公司戰略分析精選(九篇)
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第1篇：公司戰略分析范文
一、問題的提出
近十年來，世界經濟出現了兩個引人注目的發展趨勢，一個是經濟全球化，另一個是跨國大公司之間的并購。頻繁的并購行為引發了全球性的并購浪潮。而今，預期前景輝煌的并購似乎風光已去，大多數公司均以剝離而收場，如進軍辦公用品領域的國外知名公司艾克森石油公司和收購哥侖比亞電影公司的可口可樂公司。更有甚者如國內曾經如日中天的巨人公司的破產；春都以慘痛的失敗告終；格林科爾的分崩解析；德隆的轟然坍塌的結局。這一系列的悲劇結局向我們提出了一個課題，即那些新興的以資本為手段去整合產業的多業務母公司到底需要什么樣的集團層面戰略才能在規避多元化陷阱的同時，避免在宏觀調控中陷入結構性衰退的命運?面對市場，我們不得不對以前的多元化思維進行理性的思考。本文認為，并購企業（多業務公司――母公司）之所以未能創造更多的價值反而造成價值毀損，其深層原因在于缺乏母合優勢的戰略引導，最終導致核心競爭力的缺失。
二、母合優勢的概念和分析框架
集團公司層面的戰略，是邁克爾?古爾德、安德魯?坎貝爾和馬庫斯?亞歷山大等人在他們共同合著的《公司層面戰略――多業務公司的管理與價值創造（2003）》一書中所提出的母合優勢理論的管理理念。該理論填補了核心能力概念的不足之處，提供了一種有效制定公司戰略計劃的工具。作者從“價值缺口”即上市公司總的市場價值與其各項業務價值總和之間的缺口引申出母合優勢的概念，不同業務因為屬于同一母公司而聯系起來，集中系統研究母體組織的核心競爭力，以及由母體和各業務單位之間的關系而創造的價值是母合優勢理論的出發點。該理論認為,母體進行多元化業務組合及管理時需要考慮三個基本要素：業務單位的關鍵成功要素；業務單位改善提高的機會(母合機會)；母體的技能與資源(母體特性)。母合優勢的創造主要取決于母體的技能和資源同業務的需求是否相符,是否可以支持業務單位創造更多的價值。而且，維持相符是一個動態過程，隨著業務需要的變化,母體組織必須不斷回顧其行為和業務組合。這種基于多業務公司的價值創造與管理的母合優勢，其內涵是指作為業務層面進行指導的母公司能夠比該業務單獨操作或在其他母公司的指導下創造更多的價值，至少是能夠創造超過相關利益體(所有者、雇員等)最低要求總和的剩余(surplus)。這樣的內涵決定了母公司需要與其業務子公司在謀求改進機會之間形成一種高度的默契或者契合(匹配)關系，從而實現價值的創造。基于這一前提，該理論想要解決公司層面戰略決策的兩大問，一是公司通過何種方式向何種行業投入資源，二是母公司如何影響旗下公司并處理與它們的關系？一般而言，成功地進行價值創造的母公司往往在擁有其業務特別有益的獨特特征如心智圖、結構、系統、過程、資源、人才及技能；存在著改進其業務組合中業務績效的機會并在此基礎之上專注于某些機會，同時，放棄或忽略其他機會；不具有那些與其業務不相契合因而導致價值毀損的母合特征。母合優勢是針對多業務公司的價值創造與管理，它將管理的思維又一次引向了一種邏輯層次，那就是母企業的特點和優勢是不可或缺的，母合優勢為管理者提供了一個創建和維系當代企業價值的邏輯。
1.構建母合優勢的必要條件
(1)價值創造洞見。成功的母公司不僅關注相應的機會，而且對如何利用這些機會來創造價值具有非同尋常的見解。是否具有明確而有力的價值創造洞見，是能夠實現母合優勢的公司與不具備此種優勢的公司根本區別之所在。
(2)獨特的母合特征。獨特的母合特征和價值創造洞見是一個硬幣的兩面。兩者相輔相成、缺一不可。成功的母公司不僅善于利用其選定的改進機會，而且在利用這些機會方面擁有十分有用且獨特的特征。
(3)核心區業務。核心區該如何劃分是建立新的母合特征的關鍵。成功母公司通常對核心區業務有明確的劃分標準，并將自己的業務組合建立于核心區。從而在此基礎上締造一份明確指向的母合優勢陳述，以作為關于業務組合決策和母公司管理方式決策的指針。
2.母合優勢中的三種主要的母合風格：
(1)戰略規劃。戰略規劃型的母公司在計劃制定和戰略開發方面深度介入其業務單位（其下屬的決策）并且強調長期目標的作用及控制過程中的內在競爭動態。契合的實現是一個動態的過程，而不是某種一次性的任務。
(2)財務控制。財務控制型的母公司將計劃和戰略開發的職責授予各業務單位，并對其施以嚴格的、注重短期利潤目標的控制。由于其控制過程完全集中在財務目標和成果方面，業務子公司的總經理的職業生涯和獎金也嚴重依賴于其完成目標的能力，使得職業經理人對其子公司的認同感高于整個集團。
(3)戰略控制。戰略控制型的母公司則試圖在以上兩種極端之間尋求中立。母公司允許進行長期的決策但也關注短期利益，這是一種風格靈活，適應范圍廣泛的業務。在控制過程中，母公司在主要強調財務目標的重要性同時，也關注戰略進程和戰略目標的發展情況，以尋求公司在財務和戰略目標中的平衡。
3.母公司價值創造的四種類型
價值創造，就是創造超出利益相關者的最低要求的剩余，并使得未來現金流的現值最大化。成功的母公司具有三個特征:即能夠關注和把握創造價值的機會(價值創造的洞察);能夠將特殊業務的母合機會方面充分契合;關注可以創造高額凈價值的區域和業務。成功的母公司往往可以通過擴散和復制其特征來創造價值和獲取優勢，以求得在為業務子公司創造價值的同時創造補償自身成本的價值。
(1)業務影響。指母公司對其擁有的每一個業務單位的戰略和績效的影響，通過這種影響來增進獨立的業務單位的績效。它可以成為各業務子公司增加價值和改善業績的源泉，也可以通過不當的影響和管理費用的超支導致不良業績。
(2)聯接影響。母公司通過這種影響來增進各業務單位之間的價值聯接。主要采用供應政策、轉移定價機制等方式。但同時，母公司也可能通過不恰當的干預和過高的管理成本而毀損價值。
(3)職能和服務影響，通過這種影響，母公司為各業務單位提供職能上的領導和具有成本有效性的服務。
(4)公司發展活動，指通過改變業務單位組合構成的方式創造價值。由于并購方式關注的是母公司作為主要行動者和推動力的決策，因此通常被母公司視為戰略發展的關鍵之一。
三、母合優勢成功實施的案例
具有成功的公司戰略的多業務公司，它們在對其業務進行組合的過程中都至少在相當程度上擁有母合優勢。趙景華（《管理世界》2002年第10期）通過對140多家跨國公司在華子公司進行問卷調查，對跨國公司在華子公司的成長與發展戰略進行實證研究的結果表明，母合優勢是在華子公司競爭優勢的主要來源。母公司強大的資源支持(即資源匹配)如品牌優勢、資金優勢、母子公司的網絡內部研發優勢，以及轉移價格優勢等等，使在華子公司得以在激烈的競爭環境中，采取積極的或維持型的競爭戰略，從而實現跨國公司全球資源配置的最優化和整體利潤的最大化。在母合優勢戰略成功實施的案例中，通用電氣(GE)公司顯然是這一戰略的成功實證。GE是世界上最大的多元化服務性公司。1965年～1970年間，通用電氣公司銷售額增長了40%，可利潤卻在下降,公司經歷了很長一段“無利潤增長時期”顯然,僅擁有組織和財務控制等一般管理技能，以及企業成長目標設置等方法,不能完全保證廣泛多元化企業取得滿意的業績。企業多元化發展越來越需要新的管理方法的出現。此后，GE成功地進行多元化戰略轉型，早在韋爾奇時代就選擇了正確的戰略發展方向，從傳統的制造業放射到前景良好的高新技術產業和服務業，同時提出了保留和增強核心圈、高科技圈和服務圈內的企業競爭力的“三環”戰略。對于三個圈外的企業，進行“調整、關閉和出售”。因此，韋爾奇一方面出售了150多家企業，解雇了13萬員工；一方面卻大力加強對醫療保健信息技術產業的研發投入，3年內進行40多項兼并活動，增強GE醫療系統在歐洲市場的競爭實力。在退出礦業等極不相關的業務領域時，卻大力投入與GE各產業集團高度協同的金融服務業，使得GE 成為公司后來最重要的利潤增長點和貢獻力量。對于通用電氣等業務高度分散的企業獲得成功的原因，核心競爭力也缺乏有力的解釋。更為合理的解釋是，GE成功地實施了母合優勢戰略。
在GE成功地實施母合優勢戰略的過程中，我們來分析其母合匹配矩陣各要素：
1.業務關鍵成功要素
關鍵成功要素分析是母合機會分析的前提條件。GE對業務的關鍵成功因素把握較好。
（1）擁有一個超越于具體業務的公司戰略，從而使公司戰略更加強調未來遠景與總體控制，使業務單元成為戰略的利潤中心。GE著名的四大戰略:全球化、服務轉型、六西格瑪和電子商務，沒有一個是與具體的業務有關的。
（2)GE擁有“活化”組織結構層級與激發組織創新、將業務運營系統與變革思想融為一個整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續支撐動力。
（3)GE擁有著名的業務篩選模型和業務管理系統。從而構造了一個嚴密而有效的實施系統，保證總部制定的任何戰略舉措都可以轉化為實際行動；而且它是一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業務集團的高層領導、執行經理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業務實施情況，對比差距、交流和分享成功的經驗和措施。
2.業務母合機會
(1)核心業務。核心業務有改善業績的機會，并對母合優勢產生促進作用。GE倡導優先發展核心業務的理念，自信地向核心業務傾斜，大力投入與GE各產業集團高度協同的金融服務業，高度推行“三環戰略”，同時把核心業務置于安全區并獲得優勢。
(2)邊緣業務。對存在于核心區邊緣的灰色地帶的邊緣業務，由于這些業務只在某些方面表現出良好的契合性。GE能將不適合他們的核心邊緣區業務做過渡性的短暫保留，而把更多的時間和精力投入到核心區業務。
(3)壓載業務。此類業務一般而言不存在重大的改進機會，對母公司未來的方向也不太契合。
(4)陌生領域業務。GE把與預期公司戰略不契合的業務及時出售。退出礦業等極不相關的業務領域，保留和增強核心圈、高科技圈和服務圈內的企業競爭力。
(5)價值困境業務。某些業務表面看起來具有一定的吸引力，也與集團戰略契合得非常好，但是實際在某些重要領域與母公司的特征并不吻合。因此，錯配變得不可避免，其危險在于可能對母公司的價值造成毀損。然而，GE的母公司通常有能力通過學習減少或者消除錯配，從而迅速創造價值。
四、結語
邁克爾?古爾德等人提出一種基于匹配性因素選擇多元化戰略核心業務的指導性框架，這些理論的提出無疑對指導多元化企業選擇核心業務提供了有益的幫助。一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰。通過審視GE從很長一段時間的“無利潤增長時期”到被奉為成功的企業典范，透視了GE在適應環境變革的哲學觀的基礎上的公司經營戰略。GE在不同的層面上，闡釋了成功的母合優勢的公司層面戰略。
參考文獻:
[1]邁克爾?古爾德安德魯?坎貝爾馬庫斯?亞歷山大:公司層面戰略人民郵電出版社2003
[2]王蘊:創造價值:作為母公司的戰略管理 天極ChinaByte 2005-06-22
[3]羅清亮:核心競爭力:多元化戰略迷失中的燈塔經濟學家2004-08-01
[4]趙景華:跨國公司在華子公司成長與發展戰略的實證研究 《管理世界》2002（10）
[5]魏麗娜:從一般管理到母合優勢――多元化經營的管理邏輯演變財貿研究 2006（3）
[6]呂一鳴:母合優勢理論與匹配性評價矩陣中國管理咨詢網2005-07-27
第2篇：公司戰略分析范文
關鍵詞：跨國公司；品牌戰略；品牌營銷
在經濟全球化背景下，跨國公司在世界經濟中扮演越來越重要的角色。據統計，跨國公司目前在全球設立28萬余家附屬企業，創造了全球經濟1／3的產值，這些成績與跨國公司對品牌戰略十分重視是分不開的。
一、三星集團在華的品牌戰略
“三星”是一個亞洲品牌，具備強烈的東方企業特質，這點與我國企業有較大相似性，其成功經驗也值得我國學習。三星集團下屬有很多產業，但“三星”品牌的成功主要來源于三星電子的成功。
(一)三星電子在華的發展歷程。中國三星電子目前在北京、天津、上海、江蘇、浙江、廣東、香港、臺灣等地設立了數十家生產和銷售部門，主要生產半導體、移動電話、顯示器、筆記本電腦、電視機、電冰箱、空調、DVD、數碼攝像機及IT產品等。另外，中國三星電子還設立了北京通信技術研究所、蘇州半導體研究所、杭州半導體研究所、南京電子研發中心、上海設計研究所等研究中心，積極推進產購銷的本地化。特別是在2005年，中國三星以進駐中國十周年為契機，提出在中國建設第二個三星的目標。以“做中國人民喜愛的企業，貢獻于中國社會的企業”為志向，運用最優秀的人才、最先進的技術為消費者提供最優質的產品和服務。中國三星在致力于研發、選材、生產、銷售等全過程本土化的同時，積極投身社會公益活動。集中力量在發展教育事業、援助弱勢群體、參與環保、支持農村發展等諸多方面進行投人，參與形式多樣的社會公益活動。另外，中國三星還贊助北京奧運，并為此作了積極的準備。
(二)三星電子在華的推廣戰略。體現品牌新戰略與新識別最好的載體是產品，而三星的品牌價值取得的這一巨大進步主要是因為適時調整了產品戰略并實施了全球性的統一營銷和廣告戰略。“產品新穎、設計時尚、操作簡單、使用方便”成為三星的鮮明特色，全球性營銷戰略的一個最基本的特征就是展現三星產品多姿多彩的特點。在廣告戰略上，韓國家電企業在華的廣告主要是由其在韓國本部的廣告公司完成的。三星廣告有限公司主要為三星電子提供全球化服務。按韓國人的說法，我們熟悉的不僅僅是自己產品的特點，我們更能掌握三星的發展方向和企業文化。或許這才是真正的“品牌管家”——忠實、專一和投入。作為市場營銷的一部分，三星廣告是成功的，它們走出了一條與歐、美、日不同的道路。
(三)三星電子在華渠道戰略。在渠道方面，三星電子對產品采用營銷管理者責任制，對各地區采用營銷員責任制。將城市、城鎮、農村分為一、二、三級市場，針對不同市場提供不同的產品及采用不同的營銷戰略。在開始進入中國時，多在上海、北京等大中城市布點，在取得市場主動權之后再向二、三級市場擴張，以點帶面穩步發展。除采用傳統的銷售形式外，在一些較大城市比如北京、上海等地建立自己的專營連鎖店，在一些地區采用非常靈活的中間商和百貨商廈兩條渠道戰略：以中間商為主經銷，以百貨商廈為產品展示地，以提高產品品牌知名度。
(四)三星電子在華創新戰略。1998年至今，三星電子共獲得17項由美國工業設計協會頒發的“工業設計獎”(簡稱為“IDEA”)，2002年度以5項大獎與美國蘋果電腦公司平分秋色。2004年，實現銷售額552億美元、凈收入103億美元，在“世界最受尊敬企業50強”評選中位居全球電子行業第4位；2005年，以719億美元銷售額位居美國《財富》雜志“世界500強企業”第39位；2005年，在美國《商業周刊》公布的INTER-BRAND品牌價值排名中，以150億美元的品牌價值名列第20位，成為品牌價值上升最快的公司之一。2006年，三星電子的CEO尹鐘龍說道：“對于目前的三星電子來說，有許多事情需要做。但第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技術的開發和新產品的研制。”為適應信息化時代催生的“移動時代精神”，韓國三星電子公司不斷追求新事物，不斷革新、創新，咬定高端手機市場不放松，力求功能和設計最完美的組合，在全球范圍內不斷提升品牌形象。
二、跨國公司在華的品牌競爭戰略
(一)研發戰略。加入WTO后，我國市場在全球戰略中的重要性日益顯現，跨國公司將以往企業主導型的技術開發戰略轉為市場主導型的研發戰略，紛紛在中國建立研發中心，以便及時掌握市場信息，使科技創新更具本土化特點。2002年12月10日，“LG電子”在中國設立韓國以外地區的最大科研中心；2002年12月11日，“安捷倫”在中關村設立安捷倫中國通信技術與發展中心；同時，“三星”也在滬、京、津設立研究設計中心。在短短兩年時間里，全球500強中的兩家企業都將自己的研發中心與我國市場緊密聯系在一起。而早已進人中國的“惠普”、“寶潔”、“松下”、“飛利浦”、“摩托羅拉”、“微軟”、“愛立信”等跨國公司紛紛加強在中國的研發力量，使產品更貼近中國消費者的需求。
(二)持之以恒的品牌本土化經營戰略。跨國公司把我國低成本的勞動力與國外相對便宜的資本和技術資源等相結合，大量吸收我國各類高質量人才，從而形成自身獨特而強大的競爭優勢。跨國品牌本土化的人力資源鏈能使其更好地適應我國的政治、人文環境，使企業獲得成本競爭優勢。它們通過直接聘用中國員工，開設研究院、培訓中心或管理學院，與研究型人才合作，開展各種比賽、獎學金、贊助等活動實施人才本土化。跨國公司進軍國際市場，首先通過收購本地品牌的辦法，直接經營當地品牌；其次跨國公司通過合資、合作等形式利用當地市場的品牌，或創立本土品牌，在短期內實現品牌本土化。可口可樂公司出巨資協助中國合作者開發當地品牌的飲料，如“津美樂”、“天與地”、“醒目”等都給人一種“本土化”很強的親切感。其實，利用當地品牌及經營當地品牌都是跨國公司進入他國市場的緩兵之計和障眼法，在不知不覺中滲入自己的力量。
三、跨國公司在華的品牌營銷戰略
跨國公司在實施營銷戰略時，它所有的活動都是為其品牌服務的，所有的營銷活動都圍繞品牌而進行，其產品戰略、服務戰略、渠道戰略及本土化戰略和人力資源的薪酬福利體系的設計、企業文化和品牌文化的建立，都是圍繞品牌的建立和推廣而設計的。
(一)產品戰略。無論在哪個市場上，產品都是企業首先需要考慮的因素。4P營銷理論的創始人，美國密執安州立大學教授杰羅姆·麥卡錫早在1960年就將產品(Product)視為營銷4P中的首要元素，其他三個要素分別是價格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)。在麥卡錫看來，每個企業都應不斷嘗試開發產品的獨特賣點，同時把產品的功能性訴求放在第一位。因此，產品是營銷的一個重要要素。
(二)促銷戰略。成功的跨國公司除開發迎合消費者需求的優質產品，給予一個有吸引力的定價之外，還非常注重與公眾的溝通，激發消費者的購買欲望，并保持這種欲望。因此，促銷戰略也是品牌營銷的重要一環。當然，針對不同特性的產品和服務，促銷戰略也有很多種類。而通常的企業促銷戰略包括三個基本戰略，即推動戰略、拉動戰略及組合戰略。對于推動和拉動兩種戰略而言，給予各種促銷工具的重視程度不盡相同。推動戰略涉及到把產品通過銷售渠道“推動”到最終消費者手中。生產者將營銷活動(主要是人員銷售和銷售促進)對準銷售渠道成員，引導他們賒購這種產品并將它推銷到最終消費者手中。拉動戰略則是生產者將其營銷活動(主要是廣告和消費者激勵)對準最終消費者，引導他們購買該產品。如果拉動戰略行之有效，消費者就會向銷售渠道成員求購該產品。這些渠道成員也會向生產者求購。因此，使用拉動戰略，消費者的需求將通過各種渠道“拉動”產品的銷售。組合戰略則是推動戰略與拉動戰略的綜合使用，在實際的促銷戰略中，一般使用的是綜合戰略，單純使用推動戰略或拉動戰略比較少見。
第3篇：公司戰略分析范文
[論文摘要〕隨著電力替代品的增多，電力作為能源商品也面臨著更加激烈的銷售競爭。電力作為一種制造能源，以商品的形式出現在能源市場時，電力營銷的概念也就應運而生了。電網企業通過對營銷手段的研究和改善，不斷拓寬電網市場的覆蓋面和潛力市場的開發，使電力商品具有更加廣闊的應用平臺。
1前言
電力工業是人民生活基礎的重要組成部分，隨著經濟發展和生活水平的提高，電力應用范圍也在逐步擴大，一方面刺激了電力生產，另一方面也將電力作為商品推向了市場化的平臺。電網企業作為公用行業，受到了更多的社會關注和責任壓力。如何提高電網企業的服務意識，加強營銷管理，樹立電力品牌，提升企業形象成為了電網企業在業內競爭以及全行業競爭的重要資本。電網企業必須改過去“重生產、輕營銷”的傳統觀念和運作模式，加強營銷管理觀念的理念，建立長遠的電力營銷戰略，才能真正提高企業的市場競爭力，實現企業的可持續發展目標。
2電網公司，鉚戰略存在突出的問
近年來，隨著電力體制改革的不斷深入，我國電力企業一改往日經營壟斷的局面，進入了全新的市場競爭時代。存在于發電企業與電網企業之間的利益矛盾使電價定位一直存在爭議。迫于政府對電價的壓制和調控政策，使得電網企業的電價調整空間逐步縮小，利益空間一降再降，進而帶來了巨大的經營壓力。電價的制定，直接關系到整個電力行業的發展動向，因此，國家始終掌握著電價制定的大權，來平衡電力用戶和電網企業之間的供求關系。但長期的政策調控使電價結構扭曲，降低了電力價格的實際競爭力，也壓制了電網企業的真正市場化運營。此外，其他能源型產品價格的上漲，使電力的需求壓力越來越大，作為電力產品經營者的電網企業往往是在背負著虧損的電力價格在運作電力市場的營銷。這也使得電力營銷失去了本身的意義和積極性。電力企業的公用事業性質，也給營銷工作帶來了經營和社會責任的雙重壓力。在人們的傳統意識中，并沒有將電力作為商品來看待，因此，這種認識上的模糊至今仍然存在，用電客戶的誠信度直接導致企業的經營風險的滋生，以至于電費回收工作開展困難，電力營銷收益甚微。
3電力，銷特點分析
發電廠是電力產品的制造商，通過煤炭、水能等轉化方式來生電能，而電網企業是電能的經銷商，電能要經電網的輸送才能真正實現電力商品的使用。輸配電網是電流的傳輸載體也是電力的銷售渠道，輸配電網的地區歸屬性是電網企業形成電力銷售壟斷的重要因素。而大用戶直供電方式的開展，打破了傳統電網企業的自然壟斷局面，通過獨立發電企業對市場竟價的成功，來向用電大戶直接輸送電能，很大程度上沖擊了電網企業的專營權。此外，電力傳輸問題也限制了電力市場的區域選擇，再加上電力無法大規模存儲也給電力營銷提出了不同于其他商品營銷的難題。長距離輸電會帶來相當大的電能損耗，無形中增添了成本的付出，因此，供電只能在周邊地區展開，將電力輸送到各級電網企業的所屬范圍內，離開了輸配電網，電力也就失去了傳送通道，無法實現使用價值，電力營銷也無從談起。
4電網企業營銷戰略選擇
4.1成本領先戰略
營銷的根本在于成本核算，準確的成本把握是制定營銷戰略成功的關鍵。因此，電網企業的營銷也可以從成本入手，來統領營銷戰略的制定。在成本上低于競爭對手就可以在營銷上占得先機，占據價格競爭的主動地位。電網企業在自身的管理方面要特別注重成本控制，盡可能地節約開支，壓低成本，從推銷、廣告等宣傳發面做起，盡管以上手段有益于營銷但從成本角度出發，不得不盡量降低這方面的開銷。
4.2差異化戰略
電網企業的公用事業性質和基礎產業背景，致使電網企業在營銷產品過程中，要面對的是全社會的所有用電客戶，而不能夠進行差別化客戶選擇。所以電網企業只能從產品、服務和品牌等方面尋求差異化突破，從而盤活營銷策略，給予用電客戶更多的選擇空間。
4.3最優成本戰略
盡管電網企業將成本壓制到最低化，但產品質量卻不能夠因此而動搖，給予電力客戶所支付價格以最優質的服務和實現商品的最大價值化，是提高企業竟爭力的重要手段。尊重電力用戶對電力產品或服務商的要求，并予以最大程度的滿足，充分體現電力公益的特點，保障民用電力的基本供應，為企業樹立良好的形象。
第4篇：公司戰略分析范文
關鍵詞：集團公司；戰略控制力；構成要素
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
控制是一個重要管理職能，而在今天，我們對于控制的理解已遠遠超過它最初的范疇。戰略控制力作為集團公司控制的重要組成部分，在集團公司的控制中具有重要地位。
一、集團公司戰略控制力的內涵
集團公司的控制就是集團的高管層運用計劃、指揮、激勵等多種控制的要素以求實現其既定目標的一個過程。特別指出的是，這里的集團公司主要是指母子型的企業集團。控制的目的是為了確保戰略決策與戰略執行保持高度的一致性，最終實現企業的戰略目標。因此，如果離開戰略控制談集團公司的控制，控制本身也就失去了意義。集團的戰略規劃是指導整個集團長遠發展的政策性方針，關系到集團公司的整體價值的最大化。
戰略控制力作為集團公司控制力的重要組成部分，在集團公司的控制力中居于首要地位。對于戰略控制力的內涵，目前尚無一個統一的概念。筆者認為，集團公司的戰略控制力是指集團公司科學制定公司的整體戰略，充分考慮公司的整體經營現狀，把整體戰略目標分解到分、子公司的發展戰略當中，并對戰略控制的效果進行評價，最終實現分、子公司在集團公司戰略規劃框架下發展的能力。
二、集團公司戰略控制力構成要素分析
構建集團公司戰略控制力的指標體系是由戰略控制力的一系列構成要素組成的，因此在構建指標體系之前首先要分析集團公司戰略控制力的構成要素。對此，可以從集團戰略控制的流程上來分析。
（一）戰略制定的科學性。集團公司戰略控制力首先是戰略制定要科學，任何戰略的制定失去科學性，都將是無效的，隨時都可能面臨失敗。戰略制定的科學性作為集團公司戰略控制力的首要環節，它包括公司級戰略制定的科學性以及戰略目標分解的科學性。
1、公司級戰略制定的科學性。公司級戰略制定的科學性主要是集團公司通過全面分析集團所面臨的生存環境，衡量集團自身的競爭能力，發現新的發展契機，制定的一套適合于整個集團在未來一段時間發展的指導性方針。這一環節是進行集團公司戰略控制的首要環節，公司級戰略制定的科學與否將會直接影響公司整體戰略的科學性及其實際效果。
2、戰略目標分解的科學性。戰略目標分解的科學性主要是分、子公司通過全面學習公司級發展戰略的精神，研究如何對于公司級戰略規劃中的各項戰略目標進行有效分解，為下一步分、子公司戰略規劃的制定奠定基礎。公司級發展戰略分解的科學與否也將會影響戰略控制的科學性，科學的分解是完成戰略目標的保障，反之，將會造成戰略目標無法實現。
（二）戰略決策與戰略執行的一致性。戰略制定的再好，如果不能很好的執行，也將成為一紙空文。執行力是完成戰略目標的能力，是把企業戰略規劃轉化為效益、成果的關鍵。因此，戰略決策與執行的一致性也成為戰略控制力的關鍵因素。戰略決策與執行的一致性主要包括分子公司戰略與公司級戰略的一致性和分子公司戰略目標的完成率。
1、分子公司戰略與公司級戰略的一致性。分子公司戰略與公司級戰略的一致性主要是分、子公司在全面分析各自生存環境的情況下，尋找自身發展機會，落實公司級戰略規劃的分解目標并制定戰略目標相關措施，進而保證公司級戰略規劃的具體落實。分、子公司戰略與公司級戰略的一致性是分、子公司目標完成的前提，直接關系到分、子公司戰略目標的完成率。
2、分子公司戰略目標的完成率。分、子公司戰略目標的完成率是檢驗戰略決策與戰略執行一致程度的重要標準，是分、子公司戰略目標的具體實施情況的重要反映。分、子公司的戰略目標完成率既包括分、子公司完成目標的數量也包括分、子公司完成目標的質量，是量與質的統一。
（三）戰略控制實施評價體系。戰略控制實施評價系統是對戰略規劃實施效果進行評價的機制。一個良好的戰略控制評價系統能夠有效地避免集團公司戰略決策中“拍腦袋”現象的發生，能夠反映戰略控制存在的問題，有助于對戰略控制中存在的問題進行改進，從而提升集團公司的戰略控制力水平。
三、小結
戰略控制力作為集團公司控制力的重要組成部分，在集團公司的控制力中居于首要地位。構建集團公司戰略控制力的指標體系是由戰略控制力的一系列構成要素組成的，因此本文的研究意義就在于為進一步研究集團公司戰略控制力的評價體系打下基礎。同時，本文在研究中也存在一定的不足，例如研究的構成要素可能不盡完美，因此也需要在進一步研究中逐步完善。
（作者單位：石家莊經濟學院）
主要參考文獻：
第5篇：公司戰略分析范文
1962年，美國學者Alfred?D.Chandler，Jr.出版《戰略與結構》[1]一書，首次將“戰略”一詞引入企業管理領域，揭開了企業戰略研究的序幕。直到1985年，E.F.Harrison與C.H.John首次提出了“財務戰略”的概念。[2]2003年，Ruth?Bender與Keith?Ward在《公司財務》一書中將財務戰略定義為“企業采用最適合本企業的方式籌集資金，并且有效管理這些資金的使用，包括企業所創盈利的分配以及再投資的決策”。[3]
我國學者對財務戰略的研究起步較晚，但也進行了諸多有益的嘗試，如劉志遠（1997）、陸正飛（1999）、閻達五（2000）、黃國良（2004）、謝國珍（2006）、王滿（2008）、曹玉珊（2010）、閆華紅（2011）、戴天婧（2012）等。借鑒國內外學者的研究成果，本文中我們認為財務戰略是指在特定環境下，企業基于公司特定目標，對未來財務活動的目標、方向、實施手段等進行的指導性規劃。
二、跨國公司財務戰略
當下，經濟全球化縱深發展，國際市場競爭加劇，財務戰略的制定與管控對跨國公司而言至關重要。在本文中，跨國公司財務戰略是指跨國公司在特定環境下和一定時期內，為實現公司整體戰略目標，對未來財務活動的目標、方向、實施手段等從總體上作出的指導性規劃。跨國公司的特殊性導致其具有不同于一般公司財務戰略的特點，具體表現為，系統性與整體性、范圍的廣闊性、風險的全面性等。
三、跨國公司財務戰略管控面臨的主要挑戰
（一）匯率風險、稅率風險與利率風險
匯率風險又稱“外匯風險”，是指由于匯率變動引起的貨幣計價的收支款項、資產負債造成損失或收益的不確定性。匯率變動直接影響資產負債表項目的變動，同時導致跨國公司現金流量的不穩定性。稅率風險是由于各國政府稅收政策的變化或管制松緊程度的變化導致原預測稅負的不確定性。利率風險，是指由于利率的變動導致損失或收益的可能性。
（二）信用風險與國家風險
信用風險又稱“違約風險”，是指交易對手未能履行契約義務而造成經濟損失的風險。國家風險，是指在對外投資、貸款和貿易活動中，外國資產在東道國面臨的危險程度，這是源于因別國政治或經濟形勢變化而導致的外國暴露價值的變化。國家風險往往會給跨國公司帶來致命性的打擊。
（三）資本結構管控風險
跨國公司財務戰略的主要內容之一就是優化資本結構，保證資本成本最小化，從而實現公司價值最大化。跨國公司在資本結構管控中面臨的風險因素主要包括籌資決策不當、投資行為不規范、資本結構缺乏彈性等。
四、跨國公司財務戰略的管控原則
（一）現金流轉平衡原則
現金流轉平衡是財務戰略的一項基本原則。跨國公司從事全球性生產經營活動，現金流轉平衡對其而言尤為重要。一般而言，當跨國公司現金短缺時，我們建議其提高財務杠桿、增加權益資本、降低股利支付率或將資金從價值毀滅型項目中抽回。當跨國公司現金剩余時，我們一般建議其擴大內部投資或增加股利支付。
（二）風險與收益相匹配原則
風險與收益相匹配原則要求公司對每項財務活動分析其風險性和收益性，使公司可能獲得的收益與可能承擔的風險相互匹配，并據此作出財務決策。實際操作中，我們建議公司一方面樹立風險防范意識，建立激勵――約束機制；另一方面也鼓勵公司善于承擔風險，巧妙化解風險的不利因素，將風險轉化為收益。
（三）系統性和集成性原則
跨國公司應當重視財務戰略基礎上的系統性和集成性管理，強調跨國公司在全球范圍內構成一個不可分割的整體，并在全球范圍內優化資源配置，以發揮整體財務效應的優勢。跨國公司應當追求系統的、集成的財務目標，各子公司在此基礎上優化內部分工協作。
（四）動態管控原則
財務戰略的穩定性是相對的，國際市場變化莫測，跨國公司的財務戰略也必須保持動態的調整。當環境出現小幅變動時，可以在穩定性前提下對財務戰略進行適當調整。當環境變化導致財務戰略不合時宜時，則應考慮改變財務戰略，以變制變。
五、跨國公司財務戰略的實施策略
（一）制定合理的籌資決策，優化公司資本結構
籌資決策的核心是確定籌資規模、籌資方式，力求獲得資本成本最低的資金來源。實際操作中，跨國公司還需注意以下幾點：第一，明確投資需要，確定籌資規模。第二，結合公司實際情況，合理選擇籌資方式。第三，權衡籌資風險，建立償債保障機制。籌資決策的重點之一就是優化公司資本結構。跨國公司在此過程中應當注意融資方式和融資工具的優化組合，力爭達到最優資本結構。
（二）規范跨國公司投資決策，合理管控投資風險
跨國公司的投資決策應當遵循系統性、可行性、應變性和效應性原則，按照一定的程序進行。管理層在投資決策管控中應當注意建立投資風險約束機制和投資監管體系。巧妙利用多種風險管理工具，合理管控投資風險。
（三）建立健全全面風險管控體系
跨國公司財務風險的多樣性和復雜性，要求其建立全面風險管理體系。跨國公司建立健全全面風險管理體系可以參考以下流程進行：第一，風險信息采集與風險監測；第二，風險識別與風險分析；第三，風險度量與風險分級；第四，風險預警報告；第五，風險處理措施；第六，監督與改進。值得注意的是，全面風險管理是一個動態的循環過程，需要不斷調整和更新。
六、結語
以上可以看出，跨國公司財務戰略的制定與管控對其生存發展而言意義重大。跨國公司在財務戰略管控中應當遵循現金流轉平衡、風險與收益相匹配、系統性與集成性、動態管控四項原則。在財務戰略實施過程中力求做到制定合理的籌資決策，優化公司資本結構；規范跨國公司投資決策，合理管控投資風險；建立健全全面風險管控體系。以此增強全球競爭力，實現跨國公司長遠發展。
第6篇：公司戰略分析范文
在華跨國企業實施人力資源戰略本地化的必要性和意義
在華的跨國企業,其全球化戰略的核心就是人力資源的本地化,因此,深入剖析跨國企業采取人力資源本地化戰略的原因、必要性和意義,是很有必要的。
1.實施人力資源本地化戰略,可以大幅度降低企業的用人成本。眾所周知,企業的成本控制是所有企業追求的目標,也是增加企業利潤,提升企業核心競爭力的必要手段。所以,在華跨國企業在制定針對中國市場狀況的人力資源戰略的時候,一定會考慮到企業用人成本的因素。根據企業研究的理論,人力資源管理的一個目標就是大幅削減開支,保證人力資源的優勢得以發揮。當今,很多的跨國企業紛紛選擇落戶中國,恐怕不僅僅是暌違中國巨大的消費市場,更重要是考慮到中國勞動力成本的低廉,可以幫助企業大幅降低成本開支。例如,美國的蘋果公司就是在華的大型跨國企業,他們不僅我國內地開展一系列的市場營銷活動,而且針對我國勞動力市場的情況,實施了切實有效的本地化戰略。我們熟悉的蘋果iphone手機,其加工、組裝和零部件制造的部分,大部分都是由我國的制造類企業完成,比如富士康公司。富士康公司每組裝一部iphone手機,只能拿到8美元的酬勞,相比其他國家技術研發、軟件開發得到的酬金,這是很低的報酬。其實,這就是蘋果公司人力資源本地化的一個策略,其實施的前提就是考慮我國勞動力成本的低廉。
2.實施人力資源本地化戰略,可以有效減少文化差異和沖突。很多的跨國企業,其總部往往設在北美、歐洲,但是子公司卻遍布全球,其中中國、東南亞等新興經濟體尤其受到跨國企業的鐘愛。跨國企業之所以實施人力資源本地化戰略的一個重要原因就是為了規避因為國家、民族文化的差異而帶來的損失。曾經有權威研究表明,大部分跨國企業開展國際化失敗的案例中,因為文化差異和沖突導致失敗的比例達到了40%左右。這樣就可以解釋為什么在華的跨國企業要堅決的實施本地化的人力資源戰略了。可以試想,跨國企業在總部的管理機構和研發機構,都是基于企業所在地的文化、環境所設置的,如果將其強行復制到子公司所在地,往往很難成功。所以,現在在華跨國企業出現了這樣一種有趣的現象,那就是在華的跨國企業子公司上至管理人員、研發人員,下至普通的員工,基本都是清一色的中國人。這其實正是跨國企業本地化的核心訴求,就是要用本地人來管理企業,實現企業文化的無縫鏈接,保證企業在華的穩定和健康運行。
3.本地化的人力資源戰略,可以提高企業形象,培養一批高素質人才。跨國企業實施人力資源的本地化戰略,其好處和意義都是不勝枚舉的,其中重要的一點就是,這種戰略可以大幅提升企業在東道國的形象,建立良好的市場美譽度,提升企業在消費者心目中的地位。可以這樣理解,當很多國際知名的大企業爭相進軍中國市場的時候,我國的企業應該感受到壓力,而我國的普通老百姓和消費者則是無關痛癢的態度。但是,在華的跨國企業幾乎完全使用本土的管理者、科研人員和員工,這就潛移默化的拉近了企業和本土消費者的距離,企業的親近感自然的建立起來了。所以,在華跨國企業之所以將本地化人力資源戰略進行到底的主要目的,就是為了建立在東道國的良好企業形象,為企業的進一步發展提供機遇。另外,跨國企業在中國實施的本地化人力資源戰略,不但可以幫助他們成功的建立良好的企業形象,而且還可以幫他們引進和培養一大批高素質的人才。前文已經講到,跨國企業在華的管理人員、科研人員和基層員工,幾乎都是清一色的本國人,這既讓企業降低了人力成本,也在為企業積蓄人力資源。跨國企業在使用本地人員的同時,也就是為企業培育人才的過程,二者是完美兼容的。因此,本地化戰略不僅利于跨國企業的整體發展,也有利于企業企業儲備一大批高水平的經營管理人才,同時,這對我國參與到國際經濟進程中也是大有好處的。
在華跨國企業人力資源本地化戰略的實施細則和建議
跨國企業為了實現在華的利益最大化,會運用多種多樣的本地化戰略來提高企業人力資源的管理質量,確保企業在華市場占有率的提升。具體來說,在華的跨國企業人力資源本地化戰略可從以下方面入手。
1.直接引進和聘用本土員工,保證員工的高福利和豐厚待遇。跨國企業人力資源本地化戰略最基本的一個方案就是直接引進本土員工,達成企業的一系列發展任務。所謂的使用本土員工,其實是跨國企業在華最直接的本地化措施,這樣既可以吸引更多的我國人才進入跨國企業,而且可以建立企業在本地的人力基礎和市場根基,為日后的企業擴張、發展提供了前提。在直接聘用和引進本土員工的過程中,跨國企業會通過一系列制度、規范的建立,來掃除本土員工的工作障礙,為企業人力資源的融合提供保障。另外,跨國企業會給本土員工提供優質的福利和報酬,保證員工薪水的高位,以便吸引更多的中國人才進入跨國公司工作。其次,跨國公司會為員工制定科學的職業生涯規劃,讓員工可以看到自己的美好未來,也一定程度上增強了員工努力工作、扎實服務公司的動力。可以說,在華的跨國企業通過大量使用本土人才、員工,提高了企業的市場號召力,也為企業人才資源的挖掘、儲備提供了幫助。例如,寶潔、聯合利華等大型跨國公司,已經成為很多大學生趨之如騖的“香餑餑”,這其實很大程度上要歸功于這些企業本地化戰略的成功。
2.設立研發機構、管理學院、培訓中心,吸引優秀的本土人才。前文已經講到,跨國公司在華大力實施本地化人力資源戰略的一個重要原因,就是因為本地化戰略不僅可以幫助企業融入東道國的文化氛圍,提升企業的市場形象,而且可以幫助企業招賢納士,培養一大批企業需要的經營、管理和研發人才,為企業的可持續發展提供強勁的后續力量。因此,廣大的跨國企業都十分重視在華本土人才的引進、培養和培訓問題,尤其是很多的大型跨國企業,在華設立了諸如研究院、培訓中心、科研機構和管理學院等。更有甚者,一些國際企業巨頭和我國知名的大學、科研院校達成了戰略合作關系,專門用于企業人才的培訓、教育和輸出。例如,世界著名的跨國科技企業—谷歌公司,就在華建立了谷歌研究院,專門用于科研、技術、管理人才的培養。從短期來看,是培養一批實用性較強的技術人才,從長遠的規劃看,就是為谷歌公司培養一批高素質的高級管理人才,這些人才也必然成為谷歌公司的巨大財富。再如,IBM公司和我國的20多所大學建立了合作關系,專門幫助IBM培訓高水平的科研及技術人才……類似的案例還有很多,其實無非是要說明:跨國企業在華的本地化策略,科研培訓、技術投資和技能培訓等,都是他們人力資源本地化的重要組成部分,也是企業整體戰略的重點。提升對本土人才的重視,是在華跨國企業一直以來的訴求,也是企業能夠保持在華市場競爭力,維系企業影響力存在的重要手段。從未來的發展角度考慮,跨國企業的這些戰略,不僅意義深遠,而且應該引發我國企業界的思考。
3.通過企業并購和獵頭積極網羅人才,建立人才儲備。跨國企業一般都是大型企業,不僅財力雄厚,而且有一系列的人才儲備計劃,尤其對于本土人才資源的爭奪,跨國企業的動作更大。如,世界著名的思科公司,他們就是企業并購領域的高手,也是頻繁采取并購戰略的跨國企業。根據思科管理者的說法,并購的目的就是為了尋找人才。所以,思科公司的并購舉措,其戰略思路是為了整合被并購公司的人力資源,尋找可為思科使用的高素質人才。不光是思科公司,包括摩托羅拉公司、諾基亞公司、寶潔公司等,他們都很善于通過并購其他企業來重新挖掘優質人才,最終將這些人才變成本企業的發展資源。另外,跨國企業還會采用獵頭公司進行人才的尋找、分析、挖掘和聘用,不僅實現對人才的全方位解析,而且可以有效的實現對人力資源的管理,提升本土人才使用的效率和質量。跨國企業使用的并購、獵頭等方式,目的是為了更好的建立本土人才儲備庫,完善本土人力資源戰略體系,打造一支高水平的本土化人才隊伍,提升本土子公司的發展活力。例如,很多大型跨國企業經常會使用被并購企業的人才,并委以重任,這體現了跨國企業的大家風度,也激勵了人才的努力工作,可以為企業創造更大的效益。
4.發掘、培養和爭奪本土人才幼苗,打造企業的“希望戰隊”。可以這樣說,人才幼苗是未來企業發展的主力軍,也是很多大型跨國企業爭相搶奪的對象。很多的跨國企業,不僅重視對現有在華員工的培訓、再教育工作,而且也十分重視發掘更多的人才苗子,并不惜投入大量人力、物力和財力對其進行教育、培養,使其可以在將來成為本企業的人才。例如,美國著名的微軟公司,他們就十分重視對人才幼苗的發掘和培養,一旦發現有培養價值的青少年,公司就會投入重金。這種對青少年人才資源的搶奪,其實反映了跨國企業求才若渴的心態,也始終貫穿在跨國企業的本地化人才戰略中。如,許多的在華跨國企業經常會在小學、高校中舉行智力競賽、科研比賽等,其目的就是為了在此過程中發現人才苗子,進而搶奪人才。還有,很多跨國企業會設立企業名義的獎學金,用以扶持、幫助那些有特殊天分的青少年學生,其根本訴求也是為了捆綁青少年人才,最終為其所用。類似這樣的案例不勝枚舉,其實都是跨國企業在華挖掘和尋找優秀人才幼苗的措施。這些措施,在很大程度上幫助跨國企業打下了優沃的人力資源基礎,為企業的可持續發展提供了智力支持,這也是跨國企業前瞻性的體現。在現今和未來很長時間,爭奪青少年本土人才,建立后續的未來“希望戰隊”,會成為很多跨國企業的一致選擇。
第7篇：公司戰略分析范文
【關鍵詞】發展戰略；特許經營；五力模型；內外部環境；特許權
隨著同行業的競爭者的逐步增多，競爭越來越激烈，某公司擴大生產，并且生產出更多品種的產品，業務領域逐步擴張，在縱向一體化戰略的前提下，實現產品多元化戰略。某公司調整企業經營方向，參與國際化競爭，逐漸向全球擴張。隨著同行業競爭者逐漸增多，競爭日趨激烈，某公司擴大生產，生產出更多品種的產品，逐步擴展了業務領域，在縱向一體化戰略的前提下，某公司在調整業務方向之后，實現了產品多元化戰略。
1 公司發展戰略分析
為了向全球擴張，某公司開展了特許經營業務，實行了收購策略。2013年初，某公司收購了M公司，不過由于某公司收購成本過高，根據案例描述，我們可以簡單看出某公司內部存在些許劣勢：
其一，會計處理方法過于隨意，不夠嚴謹，缺乏成本控制。公司內部員工也沒有經受過完善的培訓，特許商們也沒有受到關于“店外”經營的正常培訓，使得特許商們總是賠錢，也因此不愿意再發展這一特許經營業務。
其二，沒對使用者提供技術支持。某公司的加盟業務不像D公司那樣對使用者提供技術支持，反而某公司會向加盟方兜售設備或技術，以換取利潤。這種做法顯然有問題，但卻成了其公司內部一個“天經地義”的做法，這在長期會損害加盟者的利益。
其三，生產成本過高，又因董事會不夠成熟，在這方面一直沒有找到良好的解決方法，造成利潤和收益持續下降。此，許多分析家們都對這次收購不太看好。
某的主要競爭對手是D公司，它的競爭對手在國際上都是實力強大的國際公司，在國際市場上都占有很大份額，因此，某公司正與他們競爭，競爭市場份額。
2 五力模型分析
2.1 同行業之間的競爭
D公司是某公司最具實力的競爭者，其核心業務是零售店；A公司提供的產品種類豐富，核心業務是甲產品，市場范圍遍及全球。這兩所國際公司，擁有較大的國際市場范圍，占有很大市場份額，在一定程度上威脅到了某公司的發展。
2.2 潛在進入者的競爭
不僅有一些小客戶正在進入零售業，而且還有不少的便利店也正在擠占零售店的市場份額。這些新進入者的進駐，務必會對某公司的市場份額造成壓力。
2.3 潛在替代產品的競爭
市場上迎合消費者的替代，隨時都會對甲產品而言是一種威脅。
2.4 供應商的議價能力
原材料供應商集中程度高，多為固定供應商，若供應商要求抬高原材料的價格，某公司將很難拒絕或尋找替代供應商。原材料替代性較弱，公司不能尋找替代原材料，議價能力受限。
2.5 購買者的議價能力
隨著市場多元化發展，消費品是市場競爭壓力大，產品類型多，消費者的可選擇余地大，使得消費品市場，買方占主導地位，這勢必對產品的售價有著極高的挑戰。
3 公司外部環境分析
某公司面臨的優勢在于，生產實現了機械化，提高了生產效率，降低成本；分店遍及各大城市，擴大了銷售范圍；產品種類豐富，味道和質量是最上乘的，受購買者喜歡；公司實行縱向一體化的發展戰略，不僅對市場活動內部帶來了經濟性，還進一步熟悉了上游或下游經營相關技術的機會，有助于基礎經營技術的開拓與發展，甚至還能降低供應商的議價能力，降低采購成本，提高經濟效益。
某公司面臨的劣勢在于，由于業務結構，總折舊與攤銷支出增加。從某公司2014年三個季度（2月份、5月份、8月份）的收益表中可以看出，該公司的折舊及攤銷費用逐季增加，這在一定程度上影響了公司的利潤。某不提供網上訂貨，現今社會，許多顧客更喜歡在網上購物以達到方便快捷的目的，某公司只提供實體店售貨的方式，也就將一部分喜歡網購的客戶拒之門外；收購公司使某支付了太多的金錢，給某公司造成了一定的財務負擔，加上收購公司所進行的的會計處理錯誤，誘發了一系列的經營決策錯誤。
4 公司面臨的機遇
1）年長、富有人群對于消費偏愛，實體店在繼續及占著零售店的市場份額。新店建立費用的下降將提高投資收益率，并有利于向小型市場的滲透，這一產業趨勢，給某公司的發展帶來了很大的機遇。
2）隨著零售店的逐漸增加，促使人們對零售店也到處可見，甚至在醫院中也可以見到。絕大多數的零售店都在調整其菜單，以提供更加便捷服務。
3）某公司與N公司的合作，為某公司提供了網絡信息存儲解決方案，該系統極大地改進了店主和總部之間的通信。
5 公司面臨的威脅
D公司擁有的分店數遠多于某公司，某在銷售領域又面臨著A為競爭對手，D公司隨后還提供了在線訂購，而某公司卻連網上訂貨服務都沒有，這對某公司來說也是一大威脅。
因此，某公司應該采取一定的應對措施，在競爭中運用自己的優勢，突出自己的特色，爭奪市場。
6 企業內部的劣勢分析
根據案例描述，我們可以簡單看出某公司內部存在些許劣勢：
其一，會計處理方法過于隨意，不夠嚴謹，缺乏成本控制。公司內部員工也沒有經受過完善的培訓，特許商們也沒有受到關于“店外”經營的正常培訓，使得特許商們總是賠錢，也因此不愿意再發展這一特許經營業務。
其二，沒對使用者提供技術支持。某公司的加盟業務不像D公司那樣對使用者提供技術支持，反而某公司會向加盟方兜售設備或技術，以換取利潤。這種做法顯然有問題，但卻成了其公司內部一個“天經地義”的做法，這在長期會損害加盟者的利益。
其三，生產成本過高，又因董事會不夠成熟，在這方面一直沒有找到良好的解決方法，造成利潤和收益持續下降。
7 特許經營存在的問題
某公司是典型的由總店向分店做無形資產的有償轉讓。在特許經營中，特許人主要從銷售特許權、收取后續特許費、銷售產品的毛利中取得收入。首期加盟費應確認為無形資產，因為：（l）它符合資產的定義。（2）它符合會計要素確認的基本標準即：可定義性、可計量性、相關性和可靠性。（3）對特許經營權的確認也符合國際會計準則委員會在《無形資產準則公告》中的確認標準即：無形資產在促使未來經濟利益預期流入企業方面所起的作用，以及無形資產有效的發揮這種作用的能力能夠證實；存在充足的資源或其有用性可以證實，使得企業能夠獲得預期流人企業的未來經濟利益。
后續費用是在日常生產經營活動中支付給特許方的管理費及產品加價，由于管理費用和產品加價是在持續經營中分期發生且發生金額具有不確定性，相當于支付給主管部門的管理費和在采購產品中支付的議價，因此應在發生時分別確認為管理費用和采購成本。廣告基金就是企業自行支付的廣告費用，按照現行制度規定應在發生時確認為銷售費用。
特許經營權作為無形資產入帳后是否要在其有效期限內分期攤銷的問題，主要集中在攤銷年限、攤銷方法及賬務處理。如果規定了期限，則根據合同約定的期限進行攤銷。攤銷方法采用直線法，攤銷的帳務處理要設置無形資產、累計攤銷和無形資產凈值，參照固定資產折舊方法分別反映無形資產原值、攤銷金額和攤余價值；特許經營合同如果是永久的，則采用掛帳法不予攤銷。
【參考文獻】
第8篇：公司戰略分析范文
一、復習應試綜述
《公司戰略與風險管理》從考試的角度來看，并不很難，只要考生能夠弄清原理，在頭腦中形成清晰的知識框架和脈絡，把握正確的復習方法和應試技巧，做到記憶理論與聯系實際思考相結合，一般是能順利通過這門考試的。從2009年和2010年連續兩年的考試來看，《公司戰略與風險管理》這門課越來越重視學習能力的考察，這一點從題型來看，就是案例題（包括大型案例題和以選擇題為代表的小型案例題）的比重的不斷加大和難度的加深。
各位考生在復習中一定要注意培養自己“從感知（學習）――概括（復結）――應用（應試）”這樣循序漸進的過程，而從應試來看，本課程最重要的一個環節，也是最后一關，即考試中的“靈活自如”，這在某種程度上說也是“用”。盡管“紙上得來總覺淺，絕知此事要躬行。”，但從掌握某種考試技巧來說，還是可以幫助考生掌握一些技能以應付考試的。從具體到抽象再從抽象到具體，這個過程就是要努力把公司戰略與風險管理這兩大模塊的運用掌握同考試結合起來，大家要盡快適應這個過程。要發揮廣大考生學習應試的主體積極性，動態學習，包括知識、應試技巧、答題規范和自我判斷、校正等方面的能力和素養。復習中各位考生要關注一些企業的成長和擴展過程中的案例，特別是食品行業、汽車制造、飲料、服裝等，要在品牌、商譽、知識產權等方面多分析和重視。要從戰略管理的高度來分析這些企業的成長，特別是要注意細化戰略管理，并以企業成長、擴展、風險等分析為主線，注意企業在捕獲市場機會過程中的問題和能力等復習主線。
筆者寄語各位考生在復習和應試中要努力培養自己“頂天立地、中西融合”，所謂“頂天”就是要緊緊圍繞考試大綱和教材，不要太大的范圍；所謂“立地”就是要注意把大綱、教材上的東西最終轉化到考試試題的回答上來；“中西融合”就是要注意國內外案例和企業發展擴張的戰略等相關問題。盡管教材中有關國外企業和管理學者的論述較多，但近年來注冊會計師考試中有關國內企業的題型和題目數量、份量和難度都在逐漸增加，希望能引起考生的注意。要能夠從試卷中充分反應出自己的水平，某種程度上說，考生水平的高低就是從試卷或答題能力上體現。當然，單純從考試來衡量考生的能力是非常片面的，但在現行考試制度的安排下，各位考生又不得不如此。因此，考生要想獲得成功，除了努力學習、復習和有必要的毅力外，要想在考試中能夠“克敵制勝，攻無不克，戰無不勝”，還必需具備一定的考試實力和應試技巧。
簡言之，面對考試，不但要有精神和激情，更要有實力和技巧，此外還要有冷靜的頭腦和理性的分析。圖1的等式能說明在注冊會計師考試中獲得成功的因素。
二、課程特點與應試技巧
其一，課程特點。作為全國注冊會計師考試的新增科目，中國注冊會計師協會在注冊會計師全國統一考試中的專業階段之所以要增加《公司戰略與風險管理》這一科目很大程度上是要觸及考生的能力，而從注會考試的實際情況來看，要想真正選拔或拉開考試差距，必須要有一定的難度，而這種應試難度，顯然就是要從案例題目來強化，這是筆者對《公司戰略與風險管理》這門課程輔導以來一直所堅持的理念和輔導重點。筆者的很多講座和模擬題也體現了這一理念。
（1）從歷史淵源來看，《公司戰略與風險管理》科目是對原《財務成本管理》科目的相關內容進行分拆和補充形成的，目前該課程主要包括公司戰略和風險管理這兩大塊主要內容，在這兩大主要內容之下又包括若干小的子內容。本課程的主要特點可歸納為“321”，即三大知識支持（數學、經濟金融學和管理學）、兩大核心內容（戰略與風險）和一個重點題型（案例題）。
（2）從知識體系上看，以公司戰略和風險管理為核心，是跨多門學科的知識體系，從應試背后的技能來看，《公司戰略與風險管理》這門課程還需要有三個基礎課程的支撐，這三個相關課程體系是：數學、經濟學（特別是金融學）和管理學（重點是組織行為或行為心理學、市場營銷等）。從數學來看，各位考生不需要從特別的準備，在各種類型的講座或是相關培訓網站上都有類似的輔導；從經濟學及金融學來看，重點體現是風險管理中的經濟金融知識，如利率、匯率等；從管理學來看，《公司戰略與風險管理》科目的教材主要包括戰略與戰略管理總論、戰略的整體實施過程等。教材雖然只有12章，但涉及到了戰略管理、財務管理、經濟學、管理學、市場營銷、風險管理、內部控制、公司治理和信息技術管理等方面的內容，具有很強的綜合性和交叉性。雖然該科目的內容較為繁雜、脈絡很多，但重點還是較為突出的，建議考生一定要掌握管理學中的重點。比如戰略管理、戰略分析的基本理論，公司戰略、業務單位戰略和財務職能戰略及其各種戰略的選擇，需要強調的是有關COSO內部控制和風險管理框架等相關內容也是重點，希望引起大家的注意。
（3）從歷年的考試題型來看，基本穩定下來，主要是選擇題（分單項選擇題和多項選擇題）、簡答題和案例分析題。一般說來，圍繞有關基礎知識和基本原理闡述而出的題目，其難度相對適宜，多數考生能夠掌握，得分也較容易。2009年、2010年全國注冊會計師統一考試《公司戰略與風險管理》科目兩年的考試趨勢分析看，單純地針對知識性內容進行考核的題目減少，而一定難度的原理分析、案例分析和適量計算的題目在逐步增加，且難度也在逐漸加大。不過，從風險管理的許多內容來看，難度并不大，甚至有上升的空間。不過，以筆者分析，這個難度目前幾年內不可能太增大。換言之，命題人員寧愿在戰略管理上增大案例分析的量和難度，也不會在風險管理上增加難度。比如風險衡量、套期保值策略、衍生金融工具的計量等，這些問題從考試角度都是有一定難度的，目前兩年的教材尚停留在知識介紹層面，沒有深入到實務操作層面。因而，從考試命題來看，也相對簡單一些。
（4）《公司戰略與風險管理》這一科目的考試題型包括單項選擇題、多項選擇題、簡答題和案例分析題四大類。從2009年和2010年度考試命題分析，題量和分數值做了一定的調整，但基本題型還是出入不大。可見，對于這一科目的考試，不僅要求考生具有記憶與理解知識點、掌握計算公式的技巧，而且需要考生具備分析問題與解決問題的能力，要能將所學的理論知識運用于案例分析中。
其二，應試技巧。具體而言：
（1）要全面認真地通讀教材，在理解的基礎上掌握基礎知識和基本原理。考生要將主要精力投入到對教材的閱讀和理解上，并注意閱讀的技巧與方法。教材涵蓋的內容很廣，且以文字性的內容為主，考生應邊看邊記，讀完一章，要回憶其主要內容，進行知識點的歸納與總結。在閱讀中一定注意強化重點內容，在閱讀與練習中記憶知識要點。《公司戰略與風險管理》科目的考試內容雖然覆蓋面廣，但考試的重點尤其是主觀題的考點還是比較明顯的，希望大家要重點掌握這些內容。如波特的五力模型、價值鏈分析、SWOT分析、企業戰略選擇、戰略控制的方法、財務戰略的選擇、COSO內部控制框架、COSO風險管理框架等。對這些內容，一定要在理解的基礎上記憶。復習備考時，要有針對性地進行一些練習，尤其是案例分析題，但不能搞題海戰術，閱讀與理解教材才是通過考試的關鍵。
第9篇：公司戰略分析范文
Abstract： With the central state-owned enterprises reform and gradually implement the reform plan of oil and gas， deep oil and gas industry of China's oil and natural gas transportation company（hereinafter referred to as： the transport company）will inevitably accept the baptism of the market. Due to historical reasons， the transport company's own development way also has many problems， in the perfect competition market environment could face death trial， therefore， master the industry law of development， choosing the right development mode has become inevitable. Fourth party logistics represents the advanced level of logistics industry development， if can successfully realize the transformation and upgrading of the fourth party logistics， transportation company will occupy the future market competition highland， truly become the industry leader.
Key words： fourth party logistics； supply chain management； SWOT analysis； learning organization
1 研究背景
運輸公司是中石油集團公司直屬的大型運輸物流企業，成立于1953年，主要為中石油下屬的油田、煉化、管道和銷售等企業提供綜合物流服務，擁有國家一級道路貨運資質，目前是石油化工行業實力最強的國家5A級公路運輸物流企業。運輸公司自成立以來一直以油田服務和油品運輸等傳統運輸為主業，20世紀90年代，由于市場經濟的快速發展，運輸公司的發展受到了極大的沖擊，一度瀕臨倒閉。2000年以來，運輸公司開始積極探索企業轉型方向，全面介入中石油旗下石化產品的第三方物流，企業規模和發展質量明顯提高。但是，隨著全國經濟發展減速、國企改革和油氣改革方案的逐步落實，客戶對服務需求更加精細，再加上國家對危險化學品運輸行業監管越來越嚴格，導致運輸公司所提供的服務與客戶的需求差距加大，原有的政策保護逐步消失，管理效率和盈利能力明顯下降，近幾年過快發展所積累的各種矛盾逐漸凸顯，企業的再次轉型升級已迫在眉睫。
2 戰略意義
第四方物流（Fourth Party Logistics）的概念最早由美國埃森哲咨詢公司于1998年提出。它是在第三方物流充分發展基礎上出現的供應鏈集成商，其核心職能是對供應鏈進行協調整合與集成優化，為客戶提供更有價值的物流服務。第四方物流既是物流供應鏈集成發展的客觀需求，也是第三方物流企業轉型升級的主要方向，積極推進運輸公司第四方物流對企業的可持續健康發展具有重要意義。
一是符合中央國企改革和油氣改革方案的總體思路。當前，中央對資源壟斷型國企改革的總體思路是全產業鏈向民營資本和國外資本放開，油氣行業引入競爭已經箭在弦上。特別是在目前國際油價持續低迷的情況下，中石油的整體效益大幅下降，經營壓力日益增加，改革的步伐也明顯加快。在上游，放開油氣勘探開采；在中游，出售油氣管網資產；在下游，突出發展非油銷售業務，引入多方資本成立合資銷售公司，整合燃氣業務，油氣價格向市場化方向發展等，無不說明中石油的整體轉型已經拉開大幕。運輸公司自成立之初承擔玉門油田“原油東運”任務以來，一直是中石油公路運輸物流的重要保障，涉及到油田、煉化、管道和銷售等眾多業務，中石油總部對運輸公司也有明確的職能定位和相應的政策保護，帶有明顯的計劃經濟和壟斷經濟色彩。在此輪以破壟斷、提效率、降成本為目的的改革大潮中，中石油內部的運輸物流市場對外放開已經不可避免，眾多有違市場競爭的保護政策將逐步取消，生存發展將面臨巨大壓力。因此，被動接受不如主動出擊，尋求最佳的突破口未嘗不是上策。
二是有利于實現企業的轉型升級，提高市場競爭力。受歷史原因影響，運輸公司雖然積極發展第三方物流，但從其業務內容來看，更多的還是傳統運輸服務業務。運輸公司現有員工3.5萬人，車輛2.3萬臺，企業的盈利模式主要依靠資金和人力的大量投入以及政策保護而形成的規模優勢，資產利潤率明顯偏低，發展質量不高。特別是在當前油氣改革持續推進和行業監管越來越嚴格的大環境之下，企業的發展受到了極大的限制，主要體現在資金投入和用工總量大幅縮減、人工成本持續增加、車輛有效載重噸位大幅降低、價格補貼逐步減少、盈利能力明顯降低等方面。因此，繼續走靠資金和人力投入的外延式發展模式已經無法持續，必須充分發揮自身優勢，盡快實現走創新管理的內涵式發展之路，做石化行業供應鏈物流的集成者和引領者，為客戶提供更加高效的物流服務，也為企業自身的持續健康發展打下堅實的基礎。
三是有利于為客戶提供更有價值的物流服務。得益于中石油成品油配送業務的整合和集團總部的大力支持，運輸公司在2003至2008年的6年之內，由原來的新疆地區傳統運輸企業發展成為業務遍及全國各地的大型物流企業，并在部分細分行業內形成了事實上的壟斷經營。但是隨著市場競爭的加劇和管理的進一步精細，過快發展和壟斷經營的弊端逐漸顯現：管理理念和方法跟不上、市場競爭和服務意識弱化、員工隊伍知識和年齡結構不合理、管理效率降低等，有些環節甚至已經成為制約服務對象發展的供應鏈短板，部分服務對象甚至提出終止合作，這也說明運輸市場和生存根基丟失的風險已經非常之高。因此，運輸公司如果成功轉型并最終成為供應鏈集成提供商，不僅能夠解決自身發展面臨的諸多問題，還能為服務對象提供更加優質、高效和低價的物流服務，實現互惠雙贏和供應鏈整體競爭力的提升。
3 SWOT分析
3.1 優勢（Strengths）
（1）具有覆蓋全國的物流網絡和全國最大的危險化學品公路運輸經營規模。運輸公司的物流網絡非常完善，隨中石油的加油加氣站和其他石化產品銷售終端延伸至全國各地，總車數、員工總人數和經營收入在同行業中遙遙領先，整體經營實力在全國物流企業排名中也是名列前茅，具備了進行供應鏈整合的能力。（2）具有和主要服務對象相同的價值理念和行業領先的管理規范。運輸公司的主要服務對象是中石油旗下石化產品全產業鏈上的各企業，共同履行和遵守中石油的企業精神和經營理念，具有共同的價值取向和奮斗目標，有利于建立長期戰略合作關系。同時，運輸公司獨有的“六化六統一”（即：正規化、標準化、專業化、軍事化、信息化、人性化，統一理念、統一管理、統一標準、統一服務、統一調配、統一標識）管理規范，也形成了具有繼承和創新特點的管理模式和業務流程，企業形象和品牌價值得到了客戶和同行業的廣泛認可。（3）具有較為完善的管理信息系統。運輸公司擁有自主研發的、接入交通運輸部監控網絡的最大企業GPS監控平臺，實現了所有車輛全作業過程的實時監控。研發了企業資源計劃系統（ERP系統）以及其他業務管理配套系統，基本實現了生產作業流程和生產經營各方面的信息化管理。
3.2 劣勢（Weaknesses）
（1）現代企業管理理論和方法應用較少，管理較為混亂。如前文所述，運輸公司當前實際上仍是帶有明顯計劃經濟色彩的傳統運輸企業，管理體制僵化。在實際管理中，兩級機關管得過多、統得過死，基層管理人員無法充分發揮主觀能動性；部分規章制度脫離了各地區的實際情況，對基層工作的指導和管理意義不強；機關對基層的管理現狀和困難了解不多，解決問題的辦法少；領導干部擔當意識和競爭意識薄弱；管理層家長作風明顯，“人治”多于“法制”，基層管理較為混亂；缺乏有效的激勵約束機制，分配中平均主義嚴重。（2）缺少關鍵核心資源，市場競爭能力較弱。運輸公司的運輸主業主要依靠中石油總部的保護政策，除資金和人力投入以外，自身并無核心資源和核心競爭能力，缺乏高水平個性化的物流服務，與其他企業同質化競爭明顯。而且，運輸公司經營管理成本高于同行業其他企業，在失去政策保護的情況下將處于明顯劣勢。（3）業務繁雜，企業發展負擔較重。由于歷史原因，運輸公司業務過于繁雜，擁有諸如醫院、賓館、基建、商貿、培訓、旅游、物業等業務，分散了管理精力和資金投入，增加了企業的經營成本和發展負擔。（4）管理隊伍結構不合理，企業發展后勁不足。運輸公司由于近幾年的過快發展，大部分原來一線的操作人員過快走上了領導崗位，中上層管理人員大多未經過系統的高等教育培訓，對科學的管理知識和管理方法系統學習掌握不足；中層管理隊伍年齡偏大，年齡斷層較為嚴重；人才培養機制不健全，年輕管理干部綜合管理能力較弱；企業內部學習氛圍不濃厚，對知識的認知和尊重不足。（5）資金投入減少，規模擴張受到制約。受中石油總體經營效益的降低，運輸公司的資金投入也大幅減少，車輛設備增加與更新放慢，用工總量和工資總額縮減，與業務量的持續增加明顯背離，轉型發展已經成為必然。
3.3 機會（Opportunities）
（1）市場對供應鏈集成的需求急迫。在當前國企改革持續推進和國際油氣價格持續低位徘徊的大趨勢下，面臨轉型升級壓力的企業遠不止運輸公司一家，中石油全產業鏈各環節企業都在積極探索發展轉型和管理升級，這其中，對物流環節的改革也是重要的部分。作為行業發展的排頭兵，運輸公司應該緊緊抓住這一有利時機，主動上位配合轉型，向服務對象提供完善的供應鏈集成方案，承擔更多的物流管理職能，既能突出自身在中石油內部供應鏈集成優化中的作用，也能為自身在此輪國企改革完成后找到更加有利的競爭位置。（2）中石油總部的強力支持。作為中石油直屬的大型物流企業，總部對運輸公司旨在提升生存能力和競爭能力的轉型升級必然會全力支持，甚至會給予階段性的政策保護以利于運輸公司順利完成轉型，因此，轉型的過程具有一定的容錯率。（3）眾多大型企業的信任。由于運輸公司多年發展積累的實力和信譽，國內外眾多大型企業跟運輸公司建立了長期戰略協作關系，行業內的大部分物流企業也與運輸公司建立了良好的合作關系，較為有利的外部環境將大幅較少企業轉型升級中面臨的競爭壓力。
3.4 風險（Threats）
（1）丟失市場的風險。發展第四方物流意味著運輸公司將放棄對眾多運輸車輛的直接管理，如果轉型失敗，可能被競爭對手機取代或被服務對象拋棄，從而對市場的管控能力減弱或者丟失市場。這對中石油總體來講也就失去了其綜合運輸保障的基本功能，企業可能面臨被重組或裁撤的風險。（2）嚴重虧損的風險。轉型失敗可能導致業務發展不暢和經營嚴重虧損的情況，這會直接影響企業的持續經營和良性發展。（3）影響企業穩定的風險。發展第四方物流是企業發展方向的轉變和管理的升級，管理效率的提高意味著更多的工作崗位將被裁剪，這樣必然會面臨對富余人員的妥善安置，如果處理不當可能造成員工隊伍甚至社會的不穩定。
因此，基于以上分析，運輸公司現有發展模式已經不可持續，在當前較為有利的競爭優勢和外部環境之下，主動把握政策趨勢和市場機遇，及時進行企業的轉型升級，將有效增強企業未來發展的質量和競爭優勢。
4 市場競爭策略
4.1 明確職能定位，選擇最佳發展模式
運輸公司一直是中石油集團內部的主要公路運輸保障提供者，而作為國內最大的油氣生產商，中石油內部的物流市場總額也有上千億元之巨。因此，運輸公司始終要立足于中石油，不斷鞏固和拓展內部物流市場，為內部企業提升物流效率、降低物流成本而努力，最終形成中石油全產業鏈中不可或缺的一環。同時要不斷提高自身在全國物流行業中的地位，繼續引領石化產品和危險化學品物流行業的發展，以服務全國為己任，打造行業旗艦。第四方物流發展模式主要有：協同運作模式、集成運作模式和行業創新模式。根據運輸公司的自身實力和職能定位，要將行業創新模式作為轉型發展的路徑和目標，即：以整個供應鏈的集成優化為職能重點，將眾多第三方物流加以整合，同時為多個行業的客戶開發和提供物流解決方案。這也符合運輸公司業務種類和服務對象眾多的客觀實際。
4.2 根據細分行業特點，制定符合客戶需求的供應鏈集成方案
運輸公司的物流主業涉及到油田服務、沙漠運輸、原油運輸、化工產品運輸、燃氣運輸、鋼管運輸、大件運輸、成品油配送以及加油站非油品配送等業務，客戶遍及全國，數量眾多，每個客戶對物流服務的需求量和作業標準不盡相同，但每個細分行業內又有很多需求的一致性。因此，運輸公司要按照各個細分行業的需求特點，制定差異化的供應鏈集成方案。在操作中需要做好以下幾個方面：一是系統的市場調研，準確把握市場需求。二是要與客戶保持長期合作和密切溝通，掌握市場最新動態。三是集成方案要有利于明顯提高客戶物流效率，降低物流成本。四是集成方案要具有可操作性、前瞻性和先進性，既能被客戶所接受，又能代表該行業物流發展的方向。五是要堅持統一的服務理念與差異化的管理標準相結合，打造統一的企業品牌。六是集成方案要包含運輸公司的優良傳統和個性化特點，具有一定的獨特性和不可復制性，以利于積累競爭優勢。
4.3 完善物流供應商管理體系，提升資源整合能力和服務能力
發展第四方物流意味著運輸公司將不再從事具體的物流作業，直接管理的車輛和人員等將大幅減少，而這些資源就需要其他物流企業來提供。因此，要保證強大的物流服務能力，就需要建立一整套對物流供應商的管理體系，主要包括承運商的選擇和評價、日常管理和信息溝通機制等方面。承運商管理需要注意以下問題：一是全面掌握第三方物流提供商的基本情況，擇優建立必要的戰略合作關系，有效整合各種優質物流資源，以滿足客戶對物流服務的需求。二是要建立有效的激勵約束機制，既有利于滿足客戶的需求，又有利于激勵物流提供商提供更好的物流服務，還有利于對物流提供商的考核評價管理。三是要建立統一規范的物流作業標準。運輸公司需要建立符合各細分行業的服務作業標準，讓物流服務標準化，以提升管理效率和管理形象，打造行業規范。四是建立有效的上下游溝通機制，保持上下游需求的一致性，避免出現“牛鞭效應”。
4.4 創建學習型組織，引領行業發展
當前，第四方物流屬于我國物流行業發展的領先模式，代表著物流行業發展的方向和趨勢。實施新的發展模式必然面臨諸多新情況、新問題，這就需要組織擁有強大的學習思考能力和分析糾錯能力，因此，基于運輸公司的發展階段和企業在行業中所處的地位，創建學習型組織也就成為必然。運輸公司構建學習型組織需要做好以下幾個方面：一是企業流程再造。要根據新的管理模式和業務特點，重新設計企業的發展思路、管理體系、組織結構和業務流程，徹底拋棄“制度+控制”的等級權力控制體系，以適應和支持新業務的發展。二是重視團隊學習。要尊重知識和重視知識，鼓勵員工全面學習、系統學習，形成終身學習、全員學習、全過程學習的良好氛圍和獎勵機制，不斷通過學習來發現和解決管理中的問題。三是建立完善的人才培養機制。為員工創造系統學習和多崗鍛煉的機會，重視對年輕干部和業務骨干的培養，讓管理團隊形成合理的年齡結構和知識結構，實現管理團隊的動態平衡和健康穩定。四是運用科學的管理方法。要用認識論和系統論的方法科學思考、分析和解決問題，轉變工作作風，掌握事物發展的本質和規律，作出準確的預判，及時糾正管理中出現的各類問題。
4.5 調整業務結構，提升核心競爭能力
發展第四方物流意味著運輸公司現有的業務將做大幅調整，資產設備和人員需求將大幅減少，很多無關核心競爭力的經營業務將有序退出，以實現企業的徹底轉型改造。在調整業務結構的過程中，可從以下幾個方面考慮：一是有序退出醫院、賓館、培訓、旅游等非主營業務，將業績良好的業務交由地方企業接手，無發展前景的業務直接退出。二是按照細分的物流行業建立管理事業群。各事業群只需要專注于本業務的管理和發展，實現扁平化、專業化管理。三是減少用工總量。核心業務的富余人員可通過減少招聘、提前離崗、競爭淘汰、有償解除勞動合同等方式實現減員，對關停企業的人員經過系統培訓后充實到核心業務中合適的崗位，最終形成結構合理、業務精干的員工隊伍。人員的去留一定要體現公平競爭原則，減員過程要科學合理、方法得當，避免激化矛盾，影響工作推進。
4.6 完善信息管理支持系統
第四方物流的發展是以信息化為前提，沒有完善的信息管理系統也就無法實現供應鏈的有效集成。運輸公司目前已經建立了ERP系統、車載監控系統以及眾多的辦公和業務支持系統。基本實現了管理的信息化。但在實施第四方物流的過程中，仍然需要做好以下工作：一是實現業務信息系統的對外延伸與集成。第四方物流需要集成眾多客戶和物流提供商，需要共同的信息交流平臺，這就需要將現有的信息管理系統進行重構或優化，提供業務操作快捷、信息反饋及時的信息系統，讓更多的客戶和物流提供商參與其中，實現信息的實時交互。二是實現對物流提供商作業過程的無盲點監控。這不僅是實現對物流提供商有效監管的必要措施，還是滿足客戶需要和提供增值服務的必要手段。三是強化信息的安全監管。由于信息平臺集成了眾多利益實體，在信息安全管理上就需要高度防范，要按照業務職能設置不同權限等級，避免信息外流，引起信息資源共享的“道德風險”。
