項目運營管理計劃精選(九篇)

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第1篇：項目運營管理計劃范文

目前，由于國家政策性調整，對房地產企業融資造成困難，尤其中小房地產企業更是舉步維艱，標桿房地產企業由于資金雄厚，企業信譽良好，且企業內部管理大多經過幾輪調整已具備部分抗風險能力。而中小房地產企業由于自有資金有限，融資渠道窄，尤其內部運營管理不規范或者沒有目的性，造成一部分房地產中小企業處于生死存亡的階段，在此，我僅對中小房地產企業內部計劃運營管理工作淺談一下我的看法。

首先，要明確計劃運營管理的職責和作用是什么。目前很多中小房地產企業可謂五花八門，我定義為三類：

一類企業認為是一個統計職能，一般小型房地產企業比較多，通過定期（一般通過年度、季度、月度經營會發出指令）將所屬下級項目公司/區域公司的經營指標發出，由計劃運營部門牽頭梳理出經營計劃，然后被動的跟蹤和統計，最后進行考核和向上級進行匯報，這樣的計劃運營管理我認為就是初級的計劃運營管理，因為這只是一個事后統計職能，屬于事后控制，并沒有對項目公司/區域公司的管理起到多大作用，對于集團來說，僅僅是了解了事項的發生；

一類企業認為是一個綜合協調部門，一般中性房地產企業比較多，除了初級的計劃運營管理所轄內容外，進一步優化了計劃運營管理，如增加了統計集團各個職能板塊的計劃統計工作（部門專項計劃），因為項目公司/區域公司計劃完成與否與集團各個職能板塊的配合和支持是分不開的，無論大集團小項目的企業或者小集團項目的企業我認為都是如此；會議系統的管理，通過牽頭組織定期或者不定期的運營協調會，針對計劃管理中出現的問題進行解決，并形成會議決策。初步有了事前控制（這要求計劃運營負責人具備相當的專業背景），通過經驗對要發生的計劃節點完成風險進行風險提示，使計劃節點相關部門提前警惕和重視，這樣的計劃運營管理我認為就是中級的計劃運營管理，對于項目公司/區域公司的正常運營管理起到了主導作用。

最后一類企業認為是投后管理部門，目前中小型房地產企業不多，多為基金/信托/不動產管理公司所使用，部分標桿房地產公司也有所采用。即通過事先風險控制引導項目正常化運轉，具體來說：通過在項目拿地前就介入管理，通過與投資、財務部門計算好的投資收益分析表模型進行動態監控，根據公司財務所設定的一些動態財務指標（如IRR等），監控在項目運轉過程中所發生的問題，并通過財務指標形式反映出來，當然項目的投資收益分析表內容并非只有計劃板塊的內容，還有成本、財務、銷售、融資等一系列經驗數據或者已經發生的數據。一般計劃運營部門會針對計劃進行分析，除了中級的計劃運營管理，還需要不斷的收集最新的其他版塊數據，一旦財務指標出現異常，則需要牽頭組織召開運營專題會，分析問題的原因，并提出解決問題的辦法和對策。這樣就使得運營提供的數據更加理性，即直接與項目的收益相掛鉤，不在是凌亂的數據（例如：工期拖后1個月對項目的收益影響，初、中級管理均未體現出來），這樣的計劃運營管理我認為就是高級的計劃運營管理，對于集團、區域公司、項目公司的運營管理起到主導作用。當然這需要計劃運營負責人具備非常高的業務水平，同時也需要這個部門在企業中的地位不能太低。

有了這三中分類，我簡單的分析研究了中小型房地產企業目前在運營管理過程中所發生的常見問題：

1、計劃編排的不合理

這里暫且不說一些標桿房企由于產品已經定型，因為計劃模板都已經很成熟（例如某巨型商業集團，只要輸入摘牌、開工、開業等時間節點，其余時間全部自動生成），我要說的是一些中小企業編排的計劃：除了邏輯、節點完成標準不明確等一般性錯誤外，還要注意需要參考現金流計劃，盡管有了投資分析模型，但由于很多中小房企僅是用于拿地前階段使用，且投資收益模型往往時間板塊很粗（一般為半年、或者季度），這就需要我們計劃運營負責人對于投資收益模型仔細分析研究，并詳細了解該項目的融資及財務情況，什么階段計劃時間可以充裕，什么階段計劃時間堅決不允許滯后，進而做出一個合理的計劃，也就是說，不能在編排計劃時只考慮工程、設計等所需要的時間（不是說不考慮而是在此基礎上還要考慮其他因素）。

2、計劃的隨意性調整

一些中小房地產企業盡管引進了標桿單位的一些模板或者管理模式，但計劃的重要性依舊沒有得到重視，很多管理人員也考慮不清楚，只是被動的依據項目外界、內部情況發生了變化，計劃就跟著隨意調整，絲毫沒有目的，這樣的后果就是，計劃從項目開始啟動到完成調整的計劃不知道多少版本，到最后對項目經驗教訓分析無從下手，究竟調整是否必要，或者計劃節點責任方是否有沒有方法解決，確保計劃按時完成？當然由于中小企業的特殊性，可能決策層由于得到的信息不充分或者出現偏差，隨意調整計劃的可能性也是比較大的。

3、計劃考核的嚴肅性不夠

很多中小型房地產企業的績效考核模式不科學，造成無法發揮計劃運營部門的作用，例如：A公司的績效考核模式：計劃板塊集團計劃總節點分值只要少于85分，集團所有職能部門及項目公司考核系數就為零，這其中也包括計劃運營部門的績效考核，但計劃運營部門在該公司的地位又是同集團其他部門屬于平級關系，無法對集團其他部門的專項計劃完成進行預警或考核，這就造成了計劃運營部門只是被動的統計分值，命運當然也就不再由自己掌握了；

當然由于 每個中小房企所遇到的問題或者所處的階段也不一樣，可能 還有其他的問題，在此不一一列舉，那么如何做好中小房企的計劃運營管理呢，我個人觀點如下，說的有不足之處敬請指正。

中小型房企由于資金普遍不足，這就需要更加在修煉內功方面加大力度。如何“修煉內功”，不同管理者有不同想法，在這里我僅對計劃運營工作作出描述：

1）根據不同房企的目標導向，計劃運營部門的權責力要明確，既要明確部門究竟專職做什么，我建議采用上面所提到的高級計劃運營管理模式，管理起點要高。相應的招聘人才就要下大力度，除了計劃板塊主要懂工程外，招采、前期報建、財務等也要有所涉及，這樣在進行計劃運營管理時，就可以從項目的全方位開發進行思考，編排計劃也會更加合理。

2）計劃運營部門制度要完善，制度的落實要加大力度。中小房企普遍制度不完善，這就要求該部門要多研究公司的內部管理情況，結合項目目前的問題，編排出適合自己公司的制度，一般制度編排有：計劃編制管理，計劃考核處罰管理，運營會議管理等等制度。有了制度就要嚴格執行，對于不按照制度執行的單位及個人，計劃運營部門有權利做出處罰，同時編排計劃要嚴謹，責任單位及責任人要說明，并明確節點完成標準，有計劃運營部門收集和確認。

3）過程管理要及時，主動。結合房企本身的情況，進行日常計劃收集、預警、報警及考核管理，有必要則可上計劃管理系統，計劃運營管理部門要主要同總部或區域公司/項目公司專職計劃管理人員溝通，及時準確掌握項目計劃完成動態，及時提供預警和風險提示，有必要的要召集相關部門召開運營協調會。同時為確保計劃運營工作的有效性，要結合信息流程部門優化相關流程，確保時間不因為流程不合理造成時間損失。

4）計劃運營管理離不開考核管理，這就需要計劃運營負責人會同人力行政等部門，針對企業現狀，做出科學的、規范的運營考核辦法，既能獎罰分明。

第2篇：項目運營管理計劃范文

關鍵詞 系統：系統論認為，整體性、關聯性，等級結構性、動態平衡性、時序性等是所有系統的共同的基本特征。這些既是系統所具有的基本思想觀點，而且也是系統方法的基本原則。

運營管理：就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務密切相關的各項管理工作的總稱。從工程管理角度來講，運營管理也可以指為對施工生產和竣工交付和物業服務的系統進行設計、施工、評估和改進。

隨著市場經濟的發展，地產開發行業進入新的發展階段，在近幾年房地產調控的大環境下，各個地產開發公司都在苦練內功，強抓管理，總結經驗，學習先進，健全管理制度和完善作業流程，從管理規范化向精細化發展，探索下一步的高效運營管理。在地產開發項目運營管理體系中，工程的系統運營管理占據重要的位置，無論從開發周期，經濟分析，投資決策均為核心基礎。因此本人依據近幾年的實際工作經歷簡單探討地產開發項目的工程系統運營管理。

一、地產開發項目的工程管理系統運營核心業務流程

（圖一）

施工準備階段和施工階段是建筑產品的實現階段，是項目工程管理的主要內容，是房地產開發不可或缺的環節。在施工企業常規理解中，工程管理僅限于合約簽訂、施工過程管理、竣工交付。但對地產開發企業來說，工程管理從產品研發階段即參與其中，工程管理還涉及投資決策、規劃設計、銷售、物業服務、后評估等階段。

工程建設項目的“三控、兩管、一協調”管理內容中，其中進度控制、質量控制、投資控制三項目標貫穿于整個運營管理流程當中，可以稱之為全面的進度、質量、投資管理控制，因此稱之為工程的系統運營管理。

二、運營管理流程與企業各職能部門主控關系

地產開發的工程管理涉及企業內部的設計研發部、營銷策劃部（銷售配合）、成本合約部、招標采購部、項目拓展部（報批報建）、財務部等多個管理部門。

在整個運營業務流程（圖一）中，每一階段互相關聯影響，且在地產開發管理體系組織架構中又分別由不同的職能部門主控。具體流程中相關內容與各職能部門主控業務關系如下：

在流程體系中施工管理的重點是施工現場管理，與設計管理、成本管理和招投標管理有關密不可分的關系。

1、與設計管理關系：施工過程是對設計的完善過程。

設計交底 現場反饋 設計完善修改實施與跟蹤

2、與成本合約管理關系

合約制定 施工過程跟蹤 同步審核變更、簽證 及時節點付款 竣工結算

另由于市場材料、人工價格的波動對施工成本造價的影響，及時反應與決策，調動合作施工企業的積極性。特別是在合約中制定合理的付款節點，減少工程量審核審批工作，提高了中間工程款審批效率，大力推動施工進度。

3、與招標采購管理的關系

采購

招標規劃招投標 合約簽訂施工管理竣工

招標規劃在項目準備階段即進行規劃，依據是產品定位及配置標準。其中招投標計劃依據項目進度控制計劃進行，考慮因素與周期有：考察、招投標、產品加工、現場施工安裝。但是產品加工與現場施工安裝周期、合作資源的優劣需現場實施與反饋，相輔相成，才能高效統一。因此為了整合優質的合作資源，地產企業在發展中都在建立的戰略合作方數據庫，旨在共同合作、共同發展。

4、細化管理中分權制約影響

⑴ 決策信息增加，溝通效率低下；

⑵ 內部分工細化，項目綜合運營管理體系不健全。如現場小院圍墻由于內外自然地面偏差大，圍墻基礎須做擋土墻處理，變更方案應由設計管理部門出具方有效，初始方案未與現場實際結合造成無法實施，又結合施工現場實際出具可行的加固方案，但時間整整推遲了20天，對后邊工序造成嚴重的工期影響。

⑶ 部門各負其責，時間延誤，導致責任無法落實。如進戶門安裝三個月，由于其他原因工程未能竣工驗收，按合同要求成本合約部不予審批其工程款，施工方就不交鑰匙開門造成工程無法竣工驗收。

⑷ 工程管理要求、配套產品特性與建筑匹配性在合約中未體現，造成合約執行困難。如外墻涂料屬甲方指定分包項目，合約中對現場的施工配合條件約定不清，造成合約執行過程坎坷曲折。

總之，由于職責不清，或只對部門職能負責，未在流程允許的時段內完成工作，互相推諉扯皮。造成效率低下，工期延誤，導致延期交房，增加成本。

三、運營管理流程與企業管理組織架構的關系

通常各職能部門在運營業務流程管理如出現不協調現象，需上層主管領導協調解決。而在通常的組織架構中常見如下管理組織結構：

如剛提到外墻涂料合約和圍墻的加固問題則無法協調時，如上升至副總級則協調不了，直接增加了總經理的協調工作量。

如剛提到的防盜門付款出現時，矛盾上升至兩位副總，如協調不了只有總經理協調。因此運營管理效率特別低下。

因此與工程運營管理流程相之匹配合理的地產企業管理組織架構應是如下架構模式;

總工程師是地產開發項目質量第一責任人，質量的目標的實現，離不了進度目標和投資目標的制定，因此三項目標責任綜合一體，責任明確，目標即明確。此項管理架構與工程運營管理流程和匹配基本適合。

四、完善健全高效的業務運營管理流程

項目運營管理依據項目整體業務運營流程，對項目進程全過程進行目標控制、過程控制，結果控制等方面的管理。項目運營管理可以對項目運營進程的關鍵流程、關鍵節點等進行過程管理，及時發現項目正常運營存在的風險，并進行提前的預警和預控。避免了因為專業不平衡導致項目工程管理風險加大。

流程是實現產品的載體，產品是管理者按流程運行的結果。一個自強不息的企業在市場的規范下全面走向成熟，除擁有一流的專業管理團隊外，還必須擁有卓越的業務流程管理與再造能力，卓越的業務流程管理隨著市場的成熟與規范不斷再造更新，以更適合市場的要求，便于全員參與，高效協調，最終使企業從不斷的流程再造中強健了企業的快速反應力、資本運作力、市場整合力。

業務流程的優化原則：確保流程的有效性，追求流程的高效性，實現流程持續性。

業務流程的優化應考慮的因素有：

1） 識別影響流程有效性目標的關鍵要素，根據流程問題薄弱環節及影響要素分析確定流程的優化方向，對薄弱環節進行有效管控，對流程的執行過程進行監控。

2）充分識別內外部可能存在的不確定因素以及可能的變化，分析變化可能帶來的影響并對影響能夠快速反應的方法，流程設計既要考慮現狀的實用性又具有適度的超前性。

3）對流程負責而不是部門職能負責，減少不增值的活動及內部的重復流轉。充分有效的授權（如分層授權），提高決策速度，適當采用集中評審方式進行決策，減少過程環節。

4） 建立持續的流程改進體系，對流程的執行過程進行監控，明確流程責任人及流程維護的責任人， 建立定期對流程執行狀況進行評審的相關流程及機制。

五、明確責任，建立PMO項目管理組織

為便于高效運行地產開發業務流程，須有一個科學的管理組織架構與之相匹配（如架構三），就工程管理而言，從參與產品策劃至物業服務及后評價階段，通過全面系統的管理，實現進度、質量和投資目標控制。對于一個項目而言，可建立一個項目管理組織機構或稱之為PMO，機構組織的負責人即工程負責人，對公司總經理負責。但此崗位人才要求亦特別高，需專業能力、業務水平，協調能力與之相匹配，從而保證整個運營管理體系高效運轉，實現各項控制目標。

PMO主要職能是通過識別和開發管理業務流程，監督對項目的管理標準程序，通過計劃、實施、反饋、改進循環步驟高效運行流程支持工作。

六、結束語

對于地產開發企業而言，工程管理是一個系統的運營管理。不僅限于現場施工管理，貫穿于整體運營關鍵流程始終。每個企業具體管理結構不同，導致方式和運轉不一樣，但核心業務流程大致相同，且建立全員參與，高效運轉的業務也是每個企業追求的目標，單純依靠公司高層協調帶來的工程管理效率低下，由工程推動轉變為項目系統管理程序運營推動，只有這樣，減少了大量的內部協調，提高運營管理效率。

第3篇：項目運營管理計劃范文

(一)編制人力不足

通常預算編制安排在下半年進行，時間比較倉促，但預算編制工作量大，往往收集的信息資料不全面，缺乏科學論證，也沒有全員參與，缺少足夠的時間和精力逐項核實上報的計劃，也未能與各部門進行充分協商與溝通。使得預算編制存在盲目性和草率性，大大降低預算編制的科學性與合理性，對后續工作開展帶來不利影響。

(二)編制方法不科學

為提高預算編制的合理性，實現對各種資源的有效分配，要求預算編制采用零基預算法。但由于人力、技術、時間的限制，目前該方法沒有得到全面貫徹與落實，傳統編制方法仍占據主導地位。除人員支出、定額公用支出、家庭和個人補助支出采用零基預算法之外，其它項目仍然采用“基數加增長”的編制方法，影響編制水平提高，不利于結構支出優化和預算編制水平提高。

(三)精細化和完整性缺乏

未能細化部門的具體支出項目，難以對預算編制進行有效管理與監督，降低預算編制的合理性。一些必要的開支項目沒有列入預算中，綜合預算沒有得到有效落實，例如，收費站高桿燈電費、車輛安全經費、匝道養護費用、防塵補助費用等，未能納入預算編制當中。

(四)定額標準體系不完善

定額標準體系的費用定額劃分不細，形式單一，有很多內容與交通管理行業存在不相符合的情況，如車輛使用費、辦公費等，使得預算定額與實際支出存在較大差距，難以發揮預算編制應有的作用。一些項目的預算定額常年不變，與物價上漲水平不相符合，如生活補助、工資福利等，與實際物價水平存在較大差異。另外，招待費、其它公用支出等存在較大隨意性，增加資金管理難度，制約預算編制水平提高。

(五)部門間的協調性不夠。

編制預算時，交通運營管理單位、交通廳、財政部門之間的協調與溝通不夠，對預算編制的方法、改革措施、目的、操作程序等理解不一致，加大預算編制的難度。另外，預算指標下達分散，預算存在重復編制的情況，制約編制工作水平提高。

二、高速公路運營管理單位預算編制問題的對策

(一)推行預算編制標準周期管理

編制時間應該與各部門年度工作計劃安排一致，盡量早編、細編。預算編制可以從每年8月份開始，對上一年度預算執行結果進行對比分析，結合具體情況，測算下一年度預算收支規模和增長速度，編制預算草案。對各部門預算進行匯總，形成本地區預算草案，并上報審批，期限為8個月，采用標準周期管理模式，使預算時間延長8個月。以細化預算編制，提高編制的科學性與合理性。

(二)采用零基預算法

對各項開支進行全面審核，確保開支的合理性，采用零基預算法進行預算編制，轉變傳統編制模式。為應對編制工作量大、耗時長、成本高等問題，可以建立單位基本信息數據庫，為預算編制提供科學、準確的數據，促進編制水平提高。

(三)制定完善的定額標準體系

根據運營管理部門的行業類別、部門特點、各項開支性質等，科學測算各項支出，并結合物價上漲情況制定相應標準。例如，制定公用經費定額標準時，要結合各部門近些年的實際情況合理制定，并結合各部門業務性質、業務量、公路養護歷程、征費稽查難度等，提高定額制定的科學性，減少甚至消除違法資金使用情況，提高預算編制科學性。

(四)完善基礎工作并實行綜合預算

普查高速公路運營管理單位經費收支情況，進行資產核查，掌握在職員工、離退休人員、資源、財務情況，建立完善的信息管理系統。細化預算編制內容，提高預算透明度，完善預算項目，細化收支科目，使預算編制落實到基層項目之中。嚴格按照規范程序進行預算編制，對運營管理單位各項合理收入和支出都納入預算編制范圍內，進行統一管理和統一安排，實現綜合預算，增強預算編制的完整性與科學性。

(五)加強上下級之間的聯系與溝通

增進相互溝通與聯系，下級部門報請預算編制復核時，可提出意見和建議，必要時與相關領導溝通，減少重復編制，節約人力、物力、財力，促進各項資源得到有效配置，提高預算編制的精確度。

(六)健全預算編審機構

根據運營管理需要，建立預算編審機構，為提高預算編制合理性提供保障。內部機構組成可以包括財務部門、內部審核部門、其它職能部門等，全面負責預算計劃編制，統一掌握預算編制標準，綜合編制預算，提高其權威性與合理性，更好指導實際工作，實現預算編制所確定的目標。

(七)進行預算編制審核

加強預算執行情況、預算管理質量的考核，做好評價工作，進行評分。根據評分結果制定獎懲激勵措施，提高工作人員積極性，促進預算管理工作水平提高。

三、結束語

第4篇：項目運營管理計劃范文

關鍵詞：H-ERP 精細化管理

在醫療改革的大背景下，衛生計生委提出未來將逐步取消項目收費制，對醫保病人參照國際通行方式實行單病種定額付費制是必然趨勢。而醫院為了提高自身的發展和效益的提升必須調整自身結構，理順管理流程，保證在單病種定額付費制下可持續發展下去。所以，各級醫院，特別是大型三級醫院在運營管理上需要找出適合自己發展的模式，使有限的資源達到最大的利用，從而產生更多的效益。在大型三級醫院開展財務業務一體化醫院綜合運營模式，對醫療機構提升自身的運營能力將有很大幫助。

一、建立醫院精細化運營管理系統的意義

（一）醫院運營管理的統一標準與規范

以醫院精細化運營管理信息化建設為契機，建立統一的醫院運營管理信息編碼體系，實現醫院運營管理辦公自動化，與已有信息系統緊密結合，實現數據有效流動和共享。嚴格有效的權限安全管理，關鍵事務的日志記錄，實現系統的異地容災。結合醫院的實際需求可擴展新功能，滿足醫院對成本管理的要求。

（二）醫院成本一體化管理

在醫院一體化運營管理信息化基礎上，將成本優化與醫療行為相結合，將成本控制與醫療質量安全相結合；使醫院改革與醫療保險付費方式轉變過程中，通過管理提升為自身經營的持續改善、醫療保險支付談判、醫療定價與財政補償談判、臨床路徑管理、診療方案優化提供管理視角下的數據支持和分析決策應用。同時也符合新制定的《醫院財務制度》和《醫院會計制度》中對大型公立醫院成本核算深度廣度細度的要求。

（三）財務一體化管理

將會計核算、成本核算、預算管理三項相對分離的工作，進行財務職能一體化的整合，建立財務管理閉環，這個管理閉環也是實現事前計劃、事中控制、事后分析的核心。在手段上主要通過以下幾個方面的規范，達到全面整合：（1）統一期間；（2）預算科目與會計科目對應、會計科目與成本項目的對應、預算科目與成本項目實現對應；（3）會計以核算科室建立輔助帳、成本核算和預算以核算科室為編制基本單元，職能科室為主要管理者，對醫療科室的績效進行考評，并對醫療科室發展情況進行及時溝通，幫助醫療科室和醫療機構更好的發展。

（四）財務、業務一體化

財務業務一體化的內涵是以會計核算系統作為核心，實現與各業務系統的對接。實現資金流與業務流信息流的統一，達到財務帳與實物帳吻合。實現：（1）以會計為中心的業務整合；（2）以成本為中心的業務整合；（3）以預算管理為中心的業務整合。

二、醫院精細化運營管理系統的建立（如圖所示）

（一）財務管理系統

財務管理系統以會計核算為中心，圍繞收費、物資、藥品、固定資產和薪酬績效等其他業務系統進行數據整合，與成本管理、預算管理、人力資源管理、績效管理、合同管理系統實現數據共享、I務互通。資金控制功能對于科室的費用報銷和預算管理結合起來，對于預算范圍外的報銷費用嚴格執行審批程序，使得醫院財務職能有了較大轉變，賦予了財務人員更多的分析、監控的工作職能，使得醫院有更合理的報銷流程。

（二）預算管理系統

事前：根據醫院整體戰略出發結合醫院及科室以前年度的收入情況、支出情況為依據，來編制醫院的收入預算、支出預算及項目預算，并將醫院的總體收支預算按照發展目標分解到各個醫療科室中去；事中：預算系統和財務系統、成本系統對接，實現預算執行的實時控制，并實現預算編制與預算執行數據的對比分析。事后：將預算系統和績效系統對接，將科室的預算執行情況和科室績效掛鉤，為醫院的整體運營情況分析提供依據，對下一年的預算編制也可以提供編制依據。

（三）物流管理系統

建立一套從需求―采購―入庫―請領―使用跟蹤的功能完備的物流管理流程，而且可以根據不同醫療材料的不同管理方式啟用不同的管理流程；建立適應醫院未來發展的編碼體系，建立統一物資編碼規則，并按不同的核算統計分析需求建立物資分類；可以設置多級庫房體系，可以將倉庫延伸至門診、病區等二級庫，確保庫存管理不留死角；加強庫存賬齡分析、短缺貨預警、有效期預警、證件預警等機制，避免醫院造成事后損失。

（四）固定資產管理系統

結合醫院現狀，通過《固定資產管理系統》的建設，實現整個機器設備運行維護和IT管理系統的統一與協調，幫助固定資產管理人員監控和定位問題根源，實現院內設備配件的有效管理，并通過有效調度提高設備使用率，并提供器材設備保養維護任務的定期提醒，方便設備維護管理，提高維護工作效率，通過知識庫的積累可以有效解決人員變更后的管理問題。通過PDA對醫院資產進行盤點，將PDA盤點信息，同步到HERP系統，根據實際情況，自動生成盤盈、盤虧單。實現賬實、賬賬、賬卡相符功能。

（五）人力資源管理系統

融合醫院人力資源管理特色，建立一個信息互動共享，管理協同高效的人力資源管理系統，基于H-ERP平臺，則可以實現人事薪酬管理與財務工資發放相結合，提高了數據處理的效率和準確性。人事管理部門對人事檔案等基礎信息進行管理、各臨床科室可以獨立管理自己的考勤信息，人事管理部門可以匯總考勤數據進行工資計算處理，財務部門通過人事接口直接取得人事部門計算的工資數據實現薪酬發放。人事考勤數據作為科室成本中人力直接成本分攤的依據。各個職能科室根據自己管理的人事信息，例如護理部管理護士信息，醫務處管理醫生信息，科研處管理科研信息等，將相關人事附屬信息錄入或導入到接口表中，人事部門可以直接將這些信息同步到人事檔案中，實現人事附屬信息的共享。

（六）績效管理系統

通過定性和定量指標建立醫療適合自身的戰略目標。結合戰略目標建立醫院和科室的績效管理方案。達到戰略指導績效、績效服務于戰略的目標。通過落實和分解醫療機構的戰略目標，制定適合各科室績效考評和執行目標，激勵員工的工作熱情和業績實現，提高工作效率，持續提升醫療和服務質量，使得醫療機構、科室和員工自身的發展息息相關。

第5篇：項目運營管理計劃范文

應用普及率不高

從一些統計文獻資料表明，我國中央直屬和省級建筑施工企業，其工程項目生產運營管理水平較高，但其年應用信息技術進行施工生產運營管理的利用率也只有40%左右；而對于地市級、縣級及以下的建筑施工企業而言，其年利用率大約在10%。

應用面普遍較窄

很多建筑施工企業由于受計劃經濟的工程建設生產管理理念影響，對信息化生產管理沒有足夠重視，尤其對其應用功能和經濟效益的理解存在不足甚至誤區，將建設施工信息化管理認為只要利用電網進行上網信息交流、制作標書、制作施工組織設計就算實現項目生產運營的信息管理。施工企業信息技術應用面普遍較窄，大多集中在工程項目施工建設的前期工作管理，如：施工招投標管理、概預算管理、施工組織設計等，而在項目施工全過程各環節中，沒有有效結合信息技術，有效整合企業內部有效資源，從施工質量、施工進度、施工安全、工程造價等方面對整個施工項目進行全過程動態監控管理。

信息交流不通暢

很多建筑施工企業在項目生產運營管理過程中，忽視了信息技術在項目管理中的作用，尤其是施工企業內部各職能部門在項目施工建設過程中不太重視工程質量信息數據的實時傳輸共享，從而導致施工企業各生產管理部門間缺乏工程施工建設的及時協調和溝通。大量施工數據信息沒有得到充分利用，從而導致實時生產管理中出現引用數據錯誤、管理混亂等現象發展，尤其是沒有及時保留相關變更數據信息和事件記錄，不能為索賠工作提供大量的數據信息支撐，降低了施工企業項目施工建設的利潤。同時，混亂的施工生產運營管理，大大降低了施工企業的綜合實力，不能為其在有限建筑市場中占據穩定的可持續發展之地。

提高建筑施工信息技術管理水平的策略

有效提高施工信息技術應用人員綜合素質技能水平

項目信息化管理工作人員，應與現場施工技術人員、管理人員等相互搭配，結合工程實際情況和建筑工程項目高級應用管理軟件，充分利用先進的網絡信息技術，準確編制詳細具體的施工工序邏輯、施工工藝流程等，重點標明施工過程中的關鍵路徑與關鍵控制工序工藝，準確的把握施工現場質量、進度、資源、費用等諸多因素間關系，讓信息管理技術真正在建筑工程項目生產運營管理中發揮出非常良好的應用效果。

建立基于Internet的項目動態信息管理系統

從大量實際工作經驗可知，建筑工程項目施工生產運營過程中存在的諸多問題，大約有73%是與信息協調和溝通問題有關，同時大約有15%～38%的費用增加與施工信息交流存在不及時、不暢有關。由于信息交流不及時和不流暢導致施工成本增加率約占整個項目施工成本的5%，由此可以看出項目施工生產運營管理過程中的工作協調和信息交流的重要性。建立基于Internet的項目動態信息管理系統，為施工企業技術和管理人員提供信息交流統一平臺，實現施工建設數據信息資源的實時共享，可以有效改造不同部門間的信息數據共享、溝通、合作強度，提高了施工決策制定的時效性、可行性和可靠性。

推進項目施工建設全過程信息化管理系統

第6篇：項目運營管理計劃范文

信息化的支撐作用

從2004年起，通過實施“區域聚焦、多業態”戰略，龍湖進入全國化擴張的發展階段——即由北向南、從沿海經濟圈、中心城市輻射到周邊城市，利用業態和區域的雙重平衡來實現可持續的發展。截至2011年10月，公司業務已拓展至重慶、成都等全國14個城市。

“作為一家跨區域的房地產開發公司，龍湖地產對信息化的依賴程度比較高。”曾任龍湖集團運營及投資發展部信息中心總監的丁元剛表示。通過這些年IT平臺的建設和全面推廣，幫助企業建立了基于管理和運營的核心優勢。如今，龍湖集團所有的運營管理工作都依賴統一的內部運營平臺進行。

2006年，龍湖引入了明源軟件公司的項目運營管理系統。該系統已函蓋了進度計劃管理模塊、階段性成果管理模塊、成本管理模塊、采購及分供方管理模塊等多方面的系統平臺。通過全國統一的運營管理平臺，龍湖實現了對各分公司的分級管理，層層把控，并規范了合同、付款的審批流程，大大降低了集團異地管控的風險。通過全國統一的運營管理平臺，一方面，集團可以很容易地實現對不同地區不同項目的進展、質量及收益的實時跟蹤，即使全國多個業務同時開展，集團也能實現高效有序的統籌管理。另一方面，不同地區的項目團隊在項目進行的各個階段也可借助于平臺上標準化的工具、流程、模版進行快速的運營決策和操作，并依據項目的特點進行個性化的深化管理和操作，系統平臺為其提供了豐富的可延伸的操作渠道。

在成本管理系統中，龍湖設置了幾個閥值，工程項目經理在做成本預算并執行業務流程的時候，如果預算數目超過額定初級閥值，IT系統就會“報警”；如果超過中級閥值，IT系統就會“跳閘”，讓業務流程無法執行下去。當發生“跳閘”時，集團高管管理門戶界面就會自動出現代表緊急級別的深顏色“待辦事項”標示，提醒相關高管去做處理批示。閥值的設定科學且非常苛刻，是依據管理要求、業務要求、投資要求，基于對各種流程和數據的分析而定。閥值的設定，督促項目經理對自己的業務做精細化分析和研究，從而達到業務流程優化的目的。

龍湖把10多年來的知識，都放在知識管理平臺上，大家可以相互借鑒共享。每個員工都可以通過知識平臺提交建議和知識，通過知識官的評審，可獲得知識積分，并有獎勵，得分最高的一條知識就可以得到30000元的獎勵。

客戶管理系統（簡稱CRM）是龍湖集團進行銷售業務辦理和客戶資源管理的統一平臺，全集團各地區，各項目的客戶信息和銷售信息都集中在CRM中。CRM通過規范的業務流程支持各項目的銷售工作，并及時向公司管理層反饋各種經營數據，如每天的銷售額，回款額等，同時跟蹤各項目預算的完成情況。此外，CRM還監控著每個項目營銷團隊中的每個人工作情況，清晰反應一線員工的銷售業績及工作量，讓上至集團領導，下到一線經理都能了解到每一名一線員工的工作情況。更有價值的是，由于各部門統一通過CRM系統收集客戶信息，系統中有客戶與公司交互的全過程資料，配合嚴格的權限制度，各項目、各地區之間可以實現客戶信息的共享。此外系統也對公司的所有客戶進行維護和關懷，例如發送生日祝福等，維持客戶與公司的長期良好關系。

模塊化加速復制

龍湖一直堅持多項目、多業態的開發思路。而每一個項目開發過程中都產生了大量的文檔、圖形、視頻等資料，這些資料都是企業的寶貴資源。為了管理好這些海量信息，為后期的開發提供經驗支撐，龍湖依托明源項目進度管理系統強大的項目管理知識庫，將每個項目產生的每項信息通過分門別類、統一管理的方式錄入知識庫，并建立了標準工作指引庫，為項目計劃執行人員提供工作指引，實現知識管理與工作關聯。

更有特色的是，在各個不同的業務操作界面上都關聯著各種不同過往項目的經驗、教訓、合作資源等相關知識，使任意業務點上的最佳實踐在集團內迅速廣泛傳播，從而使業務運營在不斷改進中得以創新。沉淀過往知識帶來的另一突出效果就是“快”，因為過往信息的積淀，可以迅速地幫助管理者做出判斷。在快的同時，也使整個過程得以實現精細化柔性管理。而與此同時，集團可以很輕易地實現對不同地區不同項目的進展、質量及收益的實時跟蹤，令全國的業務開展更為高效有序。

在過去的10多年中，龍湖都會先在單個城市實行產品多元化戰略。產品覆蓋獨棟別墅、聯排別墅、疊拼別墅、花園洋房、高層電梯公寓、購物中心、寫字樓等等形態……在此過程中，龍湖積累了豐富的產品經驗，形成了多個產品模塊。在每一個產品模塊的運作上，他們總結出每個模塊的研發特性、工程特性、營銷特性，并圍繞“投資收益”這個核心，聚焦項目的進度、成本、質量、資金等幾個管理維度，建立起標準的管理流程并固化在IT平臺上，供不同項目團隊、地區公司復制運用。這樣既解決了快速復制的問題，又解決了產品創新的問題。據了解，龍湖每個新成立的分公司，都可以在三天之內，快速通過信息化手段復制“重慶公司”的運營模式。

第7篇：項目運營管理計劃范文

關鍵詞：CNG；LNG；加氣站；項目開發；運營管理

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.21.243

0 引言

CNG/LNG加氣站的開發不僅是解決能源不足問題的有效手段，也是當前實現清潔能源、節能減排政策的有效措施。在加氣站的項目開發與建設中，必須做好前期審批及施工現場的管理工作。在后期的運營管理中，需要完善決策系統、優化資金管理，才能夠提高運營管理的效率，從而保證加氣站的正常運營，促進加氣站的工作效益。

1 加氣站項目開發要點

加氣站的項目開發是一個比較復雜的過程，因此必須統籌規劃，從以下幾個方面著手保證開發過程的順利進行：

（1）施工前準備。加氣站開發項目必須經過建設單位及設計單位的實地考察、按照當地政府規劃部門已有的布點規劃進行選點，結合實際按照預想的功能設計出成熟的初步設計方案。施工圖紙要符合規范和實際，從施工場地的地形、地質、環境等方面充分利用優勢，從設計上避免施工困難。在形成完整的圖紙之后及時交給相關圖審部門（一般有第三方圖審單位、氣象防雷部門、消防部門、規劃部門）審查定稿。加氣站項目的設計施工往往需要建設單位、設計單位、監理單位和施工單位四方的合作與協調，設計單位要充分結合業主的要求，按時完成項目申請報告、初步設計、施工圖設計及設備選型技術工作，并及時與施工和監理公司進行溝通，以保證工程后續工作的順暢。當然，也要本著經濟實用的原則，使修建起來的加氣站符合用戶的需求，盡可能方便大眾。另外，應對施工單位進行技術交底，將施工涉及的工藝設備、材料技術等進行詳細說明，以便施工單位能夠按照設計圖紙順利施工[1]。

（2）現場管理。加氣站施工項目有一定的復雜性，建設單位及施工單位需提前制定工程四大控制目標――進度目標、費用目標、質量目標、安全目標。一方面，建設單位和監理單位應派專人對施工的步驟、工藝等進行有效的監督，保障實際施工是符合設計規范和標準的。同時注意各道工序、各施工小組之間的銜接與配合，如果出現技術問題，應該及時解決，以免后期返工或者埋下安全隱患。另一方面，施工現場環境混雜，必須加強對施工人員的管理。對于施工人員的配置及資質要求，建設單位可在標書及合同中詳細規定。一般，不僅需要要求施工人員具有過硬的專業技術，還需要要求施工人員具備較強的安全文明施工意識。

（3）材料管理。加氣站對周邊環境的要求比較高，對施工材料、設備可靠性及先進性的要求也比較高。能源的存放本來就是一個技術性的任務，如果材料不合格，很容易造成安全事故。設計單位需按照重要運行工況（如進出口壓力、溫度等）設計出壓縮機、氣化器、儲氣瓶/儲氣井、潛液泵、加氣機、卸氣柱等設備的技術參數，并編制技術規格書方便建設單位進行設備選型。設備制造過程中，建設單位可派設備監造員駐廠監督，設備檢測合格方可出廠。除設備外，施工所需鋼管、閥門、電纜等材料應嚴格按照設計要求選料，選擇可靠的、有生產許可證的商家作為合作伙伴[2]。

2 加氣站運營管理要點

運營管理也是加氣站項目的重要環節，有序的管理不僅能夠最大限度保證運營的安全，也能有效提高加氣站的收益。結合實際，加氣站的運營管理應該從以下方面入手：

（1）加強資金與決策管理。資金問題對于加氣站的運營來說非常重要。高效的資金管理能夠節約大量的資源，將資金的價值發揮到最大，也能維持加氣站的良好運轉。資金管理的重點在于合理的預算，即對經營中所有環節的資金使用情況進行大致的估計。在此基礎上，還要對資金進行合理的分配和利用，了解清楚哪一個環節應該占用多少資金。為此，結合實際情況編寫資金計劃就很有必要。只有強化資金管理，才能夠保持運營生產中的每一個環節都能正常工作，避免財政危機，將資金用在有價值的地方，產生更大的經濟效益。

當然，加強資金管理也是為了給決策系統提供可靠的參考，而決策的制定往往決定著加氣站的運營方向。完善的決策系統應建立在大量的真實運營數據基礎上，以保障決策的針對性和有效性。決策系統還應該積極參考多方面的綜合資料，不能僅僅從一個角度思考問題。否則就會導致決策過于片面而無法收獲理想的效果。同時，市場的實際反映對決策的制定具有重要的意義，決策者需從實際出發，以符合客戶的需要，才能打開下游市場[3]。

（2）完善人才管理機制。人才是加氣站運營管理中的重要資源，專業的管理人才往往能產生更好的管理效果。因此，加氣站應該不斷完善人才管理機制，充分激發人才的潛力。一方面，加氣站要建立起相關的人才招納制度，以優渥的條件和待遇吸引優秀的管理人才。另一方面，由于加氣站一般規模較小，待遇相對不高，而專業性相對較強，這也加氣站管理人員需開發思路，形成一套成熟的內部選拔制度，從內部培養技術人才。人才管理應該保持靈活性，根據人才的能力和性格特點安排恰當的崗位。知人善任是管理者的優秀品質，也是管理者應該具備的職業能力。

（3）提高運營安全。加氣站是資金密集型企業，面臨的資金風險比較高，因此有必要建立起有效的風險防御體系，以提高加氣站的運營安全。從外部環境來說，金融市場、法律環境、政策環境等都可能對加氣站的運營產生影響；從內部環境來說，加氣站自身的經濟狀況、財政管理、盈利能力等也會對運營產生影響。因此，加氣站應該根據自身的情況，預計運營中可能遇到的風險，并提前做好風險防御措施，才能維持加氣站的穩定運營。

另外，在加氣站的運營中涉及到的其他安全事務也比較多。合法經營是保障運營安全的重要前提，因此，加氣站管理單位應該協調好與政府主管部門（如消防、質檢、安監等）的溝通。嚴格按照相關管理條例經營，及時解決各項檢查及自查過程中存在的安全隱患。同時，加氣站作為氣源供應方，還應該保持與客戶方的交流，及時掌握供氣的情況。如果發生供氣故障，則應該及時與上下游公司進行溝通，并聯絡設備維修人員解決問題，恢復供氣。

參考文獻：

[1]李穎.CNG/LNG加氣站項目的開發及運營管理[J].中外企業家，2016（10）：198-199.

第8篇：項目運營管理計劃范文

關鍵詞：京津冀城際鐵路；運營管理模式；自管自營模式；委托運輸管理模式

1概述

交通一體化是京津冀協同發展的骨骼系統[1]，是實現率先突破的重要領域。城際鐵路是交通一體化的重要內容，加快建設與京津冀城鎮發展主軸和產業布局相適應的快速、便捷、安全、高效、綠色的城際鐵路網絡，對促進區域交通一體化和京津冀協同發展意義重大。為促進京津冀地區城際鐵路客運系統健康有序發展，建立良好的投融資環境和運營機制，按照國家鐵路投融資改革要求，落實區域交通一體化率先突破的戰略，京津冀三省市政府及中國鐵路總公司按照3:3:3:1的比例共同出資組建京津冀城際鐵路投資有限公司，組織開展京津冀城際鐵路網的戰略謀劃和投融資運作。投資公司作為發起人，以具體線路為對象吸引社會投資人成立項目公司；項目公司具體負責項目的投資、建設、資源綜合開發等業務的經營管理。2015年7月，國家發展和改革委員會、財政部、國土資源部、中國銀行業監督管理委員會、國家鐵路局聯合的《關于進一步鼓勵和擴大社會資本投資建設鐵路的實施意見》指出，全面開放鐵路投資與運營市場，切實保障社會資本合法權益，支持企業自主選擇合適的運輸管理方式，有條件的可以實行管內自主運輸調度，實現路網資源共享。2015年9月，《中國鐵路總公司關于規范非控股合資鐵路建設項目管理的指導意見》提出，在堅持鐵路運輸統一調度指揮的前提下，項目公司依法決策運輸管理方式，項目運輸可以委托鐵路運輸企業進行運輸管理，以發揮其專業管理優勢，提高運輸效率；也可以由項目公司自管自營。目前京津冀城際鐵路網建設項目正快速推進，京唐鐵路(北京—唐山)、京濱鐵路(京唐鐵路寶坻南—濱海)等項目即將全面開工建設，對城際鐵路的運營管理模式進行分析研究，選擇適合京津冀城際鐵路的運營管理模式已迫在眉睫。

2京津冀城際鐵路運營管理模式的選擇分析

2.1京津冀城際鐵路運營特點

（1）路網規模較大。根據規劃，京津冀城際鐵路網包含京唐鐵路、京濱鐵路、京石城際鐵路(北京—石家莊)、廊涿城際鐵路(廊坊—涿州)等20余條線路，2020年總規模約為1404km，2030年約為3233km，遠景將達到3857km，路網規模較大。（2）線網覆蓋廣。京津冀城際鐵路網以北京、天津、石家莊三大城市為核心，以“四縱四橫一環”為骨架，形成“鯤鵬展翅、兩翼齊飛”的線網形態[1]，基本覆蓋京津冀區域中心城市、重要城鎮和主要產業集聚區，城鎮覆蓋率70%以上，覆蓋面較廣，跨度大，通達性較好。（3）與國家鐵路網銜接緊密。與既有國鐵在北京樞紐、天津樞紐、石家莊樞紐、唐山樞紐等多個地區緊密銜接，并共享、共用車站、線路等鐵路設施。（4）部分線路路網功能明顯。京津冀城際鐵路網各條線路主要以承擔城際客流為主，京唐鐵路、津承城際鐵路(天津—承德)、環渤海城際鐵路等部分線路還承擔一定的路網客流，具有一定的路網功能。（5）運輸組織靈活。京津冀城際鐵路線網覆蓋廣，與國鐵網連接緊密，運輸組織靈活，可以組織開行一站直達、大站停列車滿足大站間旅客的快速出行需求，開行站站停列車滿足沿線各個站點旅客的出行需求，開行跨線列車減少旅客換乘，開行小交路列車滿足高密度區段旅客的出行要求。（6）服務頻率高。京津冀城際鐵路網建成后，將形成以北京、天津、石家莊為主要樞紐，覆蓋區域內主要城鎮的交通運輸網絡，列車最小行車間隔3min，服務頻率較高，可以滿足高密度、公交化的城際客流需求。（7）線路標準高。京津冀城際鐵路線路標準較高，運行時間可滿足核心城市間0.5～1h交通圈、主要中心城市之間1～2h交通圈、中心城區與周邊城鎮0.5～1h通勤圈[1]的通達目標要求，快速、便捷、公交化的運輸優勢明顯。

2.2京津冀城際鐵路運營管理模式選擇原則

（1）符合鐵路運輸企業的生產經營特點[2]，提高固定設施和移動設備等運輸資源的運用效率，實現路網運輸效率最大化。（2）符合京津冀城際鐵路的運營特點，因地制宜，實現運輸效益的最大化。（3）符合國家有關政策、行業有關規章制度及管理要求，有效確保運營安全。（4）既有可操作性，實施難度小；又有前瞻性，為發展留有余地。（5）利于增收節支、控制成本[3]，提高資金配置效率。（6）有利于提高管理效率，政令暢通。

2.3京津冀城際鐵路運營管理模式的選擇

根據我國合資鐵路的實踐，以及國情、路情，京津冀城際鐵路作為合資鐵路的一種，可以采用的運營管理模式主要有自管自營模式和委托運輸管理模式2種。自管自營模式是指由投資主體成立的項目公司設置車務、機務、工務、電務、車輛等完整的運輸專業部門、設備設施，獨立承擔城際鐵路的運輸生產經營任務，全面負責管轄范圍內一切鐵路運輸經營業務，資產所有權與經營權一體化。自管自營模式的實現途徑是成立集投融資、建設、運營、還貸于一體的企業管理模式[4]。目前，部分以貨運為主的合資鐵路擁有自己產、運、銷一條龍經營的實力，采用自管自營模式。委托運輸管理模式是指由投資主體成立的項目公司將城際鐵路的客運組織、調度指揮、設施設備維護維修等的業務全部或部分委托給具備資質的鐵路運輸企業管理的模式。在委托運輸管理模式下，項目公司與鐵路運輸企業通過簽訂委托協議明確雙方的責任、權利和義務，生產任務指標、盈虧計劃等經營業務由項目公司負責，受托企業不承擔經營職責[5]。在合資鐵路發展模式下，我國已建成、在建的城際鐵路主要采用委托運輸管理模式。目前國內的城際鐵路運輸業務基本都是委托相關鐵路局。珠三角城際鐵路在近期采用委托廣州鐵路(集團)公司運輸管理，待城際鐵路網逐步形成后考慮過渡到部分委托或自管自營的管理模式；中原城市群城際鐵路在初期建設階段利用既有國鐵線路和車站較多，并未考慮自管自營模式，后來雖研究過自管自營方案，但由于短期難以形成完善的管理體系等多種原因，已開通運營的城際鐵路仍采用委托運輸管理模式；湖北城際鐵路公司因受困于運營虧損和運營管理人才的缺乏，目前采用委托運輸管理模式。為此，從企業核心能力和比較優勢、人才培養和技術積累、設施設備投入、運營安全、路網形態、鐵路運輸資源和效益等方面對京津冀城際鐵路運營管理模式選擇進行分析。（1）企業核心能力和比較優勢。作為一個龐大的交通服務體系，京津冀城際鐵路網的運營管理是一項綜合性的系統工程，涉及數十個專業學科，運營管理的部門和人員眾多，除傳統的行政、人事、財務、運營、客運服務等部門外，還需要車務、機務、工務、電務、車輛等專業基礎設施設備的維修和管理部門；京津冀城際鐵路涉及的多個車場、股道、站房、售檢票等鐵路設施目前均由國鐵統一管理，在線路接入、技術標準、運輸組織、時刻協調等方面，國鐵具有先天優勢，形成了一定的技術和資源壁壘。如果采用自管自營模式，運營初期城際公司從管理到基層作業人員均需引進成熟人才，在技術水平、運營管理、運營維護、應急救援等多個方面均不具備自管自營的核心能力和比較優勢。（2）人才培養和技術積累。采用自管自營模式雖然有利于強化城際鐵路運營、維修、管理人才的培養和技術積累，但在京唐鐵路、京濱鐵路等部分線路即將全面開工建設的情況下，短時間內組建多專業的運營保障和管理團隊的難度較大[6]，而且企業管理規章制度的建立難以一蹴而就。委托運輸管理模式可以直接利用國鐵的成熟人才，發揮國鐵在行車組織、調度指揮、設備維護等方面豐富的管理經驗，節約部分前期投資和人員培訓工作，解決公司運營管理人才儲備不足的問題，從而實現城際鐵路公司的專業化管理。（3）設施設備等投入。自管自營模式下，城際鐵路系統的基礎設施設備一次性投入巨大，運營管理部門多，管理跨度較大，管理成本高。而委托運輸管理模式可以直接利用國鐵的設施、設備、技術和人才，無需投資建設動車組檢修基地、購置大型機械設備，也不用設置獨立的運營管理部門，可以節約基建、設備支出和管理成本，緩解公司成立初期在人員、資金等方面的困難[7]，減輕公司的資金壓力。另外，節約的資金如果用于其他經營或投資渠道，還可以提高資金配置效率。（4）運營安全。鐵路運輸安全不僅影響著企業自身的生產效率和經濟效益，也對社會和經濟造成重大影響。采用自管自營模式，城際鐵路運營管理的安全責任主要由公司承擔，安全風險相對集中[8]，而且發展初期公司的管理經驗缺乏，不利于城際鐵路的安全管理。相比之下，國鐵各部門、各生產環節在長期的運營生產中形成了很強的協同配合能力、執行力，以及非正常情況下的應急處置能力，安全管理經驗相對豐富；委托運輸管理模式通過采購國鐵成熟、穩定的運輸服務，可以在一定程度上降低城際鐵路運營過程中的安全風險，有利于線網的運輸組織和安全管理。（5）路網形態。京津冀城際鐵路線網整體規模較大，覆蓋范圍廣，但發展初期線網規模較小，京唐鐵路、京濱鐵路等部分線路有一定的路網功能，與國鐵路網銜接緊密、關聯度高，公司參與運營管理的難度較大。城際鐵路自管自營的主要出發點是為了實現“公交化”運營，更好地服務旅客出行，但既有國鐵路網聯網、聯動性特點突出，調度權高度集中，自管自營模式下的城際鐵路如果要提供旅客需要的“點到點”“站到站”的運輸服務和運輸產品，需要越過京津冀城際鐵路網的邊界，依靠國鐵協作才能完成。因此，城際鐵路公司發展初期在路網結構、運輸組織上具有明顯的劣勢，無法實現真正的“自管自營”。而委托運輸則可以最大限度地發揮路網功效，減少公司參與鐵路運營管理的難度，滿足旅客多樣化的運輸需求。（6）鐵路運輸資源和效益。鐵路路網的完整性和運輸生產的聯動性特點決定了自管自營模式下城際鐵路資源得不到國鐵路網的最有效利用和優化，尤其是京津冀城際鐵路發展初期，覆蓋范圍較小，線網規模尚未形成，無法充分發揮鐵路產業規模經濟和范圍經濟的優勢[9]。委托運輸能較好地理順城際鐵路與國鐵的分流、過軌、車輛運用、分界接等關系，一方面可以充分利用城際鐵路網和國鐵路網的資源，提高固定設施和移動設備效率，實現路網運輸資源運用效率最大化；另一方面可以充分利用城際鐵路和國鐵路網的運營特點，最大限度地發揮路網整體運輸優勢，取得更大的整體效益[10]，實現城際鐵路公司和國鐵雙贏的局面。綜上所述，京津冀城際鐵路線網整體規模較大，覆蓋范圍廣，但發展初期線網規模較小，而且部分線路具有城際鐵路和路網雙重功能，運營管理人才、技術和經驗缺乏，加之國鐵路網的完整性和運輸生產的聯動性等特點突出，運輸組織在很大程度上需要依靠國鐵支持。因此，在目前的國情、路情和京津冀城際鐵路特點的約束下，委托運輸管理模式是京津冀城際鐵路發展初期最適宜的管理模式選擇，京津冀城際鐵路發展初期應按照市場機制委托相關鐵路局進行運輸管理。隨著京津冀城際鐵路逐步完善成網、公司逐步發展成熟，自管自營模式更有利于加強企業內部管理、控制成本支出、完善各項規章制度、提高管理效率、激發企業的經營積極性等。因此，從長遠、可持續發展角度考慮，在規劃建設方面應為運營管理模式轉型預留條件，根據京津冀城際鐵路網的發展和建設情況，適時研究采用自管自營方案。

3結束語

第9篇：項目運營管理計劃范文

關鍵詞：運營管理課程；實踐能力；案例教學

近年來隨著我國高校畢業生數量的急劇膨脹，學生就業的壓力也越來越大，畢業生的適應能力已成為當今社會用人單位的首選條件。為了提升管理類專業畢業生的就業能力及實踐能力，適應社會對人才發展的需要，必須對傳統教學模式進行改革，必須讓學生親身體驗管理問題，從而提高實踐能力。因此從實踐性思維過程出發， 如何最大限度地提高學生的理論水平、管理技能以及設計開發能力，建立以培養學生實踐能力為目標的教學管理模式是運營管理課程教學研究的主要問題。

一、生產運營課程的特點

《運營管理》也叫“生產運作管理”，是管理科學的重要分支，是工商管理專業、物流管理專業、會計專業、運營管理專業、人力資源專業、物流管理等專業的專業基礎課。內容涉及生產運作戰略的制定，生產運作系統的設計與運行管理等，是一門實踐性很強的綜合性應用學科。通過系統學習，最終讓學生了解生產與運作管理的基本內容和實務，較全面地掌握生產與運作管理的理論和方法。使學生能夠熟練掌握和使用生產系統的設計與分析工具，對生產與運作管理問題進行深入分析，提出設計或改善方案，做到理論與實踐相結合。

二、當前教學中存在的問題

“運營管理”這門專業基礎課一直是教學的難點，學生在學習這門課時普遍認為枯燥、抽象、難學，在這種情形下學生學習“運營”課程的積極性不高，教師的教學效果也不好，教學目標的實現大打折扣。分析造成這些現象的根本原因是教學過程中過分注重理論教學，忽視實踐教學環節。使得實際教學同企業實際操作的結合存在很多脫節，突出地表現在以下幾個方面：

（一）教育教學角度

一方面目前的運營管理基本上是以課堂理論講授為主， 這種授課方式仍是灌輸式的，往往互動性差，學生只能機械的去接受，不能及時進行信息溝通。 即使增加了案例教學，也常常是就事論事的，就企業某一方面成功或失敗的事例進行分析，仍然無法系統的給學生以感性認識。學生被動地接受知識，這樣的教學情境很難調動學生學習的積極性；另一方面，許多高校教師是從學校畢業的全日制研究生，沒有企事業單位的工作經歷，本身缺乏實際運作經驗，在授課過程中很難把生產運營管理的各個環節、計劃控制、生產管理模式等與企業的實際運作結合起來進行深入的探討， 師生交流和互動性比較差，因而很難產生好的教學效果。

（二）學生學角度

大學生缺乏社會經驗和社會觀察力，對管理問題獨立思考不足。加之教材內容又多是理論介紹，既抽象又乏味，缺乏感性認識的學生不能將理論知識和現實的企業生產運營體系結合起來，隨之對學習失去興趣；再者運營管理課程教材的各章節之間內容孤立，并且質量管理、項目管理、供應鏈管理等章節與相關課程有重復。而運營管理又是這些課程的后續課程，造成學生學習興趣不高的原因之一。

（三）課程設計角度

運營管理是一個應用性很強的課程，實踐環節是教學環節當中很重要的一個部分。目前生產運營管理課程設計側重于理論和方法，對于實踐環節設計比較缺乏。偏重理論的教學使得學生使學生沒有充足的時間運用實踐操作，沒有實習場所印證其所學的理論，從而不能將其運用于企業的實際，解決企業的實際問題。因此，學生畢業后對企業運營的內容、過程依然模糊不清， 沒有掌握企業真正需求的技能，導致學生走向社會時，面對現代企業的生產經營過程，難以學以致用，學校教育與社會需求脫節。所以，在教學中怎樣把理論和實際結合起來，給學生提供更好的實踐環境，提高學生的實踐技能，為企業提供實用的管理人才，是當前運營管理課程教學中急需解決的問題。

三、面向實踐的運營管理課程教學模式

培養具有獨立思考、開拓創新和分析問題、解決問題能力的人才是高等教育的基本目標，對于這門課程，傳統的教學方法不能充分發揮學生的主體意識，也無法增強學生的思辨能力、創造能力。針對運營管理課程教學的現狀及存在的主要問題，本文分別從課堂教學、實踐環節設計、教師培養三個層面進行探索。

（一）運用多種策略，促進課堂教學效果

1、教材的選取要分層次，要有針對性

由于在不同層次專科、本科、研究生、博士教育中都有運營管理這門課程，因此運營管理課程的教材在種類、編排體例及課本內容上呈現出豐富多彩的局面，教師應以學生的“接受”程度為衡量標準，選擇真正符合本地區、本學校學生層次和特點的教材；對于本科層次的運營管理應選擇難度不大、內容不太多、穿插一定案例的教材，目前我院采用的是馬鳳才老師編寫的《運營管理》。

2、教學內容提煉和選擇

運營管理課程是專業基礎課，授課對象通常包括不同專業和不同層次的學生，如何融入各個不同專業知識結構、能力解構，也就是說如何與前續課程和后續課程銜接是一個需要注意的問題，因此在實際教學中專業教師需要針對不同的專業和層次在授課內容上有所調整和側重，比如對于工商管理專業的學生，由于學生在前面已經學過項目管理課程，在生產運營管理課程相應章節講解中就要適當簡略；對于物流管理專業的學生，供應鏈管理這一章節略講或不講。

3、改善傳統教學模式，營造學習環境

在課程中我們講到90年代信息技術與生產運作得到了結合，但是在實際教學中，我們卻沒有充分運用信息技術，為了提高對運營管理的感性認識，我們應充分利用多媒體手段，尤其是教學視頻。拍攝一些國內企業的生產管理錄像用作課堂教學。用投影儀對實物進行展示，直觀展示車間的實際生產流程，這樣將抽象的知識變得易于理解，不但可以擴充學生的知識內涵，并且更加激發了學習興趣。 4、結合實際，合理選擇案例

對于運營管理課程而言，許多知識很抽象，如果“照本宣科”的話，會導致“教師在講臺上侃侃而談，學生在下面不知所云”的結果。因此，在教學中準備大量的教學案例，突出運營模式的應用，使學生更多地了解實際，擴大視野。教學案例可能來源于國外企業，也可能來自國內企業。目前運營管理教材使用的案例大多選自國外，照搬國外企業管理的案例和MBA案例，這樣的案例往往由于缺少足夠的企業背景資料，很難讓學生充分融人到案例中去，起不到案例教學應有的效果。因此運用我國企業的案例作為教學內容，即案例教學本土化是本課程案例教學中要考慮的一個關鍵問題。根據教學的需要來提取身邊的案例。那些具有知識性、趣味性、實踐性和時效性，而且從熟悉企業的管理實踐中提取出來的現實事例，能夠有效的促進學生運用理論知識積極思考。

（二）實踐性教學設計

目前，本科管理專業的教學以教師講為主。其原因一是本科的學生人數比較多，課程壓力比較大，實踐教學組織困難；二是學校老師普遍缺乏企業實際運作經驗，不能對實踐環節進行有效的指導。但是為了提高學生的學習興趣，可以適當采用其他方法，筆者認為應以教師課堂講為主，適當增加其他實踐方式。對于運營管理課程的實踐教學內容，主要通過以下途徑得以實現。

1、綜合性實驗環節

實驗教學是培養學生實踐動手能力和創新能力的重要教學環節， 例如在大三下半學期生產運營理論課程結束后，增加為期兩周的“企業經營沙盤模擬試驗”，增加感性認識，把企業生產、營銷、財務、戰略等融入模擬過程中，使學生自主地綜合應用專業知識，完成與企業生產實踐有關的實驗活動。

2、認知性實踐環節

搭建企業交流平臺，加強與企業間的合作，組織學生利用假期或者學期最后幾周集中去企業進行參觀，這是一種比較好的理論聯系實踐的學習方法。組織本科生去企業參觀， 應就企業的背景和主要業務作簡單的介紹，布置一些問題讓學生查找和思考，讓學生帶著問題到企業參觀，這樣效果比較好。

3、實習工廠建設

以上的綜合實驗和企業參觀與企業實際應用本質上還是有一定距離的，但是目前高校招生過大，使得企業又很難接受真正的實習項目，這必然會導致學生的實踐能力得不到保障。因此建議學校在經費允許的情況下加強實習工廠建設，產學結合，為學生和教師提供實習的場所。

（三）采用多種手段提高教師素質

缺乏從事企業管理實踐經驗是教師在教學中缺乏案例教學或案例教學質量不高的重要原因之一。提高《運營管理》實踐效果的關鍵是要有一支既熟悉本專業的理論知識，又懂實踐的教師隊伍。

高校要達到實踐教學目的，師資的培養模式極為重要，要加強教師師資隊伍建設，就要組織培訓，使教師的自我學習與教學改革進程保持同步。一方面要根據自身的學術研究能力，積極開展和加強深層次的運營管理理論研究，使理論研究領先于實踐，以提高自己的專業理論水平；另一方面要加強生產運作的實踐能力，如組織教師深入到企業實踐中進行專業對崗的掛職鍛煉。學校要積極創造條件，要讓每位教師有足夠的時間去企業進行掛職鍛煉，在豐富實踐經驗的同時，運用自己豐富的理論知識給企業解決一些具體的生產運營問題。或者組織到企業進行調研，每年至少要有兩個月時間到企業做調查，或鼓勵與企業進行橫向課題的研究等途徑，從而提高實踐教學能力，從而更好的完成教學任務、實現教學目標。

四、結語

“運營管理”課程是管理類專業的核心基礎課，作為一門理論性和實踐性都很強的課程，其傳統的教學方法存在明顯的弊端。究其原因，主要是因為傳統的教學方法重理論輕實踐。為社會培養合格、急需的人才是高等教育辦學發展的源動力，也是其最終發展目標。本文提出從課堂教學、實踐教學設計、教學團隊建設等方面進行教學模式的改進，以培養學生的實踐應用能力，提高教學效果。

參考文獻：

[1]Heidi J.c.Elias，Steven A．Demurjian，J．Fernando Nevada．Software Engineering： Effective Teaching and Learning Approaches and Practices[M].New York：Information Science Publishing House 2008．