企業創新戰略精選(九篇)

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第1篇：企業創新戰略范文

關鍵詞：技術能力；探索式創新；利用式創新；創新績效

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2012）08-0113-05

Research on the Impact of Technological Capa ility and Innovation Strategy on Innovation Performance

HE Jian-hong, HE Chang-zheng

(School of usiness, Sichuan University, Chengdu 600065)

A stract: This paper classifies technological capa ilities into a sorptive capacity and technical innovation capa ility, and innovation strategy into exploratory innovation and exploitative innovation. It proposes hypothesis a out the correlation etween technical capa ility, innovation strategy and the formation of innovative enterprises from the literature analysis. To verify the hypothesis, it collects data of 257 samples through the questionnaire, and finds that technological capa ilities and innovation strategies have a significant impact on innovation performance. The results also show that exploitative innovation has stronger impact on innovation performance than exploratory innovation, ut there is no difference etween technological innovation capa ility and a sorptive capa ility on innovation performance.

Key words: technological capa ility; exploratory innovation; exploitative innovation; innovation performance

引言

隨著我國經濟的發展和國際產業競爭形勢的演變，我國經濟增長正由過度依賴資源因素向依賴創新轉變，在這一轉變過程中，創新能力和自主知識產權核心技術的缺乏嚴重阻礙著我國產業結構升級和企業競爭力的提升，因此無論是在國家層面還是企業層面，自主創新戰略都得到了前所未有的重視。但是，對自主創新、自主知識產權的追求并不意味著所有企業都應當采取完全獨立的、從最基本領域入手的探索式創新戰略，并排斥對外部知識和信息的吸收、學習和轉化。為了獲取持續而穩定的創新績效，企業必須選擇恰當的創新戰略方式，使之與企業所處的內外部環境相匹配，從而提升競爭能力。已有的研究表明，企業創新績效的高低在很大程度上取決于其技術能力水平與采用的創新戰略，技術創新戰略選擇不當是導致我國企業缺乏創新績效的重要原因，這些研究還進一步考察了技術能力、創新戰略和創新績效三者間的相互影響關系，認為這三者互為因果，并沒有明確的前因和后果［1,2］。然而，已有的研究在技術能力的本質與維度、創新戰略的類別界定上都存在很大的分歧，所得到的結論相差也很大，并沒有給出一種簡單易行的方式以幫助企業進行創新戰略選擇。在這樣的背景下，本文根據技術能力對外部知識依賴程度的不同將技術能力分為技術創新能力和技術吸收能力，根據創新過程中知識獲取和轉化方式的不同將創新戰略分為探索式創新和利用式創新，嘗試分析企業技術能力結構對創新戰略及創新績效的影響方式和路徑，從而為企業進行創新戰略選擇提供參考。

1理論綜述及研究假設

第2篇：企業創新戰略范文

關鍵詞：可持續發展；技術創新戰略；思路；措施；聯系

Abstract: Enterprise technology innovation strategy is the basis for enterprises to achieve sustainable development, it is a modern enterprise undertakes to promote the sustainable development of economy and promoting social progress historical mission, strengthen technology innovation strategy, cultivate enterprise core technology of the revitalization and development of enterprises, market competitiveness, management mode, sustainable development capability and the implementation of the strategy of sustainable development plays an important role. Based on the research on the sustainable development of enterprises, the enterprise strategy of technology innovation and sustainable development and technology innovation strategy, and puts forward the basic ideas and measures of enterprise technology innovation strategy.

Key words: sustainable development; technology innovation strategy; ideas; measures; contact

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A文章編號：

一、研究的目的和意義

隨著科技的發展，經濟一體化、市場全球化已成為經濟發展不可阻擋的潮流，我國企業生存環境變化越來越快，越來越復雜，買方市場的形成，國外知名企業涌入，我國企業面臨著很大的壓力。研究表明：企業想要長治久安的發展下去，就必須走可持續發展的道路，在此基礎上要進行技術創新戰略，因為通過不斷的技術創新所帶來的核心專長，將是企業在未來激烈的市場競爭中得以生存與發展的主要支撐。在當前極具挑戰的市場環境中，現代企業若想立于不敗之地，就必須進行企業的技術創新戰略和可持續發展的聯合進步。

二、企業技術創新戰略的內涵、基本思路和措施

（一）、企業技術創新戰略的內涵

在廣義的概念上，技術創新包括研究開發與工程化、商品化、市場化、產業化、信息化等環節，也包括這些環節中所需要的管理和組織創新。從技術創新的過程上，技術創新包括基礎研究、應用研究、中間試驗、生產、銷售五個相互銜接的階段。而狹義的技術創新僅指生產技術的創新，即產品、工藝的創新。（本文論述主要采取技術創新這一狹義的概念）。

（二）、企業技術創新戰略的基本思路

在市場上，企業提供的和消費者購買的不僅僅是產品本身，還應當包括銷售過程中的服務以及銷售以后的服務。企業進行技術創新主要目的也必然是研究和開發新產品，迅速地將其投入市場，通過一定的銷售方式和完善的售后服務將技術創新的成果最終轉化為效益。也就是說企業技術創新除了就產品本身進行創新外，還應當在銷售方式和售后服務等多方面尋找思路。

1、在產品方面，除了開發全新的產品之外，還可以根據市場的需要對原有的產品進行改良和組合。一方面，針對市場新的需求，適時地推出獨具特色的、技術含量高的、集多種功能于一身的新產品；另一方面，對仍有生命力的舊產品進行技術改造，或開發其附屬功能，或將多個產品特性優化組合為更具靈活性、新穎性的產品，從而增強其生產競爭力。

2、在銷售方式方面，可以嘗試通過網絡進行銷售，即利用計算機網絡進行產品的推銷。企業建立網上銷售系統，不僅可以提高銷售速度、擴大銷售范圍，還有利于溝通與外界的聯系，展示企業的技術實力，提高企業的知名度，也為及早適應網絡化、信息化、全球化奠定良好基礎。

3、在售后服務方面，除了傳統的“三包”、送貨上門等服務外，還應全面了解客戶的個性特征和潛在要求，想方設法增加附加服務項目，使客戶從產品功能中獲得滿足的同時，能享受更多的超值服務、特色服務，強化客戶對本企業產品的“忠誠度”和“依賴感”，為持久贏得市場創造條件。

（三）、企業技術創新戰略的基本措施

技術創新是企業把自身各方面的力量充分組織和調動起來，并對外部環境加以協調利用，以實現創新目標的系統工程。要切實抓好這個工程，需采取多方面的保證措施。

1、技術創新需要組織機構的保證。企業應建立一個專門部門，將企業的人力、物力、財力組織起來，為進行技術創新提供組織支持。

2、技術創新需要運作機制的保證。技術創新包括創新決策、創新實施、創新實現三個運作環節。這三個運作過程所產生的方法、手段共同構成了技術創新的運作機制，為企業技術創新的順利開展奠定了基礎。

3、技術創新需要激勵機制的保證。為鼓勵企業進行技術創新，應當從制度上加以保護和激勵。在企業內部，制定引導職工進行技術創新的規章制度，在企業外部，切實保護新產品開發者的知識產權，并給予最佳扶持和政策優惠，從而形成有效的激勵機制。

4、技術創新需要人力資源的保證。企業要進行技術創新，必須引進一些能把廣泛的相關知識和專業知識相融合并具有一定操作技能的專業人才，同時要注意加強職工文化知識和業務技能的培訓，努力提高職工的綜合素質，為企業的可持續發展提供源源不斷的動力。

三、企業可持續發展的內涵和影響因素

（一）、企業可持續發展的內涵

廣義的“企業可持續發展”應包含兩個方面的含義：一是企業對人類社會發展的可持續性影響；二是企業自身可持續發展。前者是合理使用自然資源和能源，保護環境，保護生態平衡統一。后者反映企業在追求長盛不衰的發展過程中，既要考慮近期的利潤增加和市場擴大，又要考慮持續盈利增長，并且要建立和維持良好的公共關系。而狹義的“企業可持續發展”是指企業自身的可持續發展。在此，主要采取狹義上的概念進行論述。

（二）、影響企業可持續發展的因素

1、企業管理者只重視近期經濟效益，忽視社會效益和生態效益

企業應該在實現利潤最大化目標和履行社會責任的兩個維度之間保持平衡。管理者使企業走可持續發展道路，必須重視社會效益。企業作為營利性組織，其目標必然是追求利潤最大化，而企業作為社會組織，其經營行為必須要符合社會整體利益。

生態效益的忽視，也是制約可持續發展道路的所在。企業為了眼前的經濟利益不惜損害環境和后代利益，結果導致企業經濟發展與生態破壞的不協調狀態。企業將陷入經濟發展與環境破壞的惡性循環中，招致自然界的報復，危及自身的生存。因此，企業必須建立一種與自然互利共生、和諧發展的新型關系，保持與周圍環境的和諧。

2、專業技術人才不合理的流失制約企業可持續發展

企業的競爭是人才的競爭，隨著知識經濟時代的到來，人才資源成為企業諸多資源中最為重要的資源。因此，企業應做好人才的留用，防止人才的流失，促進企業的可持續發展。而專業技術人員擁有核心技術、掌握核心業務、控制關鍵資源，構成了企業核心競爭力，他們以20%的比例創造了企業80%以上的財富和利潤，如果這些人員流失，就會影響企業工作的連續性、工作質量和企業人員的穩定性，從而弱化企業可持續發展的潛力和競爭力。因此專業技術人員成為企業人才競爭的主要對象。

四、企業技術創新戰略和企業的可持續發展的關系及作用

從經濟增長方式轉變的內容看，技術創新是企業可持續發展的基礎。我們要通過持續不斷的進行以產品創新、工藝創新為主要內涵的技術創新活動，才能實現企業的可持續發展。

企業可持續發展的動力來自于創新能力，而創新能力又取決于企業獲得知識及應用知識的能力，這一切的基礎是如何有效地學習。學習是企業永生的發動機，為了應付不斷變化的世界，企業必須培養和提高應變能力，發展新技能和采取新態度的能力，這就是學習的能力。

五、結論

第3篇：企業創新戰略范文

IT企業技術創新戰略

從互聯網出現到現在，IT業的發展速度驚人的迅速。IT企業如雨后春筍般快速的在世界各個角落崛起。美國和歐洲的IT企業最為活躍，IT企業作為服務業的領軍行業產值也是一路攀升。在這場科技大潮中，造就了一大批新型科技巨頭企業。中國的IT企業相比較西方國家來說，雖然起步稍晚，但是發展速度同樣非常的迅速。信息技術在我們信息社會中所扮演的角色越來越重，應用的范圍也越來越廣泛。發展我國的信息產業對我們國家來說具有非常重要的意義。

1 IT企業及IT企業的特點

IT是信息技術的英文縮寫。對于IT產業的傳統分類包括三類：第一類是提供計算機硬件，信息產品硬件為基礎的IT產品制造企業；第二類是以提供軟件和解決方案為基礎的IT服務企業；第三類是提供通信軟硬件的服務的通信類企業。

IT企業與傳統也相比有其獨特的特點。首先是路徑依賴與路徑傳遞。路徑依賴指的是用戶再使用該IT企業的產品后，會產生依賴性或者是轉移使用產品會造成額外的費用。這就使得產品能夠牢牢的抓住自己的用戶。IT企業的產品相比較傳統企業在這方面更加明顯，淘寶就是這方面的例子。用戶習慣在淘寶網購物之后，就很容易再以后的購物中再次使用這個網站進行購物。這就是所謂的路徑依賴。路徑的傳遞效應是IT產品路徑依賴的副效應。用戶在習慣使用某一公司的產品后，對于該公司相關功能的產品也會傾向性的選擇。微軟的操作系統與微軟的軟件產品就是存在這種傳遞關系，人們習慣使用某一產品后，會對該公司的其他產品自然產生信任和依賴。這就是路徑鎖定的傳遞效應。

IT企業另一個特征是網絡效應。所謂的網絡效應是指該產品使用的人越多，該產品對的價值效用就越高。比如電話的使用，一個人使用電話沒什么意義。但是幾十億人用電話，就發揮出了電話的重要作用。IT企業的產品在這方面體現的極為明顯。所以用戶的數量對于IT企業來說顯得格外重要。

IT企業第三個重要的特點是低成本的擴散與邊際效益的遞增。IT產品是高投入，高附加值，高產出的產品。企業一般在研發階段投入很大，一旦被用戶接受，只需極低的成本就可以通過網絡效應擴大用戶數量，而極低擴散成本產品的擴展帶來的收益可以使得企業邊際效益不斷增加。

2技術創新戰略分類

企業技術創新戰略按照創新活動方式的不同大致可以分為三類，一類是自主創新又稱為原創新，一類是模仿創新又稱為跟隨創新，第三類是合作創新。

自主創新就是指的企業自主進行技術的研發創造，攻破技術難關，并在此基礎上依靠自身的能力推動創新的后續環節，完成技術的商品化、產業化而獲取商業利潤，達到預期目標的創新活動。模仿創新是指企業通過學習模仿率先創新者的創新思路和行為，吸取率先創新者成功經驗和失敗的教訓，進購買或破譯率先創新者的專利技術或技術秘密，在此基礎上改進完善，進一步開發。合作創新是指企業間或企業、科研機構、高等院校的不同主體之間進行重大聯合技術創新，使得外部技術資源內部化，實現資源共享和優勢互補提高創新效益，最終使合作各方共同獲益。

3我國不同類型IT企業對于技術創新戰略的選擇

3.1中小IT科技企業

我國的中小型IT企業普遍存在著資金匱乏，技術研發水平低的問題。沒有充足的資金支持，小企業難以進行新技術的研發。自主創新需要較高的投入，風險也大，小企業很難承受。中小IT企業最好選擇模仿創新和合作創新兩條路。模仿創新使得企業可以降低研發失敗的風險。當然這里所說的模仿創新并不是一味的模仿，而是在模仿的基礎上進行一些獨創，將重點轉移到后期客戶體驗的提高上。縱觀現在的科技巨頭企業，在其剛剛起步的時期都是通過模仿和創新來爭奪用戶。百度就是一個很好的例子，它的設計就更加注重中國用戶的習慣，在中國市場打敗谷歌，后來居上。

此外中小IT企業還應該多多考慮合作創新，合作創新可以有效的為中小企業帶來資金和技術，同時降低開發的風險。特別是同大企業和科研機構的合作中，中小企業可以積累自己的研發能力，從而提高自己的技術創新水平。

3.2大型IT企業

大型IT企業跟中小IT企業相比有著巨大的優勢。一般大型的IT企業不僅有充足的資金，還有大量的科研人才和機構。大企業應該采取的技術創新戰略應該是自主創新戰略。自主創新戰略可以讓企業獲得先入為主的競爭優勢，確保自己的行業領先地位，攫取更多的利益。在雄厚資金的支撐下，大型IT企業依據自己多年積累的專利和技術可以比較容易的開發出新的技術。新技術具有自我催化的特點，手里掌握的技術越多，新技術的研發產出也就越快。大型企業的技術創新過程中應該將技術和用戶需求并重，一方面考慮新技術可以為用戶帶來哪些新的體驗、滿足哪些要求，另一方面要考慮用戶需求需要企業研究哪些方面的技術，也就是技術和需求耦合狀態下的創新。只有兩方面都進行思考，才能促進技術的快速轉化。大型IT企業同樣也要重視合作創新，通過合作創新大型企業能夠更方便的獲得新技術，取得同行業的競爭優勢。

3.3 IT企業戰略制定的落腳點

IT企業根據其行業類型的特點，應該特別重視用戶的培養。得到了用戶的肯定也就獲得了市場，用戶真正的是企業成敗的關鍵。不論是大型IT企業還是中小型IT企業，在技術創新戰略過程中都要認識到產品是做給用戶用的。已經開發出的新技術在轉化為產品的前更應該先做好市場調查，用戶對于這種技術所帶來的產品的需求怎么樣。不論是自主創新，合作創新還是模仿創新，最終的落腳點都是用戶。

參考文獻：

[1]李廣.移動互聯網時代的IT企業技術創新模式探討.現代管理科學，2013.

第4篇：企業創新戰略范文

1.企業技術創新能力的內涵

技術創新能力是企業依靠新技術推動企業發展的能力，也是企業通過引入或者開發新技術來擴大自己的競爭優勢以進一步滿足市場需求的基本能力。技術創新能力由技術創新的投入能力、管理能力、研發能力、生產能力、營銷能力、產出能力和核心能力七個方面的能力要素構成。

2.企業技術創新能力與企業技術創新戰略的關系

(1)企業技術創新能力是制定和實現企業技術創新戰略的基礎。企業要開展技術創新活動、實現技術創新目標，首先必須解決企業的技術創新戰略問題。企業技術創新戰略是關于企業進行技術創新活動長遠性、方向性和全局性的謀劃。企業技術創新能力既是制定企業技術創新戰略的前提條件，又是實施企業技術創新戰略的現實基礎。缺乏技術創新能力支持的企業技術創新活動是無法持續的，而且也實現不了其技術創新戰略。

(2)企業技術創新戰略必須適應企業技術創新能力的基本要求。銀路教授認為企業技術創新戰略模式選擇基本步驟是：機會、目標及競爭態勢識別能力評價機會、目標與能力的匹配分析基本戰略的選擇主要戰略部署的決策。從以上步驟來看，企業技術創新機會、目標與能力的匹配分析是在謀求三者之間的動態平衡，而且這種平衡的匹配關系往往決定了企業技術創新戰略模式的選擇。在這個動態平衡中起關鍵作用的則是企業技術創新能力，這是因為企業能否及時抓住和利用市場上的技術機會將預期的技術創新目標轉變為現實的技術創新成果，完全取決于企業技術創新能力與技術機會和技術創新目標之間的匹配程度。于是，這種匹配關系的合理性與有效性就成為了企業技術創新基本戰略選擇的決定性因素。所以，企業技術創新戰略必須適應企業技術創新能力――什么水平的企業創新技術能力決定了什么樣的企業技術創新戰略。

二、中小企業成長過程的技術創新能力分析

1.中小企業成長階段技術創新能力的狀況

生存期是企業從籌建、投產到穩定銷售以謀求市場生存的創業時期。其技術及創新的主要特點是產品質量和生產工藝不穩定，技術基礎很差，技術創新能力不高。發育期是企業站穩市場后業績高速增長、規模迅速擴大的高成長時期。其技術及創新的主要特點是企業專業化和技術水平有所提高，研發投入開始增加，形成了一定的技術創新能力。成熟期是企業在高速發展后鞏固已經取得發展水平的相對穩定時期。其技術及創新的主要特點是技術裝備水平比較先進，自主開發的產品比例較高，研發投入進一步加大，具備了較高的技術創新能力。

2.中小企業成長階段的企業規模、綜合實力與技術創新能力的關系

企業規模通常是指一個企業的經營總額、資產總額和員工總數。企業綜合實力是指一個企業的資源擁有能力、生產經營能力和市場競爭能力。企業規模往往是企業綜合實力的總體反映；而企業技術創新能力則是企業綜合實力的重要組成部分，也是企業技術能力的核心。在傳統技術產業中，企業規模與企業綜合實力一般成正比。隨著企業規模的不斷擴大，企業綜合實力也在不斷地增強，與此同時企業技術創新能力同樣相應地隨之在不斷地提高。在中小企業成長過程中，隨著從生存期到發育期再到成熟期的發展，中小企業的規模從小向大擴張。同樣，伴隨著中小企業規模的擴大，企業的綜合實力也由弱變強，而且中小企業技術創新能力也相應地隨之由低變高。

三、中小企業成長過程的技術創新戰略模式選擇

1.中小企業成長階段技術創新戰略模式的選擇程序

(1)研究中小企業的外部環境。中小企業的外部環境有政治與法律環境、社會與經濟環境、自然與科技環境、市場與行業環境。主要針對外部環境中的市場需求和市場競爭、科技發展、產業政策、宏觀經濟狀況等方面的機會和威脅進行研究。

(2)分析中小企業成長階段的基本特點。對于中小企業成長階段基本特點的分析，首先要明確中小企業成長的具體階段，然后進一步分析這個成長階段的中小企業的基本特點包括對生產、技術、產品、營銷、資源、效益和管理等方面的分析。

(3)評價中小企業成長階段的技術創新能力。評價技術創新能力需要對中小企業成長階段的技術能力進行分析。對于技術能力的評價包括在內容上的技術吸收能力、技術應用能力和技術創造能力，以及在的范圍上的現有技術能力、潛在技術能力和充分挖掘后的極限技術能力。對于在技術創新能力的評價則包括上述七個方面的企業技術創新能力構成要素。

(4)選擇中小企業成長階段的技術創新戰略模式。不同的企業成長階段所面臨的外部環境不同，企業自身的基本特點、綜合實力尤其是技術創新能力也都存在著很大的差異。因而，中小企業在不同的成長階段需要選擇與其相適應的技術創新戰略模式。這些技術創新戰略模式的類型，按獲取技術的來源從易到難可分為模仿型、引進型、合作型和自主型技術創新戰略;按所處的技術競爭地位從低到高可分為填空型、跟隨型和領先型技術創新戰略。

(5)制定中小企業成長階段的技術創新具體戰略。技術創新戰略模式是企業技術創新的基本戰略。在已經選定的技術創新戰略模式框架下，根據企業內外環境的具體情況來選擇企業技術創新的戰略目標、制定相應的技術創新戰略的具體化方案。

2.中小企業成長階段技術創新戰略模式的選擇策略

(1)中小企業成長階段與技術創新戰略模式的適應性分析。不同中小企業成長階段技術創新戰略模式的適應性分析與選擇策略的關系特點的各種企業技術創新戰略模式，各自適用于不同技術能力、技術創新能力和經濟實力的企業。中小企業應當根據自己的基本特點和相應的成長階段，本著與自己技術創新能力相適應的原則，來選擇相匹配的技術創新戰略模式（見表）。

(2)中小企業成長階段的技術創新戰略模式選擇策略。伴隨著中小企業的成長,其綜合實力和技術創新能力也都在不斷地提升。通常,企業規模越大,綜合實力越強，企業技術創新能力也越高，這有利于企業選擇自主型和領先型技術創新戰略;反之,企業規模越小,綜合實力越弱,企業技術創新能力也越低,企業選擇模仿型、引進型和跟隨型技術創新戰略較為合適。然而,由于中小企業成長的各階段之間企業綜合實力差距甚大，企業技術創新能力也同樣表現為明顯的階段性特征。所以，不同的中小企業成長階段需要選擇與其特點、實力和能力相適應的企業技術創新戰略模式。根據中小企業成長過程所依次經歷的生存期、發育期和成熟期，相應的中小企業技術創新戰略模式選擇包括以下兩種推進方式;一是企業獲取技術的來源從易到難的模仿型引進型合作型自主型技術創新戰略模式;二是企業所處技術競爭的地位從低到高的填空型跟隨型領先型技術創新戰略模式（見表）。

四、選擇中小企業成長過程技術創新戰略模式應當注意的問題

1.應當區分非科技型中小企業與科技型中小企業

對于不同性質的行業,企業綜合實力和技術創新能力對技術創新戰略模式選擇的影響是不相同的。在傳統技術產業中,非科技型企業的綜合實力、技術創新能力與企業規模一般成正比,其對技術創新戰略模式的選擇如前面所述。對于新興技術產業中,科技型企業的綜合實力尤其是技術創新能力與企業規模并相關不強,而與人才素質、技術創新機會的把握和擁有自主技術產權的技術成果密切相關，科技型企業往往比較適合于選擇自主型和領先型技術創新戰略。所以,本文的研究對象只涉及到非科技型中小企業。

2.應當注重中小企業技術創新戰略模式選擇的靈活性

一方面，中小企業所處的行業、市場和競爭地位等外部環境千差萬別，中小企業自身的內部條件也各不相同；另一方面，企業技術創新戰略模式也有多種多樣，不僅僅局限于本文所列的類型。因此，本文所研究的只是中小企業成長階段技術創新戰略模式一般性的選擇策略。事實上，中小企業在不同成長階段，可以根據自己的具體內外環境狀況和技術創新水平，選擇不同的技術創新戰略模式甚至組合模式，至于選擇既定技術創新戰略模式下的技術創新具體戰略的靈活性則就更大了。

參考文獻:

[1]銀路:技術創新管理[M].機械工業出版社,2004:48-49

[2]劉友金:企業技術創新論[M].中國經濟出版社,2001:149

第5篇：企業創新戰略范文

中小企業歷來是經濟發展的一支重要力量。在世界各國，中小企業都是國民經濟的重要組成部分。而技術創新又是推動中小企業發展的關鍵因素，我國的中小企業由于起步較晚，技術創新能力還很弱。目前，國家十分重視中小企業的發展問題，已相繼出臺了《中小企業的融資擔保貸款體系指導意見》和《科技中小企業創業基金實施辦法》等措施。因此，如何提高中小企業的技術創新能力，增強其競爭實力，是促進我國經濟增長的現實選擇。

1　我國中小企業技術創新現狀及面臨的困難

從我國中小企業發展情況看，目前中小企業總數已超過1000萬家，在工業企業中，中小企業已占總數的99 7%，占全國工業產值的60%，占全國工業企業實現利稅的40%。中小企業是解決就業需求的重要途徑，是活躍市場的基本力量，據1997年江蘇省調查，從大中型國有企業下崗的職工，半數以上是通過鄉鎮企業、個體私營企業和自主創業實現了再就業。同時中小企業是技術創新的重要源泉。但從現實情況看，我國中小企業的技術創新還存在著許多制約因素，面臨不少困難。

1 . 1　企業的組織制度制約中小企業技術創新從國際上看，中小企業在技術創新方面較大企業成功率高。這是因為，中小企業進行技術創新大多是市場拉動型的，即根據客戶的需求進行技術創新活動。其主要目標是利潤最大化。因此，中小企業靈活的機制十分有利于技術改進和技術成果向現實生產力轉化。然而由于歷史的原因，我國科技人員70%集中在高校、科研院所，中小企業的技術人員所占比重很小，在技術開發和技術改造方面沒能得到足夠的重視，以河南省中小企業為例，主要表現在以下幾個方面。

1 . 1 . 1　條塊分割、機構龐雜、產學研脫節到1996年，河南省縣屬以上的科研機構仍有300個之多。過多的科研機構游離于企業之外，不利于產學研的結合，科研經費、科研力量不能集中使用，造成了科技投入的普遍浪費，致使很多基礎性、關鍵性和普遍性的生產技術問題不能解決，直接制約了技術創新的速度和進程。以部門和行業為核心的隸屬關系的羈絆，給科技系統結構上的優化組合和現代企業制度的建立設置了層層障礙，使科研單位與企業的一體化遇到了無法克服的體制困難。

1 . 1 . 2　中試機構建設緩慢，成果轉化瓶頸問題依然比較突出中試機構建設、人才培養、設備配備、能源和原材料供給、科技服務保障等建設步伐緩慢，措施不力，政策落實不到位，結果致使作為成果轉化之核心機制的中間試驗活動發展緩慢，仍為最薄弱的環節之一，成果轉化瓶頸問題依然比較突出。

1 . 1 . 3　落后技術、傳統技術多相當一部分屬于淘汰和限制技術。技術水平低，直接造成產品檔次低、質量差、消耗浪費嚴重，污染環境。以鄉鎮企業為例，1996年以來該省先后被關停 五小 ” 鄉鎮企業達17300多家。

1 . 1 . 4　適用技術少，專利技術和高新技術更少在該省效益尚可的中小企業中，基本上屬于適用技術，電子信息技術、生物技術等新興和高技術所占比例甚小。

1 . 1 . 5　技術裝備水平落后該省鄉及鄉以上獨立核算中小工業企業平均每戶固定資產僅為41萬元，工藝技術設備水平也比較落后，一些鄉鎮中小企業基本上仍屬于手工作坊式的生產方式。

1 . 1 . 6　無力進行技術改造、技術開發和創新技術改造資金嚴重不足，投資增幅逐年回落，由 八五 ” 時期年均遞增34 1%下降到 九五 ” 時期的年均17%，1997年又降到9%，以上雖然是一個省的情況，但據此推算，其他各省中小企業的情況也不樂觀，甚至更為悲觀。此外，絕大多數中小企業的技術開發費和折舊提取比例都在一個很低的水平，甚至一部分企業根本就不提取，處于只能 吃剩飯 ” 的境地，也就難以談及技術開發和創新。

1 . 2　企業素質和企業經濟實力影響技術創新

我國中小企業經過多年發展，國有中小企業的生產經營陷于困境，設備老化，冗員過多，大多處于虧損狀態。非國有中小企業以鄉鎮企業為主體，高科技企業比重較小，從全國范圍看，地區分布上也不平衡，東南部較發達，內地相對落后。但總體上以 家庭企業 ” 和 親友企業 ” 為主流。在工程技術人員數量、素質、層次上與大企業相比還有較大差距，一些技術人員常常忙于日常技術性工作，很難獨立開展技術創新工作，同時由于經濟實力影響，絕大多數中小企業用于技術創新的費用還遠達不到國家規定的占銷售收入1 5%的水平，從而嚴重制約了中小企業的技術創新。據我們對河南省南陽市的調查，該市鄉鎮企業中專學歷的技術人員和大專以上學歷人員占職工人數的比例只有1 42%和9 75%，而初中以下文化程度的職工卻高達69%，技術開發費用占銷售收入的比重也只有1%左右，不利于中小企業的技術進步。

1 . 3　政府政策、市場環境等因素也制約了中小企業技術創新由于我國長期計劃經濟體制的因素，以前國家的技術改造投資幾乎都集中在大中型國有企業，對中小企業的技術改造不夠重視。使一些有潛力、發展快、技術含量高的中小企業不能健康地成長，具體來說，表現在以下兩個方面:

1 . 3 . 1　資金投入不足以河南省為例， 八五 ” 期間，河南省科技活動經費籌集總額累計105 98億元，加上1996年累計也不超過142 08億元，實際使用總量累計分別是94 63億元和126 03億元。主要用于科技成果轉化的科技三項費用 八五 ” 期間累計只有4 99億元，加上1996年累計也不過6 99億元。這種投入的絕對數量是很小的。

1 . 3 . 2　扶持企業技術開發與創新的政策力度不夠1993年財稅體制改革，取消了新產品減免稅政策，一定程度上挫傷了企業開發新產品的積極性，加上對中小企業而言，新產品開發風險很大，缺乏資金支持，致使近幾年來，全省新產品的開發一直呈下滑趨勢。近兩年來，該省財政用于直接扶持企業技術開發的資金僅為700萬元，占省科技三項費用的1/10，而其他兄弟省市，此項資金都占科技三項費用的30%以上，有的達到50%以上，而且在銀行信貸、稅收等方面對于企業技術開發和新產品研制給予優惠政策。在此情況下，該省企業、尤其是中小企業的市場競爭能力將受到極大影響。此外，由于技術創新存在著市場、技術、制造等不確定性所造成的風險。中小企業技術創新的高投入、高風險，需要政府和企業自身的重視，才能順利地開展技術創新活動。

轉貼于 2　我國中小企業的技術創新戰略初探技術創新是一項與市場密切相關的活動，企業必須在市場機制的激勵下從事創新。我國中小企業的技術創新必須與國家創新體系相結合，探索符合實際的發展戰略。

2 . 1　模仿創新戰略針對我國中小企業技術力量薄弱、實驗和設備手段相對落后的實際，為推動技術創新，首先應采取模仿創新戰略。模仿創新戰略是具有模仿創新能力的企業的戰略選擇。模仿創新并不完全照搬照抄襲別人的技術，它同樣要投入一定的研究開發力量，以對率先者的技術進行進一步的開發，因而模仿創新并不是單純的模仿，而是一種漸進性的創新行為。由于模仿創新不僅可以使吸收開發的針對性大大增強，這就回避了研究開發競爭所帶來的風險，從這個意義上與自主創新戰略上相比，模仿創新戰略是一種風險較低的戰略。日本在這方面做得較有典型性。日本大多數中小企業不是照搬別人的技術，而是對引進技術不斷進行研究改進和創新。日本中小企業在技術引進和開發過程中，首先是從研究開發某項專門技術開始，進而確立企業的主導技術。然后，根據經濟技術的發展和企業經營環境的變化，以主導技術為核心，吸收其他技術不斷開發新產品，開拓新領域，實現企業的多角化經營。這樣，當某一種產品滯銷，就可以馬上轉產，使企業具有分散風險、適應環境變化的內在調節能力。

2 . 2　聯合創新戰略中小企業在平等互利的基礎上，結成較為緊密的聯系，互相取長補短，共同開發市場，從而有利于自己的生存和發展。采用聯合競爭戰略的中小企業可以更有效地利用有限的資金和技術力量，弱弱聯合，優勢互補，克服單個企業無法克服的困難和危機，取得規模經濟效益。我國中小企業可采取以行業為依托的聯合模式和區域聯合創新模式等形式。(1)以行業為依托的聯合創新是利用本行業的資料、人才、技術等優勢，組成技術開發小組，以合同形式明確規定各方的權利和義務，進行項目開發。這種模式一般適于開發產品(或項目)使用范圍行業性強或某方面的技術人才集中在某一部門。如煤炭行業、化工行業、醫藥行業等。在有關行業產品技術開發上，與本行業相關的高等院校、研究所等聯合開發可以取長補短，降低創新風險。如三明制藥廠和福建醫學院聯合開發的蛇酶注射液項目，金陵制藥廠與江蘇省中醫學院合作開發的治療腦血栓的中藥脈絡寧等都屬國內首創，并取得了巨大的經濟效益。(2)區域聯合創新是由地方科委、企業、大專院校、科研院所等單位本著互惠互利的原則自愿參加。地方科委根據國家的產業政策和經濟政策，協調企業、科研院所、金融部門為某一項目成立專門的技術開發小組，以合同形式明確規定各方的權利和義務，以及要實現的目標。這種技術創新模式往往以推動區域科技進步和經濟發展為目標。如由江蘇省科委、揚州水箱廠、揚州有機化工廠、南京理工大學等聯合完成的國家 863 ” 項目和CIMS工程，就屬國內首創。該項目的完成不僅提高了合作企業的競爭能力，同時也促進了江蘇省企業的科技進步。

2 . 3　與大企業合作創新戰略中小企業在發展過程中，應利用分工協作的優勢，與大企業合作，一方面發揮自身創新機制靈活、市場反應快的優勢，另一方面可利用大企業的科技、設備、資金等優勢，快速開發新產品、新技術。

這是根據中小企業力量單薄、產品單一的特點而制定的一種經營戰略。大企業為了獲得規模經濟效益，必然要擺脫 大而全 ” 的生產體制的桎梏，求助于社會分工與協作，這在客觀上增加了大企業對中小企業的依賴性，為中小企業長期的生存和發展提供了可靠的基礎和生存空間，所以稱這種相互信賴關系為生存互補戰略。中小企業在決定自己的生產方向時，不是著力于開發新產品，而是接受一個或幾個大企業的長期固定的定貨，與大企業建立緊密的分工協作關系。如日本的松下電器公司，與它協作的中小企業約有1200多家，所需的零部件70%～80%都是由中小企業提供的。所以說中小企業的發展很大程度上取決于大中小企業之間所建立的相互信賴、共同發展的關系。

中小企業在實施這種戰略的同時，還必須解決好以下兩方面的問題:

第6篇：企業創新戰略范文

英中小企業進入中國發展，首先需要一段適應期，就是我們常說的入鄉隨俗，將在英國的那一套照搬照套顯然會出現水土不服的現象，是不可行的。現在在中國的中英合資企業在營銷方式基本是在遵循中國國情的情況下，仿照中國的傳統營銷渠道進行營銷的。這種傳統的營銷渠道的應用，雖說沒有出現水土不服的現象，但弊端也慢慢顯現出來。

傳統的營銷渠道是呈金字塔的形式的，產品經廠家出場后，中間要經過總經銷商，二級、三級甚至四級、五級的批發商才會到達消費者手中。這種傳統的營銷渠道存在時間較長，因其有廣大的輻射能力，可以最大范圍的銷售廠家產品，在以前那個供小于求的條件下，人們對產品的要求僅僅是功能需求，在那個時代談個性需求是不和適宜的，所以這種營銷方式無疑是合適的、是成功的。但時今日，中國經濟高速發展，人們對物質的要求越來越高，對購買的產品不僅僅是功能的需求，對其配置、外觀、所蘊含的文化底蘊等都有著個性化的需求。按照傳統的營銷方式，弊端有三點：一是廠家與消費者間隔著多級經銷商，廠家缺少與消費者直接交流的機會，消費者對產品的滿意度、建議、需求都不能很好的了解，在生產產品時目標市場不夠明確。二是這種金字塔式的營銷渠道，需要企業對自己的多級經銷商進行統一管理，這將花費企業大量的人力、物力、財力，使得企業對產品這一關鍵因素的投入上有所不足，這種本末倒置的做法是非常不高明的。三是消費者購買渠道較少，消費者只能去專賣店購買產品，選擇范圍小，而且與廠家交流不足，影響其購買信心。

2英中小企業營銷渠道的創新策略

營銷渠道的創新對英中小企業來說刻不容緩。一個企業運營是否成功、是否有強勁的發展潛力，營銷渠道的把握至關重要。一個企業，無論是大還是小，是輝煌還是低迷，都可以在營銷渠道上花精力。營銷方式、營銷策略和營銷渠道的創新，可以幫助企業從傳統中跳脫出來，走出一條適合時代，適合企業本身的發展路子。本文認為，英中小企業銷售渠道的創新可以從以下幾個方面展開，來謀求企業的可持續發展。

2.1從單一的銷售渠道向多元化銷售渠道拓展

當前形勢下，信息技術高速發展，加劇了銷售環境的不確定性。越來越越多的人利用互聯網，來達到購物者或是其他一些反饋的目的，打破了傳統市場空間預設的邊界。如果企業還是依靠傳統的銷售渠道，通過在專賣店或經銷店的與顧客直接交流的銷售方式，可能會流失掉一部分的客源。隨著時代的發展，人們生活節奏的提高，會有越來越多的人加入到網購這一團體中，企業應該意識到這一市場的巨大潛力，并將其作為目標市場考慮在內，創設適合網友購物的營銷渠道。當然這只是拓寬銷售渠道的一小部分而已，信息技術的飛速發展，使得我們的市場環境日趨復雜，各種要素關系瞬息萬變。企業應該加強信息對年銷售模式、銷售環境的影響，然后對原有的銷售渠道進行修正和創新，尋找和開發適合營銷的新渠道、新方法，來增加企業的市場占有率。作為超級終端的新型零售企業，他們就是通過增加路徑和創新銷售渠道來搶占市場份額的，英中小企業可以借鑒這一成功的創新理念。

2.2縮短銷售通路以提高銷售效率

對英中小企業，其實力和市場競爭力不能和大型國有企業、跨國企業相提并論，應該充分認清這一形勢。大型企業有實力、有資金投入到經銷商的管理上，層層經銷商的統一管理，對整個企業來說只是一個小分支。但對于英中小企業，將原本不是很充足的資金投入到各級經銷商的管理上而非產品質量的提高上，顯然是舍本逐末的不明智的選擇。所以，對于英中小企業來說，首先要做的是縮短銷售通路，不必通過那么多層的經銷商，甚至可以直接面對顧客進行銷售的，這樣可以要提高與消費者的溝通效率，增強對市場終端的控制力。將銷售通路上的資金節約下來，投入到產品的生產和開發上，加強對市場的開發力度，可以加強企業適應市場的能力，在產品的定位上和對市場環境的把握上能比對手做出更為迅速的反應，將占市場先機。所以對英中小企業來說，可以在原有的銷售通道上有所取舍，留下必要的經銷商，對于不必要的來大刀闊斧的裁剪，以期達到提高和顧客的溝通效率和銷售效率的目的。

2.3創新銷售渠道職能，重新組合銷售渠道

創新銷售渠道的職能，是根據市場的反應來進行合適的調整，通過對銷售渠道的結構創改進和創新，使得配送商在需要的情況下可以變為經銷商，以適應市場環境的變化。重合組合的銷售渠道打破一成不變的銷售模式，實現動態的組合，達到與市場最大的契合度，增強企業市場的營銷功能。南京蘇寧電器在這一方面做出表率，它們組建的“商家淡季支持廠家，廠家旺季回報商家”的這種新型的銷售模式，取得巨大的成功，它們就是廠商職能的分解上入手，充分發揮各自的職能，組合出全新的銷售渠道。廠商本來就是唇齒相依的關系，一榮俱榮，一損俱損，所以做好廠商間的密切合作工作，分解和創新各自的職能，是實現企業與商家共同發展的有效途徑。

2.4產品進行分類運輸，組合銷售，銷售渠道與之匹配

產品從出廠到銷售的過程中，合理選擇銷售渠道至關重要。廠家在生產過程中都是分類生產的，但在銷售則是組裝起來銷售的，是否應該在出廠時將產品組裝起來，通過統一銷售渠道運輸到零售商手中，顯然這是不明智的。因為組裝的產品在層層運輸過程中比較容易損壞，而且組裝起來的運輸費用，遠遠比每一種部件的單獨運輸費用要高得多。如果是對產品進行分類，同樣一類產品的運輸可以選擇特定的運輸方式和運輸環境，通過統一銷售渠道進行運輸，不同類別的產品選擇不同的渠道進行運輸和銷售。當產品到達指定地點時，可以將產品組合起來銷售，這就是商家常用的打包銷售。在這一過程中，銷售渠道可以是多樣化，與不同的產品的營銷方式相適應，而不是統一的一個類型的銷售渠道。而且這種與先分類后組合的運輸方式相比，可以節約很多成本，將其投入到與之適應的銷售渠道上，達到產品內部利益的長期的穩定性和均衡性，是非常可行的。

2.5引入逆向物流理念

將逆向物流理念引入到產品銷售渠道的創新上，在企業與經銷商之間建立一條回路，而不僅僅是企業到經銷商的單向運輸。在企業與經銷商之間建立逆向渠道，信息從以前的單向傳遞變為雙向傳弟，可以保證信息的有效傳輸。企業通過逆向渠道從經銷商那里得到消費者對于產品的反饋信息，并及時對其進行分析，保證企業能對市場動態做出高效率的反應，避免了企業組織的僵化。

第7篇：企業創新戰略范文

關鍵詞：知識經濟 管理創新 戰略

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）02（b）-0173-01

創新是一種對新思維、變化、風險乃至失敗等都能持歡迎和寬容的態度，這也是知識經濟時代企業發展的明顯特征，這是因為在當今知識經濟發展的社會里，知識創造財富的速度明顯加快，產品中知識的含量逐漸增大，因此，企業要在激烈的市場競爭中獲得生存與發展，就必須開展持續不斷的創新工作，創新是發展的基礎，創新包括觀念創新、制度創新、技術創新、工藝創新、產品創新、市場創新和管理創新等等，只有創新才能得到更快、更好的發展。因為創新的內容諸多，本文將著重就管理創新的問題與大家一起探討學習。

1 管理主體應從傳統型向創新型轉變

隨著現代企業制度的建立和社會主義市場預測的發展，企業的管理正由傳統的程序、設備、技術、生產指標等因素的管理轉向創新型方向轉變，知識是重要的經濟發展過程中的資源，是創造財富的主要形式，科學技術的發展離不開知識的更新與進步。知識是推動時展、進步，推動著時代的文明發展，因此，在當今人們形象把未來的時代確定為知識經濟時代，知識在經濟發展中起到了舉足輕重的作用，知識也是科學的基石，我們要科學發展，沒有足夠的知識不行，因為知識是通往科學頂峰的階梯，知識是人們思維的源泉，更是創新思維的動力，它充分體現了在未來的社會發展中的重要性將會越來越起至關重要的作用，體現在經濟、科學的重要作用；而知識是需要不斷的更新的，因而，隨著知識經濟的發展，企業也應適應時展需要，認真做好全面創新工作，給自己的企業發展插上翅膀，給創新注入新內容和新內涵。在20世紀五、六十年代，計劃經濟體制下，管理的主體是如何安排生產計劃，如何組織生產等等，隨后企業的管理逐漸向企業的生產工序、生產技術、機械設備的綜合管理和組織系統等企業內部因素與社會生產力等方面，而這樣的管理模式，是在企業外部環境基本確定的前提下，它的管理內容和主體是企業的日常事務進行管理，決策，組織，指揮與協調。而這樣的管理模式的管理主體即為傳統型管理主體，其側重于規范和穩定。然而在知識經濟條件下，企業的管理要素和格局，內外部環境產生了劇烈的變化，其管理制度、組織形式、生產技術、產品質量、市場需求等等都在動態的發展變化之中，而其管理主體則側重于創新，因此，知識經濟時代，也是機制創新，制度創新等的創新時代。知識促進科學技術的進步與發展，而創新的速度也必須適應知識更新，科學技術發展的需要，真正讓創新成為企業的生命力，使企業真正擁有新知識，新思維，新觀點，新技術，為企業的發展打下堅實的基礎。

2 管理方法要從傳統剛性向柔性人本化轉變

進入21世紀后，人才的競爭越來越彰顯出來，并且愈演愈烈，因此，在知識經濟條件下，企業的競爭也是人才的競爭，我們企業的管理要順應歷史發展，所制定的各項制度要適應時代的變化，“柔性”就是指企業的管理制度，我們不能像計劃經濟時代那樣采取“剛性”管理，有嚴密的組織紀律，固定的人員機構以及一層不變的管理模式，如果是這樣，那么，我們的企業就不可能得到發展，也就沒有了市場的競爭力，人才也不可能留住或者是充分發揮他們的聰明才智，因此，我們要建立柔性的人本化的管理機制，建立與其相適應的管理制度，以“知識信息流”為依托，依據日新月異不斷變化的市場需求和產品創新為導向，不斷靈活的調整其部門設置、作業流程、管理決策、生產經營要緊緊圍繞的創新活動而作不斷的變化調整，它應該具有鮮明的彈性化，靈活化，快速反映化，人性化等多種特征的管理機制和制度。企業必須擺脫傳統的固定模式束縛，積極向先進的管理制度發展，加強內外部的信息數據的收集、分析、運用，為經營決策提供真實可靠數據為制定制度規定提供依據；其二，要重視人的作用，注重人員素質的培養，通過多種形式與手段激發員工的積極性和創造性，給他們施展才華的平臺，促進組織靈活性的提高，加強管理效率。

3 管理的客體要以靜態實物向動態信息轉變

在知識經濟時代人們通常用的一句口頭禪：計劃趕不上變化。這說明在信息網絡平臺飛速發展的今天，我們的企業管理必須以知識信息為主，做好企業本身的產品創新，技術創新，制度創新，加強人才管理，財務管理等信息以及企業外部的政治、經濟、環境、技術、市場等信息的運用，密切注意知識經濟條件下企業將發生的重大變革，及早研究如何在變革中求生存謀發展的對策，使企業在激烈的競爭中站穩腳跟，要積極利用知識信息為企業發展服務，要加大科研及信息化建設的投入，發揮信息在管理中的作用，開發和利用信息技術，為企業提高人員素質，創造條件。重視信息經濟的發展和開發利用，運用快速便捷的信息渠道做好現代企業的管理，做好管理創新工作。

總之，我們要根據社會的進步和信息技術的發展，積極做好應對工作，做好企業的管理創新工作，適應日益變化新時代。

參考文獻

[1] 蔣志青.知識經濟時代的人力資源管理[M].上海人民出版社，2007.

[2] 易凌峰.新經濟時代的知識員工管理[M].天津教育出版社，2008.

第8篇：企業創新戰略范文

[關鍵詞] 生態位；破壞性創新戰略；趕超戰略

[中圖分類號]F270 ［文獻標識碼］ A [文章編號]1673-0461（2011）09-0034-04

一、引 言

發展中國家的后發企業如何實現趕超戰略一直是理論界和實踐中亟待解決的問題。為了實現技術跨越，一些學者提出了二次創新的思路。但是，科技更新速度的加快、專利保護的加強，以及發達國家中企業創新能力的領先性使發展中國家的后發企業通過二次創新實現跨越的難度越來越大。與已存在的實力強大的在位企業相比，后發企業資源基礎薄弱。以企業資源基礎大小來解釋企業可持續優勢和相互間競爭能力差異的RBV學派無法就后發企業現有的資源條件實現跨越式發展提出合理有效的策略。而組織生態學中里奇理論（niche theory）為后發企業的發展戰略指明了方向，即在位企業的強大和后發企業的弱小只是一種相對狀態，對后發企業而言，正確的戰略選擇將改變“強者恒強”的模式， 使“強弱易勢”成為行業發展的態勢。

二、組織生態學中生態位理論的回顧

組織生態理論的起源可以追溯到Spencer（1876）與Marx（1954）的選擇理論。當時運用選擇理論進行模型的構建對組織研究而言是一個全新的視野（Burns，1988）。20世紀70年代，Hannan與Freeman合作的論文“The population ecology of organizations”成為了組織生態學的公認開山之作，在此之前人們的研究更多關注于那些規模大的、有影響的公司，Hannan的直覺使他想到，行業中的企業具有多樣性，除了那些大公司還有數以百計的不為人所知的企業，這些企業中就包括后文中所討論的后發企業。

Hannan 和Freeman（1977 年）運用了英國生物學家J.Grinnell提出的生態位（niche）的概念描述了資源與組織發展的關系。Hannan&Freeman指出企業生態位是企業在戰略環境中占據的多維資源空間。這個概念對環境資源空間特性與企業特質之間互動的客觀關系予以描述，是企業與環境動態匹配（適應）后所處的客觀狀態，呈現出企業與環境之間實現的共生共存的均衡狀態。企業種群占據特定資源空間形成基礎生態位，由于彼此競爭，種群內的每個企業實際只占據基礎生態位的一部分，這就構成了每個企業的現實生態位。

企業所占據的現實生態位大小是由時間、位置、可用資源和環境因素這四個因素決定。現實生態位反映了企業在特定時期與特定環境中的生存空間與生存位置，也反映企業在特定環境下對包括自然資源、經濟資源、社會資源等在內的生態資源的控制權的大小。

占據不同生態位的企業的競爭來源于對其所處資源空間中生態位范圍的爭奪，在實際評價企業現實生態位大小時通常采用生態位寬度（E.P.Smith，1982；R.J.Putman&S.P.Wratten，1984）來衡量，這一概念反映了種群內企業對現有資源的掌控能力，由于生態位的重疊與分離及由此產生的競爭只發生在處于相同或相似種群間或種群內部企業之間，所以，在分析企業生態位寬度時，假定時間和位置參數為常量，企業生態位寬度將取決于企業對資源的利用、競爭、整合能力以及對環境因素的適應能力。

三、基于生態學視角下后發企業的趕超戰略的選擇

（一）后發企業的趕超戰略的成功案例

在戰略環境中占據有限生態位寬度的后發企業相對于在位企業而言處于明顯弱勢。競爭加劇使得生態位的爭奪日趨激烈，在位企業在動蕩過程中既可能失去已有的競爭優勢，而這些競爭優勢得以存在的生態環境也可能不復存在。技術升級換代與商業模式的革新，導致新的市場體系與盈利渠道的出現，這些生態環境的變化為許多后發企業創造了重要的跨越機會，技術變革將最終引發生態空間布局變化，促成后發企業居上取代在位企業獲得生態空間優勢地位。我們將這些成功案例歸納如下表1所示，這些后發企業的成立、發展、壯大并超越在位大企業，成為各個行業內屢見不鮮的常態。

針對特定環境下后發企業如何在規模、人才、資本等大多數資源條件遠落后于在位大企業的情況下能夠迅速崛起并獲得市場競爭優勢這一問題的理論研究一直落后于實踐的發展。Zhengzhou（2002）認為：盡管當前大部分企業都曾屬于其行業中的后發者，但對他們處于后發地位時的研究遠不如當他們成為行業領先者時所做的那么多。

（二）后發企業趕超戰略成功的相關理論研究

一些學者對后發企業戰略地位與競爭優勢的獲取進行了初步研究。哈佛大學的Amar V?Bhide教授經過廣泛調研與長期分析研究發現企業家精神在新老企業替代中發揮著重要作用，相對于在位企業而言，后發企業中的管理者能夠敏感、及時的攫取市場機會，并組織“相對貧乏”的資源進行大膽創新嘗試（Amar V?Bhide，1996）。Bhide的研究成果代表了自熊彼特以來的企業家學派理論，傾向于將一些難以解釋的諸如企業增長、產業演進、技術創新等問題統統歸結到企業家個人特質上去，這種解釋合理且邏輯縝密，但在說服力上尚存在局限性。事實上，許多有代表性的理論認為企業家精神中許多關鍵點并不在現有學者研究范疇內。鮑默爾提出“海森伯格原則① 適用于企業家行為”，即如果對某一企業家的行為與特質描述過于細致，“那么這種行為與特質就不再富有企業家精神。”

Pankaj?Ghemawat則利用博弈論建立了二階段決策模型，論證了非連續技術在后發企業趕超過程中扮演的角色（Pankaj?Ghemawat，1994）。基于客戶端小型交換機（PBX）市場上后發企業英特康公司對行業龍頭AT&T公司的追趕與替代這一事實，Ghemawat在SCP范式下構建了在產品代際創新時企業的決策模型。他的研究表明：①產品創新導致的代際變化使后發企業獲得超越機會；②低成本戰略在很多條件下是后發企業賴以取勝的重要武器，因此后發企業樂于投資成本削減型創新，而在位企業卻往往相反；③技術創新溢出效應的存在使在位大企業的創新意愿落后于后發企業。Ghemawat的結論印證了熊彼特（1942）的著名觀點，持續的技術進步會削弱在位企業對領先采用過渡性技術的積極性，也與Fudenberg和Tirole（1986）的基于激烈競爭創新假設上的經典伯川德模型的結論一致。

此外，DA Garvin（1993）從組織學習角度，Burgelman（1991）從組織適應角度，分別論證了后發企業實現跨越式發展的機理。但這些理論無法較好的解釋為什么領先的在位企業在資源占優條件下反而落敗。而組織生態學卻為后發企業趕超戰略獲得成功提供了新的研究視角。

（三）組織生態學中后發企業趕超戰略成功的理論研究

組織生態學認為，由于市場資源相對有限，具有相近生態位的企業生態位比較容易重疊（niche overlap），企業之間不可避免地存在為爭奪生態位寬度（niche width）而競爭。后發企業贏得競爭憑借的是企業自身的競爭優勢，而競爭優勢的最終源泉來自于企業對生態環境維度中生態因子的掌控能力。企業發展過程中，必須能對所處的生態位進行改造或拓寬以保持其現實生態位與其他企業所處生態位的異質性或不對稱性，才能使企業比競爭對手更好的適應環境、獲得相關資源以滿足市場需求，并因此創造出更多的企業

價值。

由于現有生態位空間的競爭激烈，彼得?德魯克（1973）認為中小企業的成功取決于它在一個小的生態位中的有效地位② ，這個小生位按其產生機理，可以分為：自然小生、空白小生位、潛在小生位、協作小生位、服務小生位、專知小生位。后發企業的趕超戰略是指企業為實現生態位分離即生態因子的異質性，根據行業特性與自身特征，選擇與競爭對手的生態因子不同的資源組合，以實現生產與經營方面的異質性或不對稱性，最終獲得小生位。這些的趕超戰略很多，比如錯位經營戰略：在“經營時間”上錯位、在“經營功能”上錯位、在“經營空間”上錯位等，從而實現生態位分離，彼此錯位經營，相輔相成，避免價格戰、產品戰和廣告戰，達到共同發展的目的。而破壞性創新戰略則是其中一種生態位分離的戰略。

四、后發企業的破壞性創新戰略

根據Christensen（1992，1994，1997，2003）等人的研究，破壞性創新是一種非持續的技術或商業模式的創新，初始時通過向新興客戶或低端客戶提供低價便利等獨特的價值得以進入非主流市場。隨著產品性能的改善，它逐漸向主流市場擴散，占據更大的市場份額，并最終成為新的市場技術主導。破壞性創新顛覆了行業傳統競爭規則，破壞了在位企業的競爭優勢基礎，建立了新的客戶價值結構，是后發企業實現趕超的有效

戰略。

從生態學理論來看，破壞性創新戰略的本質是后發企業適應現有資源環境，實現生態位的分離獲得部分資源，繼而通過性能提高，而最終侵占競爭對手的生態位的一種錯位戰略。

這種破壞性創新戰略的錯位方式具體表現在如下幾個方面：

（一）低端破壞的生態位分離

低端破壞是指在原有生態位環境中，對處于價值網中最底端、最無利可圖、 服務要求最低的市場發起攻擊性破壞。例如20世紀30年代，平價超市的出現對百貨公司的破壞，當平價超市利用低端破壞向百貨公司發起進攻時，不斷吞噬零售業市場份額時，百貨公司發現自己處于降價與否的兩難抉擇中：如果自己隨之降價并為節約成本而減少服務時，則對購物氛圍要求較高的顧客會大量流失；如果不隨之降價，則實惠偏好型的顧客又會大量流失。最后，百貨公司通常的選擇是放棄被攻擊產品，將更多的貨架空間轉向獲利率更高的化妝品或流行的服裝產品，這種轉移雖然暫時保持了百貨公司的盈利水平，但也為下一次的低端破壞留下了空間。

這種破壞性創新戰略從本質來看只是革新了行業傳統的商業模式，并沒有開辟新的市場，其通過低成本策略吸引了在位企業看來最不具影響力的客戶，進而不斷壯大客戶規模。低端破壞不只是單純的成本壓縮，而是在對消費者價值偏好進行深入剖析的基礎上，通過對消費者沒有額外效用的組件或功能的減少來降低成本，并將這部分節約的收益讓渡給消費者，提高消費者總效用，從而獲得客戶資源，實現生態位的分離。

（二）新市場破壞的生態位分離

新市場破壞創新是指將創造全新的客戶價值感知體系，從而將原來不存在或潛在的消費群體變為實際的市場份額。新市場破壞創新的最初體驗者都是不具有相關消費經驗的客戶――他們之前沒有使用過與之相似的主流產品的經驗。比如佳能的臺式復印機就屬于新市場破壞，因為它使之前沒有復印經驗的客戶開始方便的在辦公室復印資料，而不是將原件拿到專門的高速復印中心由專業技術人員協助完成這項工作。

新市場破壞創新的主要任務不是直接與主流產品進行競爭，而是努力擴大自己產品的異質性，爭取潛在的消費群體。Christensen認為新市場破壞雖然在初期并不與主流產品發生激烈競爭，但隨著創新產品性能的改進，其最終足以讓顧客脫離原有價值結構，進入這個起初從最不挑剔的市場層級發展起來的新的價值網絡。破壞性創新不會主動侵犯主流市場的生態位，而是使客戶脫離這個主流市場而進入新市場的生態位，因為這些顧客會發現新產品要比舊產品更加便利。

（三）混合破壞的生態位分離

第三種生態位分離的方式是混合式破壞。這種破壞性創新戰略是低端破壞與新市場破壞的綜合體，事實上，Christensen認為大部分的破壞性創新都帶有混合特質。比如，西南航空公司實際上是通過混合性破壞獲得高速增長的。它最初以不乘坐飛機的顧客作為目標對象--也就是以前經常使用小汽車或公共汽車的人群，但西南航空公司同時又從主要航空公司的價值網中的低端市場拉攏了大量客戶。嘉信理財公司也是一個混合型破壞者。它采用了降低交易成本的方式從全程服務商（收費較高）那里掠奪了部分客戶，但是它又通過吸引那些過去的非股票投資者――比如學生，開始購買和交易股票的方式創造了一個新的市場。

五、小 結

生態位理論認為企業的競爭優勢來源于生態位的差異。后發企業在既有的生態位寬度下，如何實現生態位的擴大或生態位的分離，開辟新的生態位空間，實現跨越式發展的戰略選擇多樣，而破壞性新創新戰略是后發企業的重要選擇之一。破壞性創新戰略是通過低端破壞、新市場破壞、混合破壞等多種生態位分離的方式，實現了生態位的差異，從而使后發企業適應了環境的限制，獲得了更多資源，形成了新的生態位。從這個意義上來看，新的生態位的形成也可能是技術中斷的結果（Brittain&Freeman，1980）。Tushman 和Anderson（1986）認為，由技術變革而導致的產品替代會損毀現存公司的能力。諸如水泥（1872）、定期航線（1924）和平紙復印（1959）等新的產品種類的出現則要歸結于基礎技術的創新。后發企業基于基礎技術上的破壞性創新戰略促進了產品、服務與商業模式上的投資收益持續提高，促成了生態位的差異，并創造或進入了新的利基市場，擴大客戶的規模（Thomond & Lettice，2002）。

[注 釋]

① 海森伯格原則又稱測不準原理也叫不確定原理，是海森伯格在1927年首先提出的。起初是一個物理學概念，反映粒子軌跡無法進行精確測量與描述，觀測者本身的介入有可能改變觀測的結果。后被引入社會學領域，用來指代那些難以觀察或深入測度的事件。

② 彼得?德魯克（1985）在《創新與企業家精神》一書中其正式提出了小生位的概念。

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Latecomer Firms' Destructive Innovation Strategy

Based on the Niche Theory

Guo Zheng 1, 2，Ji Dan 3

（1. School of Management，Fudan University，Shanghai 200433，China；

2. Shanghai Academy of Quality Management，Shanghai 200050，China；3. Shanghai Jiaotong University，Shanghai 200030，China）

第9篇：企業創新戰略范文

關鍵詞：中小企業 創新 戰略

0 引言

市場經濟條件下，企業面臨激烈的市場競爭，企業要在競爭中生存發展，必須提升自身的創新能力，做出正確的創新決策和戰略選擇。按照我國《中小企業標準暫行規定》，河北省工商注冊登記的企業中99%以上屬于中小企業，數量達到16萬多家，其營業收入占全省財政收入的60%以上，中小企業已經成為推動河北經濟持續發展、促進社會穩定、推進技術創新的基礎力量。但目前，河北省大部分中小企業創新能力薄弱，不僅創新成果少、水平低，而且缺少創新人才和資源，這直接影響了中小企業的發展，使之不能在國民經濟發展中發揮更大的作用。有效的解決手段是引導中小企業根據環境狀況和所屬行業特點，制定適合的創新戰略。通過創新戰略的制定，可以確定企業占有、開發、使用和放棄的技術種類，決定戰略實施的資金、人才、信息等資源類型和投入數量，選擇有效的實施方案，從而有效避免產業結構、資源約束的限制。因此選擇和制定有效的創新戰略對提升中小企業創新能力意義重大。

通過對河北省中小企業發展實際和創新特征的分析，目前適合河北省中小企業創新的戰略有以下幾個類型：

1 引進、消化吸收、創新戰略

實踐經驗表明，引進技術是縮短差距、節省投資、爭取時間的捷徑。在近期及相當長的時間內，引進技術對河北省中小企業更有取得競爭優勢地位、占領市場的現實意義。

采取引進、消化吸收、創新戰略的關鍵是：第一，恰當的市場定位。對國內市場及可能的國際市場的判斷和選擇準確，是取得經濟效益的前提。第二，及時和有效地消化吸收。消化吸收是掌握國內外技術，使其發揮效益的條件，是改進創新的基礎和積累技術的必要途徑。第三，改進和創新。只有改進和創新才能適應市場的需求，才能形成自己的特色，才能造就本企業持久的競爭力。

2 模仿創新戰略

從長遠目標看，河北省中小企業應當成為自主開發創新者，其中一部分企業應成為技術領先者。但是在現階段，模仿創新戰略是大多數中小企業的現實選擇。

采取模仿戰略需要注意幾點：第一，模仿戰略絕不意味著單純的照搬照抄，其戰略意義在于模仿基本技術和率先者的行為，它要求企業必須進行適合市場需求的改進和創新。第二，技術模仿行為應當在法律的規范下進行，避免侵權、合理付費是模仿者應當遵守的準則。第三，要模仿好，企業首先要具備一定的基礎，因此，在模仿前應進行必要的學習和技術準備。同時，要通過模仿培育自主開發能力，由模仿為主，逐步走向自主開發為主。

3 成本最小化戰略

河北省自然資源豐富，基礎條件較好，當中小企業掌握了先進技術以后，產品往往具有成本優勢，適合采用成本最小化戰略。采取這種戰略的關鍵是技術水平和產品質量已達到或接近國內外同類產品的水平；經過消化吸收和創新，實現了產品的本地化，在生產工藝技術方面已達到先進水平并能結合實際進行改進創新，產品生產規模已達到經濟規模。河北省中小企業采取成本戰略除了在技術上的領先地位以外，還應注意以下問題：第一，后續及持續開發能力是否能支持領先地位的保持；第二，配套技術，配套產品和產業化工作能否支持；第三，資金、營銷、生產設備與組織能力能否支持。

4 集群創新戰略

中小企業由于體制的靈活以及競爭的壓力，創新意識非常強，對新的技術機會非常敏感，渴望在產品、工藝或服務上實現重大突破。但過度競爭及其脆弱的經濟、技術基礎使中小企業的創新難以在一個合理的經濟規模內實現。借鑒國外經驗，在條件成熟的情況下，河北省中小企業可選擇集群創新戰略。集群創新，即運用集群優勢進行技術創新，以專業化分工和協作為基礎的同一產業或相關產業的中小企業，通過地理位置上的集中或靠近，產生創新聚集，從而獲得創新優勢的一種技術創新戰略。

集群式創新實際上是以產業關聯為基礎，以地理靠近為特征，以設施配套、機構完善為支撐條件，以文化融合為聯結紐帶的本地化的區域創新網絡，地方網絡性是其重要的一個特征。目前，河北省積極扶持的專業化產業集群，如辛集皮革、唐山陶瓷、白溝箱包、安國醫藥、衡水工程橡膠、冀州采暖等已具備集群創新的基礎。對集群內中小企業的創新活動，地方政府應給予相應的政策支持，例如稅收減免、財政貼息、投資扶持、推動集群內產學研緊密結合等。

參考文獻