新員工導向培訓方案精選(九篇)
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第1篇：新員工導向培訓方案范文
論文關鍵詞：供電企業；新進員工；培訓；管理
新員工是供電企業實現“一強三優”戰略目標最重要的生力軍與潛在資源，新員工的培訓與管理是企業最有價值的一項人力資本投資。新員工的入職管理是員工管理的起點，入職管理成效的好壞直接關系到員工管理后續工作的開展。對供電企業新員工培訓則是企業產生效益和用好大學生的基石。因此，進行系統的培訓策劃與實施是幫助新員工完成適應過程，使得新員工便于管理和進行自我管理，形成企業發展良好動力，真正投入新的人生的必由之路。
一、供電企業新員工的性格與行為特征
烈日炎炎的七月，又是一批大學生走出象牙塔，開始他們職場生活的時候。供電企業hr暗自高興的同時，應該多一分清醒：招到大學生只是第一步，要使80后大學生充分為供電企業所用，必須了解80后新員工的性格。新員工隊伍有其鮮明的思想與行為特性，主要體現在以下幾方面。
1.沒有明確規劃
從象牙塔邁入職場的80后大學生們，經歷了找工作的忙碌和苦澀，大部分懷著憧憬來到了供電企業。他們對于職場有希望，但是更多的是迷茫，沒有明確的職業規劃，如果達不到他們的要求，遇到挫折的時候會感到特別失望。
2.不聽大道理
受生活環境、知識結構的影響，80后新員工最怕領導、家長講大道理。供電企業是準軍事化管理，來不得半點馬虎，我是主管，你是下屬，所有的事情必須聽從我的指揮與安排，至于為什么要這樣做，這不是你所過問的事情。而80后大膽、獨立的個性特征，是不喜歡這種工作風格的，他們更想知道“為什么這樣做？”更喜歡“能不能讓我試試？”的參與式管理風格。
3.缺少感恩意識
“以廠為家”在新員工看來有點不可理解，家是給人安全、給人關愛、給人親情、給人避風的地方，企業呢，是給人壓力、給人復雜的人際關系的地方。新員工的社會性格、工作習慣、人際關系等都未形成，在工作初期特別容易受周圍環境、人員的影響，因此就可能出現變好或是變壞兩種可能。
4.希望實現自我
80后新員工多是獨生子女，生活方面多由父母照顧，而且這代人也沒吃過什么苦，對金錢刺激淡漠。他們認為，錢賺的多少并不是社會對個人評價的唯一標準，關鍵是自己能否實現自己的理想，過自己想要的生活；他們不會將工作與生活截然分開，不喜歡生活享受被繁忙工作打亂，在工作與生活中希望處理的是簡單的人際關系，對權威也敢于挑戰。
二、供電企業新員工入職培訓方案設計
認真剖析初進職場大學生的思想行為特性，有針對性地組織培訓，具有典型的員工導向或定位作用：幫助新員工盡快實現“組織社會化”，培養新員工對國家電網的認同和歸屬感，幫助新員工熟悉適應新的工作要求。
1.針對性調查新員工培訓需求
培訓需求分析是新員工入職培訓的首要環節。首先，確定企業的培訓需求，以保證培訓方案符合供電企業的總體目標和戰略要求。新員工進入企業，面對一個新環境，不了解企業情況，不了解職位要求，不熟悉上司同事，難免感到緊張不安。如果不組織新員工入職培訓，新員工要花費比培訓多得多的時間掌握相關知識。其次，進行工作分析。工作分析是指新員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最后，進行個人分析。個人分析是將員工現有的水平與未來工作崗位對員工技能、態度的要求進行比照，研究兩者之間存在的差距，研究需要進行哪方面的培訓來提高能力，達到員工的職務與技能的一致。
2.綜合性考慮新員工培訓目標
新員工入職培訓就是要把因新員工知識、能力、態度等方面的差距所產生的機會成本的浪費控制在最小階段，這就是供電企業新員工入職培訓的總目標。培訓的具體目標是：讓80后新員工感受到國家電網對他們的歡迎，體會到歸屬感，以鼓舞士氣，讓員工了解企業的歷史、現狀與未來，不管他什么背景，用強化的方式讓他很快融入國家電網的企業文化，大家用同一個聲音說話；讓新員工消除初進企業時的緊張焦慮情緒，很快適應新的工作環境，以便減少錯誤、節省時間；展現清晰的職位分析及企業對個人的期望，幫助新員工建立與同事和團隊的和諧關系，減少抱怨；培訓新員工解決問題的能力，提供尋求幫助的方法，提供討論的平臺，幫助他更快地勝任本職工作。
3.系統化設計新員工培訓內容
一般來說，新員工入職培訓內容應包括以下三個層次：知識培訓，是入職培訓的第一層次。知識培訓有利于理解概念，增強對新環境的適應能力。新員工只要聽一次講座或看一本書，就可能獲得相應知識，簡單易行。技能培訓，是入職培訓的第二個層次。抽象的書本知識不可能立即適應具體的操作，很少有員工剛進入企業就掌握了所需要的一切技能。素質培訓，這是入職培訓的最高層次。素質高的員工有正確的價值觀，有良好的思維習慣，有較高的目標。
4.多樣化實施新員工培訓方案
在對新員工進行培訓時，必須結合培訓內容和培訓對象等因素選擇恰當的培訓方式。第一，集中授課：針對專業知識、企業文化、制度、安全規程等有一定理論性的課程，由電力培訓中心集中培訓，在拓展訓練、商務禮儀、營銷服務課程中，模擬設置一些項目、場景，讓學生參與比單純的說教有趣生動得多；第二，溝通交流：例如舉辦員工論壇，新老員工對話、公司領導、部門負責人或業務專職講解；第三，現場解說：是在引導新員工參觀工作現場時使用的一種很好的培訓方式，實物加講解更讓人印象深刻；第四，娛樂溝通：通過舉辦技能比賽、演講大賽、歌舞晚會等，加深他們的團隊合作意識，融洽氣氛，幫助他們盡快融入到新的工作環境中。
三、供電企業如何使新員工迅速增值
大學生剛畢業只是準人才，還不是真正意義上的人才，經過一段的鍛煉和經驗的積累，很快將轉化為人才。作為供電企業hr應該通過入職培訓盡量縮短這個轉化過程，讓大學生盡快適應職場生活，使新員工迅速增值。
1.恰當的工作適應引導，快速產生效益
一是做好新員工入職培訓教育。幾乎每個企業對新進員工都有入職培訓，但大學生的入職教育應與其他新員工有所不同。二是選擇與大學生身份比較相近的人作為培訓輔導老師，有什么問題比較容易溝通，這便于剛大學畢業的學生消除恐懼，盡快熟悉工作環境和業務知識及相關規則。三是理論課培訓結束后，企業最好指定專人作為工作指導師傅，防止把大學生一丟到崗位上就沒人管沒人問。四是有計劃安排大學生多實習幾個業務崗位，力爭熟悉全部業務流程，這對進入專業工作崗位后盡快進入工作狀態大有益處。
2.科學化職業生涯輔導，持續產生效益
新員工經過入職培訓、試用期及職業導師的具體指導，他們的性格、能力、素質都能夠得到一定程度上的體現，人力資源部門應安排大學生到最其合適的工作崗位，盡量做到人事相宜，既要警惕彼得現象，也要防止人才浪費。當工作崗位基本安排就緒后，應對這些大學生進行職業生涯設計，盡量使員工的個人愿景與供電企業能提供的條件相結合，為新員工選擇正確的職業發展途徑，以更快地實現自我成就的需要。
3.巧妙的員工情商管理，力爭效益最大化
智商使人得到使用，而情商使人得以提升。首先，加強新員工的自身修養和素質，一方面可以給新員工暗示出企業對修養的重視，對新員工的日常言語和道德行為起到了無形的約束作用；另一方面，較高的員工修養和素質對企業良好的文化氛圍和工作融洽關系也起到了較大的促進作用。其次，加強新員工對企業行為規范章程的了解，使員工明白什么樣的行為是為企業所接受的，什么行為是為企業所排斥的，以及怎樣處理行為差距，以加強新員工與企業融洽度。第三，加強新老員工之間的溝通協作，引導員工具備健康的心理行為和良好的團隊合作意識。增進員工之間及團隊之間的合作意識，鍛煉新員工對復雜事物的處理能力、協調能力，進一步增強員工對企業的信任感和責任感。
4.正確的領導魅力展示，挖掘潛在效益
第2篇：新員工導向培訓方案范文
摘要：一線人力資源是制造型企業不可或缺的主力軍，是企業產品的制造者，是影響產品質量乃至關系企業生存發展的關鍵資源。如何做好一線人力資源管理平臺的搭建，精益、有效地促進企業快速、健康發展，是HRBP需要思考的首要問題。本文通過分享W事業部在產業規?？缭绞桨l展中，如何建立一線人力資源的招聘、培養、考核的有效管理模式，以適應產能連年升級帶來的人力資源挑戰。
關鍵詞 ：精益 培養 考核 實踐
一、項目背景
2014年，W事業部迎來產業快速升級，產值較上年度增長18 0 %，用工需求較上年增長100%，產能與用工的急劇增加，給事業部的人力資源管理帶來新的挑戰，因此，需建立一套行之有效、科學合理的一線人力資源招聘、培養與考核管理體系，應對產能升級、推動精益生產。
二、項目目標
第一，通過招聘流程標準化(Standard)，規范招聘環節、面試內容、素質標準、考核項點等，提高招聘質量及有效性。
第二，通過培訓方式多元化(Teacher)，快速提升員工現場操作技能，明確關鍵工序上崗培訓標準，統一培訓內容，激勵員工以老帶新，強化培訓效果。
第三，通過考核維度多樣化(Star)，搭建一線技能員工培養與評價體系，激發員工學技能、強素質、重改善的工作熱情，建立技能員工人才梯次，簡化績效考核流程。
三、改善思路
1.建立招聘標準化管理流程
通過以下步驟提高招聘效果和質量：公司宣傳片簡價、招聘崗位特征介紹（工作環境、工作時間、工作內容、工作要求等）、現場工作環境參觀、體能測試、終端面試、薪酬福利介紹等。
2.設立“目視化培訓道場”
針對各工序手工程度相對較多，新上崗員工現場操作要求較高，通過拍攝各工序正確操作流程視頻，在入職培訓時將理論知識與視頻教學相結合，讓新員工更直觀了解現場生產、工藝、質量要求，掌握上崗操作技能，降低現場事故風險。
3.制定“師帶徒”管理方案
為強化學習效果，更好地在實際工作中解決問題，采用“學習地圖”方式明確各工序上崗培訓標準，制定“師帶徒”計劃，實行“師傅”持證上崗，并統一培訓內容。通過階段性考核，給予適當的“師傅”津貼，以激勵老員工帶領新員工快速提升操作技能。
4.建立星級技能員工評價體系
從員工上崗時間、技能水平、參訓課時、班組管理、改善提案、多項技能等多個維度評價一線技能員工，形成技能員工人才梯隊管理制度。
四、項目實施
1.建立招聘標準流程管理
第一，公司簡介。通過播放公司介紹宣傳片、產品宣傳片，讓應聘者快速了解公司。
第二，招聘崗位特征介紹。工作環境（是否佩戴勞保用品、勞保用品正確穿戴示意圖）、工作時間（倒班制）、工作內容（不同工序相關圖片）、工作要求等。
第三，現場車間參觀。由HR相關工作人員帶領應聘者參觀生產車間，使應聘者對現場有深入了解。
第四，體能測試。由HR相關工作人員對應聘者體能進行測試。
通過以上環節，雙方均有意愿的，參加下一輪終端面試。
第五，終端面試：應聘者自我介紹、與用人部門面試官進行提問互動、HR工作人員介紹薪資、福利等相關政策制度。
第六，HR部門與用人部門共同確定預錄用人選。
2.設立“目視化培訓道場”
針對各工序手工程度相對較多，新上崗員工現場操作要求較高，通過拍攝制作各工序正確操作流程視頻，在入職培訓時將理論知識與視頻教學相結合，讓新員工更直觀了解現場生產、工藝、質量要求，掌握上崗操作技能，降低現場事故風險。
第一，目標。制作成型工序各工步的標準操作視頻。
第二，成果應用。一是本項目成果應用到一線新員工入職系列培訓課程，確保有效提升現場操作技能；二是推廣至事業部其他異地生產基地，促進其同步、快速提升培訓效果，確保產品質量。
3.制定“師帶徒”管理方案
針對新進員工較多，現場手工操作程度較高，為切實發揮老員工“傳、幫、帶”作用，強化學習效果，更好地解決工作中的實際問題，特制定“師帶徒”管理方案。
第一，具體目標。一是采用“學習地圖”方式明確并統一各工序上崗培訓標準；二是實行“師傅”持證上崗，培養選拔一批理論及實作能力功底扎實的一線技能員工；三是通過“師徒結對”，促進新員工快速掌握上崗操作技能，確保產品質量與進度要求。
第二，“師傅”認證考核。由生產管理部門分時段組織一批完全具備上崗資質的技能員工報名認證“師傅”，由HR工作人員組織理論考試，對于通過認證考核人員名單，根據其成績給予聘任不同級別的“師傅”稱號，分別為“高級師傅”、“中級師傅”、“初級師傅”。
第三，“師帶徒”結對階段性學習指導。從一線新員工入職上崗當天起，由生產部門安排該班組通過認證的1名師傅進行為期一個月（原則上為一個月，最多不超過三個月）的結對指導。
第四，“師帶徒”培養效果驗證與公示。培養期結束后，HR工作人員聯合工藝人員對新進員工進行效果驗證，對驗證結果進行公示。
第五，激勵與考核。對于通過認證的師傅，將根據聘任級別給予相應津貼；師傅成功培育出一名徒弟（指經過工藝部效果驗證），可享受一次性50 0元獎勵；定期開展“金牌師傅”評比活動，對于全年培養合格徒弟最多、徒弟技能素質最高的師傅給予一次性獎勵1000元。
4.建立星級技能員工評價體系
第一，評價內容。星級技能員工的評價主要從以下幾個維度進行：一是工作年限：根據員工實際進入W事業部的上崗時間確定。二是技能水平：采用部門評價與職業技能鑒定等級相結合的方式。其中，部門評價占40%的權重，職業技能鑒定等級占60%的權重。三是參訓課時：要求一線技能員工、輔助工種員工A類積分應達標積分比率達到90%以上。四是班組管理：根據每月班組績效考核進行評分，主要從質量、進度、成本、現場、紀律等方面進行評價。五是改善提案：鼓勵員工主動、積極思考操作過程中的改進項點，提出具體改進措施，作為星級技能員工評價的加分項。六是多項技能：為提升員工技能，提高生產效率，鼓勵員工掌握多工序技能，并作為星級技能員工評價的加分項。
第二，評價標準及星級設定。以季度為評價周期，按以下標準進行評價：
一是評價標準，見下表。
二是星級設定，見下表。
三是評價結果運用。員工在評價期內的平均得分，與員工年度績效考核等級掛鉤，具體如下表。
五、項目成果運用
第一，順利招聘一線員工近500名，完成W事業部跨越式產值目標。
第二，通過對各工序的操作流程與技能規范進行拍攝、篩選、配音、后期制作等環節，已制作成型工序各工步標準操作視頻，并運用到員工培訓環節。
第三，通過員工以老帶新、師傅認證、徒弟持證上崗、培訓方式標準化、培訓內容標準化等舉措，促進了員工快速提升操作技能。目前已通過師傅認證的有37人，通過徒弟上崗操作驗證的有22人。
第3篇：新員工導向培訓方案范文
第一，入職一個月內人員。在此期間，客服代表對崗位的工作性質、工作內容、工作環境有了進一步的認識，發現自己不適合該崗位。第二，入職三個月人員。該階段離職的人員性質可分為兩種：一種是客服代表已經正式在崗位上工作，開始輪班并直接接觸到客戶，因壓力較大或適應不了輪班而離職；另一種是部分客服代表因為業績不合格而遭到淘汰。第三，入職六個月人員。該階段離職的人員性質也可分為兩種：一種是由于剛畢業，或選擇回家發展，或尋求其他發展渠道，客服工作只是畢業的過渡期；另一種則是不滿現狀、急于求成，卻未進行職業規劃的人員。第四，入職1年的人員。根據呼叫中心的實際情況，員工入職一年后基本上處于穩定時期，人員離職的情況極少，個別由于家庭或個人的特殊原因離職。
為保持呼叫中心人員穩定，持續穩步提升服務質量，應該根據不同時期人員流失原因及其特點有計劃地制訂針對性較強的人員培養規劃方案。
二、不同時期人員培養規劃思路
第一，針對入職一個月內的新員工，主要強化進行企業精神、團隊意識、企業制度的講解，讓其了解公司的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向；其次進行團隊意識的培養；最后強調公司的各項規章制度。第二，針對入職三個月內的員工，重點就企業道德、企業形象、企業使命三方面進行灌輸，讓其明確崗位職責、工作要求、服務對象、服務原則，深刻體會服務質量的重要性。第三，針對入職六個月的員工，以價值觀念為核心進行培養。向其詳細講解鼓勵政策與晉升機制，如調崗或資格認證考試，讓其明確奮斗目標。第四，針對入職一年的員工，以文化結構為導向，從企業物質文化、企業行為文化、企業制度文化、企業精神文化形態四方面進行培養，逐步實現員工由一線人員向基層管理人員的轉變。
三、不同時期人員培養規劃措施
1.制定措施，降低第“1”階段崗前流失
（1）開展職業素質評估，過濾入班人員勝任能力
在崗前培訓過程中發現中途流失和驗收不通過流失的人員中，有部分人員基本素質暫無法勝任崗位工作需求，為更好地控制人員流失和培訓成本，結合培訓經驗，對入班人員進行勝任能力過濾。
具體《新員工職業素質評估模型》如下表，若在前四天出現“不符合上崗資格”中的任意項情況，經評審組評定確實存在此類問題后，勸退淘汰處理。
（2）優化客服代表試接流程，建立輔導員責任制
為進一步提高新員工試接期間的學習質量，充分調動優秀老員工主動幫助新員工提升綜合素質，緩解新員工試接期間的壓力，同時調動老員工積極性和培養班組長儲備人才，應建立輔導員團隊進行一對一幫輔。
（3）完善驗收流程，改進考核規則
驗收方式應以筆試結合實操情景，加強實際情境操作和客戶感知考核，不能讓客服代表驗收考試與實際工作相脫節。
為及時針對試接階段新員工出現的問題進行落實，確保新員工服務質量，培訓組和用人科室建立共同溝通機制，落實雙方工作職責及跟進時間。其中培訓組主要負責落實新員工試接期間出現的共性問題及思想動態的及時跟進，用人科室主要負責管理試接現場、落實學員個性問題、跟進不正確質檢明細、反饋新員工試接情況。
（4）制定激勵政策，加強員工心態管理
第一，樹信心，開展崗前新員工班組長選聘活動。為充分調動新員工的積極性，為有能力的新員工提供展示自我的平臺，營造“能者上、庸者下”的學習氛圍，在新員工培訓過程中建立起愛崗敬業、認真鉆研業務知識的意識，更好地為各科室挖掘和輸送優秀人才，從入職初期就應深入了解學員能力和特點，選拔有經驗的員工協助調動學員學習積極性，將培訓期間的班組長定義為儲備班組長。此舉能有效地增強集體凝聚力與行動力。
第二，建標桿，開展團隊競賽，評選優秀新員工。為使新員工盡快融入公司文化，鼓勵新員工拼搏向上，讓新員工在輕松活躍的氛圍里學習成長，激勵表現優異的情況，可以開展“龜兔賽跑”分組競賽和“優秀新員工評選”兩大活動。為獎勵培訓過程中表現優異的學員，在培訓結束時，通過通報表揚、墻報表揚、加分獎勵和小禮品獎勵等方式進行激勵表揚。
第三，常關懷，從學習及成長的細微處關懷員工。定期開展員工溝通會，及時了解新員工的工作心態，做到關心、尊重與希望。具體體現為：一是關心。每三天做一次心態調整的活動、設立學員意見反饋箱；上線前，進行接線期望值管理，提醒員工可能會遇到的困難；建議員工多喝水、吃潤喉糖及主動帶領員工享用公司提供的糖水。二是尊重。優化成績公布方式，采用一對一公布及落后人員私下溝通的方式。三是希望。鼓勵有客服經驗的學員參與授課、開展班組長選聘活動，將培訓期間的班組長定義為儲備班組長。
2.賽訓結合，調動第“361”階段崗中熱情
（1）開展“3”階段試用期員工專項培訓，鞏固提升人員技能
主要圍繞業務知識鞏固、系統操作技能和溝通技巧三方面展開培訓，提高試用期新員工的綜合能力。分別通過班前班后會、班組小組培訓及中心集中化培訓3種形式進行。
第4篇：新員工導向培訓方案范文
立體化人才開發模式的實施背景
適應電力市場競爭需要改變傳統的人才開發方式
目前，隨著電力市場改革的逐步深入，電力市場競爭逐步加劇，發電企業之間的競爭越來越體現在生產成本、電能質量等方面。電力企業屬于技術密集型企業，管理方式也逐漸向集約化方向發展，傳統的人才培養和管理方式已經難以適應激烈的市場競爭壓力和快速增長的水電人才需求。鑒此，長江電力自成立以來，始終根據行業特點和自身實際，以培養多層次、多專業的綜合性人才隊伍為目標，著力構建新型人才開發模式，為公司發展輸送所需的專業技術人才和管理人才。
實現公司發展戰略目標需要可靠的人才保障
長江電力在運營管理好三峽電站和葛洲壩電站的同時，還要為運營管理金沙江下游梯級電站，做好人才和技術準備，其中溪洛渡、向家壩電站機組已于2014年全部投產，多專業、多層次、大批量的人才需求需要高效、科學的人才開發手段。
優化公司人力資源結構需要全新的人才培養模式
隨著公司業務的快速發展，人力資源的約束開始凸顯，主要體現在：人力資源儲備與公司的戰略發展要求相比還存在一定差距，關鍵崗位和骨干人才短缺現象仍然存在，青年員工崗位技能急待提高，干部和員工隊伍核心能力建設離一流標準還有一定差距。公司要實現“兩個一流”的戰略目標，需要加快人力資源結構的優化調整，以行業領軍人才和專業骨干人才為重點，通過對人才的開發培養，將優秀的人才不斷補充到企業的關鍵崗位，建立一支能滿足公司業務發展需要、門類齊全、結構合理的技術、經濟和管理人才梯隊，為公司可持續發展提供人才保障。
立體化人才開發模式的基本內涵及總體框架
立體化人才開發模式的基本內涵
長江電力立體化人才開發模式是指圍繞公司發展戰略目標，對公司人才進行全方位、多層次、分階段的培訓與開發，橫向貫穿人才開發的不同階段，縱向覆蓋公司基層到高層所有崗位層級，縱橫交叉面向技術技能型、管理型、專家型三支人才隊伍建設的要求，構成“三位一體”、立體化的人才開發模式。
立體化人才開發模式的總體框架
長江電力立體化人才開發模式的總體框架是人才開發縱向覆蓋公司所有崗位層級，橫向貫穿于人才開發的各個環節，縱橫交叉打造技術技能型、管理型、專家型三支人才隊伍。
立體化人才開發縱向覆蓋公司所有崗位層級。在構建人才開發體系的過程中，注重對公司不同崗位層級的人才開發，無論是從電力生產新員工、一線員工、技術骨干到分部負責人、部門負責人，還是從職能部門一般管理人員到部門負責人、公司高層，都有相應配套的人才開發模式。
立體化人才開發橫向貫穿于人才開發的各個環節。人才開發主要包括人才引進、人才培養和人才激勵與約束三個環節。在人才引進階段，按照專業類別，分學歷層次創新多層次的人才招募方式；在人才培養階段，通過搭建系統化的人才開發基礎平臺，將新員工、技能技術人才、管理人才和專家人才培養有效結合，提升員工整體素質和業務技能；在人才激勵與約束階段，通過實行崗位動態管理、推行寬帶薪酬、開辟人才成長“雙跑道”和開展特色績效管理等有效措施，實現對人才的科學使用、有效激勵和相對約束。
立體化人才開發以打造三種類型人才隊伍為基本目標。長江電力根據戰略發展目標進行人力資源規劃，分析公司人才需求和培養方式，針對不同類型人才之間的差異，針對性地采取不同的培養方式，打造符合公司戰略發展需要的技術技能型、管理型、專家型三種類型人才隊伍。
立體化人才開發模式的構建與實施
創新多層次人才引進模式
人才開發對象不僅包含在崗員工，而且向前延伸到招聘錄用的人員，從人才開發的“源頭”――人才引進環節把握好員工“進口”關，將人才開發的關口前移。公司結合自身特點和發展需要，形成年度校園招聘、“訂單+聯合培養”，電力生產技能人員專項統一招聘及特殊人才社會招聘與通用社會人才屬地化招聘等多層次、多類型的人才引進模式。以上招聘模式相輔相成，共同構成一個有機整體，服務于公司人力資源管理與企業發展戰略。
搭建人才開發的基礎平臺
長江電力的人才開發培養體系，以服務公司戰略目標為立足點和依托，通過制度體系、硬件體系、標準體系、師資體系和課程體系5大板塊的建設和運作，搭建起良好的人才開發培養基礎平臺，以適應各類人才分層、分類培養的需要。
加強制度體系建設，建立長效保障機制
公司自成立以來，在人才開發培養工作的人員配備上給予了有力的支持，組織體系建設從人力資源部與各生產單位的專職培訓管理人員輻射擴散到部門、分部的兼職培訓人員，建立起了“統一規劃，歸口管理，分級負責，分類實施”的良性人才培養組織體系，為公司人才培養各項工作的順利實施提供了必備的組織支持。
公司不斷健全和完善培訓制度體系，相繼出臺了《員工培訓管理辦法》《員工后續學歷學習和境外留學管理實施細則》《員工外派培訓管理實施細則》等一系列培訓管理制度及細則，為公司人才培養的規范化運作提供了良好的制度基礎。
加速硬件支撐體系建設，搭建員工培訓交流平臺
公司于2011年啟動了實訓基地的規劃和建設工作，實訓項目涵蓋運行維護仿真、電氣一次、電氣二次等，目前大部分實訓室已建成并發揮作用。依托集團公司E-learning系統平臺，實現培訓管理流程的電子化和規范化，建立完善的課程體系，豐富網絡學習資源，建立有效的激勵機制，提高遠程培訓系統的利用率，有效緩解工學矛盾。
完善技能標準體系，規范崗位技能標準
為規范生產作業人員崗位技能標準，公司于2009年啟動了《生產作業人員崗位技能標準與培訓大綱》的編制工作?！稑藴省饭采婕敖?8個分部（值）或專業、400多個崗位，內容由崗位基本情況、知識技能標準以及相應培訓大綱組成，為公司在生產人員招聘、上崗、培訓、考核等方面提供科學依據，對于全面提高生產作業人員業務技能水平、促進技能培訓工作的不斷深入有著重要意義。
加快內訓師隊伍建設，充分有效利用內部培訓資源
公司出臺了《內部培訓師管理細則》，建立了專業涵蓋電站運行、電站調度、水工、電氣等8個類別的公司級技術培訓師隊伍，各生產單位根據實際情況建立各自的內訓師隊伍。不斷壯大和規范的內部培訓師隊伍，在企業發展和人才培養過程中充分發揮了主力軍作用，幫助員工有效提高了專業知識與崗位技能水平。
加大課程體系開發，搭建知識共享平臺
從2007年起，公司以生產單位為試點，逐步推進內部課程體系的開發，為全面建立公司內部課程體系奠定了堅實的基礎。2012年，公司組織了生產崗位專業標準化課件的開發工作，完成了運行、繼電保護、發變電、機械調速和調度等五個試點專業課件的編制及評審，在此基礎上，于2013年在所有生產作業崗位全面推廣標準化課件編寫，并在E-learning系統上線運用，實現內部課程的資源共享，同時分類分層逐步建立各類人員的課程體系，將內部自主開發與外部購買公共課程相結合，逐步建成公司人才開發培養所需的核心課程體系。
系統化的新員工入司培訓模式
公司對新員工實行“先培訓、后上崗”的原則，以企業認知、心態塑造、職業融入和技能提升為目標，對新員工進行系統化的入司培訓。新員工入司培訓分為入職集中培訓、技能實訓、崗位適應培訓三個階段。
第一階段為入職集中培訓。通過拓展培訓和軍事訓練，拓展新員工的思維，進行角色的認知，鍛造新員工協作、主動與團結的心態，培養紀律嚴明的作風；通過公司內部專家的介紹，熟悉公司企業文化、發展戰略，了解公司的生產經營基本情況，迅速適應企業和工作環境。
第二階段為技能實訓。按照所學專業對新員工分別進行安全等通用知識、電氣與機械基礎知識的技能實訓，著重培養新員工嚴肅認真的工作作風，樹立安全第一意識，了解從事工作的基本作業方法和公司生產、管理信息化工作流程，以盡快適應新的崗位。
第三階段為崗位適應培訓，包括各單位集中培訓、相關崗位跟班實習及崗位技能培訓等。其中，崗位技能培訓由各單位結合新員工崗位職責和崗位技能要求，著重建立新員工入職3年內的崗位技能培訓體系，形成培訓標準，明確各階段培訓標準，進行相關知識和業務技能培訓。
全方位的技術技能人才培養方式
公司一線生產作業人員眾多，占員工總數的70%，提高生產人員技術技能水平是保障公司安全生產和經濟效益的根本。公司從編制崗位技能標準入手，對生產人員展開全方位的技術技能培訓。
開展崗位技能達標
公司以《長江電力生產作業人員崗位技能標準與培訓大綱》為依據和指導，在生產人員中廣泛開展涵蓋各工種、各崗位的技能達標活動，由各單位結合自身實際制定實施方案，具體組織實施，全面提升生產作業人員業務技能水平。為滿足公司戰略發展和生產經營范圍海外拓展的需要，公司將英語水平逐步作為青年員工崗位技能達標的要求之一，以全國公共英語等級考試為標準，以培養一批國際化的電力技術與管理人才，目前已有700多人通過了相應等級考試。
進行實踐操作的強化訓練
充分利用公司實訓室進行相關專業實踐操作培訓，通過實訓，不僅可以直觀了解設備結構、性能和原理，而且大大提高了實操能力和分析處理問題能力。
開展崗位資質認證
公司組織編制了所有層級的崗位工作說明書，對每個崗位應具備的資質條件（包括專業、技能、學歷、年齡以及應具備的知識等）進行了詳細的說明，分層組織了崗位資質認證工作，并對不符合條件的員工開展針對性的培訓。
推行“師徒結對”與“崗位”
師徒結對是指選定一名技術熟練、經驗豐富的老員工作為新員工或崗位技能較低的員工的師傅，結對互教互學的培養模式，這種“一對一”個性化的培訓取得了非常好的培訓效果。崗位是指在保證生產安全和滿足崗位基本技能條件的前提下，選拔素質好、業務精、有發展潛力的生產崗位青年骨干高一層級崗位，通過實際工作來提高其業務水平和工作能力的一種培訓方式。通過崗位，具備發展潛質的青年員工被提前賦予了現場設備操作權，他們的專業技術水平與工作技能得到了明顯提升，加快了青年員工崗位成才的步伐。
創新培訓載體與促進措施
除了常規的培訓形式之外，公司注重創新培訓載體和促進措施，通過開辦三峽夜校、成立專業技術攻關小組、青年骨干上講臺、生產崗位員工上崗資質取證考試、崗位技術比武和E-learning系統在線學習等多種形式，營造了濃厚的學習氛圍，激發了員工的學習熱情，提供良好的成長成才環境。
多層次的管理人才培養方式
針對不同層次管理人員的特點，公司采取綜合能力提升、后備干部選拔與培養、高校脫產集訓、掛職鍛煉、境外培訓等措施，全面提升管理水平。
以提高綜合素質為主要途徑的基層管理人員培養
為提高公司基層管理人員綜合素質，長江電力定期舉辦專業分部（值）負責人綜合能力提升培訓，內容包括拓展訓練、管理提升與實踐改進、認知與思維開拓、民主管理與企業文化等模塊。同時，在基層管理人員中廣泛開展“思維突破、能力提升”讀書活動，強化提升基層管理人員的綜合素質。
以提升執行能力為主要目標的中高層管理人員培養
公司分層次組織單位和部門負責人以及部分管理骨干到國內外有關高校和培訓機構進行管理能力提升培訓。自2006年以來，公司與清華大學、北京大學等著名高校合作，分批次對近260名管理骨干和后備干部進行管理輪訓，收到了良好的培養效果。
以強化后備干部管理為主要方式的骨干型管理人才培養
公司著力加強后備干部的選拔和培養工作，出臺了《公司后備干部選拔管理辦法》并積極貫徹實施。后備干部產生后，公司結合其個人專業特長和發展潛力，為其指定導師并制定個性化的培訓方案，采取選送后備干部參加大型項目管理、課題研究與技術攻關工作等方式，增強其實踐才干。目前，公司已建立并明確了3個層次的后備干部隊伍，成為各個層次管理骨干人才的后備力量，有效充實了公司后備干部隊伍，后備干部儲備機制在實踐中日趨完善。
以內部掛職鍛煉為主要平臺的復合型人才培養
為滿足金沙江梯級電站運行管理以及參與電力與資本市場競爭對人力資源的需要，公司采取在實際崗位上鍛煉培養復合型人才的方式，組織生產經營管理骨干內部掛職。公司出臺了《生產經營管理骨干內部掛職鍛煉方案》，以“學習、鍛煉、做貢獻”為宗旨，通過公開選聘方式進行掛職干部選拔。掛職鍛煉以一年為周期，目前已進行三個批次，干部掛職工作的組織開展逐步走上了科學化、規范化和程序化的軌道。
多樣化的專家型人才培養方式
長江電力專家型人才主要是指在公司業務發展中發揮關鍵作用的高級經營管理人才和專業技術領軍人才。公司于2007年首次啟動了專業技術專家的選拔工作，將專業技術專家分為經營管理類與工程技術類兩個類別進行選拔，每兩年評選一次，聘期2年。公司設立專項資金對專家實施津貼補助，同時在技術開發、學術交流、培訓考察等方面對專家實行政策傾斜。目前公司開展了5批次專家選拔工作，各類專家在公司科研項目創新與技術課題攻關方面，充分發揮了技術領軍作用。
建立健全完善人才使用、激勵與約束機制
長江電力通過實行崗位動態管理、開辟職業發展“雙跑道”、推行寬帶薪酬體系和實施特色績效管理等一系列措施，以用好人才、激勵人才、留住人才。
實行崗位動態管理
長江電力根據生產經營管理實際和公司發展定位，形成了系統的“三定”方案，并在此基礎上實施了人崗對應工作。通過“三定”方案的實施，實現人崗匹配，培育員工危機意識和競爭意識。同時，對員工工作崗位實行動態管理，實施全員崗位聘任制度，并實行任期制，消除原有的干部身份與行政級別，變身份管理為崗位管理。
開辟職業發展“雙跑道”
為暢通人才培養與成才通道，長江電力將企業人員分為行政管理類和技術類兩個序列，分別設計兩大序列的“雙跑道”職業規劃，員工既可以沿著垂直系列晉升，也可以在不同發展序列間轉換。“雙跑道”職業規劃的實施，使技術（技能）人員有更廣闊的發展空間，充分調動了技術人員的積極性和創造性，在員工中形成以高技術、高技能為發展重點的職業發展導向。
推行寬帶薪酬激勵
長江電力實行以崗位績效工資制為主、多種激勵并存的薪酬激勵體系。公司實施一崗多薪的崗位績效工資制，實行崗變薪變、績變薪變、技變薪變。員工按照公司崗位聘任規則和能力素質獲取工作崗位，憑貢獻、按業績、靠技能獲取更高的工資檔次。公司強化“人才”意識與“業績”理念，建立了以崗位價值為基礎、以績效和市場為導向的收入分配激勵和約束機制。
實施特色績效管理
公司注重發揮績效管理對人才的激勵和引導作用，實施具有自身特色的績效管理。不斷加大績效工資在薪酬體系中的比重，堅持將考核結果與員工的績效工資掛鉤；結合公司寬帶薪酬體系的實施，將員工的年度考核結果與崗位動態管理以及崗位系數掛鉤；針對在績效考核評價過程中所反映出來的員工能力和素質方面不足，較為有效地開展了一系列相關的培訓活動。公司逐步實現了從績效考核到績效管理的轉變，使績效管理真正成為提升員工能力素質、改進員工績效水平、實現公司發展目標的有效管理工具之一。
立體化人才開發模式的實施效果
經濟效益
立體化人才開發的一系列探索和實踐活動，滿足了公司生產經營管理對各類人才的需求，保障了三峽-葛洲壩梯級樞紐的安全穩定運行，實現了金沙江流域電站建設的穩步推進，帶來了電力市場和資本市場的雙豐收，為公司創造了顯著的經濟效益。2013年，三峽―葛洲壩梯級電站全年累計發電986.87億千瓦時，實現收入總額259.7億元，凈利潤89.42億元，每股收益0.5419元，經濟增加值49.66億元。公司連續6年獲集團公司考核評價A級。
管理效益
高素質的人才隊伍為公司帶來了一系列先進的管理指標。公司成立十多年來，管理裝機容量從551.5萬千瓦到3927.5萬千瓦，員工總數只增加了約1600人。三峽電站人均管理裝機容量達到國際領先的50MW/人，電站管理的關鍵指標總體達到國際先進水平。
人才效益
自實施立體化的人才開發模式以來，長江電力共招錄員工1900多人，不僅彌補了公司經營管理三峽―葛洲壩梯級樞紐的人才缺口，也滿足了溪洛渡電站、向家壩電站投產發電的人才需求，同時還為烏東德、白鶴灘等電站人才做了適當的儲備與鍛煉，為公司快速穩定健康發展提供強大的人力資源保障。
社會效益
第5篇：新員工導向培訓方案范文
忠誠度高的員工企業向心力越強，會把自己的發展與企業的發展相結合，有與企業共同成長的愿望，這樣的員工工作自覺性和主觀能動性越高，會想方設法的為企業創造利潤，提高企業績效。而忠誠度低的員工，則會消極怠工，把企業利益和自己的利益區別開來，不關心企業，甚至企業倒閉了，也只是馬上換家公司，沒有把個人發展與企業發展緊密相連。人力資源視角下員工忠誠度的重要性，具體表現在以下幾個方面：
1．員工忠誠度的提高有利于減少企業的人力成本
員工忠誠度與人力資源成本是一種負相關作用關系，即員工對企業的忠誠度高能減少企業的人力成本。具體解釋為當員工的忠誠度降低時，就會對企業沒有歸屬感，員工流失就成了一種常態，會給企業帶來巨大的損失。而企業在員工離職后，又要進行新一輪的招聘工作，需要投入相關的人力和物力等招聘費用，新員工到崗后，又要投入培訓費用對新員工進行培訓，培訓結束后企業又要重新招人培，又增加了企業的管理費用。所以，員工忠誠度的提高可以為企業減少招聘培訓等人力成本。
2．員工忠誠度的提高有利于提高員工的工作績效
現在每個企業都希望員工能夠把企業的利益放在首位，希望員工能夠與企業同進退，共發展，但是很多員工的想法卻是“食君之祿擔君之憂”，更多的就是拿多少錢做多少事，似乎只要做到與薪酬水平相當的工作就好。忠誠度高的員工會不打折扣的履行崗位職責，關心企業發展，將企業的工作當成自己的事業來奮斗，將他們的主觀能動性發揮到最優處，提高他們的工作效率，激發潛能。
3．員工忠誠度的提高有利于建立融洽的工作氛圍
和諧的人際關系有利于提高企業員工的思想境界。市場經濟快速發展，企業間競爭激烈，員工壓力過大，同時對企業忠誠度低，易導致員工頻繁跳槽，員工對企業無感情，面對工作壓力面對別的企業高薪誘惑，通常就會毫不猶豫的選擇離開。而員工忠誠度的提高，會積極對待本職工作，會與同事建立相互信任友好的人際關系，能以自己的熱情帶動同事認真工作，從而建立一個良性循環的工作氛圍。
4．員工忠誠度的提高有利于增強企業的核心競爭力
現在許多企業都認識到了人才的重要性，他們開始承認員工是他們最重要的資產，只要他們留得住員工，企業必定能走向成功，忠誠的員工可以給企業帶來更好的效益，他們懂得如何讓客戶信賴公司產品，懂得如何為公司爭取有價值的客戶，他們的工作激情是推動企業發展的根本驅動力，所以同等產品質量水平的兩家公司，哪家員工忠誠度高哪家就更容易實現利潤。
二、人力資源管理視角下DF駐外銷售員工忠誠度的現狀及存在的問題
DF是一個專門從事衛生用品研發、生產與銷售的一體化公司，發展至今，已擁有10萬多個銷售網點，200多個經銷商，重點覆蓋多個省區。在這種員工分布廣泛的情況下，DF采用以點帶面的管理模式，即把全國的銷售網點劃分為10個區域，在區域中心設置辦事處，統管這一區域的銷售情況，再由這10個辦事處統一向總部負責。DF現有的在職員工約為480人，而從14年到現在離職人數約為160人，員工離職率高達30%，對公司而言，一個員工的流失意味著公司又要花費新的人力物力進行招聘和培訓工作，而對銷售區域而言，員工流失則導致工作的不連續性。員工忠誠度的驟減警示著企業要努力完善人力資源管理現狀。在DF銷售模式中，由于一直不斷在開拓市場，銷售網點遍及全國，包括東北、西北等偏遠地區，駐外銷售員工遠離總部公司，長期在地方跑業務，一年都難得來回一趟公司，公司無法對員工進行有效的跟進評估，而員工也無法對自己所在的公司有深入了解，雙方缺少交流溝通，員工自然對公司歸屬感薄弱、忠誠度低，流動過于頻繁也是情理之中。
1．工作時間不固定，工作滿意度少
作為DF的銷售員工，工作時間并不能像正常上班員工那樣每天固定，他們的收入大部分來自于銷售業績，所以員工只能花費很多時間來拉業績，他們經常早出晚歸，工作時間拉長，休息時間自然減少，長此以往，這些駐外銷售員工對工作的滿意度就會減少，更談不上忠誠度。
2．體制不完善，分工不明，員工忠誠無環境保障
由于DF現在正在進行產業調整，而相應的制度卻還沒規范，員工在工作中出現分歧沒有一個標準評判，并且由于銷售區域遠離公司總部，也因其實際區域的特殊性，在制度的執行上缺乏效力或者不依照制度執行，實際分工并沒有按照制度指示，員工對此就會感覺公司沒有誠信，自己也會不愿意付出信任，這些情況最終導致忠誠感降低。
3．薪酬難如意，員工忠誠無物質保障
雖然DF嚴格按照國家規定的以“不低于當地城鎮職工平均水平”的要求制定工資，并且為員工繳納五險一金，但是隨著生活壓力不斷加重，這種只滿足基本生活的薪酬并沒有多大的吸引力，物質要求得不到滿足，精神上更不能認同，員工忠誠沒有保障。
三、從人力資源管理的視角提高DF駐外銷售員工的忠誠度
像DF這種自產自銷一體化的大型公司，在對駐外銷售員工的管理上，往往有著力不從心的感覺，公司與員工有的相隔千里，沒有溝通，就沒有了解，這樣就容易出現員工與企業之間的空白區，員工對于企業甚至沒有一個整體的概念，僅僅就像一個拿錢做事的機器人，對企業毫無感情，對企業的價值、企業的文化沒有了解，更別談認同企業價值，并且有的駐外員工在工作一段時間后，有了一定的經驗和客戶關系，就會轉到當地更有發展潛力的公司去，DF對駐外銷售員工的管理一直都處在一個進退兩難的地步。
1.招聘忠誠度傾向更高的員工
由于DF的銷售網點遍及全國，而且不停地在開發新的銷售區域，為了節省成本和時間，很多基礎性的銷售人員都是省辦自行招聘，然后把資料報到公司，公司有時候根本都不清楚甚至不了解到底入職的是一個什么樣的人。如果公司想要提升員工的忠誠度，招聘到優秀的人才，并且讓他們能夠長久的為公司服務，那首先應該把好招聘關，招聘是企業獲得人才最直接的方式，是現代企業管理中最基礎的始發系統，它決定著組織里的各項事物今后能否順利開展。人力資源管理部門應該把握好招聘的權限，除非是特別緊急的空缺需求，可以允許省辦自行招聘，剩下的崗位，必須由公司招聘，以保證招聘質量和效果。從員工個人來看自己在這個公司的發展前途不僅影響員工個人的生活質量也會影響員工個人的價值觀和滿意度，現代企業管理的經驗告訴我們，只有給員工足夠的晉升空間，才能牢牢吸引住員工的目光。如果公司在上級職位發生空缺的時候，不是依靠外部招聘而是從內部選拔優秀的員工填補空缺，這種晉升機制就會給員工看到長期發展的希望，提高員工的士氣，員工就更愿意留下來。另外，如果公司在外派員工的時候，能夠在當地為派遣員工家屬提供合適的就業機會，某些合適的崗位可以優先從員工家屬中進行招聘，現在很多年輕的就業者就是不愿意與親人或者愛人分離，這樣便可以解決他們的后顧之憂，他們會真正對公司產生感情也會更加努力的為公司工作。這種良性的內部招聘方法不僅給員工一個職業指引作用，而且還可以把員工家屬一起拉到公司陣營，增加了員工忠誠度的分量。
2.入職培訓中滲透忠誠感
DF的駐外銷售人員，大多都是直接在省辦入職的，而省辦作為一個連接銷售區域和公司總部的聯絡點，只是在當地某個寫字樓租了一間房作為辦公點而已，有的辦公點例如西北和東北地區，因為人員配置較少往往比較簡陋，新員工看到這樣的情況，心里難免都會對公司沒信心。因此幫助員工迅速適應企業環境，降低員工離職率，并且利用好新員工入職培訓，可以極大的培養員工的忠誠度。但是如果公司總部組織好新員工的入職培訓，并且讓所有新員工都到總部來參加培訓，不僅體現公司的專業化而且可以體現公司對每個員工的重視，另外合理安排好培訓內容，設計的課程要能讓新員工全員主動參與并調動他們的積極性和創造性，并且課程中滲透企業文化和企業價值，引導員工認同和信仰這種價值，進而產生一種責任感，有利于提高企業員工的忠誠度。
3.以忠誠度為導向制定績效方案
DF現有的個人月度獎金計算方法是：個人月度獎金=個人月度獎金基數×個人月度獎金系數×公司月度發貨達成率，其中根據個人績效等級不同，個人獎金調整系數也不同。這種考核的方法把員工的績效局限于業務達成量，并沒有考慮到員工除業務量以外付出的努力，不免有失公允，既然駐外銷售員工大部分是跟經銷商跑，那么經銷商對員工本人的工作評價是否也可以占員工績效考核的一定比重呢？這種評價不僅基于員工業績，還可以基于員工工作積極性、主動性和熟練性，這種非量化的績效考核方式更能體現公司的人性化，員工也更容易接受。DF現有的考核方案是實行末位淘汰制度，一個季度內，至少有一個月部門內個人績效考核為C和D等的人員占比為10%及以上，這就意味著有的員工當月會沒有獎金，這種情況類似于鯰魚效應，可以刺激員工活躍起來投入市場中積極參與競爭。另外，還應該設置一個階梯式提成方案來獎勵表現特別突出的員工，如果員工超額完成各項任務指標，那么超額越多?？冃Э己诉^后，專門的績效面談也是非常有必要的，尤其是對那些績效考核成績不理想的員工，如果不及時跟進處理，員工很有可能流失，一個真正優秀的企業不僅在于企業規模有多大，市場份額有多少，更重要的是對人才的管理，遇到業績暫時不理想的員工，不是一味考慮直接放棄，而是通過企業的培養，發掘其潛力，讓員工更適應工作崗位，員工也會更忠于企業。
4.構建基于提高員工忠誠度的內在薪酬體系
第6篇：新員工導向培訓方案范文
關鍵詞：一線操作人員?技能水平?質量?員工培訓?模式創新
人力資源管理是現代企業制度中的重要組成部分，而員工培訓是人力資源管理至關重要的一環。中航飛機西安飛機分公司（以下稱“公司”）作為生產型企業，主體人員為技能操作人員，隨著國家戰略發展的需要，各機型生產研制速度加快，難度加大，生產任務繁重，對在崗操作人員的技能水平和新入職員工的崗位適應性要求隨之提高。新工藝的推出、新方法的運用、新設備的投產、新材料的應用更加凸顯出操作人員這個“內核”與生產現狀這一外部條件不匹配，這種矛盾得不到有效解決，導致產品質量問題頻發，損害了公司的利益和形象，也使工人的生產積極性受挫。如何有效提高其技能水平、勞動素養，探索操作人員技能培訓的新方法、新手段，形成較為特色的培訓模式，從而提高勞動生產率、提升產品質量已成為培訓工作中躲不開、繞不過的課題。
2014年，中航飛機西安飛機分公司培訓中心（以下稱“培訓中心”）以新招聘操作人員培訓和一線操作人員的AO/FO（AO：用于指導產品裝配的工藝文件；FO：用于指導產品零件制造的工藝文件）培訓為試點，創新培訓方法和手段，完善培訓制度體系，使技能操作人員的培訓達到強化理論、提升技能、勝任崗位、適應發展的目標，最終達到了提高操作人員技能水平、提高產品實物質量、提高勞動生產率、提高企業競爭力的目的。
一、以崗位能力為導向開展新員工培訓
以2014年新招聘的257名操作人員培訓工作為試點，改革新員工培訓。培訓中心在整體策劃、環節設置、資源調配等多方面工作中，進行面向對象的、以職業能力為導向的、標準化和規范化的系統改革，試點“分類、分段、滾動式”培訓新模式。
“分類”是在詳細分析員工現有能力的基礎上，將人員分成不同類別；“分段”是針對不同類別的操作人員，在不同的培訓時間段設計不同的培訓內容開展工作；“滾動”是根據考核結果，實現人員類別間相互流動。本次試點，培新中心將新招聘操作人員分為A、B、C三類，培訓階段分為入職教育、崗前培訓、崗位培訓三個階段。
通過在入職教育中樹職業規劃、崗前培訓中補專業基礎、崗位培訓中增崗位技能，切實提升了培訓實效，實現了培訓與生產的對接，使新入職操作人員崗位與培訓相融合，快速合格上崗，為日后成為生產一線主力軍和優秀技能工人打下扎實基礎。
二、以產品和“技能點”為關注點開展一線操作人員AO/FO培訓
將各單位一線操作人員按照培訓前理論知識和操作技能掌握程度進行分類；把培訓階段分為策劃試點、擴大試點到全面推廣三個階段；按照操作人員培訓過程中技能掌握狀況分為“學習中”“新上崗”“符合要求”以及“標桿”人員四個狀態，人員在考核過程中依據每個狀態的達標條件將在不同狀態間進行流動。
在培訓內容上，首次提出技能點（操作類崗位工作所涉及影響產品加工質量的主要操作環節）的概念，并以產品和技能點為關注點，按照產品圖樣、規范、質量標準要求組織操作人員圍繞技能點進行培訓與考核。通過培訓項目的實施，改變在崗工人憑經驗、按習慣干活的不良操作流程，將操作人員掌握的技能點融入到以SQCDP（安全Safety、質量Quality、成本Cost、進度Delivery、人員People）為核心的生產現場管理中，將其技能狀態進行顯性化動態管理，促進班組人員技能的整體提高。
三、完善培訓制度體系，采取多樣培訓手段，提升培訓實效
1.完善培訓制度體系，編制《公司員工培訓手冊》
為滿足人才培養需要，培訓中心組織完善和新制定了一系列培訓制度，充分發揮經濟杠桿作用，調動操作人員、培訓管理員和單位各方培訓積極性，提升培訓效果。制定了操作人員學制培養辦法，將操作人員的培養與職業技能等級晉升掛鉤；圍繞SQCDP管理方法，設置模塊化、標準化培訓課程，完善工長、班組長培訓內容；結合公司實際，修訂《員工教育條例》等15份管理制度，重新梳理了《員工培訓工作流程》等29個工作流程。將全公司涉及培訓的管理制度和工作流程編制成冊，制度護航培訓，保障培訓工作的順利開展。
2.在生產一線探索建立“衛星培訓點”
以620廠房生產現場為試點籌建“衛星培訓點”――620實訓基地，它是針對072工程飛機關鍵技能點差異及對生產一線工人專項培訓而建立的。基地設立了理論研討區、新型工具應用區、基本操作實訓區、液壓系統實訓區、其他系統實訓區、結構模塊區、型架模擬區和展板區等八個區域?！靶l星培訓點”遵循一線操作人員在崗位干什么就培訓什么的原則，結合生產現場進行AO操作指令培訓、工藝規范培訓、生產關鍵裝備技術操作培訓，是“實景培訓”模式的踐行，是解決“誰用人、誰培訓、在哪培訓”系列問題的探索。
3.運用電視手段加強培訓教材建設
針對某型號對飛機起落架安裝、涂密封膠等典型生產工序，試點培訓視頻教材建設。用視頻拍攝的方法將生產中規范的操作過程記錄下來，再結合生產指令內容，進行配音整理，制作了《×型號飛機主起落架安裝》和《飛機結構密封連接典型操作程序》兩部培訓視頻教材，使操作細節和注意事項清晰準確，重點突出，解決了用傳統講授方式無法呈現的關鍵操作環節的培訓問題，增加了培訓內容的表現形式。
4.建立質量警示室，增加質量案例培訓
創建了質量警示室，將質量案例固化展示，在操作人員培訓中增加質量案例培訓，通過大量詳實的歷史資料、典型質量事故、質量隱患的案例，對員工進行直觀、形象的質量警示宣傳教育，提高廣大員工對質量生產的認識，加強全員質量意識。
5.關注產品質量，開展專項問題培訓
針對新型號研制過程中由于人員技能導致的質量、技術與管理問題，開展專項問題培訓，培訓實施中與相關部門和專家共同分析、制定培訓方案，編制培訓資料，專項組織開展了大飛機涂膠、裝配、運輸等專項知識與技能培訓，提升操作人員技能水平，保障研制工作順利進行。
6.依托國家技能大師工作室，高端引領培訓
在培訓中心建立了國家級技能大師工作室，依托大師工作室對企業的優秀操作人員開展拔高式培訓。充分發揮大師工作室成員攻堅克難的本領，讓他們參與飛機研制的課題攻關，以提升解決實際問題的能力；實行技能大師與培養對象“一對一”導師制培養，縮短了高技能人才的培養周期；通過開展技術交流和學習傳承了絕活絕技；工作室成員參編出版航空系列教材，推動了理論教學與研究。
7.以波音項目為載體帶動實景教學培訓
借鑒波音實訓中心建設的經驗，針對公司重點工種、專業，在廠內或廠外建立實訓中心。以波音項目鉚裝鉗工為切入點，采用現場實景教學，將公司波音生產線平移到培訓室，實現培訓與生產的對接。通過培訓，建立全流程、體驗式、模擬化、適應崗位現實需求的新型培訓平臺和內容體系，形成技能人才產出的前沿陣地。
8.用團隊競賽比武促班組團隊技能提升
組織開展各類人員崗位練兵、技能比武，積極營造“比、學、趕、幫、超”氛圍，搭建技能人才成長平臺，為操作人員營造一個創新和競爭的空間，激勵員工積極學習技能，努力爭當技術能手。2014年公司組織職業技能競賽，在個人比賽基礎上，首次增加了團隊比武項目，通過團隊相互學習、協助、競爭，達到相互借鑒、取長補短、鍛煉隊伍的目的。
四、新培訓模式取得明顯培訓效果
在采取了“分類、分段、滾動式”培訓模式，在內容上引入了“AO/FO”培訓內容，培訓手段也更加多樣化后，培訓工作取得了顯著效果。新操作人員經過培訓進入工作崗位后，在對其持續跟蹤過程中得到了如下反饋。
1.上崗時間明顯縮短
經統計，24個單位，涉及鉚裝鉗工、鈑金工、數控銑工等22個工種共計214名新員工能獨立上崗。這214名新員工A類人員105人培訓周期為3個月，B類人員109人，培訓周期為5個月。與過去“一刀切”的培訓相比，新員工上崗時間大大縮短。
2.產品一次交檢合格率提高
統計、對比獨立上崗的A類105人9～12月、B類109人11～12月的個人和單位一次交檢合格率發現：A類人員月人均一次交檢合格率為96.96%，高于單位月人均單位88.71%，38人個人一次交檢合格率增幅大。
3.參加技能競賽獲獎增多
A類人員入崗后，機加23廠組織2名數控銑工參加本單位青工技術比武取得較好成績。技裝64廠組織銑工劉超參加2014年陜西省黃河、秦川杯、西航杯鉗工技術比武，獲得第十名的佳績。
與此同時，對于在崗操作人員的AO/FO培訓也嘗試了這種新的培訓模式，此項培訓目前還在深入進行，培訓結果也在持續跟蹤。
五、小結
目前，我們正在擴大“分類、分段、滾動式”培訓模式的應用范圍，并將繼續深入開展一線操作人員AO/FO培訓，豐富它的內涵，以達到提升公司操作人員技能水平、提高產品實物質量、提高勞動生產率的目的。培訓模式的創新與實踐，促進了“培訓是生產第一道工序”這一培訓理念的提升，落實了“干什么、學什么、考什么、誰用人、誰培訓”培訓原則的實施，推進了公司操作人員技能培訓的開展，促進了操作人員技能水平和質量素質的提升，建立了有效的技能培訓體系。這對提高公司生產效率、穩定產品質量、完成生產任務起到了積極的推進和保障作用，滿足了生產急需。同時培養了一批有真才實學、質量意識強的操作技能人才，為企業發展建立和儲備了人才隊伍。
參考文獻：
[1]聶桂榮.新形勢下國有企業員工培訓的問題與對策[J].中國培訓,2014(10).
第7篇：新員工導向培訓方案范文
關鍵詞：忠誠度 組織社會化 薪酬體系 激勵機制
影響員工忠誠度的因素可以分為員工個人因素、企業因素和社會環境因素三大類，涉及到員工自身特征、員工對企業及環境的認知、薪酬分配和績效考核、企業文化、工作環境、領導方式、給員工的發展機會與空間、員工與企業的心理契約是否一致、企業的經營狀況與發展前景、企業裁員措施、外部企業誘惑、社會觀念、市場化的就業機制、法制約束體制、社會誠信狀況等方面。針對于此，企業可以根據自己的實際情況，從以下幾個方面著手培育和提升員工的忠誠度。
一、將忠誠度作為招聘期選擇人才的導向
傳統的招聘方式，在招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考察，而忽視了對求職者品德和個性的了解。其實只要仔細查看求職者的申請材料并加以分析，還能獲得其他有用信息，例如，該求職者曾經在哪些企業工作過，平均工作時間的長短，離職原因等等。通過這些信息可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者。
員工忠誠度的高低與其對企業價值觀的認同程度亦密切相關，因此，企業在招聘過程中不僅要看求職者的工作關聯技能，還要了解求職者的個人品質、價值觀、與企業價值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。文化與價值標準的認同是人才與企業合作的基礎，如果員工與企業的文化價值標準背道而馳或大相徑庭，那么就會失去相互合作的前提，最終的結果不是企業淘汰人才，就是人才淘汰企業。
此外，企業在招聘過程中要以誠信為原則，與求職者如實溝通。在招聘和甄選過程中，一些企業特別是急需人才的中小企業，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中夸大企業的業績和發展前景，并給求職者過高的承諾(如薪水、住房、培訓、發展機會等)。當求職者到了企業之后才發現企業在求職時的承諾不能兌現，那么企業很可能會失去員工的信任，從而導致員工忠誠度的降低。
二、做好新員工的組織社會化
組織社會化是指個體從進人組織之前的外部人員到成為組織功能成員的學習過程，這過程使新員工轉變為組織的內部人員，融入組織當中，并成為其中的一分子。
企業每年都要招聘、選拔一批新員工進入組織，無論新員工從事的是第一份正式工作，還是僅僅變換工作單位或部門，只要進入一個新的組織就必然要面對全新的環境和重新適應。適應成功，則新員工的工作績效、工作滿意感和組織承諾提高，留職幾率增加；適應失敗則新員工的角色定位模糊，工作投入減少，工作滿意感降低，離職意愿強烈。由此可見，組織社會化對提高留職率具有決定性作用，忽略早期的社會化實踐對個體和組織都是有害無益的。企業應將其企業文化(價值導向)、行業特點、運營模式、管理特色等內容充分介紹給新員工，以引導員工的思維模式、心智模式和行為方式早日融入到企業里來。
三、大力促進企業的發展
員工忠誠源于對企業的歸屬感，而歸屬感源于企業為其提供了滿意的歸宿。企業要為員工提供滿意的歸宿，就要把發展作為企業的第一要務。企業興，則忠誠在。每個員工對企業的未來發展狀況都有自己的判斷和預期，在員工認為企業能夠實現高效發展和長期存在的情況下，自然會有較強的歸屬感和忠誠度。這就要求我們把企業發展放在首位，依靠企業的卓越發展激發員工的自豪感，提升員工的滿意度；同時也要求我們努力構建共同愿景，明確企業切實可行、鼓舞人心的發展戰略和發展目標，并將目標具體化，將遠景目標細化為階段目標和崗位目標，以企業的美好未來激發員工的使命感、責任感和崗位工作熱情，贏得員工的信賴與忠誠。
四、完善績效考核體系和薪酬體系
首先，在企業績效評估體系的構建上，必須體現推崇忠誠的理念，科學設計績效管理的績效目標、評估方法、反饋機制、對話方式，充分發揮績效評估體系對員工觀念與行為的導向作用；其次，注重開展績效輔導，通過與低績效員工的有效溝通，引導員工正確看待績效評估結果，并針對存在的問題提出整改建議，促使員工持續優化執行績效；第三，注重評估結果的有效應用，堅持把評估結果與薪酬發放、崗位聘用、職務升遷掛鉤，嚴格獎懲兌現，以此引導變革與提升。
薪酬是衡量員工等級的依據，是體現員工能力和貢獻大小的尺子。在薪酬體系的建立上，不但要注重其外部的競爭性，更要注重其內部的公正性?！安换脊?，而患不公”是人的普遍心理，只有建立公平、合理的薪酬體系，才能保證員工的忠誠。因此，要針對不同的崗位和不同的人員設計不同的工資分配模式，以保證薪酬設計的內部公平性，更好地發揮薪酬的激勵作用，盡可能地實行非工資性薪酬的“自助化”，努力滿足不同員工的個性化需求。此外，應重視集體績效與集體獎勵，強調團隊協作精神。
五、創建以人為本的工作環境和企業文化氛圍
一個人在親密和諧的組織里工作、學習和生活時，就會感到愉快，有歸屬感，有了這樣的情感體驗，他便會在這樣的組織里更加勤奮忘我地工作。反過來，一個人在一種不和諧的甚至勾心斗角的組織里工作，就會感到不安和恐懼，變得謹小慎微，甚至設法離開這個組織。營造一個安全、舒適、溝通順暢、人際關系和諧的工作環境，能夠使員工形成以企業為家、主動為企業而奮斗的歸屬感，從而維系和提升員工的忠誠度。建立以人為本的企業文化，會在很大程度上增強企業對員工的向心力和凝聚力，從而有利于提高員工忠誠度。
六、加強對員工的培訓和職業發展規劃
獲得勞動報酬已不再是現代企業員工工作的唯一目的，大部分員工有著更高的追求，他們希望自己未來的發展前景是明朗的，以消除內心的不安，增強自己干好本職工作的信心。因此，一方面企業應為員工科學地規劃出個人的職業生涯道路，讓員工了解到“如果我努力了，明天我會怎樣”。在充分了解員工個人需求和職業發展愿望的基礎上，結合企業自身發展過程中的實際人力資源需要，制定出系統的、科學的、動態的員工職業生涯規劃，以有效地為員工提供適合其自身要求的多個發展渠道，使他們切實感到自己在企業有實現其理想和事業抱負的希望。另一方面，企業必須樹立“讓員工成功也就是企業的成功”的新理念，為員工職業發展提供培訓，輔導員工進行職業實踐，幫助員工對自己的職業生涯規劃進行檢查評估并進行修正，通過員工的卓越發展來實現企業的目標。
有效的培訓已成為吸引、培養、激勵、留住人才的有效途徑，在一定程度上，它比增加員工的薪酬更具吸引力與誘惑力。
七、加強溝通，改善管理模式
良好的溝通是建立員工與企業之間信任的重要前提，也是企業形成團結、誠實、信任、尊重的文化基石。要減少員工與企業之間的誤會和矛盾，企業管理者就必須加強與員工之間的交流和溝通，傾聽員工的意見和建議。要讓員工參與企業重大事件的討論與決策，強化員工的歸屬感。要讓員工享有知情權，讓員工了解企業的經營狀況和財務狀況、一些重大事項的決策及企業的發展規劃。企業要像對待顧客與合作伙伴那樣對待員工。
為此，企業在管理模式上可以采用參與式管理，通過員工參與企業管理決策，幫助員工改善人際關系，增強溝通，了解并認同企業的發展目標，并自覺地將企業目標化為自己的目標，真正把自己當作企業的主人，從而激發工作中更大的責任感和熱情，發揮出自己的聰明才智，在實現自我價值的同時達到提高組織績效。
八、建立起行之有效的激勵機制
哈佛大學詹姆斯教授的研究表明：如果沒有激勵，一個人的能力只不過發揮20%～30%；如果得到激勵，一個人的能力則可發揮到80%～90%。正確的激勵方式是激發員工忠誠的核心要素，要充分地利用精神激勵、競爭激勵、個性化激勵等來激勵員工。企業要根據各個員工能力和需求的不同，制定出不同的激勵措施，并把這些措施固化為企業制度和工作流程，以此來提升員工的滿意度和忠誠度。同時管理者要把激勵放在企業戰略的高度上，這樣才能真正形成有效的激勵機制，激發廣大員工的工作積極性。
九、實行員工幫助計劃
隨著經濟的全球一體化，重組、并購及裁員的頻繁發生，組織人力資源的物理狀態和心理狀態也都處于一個不斷的流變過程中。無論是組織的危機還是個體工作與生活問題都會對員工造成身體不適，工作壓力增加，工作倦怠感增強，以至于工作生活滿意度降低，離職幾率增加。因此，如何降低員工的工作壓力，已成為企業不得不正視的現實問題。
員工協助方案就是基于減輕員工工作生活方面的壓力而設置的一種組織機制。它可用來幫助員工解決影響工作生活方面的問題與煩惱，如工作與家庭沖突、職業生涯發展問題、心理健康問題、兩地分居和小孩入托等。員工協助計劃的實施有利于改善組織氣氛、降低工作壓力、增進員工身心健康、促進家庭和睦、平衡工作與家庭關系、增加留職率。
十、進行忠誠度管理
對于員工忠誠度的管理，筆者以為應該是包括員工被雇傭之前，并持續到員工退休或辭職之后的整個過程；而且，這一過程依時間先后可分為五個階段：招聘期、員工穩定期、離職潛伏期、辭職期和辭職后期，每一階段的忠誠度管理都各有側重，需要相互配合才能提高員工忠誠度；還有一點不容忽視，即員工忠誠度是動態可變的，需要根據企業和員工的實際情況及時調整或糾正，否則就會導致員工忠誠度的降低甚至喪失。
總之，員工是現代企業的支柱，做好員工忠誠度的培育工作，不僅是現在企業人力資源管理的核心工作，還是穩定企業人力資源結構的強有力的措施，對于發揮每個員工的最大潛能、提高企業的競爭力具有決定性的作用。
參考文獻：
[1]王婷，張海燕．員工忠誠度的影響因素及培養對策研究述評．科技信息，2007，（1）：18-19
[2]常學軍，韓元濤，吳亞珉．關于提升員工忠誠度的思考．中外企業文化，2008，（1）：52-55．
[3]涂軼群．淡析企業員工忠誠度管理．武漢冶金管理干部學院學報，2006，（9）：35-37
第8篇：新員工導向培訓方案范文
人事方面:
1、人力資源戰略、體系:根據公司發展戰略，全面統籌規劃公司的人力資源戰略，包括為公司主管以上的管理者進行職業生涯規劃設計，做好接班人梯隊建設；并依據戰略組織制定及監督實施公司人力資源發展的各項規章制度、計劃、實施細則和工作流程；健全公司人力資源管理體系，保證人力資源有效支撐公司各部門業務達成目標；
2、招聘：根據公司的業務發展目標，制定人力資源規劃，采取多種方式拓展人員招聘渠道，規范招聘流程，并參與關鍵崗位應聘人員的面試篩選，提高招聘質量，降低招聘費用，確保公司人力資源存量滿足業務發展需要；
3、培訓：根據業務發展需要，通過挖掘、分析培訓需求，制定并組織實施員工培訓計劃，組織技能考核鑒定，監督培訓效果評估，合理控制培訓費用，確保員工培訓覆蓋率及培訓滿意度達到公司要求，提升公司的人力資源質量，支持業績目標的達成；
4、考核：根據公司業務導向，制定績效考核管理制度，落實考核指標并監督執行，統計考評結果，管理考評文件，做好考評后績效改進、溝通及不合格員工的辭退；根據績效與工資掛鉤的規定，協助老總審核各職能部門獎金或提成分配方案；以提高員工的績效水平；
5、薪酬福利：跟蹤業績薪酬水平，結合國家福利政策，制定激勵性的薪酬福利制度及方案，審核員工每月工資數據，監督員工社會保障福利的發放；確保穩定和激勵員工隊伍；合理控制人工成本；
6、勞動關系：根據公司的用人規定，負責員工勞動合同的簽訂和管理工作；及時處理公司管理過程中的重大人事問題，就公司重大人事任免事項提供參考意見；受理員工投訴，代表公司處理勞動爭議、糾紛或進行勞動訴訟；確保建立和諧勞動關系，維護公司良好的雇主形象；
部門員工管理：根據部門業務發展計劃，制定本部門人員編制計劃和人員發展計劃，負責選拔及培訓新員工，合理分配下屬的工作職責、工作任務并督促其執行，組織部門技能培訓，定期考核下屬的工作業績并指導其業績改善，以建立并培養高效能的行政干部梯隊，支持部門業務完成。
行政方面：
1、行政制度、流程、工作計劃制定及執行：負責建立并優化公司內部的管理體系、各項行政管理制度及相關的流程，并督促、檢查及評估制度和流程慣例執行；制定行政部工作發展規劃、年度及月度工作目標與工作計劃，并監督其實施；以提高公司內部管理的規范性和有效性；
2、行政費用的預算與管理：制定公司辦公費用的預算方案和計劃，并在實施過程中進行費用控制；制定行政部年度、季度費用預算，分解到各功能區塊，監控其實施過程；以合理降低行政費用；
3、固定資產管理：在預算計劃的范圍內，負責監督、檢查公司復印機、電腦、打印機、傳真機等辦公設備、網絡設備、運輸設備及其他固定資產的采購、使用、維護、保養情況；確保在費用預算內滿足公司運營需要；
4、會議及活動管理：根據公司會議制度，負責公司管理層會議、公司慶典等重要會議、重要活動的組織、籌備、聯系、協調工作，提供會議記錄與整理服務，通報會議決議，并對會議決議的執行情況進行核查；負責定期組織全公司員工大會，開展年度總結評比和表彰工作；確保各項會議、活動的順利開展及會議決議的有效落實；
5、組織文化與結構：根據公司戰略與歷史發展，結合行業特點，通過制度流程建設與業余活動的開展，塑造、維護、發展和傳播積極進取的企業文化；根據公司業務發展情況，負責擬訂組織結構設置或重組方案，以支持工作流程效率的提高；
6、文件信息的傳播：監督公司日常重要政令的傳達，落實并規范公司文件的擬、收、發、存等工作流程，確保公司重要信息的有效傳遞；組織公司內部信息和內部刊物的出版，保證公司各類信息的正確、有效及時傳播；
第9篇：新員工導向培訓方案范文
1.研究目標。
電力系統屬于技術密集型產業，對員工素質要求高，崗位技能標準高，如何通過學校的培養，使學生上崗后，上手快、能力強，是提高人才培養競爭力的關鍵。通過本課題的研究可以真正實現人才培養和就業崗位的無縫對接，真正體現高等職業教育人才培養的特色。全面提升學生的市場競爭力。本課題的研究將真正解決高等職業教育人才培養目標的定位和人才培養模式之間的矛盾，做到目標的定位和培養模式之間的完美統一。
2.研究內容。
電力系統崗位需求及崗位要求分析；目前我國高技術高技能應用型人才培養模式存在的主要問題；高技術高技能應用型人才培養模式研究的理論基礎；面向電力系統實現崗位對接高技術高技能應用型創新人才培養模式的建構：培養目標和培養規格的建構；課程體系的建構；師資隊伍的構建；實踐環節及實訓基地的構建；教學手段和教學方法的構建；教學管理及教學評估的構建。
3.研究觀點。
“崗位對接”是實現的高等技術應用性人才培養目標和培養規格的關鍵；高等技術應用性人才定位不應該是片面強調動手能力，而應該是理論和實踐的有機統一；對于技術密集型專業，高等技術應用性人才培養理論基礎必須扎實；要正確把握“知識夠用原則”。
4.創新點。
借鑒國家電網公司新員工崗前培訓教材，通過廣泛調研，分析企業用人崗位和學生就業崗位，確定人才培養目標和崗位規格，崗位要求，確立實現崗位對接的人才培養模式。
二、研究及實施思路
第一步分析調研。深入企業調研，研究企業崗位需求和崗位要求，研究國網新員工崗前培訓教材，研究如何實現崗前對接。人才培養模式改革研究階段。按照現代職業教育理念，借鑒成功的職業教育改革成果，利用調研結果進行深入研究，構建科學合理的能夠實現崗位對接的人才培養體系。人才培養模式改革實踐階段。按照人才培養模式改革研究的總體思路，確立具體改革方案并組織實踐。
三、社會評價及相關研究
近期，國內外職業教育專家、學者，通過借鑒國內外成功職業教育模式并結合高等教育的實際，提出來各種改革創新的人才培養模式，如校企合作、工學結合；訂單式培養模式；雙證書模式；項目引領，工作導向模式；崗位對接模式等。伴隨國家示范性高職院校建設工作的開展，各種特色鮮明的人才培養模式在高等職業教育中得到推廣和實踐。隨著社會經濟和科技的快速發展，社會對高技術高技能應用型人才越來越重視并且得到社會的普遍認可，高技術高技能應用型人才已成為社會對人才選擇的一項重要標準。因此，主動適應社會需求，培養實現崗位對接的高技術高技能應用型人才就成為高等職業教育人工作的重要任務，也成為新時期高等職業教育努力探索的課題。
四、結語
