月度生產經營計劃精選(九篇)
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第1篇：月度生產經營計劃范文
全面預算管理處于企業內部控制的核心地位，是企業提高經濟效益、控制成本費用和促進企業戰略目標實現的有效工具。對于天然氣管輸業來說，存在季節性特點，冬季采暖期天然氣普遍用量大，對管輸要求高，供氣壓力比較大；夏季相對來講用量小，對管輸要求較低。這種季節上的不均衡性導致公司經營管理難度較大，尤其是如何制定合理的預算體系成為管理難點。陜西省天然氣股份有限公司是全省天然氣管道規劃建設和生產運營單位，是以天然氣長輸管網建設運營為核心，集下游分銷業務于一體的國有大型綜合天然氣供應商。公司從2006年開始實施全面預算管理，在實踐中基于天然氣管輸的季節特征建立了一個以預算執行為核心，以預算控制及分析為重要環節，以預算考核為重點的動態全面預算管理體系，并通過各種途徑將全面預算管理的理念滲透到公司各個部門（單位）、各個層面、各個環節，形成了一條領導推動、全員參與、共同協作的預算管理鏈條。本文結合公司開展的全面預算工作實踐，談一些公司推行動態全面預算管理的特點。
二、推行動態全面預算管理的基礎
（一）推行動態全面預算管理的組織機構 健全的全面預算管理組織體系是全面預算管理有效運作的組織保證，公司設立預算委員會，負責領導全公司的預算推進工作。公司總經理任預算委員會主任，財務總監任副主任，公司主管領導及各部門（單位）的主要負責人為預算委員會成員，具體組織、管理、協調全面預算工作。各部門（單位）為預算編制單位。財務部是公司全面預算管理的歸口管理部門，負責全面預算工作的籌劃、匯總、分析、組織實施和監督。財務部負責編制公司全面預算，并對預算的執行進行監督。
（二）下達固定資產投資計劃與生產經營計劃 公司以年度固定資產投資和生產經營作為工作重心，以文件的形式按照年度固定資產投資計劃和年度生產經營計劃正式分別下發。每項計劃指標均對應責任部門，公司發展計劃部、財務部、生產運行部、安全與環境監察部等職能部門據此同時下發費用（內控）分解指標及項目實施等單行計劃，履行監管職能，計劃實施部門（單位）按照職能部門具體要求嚴格執行。公司年度固定資產投資計劃是按照陜西省天然氣產業發展的總體安排，結合上一年度固定資產投資計劃完成情況，根據市場發展需要和目前管道設施現狀綜合分析研究編制而成，經公司常務會研究審定，董事會審議通過，形成當年固定資產投資計劃；公司年度生產經營計劃則是在充分考慮市場發展及收入預算的同時，最大限度的將成本費用指標控制到低限。在計劃編制的過程中，將各項經營計劃指標詳細分解，反復核算、推敲，并與公司財務預算充分結合，形成當年生產經營計劃草案。計劃草案經公司常務會研究審定，董事會審議通過，形成當年生產經營計劃，用以指導當年度預算工作。
（三）分解全面預算目標 公司采取了總經理與各部門（單位）負責人（公司中級管理人員）簽訂《資產經營及建設目標責任書》等形式，將一系列公司預算目標落實到部門（單位），各部門（單位）負責人按照工作權限，性質將部門預算指標分解到其所屬的各辦、各場站、班組及甚至員工個人。通過這樣的形式將預算目標層層分解，層層落實，使得公司全員人人都有責任、人人都有工作目標。例如公司總經理與中級管理人員簽訂業績合同，主要內容包括：發約人、受約人、指標類別有效益類、營運類、控制類。各類別又分為數項具體的業績指標，效益類及營運類指標又有不同權重，分為目標值，完成值，得分，每一項具體業績指標均有考核單位。中級管理人員類似的將業績指標繼續分解，與各場站、班組、責任人簽訂業績合同。公司嚴格采取“獎罰結合”的考核辦法，如果目標完成，獲得獎勵；完不成，接受處罰。
三、推行動態全面預算管理的措施
第2篇：月度生產經營計劃范文
軌道交通行業作為資產密集、專業繁多的企業,以企業整體經營目標為基礎的預算.已經成為企業不可或缺的管理手段。南京地鐵一號線一期工程總投資84億,具有車輛、信號系統、供電系統、電力監控系統、通信系統、空調通風系統、AFC(自動售檢票)系統、FAs(火災報警系統)系統、BAS(環境監控系統)系統、電扶梯、工務系統、其他相關的機電設備,屬于集多工種、多專業于一身的系統工程。實行全員參與預算管理,有教地控制成本以實現經濟效益最大化,是企業持續經營、健康發展的根本.在企業的經營管理中起著目標激勵、過程控制的重要作用。
2、實行全面預算管理的基礎
2.1合理制定預算日標首先要制定出合理預算目標,預算指標制定的過高過低,都會使預算的執行與實際情況相脫節,造成整體預算失真,就不能真正實現通過預算控制不實現企業的最終月標。因此,制定出一個合理的預算目標,是企業健康發展的基礎。
2.2編制預算的依據
2.2.1建立企業歷史數據庫.積累以往年度的數據,為制定當期預算指標提供依據。
2.2.2加強一與各中心人員的溝通,收集各中心的實際情況,減少信息的不對稱程度。
2.2.3參照同行業的先進水平結合企業的實際情況合理確定企業的預算目標。
2.2.4設立有效的考核制度,各單位在上報預算時要實事求是:
3、預算編制的內容
企業在一定時期內生產經背活動的全面預算可分:資金預算、經營預算和資本支出預算。資金預算:南京地鐵運營以“成本中心”,實行總公司下撥資金進行財務核算,各部門根據年度分測的部門預算,遵循先預算、后開支的原則,每月卜報資金需求預算,財務部門根據各部門報送需求,編制月度資金預算,確保資金到位。經背(成本、費用)預算:指一與企業日常業務直接相關、具體實質性的基本活動預算。主要包括生產預算、直接材料消耗與采購預算、直接人工預算、運營間接費用預算、管理費用與營業費用預算。這些預算以實物蚤指標和價值量指標分別反映企業的收人與費用的構成情況。專項預算:主要涉及投資,故又稱資本支出預算,指企業不經常發生的、一次性的業務預算,如企業固定資產的購置、擴建、改建、更新等。企業的全面預算的各項前后銜接,相瓦鉤稽,形成一個完整的體系:
4、全面預算采取的措施
全面預算管理是一個由預算規劃、編制、執行、控制、考核所組成的管理過程。預算的編制與執行不能脫離;不但要重視預算的編制,而且要強調預算的執行.井以一系列的制度及有效的措施確保預算的落實。
4.1建立、健全生產計劃、預算管理的組織網絡。首先指定牽頭部門。負責生產經營計劃、預算的年度安排布置、文件起草、匯總上報;月度的分測、匯總、報批、備案:提供績效考核的依據。其他部門負責本部門計劃、預算的年、月度計劃編制、執行:管理、控制職權內的部門預算費用。,明確人員負責具體工作,按企業的要求不折不扣地完成任務:
4.2規范預算支出:「按照相互制衡原則.依據相關規定,由授權的專業歸口部門進行采購。任何部門中心不得越權進行自行批準、擅自采購,采購部門根據各部門申報批準的預算計劃編制月度采購計劃,進行計劃內采購。分層管理控制,為提高工作效率,體現層級管理,所有預算內費用需行文請示分總經理簽發、分管領導簽發、職能部門會簽、財務審核進行層級報批,預算外費用,一律報總經理審批,
4.3嚴格執行預算管理。對批準后的月度生產計劃、頂算計劃,必須嚴格執行,原則上不作調整;對執行中出現的與實際情況相差較大的情況,年中進行一次調整,報總公司批準后執行。在月度分測計劃中,采取從緊的原則;在物資采購中,嚴格程序,層層把關,減少支出;在物資消耗中.嚴格管、用、養、修,防止超標準消耗或挪做他用等現象,不斷完善生產計劃、預算管理。
5、深化目標成本管理,落實管理制度,提高預算的控制和約束力從實際情況出發制定出降低成本的規劃、目標和措施,積極依靠全員加強降低成本的意識和科技降低成本的觀念,加強成本,費用指標控制,以確保企業目標利潤的完成。在預算執行過程中落實經營策略,強化企業管理,必須圍繞實現企業預算,落實管理制度,提高預算的過程控制,將各部門預算執行情況納入月度考核,提高預算的約束力。
第3篇：月度生產經營計劃范文
關鍵詞：生產經營預算 成本精細化管控 成本精細化考核
煤炭產能供大于求的矛盾逐步顯現，煤炭企業的利潤空間越來越被壓縮。因而成本控制工作就顯得特別迫切和必要。煤炭企業必須進行生產成本管理的變更，即以生產經營預算為基礎，以成本信息化系統為平臺，生產成本過程精細化管控為手段、成本精細化考核為保障的一種成本控制與精細化管理的有機結合的生產成本管理方法。
一、生產經營預算是基礎
煤礦生產經營預算屬于業務預算，是企業全面預算管理體系的基礎和重要組成部分，是開展全面預算管理工作必不可少的環節。
（一）煤礦生產經營預算的編制內容和編制辦法
煤礦生產經營預算包括生產預算、主要材料消耗預算、職工薪酬預算、電力消耗預算、制造費用預算、管理及財務費用預算、銷售費用預算、利潤預算。生產煤礦應按照分級歸口成本管理的要求召開專門會議，橫向確定各專業口（煤礦生產經營預算編制責任部門）管控的費用消耗指標，縱向確定各層級（礦級、區隊、班組）管控的費用消耗指標，運用棋盤式表格編制《煤礦分級歸口成本控制預算》、《機關可控性管理費用支出預算》，作為編制煤礦年度生產經營預算的基礎。
煤礦生產經營預算編制責任部門根據預算項目性質，可采用公式法編制預算。對于與原煤產量、掘進進尺存在正比例關系的區隊直接材料費、計件工資、按照礦井產量提取的井巷及維簡費、安全費、煤礦三項基金等費用，可確定為變動費用；對于使用直線法提取的固定資產折舊費、管理費用中的大部分明細項目等費用，可確定為固定費用。
（二）煤礦生產經營預算執行
煤礦企業在日常預算執行過程中，應當建立健全計量驗收制度、原始記錄制度、預算報告制度和各項內部管理規章制度，嚴格執行月度生產經營計劃和成本費用定額標準。
對于預算執行過程中出現的異常情況，有關管理部門應及時查明原因并提出解決辦法。
二、煤炭企業生產成本精細化管理
原煤成本管理是煤炭企業生產經營管理的關鍵環節，是衡量煤炭企業管理水平的重要標準，是企業核心競爭力的重要體現。煤炭企業生產成本精細化管理是引入精細化管理模式，結合煤炭企業的特點優化設計成本管理體系，以生產經營預算為基礎，以成本信息化系統為平臺，生產成本過程精細化管控為手段，成本精細化考核為保障的一種成本控制與精細化管理的有機結合的生產成本管理方法。實現企業成本的最小化、經濟增加值最大化，全面增加企業成本管理水平和成本控制能力。
成本精細化管理目標是以生產經營預算為基礎，以成本信息化系統為手段，通過科技創新、系統設計，精細管理，優化流程，持續推進，實現成本管理的時效化和價值化，有效控制和降低成本，增強市場競爭力。
煤礦成本精細化管理的實施要根據集團公司下達的成本指標、生產成本經營預算和實際情況制定成本精細化管理制度。煤礦成本精細化管理制度應根據管理體系建立相應的管理制度，如建立煤礦成本精細化管理制度、現場成本精細化管理制度、成本費用歸口管理職責、區隊成本精細化職責等。
1、煤礦成本精細化管理制度是作為本企業成本精細化管理的基本框架，對成本精細化管理目標、職能體系、管理原則、方法作出原則性要求，明確成本精細化管理的思路、目標、原則、保障措施，以確保成本精細化管理的順利實施。
2、現場成本精細化管理制度是成本消耗的源頭和基本點，現場成本管理是對成本事前、事中進行的控制。因此，現場成本管理是成本控制的重要環節，是精細化管理的一項重要管理內容。應在成本將要發生和正在發生過程中，采取必要的手段和措施，提升生產作業現場管理水平，降低生產消耗。
3、成本費用歸口管理職責是確定企業內部成本費用橫向管理的方式和責任。具體指在財務部門負責全面成本管理的基礎上，由其他各業務職能部門各自承擔相應的成本責任。
4、區隊成本精細化職責是煤礦企業成本管理核算的重要環節，屬于基層專業核算單位。以生產經營預算為基礎，利用成本信息化系統，編制月預算成本，將預算成本指標分解下達到基層區隊、班組；實行分口管理，把各項費用指標分解落實到各有關專業人員頭上，積極采取措施組織實現。
成本精細化管理的過程通過成本信息化系統的生產成本信息的不斷輸入和輸出，經過反饋再次重新輸入的循環過程。具體分為以下步驟：
1、信息生成過程，對各崗位的執行成本信息輸入，生成實際成本數據，進一步核對預算成本和實際成本執行情況。
2、信息反饋過程，在成本精細化管理的目標實現過程中，信息反饋所起的作用尤為重要。依靠成本信息的不斷反饋，提高控制效率，以便及時采取有力措施，保證成本預算的順利執行。
3、建立成本數據庫，利用成本信息系統把預算成本數據、執行數據、反饋數據等儲存起來，以便進行成本精細化管理的考核和為下一年度做生產經營成本預算提供成本數據支持。
三、成本精細化管理的考核
建立完善成本控制考核制度和成本責任獎罰制度，進行成本控制成果的分配，是企業實行成本控制的內在動力。成本精細化管理考核注重企業效益同員工利益的關系，推行全員、全過程、全方位的成本精細化管理，在節支降耗、效益掛鉤、分層管理、逐級考核、增資增盈增效的成本精細化管理考核原則上，通過制訂成本精細化管理考核內容，在制造成本的可控成本中重點考核材料、配件、自用煤、職工薪酬、電力、其他支出；在管理費用及財務費用中，重點考核辦公費、差旅費、招待費、綠化費、會議費、運輸費（含制造費用中的運輸費）、出國人員經費、修理費、職工薪酬、利息支出；在銷售費用中，重點考核辦公費、差旅費、會議費、招待費、出國人員經費、修理費等。實現煤炭企業經濟增加值最大化。
參考文獻：
第4篇：月度生產經營計劃范文
關鍵詞：銅加工企業 全面預算管理 經營現狀 經濟效益
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）06（b）-0162-02
全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是建立在企業全過程，全方位及全員參與的基礎之上的預算管理，是一項兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，是企業內部管理控制的一種主要方法；它能幫助管理者進行有效的計劃、協調、控制和業績評價，對企業建立現化代企業制度，提升管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。
1 銅加工企業經營現狀分析
銅加工企業是指以電解銅為主要原料、對電解銅進行壓延加工生產活動的企業，其主要利潤來源于加工毛利。由于銅加工產品市場的激烈競爭，產品銷售普遍采用“電解銅價+加工費”的定價模且大多采用賒銷方式，賒銷貨款占用期少則十幾天，多則2～3個月，加之銅原料價高且占一般銅加工產品銷售價格的90%左右，銅原料采購大多是帶款提貨或幾天內付款，使得企業流動資金占用巨大，財務費用負擔沉重，且應收賬款若管理不善則存在巨大損失風險；另一方面由于電解銅存在期貨市場和現貨市場，銅價波動頻繁（幾天之內價差可達上千元），銅加工企業亦面臨銅價波動帶來的巨大銅原料損益風險。如果銅加工企業無法應對以上現狀，加之企業內部對產品質量、成本費用等管理不善，將可能迅速被市場淘汰。
2 銅加工企業全面預算管理要重點注意的問題
依據全面預算管理內在要求，結合銅加工企業面臨的經營現狀，銅加工企業開展好全面預算管理要重點關注以下主要問題。
（1）要建立起全面預算管理組織機構，提供組織保障。全面預算管理涉及企業生產經營活動的方方面面，必須要有一個強有力的組織來營運該項工作。銅加工企業可結合現有組織機構設置，以經濟高效、責權明確等基本原則，成立可由總經理為主任，財務總監為副主任，其他副總經理、各職能單位行政負責人為成員的預算管理委員會，決策全面預算相關重大事項；全面預算管理委員會下設全面預算管理辦公室，負責協調全面預算的編制、執行、評價、考核等事項。全面預算執行單位為企業內部所有單位組成，負責單位分管業務預算編制、執行、分析和控制等工作。
（2）要建立全面預算管理相關制度或辦法，提供制度保障。銅加工企業結合企業生產經營實現等情況，要建立起全面預算管理相關制度或辦法，明確全面預算組織機構、范圍、內容、管理方法、編制與審批、執行和控制、調整、考核和監督等方面的規定。在預算目標制定方面：一是要經得起市場的考驗，與公司的外部環境相適應；二是要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低；從而保證全面預算管理有序開展。
（3）要抓住影響企業效益的關鍵因素，提供效益保障。全面預算管理直接涉及到企業的中心目標—— 效益，因此銅加工企業預算內容應將產銷量、銅原料損益風險、產品加工收入、產品加工成本及費用支出、現金流量管控為重點，確保企業年度利潤目標的實現。
（4）要搭建全面預算管理信息化系統，提供工具支持。全面預算管理應充分應用現化信息技術，將財務和業務有效集成，減少工作人員的數據處理量，將主要精力集中在數據分析和控制管理上來，提高預算管理運作質量和效率。
（5）要同員工經濟利益相結合，激發全員自主參與預算管理。為確保預算目標的實現，全面預算管理要同全員經濟利益相結合；根據預算考核制度，將員工崗位薪酬與關鍵業績指標完成情況掛鉤，本著“公開公平公正，合理拉開差距”原則，對預算執行情況實施績效考核，根據考核結果，對員工進行獎罰，解決“工作干好干壞一個樣”，從而激發員工自主參與預算管理，最大程度調動員工的積極性和創造性。
3 全面預算管理在銅加工企業的應用
A公司是一家成立有十年的加工生產銅絲的企業，年加工生產能力4萬噸，員工約600人，公司產品以優質銅原料為母材，產品在市場上有一定的知名度和占有率。A公司近幾年在全面預算管理推行過程中，結合公司實際情況不斷完善各項管理政策和制度，持續提升企業經營風險防范能力和總體盈利水平，公司具備了較強的市場競爭力。
A公司在企業管理過程中，秉持穩健等經營原則，月存貨銅原料控制在600 t以內、月庫存輔材（計劃價）控制在200萬元以內；對點價銅原料實行期貨保值、均價銅銷售對應均價銅采購制度；對新開發客戶是否賒銷產品，必須經過風控部、財務部門共同資信調查，形成調查報告上報銷售領導小組，在風險可控的基礎上才予以賒銷；每月實行資金平衡計劃經報批后實施；以及在預算管理依據二八原則，抓住重點環節及指標控制等管理做法，對公司持續提升全面預算管理水平發揮了顯著作用。
3.1 A公司的預算編制
每年四季度10月份起，A公司根據公司發展戰略和次年生產經營計劃作為首要依據，結合市場行情調研和三個季度生產經營狀況，開始編制次年（1月1日至12月31日）全面預算草案。全面預算草案由預算辦公室（由財務管理部與人力資源部組成）財務管理部牽頭，各執行單位全面配合參與；按照“自上而下、自下而上、上下結合、綜合平衡”的程序進行預算編制工作。
A公司根據“效益優先”原則，以“以銷定產”“管理從嚴”等管理要求及結合設備狀況最大發揮公司產能，按照預算管理辦法先經營預算、資本預算，后財務預算進行。在編制經營及資本預算時，財務部門需對各執行單位上報的各類預算指標進行復核（如銷售部上報的各類產品銷售結構及平均加工售價預算指標等），與其相應單位進行溝通改進，達不成意見的，財務管理部有建議權并說明理由，待形成全面預算由預算委員會會議上討論決定。在形成經營及資本預算基礎上，根據公司研判的次年銅原料價格以及合理的假設（如年產銷平衡、不考慮年存貨銅原料跌價準備及大額壞帳損失等），由財務部門匯總編制次年利潤預算表、資產負債預算表及現金流量預算表。至此，全面預算草案形成，上報預算委員會開會研討，形成初步全面預算。待1月上旬，根據上年全年預算整體完成等情況，對初步全面預算進行優化后，上報公司預算委員會決策，經審批以正式全面預算文件在1月份中旬下達。
韋爾奇：“你想做什么，你就量化什么，你就考核什么”，A公司在正式全面預算文件中對重要的可控可量化的經營風險控制和利潤等關鍵影響指標和管理程序都予以明確：如主營業務收入預算表按“原料收入+加工費收入”結構編制，主營業務成本預算表按“原料成本+加工成本”結構編制；可控產品加工成本預算表列明噸產品電耗電費、輔材等明細項指標；可控費用預算按費用屬性及費用明細預算到公司領導、各部室、分廠；等等，這些預算編制與預算執行及考核緊密聯系，同時實際財務核算均與此配套。除此之外的預算支出需按最高管理程序（各部室、分廠領導+財務總監+總經理簽批，重大的須總經理辦公會等公司領導集體討論形式審批）實行。
3.2 A公司預算的執行
根據年度全面預算編制文件，結合往年績效考核實際，A公司預算辦公室人力資源部制定年度預算績效考核辦法對預算目標進行分解下達，該辦法在當年1月下旬下達執行，以督促預算的執行。
（1）A公司在預算執行過程中，實行“以周保月、以月保季、以季保年”的生產經營計劃管理。月度實行產銷平衡計劃，再分解至周計劃，每周五召開生產經營調會度聽取周計劃完成情況、次周計劃安排等匯報。月度財務部門將上月預算總體執行分析報告經總經理簽發后下發至各執行單位；人力資源部負責召開月度預算執行績效考核會議，根據預算執行情況考核分配各單位工資總額。季度召開季度預算分析會，全面檢查季度預算執行情況，對存在的問題作專題分析報告，會后下達預算執行任務書，并跟蹤落實。年度實行年度預算分析會，總結好的做法與不足，不斷改進與完善全面預算管理。此外還有預算歸口單位的相關會議，如銷售部門的銷售例會，設備部門的設備維護及管理例會，品管部門的品質管理例會等均是推進預算相關子項執行有效的管理方式。在預算執行過程中，只有在外部客觀環境發生重大變化會導致公司無法繼續執行現預算或如果執行現行預算就會使公司遭受經濟損失時，A公司才對預算進行調整，以保持預算嚴肅性和“硬約束”。
（2）A公司在預算執行過程中，除對產銷量預算目標實行嚴格執行管控和考核外，對影響利潤目標的其他關鍵因素進行了以下管控和考核。
①對銅原料損益風險管控：A公司產品銷售采用“電解銅價+加工費”的定價模式，對電解銅價分為點價和均價作價方式，A公司采用“均價銅原料銷售”對應“均價銅原料采購”“點價銅原料銷售”實行期貨套期保值方式等來控制因銅價劇烈波動造成的當期銅原料巨大損失；同時對遠期“點價銅原料銷售”的客戶，需提前收取約30%比例銅期貨合約保證金，以防止客戶違約造成損失；針對存貨銅原料，A公司制定了最低持有量控制制度并嚴格執行，來降低存貨銅原料貶值風險。此外，在公司存貨銅原料最低持有量范圍內及不考慮銅升水及存貨銅因銅價漲跌因素，年經營銅原料盈虧持平納入公司考核范圍，作為銷售部門的考核目標之一，A公司銷售部門在公司相關政策下，擁有銅原料采購權和銅期貨保值權。
②對產品加工收入管控：一是A公司對所有客戶銷售的各類明細產品加工售價進行程序管控，不得低于公司制定各地區最低產品加工售價；二是對分類產品平均加工售價實行“月考核，月結算，年平衡”考核政策，來“鎖定”產品加工收入。
③對產品加工成本及費用支出管控：實行可控產品加工成本和可控費用支出預算和考核制度，將考核結果直接與執行單位績效工資掛鉤，同時作為執行單位責任人績效考核目標之一。除此之外加工成本及費用支出，須嚴格審批程序后才予以列支。為控制和降低可控加工成本支出，A公司對所有輔材實行年度招標制度，所有能自己檢修的項目均不委外（同時實行少量激勵政策）等管控措施；對可控費用支出，實行費用明細單項考核，發生超預算進度支出項，即停報該項費用支出。
④對現金流量管控：現金流量預算是企業在預算期內全部經營活動良好運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在預算管理中，A公司一方面實行經營性資金項目預算管控，通過嚴控及考核措施，確保銷售資金安全及到期貨款的及時回籠，開展經營性資金平衡計劃管控工作，提升經營資金風險管理能力和使用效率，最大限度降低融資利息支出；另一方面加強資本性支出項目的預算管控，堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則，慎重考慮企業的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。
3.3 A公司預算考核
預算考核在全面預算管理中非常關鍵，“人們只會做你考核的事情”。
（1）A公司年度預算績效考核辦法中工資總體分配原則按“月均基本工資總額+特別獎總額+年終獎總額”構成。月均基本工資分為“崗位工資60%+績效考核工資40%”組成，月績效考核工資總額根據公司所有執行單位“預算可量化關鍵考核指標（硬指標，主要涉及利潤目標完成等指標）+非量化考核指標（軟指標，主要涉及各單位之間配合、公司政策執行、文化建設等指標）”滿分匯總（各單位分值分配需考慮總體公平公正公開，合理拉開差距），得出分值績效工資，各單位月考核得分乘以分值績效工資即為該執行單位月績效工資。特別獎用于鼓勵各單位按公司管理程序自主實施的“創新創效”項目獎勵，如開展“自主維修”項目、“技術改進”項目、“管理創新”項目等獎勵。年終獎依據預算目標總體完成情況，按公平公正公開原則，結合各單位預算完成程度對全體員工實施的獎勵。
（2）“火車跑得快，全靠車頭帶”，A公司為發揮公司領導和中層管理人員在（預算）管理中的示范作用，對公司領導實行年薪制，30%績效工資與年度預算目標完成程度掛鉤；對中層管理人員實行干部績效考核制，并將年度績效考核情況與中層人員管理辦法對接，實行中層管理人員“能上能下”等獎懲機制。
（3）A公司所有預算執行單位對本單位績效工資有二次考核分配權，并將考核結果與員工年度評優、崗位工資晉降級掛鉤等措施，充分引導員工自主參與預算管理，為各執行單位開展好三級預算提供了有力支持。
4 結語
綜上所述，銅加工企業應用好全面預算管理，需研究企業面臨的內外部環境，結合本企業發展戰略目標和當前實際狀況，將全面預算管理目標的關鍵指標及風險控制因素有效納入預算編制中去，輔以嚴格預算執行管控和績效考核等管理措施；在持續應用過程中，發現和培養適合企業發展需要的各類人才，不斷精細管理、建立和完善現代企業管理規章制度，以促進銅加工企業可持續健康發展。
參考文獻
第5篇：月度生產經營計劃范文
一是成立成本管理領導小組。正珠煤業公司成立了以總經理為組長的成本管理領導小組，下設成本管理辦公室，明確職能，落實到人，分專業、分線實施成本管理和控制。
二是建立“縱橫式”成本管理體系。正珠煤業公司本著科學合理的原則，結合各生產區隊的實際生產條件和各職能科室的職能分工，把坑木、火工、大型材料、配件、專用工具等材料實行歸口分級管理，按年、季、月費用細化分解到區隊、班組及個人，形成了縱向到底、橫向到邊、人人肩上有任務、個個頭上有指標的責任目標成本管理體系。
三是建章立制，夯實管理基礎。正珠煤業公司制定出臺了《全面預算管理管理辦法》《井下材料回收復用管理辦法》《業務招待費管理暫行規定》《考勤管理試行規定》等10項管理制度，做到行有規定、做有規則、動有準繩，為抓好成本管理提供制度保障。
四是建立成本管理目標考核機制。正珠煤業公司采取日核算、五日報、月考核的管理方法，“日核算”就是每天各單位必須核算清當天材料使用情況；“五日報”就是每五天職能部門將各單位成本費用列報，進行實際成本與計劃成本對比，查找不足與原因，堵塞管理漏洞；“月考核”就是把成本費用與各單位領導、職能部門負責人、職工收入掛鉤，月底剛性考核。
二、加強企業優質發展四項管理，實現“四個降低”
一是加強供應管理，降低材料費用。首先，強化計劃的準確性。各采掘區隊按照月度生產任務，編制材料使用計劃，做到有計劃采購，有計劃使用，把好進貨質量、數量檢驗關，做到物資采購先急后緩，先生產后其他，從而降低成本采購費用，這樣既保證了生產需要，又加快了資金周轉。其次，嚴格領用審批制度。印發領料單，規范出入庫管理，領用的材料必須先由區隊審批蓋章，寫明材料的數量和用途，經管理部門和公司分管領導審批簽字后，方可領取使用。第三，嚴細單耗管理。根據經營計劃中規定的單耗限額，對區隊實行月度考核、結算，按節超數量等額進行獎罰，增強了全員成本意識，降低了成本單耗。
二是加強考勤管理，降低工資成本。正珠煤業公司專門制定考勤管理辦法，為崗位職工制作了入井證和上崗證，實行下井人員井口考勤和地面人員集中考勤。每位下井人員下井，必須將下井證交到井口考勤房，上井后到井口考勤房領取；地面人員上班必須將上崗證按規定時間交到考勤組，下班到考勤組領回。考勤組將下井信息和地面考勤錄入微機，有效控制了非生產性用工，杜絕了多記工、瞞報工現象的發生，在一定程度上控制了工資成本。
三是加強用電管理，降低電費支出。正珠煤業公司堅持科學管電用電，調幅壓峰，實現避峰就谷。調整井下綜采、綜掘高耗能設備的施工時間，實施上午檢修，中晚班生產，最大限度地降低電力消耗費用；掘進工作面根據通風距離的變化隨時調整局扇選型，同時根據生產布局情況合理計算礦井所需風量，及時調整主扇風葉角度，既保證了礦井的通風量，又節約了電耗。
四是加強資金管理，降低財務費用。首先是加強稅務籌劃，降低企業稅負。謀劃國稅增值稅研究，利用國家增值稅轉型政策，把去年固定資產進項稅2500萬元放入今年入賬抵扣，降低增值稅負。其次是積極融通資金，與集團公司財務部門積極溝通兌換小額承兌500萬元，用小額承兌支付材料設備、工程款，減少貼現利息，降低財務費用。第三是合理利用國家政策，通過資金動作，提前償還原來高息貸款400萬元，變為現在的低息貸款，降低了企業財務費用。第四是實施全面預算管理。將作業成本法與目標成本法相結合，實現事前預算；通過實施成本五日報，實現事中控制；通過財務核算、結算，實現事后分析考核，全面提高預算管理執行力。
三、抓好“一回收、一壓縮”，實現節支降耗
“成本管理”橫到邊，豎到底，反映在礦井的各個角落，也呈現在企業的方方面面?；谶@一點，正珠煤業公司不僅在生產經營領域大項方面注意把關嚴控，而且在較小的項目上也加大了管理力度。
一是加大井下材料的回收力度。管好、用好材料是降低成本的一個因素。正珠煤業公司制定井下材料回收復用管理辦法，加大錨網支護材料回收力度，增加復用和減少投入。各單位成立材料回收復用管理小組，明確專人負責材料管理、井下材料回收復用工作，錨網巷道支護嚴格按照規程措施施工，錨索梁、托盤按編號管理，工作面回采期間兩巷頂板（煤幫），必須全部回收?；夭晒ぷ髅媸瘴矔r，材料組要根據實際情況制定材料回收率，達不到要求的，按200元/套罰款，達到要求的，按規定計數獎勵。調度室設專人負責材料的審批、使用、復轉、清查、考核工作，月底組織有關單位進行核定，能復用的材料，根據井下特殊情況投入復用，不能復用的交由供應部統一處理。同時，嚴把材料領用關，井下各種易耗易損設備配件材料全部以舊換新，加大考核檢查，對亂丟亂放的單位及個人按100元/次處罰，從根本上解決了廢舊物質亂扔亂丟現象。
二是壓縮業務招待費用，降低了非生產性支出。正珠煤業公司積極謀劃客飯接待食堂的建設，實施內部接待管理，做到逐級審批、嚴格核對、過程控制，嚴格招待標準，控制煙酒使用，集團公司機關部室及兄弟單位來往實行吃工作餐，最大限度降低業務招待費用支出。縱向比較，今年比去年月度招待費整體降低40%；橫向比較，比外出接待減少費用支出50%以上。
第6篇：月度生產經營計劃范文
【關鍵詞】費用預算；總額控制；重要性
國家經貿委在《關于國有大中型企業建立現代企業制度和加強企業管理的規范意見》中明確提出“推行全面預算管理”以后，越來越多的企業踐行全面預算管理制度。預算管理過程包括預算的編制、執行、控制、考核和反饋評價等過程，其中預算控制是非常關鍵的環節，如果沒有預算控制，預算就會流于形式而失去控制力。從目前我國企業實施狀況來看，在費用預算控制中，實行總額控制至關重要。
一、現行費用預算管理中的問題表現
（一）費用預算指標編制過高
預算編制無論是以銷售為起點還是以目標利潤為起點編制，企業責任中心在預算編制過程中會選擇各種各樣的編制方法，有固定預算、彈性預算、零基預算、增量預算、滾動預算、剛性預算等，編制出的預算可謂有理有據，但費用支出與經辦人利益息息相關，在確立增量或減量的幅度上具有主觀性，通常編制的費用預算指標過高。另外主管人員常常知道在預算的層層審批中，原來申請的金額多半會被削減。因此，申報者往往將預算費用的申請金額有意擴大，遠遠大于實際需要。
（二）費用預算執行不力
企業設置的專門預算組織機構僅把著眼點放在預算編制上，對預算實施過程中的監督檢查做得不夠，即使發現一些問題，也缺少相應的改善措施，典型表現：
⒈管理層對費用預算管理認識不夠
預算管理要求每個層面都按照相關制度行使權力，但很多企業的管理層因職責不同，各管一方，各行其事，只對完成自己的硬性指標負責，認為預算只是財務部門的任務，自己可以不受制度的約束，甚至出現越權行事的情況，這些意識導致了預算制度在一定程度上被架空。
⒉員工對費用預算控制漠不關心
無論預算機制多么完備、預算指標多么準確無誤，歸根結底需要企業的員工來完成。員工是企業的最基本單位，只有員工的預算執行能力得到了提升，才能夠增強整個企業的預算執行力，最終完成企業的戰略方針。但多數企業普通員工認為費用控制不控制與自己無關，費用經辦人認為該花費的時候就得花費，花費多少也不考慮。
⒊預算調整彈性空間大
在預算執行過程中，如遇較大的項目變化時，要作費用預算調整。一般情況下，依據發生額多少進行調整，以至部門費用預算總額在原有基礎上增加。從此角度分析，雖然是有原因進行的調整，但結果卻導致了公司費用的增加。另外在年末不少超預算的費用發生后，很多情況下經總經理特批后就予以草草進賬，導致預算管理流于形式。
（三）費用預算控制一般是事后控制
經過實踐，企業應建立一個以預算執行為中心，以預算控制及分析為重要環節，以預算考核為終點的全面預算管理體系，真正實現企業各項經營活動事前有預算，事中有控制，事后有反饋。而具體執行中，企業對事中控制往往流于形式，通常費用發生后才進行控制。
（四）費用預算考核不嚴謹
預算有一種因循守舊的傾向，過去所花費的某些費用，可以成為今天預算同樣一筆費用依據；如果某個部門曾支出過一筆費用購買物料，這筆費用就成了今后預算的基數。在費用預算考核時，對預算基數的核定不嚴謹。
二、與時俱進，在費用預算管理中實行總額控制
（一）把“”引到預算管理中來
在20世紀70年代末80年代初實行的，將土地的所有權與經營權分離開來，“集體所有、分戶經營、包干到戶”，既發揮了集體統一經營的優越性，又調動了農民生產積級性。中國改革開放經濟發展史因而熠熠生輝。借鑒“”，對各個部門下達費用總額指標，使費用管理不受人為調節，各部門再將指標落實到具體的環節和具體的人身上，做到每個人頭上都有指標，每個指標都有人去落實，信息反饋和控制評估都有據可循，并建立公正的預算考評制度，節大獎超重罰，調動起全體員工的積級性。
（二）費用預算總額控制的控制措施
⒈“一下”總額指標
預算管理委員會根據公司發展戰略和年度生產經營計劃，按照上下結合的程序，初步下達各部門費用預算總額。
⒉編制費用預算明細
各部門依據“一下”指標，根據實際業務情況將費用總額進行劃分，確定自己部門的固定成本（費用）與變動成本（費用）項目，再選擇適當的編制方法編制部門費用預算。對于固定性成本（費用）采用固定預算編制方法；對于變動性成本（費用）采用彈性預算編制方法。
⒊“一上”費用預算
各部門將編制的費用預算上報財務部門，財務部門作為預算管理工作機構，將各部門上報的費用預算及其他預算進行匯總，從實際需要逐項審議預算期內各項費用的內容及開支標準是否合理，形成預算草案。
⒋審議預算草案
預算管理委員會對提交的預算草案進行研究論證，從企業發展全局角度提出建議，形成全面預算草案，并提交董事會。
⒌“二下”總額指標
董事會在重點關注預算的科學性和可行性，確保全面預算與企業發展戰略、年度生產經營計劃相協調后，報經股東大會審議批準。預算管理委員會根據批準的預算，以文件形式重新下達各部門費用預算總額，各部門以此標準執行。
⒍簽訂責任狀
火車跑得快，全憑車頭帶。只有建設一個執行力強，創新力強、感召力強的領導班子，才能帶領全體團隊工作人員齊心向前，無所不克。預算管理委員會下達費用預算總額控制指標后，與各部門簽訂責任狀，并要求各部門領導成員交納風險抵押金，確保預算剛性，嚴格預算執行。
⒎執行中找出偏差，采取糾正措施
部門費用預算總額確定后，各部門認真組織實施，將預算指標層層分解，落實到各環節和各崗位。各部門責任人將年度預算細分為季度、月度預算，在執行中與實際支出進行對比，找出偏差，及時采取糾正措施，確保預算目標的實現。
⒏定期分析，通報執行情況
預算管理機構和各部門建立預算執行情況分析制度，定期召開預算執行分析會議，通報預算執行情況，研究、解決預算執行中存在的問題，提出改進措施。
⒐預算考核，保證一期一兌現
企業應當建立嚴格的預算執行考核制度，在年末對各部門和個人進行考核，切實做到有獎有懲、獎懲分明，保證風險抵押金的兌現。
（三）舉例分析下達總額指標
某企業機關共有74輛管理用車，實報實銷法某年共發生費用380萬元，大排量兼跑長途的車年發生額高達14萬元，一般管理用車年發生費用2.5萬元左右。如果按照總額控制法確定年初費用預算，測定如下：將74輛中的10輛大排量長途車核定每輛車年費用10萬元，其中的20輛核定每輛車年費用6萬元，其余一般車核定每輛車年費用2萬元，全年費用預算總額為308萬元，相比而言，能節約費用72萬元。實際操作中劃分層級還可以再詳細一點。
三、縱觀“總額控制”的成效
在我國各行各業的改革進程中，不斷摸索有利于經濟發展的管理模式，如今“總額控制”理念已深入各個領域。例如醫保改革方面，杭州市采用醫療費總額預算管理，改變以往單一的按項目付費的結算方法，合理控制醫療費發生水平；在我國薪酬管理上，國企的工資總額預算管理，杜絕了國企“兩高”腐敗（高工資、高福利）；水資源開發利用、節約和保護方面，也制定了用水總量控制辦法，把我國水資源管理推進到了新的高度；黑龍江堅持通過預算年度總額控制分散采購額度成效顯著等。
總之，在企業管理中，要想真正實現企業的經濟效益，就應在費用預算控制中實行總額控制的管理模式。采用總額控制費用預算，對于降低成本實現盈利有著不可替代的作用，是保證經濟效益增長的有效手段。
參考文獻：
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[2]周錦孝.淺述企業預算過程控制方法[J],原創文章,2008.
[3]王炳通.淺談推行全面預算管理的意義[J].原創天地.
第7篇：月度生產經營計劃范文
企業強化銷售業務管理,應當對現行銷售業務流程進行全面梳理,查找管理漏洞,及時采取切實措施加以改正;與此同時,還應當注重健全相關管理制度,明確以風險為導向的、符合成本效益原則的銷售管控措施,實現與生產、資產、資金等方面管理的銜接,落實責任制,有效防范和化解經營風險。
以下綜合不同類型企業形成的銷售業務流程圖,具有普適性。企業在實際操作中,應當充分結合自身業務特點和管理要求,構建和優化銷售業務流程(見圖1 )。
二、各流程的主要風險及管控措施
(一)銷售計劃管理
銷售計劃是指在進行銷售預測的基礎上,結合企業生產能力,設定總體目標額及不同產品的銷售目標額,進而為能實現該目標而設定具體營銷方案和實施計劃,以支持未來一定期間內銷售額的實現。該環節主要風險是:銷售計劃缺乏或不合理,或未經授權審批,導致產品結構和生產安排不合理,難以實現企業生產經營的良性循環。
主要管控措施:第一,企業應當根據發展戰略和年度生產經營計劃,結合企業實際情況,制定年度銷售計劃,在此基礎上,結合客戶訂單情況,制定月度銷售計劃,并按規定的權限和程序審批后下達執行。第二,定期對各產品(商品)的區域銷售額、進銷差價、銷售計劃與實際銷售情況等進行分析,結合生產現狀,及時調整銷售計劃,調整后的銷售計劃需履行相應的審批程序。
(二)客戶開發與信用管理
企業應當積極開拓市場份額,加強現有客戶維護,開發潛在目標客戶,對有銷售意向的客戶進行資信評估,根據企業自身風險接受程度確定具體的信用等級。該環節的主要風險是:現有客戶管理不足、潛在市場需求開發不夠,可能導致客戶丟失或市場拓展不利;客戶檔案不健全,缺乏合理的資信評估,可能導致客戶選擇不當,銷售款項不能收回或遭受欺詐,從而影響企業的資金流轉和正常經營。
主要管控措施:第一,企業應當在充分進行市場調查的基礎上,合理細分市場并確定目標市場,根據不同目標群體的具體需求,確定定價機制和信用方式,靈活運用銷售折扣、銷售折讓、信用銷售、代銷和廣告宣傳等多種策略和營銷方式,促進銷售目標實現,不斷提高市場占有率。第二,建立和不斷更新維護客戶信用動態檔案,由與銷售部門相對獨立的信用管理部門對客戶付款情況進行持續跟蹤和監控,提出劃分、調整客戶信用等級的方案。根據客戶信用等級和企業信用政策,擬定客戶賒銷限額和時限,經銷售、財會等部門具有相關權限的人員審批。對于境外客戶和新開發客戶,應當建立嚴格的信用保證制度。
(三)銷售定價
銷售定價是指商品價格的確定、調整及相應審批。該環節的主要風險是:定價或調價不符合價格政策,未能結合市場供需狀況、盈利測算等進行適時調整,造成價格過高或過低,導致銷售受損;商品銷售價格未經恰當審批,或存在舞弊,可能導致損害企業經濟利益或者企業形象。
主要管控措施:第一,應根據有關價格政策、綜合考慮企業財務目標、營銷目標、產品成本、市場狀況及競爭對手情況等多方面因素,確定產品基準定價。定期評價產品基準價格的合理性,定價或調價需經具有相應權限人員的審核批準。第二,在執行基準定價的基礎上,針對某些商品可以授予銷售部門一定限度的價格浮動權,銷售部門可結合產品市場特點,將價格浮動權向下實行逐級遞減分配,同時明確權限執行人。價格浮動權限執行人必須嚴格遵守規定的價格浮動范圍,不得擅自突破。第三,銷售折扣、銷售折讓等政策的制定應由具有相應權限人員審核批準。銷售折扣、銷售折讓授予的實際金額、數量、原因及對象應予以記錄,并歸檔備查。
(四)訂立銷售合同
企業與客戶訂立銷售合同,明確雙方權利和義務,以此作為開展銷售活動的基本依據。該環節的主要風險是:合同內容存在重大疏漏和欺詐,未經授權對外訂立銷售合同,可能導致企業合法權益受到侵害;銷售價格、收款期限等違背企業銷售政策,可能導致企業經濟利益受損。
主要管控措施:第一,訂立銷售合同前,企業應當指定專門人員與客戶進行業務洽談、磋商或談判,關注客戶信用狀況,明確銷售定價、結算方式、權利與義務條款等相關內容。重大的銷售業務談判還應當吸收財會、法律等專業人員參加,并形成完整的書面記錄。第二,企業應當建立健全銷售合同訂立及審批管理制度,明確必須簽訂合同的范圍,規范合同訂立程序,確定具體的審核、審批程序和所涉及的部門人員及相應權責。審核、審批應當重點關注銷售合同草案中提出的銷售價格、信用政策、發貨及收款方式等。重要的銷售合同,應當征詢法律專業人員的意見。第三,銷售合同草案經審批同意后,企業應授權有關人員與客戶簽訂正式銷售合同。
(五)發貨
發貨是根據銷售合同的約定向客戶提供商品的環節。該環節的主要風險是:未經授權發貨或發貨不符合合同約定,可能導致貨物損失或客戶與企業的銷售爭議、銷售款項不能收回。
主要管控措施:第一,銷售部門應當按照經審核后的銷售合同開具相關的銷售通知交倉儲部門和財會部門。第二,倉儲部門應當落實出庫、計量、運輸等環節的崗位責任,對銷售通知進行審核,嚴格按照所列的發貨品種和規格、發貨數量、發貨時間、發貨方式、接貨地點等,按規定時間組織發貨,形成相應的發貨單據,并應連續編號。第三,應當以運輸合同或條款等形式明確運輸方式、商品短缺、毀損或變質的責任、到貨驗收方式、運輸費用承擔、保險等內容,貨物交接環節應做好裝卸和檢驗工作,確保貨物的安全發運,由客戶驗收確認。第四,應當做好發貨各環節的記錄,填制相應的憑證,設置銷售臺賬,實現全過程的銷售登記制度。
(六)收款
收款指企業經授權發貨后與客戶結算的環節。按照發貨時是否收到貨款,可分為現銷和賒銷。該環節的主要風險是:企業信用管理不到位,結算方式選擇不當,票據管理不善,賬款回收不力,導致銷售款項不能收回或遭受欺詐;收款過程中存在舞弊,使企業經濟利益受損。
主要管控措施:
第一,結合公司銷售政策,選擇恰當的結算方式,加快款項回收,提高資金的使用效率。對于商業票據,結合銷售政策和信用政策,明確應收票據的受理范圍和管理措施。第二,建立票據管理制度,特別是加強商業匯票的管理:一是,對票據的取得、貼現、背書、保管等活動予以明確規定;二是,嚴格審查票據的真實性和合法性,防止票據欺詐;三是,由專人保管應收票據,對即將到期的應收票據,及時辦理托收,定期核對盤點;四是,票據貼現、背書應經恰當審批。第三,加強賒銷管理:一是,需要賒銷的商品,應由信用管理部門按照客戶信用等級審核,并經具有相應權限的人員審批;二是,賒銷商品一般應取得客戶的書面確認,必要時,要求客戶辦理資產抵押、擔保等收款保證手續;三是,應完善應收款項管理制度,落實責任、嚴格考核、實行獎懲。銷售部門負責應收款項的催收,催收記錄(包括往來函電)應妥善保存。第四,加強代銷業務款項的管理,及時與代銷商結算款項。第五,收取的現金、銀行本票、匯票等應及時繳存銀行并登記入賬。防止由銷售人員直接收取款項,如必須由銷售人員收取的,應由財會部門加強監控。
(七)客戶服務
客戶服務是在企業與客戶之間建立信息溝通機制,對客戶提出的問題,企業應予以及時解答或反饋、處理,不斷改進商品質量和服務水平,以提升客戶滿意度和忠誠度。客戶服務包括產品維修、銷售退回、維護升級等。該環節的主要風險是:客戶服務水平低,消費者滿意度不足,影響公司品牌形象,造成客戶流失。
主要管控措施:第一,結合競爭對手客戶服務水平,建立和完善客戶服務制度,包括客戶服務內容、標準、方式等。第二,設專人或部門進行客戶服務和跟蹤。有條件的企業可以按產品線或地理區域建立客戶服務中心。加強售前、售中和售后技術服務,實行客戶服務人員的薪酬與客戶滿意度掛鉤。第三,建立產品質量管理制度,加強銷售、生產、研發、質量檢驗等相關部門之間的溝通協調。第四,做好客戶回訪工作,定期或不定期開展客戶滿意度調查;建立客戶投訴制度,記錄所有的客戶投訴,并分析產生原因及解決措施。第五,加強銷售退回控制。銷售退回需經具有相應權限的人員審批后方可執行;銷售退回的商品應當參照物資采購入庫管理。
(八)會計系統控制
第8篇：月度生產經營計劃范文
（安徽省旅游集團有限責任公司，安徽 合肥 230022）
摘 要：現代企業集團為了控制財務風險，提高資金使用效率，降低資金成本，大多實施了母公司資金集中管理。在實際工作中，如何協調好短期償債能力和提高資金使用效率這一對矛盾關系存在較多爭執。現代企業多為股權多元化的企業，尤其是直接從事面對市場生產經營的企業。股權多元化為企業集團如何合理分配有限資金資源、國有性質的企業集團如何防止國有企業利益輸送等等。這些都為企業集團實行資金集中管理帶來了諸多障礙。如何解決母公司資金集中管理中存在的問題，本人從安徽省省旅游集團多元化產業的不同發展時期，以及股權多元化的子公司現狀，對在資金集中管理過程中出現的問題和實務操作進行了歸類分析和探討思考。
關鍵詞 ：母公司；資金集中管理；問題；對策
中圖分類號：F273.4
文獻標志碼：A
文章編號：1000-8772（2015）22-0082-02
為了強化資金管控，提高資金使用效率，目前，很多集團企業都實施了資金集中管理。母公司實行資金集中管理已是現代集團企業資金管理的一種主要途徑和方式。本人結合安徽省旅游集團資金集中管理的實踐及思考，提出以下幾點不成熟意見，供大家參考。
一、母公司資金集中管理的現狀
安徽省旅游集團（以下簡稱“集團公司”）是以旅游、糧食和商貿、房地產為主業的大型現代服務業企業集團，集團公司下設各類各級子公司60多家。集團公司按照“公司化治理、產業化經營、多元化投資、專業化運營”總體發展戰略，歷經2003年和2011年兩次戰略重組、十年改革發展，經過“全面改革改制、優化主業結構、打造總部經濟”三個階段的積極探索，成功走出了一條“以旅游業為主導，以糧食商貿業為基礎，以房地產業為支撐，以總部經濟為引領”的轉型升級之路，形成了“旅游景區、賓館酒店、旅行接待、糧食收儲經營、房地產開發、城建規劃設計”六大經營業態。
目前，集團公司全資子公司僅占全部各級公司的25%。按照國資監管部門要求，集團公司已對部分全資子公司進行了資金集中管理。
二、母公司資金集中管理存在的主要問題
集團公司在全面實施資金集中管理過程中，存在較多的阻力，通過對實際操作過程中出現的問題進行認真梳理和分析，主要表現在以下幾個方面：
一是企業處在發展初期，大部分子公司所需發展資金主要靠集團公司提供。目前，集團公司正處于快速擴張中，尤其是旅游產業，由于旅游業屬于長線投資，投資規模大、回收期長，企業在建設初期，基礎設施較差、企業形象和知名度不高、營業收入增長較快但是規模偏小，無法實現靠自身資金積累達到發展的良性循環，其自身造血功能尚未健全，決定著其建設資金主要來源于集團公司。
二是各級子公司集團公司直接或間接控股股權比例不一致。集團公司所屬企業經過幾次重組改制和股份制改造后，其核心企業由集團公司全資持有，對于非核心企業集團公司多是采用絕對控股、相對控股或是參股。形成這種投資模式主要是集團公司的特殊歷史發展原因和沿革形成的。有些企業的存在多是因為歷史問題較多而又暫時無法解決，考慮到國有企業特殊的利益述求，為了履行國有企業的社會責任和企業特殊的股權結構缺陷形成的機制問題，集團公司應對的策略只能隨其慢慢延續下去，待其條件成熟時徹底解決。
三是部分子公司管理水平低，思想觀念落后。有的子公司發展速度快，成為集團公司核心企業，在發展中不斷吸收新的人才，人才梯隊完善，思想開放，適合現代市場經濟發展步伐；有的子公司發展較慢，優秀人才流失了，留下來的人才大多是老化、年齡偏高難以適應時代的發展的老員工，企業管理能力和管控水平低，競爭意識不強，思想觀念落后，存在“等、靠、要”大鍋飯的思想，他們只希望能獲取集團公司更多資金資源支持。
四是部分子公司僅考慮規模擴張后再尋求做強。由于集團公司資金資源有限，各企業為了發展獲取有限的資金資源，于是不斷向集團公司提出宏偉規劃，著重短期規模擴張，希望在擴張完成后在考慮轉變經濟增長方式，先做大再做強的發展路徑非常明顯，給集團公司造成很大的短期資金壓力。
五是集團公司因產權管理需要，形成對各種類型企業的扶持力度不一。目前，國資委的監管是對企業實施業務板塊認定，非主業板塊即便你有很好的發展前景，想獲取資源卻很困難，甚至面臨被退出的風險，而認定為主業的，由于發育不良卻還需要不斷的支持，企業很難順勢而為。
三、母公司資金集中管理的對策
面對上述問題，母公司要想搭建有效的資金集中管理平臺，必須對不同類型企業以及不同企業與市場結合度的資金情況、利率情況，以及國資委監管相關規定進行認真分析和研究，從多個角度、多個方面、多個企業的實際考慮著手，理順資金內部供求關系，最終實現母公司高效的資金集中管理。
1、利率實行差別化管理。對于母公司支持發展的主業板塊和全資子公司可以實行低利率優惠扶持政策，對于非主業、非全資的子公司參照民間市場利率與銀行利率相結合的協商準市場利率，而且實行“一企一策”。采用這樣的方法主要基于：一是要防止國有資產流失，統一利率，對非全資子公司其他股東來說是一種利益輸送；二是母公司資金資源有限，只能夠通過利率機制調節各企業對母公司資金的爭取，推動他們靠自身的籌劃來獲取發展所需資金。
2、管理權限差異化對待。對于發展資金全部依賴母公司、或者使用資金規模較大、處于建設初期、管理不健全的子公司，母公司要嚴格控制資金管理權限，大額資金使用必須由集團公司進行掌控，并嚴格內部審批程序，防止出現資金支付風險和管理風險。對于管理規范、業務發展良好的子公司，可以適當放權，采用核定規模、按照進度及時撥付，由企業按照集團母公司相關規定進行安排使用。
3、實行總額控制和預算審批相結合。為了有效使用資金，母公司要對子公司日常資金使用按照往年的經驗和本年度生產經營計劃合理核定資金使用規模，實現有限資金資源的高效率使用。對于核定規模后按照生產經營進度合理撥付并按月度制定資金使用預算實現總額控制的，集中支付管理按照預算進度和審批相結合的管理模式。
4、資金籌集由母公司統一實施，資金使用統籌安排。由于子公司受到業務收入、建設周期等多方面因素的影響，企業在籌集資金過程中存在授信規模、利息浮動比率、談判能力和技巧等諸多不利因素或處于弱勢，因此，需要加強對籌資管理。母公司可以采取統一對外融資，并以母公司本部籌資為主，統籌母公司可以籌資的資產資源集中融資。對那些通過協商難以達成一致的子公司，母公司可以通過收取擔保費用、或采用協商利率的方式，籌資后交由集團母公司集中使用，集中的籌集資金在母公司內部實現統籌合理使用。
5、合理控制融資規模，做好資金使用籌劃。實現資金的集中管理和使用，不是母公司簡單的對各子公司資金供求的簡單匯總合計，重點應當放在提高資金使用的效率上、放在對各子企業資金使用進度和資金時間節點的相互銜接上、放在做好融資規模和放款時間節點的控制上，以達到科學籌劃資金，合理使用資金，提高資金效率和效益。
此外，鑒于各子企業情況不一樣，母公司在資金集中管理的過程中不能僵化教條，要靈活面對實際，可采用市場的資金定價規則來管理母公司資金，搭建科學公正、合法合規的母公司資金集中管理平臺，實現實行資金集中管理的最終目的，全面提高母公司資金管理水平。
參考文獻：
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