變更管理的步驟和流程精選(九篇)

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第1篇：變更管理的步驟和流程范文

1ITIL與變更管理

1.1ITIL簡介

IT服務管理是以流程為基礎，以客戶至上和服務質量為核心的IT服務管理所定義的標準和規范框架。與傳統IT管理的最大不同在于，IT服務管理在加強IT和業務需求融合的同時還注重IT的投入和成本效益。同時ITIL架構是以IT服務管理為核心，以ITIL規范為指導原則，因此首先需要深入研究和掌握ITIL的架構體系，然后掌握ITIL在整個IT服務管理體系中所扮演的角色。

ITIL整個架構由6個模塊構成，其中包括業務管理（Business Perspective）、服務管理、ICT基礎架構管理（ICT Infrastructure Management）、IT服務管理規劃與實施（Planning to Implement IT Service Manager）、應用管理（Application Management）和安全管理。圖1描述了這些模塊的定義以及它們之間的關系。

ITIL規范中強調的核心理念是從客戶方面的業務處罰而不是IT服務提供者的技術角度去看IT服務管理的需求，即在提供IT服務的同時，應該盡量抓住業務需求這個核心環節。業務管理模塊讓業務管理者根據自己的商業頭腦去分析IT相關問題，并且還需要深入掌握ICT基礎架構支持和IT服務管理在提供兩點之間的IT服務過程中所起到的作用，同時需要協助它們更好地處理與服務提供者之間的聯系，以更好地實現商業利益。

服務管理模塊是ITIL體系架構的核心模塊，它是ITIL與其它IT管理方法相比的獨特之處，也即用一系列典型的流程方法把很多IT管理的內容進行合理的區分和管理。服務管理模塊是由服務支持和服務提供兩個子模塊構成。其中，服務提供由服務等級管理、IT服務財務管理、IT服務持續性管理、可用性管理和能力管理5個服務管理流程組成；服務支持由事故管理、問題管理、配置管理、變更管理和管理5個流程及服務臺職能組成。

1.2變更管理和ITIL

服務管理模塊是ITIL的核心，核心流程及管理職能可分成兩組。其中，服務級別管理、IT服務財務管理、能力管理、IT服務持續性管理、可用性管理為服務提供流程，其中配置管理、變更管理、管理、事件管理、問題管理流程和服務臺職能屬于服務支持流程。服務支持流程主要是面向用戶（End User），用于保證用戶得到合適的服務來支持組織的業務功能，保證IT服務提供者（Provider）所提供的服務質量符合服務級別協議（SLA）的要求。這5個流程屬于運營層面的服務管理流程，它們之間的關系如圖2所示。

商業環境中的競爭非常激烈，為了支持企業快速發展并迎接新的挑戰，IT部門需要不斷改進其架構，或者推出新的產品。然而，變更又會引起一定的風險，小的則會影響性能，嚴重的則會使整個產品停止生產。“變更管理”的目的就是在“時間”和“風險”之間做出相應的平衡，以達到最佳效果，并盡可能地降低風險；通過清楚而高效的溝通流程來加快變更確認的速度，不會因為某些步驟而延誤變更的最佳時機。以上文的門戶網站為例，當決定升級硬件，但仍然會因為硬件的升級而影響到相應的服務，所以必須提交變更申請來表述升級的原因以及可能造成的影響、如何執行以及下一階段的結果評估，同時必須獲得相應協調人的批準才能執行此次變更。

1.3變更管理簡介

變更管理（Change Management）的目的是管理整個變更的進程以及與變更相關的事件，同時減少相應的錯誤。變更控制保證了所有的變更進程都得到控制，其中包含了變更的提交控制、分析控制、決策控制、批準控制、實時控制和實施后的控制。變更管理按可控的方式控制基礎設施或者服務方面的變更，這樣能將已經批準的變更影響降至最低限度。

變更管理流程的目標是保證使用標準化的方法和規范來有效并及時處理所有的變更請求，這樣就能使變更所引發的故障對服務質量的影響度降到最小，并改進公司的正常運作。

變更管理是企業中IT部門成功運營最重要的一個模塊。當前，IT部門是企業業務流程的重要組成部門，并且集成到常規業務的結構中。失敗的變更、停滯的變更、超預算的變更、資源不足的變更、溝通不暢的變更、獨立的變更以及處理不當的變更都是無法接受的，同時還要記住變更控制和變更管理之間的區別。

2變更管理設計與實現

2.1變更業務流程

變更的流程需要多級部門進行審核，變更業務流程如圖3所示。

2.2變更管理設計

3結語

隨著時代的發展，企業的業務和管理越來越需要IT信息化的管理系統，企業IT環境內的設備和系統數量迅猛增長，同時IT環境負載也越來越嚴重，實現基于ITIL架構的IT服務管理系統是一個非常具有挑戰性的項目。因此，要充分參考ITIL這個集聚大規模企業在多年IT管理領域的成功經驗以及完善的標準和規范。

本文根據國際上推行的ITIL體系規范，結合我國當前情況和企業的實際狀況，以流程為基礎，以客戶至上為核心，提出了一套IT服務管理系統的整體架構，設計并實現了變更管理，對于國內企業實現IT管理和構建一套IT服務管理系統具有極大的參考價值。

參考文獻：

[1]JOHN BARTLETT.Service Support[S].OGC，2001.

[2]PAUL GRAHAM.ICT Infrastructure management[S].OGC2002.

[3]孫強，左天祖，劉偉.IT服務管理：概念、理解與實施[M].北京：機械工業出版社，2004.

[4]左天祖.中國IT服務管理指南[M].北京：北京大學出版社，2004.

[5]JAN VAN BON.IT Service management and introduction[M].VanHaren Publishing，2002.

第2篇：變更管理的步驟和流程范文

關鍵詞:精細化管理;問題管理系統;管理信息系統

1系統開發背景

某公司是屬于異地辦公形式,銷售客戶部分在北京,技術部在桂林分公司,協作進行一個大型的綜合性網絡平臺的開發,該平臺在開發過程中有個比較特殊的情況是,所有需求都是總公司逐步設計完善出來的,一邊開發一邊修改的過程,所以整個開發過程,需要北京公司的市場和規劃人員和桂林的技術開發人員密切的高頻率的交流,同時,因為該項目是個很龐大的門戶網站,包含幾十個子網站和獨立的小系統,在研發過程中,舊的問題還沒有解決的時候,又出現了新的問題,新的問題在解決的過程中又出現更新的問題。盡管公司從各個方面進行了強化管理,但由于龐大的系統和有限的人力,總是不能很好的解決。

對此筆者通過精細化管理的思想來設計一套適用于當前這種情況的問題管理系統。隨著在開發應用完善的過程中,筆者發現該系統大大的減少了問題管理中的各種不足和低效率的情況,提升了項目開發速度,同時對于精細化管理思想的細致應用,使得該系統逐步拓展成為一個頗具規模的大型IT公司應用的大型平臺。

2基本設計需求和開發步驟

北京實創信通公司自從其2007年成立以來,就接受總公司委托,一直致力于面向上地信息產業基地和創新園等幾個高科技園區的綜合產業服務平臺的建設。由于該公司采取市場部在北京,技術部在廣西桂林分公司,兩邊協同開發的模式,因而在市場和技術以及技術開發本身對需求的實現程度等多個方面出現問題,尤其是大型平臺的開發過程中,出現了各類問題,數量和種類繁多,因此,公司很有必要設計并開發一套專門針對此問題及任務管理的系統,利用信息化管理的手段嘗試解決這個問題。

該系統的開發和設計經歷了4個步驟,第一,分析實創公司當前項目開發過程中對于各類問題處理的方法和措施以及其他相應問題,第二,針對現狀設計問題管理系統的需求分析。第三,設計問題管理系統的具體功能和表現形式。第四,根據具體應用情況設計相應的參數指標和內部績效管理體系。

利用內部管理系統以科技驅動型實現成本管理的發展步驟:

第一步:問題管理。

包括問題的提出,備案,問題的分配,問題的確認,問題的限時解決,問題的評論和交流,問題解決結果的提交,問題的驗收,驗收失敗的流轉,問題類型的統計,解決問題花費的時間,責任人完成情況評價等功能。可以實現對于公司所有問題的精細化管理

第二步:計劃管理。

包括計劃的制定,整合、修改、流轉、批注到確認和,分配,確認,自動統計和總結全程在線流程,可以大大節省計劃階段的耗費時間,節約成本

第三步:流程管理。

包括對項目實施流程的多元化定制以及流程固化,對于控制點的驗收和對整個項目的進度把控等功能,可以避免對于流程的執行經常出現問題的情況等

第四步:成本管理。

包括公司日報,周、日工作時間統計查詢,周、日成本自動核算查詢,項目日成本核算查詢,項目成本自動預警,項目成本效益自動計算查詢,項目成本多維度查詢,個人任務成本查詢,公司周度月度成本報表自動生成等功能,可以全盤清晰化掌握公司的全部環節的成本。

第五步:績效管理。

包括個人詳細工作及耗費時間列表,請假管理,會議管理,身份管理(專職,兼職,臨時等),個人超時任務及提前完成任務自動統計,個人績效分自動統計等功能,可以清晰有依據的評估出員工的價值度以便真正在保證公司效益的基礎上,根據個人所產生的價值落實對個人的激勵,產生促進作用。

第六步:發展管理。

建立起完善的項目效率庫,記錄公司已有項目所有步驟和功能環節所耗費的時間和完成人員以及相關技術水平,根據設置的百分比值,自動估算同類項目應該提高的效率和完成時間等,可以使得公司發展按預定的軌道進行,實現自筆者激勵功能。

3問題管理系統的初步參數和流程設計

3.1任務管理的流程是

提出任務——確認任務等級和緊急程度——分配給主管——主管分配給技術員——確認任務以及具體完成時間——完成任務的過程或者階段性報告——完成任務并申請主管驗收——主管驗收成功則提交總監驗收——主管驗收失敗或者提交了修改意見則任務返回未完成狀態(要對任務完成情況進行評定,如任務失敗還是需要完善)——繼續完成并提交驗收申請——主管驗收成功提交總監驗收——總監自己驗收或者委托某人驗收并進行評定——驗收完成后正式交付任務——任務歸檔。

3.2任務管理的狀態有

狀態有:提交任務——任務性質確定——第一次分配任務(總監)——第二次分配任務(主管)——確認任務(包含完成時間)——進行任務并階段性匯報(通過現在的日志或者跟帖實現)——申請主管驗收——主管驗收并提修改意見——確認修改意見(包含完成時間)——進行修改并階段性匯報——再次申請主管驗收——循環該過程——主管驗收成功并評定改任務完成情況以及提交總監驗收——總監驗收或委托某人驗收——提交修改意見并分配給主管——主管二次分配給技術員——技術員確認修改意見并上報修改時間——循環該過程——總監或總監委托人驗收成功——總監簽字提交交付——任務日志評價。

3.3任務變更的情況

第一次提交任務——走任務流程——任務出現變更或者需求變更——在原有任務下進行跟帖——該變更任務由總監進行第一次分配到主管——主管第二次分配到技術人員——技術人員確認需求并上報時間——該新確認時間自動更新原任務完成時間(但不刪除原先提交的預期時間)——進行任務并階段性報告(通過日志)——提交主管驗收——走任務管理流程。

任務變更的簡單的說,就是在原先的問題的那個帖子下,再加一個跟帖,并以這個跟帖作為重新任務分配的的任務。

3.4問題管理的流程

問題管理的有些區別,就是多了一兩個環節主要是:

①提出問題(可以寫重要性和緊急狀態,但是不是確定狀態)——②問題的分類和重要性的確定(由總監確認,如該問題是屬于無效問題還是有效問題,還是暫緩解決問題,以及該問題的重要性)——③問題的第一次分配給主管——④主管對該問題的第二次分配給技術員——⑤技術員確認該任務以及完成時間——走任務管理流程——主管驗收——總監驗收——問題提出人驗收——總監對該問題的歸檔和分類(如個人責任問題,還是非責任問題)——問題終結——記錄該問題整個流程——將該問題記錄到責任人的個人文檔。

3.5時間管理

就是對于完成時間,由責任人或者主管提交的時間,假如筆者覺得不合適的話,可以進行修改,修改后,再交給主管以及責任人進行確認。

3.6涉及到的管理

①任務管理;②問題管理;③時間管理;④問題的性質管理;⑤任務的過程管理;⑥任務的交付管理;⑦問題和任務的歸檔管理。

4功能模塊設計

該系統功能模塊的設計是從以前以文檔處理和工作流為主的管理方式,發展成為以知識的共享和交流,強調協作和團隊精神的協同化的辦公和服務,以問題和任務(計劃)管理為主要應用的功能。創建一個共同使用的辦公平臺和集成的辦公環境,使所有的辦公人員都在同一個桌面環境下一起工作,擺脫時間和地域的限制,實現電子化協同工作與知識管理。具體來說,在長期實踐過程中,逐步完善修改,確定出以下幾個方面的功能的構造設計。

5問題管理系統應用條件及初始步驟

該系統是專門針對IT企業進行設計的,其需要的一個必要條件就是每個員工都有自己的電腦,而且在工作期間一直處在開機狀態,這樣才能保持系統一直處在激活狀態,并對員工的相關工作進行精細化的把握和控制。下面是該系統初次使用的基本流程和注意事項。

(1)該系統默認保存帳號密碼,登錄一次后,下次使用時候不用重新登錄,建議大家作為自己電腦的主頁,若是在外面電腦上使用的時候,則每次用完必須退出登錄。

(2)每次打開頁面后,最上方顯示的是兩個欄目是“筆者未確認的任務”和“筆者未完成的任務”。

(3)提出問題(任何人):就平臺以及管理管理,經營上出現的任何問題,注意提問題的時候標明期望解決時間,同時最好上傳問題截圖圖片。

(4)分配問題解決任務(總經理、副總經理或技術總監直接分配或委托部門主管分配):分配問題之前和責任人協商好大致的時間,分配的時候直接到具體的責任人,協助人以及完成時間。若有必要,需要對問題做一些分析說明。

(5)確認任務(任務責任人和實施人):任務責任人到系統確認自己的任務已經接收。

(6)完成任務(任務責任人和實施人):接收到該任務的所有人都完成任務并提交任務完成,由任務責任人提交驗收申請。

(7)第一次驗收(任務分配人):由分配該任務的總經理,副總經理或技術總監等委托部門主管進行驗收,驗收合格后提交。驗收失敗后進入“驗收失敗問題”,驗收成功后進入第二次驗收流程。

(8)第二次驗收(問題提交人):由問題提交人員對問題解決的情況進行驗收,驗收失敗后進入“驗收失敗問題”,驗收成功后進入已經解決問題,問題結束。

(9)問題解決的過程情況匯報可以通過“寫日志”來記錄。

(10)對安排的某個任務要發表自己的看法,可以用發表跟帖的方式進行。

參考文獻

[1]李戰軍.吉糧集團收儲經銷有限公司精細化管理研究[D].吉林大學碩士學位論文,2008.

[2]徐松杰.精細化管理的實現方法及其應用[J].河南工程學院學報(自然科學版),2008,(8).

第3篇：變更管理的步驟和流程范文

關鍵詞：電力施工；需求變更；管理策略；控制流程

在電力施工過程中，需求變更的問題是不可避免的，它是通過流程把變更納入可管理的范圍內，避免產生這種混亂，但是如果需求變更的發展失控的話，就會使項目陷入一種混亂且不穩定的狀況，從而嚴重破壞了整個項目的管理過程，如何正確進行需求變更的控制，是一個很重要的管理過程。所以，為了能更好地控制電工管理中的需求變更，我們必須做一些措施來使需求變更有計劃的、有目的、更順暢的進行，從而使電工施工過程進行良好的變更控制。

1 電工施工中引起需求變更的主要因素

在電力施工過程中，引起需求變更的因素有很多，例如增減工程量的清單的內容和工作量，包括施工進度計劃的變動，施工程序的改動，質量標注的調整，技術要求的修改和補充，這些都是在電力施工過程中引起需求變更的因素，可以分為：

1、從需求變更的性質來看，引起需求變更的因素分為主觀因素和客觀因素。

①主觀因素。例如電力設計工作的不細致，從而使工程實施過程中發現了很多在設計文件中沒有考慮到或估算不準確的工程量，致使必須改變施工項目或增減工程量。

②客觀因素。這就是指在電力施工中因為一些自然災害或不可預見的事故、社會因素引起的停工和工期拖延等，這樣的工程變更是不可避免的，也是無法預料到的。

2、從引發需求變更的對象來看，引起需求變更的主要因素

①某些施工單位主動提出工程變更。某些施工單位會向設計單位提出對圖紙、設計說明不明確的問題的詢問，或是提出技術修改圖，對施工方法、施工議案提出修改，或是要求修改圖紙等問題，這些都是施工單位主動提出的需求變更。

②由監理單位提出的工程變更。在電力施工過程中監理工程師要經常在施工現場巡視，憑借著他們自身的豐富實踐經驗，他們往往會發現工程中存在著很多問題，并針對這些問題提出工程變更的建議。

③設計單位提出需求變更。在施工過程中，設計單位或者是其駐工代表對原設計中存在的一些錯、漏、缺、碰等問題，提出一些設計的修改和完善。

④由該工程的業主提出的工程變更。為了更好地完善使用功能，從而保證工程的質量、加快工程進度等原因，在施工過程中，業主時常提出一些工程變更的要求。

在電力施工管理中，由于需求變更會引發工程量現場簽證、設計、進度的變化、合同變化等問題，我們需要對需求變更進行嚴格控制，從而將項目變更的影響降低到最小。

2 對需求變更的控制策略

對于在電力施工過程中，對需求變更的控制，如果僅僅按需求加強監督執行是不夠的，因為這樣的做法會造成項目各方對變更控制的乏力和被動，從而引發工程質量、工程成本等一系列問題的產生，甚至可能使在發展中發生變更失控的現象，這是要絕對避免的。要想在電力施工管理中，使需求變更得到控制，就要確定一個選擇、分析和決策的流程，使所有的需求變更都要遵循和支持改流程，從而通過這個流程對需求變更進行控制。但是在遵循這個流程中還需要注意幾方面的問題：

1、要有明確的授權。在電力施工管理之前，要事先明確工程各方有權提出變更申請的人員和有權受理變更的人員，決不允許未授權的人員進行私下協商，只有這樣做才可以對需求變更有整體的控制。

2、對需求變更進行必要的審核。對電力施工管理中的需求變更不是所有的變更都要執行和立刻執行，審核的目的是決定是否需要變更和何時變更。

3、評估變更的代價和影響。在電力管理中的需求變更都是有代價和影響的，所以在確定變更之前，必須事先評估變更所帶來的代價和影響，使工程雙方了解了變更的后果之后，再一起做出判斷和認可。

4、要嚴格執行需求變更的管理流程。小的變更也會引起變更最終的不可控制，所以小的變更也要進行正規的需求管理流程，并且施工單位要嚴格避免在變更確認之前，要按變更設想進行施工，否則可能會造成需求變更的整體失控。

3 需求變更的控制流程

在電力施工管理中，需求變更控制的主要手段是要明確定義流程并且可以嚴格的執行，主要分為提出、評估和實施的三個步驟。首先，要由授權的人員進行提出需求變更，無論是哪一方提出的需求變更，都要履行工程變更的手續，并以書面形式交給總監。其次，要由總監召集專業的建立工程師來進行審查，認為可行后，設計單位根據業主要求的設計變更進行設計，變更要求必須以書面形式給出，然后設計單位簽署意見和設計出圖。設計單位完成施工圖的設計后，業主需要把圖紙給專業的職能部門和審圖機構審核，審核通過交還業主，再由業主組織設計、施工、監理各方一起對圖紙進行會審，盡可能地把存在的問題提出來，進行研究和探討，并由設計單位做出解答，形成文字資料后作為日后施工的依據。最后要由總監給出確認后的工程變更通知后，才可以交由施工單位進行執行，按照施工圖進行施工。

需求變更實施之前，是要經過工程各方的審核、評估和確認的，在進行電力實施過程中要跟蹤與驗證，確保變更的正確執行，在變更實施的整個過程中，在沒有拿到工程變更通知前任何一個步驟出現異議，整個流程都要重頭開始，并且施工單位也不會進行施工，這樣是為了確保整個需求變更始終是可以控制和管理的。

4 應注意的問題

目前，很多企業都在遵循質量與健康、安全和環境管理體系的互相補充、相輔相成，在電力施工過程中，他們為了在需求變更中遵循質量、安全和環境管理的一體化，為了更好地實施“ISO9000質量管理體系”和“HES-MS”的管理，他們將“ISO9000-QMS”、“HSE-MS”、“ISO14000-EMS”整合成一個系統，但是在具體操作中會遇到很多問題：

1、對“ISO9000質量管理體系”和“HES-MS”的管理范圍必須明確劃分，對于它倆的共用文件和資料應按所屬管理的范圍劃分到所屬的系統中，對影響二者的的文件應確定與“HES-MS”的接口，制定出明確的管理文件。

2、機構要統一，發揮資源優勢。很多企業把質量、安全、環保等職能部門都分開屬于不同部門管理，這樣日程工作中協調減少了，增加了管理費用，造成了資源的浪費，因此各個部門機構要配備管理人員，從實際出發，健全管理機構。

3、體系要統一，工作重點要有所側重。針對企業的具體情況，不同性質的企業需要遵循的管理體系是不同的，在電力施工管理過程中，是必須要遵循安全、質量、環境體系的一體化的，從而確保施工過程都有序進行，保障勞動者的安全和健康，實現經濟效益、社會效益和環境效益的統一。

5 結論

在電力施工管理過程中的需求變更的發展如果得不到很好的控制，項目就可能會陷入不能正常進行的狀態，變更的控制對項目正常有序的施工有著重要的影響，所以，如何正確的進行需求變更的控制，是一個重要的管理過程。定義需求變更是保證變更正常有序的一個有效的措施，并且需求變更流程使得變更施工能夠有計劃、有目的地進行，也只有這樣才能對整個施工過程進行良好的變更控制。

參考文獻

[1]范偉健.淺議電力施工管理中的需求變更管理[J].現代企業文化，2010（18）

[2]羅韋軍.淺析電力施工管理中的需求變更控制[J].中國電力教育，2006（5）

第4篇：變更管理的步驟和流程范文

ERP項目的實施和推廣,是這幾年國內很多企業信息化工作的重要內容,目前已經有很多成功案例。這種形勢下,是否應該上ERP系統的概念之爭,已經不再是企業領導或者CIO們考慮的核心問題,他們更加關注ERP系統的實施效果和運維。如何更快更好地實施ERP項目,如何提供可靠的運維保障,充分挖掘ERP系統的潛力和價值,已經越來越成為ERP項目管理的關鍵命題。

保持實施和運維的一致

筆者所在的某大型國有企業A自2005年開始,在集團總部的統一部署下,成功進行了橫跨多個業務版塊,縱跨多級管理組織的SAP ERP項目實施,形成了集團內部不同的標準業務藍圖模板,培養了大量具備實施能力的內部顧問,取得了諸多成績。三年后集團下屬的各業務單元都已在SAP平臺的支撐下進行業務的經營管理。同時ERP實施團隊的主要業務由實施轉變為運維支持。

A集團的SAP ERP實施,采取的是大集中策略――服務器和數據庫資源都集中在集團總部,且所有上線單位的業務并存于同一個生產系統環境中。相應的,系統的配置和定制開發也完全由集團總部集中控制和管理。隨著數批ERP項目的滾動實施和成功上線,A集團的ERP系統越來越龐大復雜,對集團的項目實施、運維能力兩個方面都提出了更高的要求。

通過各種渠道反饋的信息,A集團意識到,必須找到對策,解決如何更好更快實施ERP,提供可靠的運維保障等問題。并且,這已經成為國內大型企業實施和運維ERP過程中的共性問題。

從2008年初開始,A集團總部成立了專門的項目組,在外部咨詢力量的配合下,結合自身特點,升級改造了與SAP系統集成的ERP項目管理平臺,對ERP項目的實施和運維管理進行了初步的探索和實驗。

ERP項目的實施和運維構成的是一個閉環的生命周期,理應實現良性的互動和可靠的管理。但實際情況卻是,企業難以保證實施和運維的一致性。換句話說,運維當中存在的問題,有些是實施過程存在先天不足造成的。反過來,如果實施的工作能扎實,運維就能更加輕松和規范。項目實施是全周期的起始,也是最基礎的部分。因此,著眼于完整周期,A集團提出了以流程驅動的SAP ERP 實施方法。

別身在聚寶盤還撿不到寶

一般來說,在ERP項目實施完成后,成果會以海量文檔的形式保存下來。進入運維階段,雖然對于系統變更有流程管控和記錄,但難以及時回滾到已歸檔的成果文檔中,這樣就可能造成管理文檔與SAP系統之間不完全匹配。這樣,不僅給運維工作帶來了隱患,更可惜的是,不能對ERP系統解決方案的全生命周期進行有效跟蹤和管理,無法形成集團ERP系統有關的知識庫,無法為運營維護和推廣實施積累經驗。這種情況就如同一個人身陷在聚寶盆里,雙腿被埋難以動彈,目力所及滿箱子都是珍寶,卻只能夠到手邊的那一點點。更糟糕的是,新的寶物還在不斷地生成,眼看不斷溢出箱子掉落一地,他卻毫無辦法。

因此,企業必須將前期ERP項目實施的成果和經驗固化下來,構建一個先進的項目實施、支持運維平臺,滿足全面管控的需要。從長遠考慮,企業有著滾動的ERP項目實施和推廣應用需求,如果充分復用前期成果,建立起適合集團各專業產業鏈的SAP實施標準模板,將會降低應用深化的難度,從而減少對外部資源的依賴,大大加速未來新增及推廣項目的實施進度,將直接為企業節約成本,創造價值。

因此,我們必須在ERP項目的實施和運維階段具備管理能力,能夠對于任何業務需求及時做出反應,始終記錄并優化需求導致的系統變更。

這種隨需而變的管理能力,應該是企業需要具備的。根據我們的經驗,企業想要掌握這種高級能力,首先必須在組織內部確定以業務流程為實施導向的指導思想,繼而優化工作模式,借助于SAP其他的信息系統來強化其應用,逐步形成有企業自身特色的工作模式。這種模式,我們將其定義為流程驅動的SAP ERP實施方法。

有效的工具和方法論

A集團ERP項目組在項目管理和運維方面已經使用了一系列的管理工具,但無法深入到業務和系統的層面,因此我們需要引入新的工具。經過反復咨詢,考察比較當前的技術狀況及成熟解決方案,我們根據集團的需求,制定了將業務流程管理和SAP ERP系統的項目管理和解決方案實現集成的框架目標,并通過招標最后確定了以IDS ARIS流程管理平臺和SAP Solution Manager系統相結合的技術方案。該方案充分利用了兩個成熟管理平臺各自的強大功能,并定義它們在SAP ERP項目實施和運維工作中的角色分工和工作界面,保證了其成為一個有機的整體,以實現流程驅動SAP ERP實施方法的有效執行。

這種組合方案突破了ERP系統實施和運維管理難點的關鍵需求。我們通過引進流程管理平臺、SAP項目實施支持工具、SAP平臺運維支持工具,完善ERP項目和系統維護管理體系,為企業流程管理做出一定的技術和人才準備。

在需求管理和變更管理方面,我們規范了現有的支持和運維工作流程,將業務需求、解決方案、系統實現的業務鏈有機連接,便于控制和追溯,以逐步適應企業內部控制的需要。

這種組合方案提供了ERP項目實施的項目管理模板,以及一整套業務流程建模的規范,可以逐步固化ERP項目實施和運維的經驗,加速實施推廣。

同時,它也完善了知識管理,能夠實現ERP項目交付的集中管理,搭建易于管理的、可實時更新的完整的項目文檔結構,并進行版本管理,有效減少文檔維護的工作量。同時,它還可以集中控制并分發業務人員需要的各類文檔和操作指南,實現可靠的知識轉移。

這種組合方案也降低了SAP ERP實施與運維成本。引入ARIS和SAP Solution Manager可以幫助企業有效降低在SAP ERP實施后期以及上線運行過程中,因業務需求不透明而產生的重復和冗余的工作。例如,在測試階段,由于流程不易于被理解,產生的重復測試和遺漏測試的現象。對于SAP ERP實施項目來說,使用ARIS和Solution Manager是在藍圖設計后,系統配置階段開始,可以更明晰和明確地管理業務需求,開始發揮其有效控制SAP ERP實施項目成本的作用,特別是在系統上線和持續改進的過程中,非常有利于SAP ERP的運維與升級。

這種組合方案為A集團建立了初始的業務流程地圖,為今后內控和其他管理項目奠定了應用基礎。利用ARIS業務流程建模系統和工具,A集團實現了業務流程與SAP ERP系統Solution Manager模塊中相關流程結構的雙向同步,實現業務流程與系統配置的統一管理,達到了公司業務流程與ERP SAP系統正確掛接的目的。建立的測試體系為今后項目實施單位的回歸測試、系統升級測試打下了基礎,能夠提高系統的測試效率。通過Solution Manager平臺建設,A集團對ERP實施單位的系統變更和解決方案進行了全生命周期的集中管理,包括需求變更、業務藍圖變更、方案監控、配置變更以及測試管理等。A集團應用Solution Manager模塊進行ERP項目實施及系統運維管理,指導并協同完成了公司的標準模板,便于未來在ERP項目實施和運維中推廣應用。

以上是對于工具選擇的介紹,對于方法論而言,一般來講,ASAP實施方法論是業內幾乎所有人都知道的SAP項目實施方法論,但它在流程規劃、流程搭建及上線后的優化和監控等方面存在不足之處。而流程驅動的SAP實施方法以AVE(ARIS Value Engineering)方法論為基礎,進行企業的全面信息化實施工作。

AVE模型是在全球大量的ERP實施項目中提煉出的標準模型,通過這套已經在ARIS中進行建模的控制體系,我們可以完全轉變以往的“IT驅動項目”的模式,達到“業務流程驅動項目”的模式。這也完全符合正在席卷全球的BPM/SOA(基于服務的架構)組合理念,SAP公司也已經將ARIS作為自己前端的BPM平臺,將流程與IT更加緊密地集成在一起。

AVE方法的主要特點如下:

• 管理閉環:從客戶期望看到的業務遠景到信息化實施方案的產生、發展以及持續改進的整個過程,都是基于流程優化進行管理的。

• 模型驅動:流程驅動SAP ERP實施,是通過建立企業相關的業務模型,描述一系列相互關聯的輸入輸出關系,這種關系的描述最終會成為對于一個完整的實施方案的描述。

• 體系架構完整:AVE實施方法是從不同的角度處理客戶需求,如流程、組織、應用系統和數據,保證體系架構的完整性。

• 項目管理量化:通過模型狀態如何有效反應客戶需求和客戶預期來對流程改進的結果進行量化。

• 實施過程全線跟蹤:需求和系統特征結合起來,最終提供的系統方案能夠追溯到具體的業務需求。

• 實施架構可以裁減:AVE工作包和交付物可以根據不同的項目特點進行客戶化、定制化。

流程驅動的SAP ERP實施方法在橫向時間軸上,主要由戰略、業務藍圖設計、實施上線和運行控制四個階段構成,項目實施工作內容由表及里、由此及彼不斷擴展。同時在各個階段對前一階段進行檢查,為SAP ERP實施提供有效可控的實施方案。

雙向同步 匹配業務和系統

工具和方法都已準備妥當,那如何將其與企業的獨特需求結合起來并落地實現呢?需求的實現將通過ARIS系統平臺與Solution Manager系統協同應用來實現。在圖1所示的流程圖中,紅色邊框區域表示在ARIS軟件平臺中實現的業務功能,藍色邊框區域表示在Solution Manager中實現的功能,背景為淺藍色的區域是ARIS與Solution Manager共同應用,協同完成的功能。ARIS與Solution Manager的協同是通過雙向同步的方式來實現兩個系統間的有效集成,進而滿足業務和系統實現匹配和實施的需求。

在使用如上所述工作模式的前提下,Solution是一個非常重要的概念。企業使用的SAP系統(包括所有組件,ECC/BW/EP/XI,包括所有已經上線的單位和未來要實施的單位,包括各種業務流程、業務模塊、功能)總體就是一個SAP解決方案,一個只有該企業獨有的SAP解決方案。從靜態的層面出發,我們可以把解決方案理解為一個相對穩定的業務流程和配置的倉庫,而我們所常說的項目,實際上只是用來形成解決方案的一個過程。從企業實施SAP的第一天開始,SAP解決方案就已經存在,隨著SAP的各個項目的不斷實施,解決方案就不斷地成長,最終成為一個解決方案庫。從動態的層面出發,解決方案本身在不斷地變化,變化的方式有兩種,一種是項目的變化(整體打包的、有計劃的、目的明確的變化),一種是運維的變化(小的、零散的、非計劃性的、按用戶需求的變化)。企業的SAP管理功能實際就是圍繞著解決方案及其兩種變化方式而展開。

“我們的工作分工是按模塊劃分的,但建模從業務出發,我們的工作范圍該如何劃分?為什么還要搭建流程架構,只把詳細的流程圖畫好不就可以了嗎?為什么要將配置和流程掛接起來,之前我們只寫一份配置清單就可以了啊?”……

實施顧問在了解到工作模式的內容后,提出了一系列尖銳的問題。但是當大家意識到這樣做帶來的價值時,都認可了這種工作模式。同時在ARIS中基于最底層的流程搭建了兩套流程體系,一套依據企業的實際業務,一套依據SAP的功能劃分。當企業的管理者和業務人員看到層次明確、切分清晰的流程體系時,都認為這就是自己想要的東西。而SAP顧問從流程中過濾出了自己熟悉的T-CODE。

A集團使用上述工作模式,是AVE方法論的一次完整而全面的使用,對AVE方法論的推廣使用具有切實可行的借鑒意義。總結起來,它具有四大突出特點。

第一,嚴密的項目實施邏輯。

在項目實施路線上,分四個大的步驟,架構、設計、實施、控制,延續了ARIS一貫的從戰略到設計、實施再到控制的整體思路,體現了循環管理的思想,既使得項目能夠有條不紊地實施,又能夠對項目質量進行監督和保證。另外,在實施步驟上,業務邏輯清楚,21個環節環環相扣,保證了項目的連貫性。

第二,業務與技術的有效結合。

該方法十分注重業務與技術的結合,且二者有主有次,首先從業務著手,然后落實于技術,最后再回饋到業務。在企業實踐中,業務運行質量的好壞始終是上至管理者、下至普通員工關心的第一位的問題,而技術和系統只是實現業務績效的有力工具。A集團本項目的21個詳細的實施步驟正是這種思想的直接體現。

第三,強調系統的動態和持續優化。

在項目實施和運維工作中不僅僅追求在系統上線時系統內流程與業務流程的一致性,而且希望通過流程管理制度來實現二者長期的一致,即每當實際業務流程出現變化時,應觸發ERP系統隨需求而改變,以此來保證系統長期跟上業務變化的步伐,實現系統的持續優化以及跟蹤。

第四,重視知識的固化。

實施過程中涉及到的建模規范、系統配置手冊、流程管理制度等都以文檔的形式加以保存,可以用于項目的跟蹤管理,也可以用于指導其他相似的項目。

但是該方法在實施過程中還存在一些不足,比如:

• 藍圖設計文檔的全部內容都維護在ARIS系統中時,自動生成的藍圖文檔格式難以滿足實際要求。

• 在Solution Manager中維護IMG配置項時,由于Solution Manager對藍圖架構的限制,無法精確對應。

• 變更管理的剛性審批流程難以與企業的變更管理流程契合。

第5篇：變更管理的步驟和流程范文

Abstract: In recent years, to adapt to the rapid development of IT systems and improve the IT system management and operation and maintenance capabilities in order to better provide quality IT services for companies, Huizhou Power Supply Bureau adopts service management model based on ITIL as the core, builds service management system suitable forHuizhou Power Supply Bureau. This article introduced the concept and standards of IT service management, and made a detailed analysis of the application effectiveness in IT service management systemof Huizhou Power Supply Bureau.

關鍵詞：ITIL；IT服務管理；運維；成效

Key words: ITIL；IT service management；operation and maintenance；the effectiveness

中圖分類號：TM73 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2010）33-0273-02

1IT服務管理的概念及標準

1.1 IT服務管理的概念IT服務管理（以下稱ITSM）[1]是一種以流程為導向、以客戶為中心的方法，它通過整合IT服務與企業業務，提高企業IT“服務提供”和“服務支持”的能力和水平。ITSM是聯系“IT服務”和“業務需求”的紐帶。ITSM的目的是建立“以企業內部IT用戶為中心”的管理機制和運作模式，以提供高質量、低成本、可計量的IT服務。ITSM稱為“IT服務管理”，它是一套幫助企業對IT系統的規劃、研發、實施和運營進行有效管理的高質量方法。它結合了高質量服務不可缺少的PPT（流程、人員和技術）三大要素――標準流程負責監控IT服務的運行狀況，人員素質關系到服務質量的高低，技術則保證服務的質量和效率。這三大關鍵性要素的整合使ITSM 成為企業IT管理人員管理企業IT系統的法寶和利器。

1.2 IT服務管理的標準ITIL[2]（信息技術基礎設施庫）是Information Technology Infrastructure Library的縮寫。ITSM是基于ITIL標準的信息化服務管理體系，ITIL是一套公開的、用于規范IT服務管理的國際標準，它是一套最佳實踐，能夠協助企業實踐ITSM的相關流程，它可以在總體上幫助企業完善管理。ITIL是一個框架，它主要由兩個部分組成：一是服務運營（Service Support），包括五個方面的管理流程，如：突發事件管理、變更管理、配置管理、應用管理以及服務臺的管理功能。二是服務戰術（Service Delivery），包括五個方面的管理流程，如：服務級別管理（SLM）、可用性管理、IT服務連續性管理、能力管理和IT服務財務管理[3]。

2惠州供電局IT服務管理系統應用成效分析

目前，惠州供電局的IT服務管理系統已完成建設并正式應用，實現了突發事件管理、請求管理、變更管理、配置管理、知識庫管理以及服務臺的管理功能，并初步實現IT設備的監控管理。通過IT服務管理系統的應用，惠州供電局取得了較明顯的成效。

2.1 完善IT資產管理，初步實現IT資產的全生命周期管理IT服務管理系統的應用，使惠州供電局實現了對服務器設備、PC終端設備、網絡設備等IT資產的統籌管理，解決以前管理難的問題。通過使用報表工具，調用配置管理模塊配置管理數據庫（CMDB）中的所有配置元素（CI），管理員可以非常直接明了的知道當前全局的IT設備分布情況及具體數量，更好地進行統計分析。借助桌面管理SMS接口，系統能定期同步各類終端設備，在進行人工確認后，可將確認后的信息更新到配置管理數據庫，確保了資產的變更可掌握，并實現對變更日志的記錄，利于追蹤和監控資產配置項目在整個生命周期內的變化。與此同時，引入物流的出入庫管理，更好的對IT備品備件、耗材進行管理，確保備品備件、耗材使用情況可追蹤；對于不足的備品備件、耗材能做到及時提醒采購，從而提高周轉能力，最大可能降低因備品備件、耗材不足對正常工作的影響程度。

2.2 量化IT運維指標，提高員工運維效率以往，IT運維人員就是一個“救火隊”，哪里有報修就奔向哪里，工作無法按計劃開展之余，工作的成果還缺少可量化的指標進行統計，既影響了其他部門人員對IT運維人員的認同度，又容易產生因IT服務質量而帶來的分歧及誤會。通過應用IT服務管理系統，用戶可通過電話、郵件等方式進行日常報修，然后由服務臺記錄事件并就事件的優先級、緊急性及嚴重性進行分級后發至各相關的二線IT運維人員。二線運維人員根據事件不同的等級、解決的難易程度等進行排序處理，從而保證在成本允許的范圍內快速地恢復服務，為用戶提供優質的服務。而且，系統的應用還更有效地規范了惠州供電局的事件報修機制，使得各種報修可以有序的得以解決。同時，借助事件管理模塊的應用，還可以使IT運維人員的工作更有計劃性，避免以往那種救火角色的再次發生，從而更好的提高運維人員的工作效率。而事件管理模塊中的短信及OAK郵件提醒功能，也更好地利用了現有的系統資源，加快了對用戶報修事件的響應處理速度。

2.3 提高系統監控能力，加快了監控響應速度IT服務管理系統的監控管理模塊可以實現按策略對各系統進行監控，并可以設定報警閾值，一旦被監控的網絡設備、服務器等出現各種超過預設閾值的問題，就會立即產生一宗告警事件。借助監控管理模塊與事件管理模塊的接口功能以及“事件觸發”機制，每一宗告警事件都會即時生成一宗事件工單發至預先指定的系統運維人員，并伴以短信提醒。這樣，運維人員就可以及時的知道網絡設備、服務器的故障情況，從而更快速的對故障進行響應處理，提高恢復故障的速度。

2.4 實現運維知識共享，提高整體人員運維水平通過應用IT服務管理系統的知識庫管理模塊，我局實現了各類運維經驗、典型操作知識、故障處理步驟等內容的集中管理，實現了知識的傳遞、共享和轉化，避免了知識的流失，既提高了運維響應速度和質量，又能通過挖掘、分析知識庫應用信息，使IT部門能及時發現潛在問題、進行趨勢分析，并為工作量的考核提供參考依據。知識庫也發揮了其極其重要的作用，那就是為服務臺提供了知識基礎。服務臺借助知識庫，可在與用戶的交互過程中為用戶解決問題，從而有效地提高一線解決率，直接提高事件報修響應處理速度。

2.5 規范運維操作，提高信息系統安全變更管理模塊是針對被管理系統中某對象及其配置所進行的修改，大到整個業務支撐系統的升級改造、服務器各項配置的改動，小到某設備參數的細微調整。惠州局通過應用IT服務管理系統的變更管理模塊，輔以有效的管理制度，已實現對基礎架構或其它服務的改變的授權與控制，確保我們每一項內容的變動，都能預先得到相關負責人的授權，加強了工作的安全流程化，避免員工隨意操作；同時，我們還可以對過往的每一項變更進行跟蹤追查，為下一次的變更提供參考經驗等等。

3結論

ITSM是讓已有的信息化資源發揮更大的效能的優秀工具，是用來提升IT服務的效率及改善IT服務部門間的橫向溝通，是幫助企業對IT系統的規劃、研發、實施和運營進行有效管理的高質量方法。同時，ITSM也是一種提高IT管理效能的工具，它是一個把企業規范的運作體系利用IT系統進行管理的一種標準體系，是一個整合了全世界很多成功企業信息管理經驗的知識庫，通過對前人經驗與企業自身業務需求的分析，幫助企業把純粹的IT投資，成功轉化成有序的信息管理模式。總之，ITSM在惠州供電局的應用，有效地提高了惠州供電局的信息化管理以及運維水平，為惠州供電局快速邁向先進供電企業提供了助力！

參考文獻：

[1]中國惠普有限公司.ITSM在電力企業的應用[J].電力信息化.

第6篇：變更管理的步驟和流程范文

【關鍵詞】電力調度；流程；調度業務；應用系統

引言

在電力系統中，電力調度機構是電力企業管理生產運行的中樞部門，肩負著保障電網的安全、穩定、經濟運行的重要任務。近年來，由于電力行業的快速發展，電網結構的日趨復雜，供電質量標準的不斷提高，電力調度機構需處理的業務也日益增長。如新投運方案審批、設備變更審批、檢修停電計劃申請等各種調度業務不斷的增多，傳統調度管理方式已經難以適應不斷發展的電網的需要。傳統調度管理方式主要采用人工操作模式，如手工開票、人工送審、電話通知等，這種工作方式易造成工作效率低、準確性差、職責不明確、耗時長等弊端，因此開發一套的電力調度業務流程管理系統，提高調度管理質量和效率是十分必要的。

1、系統功能

白山電力調度業務流程管理系統根據調度業務實際工作的需要，本著為切實服務基層、服務安全生產、服務管理工作的原則，建立一個完整的網絡管理系統。該系統不依賴原有辦公平臺，采用獨立的數據存儲，只需要分配獨立的WEB地址，并且可以作為一個獨立模塊內嵌于公司網站，實現調度業務流程審批管理，該系統需實現以下4點功能：

（1）調度業務流程管理全過程網絡化，提高審批效率，降低人員勞動強度。

（2）提高調度業務流程管理的規范性、標準性，明確責任。

（3）對調度各部門信息集中處理，避免信息孤島情況，同時信息資源按用戶權限共享，保障信息安全。

（4）實時對調度業務流程審批進展進行瀏覽，為生產決策提供實時時效的信息。

2、系統設計方案

白山供電公司在企業內部局域網建立一個網絡化應用系統，將日常調度業務審批融入到該調度流程管理系統中，提高調度辦公效率。

2.1系統模式

該系統采用B/S（瀏覽器/服務器）體系結構，前臺采用JSP技術實現。該系統應具有以下特點：

（1）以企業內部局域網為基礎，實現調度業務流程網絡化審批管理。

（2）系統采用高性能服務器，多臺客戶機通過網絡與服務器相聯。服務器端操作系統采用Windows Server。

（3）數據庫采SQL server 2008。數據庫安裝在服務器上，客戶機通過瀏覽器訪問服務器，共享服務器上的數據。

（4）系統設置多級用戶權限，數據按用戶權限實現分級共享，保障了數據的完整性和安全性[3]。

2.2系統結構

系統數據庫安裝在專用服務器上，數據庫服務器為客戶機處理信息和存儲數據，各客戶機通過局域網與服務器相連，共享存在服務器上的數據庫數據。網絡結構如圖1所示。

3、系統的基本管理模塊及主要功能

白山電力調度業務流程管理系統根據白山調度生產實際工作的需求，圍繞調度工作的重點，提供了包括新設備投運方案、設備變更、設備運行方式及參數變更、運行方式票等共9個子系統模塊組成，全面覆蓋了調度生產的流程管理業務，為生產管理帶來了極大的便利，并提高了工作效率和質量，使調度管理進一步規范化。模塊介紹：

3.1新設備投運方案審批

該模塊流程由運行方式專工擬稿、調度所長簽署審批意見、主管局長簽署審批意見、抄送至部門負責人、下發至運行單位等環節組成，每個環節完成后才傳送至下個環節。分別在調度所長，主管局長同意前，發現錯誤可以返回上一環節進行修改，同意后，便進行下一環節，最后直到抄送至相關運行單位。用戶使用各自的用戶名和密碼登錄系統后，系統將根據本人的權限情況，不同程度地開放其對新設備投運方案處理的功能。各級管理者能方便地通過管理系統對調度操作流程的進展情況進行查詢，實現對調度工作的在線監督和指導。

3.2設備檢修票審批

該模塊流程由生產單位、檢修計劃專工、運行繼保專責等主要部門或負責人完成。通過一系列審核修改和安全技術校驗步驟，最后發至調度室，自動排版打印，形成檢修票，然后歸檔保存（見圖2）。各級用戶完成對檢修票審批的相應工作，設備檢修票編號由系統生成，無法修改。

以上是該系統兩種流程模塊功能的簡單介紹。調度業務流程管理系統操作方便快捷，用戶只需要根據系統提示，完成相應的內容填寫和操作便可以進入下一流程環節。

4、結論

第7篇：變更管理的步驟和流程范文

【關鍵詞】 ITIL 補丁管理

ITIL即（Information Technology Infrastructure Library） 由英國政府部門CCTA（Central Computing and Telecommunications Agency）在20世紀80年代末制訂，現由英國商務部OGC（Office of Government Commerce）負責管理，主要適用于IT服務管理（ITSM）。

ITIL為服務管理實踐提供了一個客觀、嚴謹、可量化的標準和規范，用戶可以根據自己的能力和需求定義自己所要求的不同服務水平，參考ITIL來規劃和制定其IT基礎架構及服務管理，從而確保IT服務管理能為業務運作提供更好的支持。ITIL主要包括六個模塊，即業務管理、服務管理、ICT基礎架構管理、IT服務管理規劃與實施、應用管理和安全管理。

隨著信息技術在廣播行業的不斷深入，音頻工作站、大型存儲設備、服務器等一系列設備成為廣播工作的標準配置；操作系統、音頻軟件、管理軟件等第三方軟件產品應用于廣播工作的方方面面。信息技術的標準化管理也成為了廣播行業的標準操作守則。

ITIL并不能直接指導日常維護和補丁升級操作，但ITIL涵蓋了范圍更為寬廣的變更、分發和配置管理，從而使利用ITIL的思想和原則對補丁管理流程進行規范成為可能。電臺在實施補丁管理的過程中，會遇到相當多的問題。冗余低效的補丁分發方案、補丁記錄缺失、高風險的補丁實施和沒有制定有效的補丁撤銷策略等是其中影響最大的問題。這些問題的存在，不但明顯降低了工作效率，還嚴重影響廣播電臺安全播出工作。

補丁管理是一個系統化的工作，它實施的好壞將直接影響廣播電臺的安全播出工作。因此廣播電臺所制定得補丁管理策略，首先就要明確實施目的，在了解目的之后，下一步需要做的就是，制定一個符合自己業務和IT環境現狀的理想補丁管理策略。

一.管理目的

作為廣播電臺系統管理人員，一個安全的網絡環境、穩定的系統環境、功能強大且貼近用戶的音頻軟件是我們職責所在。作為這個目標的一部分，我們必須及時系統為安裝最新的系統補丁和安全補丁，為音頻軟件及時安裝更新包。

二.現狀分析

要在廣播電臺中做好補丁管理工作，首先需要了解系統環境、網絡環境和各類軟件等運行情況，以便下一步有針對性地跟蹤所需要的補丁和要采取的措施。

三.風險評估

在進行補丁升級操作之前，我們需要獲得當前最新的補丁程序信息，同時還要知道哪里需要進行補丁升級操作的。因此，在風險評估這一階段對存在漏洞進行調查，并獲取補丁程序的信息。

風險評估的一般步驟如下：1、獲取漏洞信息和廠商的補丁信息；2、評估漏洞和補丁對現有系統及應用程序的影響；3、查找并記錄現有系統和應用程序中存在的漏洞，并記錄所有的處置決定；4、將漏洞情況通知部門領導并提交變更請求。

對于操作系統而言，廣播電臺可以很方便地從相關廠商或各大安全站點上獲取最新的漏洞和補丁信息。這些漏洞信息中通常包括受影響系統、漏洞描述和威脅等。廣播電臺工作人員需要將這些信息記錄下來，并作為補丁程序使用決定的依據之一。

對于音頻軟件等產品，廣播電臺可以從廠商獲取最近漏洞和補丁信息，并且將自己所遭遇的BUG及功能改進需求及時通知廠商。廣播電臺系統管理人員需要將這些信息記錄下來，作為補丁程序使用的依據之一。

四.補丁請求管理

在收到補丁請求后，系統管理員人就需要對補丁請求進行審核和批準。這個階段通常包括對補丁請求的審核，評估變更可能帶來的影響和成本，批準已經評估的補丁以及跟蹤補丁的實施效果等步驟。

對于自動化播出系統而言，補丁一般分為兩類。一類是廠商定期的補丁程序，另一類是廠商的緊急補丁升級程序。

無論是哪一類補丁程序中，系統管理員都必須根據補丁請求，仔細評估補丁可能帶來的影響和風險，批準已經評估的補丁，并跟蹤補丁的實施效果。

在部署之前，廣播電畢所有的補丁之后，系統管理人員將確認補丁是否成功安裝，以及沒有產生副作用。人員要對一個補丁在自動化播出系統里所產生的效果進行評估。同時，還要要評估與該補丁相關的各平臺可能會受到的影響。在運行一段時間后，根據運行情況，出具測試報告，并將報告提交上級領導。

此外，齊全的文檔記錄非常重要，這對實施緊補丁流程尤其重要。只有這樣，系統管理員才能跟蹤補丁更新的實施效果。同時，系統管理員應該做好軟件、數據的備份工作。在補丁更新出現問題時也能夠及時按照文檔的記錄進行修正。

五.補丁部署

在獲得上級領導批復后，同時做好安全應急方案后，就可以開始部署打補丁工作了。每一步操作都須嚴格遵守事先規定的進程，確保所有設備安裝了所有最新的補丁。

面對中央臺錯綜復雜的使用環境，如何保證每臺設備都迅速快捷的安裝了補丁程序？

自動化極其重要，變更記錄、確保補丁不干擾其他應用程序的測試以及避免堵塞網絡的部署策略也極其重要。

對于Windows系統而言，微軟就致力于能夠自動給Windows服務器和桌面機打補丁。Windows服務器更新服務（WSUS）提供了本地管理的軟件更新服務，這是除本地微軟更新系統之外的一種選擇。系統管理員可以使用WSUS，就可以從中心服務器，自動分發補丁和更新程序給客戶機。

對于制作系統而言，英孚美迪公司開發了一套自己的軟件UPDATE更新服務。系統管理員可以通過它從服務器自動分發補丁給客戶端。編播人員在登錄時就可以自動更新制作軟件。

對于播出系統而言，中央電臺各套播出站雖然有著統一的基本配置，但是各套頻率對播出又有不同的要求。因此手工打補丁這項工作極其重要。手工打補丁要列一份詳細的清單，列出補丁流程的每一個步驟，包括收集補丁信息、確定嚴重性和優先級、進行詳細測試以便發現補丁會不會影響其他系統，以及確定哪些端點設備需要更新。

六.審核，評估以及驗證

完畢所有的補丁之后，系統管理人員將確認補丁是否成功安裝，以及沒有產生副作用，并根據風險評估時所記錄的信息一一比對，確認問題已經解決。

制定并實施基于ITIL的補丁管理策略，可以保證中央臺能夠以標準化的流程評估、和應用補丁程序，并及時解決在進行補丁升級時可能遇到的問題，保障中央臺安全播出。同時，大大降低補丁程序可能對中央臺安全播出造成的影響。

總之要比較好的進行補丁管理，需要：

1.良好、規范的流程，有效的運營機制；

2.具有一定技術水平的系統管理人員、網絡管理員，并且大家相互之間需要良好的溝通與合作；

3.具有方便高效的管理工具和技術。B&P

參考文獻：

1.《中型企業補丁管理解決方案》

第8篇：變更管理的步驟和流程范文

[關鍵詞]軍用型號軟件；GJB 5000A；需求；管理；軟件工程化

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.18.122

[中圖分類號]TP311 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）18-0-02

0 引 言

隨著國際關系局勢日益嚴峻，近年來，軍用型號軟件項目數量劇增，且功能不斷擴充，但軍用軟件運行的高可靠性、安全性仍是保證部隊作戰的首要戰略指標。在軟件研發團隊人員及水平相對固定的情況下，按照以往過多依賴于個人能力和“游擊隊”式的開發模式，不但不能滿足型號軟件工程化管理要求，并且為軟件后期運行維護帶來了極大隱患，故需要對軟件研制過程各項活動進行分析及把關，提高交付軟件質量，保證交付進度。通過梳理，近年來軍用型號研制過程中出現的質量問題，主要原因有如下幾方面：第一，部分軟件后期由于與相關系統的接口需求分析不明確造成軟件運行錯誤；第二，開發方過度承諾，后期需求變更無法控制且版本混亂；第三，大多數系統和軟件項目的投入，有一半以上純屬浪費；第四，用戶提供給開發方的需求清單不能反映真實需求；第五，系統測試階段發現的錯誤，80%是由不正確的需求或遺漏的需求造成的；第六，項目主管對需求分析和定義的基本原理和重要性缺乏認識，忽視對需求的投入；第七，缺乏有效的需求分析工具支持需求分析和需求管理。

與傳統的、有形的、可描述清晰的以及可具體檢測的硬件生產制造需求相比，軟件需求具有模糊性、變化性和主觀性的特點。正因為軟件需求的這些特點，對于一個軟件項目的開發來講，最困難的部分就是準確說明軟件需求，在用戶和開發團隊之間建立對需求的共同理解，維護需求與各階段工作產品達到一致性，并控制需求的變更。由此可見，軟件需求分析及實現作為項目研制最重要的一個組成部分，對其過程管理的好壞很大程度上決定了軟件開發的成敗。

1 基于GJB 5000A建立本地化的需求管理模型

通過多年探索和研究發現，在運用GJB 9001B實現對軟件研制各階段產品進行有效考核的基礎上，借助GIB 5000A可幫助軍工單位加強軟件研制過程管控，滿足軟件工程化要求，確保軟件研發進度及質量。GJB 5000A-2008《軍用軟件研制能力成熟度模型》是參照《軟件能力成熟度模型》（CMMI）1.2版制定的。其目的是幫助軍用軟件研發組織對軟件研制過程進行管理和改進，增強開發與改進能力，它為改進一個組織的軟件開發過程提供了單一的集成化框架，二級分為7個過程域，各域繼相互獨立又相輔相成。其中需求管理是一個單獨的過程域，主要由5個專用實踐來描述。這5個專用實踐圍繞著“管理需求”這個專用目標開展，如圖1所示是基于GJB 5000A的需求管理模型。

1.1 軟件需求管理基本過程定制

根據我所型號軟件工程化大綱要求及軟件研制具體流程，對需求管理過程進行了本地化定制，其中，專用實踐SP1.1和SP1.2在實際執行過程中關聯性較強，且時間較集中，采用“需求的理解和承諾”活動來描述，重點細化明確了需求提供者準則，將型號項目組定位為用戶方，軟件研究室定位為開發方，系統總體及軟件生產人員定位為軟件部署和維護人員；考慮到以往軟件研制過程“重代碼輕文檔”的弊端，對系統需求的顆粒度劃分原則進行了定義，并將其細化入《軟件任務書評審要素表》及《軟件任務書檢查表》具體條目，為確保軟件需求的可追溯落到實處奠定了基礎。在訂制過程中，隨著對體系的理解不斷加深，也采用了使用替代實踐的方式簡化本地化執行步驟，如為了簡化需求承諾的流程使其具有可操作性，裁剪掉了軟件需求承諾單，用軟件評審結論報告簽署頁及軟件任務書審簽流程替代；將需求管理計劃并入軟件項目開發計劃，確保需求管理過程策劃與項目開發主計劃的一致性。

SP1.4和SP1.5所關注的內容，貫穿軟件研制過程的各個階段，且存在前后依賴關系，執行時間點為階段工作完成時和需求發生變更時，故采取用“需求跟蹤”活動來描述，航天科技集團北京航天發射技術研究所（以下簡稱我所）軟件多為非獨立工作模式，主要運行于整個CAN總線通信網絡或以太網通信網絡中，與其他軟件有頻繁的數據交互，故在需求跟蹤實踐中，除了關注軟件本身的功能、性能在各級工作產品中完成情況，也強調與相關聯軟件的通信接口即橫向需求的追蹤，對于軟件需求輸入中非技術類條目的追蹤，在項目管理PMC過程域中通過項目例會及相關評審活動實現。對于需求追蹤的形式制定了需求正反向追蹤記錄表―需求跟蹤矩陣―項目問題追蹤表―項目問題報告及糾正單的統一化流程處理方式。并明確需求追蹤不一致性的發現渠道，除軟件項目組成員，還包括第三方測試人員、利益相關方、項目QA人員及同行專家。

由于SP1.3需求的變更對后續軟件質量、顧客滿意度、批產及運行維護過程都有很大影響，故對需求變更活動，進行了強化說明，并細分具體的操作步驟。通過軟件需求變更情景劃分定義了不同的軟件需求變更流程，對于研制過程中產生的變更，按照軟件更改申請單提交―型號指揮批準（SCCB組長）―軟件更改研制―軟件回歸測試―版本升級受控流程來實現，對于軟件外場參加大型試驗及運行維護時發生地變更，按照填寫軟件需求溝通備忘錄，填寫外場軟件狀態更改記錄單―例外放行情況確認―補錄技術偏離單、軟件更改申請單及更改單―入庫受控流程實現。

1.2 適用于不同生存周期模型的需求管理過程

隨著軟件編程語言、運行環境的擴展，結合型號研制進度緊、用戶需求變更頻繁的特點，傳統的瀑布模型已經不能滿足目前多型號軟件并行開發的局面，通過梳理我所型號軟件研制特點，結合《QJA 30A（2013）航天型號軟件工程化要求》中定義的航天軟件研制類型，對新研軟件進行了分類，除傳統瀑布模型外，充分借鑒敏捷開發方法，結合航天企業文化特點，新增原型開發模型、迭代模型及增量模型，可單獨使用也可組合使用，并可在定義模型基礎上根據型號研制階段特點對模型進行衍生及細分，覆蓋各型號軟件研制任務，可根據軟件開發人員能力梯度及項目組成員組成選用不同的開發模型。

對于迭代模型及原型開發模型中迭代階段的需求開發及實現，采用需求溝通備忘錄及需求正反向追蹤表確保需求的可追蹤性，弱化需求變更的流程控制，迭代過程中軟件版本入開發庫管理，當迭代階段完成后，回歸瀑布模型研制模式，嚴格遵守軟件需求變更流程，必要時需形成軟件更改影響域分析報告，并通過會議評審，確保需求更改的可行性。

1.3 軟件需求過程管理過程與其他過程域的集成

基于GJB 5000A的軟件工程化建設是一個各個過程域相互影響、共同促進的過程，軟件需求管理過程的不斷推進也離不開相關過程域的支持。主要有：需求變更對項目策劃過程的影響，將需求的變更轉化為進度偏差，根據進度偏差超閾值的多少來進行合適的計劃變更；需求變更需要依賴測量與分析過程統計相關數據，方便項目研制過程中項目負責人宏觀把握需求狀態的情況，也為組織級生存周期模型選型指南及決策支持提供了保證；配置管理過程為需求承諾及變更輸入的有效性提供了支持，確保了軟件需求追蹤及變更活動不是無源之水。

2 軟件需求管理平臺建設

由于軟件規模龐大造成的需求顆粒較多，對需求追蹤及變更的有效性帶來了實際執行困難，采用以往的Excel表格填寫方式，不但嚴重耗費一線技術人員的時間和精力，而且不能保證追蹤的有效性，久而久之，需求管理的執行有效性下降，以往項目運行的各種弊端重新凸顯。我所與相關單位合作，嘗試研發訂制了軟件需求管理工具，經試用，對提高人員效率，確保需求管理執行落到實處起到了促進作用。如：采用需求影響域分析，自動對變更工作產品的需求追蹤關系進行分析，對于未變更的需求項，工具自動繼承與上級工作產品的追蹤關系，對于變更的功能項，用紅色在需求跟蹤矩陣中標注出來，需求管理人員只需根據紅色標注索引即可對更改需求項的追蹤關系重新定義，即可完成新一輪的需求追蹤活動，工具會自動生成新版本的需求跟蹤矩陣；針對表格化的需求跟蹤矩陣不直觀分析困難的特點，采取需求追蹤關系圖的表現形式，一列代表一個階段的工作產品，列與列之間通過連線表現相關工作產品的追蹤關系，當需求發生變更時，需求管理人員只需直接拖動并改變連線即可實現對追蹤關系的重新定義。當發生需求追蹤不一致情況時，只需根據本階段需求實現要素與之前各階段工作產品的需求項關聯情況，逐級檢查出中間環節未追蹤上或未實現的需求條目。效果如圖2所示。

3 結 語

通過為期1年的GJB 5000A二級全面運行，我所型號軟件工程化水平有了顯著提高，并實現了各型號軟件均能夠按期交付，靶場無低層次質量問題出現，EPG組對本地化流程及管理模式也有了更深層次的理解。在現有本地化需求管理過程的基礎上，深化體系的本地化訂制，使其與本單位實際情況更加貼合，促進執行力度。

第一，簡化需求正反向追蹤記錄表，在各階段軟件設計文件中體現，無需再生成表單，簡化設計人員的工作量，避免了多處產生同一張表帶來內容不一致的隱患；

第二，對不同生存周期模型的需求管理活動的測量項進行梳理和定義，對于采用敏捷方法開發的軟件弱化對需求變更情況的統計，加強對軟件質量問題及研制進度的測量與分析；

第9篇：變更管理的步驟和流程范文

一、企業架構理論及其內容框架

1.企業架構理論概述

企業架構起源于上世紀80年代，是在信息化建設日益復雜，難以管理，難以控制的情況下提出的。目前已經衍生出Zachman框架、TOGAF（The Open Group Architecture Framework）框架等多種框架，并被廣泛應用到不同領域中。應用企業架構的基本目標是在對企業的業務戰略理解的基礎上，進行信息化頂層設計，形成靈活穩健的IT結構，以信息化建設促進企業業務戰略和IT戰略的落地。因此，企業架構強調從全局視角去管理企業的信息化建設，構建統一的企業級信息化方案及其發展路線，對上支撐企業的中長期發展戰略和信息化戰略，往下指導信息化項目建設落地。

2.電網企業的企業架構內容框架

企業架構是企業的核心資產，使企業擁有應對變更的能力。南方電網公司企業架構內容框架定義了企業架構所關注的內容，包括企業架構組件和企業架構治理。（1）企業架構組件包括參考架構、架構藍圖、技術標準和架構原則、架構發展路線圖四部分內容。（2）企業架構治理又稱企業架構管控，是保障企業戰略的信息化建設實現，確保企業架構發揮其價值的方法。

二、電網企業信息化項目群管理的應用

1.電網企業項目群管理應用概述

項目群管理是指為了實現組織的戰略目標和業務需求，而對一組項目（項目群）進行的統一協調管理。隨著“十二五”規劃的制定，我國電網企業的信息化項目建設正處于期，如何統籌管理正在進行的營銷、生產、人力、綜合等各領域的信息建設項目，是電網企業當前面面臨的巨大挑戰。在項目群管理應用上，電網企業實踐中關注的重點集中在：讓每個項目為統一的企業戰略和業務需求服務；構建覆蓋信息化項目全生命周期管理的項目管理規范，最大化提高質量，降低風險；為項目管理制定工作標準和管理標準，形成可指導操作的成果；為每個項目分配企業的資源、協調各職能部門很好的為項目服務；項目組合、優先排序的問題；項目績效評價的問題。

2.信息化項目群管理能力及其不足

根據國內外學者的研究，目前已識別的信息化項目群管理的能力包括：交付戰略目標；可預測的，可重復的工具和技術的使用；在項目管理方面專業人士的增長；標準化和輕便的工具和技術；項目管理工具的使用成為核心競爭力；組織設計和績效的改進；更多能干和熟練的項目團隊；利潤率的提高；組織整體績效的外部認可。

同時，電網企業的項目群管理也容易出現如下幾個問題：（1）與企業戰略結合不足，只從領導關注及業務緊迫性去協同各項目，無法從戰略的角度掌握項目群的資源調度、排定項目順序，并明確各個項目的范圍、目標與可用資源；（2）忽略項目間的關聯，如在進行項目分群時只是簡單的按業務進行項目群的劃分，這就無法從根本上避免項目的重復建設以及項目的協同等問題；（3）對系統的架構管控能力不足，在沒有引入企業架構治理前，由于缺少必要的標準和方法，項目群管理無法對項目群的信息化系統架構進行評估。

三、企業架構治理及對信息化項目群管理能力的提升

1.電網企業的企業架構治理

（1）企業架構治理組織

廣東電網企業架構治理是在承接南方電網企業架構資產和企業架構管控體系的基礎上，結合廣東電網的實踐開展的。組織架構包括：①企業架構委員會是企業架構治理的管理層。主要職責為：建設或優化企業架構管理隊伍；組織開展并指導業務、應用、數據、技術領域的系統架構管控工作等。②架構管控組（設計層）是企業架構治理的設計組織，包括業務、應用、數據和技術四個架構小組。主要職責為：負責開展企業架構管控工作，評審系統架構設計資產等。③架構專家組由企業內部專家和外部專家顧問所組成。主要職責為：負責參與系統架構遵從評審；負責參與設計/優化企業架構管控體系。④架構管控組（執行層）是架構治理的執行組織，由各項目的系統架構師、外部咨詢機構有專業職能的人員組成。主要職責為：負責依照企業架構的要求組織開展項目內系統架構設計；配合開展系統架構遵從審查，以及系統架構歸集和更新工作。

圖1企業架構治理組織結構圖

（2）企業架構治理標準

企業架構治理的標準包括企業架構的元模型、總體架構資產（如數據架構標準）、設計標準規范（如《信息化架構管控業務指導書》）、文檔模板和流程表單模板（如各階段的架構遵從審查表單）等內容，應用于系統架構設計以及系統架構的遵從審查過程中。系統架構設計遵循元模型標準，使用統一的流程表單，確保整個企業使用一致的架構設計語言。系統架構遵從審查則以企業架構資產為標準，審查系統的數據和技術設計是否遵循架構資產。在元模型標準和企業架構資產的基礎上，再結合企業的項目標準制定系統在數據架構、技術架構上的設計標準，指導系統架構設計師依照規范化的原則、策略和方法進行系統架構設計工作。系統架構遵從文檔模板則用于規范化項目建設過程文檔，為企業架構委員會進行系統架構遵從審查提供基礎，同時提升項目管理精益化水平。

（3）企業架構治理流程

企業架構治理流程包括：總體企業架構（簡稱總體架構）資產管控、項目建設系統架構（簡稱系統架構）資產管控、系統架構遵從審查以及公共流程。①總體架構資產管控，用于規范總體架構資產的設計和維護過程，明確相應的過程步驟、職責分工和流程表單，包括總體架構設計流程和總體架構變更流程。②系統架構資產管控，用于規范系統架構資產的設計和維護過程，包括系統架構設計流程、系統架構變更流程和系統架構改造流程。③系統架構遵從審查用于規范項目建設生命周期各階段過程對企業架構資產的遵從，針對系統的可行性研究階段、需求階段、系統設計階段和系統上線階段。④公共流程包括架構遵從例外申訴歷程和企業架構問題咨詢流程。

（4）企業架構治理績效

企業架構治理績效用于評價架構治理效果，通過哪些關鍵業績指標（KPI）考核架構治理績效。通過對企業架構相關工作的評估客觀評定企業架構治理現狀，及時發現提升點，促進企業架構治理水平和服務能力的持續提升。包括三方面內容：

①企業架構人才隊伍指標：評價公司內部員工對企業架構熟悉程度，一方面評價了解企業架構理念的員工比例，另一方面評價公司員工對企業架構的熟悉深度。如：企業架構普及度。

②企業架構能力指標：評價公司企業架構能力，包括企業架構建設能力（即架構藍圖、標準的實現程度）和企業架構應用能力（即企業架構應用于公司信息化項目的設計和管理能力）。如：藍圖現狀實現比例、受企業架構管控項目比例。

③項目建設架構指標：評價單個項目企業架構能力，包括項目中的人員配置、系統架構設計完整、規范、遵從程度、以及項目開展系統架構設計和更新工作的積極性。如：系統架構遵從度、企業架構更新及時性。

2.應用企業架構治理提升信息化項目群管理能力的探索

（1）企業架構治理在電網企業項目群管理的應用

企業架構治理在項目管控上的應用，一方面是企業架構遵從的管控，即對項目由可行性研究、需求規格、系統設計、測試驗證和系統上線等各階段對企業架構資產的遵從審查。另一方面是架構相關過程的管控，要求項目建設或改造過程中的系統架構設計、系統架構變更和系統架構改造使用統一的設計語言、流程表單、文檔模板和設計流程。

應用到項目群管理，主要是將企業架構治理在項目管控的應用與項目群的各管控要素進行融合，發揮企業架構治理在架構上的能力優勢以及項目群管理在項目過程管控上的能力優勢，為統一的企業戰略和業務戰略服務。結合廣東電網的實踐經驗，企業架構治理在項目群中的應用模式如下：

①在組織結構上，在項目群既有組織中融入架構治理的組織架構成為項目群管理的架構小組，在項目群既有組織的基礎上增加企業架構治理的能力要求。

②在管理流程上，在項目群管理的需求管理、需求變更管理、質量管理流程中增加企業架構遵從的審查，實現企業架構治理流程與項目群管理流程的無縫銜接，并增加質量管理計劃中的企業架構管控節點。

③在文檔標準上，在項目群管理已有的文檔模板的基礎上增加系統架構使用企業架構治理相關模板的要求，將企業架構的流程表單模板和工作模板融合到項目群管理的文檔標準中，實現項目群管理文檔模板的架構化。

④在績效考核上，在項目群管理原有的績效考核指標模型基礎上，增加企業架構治理的相關考核指標，實現績效考核的架構化。

對不同狀態類型的項目，管控要點有所差異。針對新建項目，在可研、需求、設計和上線四個關鍵節點進行架構管控工作；針對已建在運項目，開展系統架構歸集和架構評估工作，可根據實際情況采用系統整改和系統遷移兩種方案規范化信息建設；針對在建項目，在進行架構遵從性的審查后進行架構的歸集和評估，并根據實際情況提出整改方案和計劃，在完成整改后，對整改情況進行評審。

圖2企業架構治理在項目群管理中的應用

（2）企業架構治理對信息化項目群管理能力的提升

企業架構治理是確保企業架構發揮作用的必然途徑，應用于項目群管理中既能解決項目群管理容易出現的與企業戰略結合不足、忽略項目之間的關聯以及對系統架構管控能力不足等問題，同時也能實現對信息化項目群既有管理能力的提升。

①提升交付戰略目標的能力。傳統的項目群管理更多是基于項目級別的變更控制，而不是基于企業戰略級別的。通過應用企業架構治理能夠增加匹配企業戰略的控制點，使單個項目的項目目標與企業架構相符，從而與企業的戰略目標匹配。

②提升可重復的工具和技術的使用能力。項目群管理模式對項目在管控的同時也應提供服務的能力。企業架構治理的相關標準，作為可重復使用的工具和技術，能夠更好地服務于項目群，提升項目群管理對項目的服務能力。

③項目群管理的組織設計和績效改進的提升。在項目群的組織機構中，融入或培養架構設計與審查方面的人才，提升項目群管理組織對企業架構落地的能力，實現項目群管理整體績效的提升。

④提升項目群管理提高利潤率的能力。架構治理能夠避免應用重復建設、信息孤島、項目之間缺少協同等問題，降低IT投資和運營成本以及信息化建設風險，實現IT系統的靈活性和互操作性，以更快地響應業務需求，增強組織的外部認可。

四、結語

文章在分析企業架構理論和電網企業的企業架構治理構建模式的基礎上，提出了企業架構治理與信息化項目群管理的融合思路，并結合電網公司的實際情況，指明了企業架構治理應用于信息化項目群管理的模式以及企業架構治理對信息化項目群管理能力的提升，適用于省級電網公司企業架構治理與信息化項目群管理的融合建設。

參考文獻：

[1]曾森，范玉順.面向服務的企業架構.《計算機應用研究》，2008年02期

[2]柳純錄.信息系統項目管理師教程.清華大學出版社，2008

作者簡介：

胡波（1982—）男，工程師，主要從事電力信息化規劃、企業架構管理工作；

蕭展輝（1975—）男，高級工程師，從事電力行業信息化、信息資源規劃、企業應用集成、計算機技術應用和企業信息管理方面工作；

陳軍（1968—）男，高級工程師，長期從事電力通信、管理和信息化工作；