公司安全管理報告精選(九篇)
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第1篇：公司安全管理報告范文
一、 總體概況
上半年公司安全生產總體形勢良好，未發生安全生產事故和可記錄事件。公司領導組織完成春節、清明和端午節前安全生產大檢查，消防安全專項檢查和抗臺防汛及疫情防控專項檢查，現場檢查問題督促施工單位按期落實整改。全面落實企業安全生產主體責任，從公司到各部門、自上而下層層簽訂2020年度安全生產責任書。
二、 上半年工作內容
1．制度建立。綜合部編制完成公司各崗位安全生產職責；完成編制公司安全生產制度初稿；梳理相關方安全生產協議簽訂，補充簽訂華德管線遷移項目三方安全協議。
2．安全管理計劃。綜合部編制公司2020年安全生產工作計劃，完成100%；編制公司2020安全生產費用投入計劃，完成100%；編制公司2020安全培訓計劃，完成100%。
3．隱患排查管理。公司領導及安全管理相關人員對項目現場綜合和專項安全檢查共14次，發現隱患157項，其中問題和一般隱患148項，已完成整改147項，重大隱患9項，已全部完成整改，總體整改率99.36%；配合集團辦公區域節前安全檢查和項目現場消防安全檢查、清明節前檢查各1次，檢查發現的問題已全部落實整改。
4．安全會議。綜合部參加公司年度安全生產會議1次、公司春節期間安全工作安排會議1次；參加項目現場管理會議10次（其中華德管線改遷項目周例會2次）。
5．綜合部對各在建項目復工復產及疫情防控檢查共計10次，檢查現場復工復產存在安全問題19項，疫情防控問題24項，全部整改完成；二三廠于3月2日完成復工審批。
6、綜合部完成排水公司安全管理工作交接后，重點完成XXX項目質量安全監督管理工作。檢查施工單位入場資料準備情況17項，存在問題6項，已全部完成整改。
三、 上半年工作計劃完成情況
1、公司完成關鍵崗位安全生產責任書的簽定。
2、公司完成項目安全管理制度的編制修訂。
3、公司完成排水公司項目安全工作交接，完成濱海公園、華德管線遷移項目日常安全監督工作。
4、公司完成節前停工安全檢查和節后復工復產安全生產檢查工作。
5、公司完成各在建項目疫情防控措施檢查監督落實工作。
6、公司綜合管理部配合集團公司完成清明節前和消防安全專項檢查監督落實工作。
7、綜合部階段性完成安全生產簡訊工作。
8、公司完成安全生產月活動工作。
9、綜合管理部完成華德管線遷移項目安全評價報告核查，并提出整改建議。
10、完成華德管線遷移項目陸域段現場施工質量安全監督管理工作。
四、 安全工作難點（存在問題）
序號
存在問題
建議解決方案
責任單位
/責任人
完成時間
1
XXX目“三同時”未嚴格執行，施工許可證和現場作業方案未完全確定就開始施工作業
建議本次作業施工開展的同時，請政府個監督部門提前介入管理，施工單位和監理必須按照規范要求做好施工作業全程管理、監督。并再8月30日之前取得陸域管線施工許可證
工程管理部/趙健
8月30日階段性完成
2
組織機構及制度審核延后
疫情及公司整體架構調整影響，延后開展
綜合管理部/安環部
9月30日前
五、 下半年工作計劃
序號
工作內容
管理要求
責任單位/責任人
完成時間
1
建立健全安全生產管理制度
含組織機構及職責、項目管理、安全培訓、應急管理方案等內容。
綜合部
10月31日
2
完成公司安全生產應急預案的編制、評審、備案。
依據集團安全要求并結合集團應急預案完成情況，及時完成綜合和專項預案
綜合部
12月31日
3
完成基建公司首次安全培訓教育
主要培訓崗位職責、風險管理、辦公室安全等。
綜合部
12月31日
4
安全生產責任狀上墻公示
各部門簽訂責任狀上墻公示
綜合部
9月31日
5
結合項目完成消防應急演練
找一家施工單位配合計劃在“11.9”開展一次演練
綜合部
11月30日
6
華德管線遷移項目現場安全環保職業衛生監管
監督項目負責人管理監理和承包商HSE工作，降低現場安全風險和現場作業環境影響、保障參建人員人身健康。
工程管理部/趙健
12月31日
7
按照質量控制監督管理要求，做好項目施工質量控制管理工作
結合華德管道遷移項目、農村供水項目、凝絮池項目情況，做好各階段質量控制點的質量監督管理工作。
綜合部
12月31日
8
完成公司項目安全工作監督方案及oa流程
監督方案主要是針對承包商獎懲考核、隱患排查，OA在現有流程中加入以上流程
第2篇：公司安全管理報告范文
關鍵詞:工程施工安全管理安全事故管理措施
1.前言
工程施工安全管理的主要對象是施工人員,管理的目標是通過加強施工人員活動防護意識和被動防護措施保證安全。安全問題在工程施工中十分重要,因此,加強安全管理,防范和減少安全事故的發生,及時妥善處理安全事故,減輕因事故造成的人身傷害和經濟損失,從而使工程順利進行到底,是工程施工管理中不可忽視的一個重要環節。
工程施工安全管理是對投入資源和條件的安全管理,進而對施工生產全過程及各環節安全生產進行管理的過程。按工程形成過程的時間階段來劃分大致可以分為兩個階段的管理:一是施工準備,指在各工程對象正式施工活動開始前,對各項準備工作及影響施工生產的各要素管理。二是施工過程,指在施工過程中對實際投入的生產要素的作業,管理活動的實施狀態和結果所進行的管理和控制。
2.“工程施工安全”的含義及導致工程安全事故的原因
施工安全從廣義的方面概括如下: 一方面是指工程建筑本身的安全,即質量是否達到合同要求,能否在設計規定的年限內安全使用。設計本質安全性能和施工質量直接影響到工程本身的安全,二者缺一不可;另一方面是指在工程施工過程中人員的安全,特別是合同應“全方位、全過程”的控制在現場工作人員的生命安全。誘發工程安全事故的原因主要有以下幾點:
(1)建設工程的特點導致施工中容易發生安全事故。施工現場的安全設施是否齊全配套,采用的工藝技術是否合理以及建設工程規模大,周期長,勞動強度高,照明、通風情況等都會給安全帶來隱患。
(2)參建各方缺少以人為本的安全意識和管理機制。業主作為項目的投資方往往只重視監督而忽視生產過程的合理性和安全性。大部分承包商缺乏完善的安全管理體系和足夠的安全管理人員,現場職工和農民工得不到應有的安全培訓。
(3)工程承包企業的成本因素導致減少安全防護措施
①低價投標,各個工程承包企業為了得到項目,競相壓低報價,有的甚至以低于成本價投標。
② 分包轉包,實行轉包和勞務分包的工程,由于總承包商和中間承包商層層分包,層層收取管理費,大大壓縮了一線施工隊伍的利潤空間。
③業主拖欠工程款項,政府企業或私人企業的業主拖欠承包商工程款項的現象十分普遍。鑒于以上三種情況的出現,導致承包商不得不拼命壓縮成本,也必然會減少安全生產措施的投入。
④施工人員素質有待提高,缺乏應有的培訓,建筑工人大多來自農村,他們一方面缺乏安全常識,不懂得在勞動中合理地保護自己,另一方面維權意識很差,一旦出現了安全事故,不懂得用法律武器來保護自己的合法權益,這也提醒了承包企業對安全生產的重視。
3.人、物、環境條件、管理條件的管理以及對施工安全的影響因素
(1)人的管理
人是施工生產活動的主題,也是項目建設的決策者、管理者、操作者、工程建設施工全過程是通過人來完成的。人員素質是影響工程施工安全的一個重要因素。人員的素質,即人的文化水平、技術水平、決策能力、管理能力、組織能力、作業能力、控制能力、身體素質及職業道德等。建設行業實行建設市場安全管理,建筑業企業資源管理,建筑施工企業安全生產許可證管理,以及各類行業從業人員持證上崗制度等,三類人員考核任職制度,特種作業人員持證上崗指導管理,是工程施工安全生產保證人員素質的重要管理措施。綜合多年的施工經驗,分析眾多施工安全事故,絕大多數是管理人員、作業人員違章違規所致,因此,加強人的安全管理,進行人的安全教育培訓,是保障施工安全的重要因素。
(2)物的管理
物的管理包括安全材料、安全防護用具、施工機械、設備等安全物質的管理。安全材料、安全防護用具等安全物質的質量是施工安全生產的基礎,是工程建設的物質條件。施工機器、設備(指施工生產)中使用的垂直于水平運輸設備,各類操作工具,各種施工安全設施等,是施工生產的重要手段。因此,在工程施工中,應實行現場起重機機械和設備設施驗收登記制度,防護用具和設備安全管理制度。
(3)環境條件的管理
環境條件的管理指對工程施工安全起重要作用的環境因素的管理。環境條件如地質、水文、氣象等對工程施工安全的影響特別大,因此必須加強環境條件管理,改進作業條件,把握好技術環境,輔以必要的措施。
(4)管理條件的管理
在生產施工過程中,其他因素:如工程造價、工期等也會影響工程施工安全。工程造價可通過優化管理,減少消耗,降低工程總成本來實現,但是,過低的成本無法保證工程施工的安全。工期則是保證施工安全質量的根本,施工單位的施工安全管理,應建立健全和嚴格執行安全生產規章制度,包括安全生產責任制度,安全教育培訓制度,專項施工方案,專家論證檢查制度,安全檢查制度、安全技術管理制度、消防安全責任制度、安全事故應急救援制度、安全事故報告制度。
4.加強施工安全管理的措施
科學合理的施工安全管理,是一個相對完善嚴密又行之有效的管理體系。
(1)加強實施施工安全管理的基礎條件
①加強對實施安全管理工作的領導和支持;
②建立和健全的安全保證體系;
③按建筑施工安全科學管理的基本框架相應調整、充實管理機制、配備所需人力、物力、財力及其他資源;
④深入進行貫徹《條例》的學習,加強施工安全責任管理和推進科學管理的教育培訓和考核工作;
(2)建立健全施工安全管理制度
一要針對具體情況制定專門的安全管理制度; 二在制定其他管理制度時也應考慮安全管理的因素。安全管理制度種類繁多,要因時因地制宜,既要嚴格又要合理,便于操作執行。如項目經理安全管理責任制,項目管理人員的定期安全例會制度,安全防水用電制度,各工種和施工機具的安全操作規程,車輛和人員外出安全管理制度,特種材料如爆破材料。使用管理制度,施工人員生活作息制度,工程施工、安裝及運行的安全操作規程,崗前安全培訓與到崗安全教育制度,安全責任追究與獎懲制度等。
(3)著力改善安全施工作業的環境和條件
為施工作業創造安全環境和條件,是施工安全管理工作中的重要環節,不僅在開始施工時要做好,而且在施工時整個過程中都應保持良好的狀態。安全施工作業的環境和條件包括軟、硬兩個方面: 軟件主要為安全施工氛圍,硬件則包括現場條件,安全設施條件和安全措施條件。
(4)加強過程安全的監督
設置專、兼職安全管理員,配備專用防水消防器材,架設安全護網、護欄,樹立安全警示標志,根據需要配置安全帽絕緣衣鞋,按要求修建爆破材料倉庫,配備必要的醫療和急救人員、藥品和設施,采取適當措施保證飲用水的安全。還要根據工程的施工期內和結構的特殊性,專門采取必要的安全防范措施。
(5)落實各級人員安全主體責任
只有初級要求和教育很難達到嚴格管理的要求,必須認真地落實各級人員的安全責任。例如: 按編制安全措施中的安全可靠性要求就必須具體和明確地落實到編制和設計計算工作的技術人員身上,有關在施工中的各項安全控制要求,也必須具體地落實到相關的施工管理和作業人員身上。嚴格管理的一個重要方面是作為有關安全要求執行情況的記錄,對不認真做好相應安全工作和執行安全措施規則的人員,及時進行嚴肅教育,追究安全責任。隨著施工安全科學管理實踐的積累,各項安全和管理要求就會逐步充實,細化并達到較為詳盡、妥善的程度,成為事實科學管理的有力根據。各級施管人員也會逐步達到熟悉有關要求,自覺負起責任的高度。
(6)施工安全管理的原則
①堅持安全第一,預防為主的原則;
②堅持以人為本的原則;
③堅持系統控制的原則;
④堅持全過程控制的原則;
⑤堅持全方位的原則;
⑥堅持動態控制的原則;
⑦堅持持續改進的原則;
(7)樹立安全意識
施工建設中如果完全沒有發生事故是不可能的,所以只能把預防工作做的越來越細,安全事故發生的幾率及其造成的損失越小。但這絕不是說就可以輕視和忽視工程安全管理工作。必須高度重視安全施工中,牢固樹立“ 安全第一,預防為主”的意識,這種意識既是全員的:無論是工程管理者還是生產者,也無論是職工干部還是外騁雇員,都要有強烈的安全意識;應貫穿從工程信息追蹤,從編投標和談判簽訂合同,到工程施工期及缺陷責任區的整個過程;還是立體全方位的:既有空中、地面、地下、又有水上水下。不僅在施工現場以內,而且在工地以外。
(8)做好總結和分析研究工作,不斷提高科學管理水平
科學管理是在實踐中不斷加以修正,發展和完善的管理,必須注意做好施工總結和分析研究工作,以便在積累實踐經驗的基礎上,不斷提高科學的水平。為此,應注意做好以下工作:
①健全設計,施工和管理的原始材料;
②按措施要求認真進行施工中的檢測工作;
③做好施工中出現的各種情況及其處置情況的詳細記錄;
④對于重大的安全技術措施和管理措施的編制與積累施工資料的具體要求;
⑤在收集施工資料的基礎上,做好施工總結和分析研究工作;
5.施工安全事故的應急處理
(1)現場緊急救護
當安全事故發生后,應立即組織人力物力進行現場救護。對于人身安全事故,造成受傷的,要對傷口進行臨時處理;危及生命的要進行急救處理;已死亡的,要打撈和處理尸體,并根據具體情況及時作進一步的處理,如送醫院救治等。對于財產損失,如設備材料變淹、著火等,要進行搶救,轉移、隔離、滅火、關停正在運行的機械等。對于工程,就要來驅泄洪、堵漏、甩負等。一般來說工地發生的安全事故,靠承包商項目自身的力量就能解決救護,有的則需要得到業主或總部的支持。
(2)處理善后事宜,盡快恢復生產
一般工程施工期緊迫,出現大的安全事故后可能引起工程局部或全部停工,也可能會在員工中引起情緒波動,要積極采取措施盡快恢復生產,如安撫動員員工正常上班,安排受淹基坑排水,毀壞機器設備的修復,受損工程的清理重建等。造成嚴重人員傷亡的,要視具體情況去安排善后處理事宜。
(3)上報安全事故
安全管理報告有定期和不定期兩種。在每月提交給業主和公司總部的工程匯報中,對安全管理問題進行綜合評估和總結匯報,屬定期報告。而在突發安全事故后形成的報告屬不定期報告。安全事故發生后,要視事故的性質和大小,報告事故發生相關情況。小的事故,可在項目內部由下級向上級報告,有的事故則要通報項目全體員工,或報告業主、保險公司、公司總部或受害人家屬等。報告有口頭和書面形式。嚴重的事故,項目管理者要親自向有關領導匯報,并及時上報事態發展及處理情況。
(4)調查原因,追究責任
安全事故發生后,要組織有關人員進行調查取證,分析查明事故的原因,評估損失大小,確定事故性質。屬責任事故的,要依據制度規定,追究機關人員責任。情節嚴重的直至追究其法律責任。同時,要檢查項目安全管理體系是否存在某些不足,需要加以改進完善。
第3篇：公司安全管理報告范文
[關鍵詞]煤炭企業；風險管理體系；設計
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.062
[中圖分類號]F426.1 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）20-00-02
1 緒 論
1.1 研究背景
神華集團為防范和化解經濟安全風險，推進形成“大安全”格局，落實“五型企業”建設要求，保障“科學發展、再造神華，五年實現經濟總量再翻番，創建具有國際競爭力的世界一流煤炭綜合能源企業”發展戰略，要求各子分公司建立全面風險管理體系。神華寧夏煤業集團有限責任公司（以下簡稱“神寧集團”） 作為神華集團控股子公司，于2011年3月至2013年4月，以《風險管理――原則與指南》為理論基礎，構建了具有神寧集團特色煤炭企業全面風險管理體系。
1.2 研究意義
理論意義表現為：雖然理論界在全面風險管理理論研究領域均取得了不少成果，而對于非上市公司的重資產的能源企業全面風險管理指導性理論卻很少，本文運用《風險管理――原則與指南》的理論，為煤炭企業構建全面風險管理體系提供了理論支撐。
現實意義表現為：本文以目標為導向，組織風險評估與管理優化；初步建立了“六個統一”的經濟本安管理文化，形成了較為完善的體系文件，建立了具有神寧集團特色的全面風險管理體系。為其他煤炭企業和能源企業如何做好風險體系構建提供了參考借鑒。
2 風險管理理論概述
2.1 全面風險管理的演進
20世紀30年代的世界經濟危機給發達經濟體帶來了災難性的破壞，使人們認識到了風險管理的重要性。保險部門作為一個獨立的機構出現在歷史舞臺，這一時期的風險管理主要是關注純粹的風險，即可保的風險。20世紀90年生的眾多公司的財務舞弊等金融風險事件，使管理者認識到風險管理不能只關注純粹風險，而是需要提升到企業合規經營、健康發展的戰略高度。
1992年美國反對虛假財務報告委員會（Treadway委員會）下屬的COSO（The Committee of Sponsoring Organizations）委員會，了《內部控制――整合框架》。2002年7月，美國為了提高民眾對政府經濟監管的信任和金融市場的信心，國會通過了《薩班斯―奧克斯利法案》（SOX法案），該法案第404條款明確表示COSO《內部控制――整合框架》可以作為評估企業內部控制的標準。正是由于SOX法案對內部控制的影響，使《內部控制――整合框架》在全世界得到了快速而廣泛的推進。2004年9月COSO正式了《企業風險管理――整合框架》（COSO-ERM），企業風險管理整合框架在內控框架上引入了風險組合觀念，增設了風險偏好和風險可接受程度的兩個概念和目標設定、事項識別、風險應對3個要素。
2.2 全面風險管理框架
根據國際標準化組織的《風險管理―原則與指南》，風險管理框架由五部分組成，第一部分任務與承諾是整個框架的統領，框架中的其他四個構成部門組成了一個PDCA循環。通過風險框架而將風險管理嵌入到組織的所有層次，同時風險管理框架確保從風險管理過程中所獲得的風險信息被充分的報告，為管理者進行決策提供依據。
2.2.1 任務與承諾是在創造并保護價值
在促進組織持續改進的11項原則的理論支撐下，闡明風險管理方針、決定風險管理績效指標、分配風險管理職責、保證必要的資源配置等方面的內容。
2.2.2 監測與評審
就是按確定的指標測量風險管理績效，定期監測風險管理計劃的進展與偏離程度，評審框架、方針和計劃是否適宜，對報告風險、風險管理計劃的進展以及方針的遵循性等進行監測和評審。
2.2.3 持續改進
以監測和評審的結果為基礎，決定風險管理框架、方針、計劃如何改進，這些決定應導致組織的風險管理和文化的改進。
3 神寧集團風險管理體系建設
神寧集團是神華集團的控股子公司，也是寧夏回族自治區優勢骨干企業。2002年12月，寧夏回族自治區黨委、政府將亙元、太西、靈州三大煤業集團和原寧煤集團公司深度重組成立了寧夏煤業集團有限責任公司。2006年1月，自治區政府又與神華集團合資合作，通過增資擴股方式組建了神華寧夏煤業集團有限責任公司。注冊資本101億元人民幣，其中神華集團占51%，寧夏政府占49%。經營范圍涉及煤炭開采及洗選、煤炭深加工、煤化工、煤制油與房地產開發等。目前煤炭生產能力達到8 000萬噸/年，生產在建規模超過了1億噸。50萬噸/年煤基烯烴、60萬噸/年煤基甲醇、6萬噸/年聚甲醛等5個大型煤化工項目全部建成，400萬噸/年煤炭間接液化項目正在建設中。
3.1 體系建設的過程是學習、實踐、再學習的過程
3.1.1 學習：經濟本安體系建設調研
2011年上半年，先后調研了中石油總部及大慶油田公司、上海浦東發展集團、神華集團總部、國華電力公司、神東煤炭集團，學習交流其內控和風險管理情況；訪問學習了神華集團各試點單位的經濟本安體系建設的具體要求和做法。調研形成共識，由咨詢公司獨立為公司逐級建立體系的模式不適合神寧，決定采用聘請咨詢公司專家與公司內部管理人員組成項目團隊的方式建設經濟本安管理體系。
3.1.2 實踐：梳理優化了試點業務領域的兩項重要業務流程
針對運銷領域風險評估階段確定的外購煤和價格管理兩項重大風險，梳理優化了11項一級流程和11項二級流程，查找出35個風險點，設定了64個控制點及控制措施，編制形成《外購煤管理和價格管理風險控制文檔》，使風險管理融入到經營管理業務之中。
3.1.3 再學習：舉辦了兩期“公司風險評估專業技術人員培訓班”
由審計部組織，教育培訓中心具體實施，分別于2012年3月、9月聘請了風險評估專家分兩期對機關17個部門、基層44家單位，共144人進行了風險體系框架、風險評估技術和流程梳理的專業培訓。60人取得人力資源與社會保障部《風險評估專業人員（中級）職業培訓證書》；84人參加自主命題考試，取得培訓合格證，為建設經濟本安管理體系和全面風險評估奠定了基礎。
3.2 體系建設過程是實現統一風險語言
統一評估方法、統一體系框架、統一管理過程、統一操作流程和統一考評標準的過程，培育風險管理文化。
3.2.1 統一評估方法
2009年12月1日，ISO/IEC了ISO/IEC 31010：2009《風險管理――風險評估技術》標準，標準推薦了31種可用于風險評估的技術方法，通過分析比對，結合神寧集團實際確定了兩種常用的方法。德爾菲法用于風險識別，風險矩陣用于風險評估全過程。對統一公司的風險評估起到了積極作用。兩種方法編入了《經濟本質安全管理手冊》，譬如公司規定用定量分析矩陣，從風險發生的可能性及影響兩個維度，把風險劃分為重大風險、重要風險、一般風險。對重大風險必須進行優先應對和管控。
3.2.2 統一體系框架
體系建設中構建了經濟本安管理的一個框架體系，明確了目標、原則，規范組織架構和職責分工。經濟本安管理體系以規范經濟活動，杜絕重大經濟案件，提高管理效率與效果，以保障經營、戰略目標的實現為目標，將戰略導向、重要性、適用性、全員參與、融入過程、制衡性、成本效益與持續改進“八項原則”融入到由組織責任、風險管理過程、績效考核、持續改進組成的PDCA閉環管理框架中。
3.2.3 統一風險管理過程
在ISO 31000標準中，“風險管理過程”是標準中“風險管理框架”組成部分，由“溝通與咨詢”“建立環境”“風險評估”“風險應對”與“監測與評審”5個子過程構成。在風險管理過程的學習與探索中，為促進經濟本質安全管理框架中的風險管理過程在公司內部有效運轉，明確實施風險管理的理論架構，統一風險管理行為，策劃了符合神寧集團實際的五個過程：“建立環境”“風險評估”“風險應對”“溝通與報告”及“評價與改進”，實現了ISO 31000風險管理過程。
3.2.4 統一操作流程
第4篇：公司安全管理報告范文
早在20世紀初，為適應社會生產組織形式多樣化和日趨激烈的市場競爭，提高自身市場競爭能力和抵御風險的能力，實現企業經營戰略目標，伴隨著標準成本會計的出現，西方發達國家的企業開始加強企業內部管理和控制，逐漸形成了以全面預算管理為重要組成部分的企業內部管理制度。美國通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司等大公司的成功實施更使得該理念很快擴展到更多的大型工商企業，并占據了企業內部控制的核心位置。而是否采用預算管理及其實施效果也成為評價一個企業管理水平的重要標志。
我國國有企業在經濟計劃時期并沒有現代意義上的獨立地位，其投入及產出均納入到國家統一計劃，成為國家財政預算的一部分，企業無意也不具備具有現代管理意義上的全面預算管理。伴隨著改革開放，國有企業開始逐步建立健全現代企業制度，引進西方一些先進的管理方法，開始逐步實施全面預算管理。2001年國家經貿委《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理規范（試行）》，明確提出了應建立全面預算管理制度；2002年4月財政部《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中進一步提出了企業應實行包括財務預算在內的全面預算管理。
中海油總公司計劃預算管理起步于1997年年底，結合當時公司戰略和組織架構設置，由海洋石油總公司計財部制定頒布了有關計劃預算管理的三個規定，包括《中國海洋石油總公司計劃預算管理職責分工的規定》、《中國海洋石油總公司年度計劃預算編制及報批的規定》、《中國海洋石油總公司計劃預算執行報告制度》，引入預算管理機制。成立了投資和預算管理委員會，由主管計劃管理工作的公司副總經理兼任，并設立了常設機構——投資和預算管理委員會辦公室。奠定了全面預算管理的基礎。海洋石油總公司下屬子公司——中國海洋石油有限公司的預算組織協調部門為發展規劃部，統一協調機關各部門和各下級單位的預算編制審查工作。以下對中海油有限公司（簡稱“中海油”）的計劃預算管理做一簡要回顧。
起步階段
2001年2月中海油在海外上市，由于同時面臨著國內總公司及政府主管部門逐漸強化的監管要求及國際資本市場對信息披露的強制要求，在海洋石油總公司此前頒布的相關制度的導引下，有限公司逐步在管理機制、制度建設、跟蹤考核等方面全方位加強對計劃預算的管理，并暨此進一步促成了其在總公司框架下保持管理和效益領先的地位。
回顧有限公司上市伊始，預算的編報呈現下列特點。
從編制內容上看，雖已包括產量、投資、費用、損益表等基本內容，但還存在不少問題。1、由于沒有建立統一、嚴格的編制標準，若需進行不同角度的分析，如不同產品的總量、某個預算科目的匯總、比較不同作業組織形式下的產出、不同年份間的預算執行等內容,總部須花費大量的時間重新整理計算，費時費力，遺漏誤寫難免。2、由于缺乏制度上、機制上的約束，各單位普遍認為預算的編報是件臨時工作，與日常工作及管理沒有直接關聯。若需了解編制依據或計算過程，只能借助通常的通訊往來。基礎資料的完整性、可靠性及適用性均無約束。
從編報方法及實效上看，沿用通常的EXCEL表格，編制流程源自各基層單位，層層匯總至總部機關，最終的預算匯編（俗稱預算大本）歷時半年，直到次年初才能批準下發。
在審查效果及協作上，機關各個部門依據各自渠道獲取數據，經常出現同類不同數的現象。1、由于缺乏客觀科學的審批原則，以致最終批復金額與初始上報版相距甚遠；2、由于理念不一，部門間、上下級間均從各自角度出發，為維護各自小利益爭吵不休，和諧合作氣氛缺失，從而使得預算的前瞻性，指導性和強制性無法得到相應保障，而預算執行的管理報告和預算結果的考核了了而已。預算管理的專業程度停留在初級階段。
全面預算管理階段
為適應新形勢下公司治理的需要，海洋石油總公司于2003年啟動業務流程重組和用工制度改革，明確提出公司總部需完善年度計劃（預算）功能。有限公司作為試點單位，率先在集團公司內部啟動了全面預算管理咨詢項目，全面梳理了計劃預算管理的現狀，提出一套滿足時下預算管理需要的愿景方案，并搭建出一份較為全面的運行體系基本框架(見圖1)。
該框架借預算組織為核心，通過從目標確定-編制－執行監控－考核等四個板塊的管理循環實現對戰略目標的支持。預算組織的設定由全面預算管理項目實施前的行政管理序列改為按專業序列進行管理（見圖2）。
新制度下的管理路徑清晰明確，管理成本低，強化了總部間、各部門間的凝聚力，強化了公司總部對各級責任單元的專業管理控制能力，同時要求各二級單位參照該結構構建符合自身管理特點的循環體系管理流程。
借力全面預算管理項目的實施及在后續的總結摸索，有限公司除對上述預算組織板塊進行改組外，對其他四個板塊也建立了完整的流程鏈。以預算編制為例，通過幾年反復嘗試或自上而下或自下而上的預算編制方法論，有限公司確立了符合目前發展階段管理特點的以自上而下為主并上下結合的方式，并沿用至今。即于每年8月啟動預算編制，于當年11月份即可批復次年預算，各類報表模板達120多類，報表由初始的20幾頁擴充到500多頁。具體流程如圖3所示。
圖1 運行體系的基本框架
圖2 預算組織板塊的管理流程圖
圖3 預算編制管理流程圖
全預算管理項目的成功實施以及總部每年組織的管理制度宣講、答疑，超預算單位的公開通報、制度修訂等各種手段貫穿于整個“十五”、“十一五”及“十二五”初期，不啻統一了各單位對預算管理工作的認識，完善了制度建設，實現了管理思想、管理工具、管理手段、管理結果的創新，還助力了有限公司的價值創造。各級組織單位或預算責任人亦由先期的學“法”到守“法”，再到護“法”，由恪守紅線原則-即無批準預算不開工、不簽合同發展到主動、重視計劃預算的申請、執行和考核。有限公司隨之頒布的一系列管理制度，尤其是《年度計劃預算管理制度》和《預算授權管理規定》已成為公司計劃預算管理的基本制度，年度預算目標的指標體系、設定年度預算目標應遵循的原則等得到了制度上的保證；各級審批責任人對年度預算的批準和調整的具體權限得以明確。《預算編制手冊》則詳細規定了預算編制的名詞解釋、內容體系、編制指引及各預算管理部門之職責、工作程序及所使用的預算表格。
為準確地將全員、全過程、全方位的管理理念和管理要求固化到日常工作中并更為友好高效的為大家接受，僅依靠大幅度增加管理人員，沿用以往的預算管理手段已不能滿足要求。工欲善其事，必先利其器呼之欲出。通過適時選用的（2005年）HYPERION PLANNING（后被ORACLE 公司收購）預算管理集成軟件及幾年來的升級完善。該預算系統幫助中海油踐行了全面預算管理的核心:
全方位編制——系統內設置了業務產量、投資及財務三大類預算和400個科目，覆蓋了年度費用預算、投資預算、財務預算、工作量、關聯交易等所有公司管理涉及的指標。國內外所有用戶的數據均通過系統進行自動匯總，數據庫基礎數據齊全，無需再進行任何手工調整加工，即能生成各類管理報告；能夠編制中長期規劃、年度預算、月度預算、滾動預測、調整預算和單個項目概算同時涉及工作量及簡要文字說明；能夠自動匯總生成各層次預算報表并做到信息實時共享、實時跟蹤；可通過對各類參數的調整，隨時做出不同因素對公司總體經營指標的敏感分析和多因素分析。實現了預算管理權限、編報流程、預算指標、計算規則、預算數據、報表格式的“六統一”。
全過程控制——在編制流程的設置上做到了記錄修改痕跡，可追查數據來源和變化過程，數據來源的唯一性和可追溯性得到保證，實現了預算數據的安全管理，責任明確；滿足了“SOA404”內控的要求。針對計劃預算的執行，通過月度滾動預測報告發揮跟蹤控制及預警作用，及時掌握工作進度，適時調整修改預算，并預測年度計劃的完成情況，同時為下一年度預算的編制及當年的績效考核提供參考依據。由于中海油明確要求各級單位按照會計核算原則——權責發生制原則編制預算，因口徑的標準化，預算數據毋需加工，即可自動傳送到公司的財務核算系統及資金支付系統中，發揮控制、參照等作用，成為不可或缺的核心數據。目前已實現預算數據和財務匯總數據的雙向傳輸以及預算數據向資金支付系統的傳送。
全員參與——通過培訓，由基層員工直接操作預算系統，錄入預算數據，近半數用戶為基層用戶，其他用戶（包括各級經理、預算崗人員及分公司領導）只進行監督、匯總和審核，修改只能由基層人員完成，盡量做到下情上達，上情下達。預算大本自批準頒布后，各級單位若動用已批準預算，只能通過財務和計劃部門，將預算系統中批準的數據導入到財務核算系統中，方可列支或報銷。
特點
總結10年來中海油在計劃預算管理上的實踐，已建立了具有鮮明特色的計劃預算管理體系，在公司的價值提升、風險控制、目標管理、資源配置等方面發揮了重大作用。“十二五”初，中海油計劃預算管理具備以下特點：
一、預算文化盛行。已由早期的強制手段逐漸過渡到普遍接受并倡導的文化。預算管理關注的重點從經營結果（利潤預算）延伸到經營過程（業務預算和資金預算）進而擴展到經營質量（資產負債預算和現金流量預算）。預算申請、預算批復對各級管理人員、計劃財務人員可謂是耳熟能詳。
二、計劃預算組織和制度體系健全，預算管理手段先進。建立了與公司組織架構和權力架構相適應的預算管理組織體系和制度體系，預算工作實現標準化、規范化和制度化。解決和明確了計劃預算的歸口管理，理順了有關職能部門/預算單元的工作界面和職責分工。中海油與各二級單位之間有關預算事項的批文的接收、轉發、批復和歸檔事宜安排合理、高效。除上述提到的制度外，預算管理系統操作手冊，維保手冊等也隨著系統的不斷深化持續修訂。定期對管理制度、管理系統的應用進行修訂、升級，與時俱進。
三、預算工作安排張弛結合，貫穿全年。培訓交流和違規通報相結合，重點指標關注與整體效益保障相結合。寬松跟蹤計劃內支出與嚴格對待計劃外預算結合。全年工作主要包括逐月滾動預測報告-關注主要預算績效指標、年中集中調整-主要為資本投資指標、第三季度全面啟動下年度預算編制、次年初進行總結及考核。
四、預算協調機制實現多贏。目前有限公司和中海油集團下的油服、海工等單位已建立起既符合集團整體利益又充分考慮市場定價的運行良好的協商機制。每年年度預算編制前，有限公司和乙方各有關單位均就作業安排、工程船、鉆機的統調及價格展開協商，力保有限公司的作業資源，積極推進重點項目的建設，全面保證集團公司整體利益下的協調發展。
五、預算引導定位超前、準確。參數（油價、匯率等）預測準確，公司資產規模、效益預測準確。每年第三季度向公司領導層報批《年度預算編制大綱》，內容涉及國際、國內宏觀經濟環境分析、資本市場要求分析及行業態勢分析、公司中長期規劃提要和下一預算年度公司總預算目標。預算管理辦公室每年負責對重要預算標準進行修訂和完善，以確保預算標準的科學性和先進性。
六、預算披露及時客觀。無論是年度預算還是年中調整預算，中海油對外部資本市場既坦誠又適當引導；對內各級單位既強調計劃預算的執行力又客觀面對突發事件的影響。
七、管理授權疏密有致。授予單項預算的批復權限既向二級單位傾斜，給予各二級單位在預算執行中一定的靈活性，同時又保證中海油總部對總體的把握和控制。既滿足基層單位及時獲得總部相關主管領導的批復，又保證公司最高領導層對重大事項的集中決策。
第5篇：公司安全管理報告范文
【關鍵詞】計算機；網絡系統；保密；防范技術
【中圖分類號】TP393.08【文獻標識碼】A【文章編號】1672-5158（2013）02-0086-01
網絡安全隨著網絡技術的日益發展將面臨更為嚴重的挑戰，所以人們要不斷提高計算機網絡安全防范意識，定期對網絡系統進行維護升級，不斷學習探索、積累和掌握計算機網絡安全知識和技術，盡量避免未經授權用戶的訪問和破壞，防范計算機網絡系統不受黑客侵害，經常查殺病毒，采取有效的保護策略，確保計算機網絡系統的安全穩定運行，使計算機網絡發揮出更大更好的作用。
一、新形勢下計算機網絡信息安全存在的風險
（一）黑客入侵
目前的單位局域網絡基本上都采用以廣播為技術基礎的以太網。在同一以太網中，任何兩個節點之間的通信數據包，不僅可以為這兩個節點的網卡所接收，也同時能夠被處在同一以太網上的任何一個節點的網卡所截取。另外，為了工作方便，單位內部網絡都備有與外網和國際互聯網相互連接的出入口。因此，外網及國際互聯網中的黑客只要侵入單位網絡系統中的任意節點進行偵聽，就可以捕獲發生在這個以太網上的所有數據包，竊取關鍵信息。
（二）病毒感染
隨著計算機和網絡的進步和普及，計算機病毒的種類也不斷更新。2007年僅瑞星截獲病毒樣本數就高達917839個，比上一年增加70%，其中木馬和后門病毒占總體病毒的84.5%，總數約為77萬個。近年來，隨著黑客地下產業鏈的進化，木馬和僵尸程序以及一些助長其傳播的惡意代碼成為了黑客最經常利用的手段，也成了用戶安全防范的主要對象。根據安天公司監測結果，2010 年共捕獲惡意代碼樣本數量為985萬余個，較2009年的664萬個增長48%。一旦文件服務器的硬盤被病毒感染，就可能造成系統損壞、數據丟失，使網絡服務器無法起動，應用程序和數據無法正確使用，甚至導致整個網絡癱瘓，造成不可估量的損失。網絡病毒普遍具有較強的再生機制，可以通過網絡擴散、傳染。一旦某個公用程序染了毒，那么病毒將很快在整個網絡上傳播，感染其它的程序。一旦網絡服務器被感染，其解毒所需的時間將是單機的幾十倍以上。
（三）操作系統的安全問題。在計算機上，操作系統幾乎是所有與其相關資源的程序的集合，另外還是現代計算機系統運行的重要基礎，是管理系統與之相關的資源，監控軟件程序運行，并且能夠為使用者提供一些方便的系統軟件。因此，計算機操作系統的重要性是十分明顯的，它具有的一些漏洞與不安全性，在系統設計開發過程中的差異性，為現代計算機網絡安全帶來諸多問題。在現代計算機操作系統中的每個小問題都很有可能會給整個計算機的網絡安全構成很大的隱患甚至是會導致網絡的整個癱瘓。
二、新形勢下計算機網絡信息安全風險防范策略
（一）網絡安全預警
網絡安全預警系統分為入侵預警和病毒預警兩部分。入侵預警系統中，入侵檢測可以分析確定網絡中傳輸的數據包是否經過授權。一旦檢測到入侵信息，將發出警告，從而減少對網絡的威脅。它把包括網絡掃描、系統掃描、實時監控和第三方的防火墻產生的重要安全數據綜合起來，提供在實際網絡中發現風險源和直接響應。它提供單位安全風險管理報告，報告集中于重要的風險管理范圍，提供詳細的入侵預警報告，顯示入侵預警信息，并跟蹤分析入侵趨勢，以確定網絡的安全狀態。信息可以發往相關數據庫，作為有關網絡安全的決策依據。病毒預警系統通過對所有進出網絡的數據包實施不間斷的持續掃描，保持全天24小時監控所有進出網絡的文件，發現病毒時可立即產生報警信息，通知管理員，并可以通過IP地址定位、端口定位追蹤病毒來源，并產生功能強大的掃描日志與報告。
（二）入侵防范
要有效地防范非法入侵，應做到內外網隔離、訪問控制、內部網絡隔離和分段管理。
1、內外網隔離
在內部辦公網絡和外網之間，設置物理隔離，以實現內外網的隔離是保護單位網絡安全的最主要同時也是最有效、最經濟的措施之一。第一層隔離防護措施是路由器。路由器濾掉被屏蔽的IP地址和服務。第二層隔離防護措施是防火墻。大多數防火墻都有認證機制。無論何種類型防火墻，都應具有以下五大基本功能：過濾進、出網絡的數據；管理進、出網絡的訪問行為；封堵某些禁止的業務；記錄通過防火墻的信息內容和活動；對網絡攻擊的檢測和告警。
2、內部網絡的隔離及分段管理
內部網絡分段是保證安全的一項重要措施，同時也是一項基本措施。其指導思想是將非法用戶與網絡資源相互隔離，最終達到限制用戶非法訪問的目的。單位網絡系統可以根據部門或業務需要分段。網絡分段可采用物理分段或邏輯分段兩種方式：物理分段通常是指將網絡從物理層和數據鏈路層上分為若干網段，各網段相互之間無法進行直接通訊；邏輯分段則是指將整個系統在網絡層上進行分段。它能實現子網隔離。在實際應用過程中，通常采取物理分段與邏輯分段相結合的方法來實現隔離。
（三）漏洞掃描系統。很多時候，我們必須通過修補操作系統漏洞來徹底消除利用漏洞傳播的蠕蟲影響。眾所周知Microsoft有專門的update站點來最新的漏洞補丁，我們所需要做的，是下載補丁，安裝并重新啟動。如何在蠕蟲和黑客還沒有滲透到網絡之前修補這些漏洞，如何將部署這些補丁對單位的運行影響減小到最低呢？那就是選擇一套高效安全的桌面管理軟件，來進行完善單位或單位的IT管理。又如何解決網絡層安全問題呢？首先要清楚網絡中存在哪些安全隱患、脆弱點。面對大型網絡的復雜性和不斷變化的情況，僅僅依靠網管員的技術和經驗尋找安全漏洞、做出風險評估，顯然是不現實的。解決的方案是，尋找一種能查找網絡安全漏洞、評估并提出修改建議的網絡安全掃描工具，利用優化系統配置和打補丁等方式最大可能地彌補最新的安全漏洞和消除安全隱患。在要求安全程度不高的情況下，可以利用各種黑客工具，對網絡模擬攻擊從而暴露出網絡的漏洞。
總之，網絡安全是一個系統的工程，一個單位或單位的計算機網絡安全需要通過在內部網絡中的每臺工作站上部署防火墻，入侵檢測，補丁管理與系統監控等；通過集中收集內部網絡中的威脅，分析面對的風險，靈活適當地調整安全管理策略，同時兼顧使用環境，提高管理人員和工作人員素質，將人和各種安全技術結合在一起，才能生成一個高效、通用、安全的網絡系統。
參考文獻
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[2] 杜飛龍.Internet原理與應用[M].北京：人民郵電出版社，2006
[3] 閆紅生，王雪莉，楊軍，等.計算機網絡安全與防護[M].北京：電子工業出版社，2007
[4] 張仕斌.網絡安全技術[M.北京：清華大學出版社，2005.
第6篇：公司安全管理報告范文
【關鍵字】土建工程；項目管理；成本控制
1. 水電站土建工程項目成本管理概述
水電站項目成本管理模式是一種新的管理思維方式，在具體的項目管理實踐中又往往不具一格.在實施細節方面應因地制宜.不斷創新。在項目施工過程中 運用必要的技術與管理手段對物化勞動和勞 動消耗進行計劃、組織和監督的一個系統工程
2. 水電站土建工程項目成本管理中存在的問題
2.1難以控制投標費用
針對前期施工和準備項目進行詳細的預算和策劃，其準確性和可行性造成費用差別較大。水電站土建工程成本成本管理模式，一方面，充分信任監理.對監理單位充分“授權”，做到不“越位”：另一方面，監理要敢于“用權”.做到不“缺位”。管理核心是依據合同授權監理.管監理、讓監理管好工程。在電站各項目建設過程中，要充分信任監理.盡量發揮監理工程師的主觀能動性.給監理的工作創造條件.而不是干涉監理的工作.或拋開監理干涉二程施工。而監理單位應在合同規定范圍內.認真履行職責.敢于管理。只有監理單位真正能夠擔當起“大監理”的角色，才有“放權”監理的信心
2.2成本管理的重要性認識不夠
成本管理上普遍存在著重事后輕事前，重 靜態輕動態、重短期輕宏觀、重數量輕質量的 問題。實物消耗控制標準是以施工企業自身的施工技術和管理水平編制出的實物量消耗定額作為項目實際施工成本的控制標準。企業實物量消耗定額的編制是一項工作量大、持續時間長、涉及范圍廣、技術條件復雜的系統工程，要有一定的人力、物力、財力、技術和較高的管理水平作保障，并不是一般、水利水電施工企業能夠做好的。 實施成本管理模式，另外很重要的一點是外部環境的建設.需要相關政府部門在改革體制，完善機制，規范管理，完善法律法規等方面出臺一些具體的措施。這是成本管理模式得到全面發展的保證.也是中國工程建設成本管理模式能否最終與國際接軌的關鍵。
2.3資金管理缺乏預算控制
水電站土建工程項目前 期資金寬松時，沒有預留儲備資金，忽視工、 料、機計價與撥款程序。在利益分配上要考慮與監理單位實現“雙贏”。成本管理模式成敗的關鍵在“大監理”.在電站建設的過程控制中需要大量懂技術、懂經濟、熟悉合同管理、擅長安全管理的高素質專門人才 因此，在選擇監理單位時。一方面要關注監理單位的人員配置，另一方面，還應增加一些管理措施.充分調動監理人員的積極性 筆者認為。做開明的.充分考慮監理單位利益，合理增加監理工程師的收入.能有效提高監理人員的工作積極性.并吸引更多高水平、高素質的專業人員從事監理工作，最終提高電站工程建設管理水平
2.4缺乏合理的獎懲機制
實施的成本管理模式，需要高素質的監理隊伍.也需要精簡、高效的管理團隊。成本管理模式，要求注重宏觀控制、綜合協調.主導整個電站建設的進程：而監理單位則負責具體的項目建設過程控制。例如人工、材料、機械使用等方面去節約和控制， 責任指標與工作職責不對應，不同的分工、不同的管理內容。需要相應的管理團隊，高素質的管理及技術人才。因此，不斷提高管理人員的綜合管理素質和監理人員的業務技能水平是成功實施這種成本管理模式的基礎條件。
3. 水電站土建工程項目成本管理對策
3.1降低投標費用，加強投標報價壓價管理
加強前期策劃的準確性和可行性，降低施工成本，在成本管理模式下 堅持事前預控.要求施工單位安全管理認識、機構、制度、措施、活動五到位；對設計成果進行控制.組織相關專業技術人員對設計文件進行審查.向施工單位發放設計文件.根據施工實際進展情況，及時向提供相關信息、資料.編制監理管理報告等。根據施工階段項目管理主要內容.將項目管理重點放在宏觀控制方面.其主要管理職責包括：① 與上級主管單位（華能集團、瀾滄江公司）、行業管理部門（國家發展和改革委員會、云南省發展和改革委員會、水電規劃總院、云南省水利廳等）和地方政府溝通、協調，為工程建設創造良好的外部環境：②抓設計管理.推行投資限額設計，鼓勵設計優化，從源頭上控制造價：⑤ 依據監理合同，對監理工作業績進行檢查、考核；⑨建立電站項目管理信息系統.整合所有參建單位的信息資源。加強與監理之間關系的處理確保施工順利進展.④ 執行合同的公平職能。
3.2提高對成本管理重要性的認識
這種項目成本管理模式.表面上看是說人數的“多和少”.機構的“大和小”.實質上是一種管理層次和管理職能的重劃分.監理除了直接負責項目施工過程控制外.從法律和合同的地位上來講，類似于“法官”性質。的成本管理模式并沒有改變監理成為獨立第三方的性質.。在這種成本管理模式下.我們強調要小.但更強調“小而精”.監理要大。但更強調“大而實”結構是靜態的組織形式.而流程是動態的組織形式。流程反映了組織結構的運作程序和方法.從項目管理職責出發.以工程建設為主線向前延伸.對每一項管理工作均制定出相應的管理工作流程。規定了執行者的責任.量化了管理執行者的時間 通過上述方法。規范了項目管理的工作流程.實現了優質、高效管理的目的。提高工作人員對項 目成本管理的全面認識。使得成本管理模式得以落實，監理工作主動性和積極性得到充分發揮.責任心進一步增強.從而使監理成為現場管理的核心力量。
3.3加強項目成本預算動態控制機制
這種新型成本管理模式從陌生到成熟有一個過程.需要與監理單位逐步磨合。這樣做的后果不僅監理尷尬.也打擊了監理的積極性。隨著工程建設深入推進.經過建管局與監理雙方的不斷磨合，以及對工程建設管理的進一步認識.最終都認清了各自的角色和應該承擔的職責。在項目管理過程中.和監理出現意見不一致或分歧是難免的。成本管理模式下，當與監理有不同意見和分歧時，監理基本上簡單地執行的指令.或是僅僅充當質檢員的角色。而實行的成本管理模式后.通過監理單位自身的不斷努力.每個項目以及各工程隊的財務狀況、成本 水平和財務成果，設計階段土建工程的概算及施工圖預算要求全面準確，不漏項，不留缺口，并要考慮各種價格浮動因素，確保設計階段概算和施工圖預算的科學性、全面性和準確性。
3.4加強質量成本管理，降低工程成本
在確保 施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能 降低工程成本。做好施工成本控制的基礎工作企業實物量消耗定額是企業定額的最重要組成部分，它是企業在自身的水平上充分考慮了人的積極因素，在施工強度、質量以及人工、材料、施工機械等方面規定所能達到的標準。主要的組成部分，對材料費的控制是施工成本控制的重要內容。材料的質量管理也直接決定著施工成本。材料在使用前必須嚴格按施工承包合同的要求進行檢查，合格的才能進入工地，堅決杜絕因使用不合格材料而造成返工和增加補救措施費用。加強材料管理，提高經濟效益。材料管理應由一名主管施工的項目副經理負責，由材料部長具體組織實施，行有效的控制、監督和考核，以保證順利實現承包任務和材料使用過程的效益。其次加強材料計劃管理。做好進場入庫材料的保管工作，減少損失和浪費，防止流失。加強周轉材料管理，提高利用率。加強原始記錄統計和分析，做好材料核算工作。
4.結尾
隨著我國加入世界貿易組織帶來的巨大發展，在企業競爭力上來講，加強水利水電施工企業成本管理更顯得尤為突出，對水利水電工程項目施工成本管理研究工作的展開有著積極的推動作用，為水利水電施工企業的發展提供有益的幫助，未來水利水電施工企業之間的競爭，
參考文獻：
[1] 秦晉.淺談水利工程建設項目管理[J].地下水，2012，（1）71-76.
第7篇：公司安全管理報告范文
[關鍵詞] 廣西北部灣；大中型企業；內部控制
[基金項目] 該文為 2010年廣西教育廳科研資助項目“北部灣區域企業內部控制調查研究報告”（項目編號201012MS117）階段性成果之一
[作者簡介] 朱萍，廣西財經學院審計系教授，經濟學學士，研究方向：審計、內部控制理論與實踐，廣西 南寧，530003；易金翠，廣西財經學院會計系副教授，經濟學碩士，研究方向：審計、內部控制理論與實踐，廣西 南寧，530003
[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1007-7723（2013）05-0045-0004
自《廣西北部灣經濟區發展規劃》批準以來，經濟區開發建設風生水起，經濟快速增長，現代產業體系快速興起，產業快速集聚，基礎設施快速完善，大開放格局已初步形成。
區域內企業發展必將歷經一條由少到多、由小變大、由弱變強、由松散無序到集群抱團的發展之路，任重而道遠；唯有內部控制的保駕護航，才能增強企業抵御內外風險的沖擊，才能實現規范、穩健、高效發展。為了解經濟區內企業內控建設的現狀，2013年1～6月我們采用問卷調查的方式，對南寧、北海、欽州、防城港四市和玉林、崇左兩個物流中心市的（4+2）行政區域企業進行了調查研究，旨在為北部灣經濟區域企業全面提升管理水平提供建設性的意見。
一、北部灣經濟區域企業內部控制現狀
（一）內部控制問卷調查基本情況
本次問卷調查依托北部灣經濟區27家大中型企業。從屬地來看，南寧9家、北海4家、欽州6家、防城港4家，玉林3家、崇左3家；從所屬行業來看，農林牧漁業2家，采掘業2家，制造業16家，電力、煤氣及水的生產和供應業1家，交通運輸、倉儲3家，批發和零售貿易1家，社會服務業1家，綜合類1家；從單位隸屬關系來看，中央直屬企業1家，自治區級企業8家，地市級企業12家，其他企業6家；從公司所有制來看，21家股份制企業，6家非股份制企業；從規模來看，大型企業18家，中型企業9家；所調查企業在所處北部灣區域均具有較大的知名度和行業影響力。
（二）內部控制問卷調查結果
1.關于《企業內部控制基本規范》及配套指引的認知、宣傳、培訓情況
（1） 認為對基本規范及配套指引的熟悉程度一般的有18家企業，認為熟悉程度很高的有9家企業，占比分別為66.7%、33.3%。
（2） 了解《企業內部控制基本規范》及配套指引的途徑主要有：主管部門下達的文件10家、政府部門組織培訓5家、外部網站和雜志家5家、公司組織培訓4家、自己參加社會培訓2家、公司內部網站1家，占比分別為37%、18.5%、18.5%、15%、7%、4%。
（3） 認為公司沒有對內部控制基本規范及配套指引的宣傳的有1家公司，認為宣傳力度一般的有16家，認為宣傳力度很強的有10家，占比分別為4%、59%、37%。
公司平均每年組織員工參與內部控制學習或者培訓的場數為0場的有4家，1場的有7家，2場的有8家，3場及以上的有8家，占比分別為15%、25%、30%、30%。
2. 內部控制制度建設和實施情況
（1）專門設置內部控制建設職能部門的有4家，兼職的有10家，沒有指定部門的有13家，占比分別為15%、37%、48%。
（2） 認為公司目前內部控制制度很弱的有2家，一般的有11家，較強的有14家，占比分別為7%、41%、52%。
（3） 公司負責內控的職能部門負責人學歷結構為專科5人、本科17人、碩士5人，占比分別為18.5%、63%、18.5%。職稱結構為初級職稱13人，中級職稱12人，高級職稱3人，占比分別為48%、44%、8%。
（4） 認為公司按照要求實施了《企業內控基本規范》及配套指引的有22家企業，沒有執行的有5家，占比分別為81%、19%。
（5） 以希望通過實施內部控制規范體系提升應對風險的能力促成企業目標實現為目的而實施《企業內控基本規范》及配套指引的有19家，由于國家強制規定而實施的有4家，為了應對境內資本市場的要求而實施的有4家，占比分別為70%、15%、15%。
（6） 制度設計合理性，平均得分3.7（滿分5分）；制度設計的全面性，平均得分3.6（滿分5分）；制度設計的可操作性，平均得分3.3（滿分5分）；制度設計的可理解性，平均得分3.5（滿分5分）；基本規范及配套指引的適用程度，平均得分3.4（滿分5分）。
（7） 企業建立IT系統全覆蓋的16家，一般覆蓋的有6家，不健全有5家，占比分別為59%、22%、19%。
（8） 認為IT對內部控制中發揮重要作用的有18家，作用一般的有6家，不太清楚IT和內部控制關系的有3家，占比分別為70%、22%、8%。
（9） 單位每年定期開展內部控制評價的有6家，不定期評價的有10家，從來沒有評價的有11家，占比分別為22%、37%、41%。
（10）明確內部控制缺陷標準的企業只有2家，13家企業內部控制缺陷標準含糊， 12家企業沒有明確制定過內部控制缺陷標準，占比分別為7%、48%、45%。
（11）對內部控制建設效果前后評分（各項滿分5分）如表1 所示：
（12）對內部控制實施效果前后評分（各項滿分5分）如表2所示：
（13）認為目前關于內部控制監管的法律法規和規章完備的有16家，占59%；認為我國目前針對上市公司內部控制的監管已經形成了統一、權威、高效的體制的有11家，占41%；認同我國已經初步形成“監管部門、企業自身、社會公眾”三位一體的內部控制監管主體格局的有26家，占96%；認為有必要在我國推進國家層面在內部控制強制標準方面的相關立法的有25家，占92%。在目前法律規章不盡健全的情況下監管部門的意見成為左右企業內部控制推進的重要力量，企業迫切希望國家能夠出臺相關法律法規以保障內部控制能夠有效實施。
二、內部控制的建設與應用存在的主要問題
（一）內部控制意識不足，制度建設和執行欠主動
內控體系規范建設是一個全員、全面、全程、持續的過程，各部門、各單位以及相關領導對于內部控制建設的真正目的、風險管理、企業文化等控制意識的認知不統一，部分人員沒有認識到其必要性和目的，認為內部控制建設影響了企業正常的經營管理活動，制度培訓、建設和執行的積極性不高。
（二）缺乏組織保障，進程推進比較緩慢
近一半的企業沒有設置專門的內部控制建設職能部門，全面規劃內控建設工作，參與內部控制建設的隊伍不是很穩定，且高學歷、富有經驗的人不多，沒能從戰略角度全面分析影響企業的風險進而制定一系列應對的策略，不利于統籌安排制度建設和實施，停留在“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的階段，進程推進比較緩慢。
（三）內控專業水平薄弱，持續管理難度較大
企業內控專員雖然在內部控制建設過程中跟著外部咨詢機構“學中干”、“干中學”，相關能力和技術有所提升，但由于這些人員之前普遍沒有接受過較為系統和詳細的內控專業知識和方法的培訓，理論基礎薄弱，且學習能力和素質的參差不齊，導致內部控制建設完成后的持續管理壓力較大，制度執行效果甚微。如何多渠道、多方位地提高內控人員的專業水平，成為企業迫在眉睫的問題。
（四）內控和業務流程切合度不高，價值未能全面體現
企業對內控規范體系設計的合理性、全面性和可理解性得分較高，但其可操作性和適應程度較低，不利于內部控制制度有效執行。究其原因，一些企業為了實現內部控制體系建設“一步到位”或“多快好省”地實現“合規性”目標，直接摒棄原有的管理基礎而照搬所謂標桿企業的管理經驗，導致內部控制與企業實際脫節，后續落實和推廣工作難以開展。還有的企業雖然花費了大量人力、物力、財力完成了包括控制活動梳理、流程文檔完善、控制有效性評估等基礎工作，滿足了“合規”目的，但事實上，管理層對內部控制并沒有深入了解，不能從業務出發識別風險，進而考慮控制活動的恰當性；還有的企業偏重內部會計控制目標，忽略了其他管理目標，內部控制對企業的價值未能全面體現。
（五）缺乏IT內控經驗和投入，影響了控制的效率和效果
從內部控制建設效果前后評分來看，內部控制規范體系對內控環境、控制活動等因素影響程度較大，對信息與溝通因素影響較小；對內部控制實施效果前后評分來看，財務真實、合法合規成為最具保證程度的目標。其次是實現戰略的保證程度，經營效率效果的保證程度最低。說明不少企業信息化控制建設的認識不足、投入不足、措施不得力直接影響了經營管理的效率和效果。
（六）內控監督缺乏制度化，影響預期控制目標的實現
調查表明，企業內部控制評價工作還很不規范，缺乏監督制度，缺乏內部控制缺陷認定標準，更談不上與績效考核工作相結合。內控監督基本流于形式，加上內部控制執行的好壞沒有與責任人利益直接掛鉤，必然影響執行人的責任心和制度的執行力，影響企業內部控制作用的發揮和預期控制目標的實現。
三、推進內部控制建設與應用的建議
（一）以內部控制體系建設為突破口，實現管理創新
目前，北部灣區域企業規模、業務范圍和業務量呈現外延式高增長的特點，管理層級迅速增多，管理難度越來越大。只有內部管理跟上企業發展的步伐，企業才能發展得既“快”又“穩”。回顧西方管理理論的百年史，理論管理模式強調“硬”，通常意味著更嚴格的規章制度，從員工角度看就是“要我做，而且要按照規定做”；文化管理模式強調“軟”，通常是以文化來感染人、激勵人，從員工角度看就是“我要做，而且我知道怎么做才符合規定”。企業管理的最高境界是“無為而治”，即完全的文化管理模式。達到企業管理的最高境界的前提條件是員工需要明確有哪些規定。因此，規范內部控制制度建設，形成風險管理文化氛圍，運用風險管理的思維和手段解決企業管理中存在的問題無疑是企業達到最高管理境界的必經之路。企業應將分散零星的培訓整合為風險管理知識系列培訓，本著“由淺及深、循序漸進、注重實效、內外結合”的原則，從風險管理基礎知識、風險評估方法到關鍵風險指標等專題，逐步深入，結合案例演練，普及風險管理理論知識，促進和提升各企業風險管理崗位人員的專業技能，構建積極向上的企業風險管理文化，為管理創新打下堅實的基礎。
（二）以整合資源為途徑，形成合力格局
為了實現內部控制建設預期目標，企業應在內部控制建設初期成立“內控建設領導小組”，下設“內控建設工作小組”。“內控建設領導小組”組長由董事長擔任，項目組成員由董事會審計部、戰略發展部、財務部、信息技術部、生產部、營銷部等各職能部門負責人組成，負責組織、領導企業內部控制建設工作；內控建設工作小組由各部門抽調內控專員組成，受“內控建設領導小組”領導，作為企業內部控制建設的骨干力量開展工作。企業內部控制建設后期應成立專門機構或者指定適當的機構，外引內培，配備專職人員具體負責組織協調內部控制的實施及日常監測工作。
（三）以系統論為理論基礎，全面規劃內部控制體系
系統是指由相互作用和相互依賴的若干組成部分結合而成的、具有特定功能的有機整體。企業內部控制是企業全員參與、涵蓋企業全范圍和業務全過程的管理活動，包括企業經營理念、管理哲學、公司治理、組織架構、企業文化、社會責任、人力資源、風險管理、業務流程、信息化建設等多個方面，內部控制體系建設是一項龐大的工程。內部控制體系建設工作意味著管理變革，但不是重來的劇烈變革，而是適應企業發展的漸進式變革，是一項長期性的工作。企業需要結合管理現狀，以系統論為基礎，分步驟開展內部控制體系建設工作。首先根據《企業內部控制基本規范》以及企業需要的特殊指引，全面完善企業管理制度，并將其固化為標準的企業制度手冊；其次，分解資金活動、采購、銷售、工程項目等重點流程，形成重點流程手冊；再次，完成重點流程的內控評價手冊；最后，待重點流程運行平穩后，再完善其他方面的流程、內控和評價手冊。
（四）將“管理”和“控制”相互融合，協同推進內控建設
企業內部控制體系與業務流程相銜接，與風險管理、質量管理、安全管理、監管等要求相融合。企業應以成本效益為原則，充分考慮企業各方面的管理要求，在理清內部控制體系建設與其他管理要求之間關系的基礎上，找到企業管理與企業實際情況的融合點，將各項管理工作融于內部控制體系建設之中。具體而言，企業可按照先“管理中的控制”、再“控制中的控制”兩個層次進行實施：
“管理中的控制”包括兩個方面：一是是對現有管理制度進行調整或優化，形成統一的制度規范，制定管理制度手冊，制度手冊包括目錄索引、崗位職責說明書、工作內容和要求等，保證職責清晰、責權利匹配；二是按照制度手冊，系統梳理生產、經營、管理業務流程，制定出流程（運行）手冊，包括流程地圖、流程操作手冊（相關表單工具及管理報告體系）、流程相關部門的業務考核指標、模板工具、分級授權體系等。
“控制中的控制”突出企業風險的控制和內部控制的自身控制機制。“控制中的控制”體現為兩個方面：一是建設風險內控體系，通過測試各項制度的執行情況，識別關鍵風險點，建立健全風險評估機制，優化風險評估措施，形成企業風險內控手冊。該手冊與企業管理制度相互聯系、相互索引，既可以通過該手冊索引查詢有關的制度，也可以通過制度索引查詢相關的風險內控手冊；二是研究開展內部控制的自我評價方法，建設和實施內部控制評價工具和體系，形成內部控制評價手冊，增強內部控制的自我評價能力。
“管理中的控制”和“控制中的控制”將有效整合企業資源，降低企業管理成本，充分調動各相關職能部門的積極性，從而全面推動企業內部控制體系的建設進度。
（五）以提升企業核心競爭力為核心，注重內控體系建設實質性成效
企業內控體系建設是否應大干快上、全面鋪開？規范的流程管理是不是要以效率效益作為代價？內部控制如何有效實施？諸如此類是在內部控制體系建設中的常見問題，企業衡量和改進的標準就是能否提升企業核心競爭力。企業的核心競爭力決定了企業在市場中的競爭力。形成企業核心競爭力的關鍵不是重資產，而是包括規范的流程管理、治理機制、企業品牌、核心技術等在內的輕資產優勢。在內控體系建設方面，企業尤其應注重其對輕資產的促進作用。
在內控體系建設的節奏上，企業應在按照“重點流程先行、重點風險先行、重點內控評價先行”的思路，穩扎穩打，逐步實現控制全面化，同時也為內部控制評價工作的層層升級打下良好的基礎。
在管理流程的規范上，對于與企業核心競爭力相關的重點業務流程，企業設計流程時不應受成本效益原則制約，更多的是注重流程控制效果；為了降低各業務模塊分塊控制對流程效率的影響，企業積極探索以價值鏈為基礎梳理業務流程，將業務部門控制、輔助部門的控制統一到為客戶提供價值的鏈條上來，以提高企業整體對外部信息的靈敏應變能力。
在內部控制的運行上，適時引入內控信息系統工具，將內控固化于內控信息系統中，不僅可以提高信息溝通效率、提高企業管理效率和效益，而且可以增強內控體系的執行效果，實現內部控制建設的真正“落地”。內控體系信息化是內控體系建設的最終方向。
（六）充分利用內部控制評價結果， 增強內部控制執行的約束力
內部控制評價對內有助于企業自我完善內控體系，對外有助于提升企業市場形象和社會公眾度。企業應該注重完善內部監督制度，注重內部控制評價結果的利用，將內控評價結果、內控缺陷與責任人的績效考核相結合，增強內部控制執行的約束力。
