財務控制案例精選(九篇)

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第1篇：財務控制案例范文

關鍵詞：高校；財務會計；檔案管理；內控制度

當前，國家財務部門對高校的內部控制規范建設做出了明確的規定，高校應該積極響應財務部門的號召來建設內部控制規范。高校財務會計檔案管理是財務管理的重要內容，在學校的內部控制建設中也具有非常重要的作用，成為了高校內部控制的重要防控對象。但是，從實際的高校財務會計檔案管理的現狀來看，內控現狀不容樂觀，這就要求高校要引起高度重視，要積極探索有效的策略來做好內控制度的建設。

一、高校財務會計檔案管理對內部控制中的重要性

高校財務會計檔案是指會計核算過程中產生和接收的會計資料，包括各種圖表形式、文字形式的資料，能夠有效反映高校的經濟業務事項。1.高校財務會計檔案在內控過程中的重要性。內部控制建設在高校的財務會計檔案管理中具有非常重要的作用，財務會計檔案在高校的內部控制建設中也發揮著非常重要的作用。財務會計檔案本身形成的過程就能夠有效體現內部控制，財務檔案客觀記錄了高校財務管理等各種經濟活動，全面覆蓋了各類經濟活動的全過程，無論是預算管理、事中核算還是事后的決算、對賬，記錄都非常詳細，并且檔案具有嚴肅性和真實性，不能篡改。因此，會計檔案形成過程的本身就體現了內部控制的過程。2.高校財務會計檔案管理體現了內部控制的原則。高校的財務會計檔案管理過程中體現了內部控制的原則，行政事業單位響應國家財務部門的號召，注重內部控制，在實施內部控制的過程中要遵循重要性、適應性、全面性和制衡性的原則。因此，在具體的內部控制實施過程中，要對所有的經濟活動和業務事項進行全面的控制。同時，要記載各種具有保存價值的圖表、文字等會計資料，這凸顯了全面性和重要性的原則。在不同的社會背景下，高校的財務會計檔案管理要采用不同的方法和模式，例如，在當前信息技術不斷發展的背景下，高校的財務會計檔案管理也出現了一定的改變，財務會計檔案的記載方式也更加先進和科學，這就體現了內部控制的適應性原則。3.內部控制方法指導高校財務會計檔案管理。內部控制方法中對財務會計控制做出了明確的規定，指出行政事業單位要建立完善的財務管理制度，建設會計機構，不斷提升相關工作人員的業務水平和工作技能，落實會計人員的崗位責任制度，并對會計的基礎工作做出規范，重視會計檔案管理工作，并對會計憑證處理、財務會計報告處理以及會計賬簿處理程序做出了明確的規定。高校財務會計檔案管理本身就是內部控制的一種重要途徑和方法，這就要求檔案管理要確保質量，保障所有的會計資料都是準確和客觀的，這樣才能真正落實高校的內部控制。因此，高校內部控制的方法對高校的財務會計檔案管理有重要的指導作用，能夠為高校的財務會計檔案管理提供重要的方向和有效的手段。

二、當前高校財務會計檔案管理內控存在的不足

1.沒有正確認識到高校財務會計檔案管理的功能。高校的財務部門在高校中具有非常重要的地位，可以說高校所有重要功能的體現都離不開財務部門，無論是科學研究還是人才培養過程中，財務部門都發揮著非常重要的服務作用，是高校的核心部門之一。但是，從實際的情況來看，大部分的高校財務人員都將工作重點放在和財務相關的工作上，包括財務預算、核算和決算等，但是卻沒有充分認識到檔案管理的重要性，對會計檔案的認知程度不夠，這樣就導致在財務會計檔案管理過程中投入的精力和時間比較少，沒有對會計檔案進行有效的管理，領導層和相關的檔案管理人員的檔案管理意識比較薄弱，這和高校的內部控制建設的要求不相符合。2.高校會計檔案管理系統有待升級。近年來，隨著我國高等教育的普及化，導致很多高校都在不斷擴招，學生數量越來越多，高校的各種經濟活動也越來越多樣化。所以，會計檔案的資源信息也在日漸增多。當前，高校的會計檔案管理系統主要是針對以紙質為載體的檔案信息和數據進行管理，隨著信息技術的不斷發展和進步，這種落后的會計檔案管理系統凸顯出很多的問題和不足，無法對海量的數據存儲進行處理。近年來，內部控制規范建設也在不斷進步，財務核算系統也正朝著電子化建設的方向發展，由于信息技術的介入，導致檔案信息的儲存介質也變得更加多樣化，而當前高校使用的會計檔案管理系統和其他部門的信息化管理系統還很難實現兼容，存在著信息孤島和兼容性的問題。不僅如此，高校會計檔案管理系統在電子存儲方面還具有一定的提升空間，在對紙質會計檔案進行存檔時雖然比較穩定，但是，對于紙質會計檔案的利用和查詢具有較大的難度。內部控制規范建設工作需要查詢大量的賬目，當前的高校會計檔案管理系統還很難實現，這就要求要采用電子查詢系統，發揮電子查詢系統的功能和優勢來快速檢索大量賬目，同時還可以調取打印已經成像的原始憑據，并且對于電子檔案還能夠進行加密，能夠確保電子檔案的真實性和可靠性，這就要求會計檔案管理系統要及時升級。3.高校會計檔案管理缺乏健全的制度。當前，大部分的高校會計檔案管理都歸于獨立的檔案管理部門，但是，由于會計檔案管理對管理人員的專業性要求比較高，所以檔案部門對會計檔案的管理只是流于形式，真正來對會計檔案進行管理的還是財務人員。財務人員對會計檔案進行管理時，一般是以我國的會計檔案管理法來開展工作，高校自行制定的會計檔案管理的制度比較少，這就導致了高校會計檔案管理缺乏健全的制度的情況。高校的財務工作具有特殊性，并非是純粹的行政性也不是盈利性，所以，高校的會計檔案管理在實際的工作中，不知道是按照行政會計來執行還是按照企業會計來執行，陷入了兩難的境地。由于高校財務檔案管理的特殊性，導致高校對會計檔案的存檔內容以及檔案的保存標準都做出了獨立的規定，而很多高校并沒有結合自身發展的具體情況，來制定健全的財務會計檔案管理的制度，最終導致了會計檔案管理出現各種問題。4.高校會計檔案管理人員的管理水平有待提升。高校會計檔案管理對管理人員的專業化水平要求比較高，但是，從實際的情況來看，部分高校財務部門并沒有專業的會計檔案管理人員，并且也只有極少數的高校在財務部門設置了獨立的檔案管理科室，和其他的業務科室相比，會計檔案管理受到的重視不夠，缺乏專業的會計檔案管理人員，很多都是勤工助學的人員或者是其他部門的人員來兼職，導致會計檔案管理的專業化水平比較低。近年來，隨著信息技術的不斷發展，檔案管理也朝著數字化的方向發展，這就對會計檔案管理人員的信息化水平提出了更高的要求。但是，由于會計檔案管理人員的專業化水平比較低，導致會計檔案的信息化建設和數字化管理難以實現，不符合內部控制建設的要求。

三、高校財務會計檔案管理的內控制度建設

1.重視會計檔案管理的內控建設。高校要對會計檔案管理的內控建設給予高度重視，深刻認識到內部控制貫徹在會計檔案管理全過程的重要性和必要性，重視預算管理，并在預算管理的過程中做好各項經費預算，結合高校往年的情況以及當年的工作計劃和活動計劃來做好預算。在分配經費預算時，一定要將會計檔案管理中的各項必要的支出都充分考慮進去，對于系統維護、設備添置以及平臺建設等各項工作都要做好充足的預算，確保基本建設有充足的經費，建立經費內部控制的有效機制。制定會計控制內控的規范，并建立健全的會計檔案管理制度，以制度為導向，讓各項檔案管理的相關業務都能夠有章可循。高校可以結合最新的會計檔案管理辦法來制定會計檔案管理制度和辦法，同時，也要結合高校的實際情況來進行調整，詳細規定會計檔案的入冊、登記、保管和交接等一系列的工作，形成系統、規范工作流程，通過有效的會計檔案管理機制來促進會計檔案管理工作的科學性和有效性。2.會計檔案管理實現專人專管。高校會計檔案管理的專業性比較強，因此，應該由專門的人員來進行專業管理。高校要對會計檔案管理實施專人專管的制度。在實際工作中，可以由業務科室的工作人員來做好會計檔案的收集和整理工作，然后由專業的會計檔案管理人員來審核業務科室提交的原始數據，將符合要求的會計檔案入冊并進行裝訂。裝訂之后進行歸檔，歸檔也應該由專業的人員來進行專管，各個環節的專業管理人員要做好交接工作，交接完之后才能進行下一個流程。在會計檔案的專人專管過程中，一定要充分結合會計檔案的管理制度來完成對應的工作，對于會計檔案的管理要制定崗位責任制，對于每一個環節的檔案管理人員的工作職責和工作要求都做出明確的規定。為了取得更好的效果，可以建立考核機制，通過獎懲制度來調動會計檔案人員的工作積極性和崗位責任意識，從而高質完成對應的工作。3.做好會計檔案管理的組織建設。高校會計檔案管理的內部建設離不開好的組織建設，在會計檔案管理的過程中，如果管理的層級比較多，那么將會導致管理的力量分散，會嚴重影響管理的效果。當前，高校會計檔案在管理過程中，檔案職能在業務科室，在管理過程以及傳達指令時要經過科室來進行轉達，這樣就導致了會計檔案管理的執行力比較分散。內部控制制度具有制衡性的特點，要按照制衡性的原則來進行管理，而會計檔案的管理當前功能不獨立，沒有形成平等的關系，這樣業務科室容易對會計檔案管理職能造成一定的影響，使得會計經濟活動等的相關數據和信息很難客觀記錄下來，影響了會計檔案的真實性和可靠性。針對這種情況，就要求高校會計檔案要獨立設置科室，由會計管理部門直接領導，會計檔案管理功能科室應該和預決算功能科室、會計核算功能科室、收費功能科室以及資金管理功能科室等形成平等的關系，相互之間能夠平等制衡。4.以內部控制原則來規范會計檔案管理。在高校的會計檔案管理過程中，一定要嚴格按照內部控制的原則來對會計檔案的管理進行規范，尤其是要針對會計檔案保管和查閱做好規范。高校要建立專門的會計檔案管理科室，并選擇2～3人來做好會計檔案管理的專職工作，會計檔案保存和查詢有專門的人員負責，建立臺賬，會計檔案的查閱都要做好登記備案，建立對應的臺賬和查閱制度流程，想要查賬要先提交申請，經過財務管理部門的人員簽字之后才能查賬，并且只能在檔案室查賬和拍照，以此來確保會計檔案的安全性。如果有一些特殊的用途和原因一定要外借的，一定要經過內部授權審批才能執行，會計管理相關的負責人同樣需要簽字，并且要約定好歸還的時間，使用完之后一定要及時歸還。會計檔案管理人員要對相關的會計檔案進行定期的清點和整理。5.升級會計檔案管理系統，提升管理人員專業素質。要做好會計檔案管理的內部控制，升級會計檔案管理系統和提升管理人員的專業素質是基礎。因此，會計檔案管理部門要對檔案管理系統進行升級，使其和財務核算的平臺能夠相適應，將數字存儲技術、數字成像技術、信息化錄入技術以及電子掃描技術等都及時應用到會計檔案的管理過程中，以此來強化內部控制的效果和效率。利用計算機技術來完善存儲設施，不僅要對傳統的紙質檔案進行存檔，同時還應該利用掃描儀掃描原始單據，并進行存檔，這樣在檔案查閱時就更加便捷，只要通過憑證號就能夠快速、準確、便捷地將需要的檔案調取出來。通過電子檔案備份能夠延長檔案的保存期限。另外，還應該提升會計檔案管理人員的專業素質，加強信息化建設，對檔案管理崗位的會計人員進行計算機信息化培訓和會計電算化培訓，不斷提升會計檔案管理人員的綜合素養。

四、結語

當前，高校財務部門面臨著新的挑戰，在內部控制制度的背景下，財務部門要加強對會計檔案的管理工作，將其當成核心的業務，并引入內部控制規范建設來強化會計檔案管理工作，讓會計檔案的管理效率和質量得到顯著提升，以此來適應當前社會的需求和環境變化。

參考文獻：

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[11]孔利娟.高校財務會計檔案管理的內控制度建設探究[J].卷宗，2020

第2篇：財務控制案例范文

一、企業財務信息化概述

1.企業財務信息化的概念

企業財務信息化是將財務進行一種系統化的管理手段，是指利用現代化計算機技術以及通訊技術等信息化手段對企業的財務進行一定的控制和管理，具有一定的復雜性，財務信息化的重點是推動企業內部的資金、技術、人才等方面的融合力度，以實現提高財務管理水平，保證企業財務的準確性和利用率的目的。

2.企業財務信息化的作用

第一，企業財務信息化能夠為企業降低產品的成本，優化企業資源的配置；第二，財務信息化促進了企業財務管理的高效性；第三，企業的財務信息化有利于提升企業形象；第四，財務信息化是企業適應外部環境的必要條件。

3.企業財務信息化存在的問題

第一，基礎財務在實際的企業運營中的實用性不強；第二，企業缺乏專業的財務信息化管理人員；第三，由于人員的專業性不強，不能夠很好的使用一些財務軟件。

二、企業應收賬款概述

企業的應收賬款是指企業為了更好讓經營活動的順利進行，需要向購貨單位或者接受勞務單位收取一定的款項，其中主要包括對企業所銷售的產品、提供勞務等應該向相關的債務人收取的價款、購貨單位所墊付的運貨費以及包裝費等。目前，我國企業應收賬款的賒銷比例每年以上升的姿勢增長，在企業流動資金的占有比例較高，由此造成了企業的流動資金不足，企業與企業之間的拖欠資金的現象愈演愈烈。

三、內部控制制度概述

近幾年來，企業的內部控制制度逐漸成為了促進企業管理的良好工具。企業內部控制是在企業目標的要求下，嚴格的安裝企業制定的政策進行企業生存和發展的管理。就目前來看，我國大部分企業的員工以及領導對內部控制的重要性認識程度不深，執行內部控制的員工的積極性不高，內部控制體制的建立不能適應時展的要求，執行過程中的監督力度也不足，一些中小企業為了節約成本和企業的經濟效益，還未建立相對應的企業內部控制制度。

四、財務信息化對企業應收賬款的作用

1.財務信息化可以隨時追蹤應收賬款的動態

傳統的手錄式記賬方法已經不適用于企業之間的競爭需求，很難對企業的應收賬款進行及時的分析，而利用財務信息化的管理手段，只要將每個客戶的財務信息輸入到相對應的財務軟件中，然后在客戶將款項打過來的時候及時的將款項輸入一定的系統中，與相對應的賬款進行匹配，根據收賬款報表的分析功能就能夠清楚的知道與收賬款相關的任何信息。財務管理人員就可以通過收集和分析的信息將結果反饋給銷售人員，就能夠及時有效的進行催款。

2.可以減少企業的放賬風險

與傳統的手工記賬相比，財務信息化可以根據每個客戶信貸額度和信貸期限的不同，分析每個客戶的信譽及信貸情況，對已經沒有信用額度的客戶能夠及時的停止放賬，科學的控制客戶的放賬信貸額度，防止一些由于工作人員工作繁忙或記錄不及時造成的放賬額度超過最大的額度的情況，以及對沒有信用額度的客戶繼續放賬的情況發生，極大的減少不能及時的回款的風險，降低企業的放賬風險。

3.提高企業應收賬款的工作效率

應收賬款是一項繁瑣的工作，企業日常的賬務運營情況以及客戶的賬款記錄都需要詳細的記載或分析，財務信息化管理通過財務的相關軟件不僅可以記錄繁瑣的應收賬款信息，還能夠準確的分析企業每一個客戶的應收賬款的相關動態，在減少企業的放賬風險的同時，大大提高了工作人員財務管理的效率。隨著企業財務信息化的深入使用，企業可以根據員工的不同業務要求為其設置對應的查詢財務信息的窗口，例如，銷售人員可以申請查看客戶的付款信息，這樣就能夠方便員工主動及時的了解企業財務管理的相關動態。

五、企業應收賬款內部控制制度案例分析

1.跨國公司的應收賬款內部控制制度案例分析

（1）A跨國公司基本情況分析

A跨國公司成立于1851年的夏威夷島，新鮮水果、新鮮蔬菜和包裝食品是企業主要的三個業務領域，發展至今，已經成為了全球最大、質量最好的水果、蔬菜公司。由于美國經濟危機的影響，A跨國公司看到了中國的廣闊前景，轉入中國的市場，相應增加了市場部、財務部、銷售部等部門以及相關人員。但是在實際的中國市場中，企業并沒有設立獨立的財務部門，財務工作還是沿用以往的外包制度，將企業內部的財務工作包給內部的果蔬業務部的在華公司，財務負責人也重新制定了新的應收賬款和放款制度。由于企業內部的外包財務人員沒有具體實施內部的控制、管理功能，只是單一的記賬，開具的發票以業務部門的指示為標準而不是以商品的出庫數量或者客戶的確認單，沒有及時的與客戶進行核對賬目，客戶沒有一個準確的賬務，企業也沒有相對應的應收賬款分析表，導致財務部不能及時提交給總部財務分析表，總部也無法對客戶催收賬款，使得公司的逾期應收賬款越來越多。此外，應收賬款的是否能夠及時回收與員工的實際利益沒有很大的關系，也造成員工財務管理的工作積極性不高，大大影響企業的經營效果和企?I利益。

（2）跨國公司對應收賬款加強控制之后的情況分析

針對此情況，A跨國公司對企業的財務管理進行了進一步的控制，主要分為以下三步：第一步，在對客戶發放款之間進行控制；跨國公司制定了明確的部門分工與責任，在選擇合作客戶時，充分評估客戶的資金信譽情況，看看客戶是否有不如期付款的記錄、是否具有還款的能力、是否具有其他負債項目以及在困難時期的付款歷史，只有符合審批條件的客戶才會放款，否則不得放款。第二步，客戶收賬控制；A跨國公司將商品送到客戶手中后，嚴格的要求客戶進行數量和質量的驗收，然后客戶進行簽名蓋章，以此作為跨國公司的供應商向客戶收款的依據，讓客戶清楚的了解自己的債款情況，方便公司進行收款。第三步，催促客戶付款；財務部門在每月結算一周前，將應收賬款的明細表發給相關的銷售人員，然后銷售人員以此往日依據向未及時還款的客戶進行催款，在收到客戶的款項后，也及時的將收款信息記錄到回款表中，以便以后審核客戶的信貸情況。經過對應收賬款的控制管理，跨國公司及時的將逾期的應收賬款收回，解決了企業的賬目問題，為公司以后的發展開辟了廣闊的道路。

2.中小企業的應收賬款內部控制制度案例分析

我國中小企業的公司規模小，資金也不充足，在這種情況下，經不起逾期應收款的折騰，在計算機時代未到來之前，我國中小企業的應收賬款的現狀不是很好，由于一些員工的資質和專業水平比較低，人力資源相對較少，加上企業內部控制需要一定的資金，考慮到成本的問題，對企業內部的控制管理不予重視。隨著市場經濟體制的到來，為了在市場競爭中占有一席之地，進一步打開市場，在計算機通信網絡發達的基礎上，中小企業及時的吸取大公司財務信息化下的應收賬款的企業內部控制的優秀經驗，將計算機財務管理技術代替原始的人工財務管理手段，加強對企業應收賬款的管理。為了進一步促進企業的資金管理，滿足市場和客戶的需求，一些有能力的中小企業制定較為完善的財務部門，嚴格分析客戶的資金信譽情況，在回款之后制作回款表了解企業的回收款情況以及客戶的付款信譽，制定員工工資與應收款項目相結合的制度，對一些半年以上沒有回收款的客戶及時的向經理報備，合理的扣除員工的工資，以此來加強對企業內部應收款的管理。

第3篇：財務控制案例范文

【關鍵詞】企業集團 財務控制 集權與分權

企業集團財務控制是指集團母公司基于出資人所有權，利用各種控制手段和方法，對企業集團內的各種財務資源及各成員企業的經濟活動進行調節、引導、控制和監督，以保證企業集團總體發展戰略與整體價值最大化（耿云江，2008）。進入21世紀后，我國的企業集團中，因財務控制沒能跟得上企業發展的步伐而導致經營失敗的案例時有發生，建立并不斷完善自身的財務控制體系已經刻不容緩。筆者以多年集團財務管理工作經驗為背景，以L集團公司為例，對企業集團財務控制體系的設計等問題進行分析，以期為同行及相關研究者提供參考。

一、改革前L集團財務控制狀況及面臨的問題

L集團是一家以供應鏈運營和房地產開發為主業的現代服務型企業，根據兩大主業的業務特點采用了兩類不同財務控制模式：一是對供應鏈運營板塊采用集權型模式；二是對房地產板塊采用分權型模式。隨著內外部環境的變化，L集團改革前的財務控制模式出現了如下問題：

1.與公司發展戰略不相適應

根據“公司化”戰略規劃，L集團將逐步下放部分權限至子公司。財務控制高度集權造成控制鏈條偏長，財務決策效率低下，同時不利于信息溝通和共享。財務人員集中在集團總部辦公，地理距離以及職責交叉等原因較大地影響了工作效率，從而影響業務對市場的反應速度以及對客戶的服務水平和質量，同樣也不利于戰略的推進。

2.與公司組織架構不相適應

L集團的組織結構是采用了H型（控股公司結構）和M型（事業部制）的雙重（混合）結構。改革前供應鏈運營板塊的財務組織架構是在施行高度集權模式下建立的，各項財務決策權集中在集團總部，供應鏈運營子公司無獨立財務部門，由總部財務部人員兼任。財務人員除了負責財務管理、會計核算等工作，還有部分人員兼任內部稽核工作。總部財務部承擔越來越多的管控職責，產生機構龐大、職能不清等問題，與集團組織架構不相適應。

3.不利于有效管理和發揮協同效應

L集團總部對房地產子公司的財務控制過于分權，集團總部僅僅通過派出董事來履行財務控制職能，不能及時發現其面臨的風險和問題，財務的規范管理和監督力度明顯不足。供應鏈運營板塊與房地產板塊之間缺乏統一指揮和協調機制，資金整體利用率不高，容易形成“高現金、高負債”的局面。

二、新財務控制體系的設計與變革

1.組織架構

L集團財務組織架構的重新設計是按照有利于業務協同運作和日常管控為原則，將原來資金管理、內部審計監督職能從財務部分離出來，設立資金部和稽核部，實行公司制管理的經營單位（子公司）也成立獨立的財務部。

日常財務控制活動由集團總部財務部、資金部和子公司財務部負責實施，分管副總負責指導、監督，并向集團董事會和總經理匯報工作。除此之外，分管副總還需重點協調集團總部與子公司之間存在的整體利益與單體利益的差異，在制度上保證財務工作在各子公司整體工作中的地位。稽核部直接向集團董事長和董事會下屬審計委員會負責和報告，獨立監督各財務控制機構的職責履行情況。

2.財務人員管理

L集團對財務人員管理實行“總經理領導下的財務總監負責制”和“財務總監主導下的會計委派制度”相結合的管理體制。集團總部財務部總經理、子公司財務總監（或財務負責人，下同）直接向集團總部分管副總匯報工作，子公司財務總監實行定期輪崗制度，以強化集團總部對派出財務人員的管理。集團總部制定了《財務人員管理規定》，對不同崗位財務人員的招聘、聘任、考核、薪酬管理、輪崗和培訓做出規定，以提高財務規范性和財務人員的積極性。

3.財權配置

（1）集團總部。集團總部財務部履行財務管理總部的職能，具體負責日常財務監管、會計核算、財務信息管理、業績評價等工作，此外還在子公司財務總監的選拔委派、請示報告、激勵約束和考核監督四個環節給予集團分管副總足夠支持。

（2）供應鏈運營子公司。集團總部對供應鏈運營子公司實行財務總監委派制，以保證子公司能夠切實貫徹、執行集團總部的各項財務決策，服從和服務于集團財務戰略的實施。子公司財務總監在行政上向子公司總經理負責，在業務上接受總部財務部指導，依照相關管理制度領導子公司財務部門履行各項財務職能，確實扮演好“管理者”和“服務者”雙重角色。

（3）房地產子公司。房地產子公司財務部門在各自財務負責人的領導下履行財務職責，集團總部對其會計核算和信息披露按上市公司法規要求對其進行業務指導和監督。在資金管理方面，通過總部資金部進行協調，互相調劑余缺，并對其資產負債率進行控制和貸款擔保進行審核和管理。

4.制度建設

集團總部制定了一套以《財務管理規定》、《貿易業務財務管理規定》、異地公司貿易業務財務管理規定》以及《ERP財務操作手冊》為核心的財務管控制度，同時要求各子公司結合自身實際情況，參照公司總部相關制度制定一套適合各行業的、操作性強的財務管理制度。母子公司的財務管理制度在制度層面上保證公司整體的有序運行，共同規范各類日常業務和重要財務決策的審批程序以及賬務處理程序等財務行為。

5.資金管理

L集團以商業銀行網上銀行及公司ERP信息系統為技術平臺，實行具有一定分權管理的集中控制模式，在銀行開戶審批、賬戶最高資金限額、銀行授信額度申請、對外擔保等方面采用集權管理；對于銀行結算業務管理、授信額度的使用等方面則由各所屬子公司根據具體情況自行確定。由集團總部資金部統一協調各種財務資源的配置和使用，利用供應鏈業務和房地產業務的互補性，激發協同效應，力求使集團整體的資金控制與管理達到均衡、高效。

三、變革前后的效果比較

通過回顧比較，筆者發現新財務控制體系在以下幾個方面取得明顯改進：

1.助力集團戰略的推進

新財務控制體系有力地促進了集團戰略的實施，隨著“公司化”、“走出去拓展”戰略的推進，異地子公司和專業子公司的營業規模增長顯著，異地營業額占比從變革前的26.87%提高至45.03%，專業子公司營業額占比從26.22％提高至40.83%。

2.加大對業務發展的支持力度

財務部門的職責從原先的“重監管”轉變為配合與支持業務單位提高績效，同時繼續做好風險管控。子公司財務部門獨立運作后，能更深入一線了解信息，專門進行財務與業務信息分析和管理，為業務經理提出改進建議，以提高業績。

3.獲取更多財務資源

專業子公司獨立運營業務后在各自財務團隊的努力下，銀行授信額度由變革前的6.99億元增加至125.78億元，增幅近17倍（同期集團本部的銀行授信額度從102.57億增加至139.73億，增幅僅為36.23%），保證了業務增長對各類銀行資源的需求。

4.更好發揮協同效應，提高資金使用效率

通過建立財務資源共享平臺， L集團通過供應鏈板塊與房地產板塊的“資金池”串聯，相互調劑余缺，有效提高資金使用效率，在風險可控的前提下降低資金成本。以供應鏈運營板塊為例，“財務費用――利息支出”從變革前的1.71億增加至2.10億，增幅為22.81%（同期貸款規模余額從15.52億上升至53.21億，增幅為242.85%）。

5.財務部門服務效率顯著提高

新的財務組織架構突破了原有集中辦公、集中管理模式的局限，變革后合同審批、出倉審批等相關財務審批工作從一個工作日縮短至半個工作日，每月效益表數據的也較改革前提前了兩天。

四、啟示

通過以上對L集團財務控制體系的重新設計和分析，筆者認為，企業集團財務控制的研究不僅僅是理論問題，而應該更多與財務實踐相結合，才能轉化為現實的管理生產力。企業集團應以財務戰略為導向和出發點，構建適合自身管理模式的財務控制體系，通過集權與分權的辯證統一實現動態調整，通過財務組織的創新與財務流程的改造提升對利益相關者的服務水平，通過信息化建設實現財務業務一體化，充分發揮協同效應及集團優勢，實現企業集團價值最大化。

參考文獻

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[2]白萬綱. 從中石油看集團財務管控[J]. 企業管理, 2009, 4.

[3]胡貴毅等. 建立面向利益相關者的企業集團財務組織基于某外資大型超市集團財務組織變革的案例分析[J]. 會計研究, 2008, 4.

注釋：

1.供應鏈運營是將傳統貿易、物流業務進行整合，為客戶提供包括采購、深度物流、銷售、結算等在內的“一站式”服務，以滿足客戶更加復雜的業務需求。

2.分管財務的副總經理兼任財務總監。

第4篇：財務控制案例范文

關鍵詞：內部財務控制；完善

中圖分類號：F253.7　文獻標識碼：A　文章編號：1672-3198(2009)02-0175-02

1　內部財務控制的含義及目標

通常財務控制是指與保護財產物資的安全性，會計信息的客觀性、真實性和完整性以及財務活動的合法性、有效性有關的控制。它是內部控制的重要組成部分，對加強會計監督、提高會計信息質量，提高管理效率具有重要作用，也是衡量企業經營管理水平的重要標志。然而財務控制決不僅僅只是財務部門的事情，也不僅僅是經營者的職責，而是整個管理體系內各組織結構共同參與的一項管理活動。一個健全的企業財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現。財務控制可分為出資者財務控制、經營者財務控制和財務部門財務控制；從控制的對象來看，財務控制則可分為各責任中心財務控制；財務控制的目標是財務價值最大化，是成本與財務收益的均衡，是企業現實的低成本和未來高收益的統一。

2　我國內部財務控制的現狀

(1)內部財務控制環境不完善。

目前大部分企業的內部財務控制的觀念比較落后。我國有些企業的管理層缺乏正確的經營理念。對職能部門尤其是財務部門的作用不夠明確，有的高層把會計的職能理解為記賬、算賬和報賬。沒有把財務工作納入企業的管理活動中，沒有將其視為企業經營決策的參謀。

沒有良好的現代企業治理機制。在多極關系的現代企業環境下，我國很多上市公司雖然形式上設立了董事會、監事會、審計委員會等，但在實際工作中，因國有股和法人股較大，一票制勝，中小股東的權益得不到切實保護；同時企業“內部人控制”現象較為普遍。

內部財務控制的信息化程度落后。我國企業信息化管理的時間較短，信息化程度偏低。多數企業雖然能夠進行簡單的軟件開發和運行，但能夠實施MRP、ERP等管理系統的企業為數不多。

(2)內部財務控制系統較薄弱而且不受重視。

我國現有企業內部財務控制的各項規章也都是近幾年出臺的，內部財務控制系統的建立起步較晚，且企業的外部環境和經濟業務變化較快，給財務控制系統本身的設計建立帶來一定的困難，出現的問題比較多。

首先，我國企業內部會計控制的基礎薄弱，甚至有部分企業根本沒建立有效的內部控制制度，有部分企業內部財務控制制度不完善，沒有形成完整的財務控制體系。這種現象形成的真正原因是由于企業的管理層還未意識到企業內部財務控制的重要性，或是對內部控制制度有誤解。認為內部控制只是企業成本控制、會計資料完整性控制、資產性控制，導致企業內部財務控制制度流于形式。

其次，內部財務控制制度的執行與監督、檢查、考核體制不健全。良好的內部財務控制不但要求制度化，而且還應配有相應的檢查與考核制度。目前，我國有些企業內部財務控制制度的執行與檢查流于形式，沒有建立完整配套的考核制度，獎懲制度也沒有制度化。內部財務控制的監督體系也不健全，各部門、各崗位之間缺乏協調與交流，各自為政，致使會計信息難以迅速有效的傳遞和交流，對企業內部控制制度帶來不利的影響。

(3)內部財務控制效率低下且易受主觀因素的影響。

現有企業財務控制還存在著控制效率低下。在相互牽制，相互核對、檢查監督等重要的內容措施實施過程中，包含大量的信息提取、傳遞和校驗等工作，現代企業的經營環境復雜、經營廣泛、地理分布遼闊，信息處理工作量非常大。制度能否得到有效執行的一個關鍵因素在于其交易成本的高低，因此，工作效率及經濟效率低下可能造成企業的內部財務控制制度流于形式。同時現代企業提倡以人為本的管理理念，因此在制度的制定和執行過程中不能忽視人性的弱點。在我國特別是國企，內部財務控制難以避免人情障礙，我國社會有重視人情關系的文化傳統，在對關鍵環節的控制中，難免發生由于控制人抹不開面子、邁不開人情而失去原則，使得內部財務控制形同虛設。

3　如何完善企業內部財務控制制度

(1)企業內部控制體系的建立應符合以下原則。

①整體性原則。企業的內部財務控制制度必須充分考慮到企業財務工作的各個方面的控制，它既要符合企業的長期規劃，又要注重企業的短期目標，還要和企業的其它內部控制制度相互協調。

②針對性原則。企業內部控制制度的建立要根據企業的實際情況，針對企業的薄弱環節，對企業容易出現錯誤的細節，制定行之有效的制度，將各個環節和細節加以有效控制，以提高企業的財務會計工作水平。

③一貫性原則。企業的內部財務控制制度必須具有連續性和一致性，不能隨時變動，否則就無法貫徹執行。

④適應性原則。企業的內部財務控制制度應根據企業變化的情況及財務會計專業的發展發展及社會發展狀況及時調整企業財務內部控制制度。適應性應包括對企業外部的適應性，同時還應包括對企業內部的適應。

⑤經濟性原則。企業建立內部財務控制制度要考慮成本效益原則在運用過程中，從經濟角度看必須是合理的，一項制度的制定是為控制企業的一些環節、關鍵點，并最終落實到提高企業管理水平及增加效益上，如果內部控制制度的制定違背了這項原則，就變的得不償失了。

⑥適用性原則。企業建立內部財務控制制度應便于各部門實際運用，企業的內部控制制度的可操作性要強，要切實可行。

(2)應建立有效的組織機構。

建立有效的組織機構是保證財務控制的首要條件，沒有有效的組織機構協調，財務控制工作就無從下手，從而導致控制失效。就被控制對象而言，最有效的控制方式就是建立能夠將財務預算層層分解，層層落實的責任中心，其目的是為了實行有效的內部協調與控制，將預算自上而下逐級分解，使企業的每個職工能夠明確自己的職責和任務，這樣才能實現最有效的財務控制。

(3)健全和完善內部控制制度。

企業的財務控制必須依靠完善的內部控制制度來完成的，而不是靠人的權力。內控制度包括組織機構的設置和企業內部采取的所有相互之間協調與管理的方法和措施。這些方法和措施目的是保護企業的財產保值和增值，檢查企業會計信息的準確性、可靠性，提高經營效率，促使有關人員遵循既定的管理方針。建立后的內控制度必須在試行的過程中不斷地修訂和完善，這樣的內控制度才能具有實用性和可操作性。

(4)建立良好的內控環境。

建立有效的內控制度還必須有一個良好的內控環境。因為控制環境是直接關系到控制工作有效與否，是所有內拉組成部分的基礎。創建良好的控制環境首先管理層必須要讓企業的每一個組成人員都能夠明確內控制度的目的和意義，使每一個人都能夠具有控制覺悟和自覺的控制態度；其次高級管理層進行內部控制的態度必須一定要積極主動；此外，必須充分考慮員工的能力與責任要相匹配。

(5)建立靈敏的信息反饋系統。

財務控制是一個動態的控制過程，要確保財務預算的貫徹落實，就必須對預算的執行情況進行跟蹤監控，及時發現問題，及時調整執行偏差。為此，就必須建立一個反映靈敏的信息反饋系統。

(6)制定獎罰制度并嚴格執行。

財務控制的最終效率取決于是否有切實可行的獎罰制度，以及是否嚴格執行獎罰制度。獎罰制度的執行依賴于考評機制，考評的正確與否直接影響到獎罰制度的效力。嚴格執行獎罰制度就必須有嚴格的考評機制，嚴格的考評機制包括建立考評機構，確定考評程序，審查考評數據，依據制度考評和執行考評結果等一系列事項。獎罰的目的是為了實現有效的財務控制，財務控制是一個動態的過程，因此，獎罰的方式、方法不能太單一，可以是及時獎罰，也可以是期間獎罰，也可以是兩者的有機結合。

(7)正確處理好控面與控點的關系。

第5篇：財務控制案例范文

一、A企業集團財務控制現狀

(一)A企業集團財務控制環境　隨著D能源產業外部競爭的加劇，提升企業核心競爭力和新的利潤增長點成為企業發展的關鍵。A集團從單一的D能源產業擴展到相關多元化業務，為適應發展戰略和經營需要，集團要求借助已形成的產業優勢，建立有競爭力的產業結構和市場化運作體制。內外部環境促使A集團強化財務管理，將財務管理作為實現企業戰略目標的推動力。A集團實行統一管理、分級核算的財務管理模式，集團財務控制集權化程度較高，集團統一戰略、決策和財務的監管與控制，子(控股)公司負責日常財務管理。但同時根據產權關系的不同又分為直接管理和間接管理：對集團母公司、全資子公司采用直接管理；對控股公司、參股公司采用間接管理，通過派出的董事、高管人員實現間接管理和財務監控。A集團長期以來審慎對待和嚴格控制對外擔保產生的債務風險，僅為控股子公司提供正常的擔保行為。

(二)A企業集團財務控制方式一是建立多層級的財務組織結構。集團建立了以股東大會――董事會――母公司財務部――子公司財務部多層次緊密的母子公司財務組織結構。在財權的分配上，股東會擁有對重大財務事項如重大投資、籌資、資本變動、利潤分配及公司重組等方面的最終決策權和監督權。董事會負責制定財務制度、投資籌資安排、重要財務人員任免等。母公司財務部為董事會和管理層的決策提供信息及參謀，負責組織和實施整個集團的財務工作。子公司財務部執行總部的財務戰略、財務政策和財務制度，開展本公司的財務活動。集團總部處于財務管理的核心地位，主要負責對各子(控股)公司的財務活動進行管理和監控，各子(控股)公司進行獨立核算，一方面各自對其下屬分支機構進行財務管理，另一方面將各自的經營成果向集團總部匯報，接受集團總部的管理和監控。集團總部財務部主要負責對集團總部及子(控股)公司的會計核算、預算、概預算、財務風險、資金管理、融資籌劃、稅務籌劃等財務活動的管理、指導和監控。集團規定按不相容職務分離原則設置業務和財務崗位，財務崗位主要包括會計、出納、預算、概預算、管理會計等崗位，但沒有設置專門的內控審核崗位，內部控制方面的審核主要是由各個崗位人員按各自職責范圍承擔部分的內控審核責任，包括制度、流程執行過程是否符合內控要求。每個財務人員都從各自的業務角度看內控效果，并對此提出建議。

二是執行統一的財務管理制度。A集團由總部財務部根據經營戰略和管理需要，統一制定財務制度和管理辦法并下發，子(控股)公司在此基礎上根據實際情況制定各單位的財務制度，且須報集團總部批準后才能執行。對于共同控制或參股的企業，則通過董事或高管人員，爭取在董事會上與合作單位達成一致，盡可能地參照制定符合雙方要求的財務管理制度。由集剛總部針對不同的業務性質制定了財務審批制度、會計核算制度、預算管理制度、工程概預算管理制度、財務報告制度、財務總監委派制、應收賬款管理制度等的財務管理制度，用以指導和規范財務活動。A集團通過制度規定了各種業務的審批流程和權限，業務審批流程如圖1所示。除事權審批按該流程執行之外，資金支付審批也是按該流程進行。

三是實行集中統一的資金管理。為了發揮集團資金的整合作用，A集團通過資金結算中心的資金運作方式，對全資和控股子公司的資金進行集中統一的歸集、監控和結算；對共同控制的公司實行定期和不定期檢查的方式進行資金管理。集團通過資金集中管理，提高集團整體信用，與多家銀行建立起銀企關系。比起實行資金集中統一管理前，子公司更容易得到銀行授信額度支持。為了加強資金控制，A集團實行財務收支兩條線，規定子(控股)公司所有收人必須進入結算中心指定的銀行賬戶，除備用金外的預算內支出通過結算中心支付，禁止坐收坐支；規定銀行賬戶開(銷)戶審批，除備用金賬戶外，子(控股)必須統一在結算中心開戶。特殊情況需在銀行開立賬戶的，必須報集團總部批準；要求按資金支付審批程序進行層層把關；子公司對外融資業務必須報結算中心審批通過才能執行。子公司通過結算中心對外辦理銀行業務，以收到結算中心收付款通知單作為實際收付依據。為提高經營效率，子公司通常要求能在第一時間掌握收付款情況，以及時通知銷售部門和采購部門辦理業務。由于結算中心是一個中間環節，中心出納與子公司出納結算工作重復，加上子公司不能直接了解到銀行收付款進度，子公司整個結算流程所用時間比自行與銀行結算時間長，信息的掌握也不及時。

四是建立集中式財務管理信息系統和信息溝通渠道。A集團建立了總經理――母公司財務總監――母公司財務經理――子(控股)公司財務總監(財務經理)――財務人員信息溝通渠道，傳遞財務信息。此外，A集團建立了集中式的財務管理信息系統，包括會計核算系統、供應鏈系統、預算系統以及財務分析系統，形成以集團總部為中心，對各子(控股)公司進行集中式、一體化的財務管理體系。財務管理信息系統上線后，A集團進一步規范了會計核算、全面預算管理和資金的集中管理；實現了集團對子(控股)公司的會計活動、預算、資金、供銷存業務的實時監控；通過財務數據的共享，集團總部隨時獲得子公司的財務數據，具備了對子(控股)公司經濟業務快速、及時、準確的反映，提高業務的預測、控制和分析能力的條件；子公司使用財務管理系統后，減輕了原來因欠缺預算編制和財務分析工具所帶來的工作量。A集團母公司在財務核算系統中通過統一設定系統參數、權限、以及會計科目和報表編制格式(包括取數公式)之后，使子公司在信息系統控制下進一步規范了母子公司的會計核算和財務數據統計口徑，原來由于會計科目使用不一致導致財務分析時數據來源口徑不一致的現象大為減少。

五是統一投資、融資決策。投資方面，A集團堅持穩健的投資風格，在投資方面非常謹慎和嚴格，一直堅持圍繞核心產業進行長遠投資的原則選擇投資項目。集團總部實行集權管理，所有的投資

決策權歸集團總部，集團設立戰略發展部門統一進行戰略規劃和發展規劃。共同控制或參股公司要求派出的董事在事先征得總部意見后，按總部意見投票。集團總部制定項目投資管理制度、預結算管理等制度規范集團及子(控股)公司投資及管理行為。A集團針對具體的項目由集團內部人員組成項目小組進行項目調研、分析、論證工作，部分投資項目也會請專業的咨詢公司與項目小組一起進行。集團總部負責審核項目小組或子(控股)公司提交的項目可行性報告，提出決策建議供領導決策。A集團投資項目管理制度對項目審批權限和決策程序都有明確的規定。A集團投資后評估工作雖然制度有時間要求，但基本上是在領導要求或認為有需要時才進行，沒有形成定期的跟蹤評價。融資方面，為確保投資政策及經營方針目標的實現，A集團結算中心根據集團提出的投資方向，結合長短期投資計劃和經營計劃對資金的需要，統一進行融資規劃，制定融資政策，選擇融資渠道與融資方式，監控融資過程，安排還款計劃。集中資金管理后，金融機構看重集團的整體信用和效益，A集團獲得的融資渠道增加，項目融資和子(控股)公司獲得銀行授信支持的機會增加。A集團根據戰略計劃，將融資投入到投資項目和經營活動中，項目進展順利，經營周轉資金充裕。

六是實行財務總監委派制，內部審計和監督評價。A集團實施財務總監委派制，全資子公司財務總監由集團總部直接委派，董事會運作公司以推薦方式委派。派出財務總監對集團財務總監負責，負責組織所在單位的財務管理工作，負責定期或不定期向集團總部匯報派往公司的資產的運作和財務管理情況。派出財務總監作為集團總部人員編制，由總部實行統一管理與考核。集團通過《財務總監管理制度》加強對財務總監的管理。A集團希望能借助于財務總監將總部部分監管責任前移，通過財務總監參與和監控好子(控股)公司的財務活動和經營活動。A集團通過財務檢查和財務審計進行檢查控制和監督，集團總部財務部以定期或不定期的形式對子(控股)公司進行財務檢查和審計監督。A集團在集團總部設置審計部門，負責集團所有子(控股)的內部審計業務。審計部門定期或不定期對對子(控股)進行內部審計，內部審計包括財務審計、經營審計和管理專項審計。

二、A企業集團財務控制問題

(一)集權式控制的效率問題 A集團實行高度集權的財務控制，對子(控股)公司業務的財務活動嚴格控制，很多業務需要經過層層審批把關，這樣，管理控制的力度加強了，但產生了效率和責任問題。由案例可知，A集團子(控股)公司嚴格執行制度的同時也存在審批流程太長的問題，尤其是當市場環境變化和業務變化較大需要做出快速反映時，更是感到缺乏自。由于是集權式管理，很多業務需要上報集團審批，集團給予子公司的授權是有限的。另外，從A集團的業務流程上看，其流程是合理的，但其事權審批和資金支付審批流程除結算環節外，其他基本相同。一個需上報集團審批的業務，按正常程序完成事權審批需要的9個環節后，辦理對外付款時還要完成資金支付審批的10個流程，其效率極低。此外，結算中心的運作方式，也使子公司無法第一時間掌握業務收付款信息，影響采購和銷售工作效率。另一方面，A集團的集權式財務控制也帶來了母子公司責任不對等的問題。很多決策和業務審批權限高度集中于母公司，子(控股)公司有時想承擔責任卻無權承擔，因此積極性受到影響；而有些子公司認為最后都由集團總部把關，因此對業務的管理和審核力度就會放松。隨著A集團產業規模的不斷擴大與逐漸成熟，集團的發展目標和經營戰略相對穩定，并在集團上下形成共識和認可，財務控制得到了有效的實施，這時集權管理中由于權利過于集中，子公司沒有充分的自，子公司的積極性和靈活性受到限制的缺點會日漸突出，最終會影響子公司的經營效益。因此，對于A集團來說如何在保證集中管理的同時提高效率成為其財務控制需要考慮的問題。責、權、利相結合是提高企業管理積極性的關鍵，如何掌握授權的適度和合理，保證控制的同時提供一定的靈活性也是A集團財務控制過程中需要考慮的問題。

(二)風險控制的問題A集團將風險控制過多地依靠于財務部門，但由于財務部門不在經營的第一線，有時很難把握風險的承受程度以及從業務的源頭就開始風險控制，因此為了能夠控制風險，財務人員往往采取保守的態度。另外，由于沒有建立如全面預算管理的全面風險管理機制來辨認和處理風險，A集團的風險管理制度僅體現在對應收賬款及信用風險的控制上。對于經營風險和財務風險，A集團財務部門和經營部門看法也未統一，A集團主要通過財務控制來推動集團內部控制建設，財務部門承擔起風險管理的責任，從而在集團內部形成了財務最重視風險管理的看法。A集團經營過程某些業務使用銀行授信額度較大，加上業務本身存在較大的經營風險，在沒有建立起與有效控制風險的經營模式之前，財務人員面對風險控制感到壓力很大，但業務人員卻沒有感到同樣的壓力。由于對風險的看法不同，業務人員和財務人員對是否開拓某些業務難以達成一致，業務人員更偏重于業務的拓展以及經營政策的靈活性，這也意味著財務控制的難度增加。此外，A集團的內部監督會對某些業務活動的風險進行評價，如資金風險、信用風險等，但對于經營方面，包括經營決策、經濟合同、投資活動的風險評估仍在探索階段。由此可見，A集團的風險控制較為薄弱，子公司在編制預算或開展業務過程中，更多地只是關注市場風險或自身績效，財務部門主要重視財務風險和信用風險的控制，沒有形成對風險的整體評估和分析。因此，對于A集團來說，如何控制風險，評估風險，平衡好風險和收益的關系，從而實現穩健的經營是A集團當前面臨的一個重要問題。

(三)投資財務控制的問題一是如何制定可行性分析中經濟評價指標的合理標準的問題。A集團現行的投資財務標準主要是財務管理中常規的長期投資決策標準，凈現值均以銀行貸款利率為折現率，內含收益率也以銀行貸款利率為標準，沒有分項目及分行業提出投資質量和投資財務標準，對于影響未來的變化趨勢的因素，多數由項目小組成員根據調研結果憑個人經驗判斷而定，項目小組成員大部分兼顧其他工作，加上對所投資領域不熟悉，時間和經驗的制約，這可能會導致由于客觀因素的變化而使最終的投資回報達不到同行業的投資回報水平，或與原期望水平差距較大，最終影響到可行性報告的質量、影響項目的總體投資效果。財務標準要求投資活動的各項投資收益水平決不能低于市場或行業的平均值甚至平均先進值，否則便意味著投資活動得不償失，在市場競爭中處于劣勢地位。從這個意義上來說，如何使集團的投資收益水平不低于市場或行業的平均值甚至平均先進值，如何合理地確定這樣一個水平，就需要集團制定出適合集團戰略目標需要的投資財務標準作為指引。二是投資管理制度中有關項目后評估的執行問題。A集團對項目的后評估工作只是根據需要或有必要時才進行，沒有形成定期

的跟蹤評價。期間由于項目籌建資料不齊全，或因經辦人員調動而無法查證，難以取得準確的信息，從而正確評價項目效果。在沒有定期與項目方案進行對比分析情況下，不利于及時發現項目投入生產或經營之后的與目標之間的差異，從而不能及時發現問題糾正偏差，總結改進投資管理中的薄弱環節，不能有效地將制止相同問題的重復出現。投資管理是企業重要的財務管理問題，提高財務控制手段做好投資的事前、事中、事后財務控制管理，對保證集團投資方案決策的科學性和準確性，完成戰略目標的同時創造最大的價值有積極作用。A集團需要對投資項目及時進行后評估和項目跟蹤管理，及時總結有用的經驗，及時發現項目投入生產或經營之后的與原目標之間的差異，發現問題糾正偏差，提高項目投資管理水平。

(四)財務控制系統的評價問題A集團財務部沒有設置內部控制管理崗位，每個財務人員都是從各自的業務角度看財務控制問題，沒有形成企業內部對財務控制效果的整體評價和分析。財務控制體系的評價近兩年則由外部的會計師事務所出具內部控制管理建議書，集團審計部門在進行財務審計的同時也會對制度執行情況進行審計，但對于內部控制整體效果并沒有全面和系統的評價。由于審計人員多數是財務出身，受制于專業背景和工作經驗，也很難做到全方位的審計。

三、A企業集團財務控制改進思路

(一)增加授權、簡化流程，提高集權控制效率一是A企業集團可以根據戰略管理的需要，進行業務權限和流程的全面分析，選擇出關鍵控制環節加以重點控制，對于在現有的財務控制體系下可控制的業務結合全面預算管理給予適當的授權和流程簡化。以財務管理為例，企業的財權主要體現在三個層面，第一層是重大財務事項決策權，包括投資決策和資本預算、資本結構調整及對外籌資權、預算審批權、業績考核權、財務制度制定等；第二層是資金調度支配權，包括對子(控股)公司的資金管理；第三層是日常財務處理權。集團選擇集權式財務管理并不意味著將上述所有權利全部集中于集團總部，而是可以有選擇地進行合理分配。如為解決資金結算效率以及總部及子(控股)公司財務人員責任的問題，可以選擇資金“現金池”管理方式，在這種方式下，在制度和權限許可的范圍內直接去銀行辦理對外付款，而不需再經過結算中心辦理對外支付。從原來的子(控股)公司――結算中心――銀行，變為子(控股)公司――集團“現金池”指定銀行，從而減少資金結算中間環節的重復工作，提高結算速度。集團總部并不會因此放松對子(控股)公司的資金控制，因為，集團有嚴格的開戶審批要求，所有子(控股)公司必須到集團指定的“現金池”銀行開戶；子(控股)公司必須是在指定的資金用途和規定額度內支付；嚴格實行收支兩條線，嚴禁子(控股)公司坐收坐支；集中式財務管理系統中的資金管理子系統實現對集團總部子(控股)公司銀行帳戶的實時監控，可隨時掌握資金動態；子(控股)公司財務總監由集團總部委派，原來集團總部的監管責任前移；企業文化強調認真和誠信，加強了財務人員的職業道德要求。

二是強調子(控股)公司總經理負責制，增加總經理的責任，使其在授權業務范圍內發揮更大的自。集團通過增加劃子公司的授權，進一步明確責任，減少互相推卸責任的現象，增加子(控股)公司的積極性和面對市場的靈活性。A集團財務控制系統建立較為全面，集團總部能對子公司的業務和財務實施有效控制，因此可通過目標控制、激勵與約束機制等手段控制子(控股)公司的經營活動，而不需要對子(控股)公司的每項業務或財務活動從過程到結果都實施全方位的直接控制，在可控制的業務范圍內，可以增加對子(控股)公司總經理的授權，提高子(控股)公司積極性和對市場變化的應變能力。

三是為了更好地保障增加授權以后集團總部對子(控股)公司的財務控制，可考慮成立一個專家顧問團作為參謀，即聘請集閉現在所從事的行業的經驗資深人員作為業務參謀。A集團一方面可借助專家顧問的經驗，幫助財務人員分析新進入行業的成本費用數據，尤其是合資合營過程中由于信息或經驗不對稱而帶來的管理問題，以彌補集團財務人員行業經驗的不足；另一方面，當總部對所投資的行業的總體成本費用合理與否有所掌握之后，總部對子(控股)的預算控制和財務管理會更有效。其目的主要是為防范所使用的信息風險，如由于信息不完整、過時、不精確或缺乏相關性，從而導致判斷失誤。

(二)建立全面風險管理，提高風險控制水平　一是從組織層面進行風險控制，其中包括戰略層面控制和管理層面控制。A集團風險管理應結合集團多層級組織架構建立起多層級的風險管理組織體系：董事會――風險管理委員會――總經理――指定風險管理部門――職能部門及子(控股)公司，各子(控股)結合本企業實際情況建立各自的全面風險管理組織形式。通過組織體系的建立，A集團可以建立起國資委在《中央企業全面風險管理指引》中所建議的風險管理三道防線對風險進行有效的管理和防范，并按風險管理目標進行風險控制。戰略層面控制在于通過持續地評估外部環境因素變化對企業運作的影響，A集團應根據自身的戰略目標制定相適應的風險管理戰略，并通過管理層面控制驅使風險評估及控制程序在整個組織中得以運行。

二是從業務流程方面進行風險控制。A集團實行以D能源產業為核心建立相關多元化的發展戰略，多元化經營面對不同的行業風險，風險控制的難度較大。因此，A集團要在集團總風險管理目標的基礎上，制定各產業的風險管理目標，對各產業的風險加以全面評估，然后研究制定風險管理策略，在此基礎上設計、實施風險控制流程，并在以后通過對風險的監控保證風險控制的有效性。A集團在設計風險控制流程時，還要根據風險評估結果綜合分析明確可承擔的風險程度，確定風險警界線及相應采取的對策(如圖2)。對圖中的A類風險，設計控制程序時考慮在源頭予以規避、轉移或預防；對B、C類風險，設計控制程度時可采取檢查及改正的風險控制措施或進行監控視情況進一步調整；對D類風險，屬于可接受的范圍之內，可不需監控但要持續評估。

三是從授權與自我控制方面進行風險控制。在完成風險控制流程設計之后，A集團母公司可統一制定風險管理制度，通過制度建立起風險管理的授權審批程序，對合適人員給予適當授權，使其可以監控企業經營風險、持續提高風險控制的作用。同時，通過企業風險管理文化建設，使企業員工能夠清晰理解集團的風險管理控制政策，關注企業風險的管理，主動控制風險。

(三)建立投資財務標準，提高投資控制水平一是切實做好投資的可行性分析前期調研。A集團在進行相關多元化戰略過程中，原想借助合作方在某一行業的資源優勢取得管理和成本上優勢。但由于自身不具備新進入產業的管理經驗，A集團往往很難掌握對方的實際成本情況，因而容易造成實際運作后的投資效益與原來的期望出現偏差。此外，由于可行性分析工作不全面，對影響因素帶來的

風險預計不足，這些因素產生的后果直接影響了日后項目公司的生產運營。因此，前期調研工作是決定投資決策正確與否的關鍵。

二是結合不同投資項目的特點選擇合適的投資決策標準。現在通用的長期投資決策經濟評價指標主要有投資回收期、凈現值、內部收益率等。從當前的財務管理理論對投資決策標準的分析中可知：同一項目不同投資規模下的內部收益率是不同的，在使用這個標準時，就要考慮投資規模這一影響因素；對投資額相同、壽命期不同的項目進行選擇時，不能只考慮內部收益率，還要關注投資的凈現值；投資回報率與內部收益率指標在不同的投資階段會有不同的結果。A集團案例中，A集團在實際的投資決策過程中，也會忽略影響這些指標的主要因素以及其對不同投資項目決策的影響，對不同的投資項目基本采用同樣的經濟評價標準。因此，A企業集團在進行投資決策時要結合不同項目特點選擇合適的投資決策標準，不能不加考慮地全部項目按同一標準進行決策判斷，而是要考慮不同的經濟分析指標存在相互排斥的結果。根據投資目的綜合分析不同指標對決策的影響程度，選擇適用的投資決策指標進行投資方案的對比、選優。

三是加強投資項目實施過程中的財務控制。A集團全面預算管理和集中式財務管理系統為項目實施過程控制提供了良好的條件。項目實施過程中，可按照概預算要求及時跟蹤項目進展情況，包括資金去向、使用進度、有否超出限額等。可考慮提高投資管理制度的執行力度，通過制定細則通過定期的實際經營的財務業績評價指標與可行性分析指標的對比分析，跟蹤項目實施及營運之后的實際效果，形成對項目實施后的全過程的財務評價分析，及時分析問題，糾正偏差。

四是加強投資效果的財務控制。定期進行綜合業績分析，做好投資項目業績評價。A集團擁有集中式財務管理系統這樣的信息資源優勢，可以通過系統建立起業績評價報表，定期地分析業績指標，進行項目后評估的跟蹤管理。通過對投資的實際收益情況與原可行性經濟測算收益的對比分析，及時發現偏差及問題，找到解決的措施。保證投資項目營運之后能按既定目標推進。通過分析對比發現投資決策過程中存在的不足，為以后的投資決策提供一些經驗。關注子(控股)公司資本保值增值能力。為了能突出企業集團的資本受托人的責任，A集團母公司還應重點關注資本保值增值的能力，也就是子(控股)公司為集團創造的價值水平。為此，集團母公司必須加強對子公司的內部控制以使子公司盡可能保持與母公司趨于一致的利益目標。通過績效考核機制，制定出相應的考核指標制約束子公司的行為從而達到保值增值的目的。現行一般以國資委要求的考核指標，如國有資產保值增值率以及主營業務收入增長率等為評價指標。此外，公司資產的經濟增加值(EVA)也是考核公司管理效益、加強公司內部治理結構的重要指標之一，A集團也可考慮將其作為對子(控股)公司資產保值增值能力的輔助指標嘗試使用，對比分析子(控股)公司在不同指標下所反映的保值增值能力，使管理層能夠更好地判斷集團的業績、投資機會和戰略價值。

(四)建立考核評價制度，總結完善財務控制A集團可以通過建立內部控制考核評價制度，將財務控制考核作為其中一項內容，通過考核評價加強財務控制實施效果，通過定期或不定期的檢查，及時發現問題并加以改進。可以在財務部門設置內部控制崗位專門進行內部控制管理工作，通過定期的內部控制評估報告，提高管理層對內部控制的重視。

四、A企業集團財務控制的啟示

第6篇：財務控制案例范文

關鍵詞：施工企業工程項目財務控制

一、加強工程項目財務控制的必要性

財務控制從廣義的解釋應是出資人對企業財務活動進行綜合、全面的管理。就控制主體而言，既包含所有者（出資人）對經營者的控制，又包含經營者之間不同層次的控制；財務控制的是對企業各個層次上的財務活動進行的約束和監督，包括企業籌資、投資資金營運及收益分配。一個健全的企業財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現。反過來，財務控制的創新和深化也將促進化企業制度的建立與公司治理結構的完善。

管理是建立現代企業制度的重要內容，重視和加強企業內部財務控制工作，從嚴治企，實現管理創新，是國有施工企業適應市場、增強競爭力的迫切要求。從總體上講，我國施工企業的管理水平同發達國家相比，還有很大的差距。如經營觀念陳舊、管理基礎薄弱、管理水平低下的狀況還沒有完全改變；財務賬目不實、采購和銷售環節“暗箱操作”，生產經營過程“跑冒滴漏”等問題仍然很嚴重。對此，企業應圍繞建立現代企業制度的要求，在加強企業管理方面進行積極探索，盡快建立適應現代企業內部控制財務報告的管理方式。

財務控制的重要性是保障現代企業制度順利實施的核心機制。首先，對企業所有者來說，他最關心的是其投入資本的安全性和收益性，即實現資本保值、增值目標，而這一目標的實現必須有有效的財務控制做保證。其次，對經營者而言，財務控制是其履行受托經營責任、實現企業經營效益最大化目標的重要保證。再者，財務控制能夠協調所有者與經營者的利益沖突，使控制雙方建立起相互信任的關系，從而保證現代企業制度的順利實施。在現代企業中，其主要作用如下：一是有助于管理層改善經營方式，實現經營目標；二是保護企業各項資產的安全和完整，防止資產流失和損害；三是保證業務經營信息和財務會計資料的真實性和完整性；四是保證企業財務活動的合法性。可見，財務控制既是企業發展的需要，也是企業的一種責任和義務。

二、施工企業工程項目財務管理存在的主要問題及原因

1.責、權、利失衡。由于長期以來受到計劃的束縛，施工企業的改制進行不夠徹底，特別是工程項目承包機制和人事任用制度改革的力度不夠，造成責、權、利失衡，責、利不能同時到位。主要表現在：一是權力過于集中；二是成本在手中，效益不在心中；三是項目經理負盈不負虧。

2.“管”則死，“放”則亂。權力過度回收企業層，不能充分調動項目經理部的積極性和主動性；權力下放過大，則難以有效控制，必然引發濫用權力的負面效應，這是施工企業授權管理普遍遇到的尷尬局面。

3.內部控制觀念陳舊。由于施工企業的改制不徹底，我國企業內部控制存在很多缺陷，許多企業對內部控制的認識還局限于內部牽制制度、內部控制制度或內部控制結構階段，甚至有些企業以為內部控制就是俗稱的內部監督，這種認識與現代企業的要求顯得格格不入。

4.委派會計人員監督不力，會計信息失真。

三、加強對施工企業工程項目財務控制的對策建議

1.進一步加強對授權管理的控制。授權控制是一種事前控制，是在某項財務活動發生之前，按照既定的程序對其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發生所進行的控制。這里指在項目實施之前對項目經理行使管理權限的范圍及內容加以核準所進行的控制。授權管理控制的方式是通過書面授權書（或正式文件）來明確授權事項，授權管理的原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。

授權控制按實施形式可分為一般授權和特別授權兩種。對工程項目部的一般授權應包括：在保證總工期的前提下有權對自行施工項目及負有管理責任的分包項目的施工工期進行安排和調整；有權制定自行施工項目的作業承包方案；有權建議選用或辭退分包隊伍；有權自行決定選用經濟合理的施工方案；有權直接向項目業主進行現場施工數量變更、索賠等事項的簽證和相應的經營工作，對自己的跟蹤中標的工程項目有優先承包權；在符合國家法規和企業管理制度的前提下，有權決定項目可控成本的支出。對于分包項目的確定、分包隊伍的選用、分包合同的簽訂、分包工程結算、分包工程款的支付、大宗材料的采購、大型施工機械的租用、非生產性開支、項目資金的借貸和分配等必須符合國家法規規定和企業管理制度，并得到上級特別授權項目經理才能行使相應的權力。就施工企業流動性大、管理跨度無限延伸的特點，實施對項目經理的明確授權控制是必不可少的管理手段之一。

總之，授權控制應實現以下幾點：（1）工程項目部的所有人員不經合法授權，不能行使相應的權力；不經合法授權，任何人不得審批。（2）所有業務未經授權不能執行。（3）財務業務一經授權必須予以執行。

2.進一步加強對預算管理的控制。預算管理在西方可以說是流行的財務管理方式，在我國以寶鋼為代表的一批大型國有都實踐以預算管理作為企業管理一種新的控制機制。這里所指的預算管理是工程項目施工以預算管理，是工程項目的成本計劃文件，它指明了施工階段項目成本管理的目標和為實現這一目標而采取的必要措施，是整個施工企業全面預算管理的一個重要組成部分。預算管理控制必須在授權管理控制的制約下，上升為事前及施工過程等一系列細化的財務控制目標。根據工程的預算情況結合本企業的定額水平將工、料、機，責、權、利關系落實到各部門、各工序乃至每個員工，將項目成本劃分為變動成本和固定成本兩類。變動成本（主要指工、料、機）中的數量部分為作業層的可控成本，實行定額控制；單價部分為項目管理層或公司職能部門的可控成本，實行預算和市場孰低原則控制。固定成本（主要指間接費用、管理費、利息支出）實行總額控制，將項目計劃總費用按計劃工期分配到各職能部門的每月中進行控制或包干使用，使之明確他們各自的權限空間、責任區域和責任成本以及相應的獎節罰超配套措施。實施工程項目全方位、全過程、全員的預算管理，強化工程預算的財務控制功能，便于在施工過程對項目成本和資金使用的監控與考核，以利于隨時發現成本水平的偏差，及時調整決策。施工過程的成本水平真實與否來自信息的質量，如何控制會計信息在過程中一貫真實可靠，是有效實施預算控制，防止寅吃卯糧、項盈后虧的關鍵所在。

3.進一步加強對資金管理的控制。完善企業的資金內部控制，必須有完善的相關內部控制組織機構。企業成立財務結算中心，集中管理內部單位的現金收付；監控貨幣資金的使用方向；統一對外籌資，確保整個企業的資金需要；辦理內部各單位（分公司、項目部）之間的往來結算；實施財務控制等。

4.改進項目會計主管委派制。實行對工程項目部委派會計主管，是強化會計監督，提高會計信息質量的前提保證。上級委派會計主管確定了會計監督者的地位，在會計工作中建立一個約束工程項目部權力的關口，有效實施對項目活動的日常及過程監督控制，防止經營承包者利用占有和掌握著會計信息資源，按照自己的意圖去決定會計信息的生成和利用、粉飾會計報告，實現短期的個人價值最大化。

5.不斷完善內部考核、激勵機制。授權控制、預算管理、資金控制、委派會計主管等約束措施并不能完全有效地禁止經營承包者的投機行為。企業對屬下的工程項目經理能夠做到合理的設計“約束+激勵”控制方式，去引導經營承包者的行為，使其發生投機行為的可能性減少或可以預期。即應該讓經營者為企業付出的勞動和貢獻獲得“滿意”的回報（包括經濟上的報酬和名譽地位的滿足），但是僅此還不能阻止經營者會想方設法去獲取報酬之外的收入。因此必須在制度上規范管理程序和設計控制方式去禁止經營者的投機行為，以及一旦發現“經營越軌行為”所采取的嚴厲懲罰性措施，使得經營者能夠在得失之間進行理智的權衡，引導他們放棄“非分之想”，心安理得、穩定地獲得“滿意”的報酬。

財務控制是企業治理控制權的一種體現，有效的財務控制有賴于完善的、良好的控制環境。在企業中，委托人擁有財務資本，企業經營決策人員擁有管理企業的知識和能力資本，工人擁有人力資本，可以說企業是各種生產要素所有者為了自身利益的最大化而達成的一種契約。同時，由于企業是一個不完備的契約，它不能消除每個要素所有者行為所具有的外部性，個人價值最優化的選擇一般不等于從企業整體角度考慮的價值最優化選擇。所以，筆者認為，最優的內部控制，應當能夠提高企業經營效率和效果。實現“企業價值最大化”。而使一個企業價值最大化的內部控制應當能夠使企業每個參與人行為的外部效應最小化。為了消除個體行為的外部性，在內部控制建設中也必須貫徹剩余索取權和控制權相對應的原則，只有實現這種對應，才會形成一種動態的內部制約機制，才能真正有效地起到控制的作用。

：

1.劉宗柳，陳漢文。企業內部控制：、實務與案例。財政經濟出版社，2000

2.石本仁。公司治理與中國會計改革。廣東人民出版社，2000

3.劉炳瑛。主義市場經濟論綱。中央黨校出版社，2001

4.李興山。宏觀經濟運行與調控。當代世界出版社，2001

第7篇：財務控制案例范文

一般來說，經營者對于企業的經營狀況要比外部投資者掌握更多的信息，只有這些信息被傳遞到市場，市場才會對企業的市場價值做出判斷。在非對稱信息條件下，不同的資本結構會傳遞有關企業真實價值的不同信號：內部人選擇合適的資本結構，以增強正面信號，避免負面信號。羅斯等人作了相關方面的論述。

3、資本結構的控制權理論

在交易費用和契約不完備的基礎上，阿洪和博爾頓提出了一種有關財產控制權的資本結構理論。該理論認為，資本結構不僅影響企業收入流的分配，而且決定企業控制權的分配。當契約不完備時，誰擁有剩余控制權將對企業效率有重要影響。

(二)國內理論界對財務治理的研究

1、財權的內涵

近年來，我國財務理論界展開了對財權理論的研究，取得了許多有意義的成果，并形成了一些有代表性的觀點。湯谷良教授認為，企業財務主體所擁有的財權，是原始產權派生又獨立于原始產權的一種財產權。這種財產權與法人制度的結合，即構成法人主體的財權。伍中信教授認為，財權是一種“財力”以及與之相伴隨的“權力”的結合，表現為某一主體對財力所擁有的支配權。包括收益權、投資權、籌資權、財務預決策權等權能。李連華教授認為，在公司治理體系下，財權是泛指體現在資金運動和財產上的各種權利，即相當于通常所說的財產權。

筆者認為，財權即對財力進行支配的權利。財權應分為兩大類：財務收益權和財務控制權，這與企業的剩余索取權和剩余控制權相對應。財務收益權是安排財務控制權的主要依據，而財務控制權則是實現財務收益權的重要保證。財務控制權應分為監督權、決策權和執行權，其中決策權和監督權是主要的權能，而決策權的安排一般居于核心地位。

2、財務治理的內涵

目前，財務理論界對財務治理內涵的研究不多，但也形成了一些有代表性的觀點。張敦力博士認為，財務治理是界定與協調各利益相關主體在財權流動和分割中所處地位和作用，最終實現各主體在財權上相互約束、相互制衡的關系，促使企業提高資源配置效率和效果的公司治理。楊淑娥教授認為，“所謂公司財務治理。是指財權通過在利益相關者之間的不同配置，從而調整利益相關者在財務體制中的地位，提高公司治理效率的一系列動態制度安排”。伍中信教授認為，公司財務治理結構是公司治理結構的重要內容和主要方面，它以產權中的核心部分——財權為基本紐帶，逐步確立了出資者、董事會、經理層在財權流動和分割中所處的地位和作用。體現了各主體在財權上相互約束、相互制衡的關系。衣龍新博士認為財務治理應包含治理結構、治理機制和治理行為規范三方面的內容。因此，財務治理的涵義就是基于財務資本結構等制度安排，對企業財權進行合理配置，在強調以股東為中心的利益相關者共同治理的前提下，形成有效的財務激勵約束等機制，以實現公司財務決策科學化等一系列制度、機制、行為的安排、設計和規范。

經過以上辨析，筆者認為，財務治理應包括財務治理結構和財務治理機制兩個方面，財務治理結構側重于制度安排，以形成利益相關者之間相互制衡與約束的框架結構，屬于一種管理方式；而財務治理機制則是一系列的治理行為規范，側重于對治理的有效激勵約束等，屬于一種管理活動。

3、財務治理的主體與客體

關于財務治理主體的內涵，目前我國財務理論界進行了一些有益的探索，形成了一些有代表性的觀點。湯谷良教授提出了“財務分層理論”。指出企業財務權利主體是出資者、經營者和財務經理三個層次分別享有企業法人財權等權利。張兆國教授認為，只有符合四條標準的利益相關者才能成為財務主體。一是為企業投八了專用性資產，二是分享企業財務收益，三是承擔企業風險，四是分享企業財務控制權。按照這四條標準，應該成為財務主體的利益相關者有出資者、債權人、職工和政府。

目前理論界尚未對財務治理的客體進行正式探討，但是從以上一些學者對財務治理的定義中。可以看出這些學者認為財務治理的客體即財權。

筆者認為財務治理的主體是企業的利益相關者，財務治理的客體是財權。各利益相關者向企業投入了包括財務資本與人力資本在內的各種資本。并承擔了企業的各種風險。他們理所當然是企業財務治理的主體

摘要筆者通過分析典型案例，闡述了任何企業要實現持續經營，必須強化內部控制的道理。

關鍵詞內部控制；案例；啟示

內部控制是指被審計單位為了保證業務活動的有效進行，保護資產的安全和完整，防止、發現糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法完整而制定和實施的政策與程序。其實質是單位為了提高經營效率、保證信息質量真實可靠、保護資產安全完整、促進法律法規有效遵循和發展戰略得以實現等而由單位管理層及其員工共同實施的一個權責明確、制衡有力、動態改進的管理過程。內部控制是企業管理的重要組成部分，任何企業要實現持續經營，必須強化內部控制。

筆者最近了解到這樣一個案例：2003年初，某機器制造公司審計處對公司2003年報進行審計時發現這樣一個反常現象：公司2002年、2003年的產品銷售收入分別為4563萬元、5323萬元，呈上升趨勢；財務反映的廢舊物資銷售的數量分別是78萬元、45萬元，呈下降趨勢。而在正常情況下，生產過程中發生的邊角料等廢舊物資應該與生產規模同比例增長和下降，為什么財務數據反映的卻是不合理的趨勢呢?帶著疑問，審計處對公司物資處的廢舊物資的回收、銷售、收款等情況進行了重點審計。經審計，發現物資處處長、綜合室主任、倉庫主任、廢舊回收站長、計劃員等人為了小團體的利益，與某個體經營者串通，通過買通門衛、“開陰陽收據”等手法擅自降價將廢舊物資銷售給沒有業務往來、沒有簽字合同的個體經營者。并要求其將銷售貨款不交財務而直接交物資處。并截留了全部貨款。截至審計時，已經將私自出售、截留的銷售收入私分。這起案件給公司造成了一定的損失，雖然涉及的金額不算很大，但它暴露出來的內部管理問題卻是嚴重的。經審計，物資處廢舊物資的回收、分類、過磅、合同、出售、門衛檢查等業務流程環節出現了失控或有章不循的情況——內部控制出現了問題。

一、超越內部組織分工原則處置業務

根據公司內部職責權限，廢舊物資的出售業務需要計劃處(簽合同)、財務處(審計價格變動)等部門和主管領導的審批，但是2003年下半年大部分廢舊物資的出售違反了組織分工控制原則，雖然在物資處內專門設立了廢舊物資回收站，負責廢舊物資的回收和銷售，但很多廢舊物資業務沒有經過廢舊物資回收站，卻由物資處處長指定沒有此項業務權限的綜合室主任直接處理。

二、違反了不相容職務分離控制原則

按照不相容職務分離控制原則，某項經濟業務的授權批準職務，應與執行該業務的職務分離，但在廢舊物資出售業務處理中，出現了批準人(物資處處長)親自與客戶處理降價、交款等業務。又如，物資計量有過磅員專司其職，卻出現了綜合室主任參與廢舊物資過磅等現象。

三、不遵守業務流程控制

每一項經濟業務的完成都需要經過一定的業務流程環節。廢舊物資銷售業務的環節包括：業務批準一物資過磅一填單(包括磅碼單和結算單)－交款－辦出門單－門衛驗單放行(包括復檢或抽驗)。但是案件中廢舊物資銷售卻違反了業務流程。

四、不遵守業務單據控制管理原則

《磅碼單》和《產品、材料轉移結算單》有兩種，其中一種沒有編號，無法知道使用了多少、什么時間使用和誰領用的。由于單據管理不當，審計核查廢舊物資銷售業務時，竟出現了有廢舊物資銷售業務卻沒有《磅碼單》和《產品、材料轉移結算單》相對應的現象，無法核對銷售業務的真實情況。

五、廢舊物資業務管理混亂

廢舊物資的回收、登記、過磅、銷售等沒有做到點點相連、環環相扣，有的無記錄、無單據，缺乏連續性、完整性和有效性。回收和出售的數字統計與實際出入較大。由于物資處廢舊物資銷售業務記錄不完整，財務數據與物資處廢舊物資銷售業務記錄無法核對，物資處的廢舊物資回收記錄與各生產單位無法核對，因為各生產單位也沒有記錄。

六、規章制度沒有起到作用

公司專門制定了《廢舊物資回收利用管理辦法》，同時，涉及的相關制度還有《出入生產區管理制度》、《現金有價證券管理辦法》、《資產管理總則》等，但在這起舞弊案件中，相應的制度并沒有起到作用。這么多的違規廢舊物資從過磅、填單、合同、收款、門衛檢查等要經過多個業務環節和多個部門卻能順利出門。

企業的一切管理工作都是從建立和健全內部控制制度開始的，企業的一切決策都應在完善的內部控制體系之下運行。但是，有了內部控制制度，必須嚴格遵守并嚴格檢查執行情況，才能保證制度的有效運行。在這起舞弊案件中，廢舊物資業務處理涉及的回收、分類、登記、過磅、合同、出售、收款、門衛檢查等流程環節均出現了失控。內部控制之所以失控，不是沒有規章制度，而是有章不循、違章不究。另外，內部控制制度如果存在“蟻穴”，一定要及時修補完善，否則容易釀成大錯。比如，此起舞弊案件的手段并不高明，其之所以得逞，一個重要原因是票據管理有漏洞。作為銷售業務結算用的《產品、材料轉移結算單》等重要單據，竟然沒有編號，領用也沒人管理，完全違背了內部控制制度要求的憑證和記錄預先編號保持記錄的鏈條性、完整性原則。在內部控制方面，對人的要求不能只注重業務素質，還要注重道德素養，因為制度再完善，如果沒有合格的人來執行或者執行不到位，早晚是要出問題的。如果讓其鉆空子得逞一次，則將一發不可收拾，帶來更大的損失。如，轟動全世界的“巴林銀行倒閉案”，僅僅因為一名員工的職業道德操守有問題，進行違規操作，就斷送了一個歷史悠久、信譽卓著的企業，這個案件最主要的教訓就是內部控制的松散。也就是缺乏嚴密的、行之有效的內部控制。

第8篇：財務控制案例范文

[關鍵詞]內部控制 內部控制評價方法

一、概述

內部控制評價，是指企業董事會或類似權利機構對內部控制的有效性進行全面的評價，形成片甲結論，出具評價報告的過程。它是內部控制中的一個重要而且必要的系統性活動，又是評價反饋再評價的動態過程，能夠促進內部控制的有效實施和持續改善。

從內部控制評價的發展來看，早在1939年10月美國會計師協會的《審計程序公告》里就增加了對內部控制審查評價的規定，但是早期內部控制評價是作為一種審計程序進行發展和研究。一直到1979年4月30日，SEC的《管理層對內部會計控制的公告》征求意見稿中提議管理層要在年度報告中對內部控制做出評價，才開始涉及到企業自身內部控制評價的規定。在1988年7月19日SEC才正式頒布了《報告管理層的責任》要求管理層對內部控制負責并評估有效性，只是由于成本巨大沒有得以執行（張龍平，陳作習，2008）。之后內部控制制度日益完善，2002年7月25日美國國會通過的《薩班斯-奧克斯利法案》（SOX）的出臺推動了內部控制評價的發展，在SOX法案的強制執行內部控制評價下，SEC，AICPA，事務所和上市公司各方都積極的針對內部控制評價做出了進一步的探索。

在我國20世紀80年代末至90年代初，隨著內部控制的發展，內部控制評價開始受到專業人員的關注和使用，但內部控制評價仍停留在對內部管理制度執行的一般了解上，內部控制評價還只是起輔助作用，有的甚至流于形式。20世紀90年代后期開始，我國政府才開始積極推進內部控制評價的規范化建設。

二、內部控制評價方法

隨著內部控制評價理論的發展，內部控制評價的方法也越來越多，較早的方法有運用專題討論會、內部控制調查表、內部控制流程圖進行初步分析，進一步發展后開始引入數量統計分析的層次分析法、德爾菲法等，并在此基礎上對定性指標進行定量化處理，開始運用數學模型進行定量分析。

關于構建內部控制指標體系并運用層次分析法（AHP法，Analytic Hierarchy Process）的研究，張諫忠，吳軼倫（2005）以內部控制自我評價在寶鋼的運用為案例，詳細說明了寶鋼運用調查問卷，作業層級評價標準分析風險控制點，制作“風險控制矩陣”并實施整改的過程。于增彪，王競達，瞿衛菁（2007）以亞新科工業技術有限公司為案例，采用實地研究的方法，建立流程圖與指標體系詳細說明了內部控制的設計與評價。

模糊綜合評判方法較適用于評價定性指標，它可以將評價中用模糊語言描述的定性屬性定量化，較好地克服信息的模糊性，減少不確定性問題，在一定程度上限制了主觀因素對權重設定的影響，使評判結果更為準確客觀。因此該方法成為目前研究較多的方法。韓傳模，汪士果（2009）利用三維結構解析企業內部控制系統，建立了基于風險導向、示意結構的遞階層次指標體系，引進AHP系統工程方法，通過兩兩比較建立判斷矩陣，求解具體控制措施到風險因素、次級控制目標直至戰略目標的排序向量，能夠得出企業針對主要業務流程和關鍵控制措施、主要風險因素、整體或單項控制目標的內部控制有效性、健全性和遵循度評分。

層次分析法、德爾菲法等層次分析法對設定評價框架有很大的幫助，但是層次分析法作為評價方法，在最低層評價中仍存在較大的問題，在對權重的設計中仍含有較多的個體因素與主觀判斷，盡管一些研究引入了新的方法來彌補缺陷。李小燕，田也壯（2008）試圖在組織循環理論的分析框架下，吸收國外內部控制先進理念，將內部財務控制制度建設和內部財務控制有效性評估標準的確立有機結合起來，以創建持續改進的企業內部財務控制有效性評估標準。但定性指標的權重設定仍存在較大的不確定性。這時，對內部控制評價的定量研究尤為重要，繼而產生了在數學模型的建立與運用基礎上的內部控制評價方法。

內部控制評價應該包括內部控制實施過程的評價和實施結果的評價兩方面，但是目前內部控制評價大都集中在內部控制實施結果的評價上。王林海（2009）提出了內部控制能力評價的IC―CMM模型將研究的對象定位于企業內部控制的實施過程。徐程興（2008）針對現實中獲取模型所需樣本較小的問題，認為采用灰色評價方法具有可行性，而企業內部控制制度就是一個本征性灰色系統，含有灰色信息。

三、簡要結論

內部控制評價方法已經得以完善和發展，但目前的方法仍存在很多缺陷。從最初的層次分析法等，擴展到以層次分析法為基礎進行流程分析，并運用模糊數學方法把定性指標定量化，很好的解決了主觀設定權重的不確定性。但是模糊數學方法的運用使得一些定量指標也模糊化，造成了評定結果的不準確性，而且其運作起來比較復雜。還有其他的評價方法都存在各自的缺陷，如灰色評價法，對定量指標評價簡單又準確，但是無法應用于定性指標的衡量。所以，內部控制評價方法還有待我們進一步的研究開發。

參考文獻：

[1]于增彪，王競達，瞿衛菁.企業內部控制評價體系的構建――基于亞新科工業技術有限公司的案例研究[J].審計研究， 2007，（3）.

[2]王林海.內部控制能力評價的IC―CMM模型研究[J].會計研究， 2009，（10）.

[3]韓傳模，汪士果.基于AHP的企業內部控制模糊綜合評價[J].會計研究， 2009，（4）.

[4]徐程興.企業內部控制制度灰色評價方法研究[J].財會通訊， 2008，（1）.

[5]張諫忠，吳軼倫.內部控制自我評價在寶鋼的應用[J].會計研究， 2005，（2）.

第9篇：財務控制案例范文

［關鍵詞］ ERP；財務管理；信息技術

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07 . 014

［中圖分類號］ F275；F232 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）07- 0028- 02

1 引 言

在當今信息網絡時代，機械制造企業面臨著日趨激烈的市場競爭，很多企業為了提高自身競爭力，紛紛采用ERP來武裝自己，一般來說，應用ERP可以借助系統的計劃與控制功能來提高企業的綜合效益。然而ERP的任何模塊的數據從預測到統計都是借助財務管理來體現的，因此，從這個意義上來說，ERP在財務管理中的應用顯得尤為關鍵。ERP系統新的功能不僅來自其本身的完善與升級，也包括對原有功能的挖掘，換句話來說，ERP系統的完善一方面要不斷積累經驗，另一方面需要機械制造企業豐富財務管理方法，提高財務管理水平。

2 ERP核心管理思想

2．1 ERP系統的特點

一般來說，ERP系統集成了采購管理、原材料管理、生產管理及設備管理等與機械制造企業相關的財務活動，與單一的計算機財務系統相比，這一系統具有信息集成度高、實時性、共享性、精確性及面向流程性等特點。其中ERP信息集成度高是指它不僅從縱向上整合了機械制造企業信息系統，促進機械制造企業組織的扁平化變革，從橫向上實現了職能部門內部信息資源的集成管理，同時ERP實現了機械制造企業信息與技術的集成管理。

2．2 MRP是ERP的核心功能

機械制造業的經營生產活動都是圍繞其產品展開的，MRP（物料需求計劃）就是從物料清單出發，實現物料信息的集成。MRP主要用于生產“組裝”型產品的機械制造業，它不僅能夠確保不出現短缺的情形，同時也不積壓庫存，從某種程度上來說，它成功地解決了機械制造業所特別關心的超儲和缺件的矛盾，一般來說，所有的ERP軟件皆將MRP作為其生產計劃和控制的模塊，MRP是ERP的核心功能。

2．3 MRPⅡ（制造資源計劃）是ERP的重要組成部分

MRPⅡ相比于MRP一個重要的區別就是它利用管理會計的概念，借助貨幣形式說明了執行機械制造企業MRP帶來的效益，進而成功實現物料信息和資金信息的集成。而ERP是對MRPⅡ的超越，它能夠對供應鏈上所有的環節進行有效管理，它是網絡通信與計算機技術的最新成就，它往往和BPR聯系在一起，能夠給機械制造企業帶來革命式的變化。總的來說，ERP在縱向上整合了機械制造企業信息系統，在橫向上帶動了機械制造企業業務流程的重組，ERP包含了MRPⅡ信息集成的內容，從MRP到MRPⅡ進而再發展到ERP是機械制造企業信息管理集成的不斷深化。

3 ERP在財務管理方面的應用

3．1 ERP在機械制造企業財務管理中的作用

一般來說，ERP在機械制造企業財務管理中發揮著尤為重要的作用，主要表現在：首先，ERP系統使機械制造企業的組織結構扁平，進而使信息溝通更加順暢。一方面機械制造企業財務管理工作人員借助ERP系統可以了解企業的整體經營狀況，另一方面機械制造企業管理者可以借助ERP系統操作來安排采購、銷售及資金等計劃；其次，ERP能夠為機械制造企業的升級發展奠定基礎，ERP一個重要的作用就是建立了一套集成且透明的機械制造企業管理體系，進而促進企業柔性化生產；再次，ERP使業務流程更加標準與規范，借助嚴謹的業務流程消除了無用的環節，節約了成本，提高機械企業整體運作效率；最后，ERP實現數據的安全共享，財務管理部門僅需在系統中運行相關的程序就能夠計算各個月的成本。

3．2 ERP在機械制造企業財務管理中的應用

ERP不僅可以提供基本的財務職能，同時也可以實現財務業務一體化核算與管理模式，ERP在機械制造企業財務管理中的應用主要是基于財務會計信息，依據財務管理的要求，進行相關數據的分類，進而進行財務預測與分析決策。一般來說，它主要包括報表分析子模塊、預算管理子模塊及資金管理子模塊等。其中財務系統是ERP系統的核心模塊，整個管理系統是以財務管理為中心，所有的模塊的基本特性就是數據集成。

3．3 ERP系統在財務管理應用中出現的問題

隨著ERP軟件系統在機械制造企業財務管理中廣泛應用，ERP在應用的過程中也產生了一些問題，這些問題集中表現在：首先，ERP系統不能很好地適應機械制造企業管理要求，機械制造企業需要依據自身實際情況來選用各種模塊；其次，ERP系統存在財務控制缺失與財務人員風險，ERP系統使財務工作方式發生了根本性的變化，如果在實施系統的過程中，未能考慮機械制造企業所需要的財務控制方法，將存在財務控制缺失風險。機械制造企業的財務管理人員掌握著企業大量的核心信息，如果信息被泄露將會給企業帶來無法挽回的損失，所以需要加強對公司員工的監管；ERP系統的選擇與實施仍然存在諸多問題，沒有真正實現供應鏈戰略整合。總的來說，我國機械制造企業的信息系統建設基本處于內部功能模塊的建設階段，真正實現供應鏈戰略整合的機械制造企業不多。

4 結 論

總之，ERP系統具有信息集成度高、實時性、共享性、精確性及面向流程性等特點，MRP是ERP的核心功能， ERP系統使機械制造企業信息溝通更加順暢使業務流程更加標準與規范，實現了數據的安全共享。這是ERP在機械制造企業財務管理中的重要作用，目前隨著技術的革新，ERP系統在財務管理應用中也了一些問題，例如財務控制缺失及財務人員風險。

主要參考文獻

［1］朱芳．ERP在財務管理中的應用及分析［D］．北京：北京郵電大學，2008．