企業(yè)預(yù)算報告精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)預(yù)算報告范文

個人帳戶測算的分析報告版權(quán)所有，全國公務(wù)員共同的天地!

根據(jù)上級要求，我縣對做實企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險個人帳戶工作進(jìn)行了全面調(diào)查和測算分析，現(xiàn)將有關(guān)情況報告如下。

一、全縣做實養(yǎng)老保險個人帳戶測算基本情況

（一）2005年企業(yè)養(yǎng)老保險基金收支情況

1、當(dāng)期征繳收入

期末實際繳費人數(shù)13562人，月人均繳費工資350元，年繳費工資總額5700萬元，平均繳費比例24％，征繳率87％，年征繳收入1188萬元。

2、基本養(yǎng)老金支出

期末離退休人數(shù)2952人，月平均基本養(yǎng)老金628元，年基本養(yǎng)老金支出2225萬元。

3、基金結(jié)余

本年基金缺口1037萬元，至年末累計結(jié)余4萬元。

（二）2006年基金收支情況測算

1、做實前當(dāng)期征繳收入

期末實際繳費人數(shù)14212人，月人均繳費工資390元，年繳費工資總額6651萬元，平均繳費比例24％，征繳率85％，年征繳收入1357萬元。

2、做實前基本養(yǎng)老金支出

期末離退休人數(shù)3135人，月平均基本養(yǎng)老金690元，年基本養(yǎng)老金支出2596萬元。

3、做實前本年結(jié)余

本年基金缺口1239萬元。

4、按3％做實所需資金200萬元。

5、按3％做實后基金缺口1439萬元。

（三）2007年情況預(yù)測

1、按3％做實所需資金233萬元。

2、按3％做實后基金缺口1590萬元。

3、按4％做實所需資金311萬元。

4、按4％做實后基金缺口1668萬元。

（四）2008年情況預(yù)測

1、按4％做實所需資金363萬元。

2、按4％做實后基金缺口1837萬元。

3、按5％做實所需資金454萬元。

4、按5％做實后基金缺口1928萬元。

（五）企業(yè)養(yǎng)老保險情況調(diào)查測算

1、2003年實際情況

繳費戶數(shù)總計96戶，繳費人數(shù)13177人，累計欠費金額1853萬元。當(dāng)年基金缺口828萬元。

2、2004年實際情況

繳費戶數(shù)總計96戶，繳費人數(shù)13307人，累計欠費金額2474萬元。當(dāng)年基金缺口349萬元。

3、2005年實際情況

繳費戶數(shù)總計99戶，繳費人數(shù)13562人，累計欠費金額3441萬元。當(dāng)年基金缺口1323萬元。

4、2006年預(yù)測情況

繳費戶數(shù)總計101戶，繳費人數(shù)14961人，累計欠費金額3407萬元。當(dāng)年基金缺口1385萬元。

5、2007年預(yù)測情況

繳費戶數(shù)總計103戶，繳費人數(shù)15909人，累計欠費金額3423萬元。當(dāng)年基金缺口1798萬元。

6、2008年預(yù)測情況

繳費戶數(shù)總計105戶，繳費人數(shù)17003人，累計欠費金額3435萬元。當(dāng)年基金缺口1973萬元。

（六）2005年企業(yè)養(yǎng)老保險參保繳費人員情況

參保人數(shù)14249人，其中在崗6454人；工資總額475萬元，其中在崗286萬元。

實際繳費情況：參保人數(shù)13562人，工資總額475萬元。其中正常繳費4960人，工資總額286萬元；協(xié)議繳費4150人，工資總額112萬元；不正常繳費4452人，工資總額80萬元，年平均繳費月數(shù)為3個月。

未繳費人數(shù)687人。

截至2005年底累計失業(yè)人數(shù)1221人。

（七）2005年企業(yè)繳費情況

正常繳費企業(yè)15戶，其中國有集體控股企業(yè)12戶，繳費人數(shù)1887人，欠費37萬元，退休人數(shù)426人，企業(yè)拖欠養(yǎng)老金215萬元；私營企業(yè)3戶，繳費人數(shù)286人。個體工商戶2787人。半停產(chǎn)企業(yè)17戶，繳費人數(shù)1878人，欠費1038萬元，退休人數(shù)665人。停產(chǎn)企業(yè)49戶，繳費人數(shù)4032人，欠費1700萬元，退休人數(shù)1426人。破產(chǎn)企業(yè)18戶，清產(chǎn)核資3066萬元，欠費666萬元，清欠463萬元，退休人數(shù)541人。

113戶停產(chǎn)、半停產(chǎn)企業(yè)在社會化發(fā)放前無能力發(fā)放養(yǎng)老金，共欠發(fā)2903人710萬元養(yǎng)老金。

（八）擴面人員情況

2004年實際繳費人數(shù)2257人，月人均繳費基數(shù)370元，月人均繳費金額86元。其中各類用工單位繳費人數(shù)43人，月人均繳費基數(shù)390元，月人均繳費金額109元；個體工商戶、靈活就業(yè)人員繳費人數(shù)2214人，月人均繳費基數(shù)350元，月人均繳費金額63元。

2005年實際繳費人數(shù)859人，月人均繳費基數(shù)455元，月人均繳費金額107元。其中各類用工單位繳費人數(shù)286人，月人均繳費基數(shù)475元，月人均繳費金額138元；個體工商戶、靈活就業(yè)人員繳費人數(shù)573人，月人均繳費基數(shù)434元，月人均繳費金額78元。

（九）離退休人員情況

2003年實際人數(shù)為2703人，月人均養(yǎng)老金510元。

2004年實際人數(shù)為2862人，月人均養(yǎng)老金513元。退休人員增長率為6.2％。

2005年實際人數(shù)為2952人，月人均養(yǎng)老金585元。退休人員增長率為6.2％。

2006年預(yù)計人數(shù)為3135人，月人均養(yǎng)老金642元。退休人員增長率為6.2％。

2007年預(yù)計人數(shù)為3329人，月人均養(yǎng)老金705元。退休人員增長率為6.2％。

2008年預(yù)計人數(shù)為3535人，月人均養(yǎng)老金774元。退休人員增長率為6.2％。

（十）招商引資企業(yè)情況版權(quán)所有，全國公務(wù)員共同的天地!

2005年實際招商項目2個，投資規(guī)模17600萬元，用工人數(shù)1400人。

2006年預(yù)計招商項目2個，投資規(guī)模1000萬元，用工人數(shù)1100人。

2007年預(yù)計招商項目2個，投資規(guī)模4300萬元，用工人數(shù)1100人。

二、我縣企業(yè)基本養(yǎng)老保險及做實個人帳戶存在的主要問題及原因分析

從調(diào)查情況分析看，我縣企業(yè)基本養(yǎng)老保險及做實個人帳戶存在以下主要問題：

1、外來投資企業(yè)和個體及其它私營企業(yè)參保率低。截止2005年底，國有企業(yè)、集體企業(yè)參保率為100％，外來投資企業(yè)參保率為2.4％，個體及其它私營企業(yè)參保率為23％。主要原因在于個體及其它私營企業(yè)不重視參保工作，職工維權(quán)意識差。部分私營企業(yè)為追求利潤最大化而犧牲職工的合法利益，不參加養(yǎng)老保險，或只為城鎮(zhèn)職工投保，不為農(nóng)民工投保；或只為業(yè)務(wù)骨干投保，不為普通員工投保。在私營企業(yè)就業(yè)人員多為下崗失業(yè)人員，怕再失業(yè)，于是得過且過。部分個體工商戶甚至認(rèn)為繳納養(yǎng)老保險費是亂收費，有抵觸情緒。部分外來投資企業(yè)以政府“改善投資環(huán)境、招商引資、發(fā)展經(jīng)濟”的政策為擋箭牌，拒不參保。勞動監(jiān)察部門唯恐影響招商引資的大局，未采取強硬措施。

2、半停產(chǎn)、停產(chǎn)、破產(chǎn)企業(yè)多，欠費嚴(yán)重，參保人員中斷繳費情況比較普遍。2005年半停產(chǎn)企業(yè)占繳費企業(yè)的17％，停產(chǎn)企業(yè)占繳費企業(yè)的49％，破產(chǎn)企業(yè)占繳費企業(yè)的18％。這些企業(yè)欠費高達(dá)2742萬元，占總欠費的80％。從調(diào)查情況可以看出，我縣企業(yè)養(yǎng)老保險擴面、續(xù)保工作普遍面臨“一增一減”的問題，即中斷繳費人數(shù)逐年增加，實際繳費人數(shù)逐年減少，其主要原因一是企業(yè)破產(chǎn)后資產(chǎn)一時不能變現(xiàn)，難以對職工進(jìn)行清償，其養(yǎng)老保險關(guān)系只能暫時保留，使原已參保的部分破產(chǎn)企業(yè)職工不得不中斷繳費。二是縣域經(jīng)濟主要以糧食、供銷、商貿(mào)等流通性企業(yè)為主，由于近幾年來國家糧食體制改革和流通體制改革，使縣域企業(yè)經(jīng)濟受沖擊大，部分特困企業(yè)無力繼續(xù)為職工繳納養(yǎng)老保險費。三是一些停產(chǎn)但未宣告破產(chǎn)的企業(yè)，其職工養(yǎng)老保險無人進(jìn)行管理，也使部分職工的養(yǎng)老保險難以接續(xù)。

3、擴面情況不容樂觀。國有和集體企業(yè)新增就業(yè)人數(shù)少，且參保率高，基本涉及不到擴面工作；外來投資企業(yè)和個體及其它私營企業(yè)新增就業(yè)人數(shù)多，但擴面參保進(jìn)展緩慢。私營企業(yè)擴面難存在兩方面原因：一是私營企業(yè)從業(yè)人員構(gòu)成情況復(fù)雜，一部分從業(yè)人員原單位仍在為其申報繳納養(yǎng)老保險費（包括不少業(yè)主本人），另一部分從業(yè)人員是離退休后被業(yè)主聘用，還有一部分從業(yè)人員是城鎮(zhèn)待業(yè)居民和進(jìn)城打工的農(nóng)民；二是由于私營企業(yè)，人員流動性強，業(yè)主未與從業(yè)人員簽訂勞動合同，造成從業(yè)人員身份難以確認(rèn)。

4、做實個人帳戶基金缺口較大。預(yù)計2006年按3％做實個人帳戶，基金缺口為1439萬元；2007、2008年按不同比例做實個人帳戶，基金缺口均在1500萬元以上。主要在于基金支付增多，供需結(jié)構(gòu)失調(diào)。一是人員老齡化離退休人員增多，增大了開支，二是離退休人員待遇提高，也增大了開支。三是開支項目增多，如死亡后一次性救濟、離休人員遺屬補助等，進(jìn)一步增大了開支。由于供需結(jié)構(gòu)不合理，致使基金缺口逐步增大。

三、關(guān)于做實個人帳戶的有關(guān)建議

1、加大園區(qū)企業(yè)、外來投資企業(yè)、個體及其它私營企業(yè)的擴面征繳力度。由縣政府組織召開園區(qū)企業(yè)、外來投資企業(yè)、個體及其它私營企業(yè)擴面參保工作會議，統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，深刻理解企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險做實個人帳戶工作的重要意義。制定獎懲措施，加強督促檢查，積極貫徹落實國家政策法規(guī)，切實維護廣大職工的合法權(quán)益。

2、建立欠費企業(yè)監(jiān)控監(jiān)督制度。對欠費大戶實行重點監(jiān)控，累計欠費一年以上或欠費額達(dá)50萬元以上，有能力繳納而不積極交費的，由縣政府直接調(diào)度，同時在縣電視臺予以公開曝光。

第2篇：企業(yè)預(yù)算報告范文

1.1 管理會計報告的主體與目標(biāo)

管理會計報告的主體指的就是管理會計報告的使用者，主要包括企業(yè)最高管理層，中層管理層以及基層管理者。企業(yè)的最高管理層需要了解企業(yè)的整體效益，會計報告是主要的參考依據(jù)。企業(yè)中層管理者注重整個企業(yè)的運營，會計報告為其提供企業(yè)運營的相關(guān)信息。管理會計報告為企業(yè)基層管理者提供所負(fù)責(zé)項目的詳細(xì)、簡單明了的會計報告。

管理會計報告為企業(yè)管理人員提供財務(wù)報告，管理會計報告，將這二者相結(jié)合，形成完整的內(nèi)部管理會計報告和外部財務(wù)會計報告體系。通過管理會計報告體系，企業(yè)管理者優(yōu)化資源配置，做出合理的決策信息，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。總之，管理會計報告就是企業(yè)管理者進(jìn)行決策的參考依據(jù)。

1.2 管理會計報告的功能與作用

管理會計報告根據(jù)企業(yè)以往的財務(wù)會計數(shù)據(jù)總結(jié)出具體的規(guī)劃，為企業(yè)管理者做出正確決策提供決策分析依據(jù)，管理者根據(jù)決策分析為依據(jù)，對企業(yè)的整體預(yù)算進(jìn)行規(guī)劃，做出正確的決策指導(dǎo)企業(yè)的運營。管理會計報告根據(jù)企業(yè)的實際情況，設(shè)計出適合企業(yè)發(fā)展的會計制度和會計工作流程，有利于對企業(yè)會計人員的組織。管理會計報告對于企業(yè)財務(wù)、運營、管理等進(jìn)行分析、規(guī)劃和總結(jié)，管理者再進(jìn)行正確的決策，對企業(yè)的運營進(jìn)行有效的控制。企業(yè)各個部門可以根據(jù)管理會計報告提供的預(yù)算業(yè)績與實際業(yè)績進(jìn)行對比，是企業(yè)各個部門進(jìn)行考核、評比的有效依據(jù)。總之，管理會計報告在企業(yè)會計信息系統(tǒng)中占重要地位，發(fā)揮著重要的作用，保障了企業(yè)財務(wù)信息的真實性，有利于企業(yè)管理目標(biāo)的前瞻性，加強企業(yè)管理者決策的正確性，促進(jìn)企業(yè)人性化管理方式的形成。

1.3 管理會計報告體系的特征

現(xiàn)代企業(yè)管理報告體系必須具有實用性，不僅僅是以理論為依據(jù)，還要根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇合適的報告方式，例如口頭式、報表式、敘述式等;企業(yè)管理會計報告體系不是一成不變的，而是根據(jù)企業(yè)的具體情況不斷變化，充分體現(xiàn)現(xiàn)代管理的特點;體現(xiàn)其服務(wù)性，為企業(yè)管理者提供有效的決策依據(jù)，準(zhǔn)確反映企業(yè)的財務(wù)與經(jīng)營狀況;管理會計報告所提供的信息重點體現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營決策的影響;管理會計報告為企業(yè)管理者提供的信息必須具有時效性，能夠體現(xiàn)出企業(yè)當(dāng)下最及時和有效的信息。管理會計報告重點為企業(yè)管理者提供最及時、有效的信息，這樣才能保障企業(yè)管理者做出正確的決策，提高企業(yè)的市場競爭力。

1.4 管理會計報告體系的基本框架

根據(jù)現(xiàn)代管理會計報告體系的主要功能與職責(zé)，筆者將現(xiàn)代管理會計報告體系的基本框架分為三個部分：預(yù)算報告，決策控制報告，責(zé)任考評報告。預(yù)算報告主要是對企業(yè)的營業(yè)、資本、財務(wù)進(jìn)行預(yù)算報告，決策控制報告主要包括投資決策報告、籌資決策報告、經(jīng)營決策報告、控制分析報告，責(zé)任考評報告分為預(yù)算評價報告以及業(yè)績評價報告。這三個部分共同構(gòu)成了企業(yè)管理會計總體報告。

2 我國企業(yè)管理會計報告體系的現(xiàn)狀

管理會計報告在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著重要作用，但是縱觀我國企業(yè)管理會計的發(fā)展，僅有少數(shù)先進(jìn)企業(yè)成功運用現(xiàn)代管理會計報告，發(fā)揮現(xiàn)代管理會計報告體系的作用，但是總體上來看我國企業(yè)管理會計報告體系的發(fā)展還不成熟。這主要是由于我國還沒有形成完整的管理會計理論框架，管理會計報告體系也不完善，使企業(yè)在應(yīng)用的過程中缺乏理論的支持，不能將企業(yè)實際與理論基礎(chǔ)相結(jié)合。許多企業(yè)管理者缺乏對管理會計的正確認(rèn)識，不重視發(fā)揮管理會計的作用，企業(yè)也缺少管理會計專業(yè)人才，我國也沒有相關(guān)機構(gòu)對管理會計的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，這些原因都是造成我國管理會計報告體系不完善的重要原因。

現(xiàn)如今我國現(xiàn)代管理會計報告體系主要還是依附于財務(wù)會計報告體系，對于管理會計人才的培養(yǎng)也是按照財務(wù)會計的培養(yǎng)方式。大多數(shù)企業(yè)對管理會計的重視程度低，往往是將管理會計的職責(zé)和功能分配帶財務(wù)會計的各個崗位中，缺少完整的管理會計報告體系，企業(yè)關(guān)注的會計報告還是按照財務(wù)報告流程進(jìn)行的，而不是站在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)高度去重視管理會計。

3 企業(yè)現(xiàn)代管理會計報告體系的構(gòu)建

3.1 構(gòu)建原則與整體思路

現(xiàn)代管理會計報告應(yīng)該是貫穿整個企業(yè)運行的始終，不能將管理會計報告體系割裂開來，在構(gòu)建企業(yè)現(xiàn)代管理會計報告體系的過程中應(yīng)該遵循以下原則：目標(biāo)導(dǎo)向原則，相關(guān)性原則，及時性原則，靈活性原則，成本效益原則。目標(biāo)導(dǎo)向原則指的是在構(gòu)建企業(yè)管理會計報告體系時要以滿足企業(yè)管理者的決策需求之一目標(biāo)為重點，為企業(yè)管理者提供管理會計報告信息。相關(guān)性原則指的是管理會計報告為企業(yè)管理者提供的信息必須有利于進(jìn)行決策和控制企業(yè)的運營，管理會計報告所提供的信息還要保證具有一定的預(yù)測價值，幫助企業(yè)管理者對企業(yè)的發(fā)揮和運營進(jìn)行預(yù)測。及時性原則指的是管理會計報告所提供的信息必須具有及時性和時效性，這樣才能充分發(fā)揮管理會計報告的功能與作用。靈活性原則指的是管理會計報告的形式與財務(wù)會計報告的形式不同，它的形式不是固定的，一成不變的的，可以根據(jù)企業(yè)具體的需要通過圖表、文字、數(shù)字等表現(xiàn)形式進(jìn)行報告。成本效益原則指的是管理會計報告為企業(yè)管理者提供信息所耗費的成本不能大于信息所產(chǎn)生的收益，這二者要保持適當(dāng)?shù)谋壤@樣才能使企業(yè)獲取最有效的信息和最大化的經(jīng)濟效益。

根據(jù)以上分析，以現(xiàn)代管理會計報告的目標(biāo)為出發(fā)點，在遵循現(xiàn)代管理會計報告體系的構(gòu)建原則的基礎(chǔ)上，設(shè)計體系構(gòu)建的整體思路。管理會計報告體系的整體思路主要是以管理會計報告的目標(biāo)為出發(fā)點，遵循體系構(gòu)建的原則，具體設(shè)計出包括預(yù)算報告、決策控制報告以及責(zé)任考評報告在內(nèi)的管理報告內(nèi)容。

3.2 管理會計報告體系的內(nèi)容

3.2.1 預(yù)算報告

全面的預(yù)算報告主要包括營業(yè)預(yù)算報告，資本預(yù)算報告以及財務(wù)預(yù)算報告。

企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)都需要以營業(yè)預(yù)算報告為依據(jù)，營業(yè)預(yù)算報告包含

銷售預(yù)算報告，生產(chǎn)預(yù)算報告和成本費用預(yù)算報告。銷售預(yù)算報告對企業(yè)產(chǎn)品在一定區(qū)域范圍內(nèi)和時間范圍內(nèi)的銷售額和銷售總量進(jìn)行預(yù)測報告，預(yù)測報告不僅需要考慮市場的行情，還需要考慮企業(yè)產(chǎn)品本身的數(shù)量和價格，充分考慮影響產(chǎn)品銷售的因素，制定出合理的銷售預(yù)算報告。生產(chǎn)預(yù)算報告主要指的是在預(yù)測期間內(nèi)的企業(yè)產(chǎn)品的銷售數(shù)量、期末存量以及生產(chǎn)數(shù)量的預(yù)算報告。生產(chǎn)預(yù)算報告是以銷售預(yù)算報告為基礎(chǔ)的，之后才能對產(chǎn)品期初和期末存量進(jìn)行編制。生產(chǎn)預(yù)算的編制對時間要求精確，因此要注重生產(chǎn)預(yù)算的編制時間。成本費用預(yù)算報告對預(yù)測期內(nèi)的成本費用進(jìn)行規(guī)劃報告，制定出目標(biāo)成本費用水平。成本費用預(yù)算報告為企業(yè)的各個部門的成本費用控制提供了參考和依據(jù)，有效的控制了企業(yè)各個部門的成本費用，提高企業(yè)對成本費用的管理水平，有利于企業(yè)的利潤最大化，最大限度的降低企業(yè)生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

企業(yè)的資本預(yù)算報告分為投資預(yù)算報告與籌資預(yù)算報告，先進(jìn)行投資預(yù)算報告，再進(jìn)行籌資預(yù)算報告，資本預(yù)算報告是企業(yè)進(jìn)行資本支出的依據(jù)，有利于擴大企業(yè)投資，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。投資預(yù)算報告的編制內(nèi)容主要有對固定資產(chǎn)投資的預(yù)計，對固定資產(chǎn)處置的預(yù)計，對無形資產(chǎn)投資以及其他資產(chǎn)投資的預(yù)計，債券、股票、現(xiàn)金股利、基金、期權(quán)等投資的預(yù)計。籌資預(yù)算報告對企業(yè)在一定時期內(nèi)需要籌集資金的數(shù)額和籌集方式進(jìn)行預(yù)計和報告，為企業(yè)資金的良好運轉(zhuǎn)提供理論參考。

財務(wù)預(yù)算報告主要包括現(xiàn)金收支預(yù)算報告，損益平衡預(yù)算報告，財務(wù)狀況預(yù)算報告。現(xiàn)金收支預(yù)算報告對企業(yè)在一定時期內(nèi)的現(xiàn)金情況進(jìn)行預(yù)算報告，如現(xiàn)金收入、支出、不足等情況。損益平衡預(yù)算報告就是對企業(yè)的經(jīng)營利潤進(jìn)行預(yù)測，具體分析企業(yè)經(jīng)營利潤增長的原因，為企業(yè)管理者進(jìn)行決策提供參考依據(jù)。財務(wù)狀況預(yù)算報告主要是根據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)預(yù)算、營業(yè)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等對企業(yè)在一定時期內(nèi)的資財務(wù)資產(chǎn)狀況進(jìn)行預(yù)算，將企業(yè)資產(chǎn)的規(guī)模與分布進(jìn)行預(yù)算報告。財務(wù)預(yù)算報告有利于企業(yè)管理者準(zhǔn)確的掌握企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)的財務(wù)狀況，根據(jù)預(yù)算制定準(zhǔn)確的決策，保障企業(yè)決策的準(zhǔn)確性。

3.2.2 決策控制報告

企業(yè)在完成預(yù)算的前提下，需要落實制定的各項預(yù)算，這就需要發(fā)揮決策控制報告體系的作用。決策控制報告體系主要分為決策模塊和控制模塊，主要為企業(yè)管理者進(jìn)行投資、經(jīng)營等決策提供依據(jù)。決策控制報告體系主要包括籌資決策報告，投資決策報告，經(jīng)營決策報告，控制分析報告。

籌資決策報告主要是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況、企業(yè)對外投資狀況以及企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整情況，對企業(yè)籌資的方式、途徑、數(shù)額、結(jié)構(gòu)等進(jìn)行合理的分析和預(yù)測，籌資決策報告是企業(yè)管理者進(jìn)行籌資決策的重要依據(jù)。

投資決策報告是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的資金情況，將適合企業(yè)投資的項目進(jìn)行比較，制定出適合企業(yè)情況并能夠為企業(yè)創(chuàng)造出最大價值的的有利投資項目報告。企業(yè)根據(jù)投資決策報告可以選擇合適的投資方式。例如企業(yè)資金充足可以選擇投資金融資產(chǎn)等外部投資方式。

經(jīng)營決策報告分析企業(yè)不同的經(jīng)營方案所帶了的利益，企業(yè)根據(jù)經(jīng)營決策報告制定出最優(yōu)的經(jīng)營決策。經(jīng)營決策報告要重點體現(xiàn)企業(yè)不同經(jīng)營方案的相關(guān)收入與成本的關(guān)系，這樣才能清楚的體現(xiàn)出最優(yōu)的經(jīng)營方案，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟利益的最大化。

控制分析報告中首先需要設(shè)定控制的標(biāo)準(zhǔn)，也就是耗費的限額，分析比較實際開支與控制標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)二者之間的差別進(jìn)行分析，找出具有差異的原因并制定相應(yīng)措施消除差異。控制分析報告為企業(yè)的開支耗費提供參考依據(jù)，只有企業(yè)全員參與配合，才恩呢該使開支得到合理的控制，達(dá)到控制的預(yù)期效果。

3.2.3 責(zé)任考評報告

責(zé)任考評報告指的是對企業(yè)各個部門的職責(zé)和工作業(yè)績進(jìn)行評價的報告。責(zé)任評價指的是按照不同的評價方式，將企業(yè)各個部門分為不同的責(zé)任中心，對每個責(zé)任中心進(jìn)行統(tǒng)一評價，形成企業(yè)的責(zé)任評價體系，有利于企業(yè)花費最小的成本實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。責(zé)任考評報告體系主要分為預(yù)算評價報告和業(yè)績評價報告兩部分。

預(yù)算評價報告根據(jù)不同的責(zé)任中心可以分為成本中心預(yù)算評價報告，收入中心預(yù)算評價報告，利潤中心預(yù)算評價報告，投資中心預(yù)算評價報告。成本中心預(yù)算評價報告是對成本費用的責(zé)任中心進(jìn)行評價的報告，主要是評價成本費用的實際消耗與預(yù)算額之間的差異。收入中心的預(yù)算評價報告指的是對整個企業(yè)的收入中心的實際銷售額與預(yù)算銷售額進(jìn)行分析，與整個企業(yè)的銷售目標(biāo)為參考，對整個企業(yè)的銷售情況進(jìn)行評價報告，有利于保障企業(yè)收入，不斷增加企業(yè)的銷售總額。企業(yè)的利潤中心指的是以企業(yè)利潤指標(biāo)來評價各個責(zé)任中心的業(yè)績，企業(yè)的利潤中心預(yù)算評價報告不能忽視部分的可控制利潤，要以各個部門的可控邊際利潤為評價指標(biāo)。企業(yè)的投資中心擁有更多的自和決策權(quán)，投資中心的管理者可以自主確定企業(yè)產(chǎn)品的相關(guān)決策，投資中心的評價主要包括投資貢獻(xiàn)率與剩余利益率，在投資中心的預(yù)算評價報告中需要重點突出這兩個方面。

業(yè)績評價報告主要包括財務(wù)業(yè)績評價報告，經(jīng)營業(yè)績評價報告，綜合業(yè)績評價報告。企業(yè)的財務(wù)業(yè)績評價報告指的就是根據(jù)企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行總結(jié)和分析，總結(jié)出適合企業(yè)財務(wù)評價的標(biāo)準(zhǔn)，再對企業(yè)的整體財務(wù)業(yè)績進(jìn)行評價的報告。企業(yè)在選擇財務(wù)業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)的時候要注重選擇能夠真實反映企業(yè)財務(wù)狀況的評價標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)營業(yè)績評價報告根據(jù)企業(yè)的相關(guān)財務(wù)報表，計算出企業(yè)的經(jīng)濟增加值，評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的報告。綜合業(yè)績評價報告是對企業(yè)的整體業(yè)績進(jìn)行評價的報告，從整體上評價企業(yè)的業(yè)績。綜合業(yè)績評價報告不能僅僅關(guān)注企業(yè)的財務(wù)業(yè)績，應(yīng)該對企業(yè)進(jìn)行完整的評價，例如客戶對企業(yè)服務(wù)的滿意度調(diào)查，企業(yè)文化，企業(yè)規(guī)章制度的建立與完善等。

第3篇：企業(yè)預(yù)算報告范文

在財務(wù)預(yù)算理念上，體現(xiàn)預(yù)算管理的新思維

《暫行辦法》要求企業(yè)建立財務(wù)預(yù)算管理制度，組織開展內(nèi)部財務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督和考核工作，完善財務(wù)預(yù)算工作體系，推進(jìn)實施全面預(yù)算管理，這就在理念上明確了財務(wù)預(yù)算與全面預(yù)算的緊密性聯(lián)系；在預(yù)算管理的理論內(nèi)涵、組織體系、模式方法和時限監(jiān)控等方面有了新的突破，體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的新思維與新視角。

在財務(wù)預(yù)算理論上，拓展預(yù)算管理的多視角

《暫行辦法》賦予財務(wù)預(yù)算以明確而深刻的內(nèi)涵。財務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對預(yù)算年度內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟資源和經(jīng)營行為合理預(yù)計、測算并進(jìn)行財務(wù)控制和監(jiān)督的活動。加強對企業(yè)經(jīng)營活動的全面監(jiān)管，要求對中央企業(yè)以及子公司、事業(yè)單位、基建項目等所有經(jīng)營活動均應(yīng)納入財務(wù)預(yù)算編制范圍；財務(wù)預(yù)算報告要反映預(yù)算年度內(nèi)企業(yè)資本運營、經(jīng)營效益、現(xiàn)金流量及重要財務(wù)事項等預(yù)測情況；在企業(yè)編制和執(zhí)行財務(wù)預(yù)算過程中，要進(jìn)行對投資活動、企業(yè)并購、委托理財?shù)冉?jīng)濟業(yè)務(wù)的風(fēng)險評估和預(yù)算控制；嚴(yán)格控制擔(dān)保、抵押和金融負(fù)債等規(guī)模。對于資產(chǎn)負(fù)債率偏高、償債壓力較大的企業(yè)，要嚴(yán)控金融債務(wù)預(yù)算規(guī)模；擔(dān)保余額相當(dāng)于凈資產(chǎn)比重超過50%或者發(fā)生擔(dān)保履約責(zé)任，并造成重大損失的企業(yè)，不可再新增擔(dān)保；企業(yè)不得安排與業(yè)務(wù)無關(guān)的集團外擔(dān)保預(yù)算；應(yīng)清理和處置逾期擔(dān)保與債務(wù)、不良投資與債權(quán)，消化潛虧掛賬，測算資產(chǎn)減值，不可再出現(xiàn)潛虧；不具備高風(fēng)險業(yè)務(wù)條件、發(fā)生重大投資損失的企業(yè)，不得進(jìn)行高風(fēng)險業(yè)務(wù)的投資活動。這都體現(xiàn)了更強的風(fēng)險規(guī)避與防范意識；擴展了財務(wù)預(yù)算管理更深層次的新的內(nèi)涵。

在財務(wù)預(yù)算組織上，注重預(yù)算管理的強實施

為了強力推進(jìn)實施財務(wù)預(yù)算管理，加強財務(wù)監(jiān)督和完善內(nèi)部控制機制，要在企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的組織體系上給予保障。企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立預(yù)算委員會或設(shè)立財務(wù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，以行使預(yù)算委員會職責(zé)；配備相應(yīng)機構(gòu)和人員，明確職責(zé)和權(quán)限，加強企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)；要分層級明確企業(yè)預(yù)算委員會（財務(wù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組）、企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理機構(gòu)，明確財務(wù)預(yù)算執(zhí)行單位的主要職責(zé)。企業(yè)在財務(wù)預(yù)算編制中，應(yīng)當(dāng)科學(xué)預(yù)測年度經(jīng)營目標(biāo)，合理配置內(nèi)部資源，實行總量平衡和控制；正確測算年度現(xiàn)金運行規(guī)模及狀況，確保現(xiàn)金償債和支付能力，切實提高資金運用效率；有效控制各項成本費用。

在財務(wù)預(yù)算體系上，構(gòu)建預(yù)算管理的“緊鏈條”

企業(yè)編制財務(wù)預(yù)算要形成“緊鏈條式”的預(yù)算指標(biāo)及其體系，以資產(chǎn)、負(fù)債、收入、成本、費用、利潤、資金等要素為預(yù)算的核心指標(biāo)，并構(gòu)成“緊鏈條式”的有機結(jié)合，以使各項預(yù)算指標(biāo)彼此呼應(yīng)、緊密銜接。預(yù)算管理的“緊鏈條”還體現(xiàn)在預(yù)算的編制程序上，要依據(jù)財務(wù)管理關(guān)系，層層組織做好各級子企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制工作；一套科學(xué)、合理、完整并付諸實施的預(yù)算，須經(jīng)“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的必要程序；與此相適應(yīng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全財務(wù)預(yù)算編制制度，包括戰(zhàn)略、研發(fā)、財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、供應(yīng)、設(shè)備、質(zhì)量管理、人力資源、企業(yè)管理等在內(nèi)的各個職能部門，必須相互協(xié)調(diào)，通力合作，嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制程序，全面配合開展財務(wù)預(yù)算管理工作。國資委將對企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制、報告及執(zhí)行工作加強監(jiān)督管理，促使企業(yè)切實建立以預(yù)算目標(biāo)為中心的各級責(zé)任體系。

在緊鏈條上，企業(yè)負(fù)責(zé)人、總會計師（或分管財務(wù)負(fù)責(zé)人）擔(dān)有重責(zé)。即企業(yè)總會計師（或分管財務(wù)負(fù)責(zé)人）、財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)人對財務(wù)預(yù)算編制的合規(guī)性、合理性及完整性負(fù)責(zé)；企業(yè)負(fù)責(zé)人、總會計師（或分管財務(wù)負(fù)責(zé)人）對企業(yè)財務(wù)預(yù)算的編制、報告、執(zhí)行和監(jiān)督工作負(fù)責(zé)。國資委將企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理情況作為總會計師履職評估的內(nèi)容。

企業(yè)在財務(wù)預(yù)算管理工作中若有虛假行為，或上報的財務(wù)預(yù)算與內(nèi)部財務(wù)預(yù)算不相符，國資委給予通報批評；企業(yè)編制年度財務(wù)預(yù)算主要指標(biāo)與實際完成值相差較大的，國資委則要求企業(yè)作出專項說明或報告。

第4篇：企業(yè)預(yù)算報告范文

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；精細(xì)化；管理提升

經(jīng)過多年的改革發(fā)展，大多數(shù)中央企業(yè)都實施了全面預(yù)算管理，在優(yōu)化資源配置、提升經(jīng)濟質(zhì)量、防范財務(wù)風(fēng)險等方面發(fā)揮了重要作用。但近年來，世界政治經(jīng)濟形勢劇烈變化，金融危機蔓延，外部需求持續(xù)疲軟，內(nèi)部價格高位運行，企業(yè)的效益空間不斷縮小，面臨的風(fēng)險與壓力越來越大，部分企業(yè)現(xiàn)有的預(yù)算管理模式已難以適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、快速發(fā)展的需要。

“十二五”期間是中央企業(yè)實現(xiàn)“做強做優(yōu)、世界一流”戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵時期，國資委在2011年11月下發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作的通知》，2012年7月，又在京召開全面預(yù)算管理提升專題會議，要求中央企業(yè)不斷改進(jìn)預(yù)算管理，做強做優(yōu)，提升國際競爭能力。

因此，中央企業(yè)要以全面預(yù)算管理提升活動為載體，找準(zhǔn)企業(yè)管理中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，有針對性地制定改進(jìn)提升方案，細(xì)化控制措施，切實實現(xiàn)經(jīng)濟效益增長和管理水平提升。

一、當(dāng)前中央企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

1.目標(biāo)確立不科學(xué)，預(yù)算管控失效

全面預(yù)算是一個閉環(huán)流程，從目標(biāo)確定起，經(jīng)過預(yù)算編制、執(zhí)行監(jiān)控，最終落實到績效評價。在這個閉環(huán)管控過程中，預(yù)算目標(biāo)是行動指南，是企業(yè)在特定時間內(nèi)應(yīng)達(dá)到的水平和努力方向，績效評價是保障，是促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的手段。

目前中央企業(yè)普遍存在著經(jīng)營業(yè)績考核與評價的壓力，部分企業(yè)沒有理清預(yù)算目標(biāo)與業(yè)績考核的關(guān)系，為實現(xiàn)業(yè)績考核目標(biāo)而設(shè)置預(yù)算目標(biāo)，表現(xiàn)為蓄意夸大業(yè)務(wù)活動耗用的工作量或蓄意縮小生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)出水平，在預(yù)算執(zhí)行過程中，以考核為導(dǎo)向調(diào)整或修正預(yù)算目標(biāo)，與企業(yè)的現(xiàn)狀、能力、市場需求、戰(zhàn)略目標(biāo)等脫節(jié)。業(yè)務(wù)部門預(yù)算意識不強，沒有充分認(rèn)識到預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)系和重要性，認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門的管控、約束及考核，與財務(wù)部門就指標(biāo)討價還價，預(yù)算目標(biāo)僅有財務(wù)部門制定的一、二級目標(biāo)，沒有業(yè)務(wù)部門分解的三、四級目標(biāo)，預(yù)算責(zé)任未全面分解、落實，員工肩上沒有責(zé)任，預(yù)算管控積極性不高。

2.預(yù)算過程控制薄弱，管理引導(dǎo)作用不強

全面預(yù)算管理不是一項孤立的工作，而是通過對企業(yè)內(nèi)部各項資源與業(yè)務(wù)活動進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃、協(xié)調(diào)和控制，優(yōu)化管理流程，規(guī)范管理行為，落實目標(biāo)責(zé)任，不斷提高工作效率，降低成本費用，提高競爭能力，促進(jìn)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的穩(wěn)步實施。可見，全面預(yù)算管理的作用為引導(dǎo)業(yè)務(wù)活動實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

然而這點并沒有引起部分企業(yè)的重視，其雖重視預(yù)算編制，關(guān)注預(yù)算結(jié)果，但對預(yù)算執(zhí)行過程卻疏于管理。在預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，財務(wù)部門僅在月末、季末、年末將預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)簡單匯總，略加分析，便形成一份全面預(yù)算執(zhí)行情況報告，由于缺乏對預(yù)算執(zhí)行過程的跟蹤與監(jiān)測，預(yù)算結(jié)果不能真實反映生產(chǎn)經(jīng)營的實際狀況，不能提供有效的管理建議，預(yù)算的作用大打折扣。預(yù)算缺乏剛性，審批程序不嚴(yán)，預(yù)算調(diào)整申請和預(yù)算外支出申請經(jīng)常發(fā)生，缺乏預(yù)算執(zhí)行動態(tài)的跟蹤、檢查與考評，過程控制流于形式，影響了預(yù)算的有效實施。

3.預(yù)算信息反饋不足，決策支撐能力不強

預(yù)算信息反饋應(yīng)為經(jīng)濟運行監(jiān)控和經(jīng)營業(yè)績考評提供信息支持和依據(jù)。準(zhǔn)確、及時、全面、深入的預(yù)算信息反饋可以讓決策者了解經(jīng)濟運行背后的問題，及時糾正偏離目標(biāo)的行為，起到?jīng)Q策支撐作用。

部分企業(yè)重視預(yù)算編制，但忽略預(yù)算信息反饋，沒有建立系統(tǒng)的預(yù)算信息反饋體系，或預(yù)算信息反饋體系不完整，預(yù)算信息反饋流于形式，缺乏定期的預(yù)算執(zhí)行情況書面報告、例會審議及預(yù)警提示，預(yù)算執(zhí)行情況分析不深入，與生產(chǎn)經(jīng)營脫節(jié)，影響了預(yù)算決策支撐作用的充分發(fā)揮。

4.預(yù)算考核形式簡單，激勵效果不明顯

考核是確保預(yù)算管理落實到位必須的環(huán)節(jié)，是傳承成功經(jīng)驗、優(yōu)化管理、使企業(yè)不斷成長的關(guān)鍵。但在部分企業(yè)考核導(dǎo)向不正確，過多強調(diào)客觀因素，對考核結(jié)果討價還價；考核方法不科學(xué)，僅僅是對數(shù)字超支或節(jié)余的考核，忽略了預(yù)算意識、過程管理等；考核范圍小，僅對部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，沒有進(jìn)行層層考核，員工的主觀能動性沒有充分發(fā)揮。

二、對策與建議

在經(jīng)濟全球化時代，精細(xì)管理的程度關(guān)系企業(yè)的成敗。全面預(yù)算管理唯有向精細(xì)化方面深入推進(jìn)，才能切實提升預(yù)算管理水平，提高企業(yè)競爭能力。

1.細(xì)化目標(biāo)管理

預(yù)算是戰(zhàn)略實現(xiàn)的保障，預(yù)算目標(biāo)是對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)的分解和細(xì)化。企業(yè)應(yīng)以發(fā)展戰(zhàn)略為核心，考慮內(nèi)外部環(huán)境的重大變化，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際能力和未來潛力，兼顧規(guī)模、效益、質(zhì)量、進(jìn)度與風(fēng)險，建立穩(wěn)重求進(jìn)的預(yù)算目標(biāo)體系。

（1）企業(yè)應(yīng)全面分析前三年經(jīng)營數(shù)據(jù)，考慮當(dāng)前的實際能力和未來的潛力，評估未來三年經(jīng)濟形勢，將不同時期的發(fā)展戰(zhàn)略分解量化為長、短期預(yù)算目標(biāo)，如五年規(guī)劃預(yù)算目標(biāo)、三年規(guī)劃預(yù)算目標(biāo)和年度主要預(yù)算目標(biāo)。

（2）采取自上而下、再自下而上反復(fù)溝通的方式，首先確立業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，如銷售預(yù)算、采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、投資預(yù)算等，再根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)確立財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，如收入預(yù)算、成本費用預(yù)算、資金預(yù)算等；根據(jù)預(yù)算項目性質(zhì)的不同和部門職能及業(yè)務(wù)的不同分別設(shè)置差別化預(yù)算控制目標(biāo)，如費用控制總額，生產(chǎn)成本控制設(shè)計成本、采購價格等。

（3）以細(xì)化預(yù)算科目為手段，層層分解細(xì)化預(yù)算控制責(zé)任，將企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門、各崗位具體的行為目標(biāo)，橫向分解到月份，縱向分解到最小單元，落實到每個人、每臺設(shè)備，真正實現(xiàn)全員參與，全面覆蓋，并制定管控措施，納入員工薪酬考評體系，充分調(diào)動員工參與預(yù)算管理的積極性，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.精細(xì)過程控制

強調(diào)預(yù)算剛性管理。嚴(yán)格預(yù)算審批程序，規(guī)范預(yù)算管理流程，年度各項預(yù)算應(yīng)按照明細(xì)項目進(jìn)行編制和批復(fù)，預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，一般不予調(diào)整，因預(yù)算前提重大變化、發(fā)生重大臨時預(yù)算項目、出現(xiàn)重大不可控因素等原因，導(dǎo)致對年度預(yù)算完成影響較大時，可按程序申請調(diào)整預(yù)算，確保預(yù)算外支出一事一議、專款專用。

強化預(yù)算歸口管理作用。按照“業(yè)務(wù)誰分管，預(yù)算誰控制”的原則，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門建立部門預(yù)算臺賬，按照預(yù)算項目及金額辦理資金結(jié)算，每月結(jié)合具體業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行分析，提出改進(jìn)意見和建議，確保預(yù)算執(zhí)行過程受控。

加強預(yù)算執(zhí)行動態(tài)的跟蹤、檢查與考評。加強與業(yè)務(wù)部門交流溝通，對預(yù)算項目進(jìn)行跟蹤與監(jiān)控，從根本上找到成本費用發(fā)生的驅(qū)動因素和控制點，從而正確把握經(jīng)濟運行情況。對重大預(yù)算執(zhí)行差異進(jìn)行分析調(diào)查，查明原因，制定應(yīng)對措施，降低經(jīng)營風(fēng)險。對業(yè)務(wù)部門預(yù)算基礎(chǔ)管理工作、措施及預(yù)算執(zhí)行典型事例進(jìn)行考核點評，推動業(yè)務(wù)部門增強預(yù)算意識，使其能主動進(jìn)行預(yù)算管理。

3.深入信息反饋

預(yù)算信息反饋報告體系以預(yù)算信息為載體對企業(yè)經(jīng)濟運行情況進(jìn)行全面、深入地分析，為企業(yè)決策者提供的決策支撐，是企業(yè)決策體系的一部分。完整的預(yù)算信息反饋報告體系包括預(yù)算執(zhí)行反饋制度、預(yù)算異常預(yù)警制度、重點事項獨立報告、突發(fā)事件緊急報告制度及預(yù)算例會制度。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立完整、系統(tǒng)的預(yù)算信息反饋報告體系，定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行信息反饋，有條件的企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，對預(yù)算執(zhí)行情況實時反饋。財務(wù)部門作為全面預(yù)算歸口管理部門至少每月應(yīng)編制一次預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，報告內(nèi)容要與業(yè)務(wù)結(jié)合，重要項目、變動幅度較大項目、預(yù)算差異超過10%以上的項目應(yīng)當(dāng)單獨列標(biāo)，重點說明，整個報告應(yīng)當(dāng)清晰可讀，讓決策者在最短的時間內(nèi)迅速了解數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟運行情況，從而有助于制定管理決策。每月公示預(yù)算執(zhí)行情況，對關(guān)鍵指標(biāo)重大差異進(jìn)行預(yù)警提示，對影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的重點事項、突發(fā)事項應(yīng)當(dāng)快速反應(yīng)、實時報告，內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括事項陳述、原因分析、預(yù)期影響、解決措施等。進(jìn)行專項預(yù)算定期分析報告，由業(yè)務(wù)部門結(jié)合具體業(yè)務(wù)對部門分管預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分析、評價，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門歸口管理作用。預(yù)算委員會應(yīng)定期組織召開預(yù)算分析會，以預(yù)算為主線全面分析市場、經(jīng)營、管理存在的問題，并提出解決措施建議。

4.建立全方位考評激勵制度

預(yù)算考評是落實管控權(quán)責(zé)的重要手段，是發(fā)揮預(yù)算價值創(chuàng)造功能的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，科學(xué)、公正、嚴(yán)格的考評能發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，懲罰消極、不良行為，激發(fā)員工參與預(yù)算管理的積極性。

首先要建立科學(xué)、完善的預(yù)算考評制度，確立考核標(biāo)準(zhǔn)，明確考核程序，做到考核公開、公平、公正、透明。其次，考評應(yīng)多樣化，業(yè)務(wù)部門的預(yù)算意識、預(yù)算行為及預(yù)算結(jié)果都應(yīng)納入預(yù)算考評；從考評方法上，根據(jù)業(yè)務(wù)不同確定不同的考核措施，確保考評措施切實可行；從考評形式上，應(yīng)將月度動態(tài)考評與年度綜合考評相結(jié)合，月度動態(tài)考核重點考核業(yè)務(wù)部門的預(yù)算意識，能否主動分解預(yù)算指標(biāo)，制定預(yù)算管控措施，進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行分析；年度綜合考評是對各部門的預(yù)算完成情況的總體評價，每年末進(jìn)行一次；從考評層次上，實行多層次考評，董事會對經(jīng)理層進(jìn)行考評，預(yù)算委員會對各職能部門進(jìn)行考評，各職能部門在部門內(nèi)進(jìn)行二次考評。通過多樣化的考評，實現(xiàn)全員預(yù)算管理。考評內(nèi)容、方式、方法不是一成不變的，每一次考評應(yīng)收集業(yè)務(wù)部門反饋意見，提出完善措施，不斷改進(jìn)完善預(yù)算管理體制。

預(yù)算精細(xì)管理可以更好地實現(xiàn)企業(yè)控制目標(biāo)，但是一項復(fù)雜、細(xì)致的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)基礎(chǔ)管理的精細(xì)化和規(guī)范化作為支撐。建議企業(yè)建立自動化程度高、科學(xué)合理的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)，與采購、生產(chǎn)、管理和財務(wù)核算等信息系統(tǒng)聯(lián)通，實時收集分析經(jīng)濟運行數(shù)據(jù)，提高預(yù)算管理的效率和效果。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：企業(yè)預(yù)算報告范文

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)； 財務(wù)預(yù)算； 控制

預(yù)算是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略編制的年度財務(wù)收支計劃。它是計劃年度內(nèi)各項企業(yè)發(fā)展計劃和工作任務(wù)在財務(wù)收支上的具體反映，是財務(wù)管理的基本依據(jù)。預(yù)算控制是對財務(wù)收支預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析與考核等環(huán)節(jié)實施事前、事中、事后全過程的控制。它包括預(yù)算編制控制，預(yù)算執(zhí)行控制，預(yù)算調(diào)整控制和預(yù)算考核、分析控制等方面。

一、企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制控制

編制科學(xué)合理的預(yù)算，是有效實施預(yù)算控制的首要環(huán)節(jié)。沒有科學(xué)合理的預(yù)算，就沒有合理有效的資金調(diào)度，也就不能對資金的合法、有效使用進(jìn)行有效控制。

（一）科學(xué)編制預(yù)算

目前，我國企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制主要采用“基數(shù)+增長”的方法，對經(jīng)濟效益關(guān)注較多，造成了爭基數(shù)、爭花錢、爭收入等問題，不僅降低了企業(yè)資金的使用效益，而且損壞了企業(yè)的形象。隨著國家關(guān)于企業(yè)改革的推進(jìn)，企業(yè)財務(wù)預(yù)算的改革也應(yīng)當(dāng)作適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)，我們認(rèn)為，當(dāng)前應(yīng)繼續(xù)做好下列工作：

要改變過去“基數(shù)+增長”的預(yù)算編制方法，采用“零基預(yù)算法”，即既要綜合考慮上年度的預(yù)算執(zhí)行情況，又要科學(xué)地測算計劃年度內(nèi)各項工作對資金收入貢獻(xiàn)和支出需要量的變化，以年度發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，統(tǒng)籌兼顧，妥善安排，不能簡單地通過審核修改上年預(yù)算或?qū)彾ㄐ略鲱A(yù)算來編制預(yù)算。

要把企業(yè)的全部財務(wù)收支都納入預(yù)算加以控制。企業(yè)在編制預(yù)算時，必須將全部財務(wù)收支納入預(yù)算，不得隱瞞收入，虛列支出，建立“小金庫”，以確保預(yù)算控制的有效性，防止貪污舞弊發(fā)生。

收入預(yù)算的編制要符合國家政策，要充分考慮預(yù)算期內(nèi)新業(yè)務(wù)開展、技術(shù)引進(jìn)、市場變化、價格調(diào)整、競爭對手等方面的情況，合理估計收入。

支出預(yù)算的編制要本著“花錢足，社會效益高”的原則，在絕對不編制赤字預(yù)算的基礎(chǔ)上，要盡可能把有限的資金用于企業(yè)的發(fā)展，努力增加產(chǎn)品數(shù)量，提高產(chǎn)品質(zhì)量。不得為了資金結(jié)余降低產(chǎn)品質(zhì)量，不得超標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放人員薪酬和提高集體福利標(biāo)準(zhǔn)，不得降低業(yè)務(wù)費用的績效考核標(biāo)準(zhǔn)等。

為了提高預(yù)算的有效性，預(yù)算編制除了要努力采用現(xiàn)代科學(xué)方法，提高科學(xué)性外，還應(yīng)當(dāng)發(fā)動企業(yè)全員參與、集思廣益，保證民主性。

（二）權(quán)威審批預(yù)算

為了提高預(yù)算的權(quán)威性和控制力，充分發(fā)揮其對財務(wù)收支的控制作用，必須使預(yù)算成為一種硬約束，為此，企業(yè)管理層編制的預(yù)算報經(jīng)企業(yè)經(jīng)理會或董事會審批。經(jīng)理會或董事會必須嚴(yán)格審查預(yù)算編制方法的科學(xué)性、合法性和效益性，對編制方法不科學(xué)、結(jié)果不正確的預(yù)算，對于存在違背法定收費范圍和標(biāo)準(zhǔn)、開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算；對于預(yù)算項目和資金分配不合理的預(yù)算；對于支出績效標(biāo)準(zhǔn)過低的預(yù)算，應(yīng)責(zé)成企業(yè)管理層重新編制預(yù)算。預(yù)算審批應(yīng)當(dāng)以正式文件的形式下發(fā)，要求嚴(yán)格執(zhí)行，明確違背預(yù)算應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任及其追究，確保預(yù)算的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

（三）正式下達(dá)財務(wù)預(yù)算

企業(yè)財務(wù)預(yù)算一旦得到經(jīng)理會或董事會批準(zhǔn)后，企業(yè)高層管理者應(yīng)當(dāng)合理地進(jìn)行分解落實，并將其與企業(yè)各部門的工作目標(biāo)責(zé)任一起，通過企業(yè)總經(jīng)理與各部門負(fù)責(zé)人簽訂目標(biāo)責(zé)任制予以下達(dá)執(zhí)行。

預(yù)算分解時，應(yīng)當(dāng)以各部門當(dāng)初預(yù)算申報情況為基礎(chǔ)，以企業(yè)事先制訂的預(yù)算編制原則為指導(dǎo)，由會計部門拿出分解草案，然后召開預(yù)算管理委員會會議集體研究決定。

預(yù)算分解與責(zé)任目標(biāo)落實應(yīng)當(dāng)緊密結(jié)合才能算預(yù)算落到了實處，才便于目標(biāo)責(zé)任的完成，才能進(jìn)行有效的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核與分析。

預(yù)算分解指標(biāo)應(yīng)當(dāng)納入各部門的目標(biāo)責(zé)任書，并通過企業(yè)總經(jīng)理與各部門負(fù)責(zé)人簽訂目標(biāo)責(zé)任書的形式予以落實。這樣才是對預(yù)算權(quán)威性的尊重，才能保證預(yù)算的硬約束，才便于預(yù)算與目標(biāo)責(zé)任完成的考核分析，才是真正的預(yù)算落實。

二、企業(yè)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行控制

預(yù)算執(zhí)行就是企業(yè)和各部門配合目標(biāo)責(zé)任任務(wù)的執(zhí)行，及時組織收入和支出，保證業(yè)務(wù)計劃目標(biāo)和財務(wù)計劃目標(biāo)的順利完成。它對于提高企業(yè)各項工作的效率，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益，都具有重要的意義。

為了做好企業(yè)預(yù)算執(zhí)行工作，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全預(yù)算執(zhí)行的授權(quán)審批制度、預(yù)算支出的會計審核制度、定期報告與分析制度、內(nèi)部審計監(jiān)督制度。

（一）預(yù)算執(zhí)行的授權(quán)審批制度

為了明確企業(yè)各級各部門負(fù)責(zé)人有關(guān)預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任，保證各級各部門負(fù)責(zé)人能通過預(yù)算有效控制其業(yè)務(wù)活動，保證其承擔(dān)的責(zé)任目標(biāo)的完成，提高預(yù)算執(zhí)行的效率，企業(yè)必須建立預(yù)算執(zhí)行的分級授權(quán)審批制度。

企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的授權(quán)審批制度主要是對企業(yè)各級各部門及財務(wù)預(yù)算主管部門――會計部門授權(quán)審批職責(zé)權(quán)限的規(guī)定。其主要內(nèi)容是：各部門預(yù)算內(nèi)的正常開支應(yīng)當(dāng)由該部門負(fù)責(zé)人和企業(yè)會計部門負(fù)責(zé)人審批后授權(quán)，重大支出預(yù)算執(zhí)行部門應(yīng)由預(yù)算執(zhí)行部門負(fù)責(zé)人集體審批后授權(quán)；企業(yè)統(tǒng)管支出應(yīng)當(dāng)由支出執(zhí)行部門、會計部門、企業(yè)負(fù)責(zé)人逐級審批后授權(quán)，重大支出應(yīng)當(dāng)由企業(yè)高層經(jīng)理集體審批后授權(quán)。預(yù)算外支出還應(yīng)當(dāng)報企業(yè)董事會批準(zhǔn)。

如果事后查明或發(fā)現(xiàn)審批的預(yù)算支出有不真實、不合法或損失浪費問題，應(yīng)當(dāng)追究審批人的責(zé)任。如果是分級審批，應(yīng)當(dāng)按照審批層級追究責(zé)任，即按預(yù)算執(zhí)行部門負(fù)責(zé)人、會計部門負(fù)責(zé)人、企業(yè)負(fù)責(zé)人的順序追究責(zé)任；如果是集體授權(quán)審批，會議召集人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)第一責(zé)任。

（二）預(yù)算支出的會計審核制度

企業(yè)會計部門為了全面掌控企業(yè)各部門的預(yù)算執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)設(shè)置各部門預(yù)算經(jīng)費報銷簿，年初詳細(xì)設(shè)定分解下達(dá)的預(yù)算支出項目及全年預(yù)算經(jīng)費總額，年內(nèi)詳細(xì)記錄預(yù)算經(jīng)費報銷的時間、事項、支出金額、預(yù)算剩余額，以及預(yù)算調(diào)整額信息；會計部門應(yīng)當(dāng)安裝預(yù)算管理軟件，設(shè)置預(yù)算管理臺賬。當(dāng)某部門報賬員到會計部門辦理報賬時，會計人員應(yīng)當(dāng)首先審查經(jīng)費簿中的預(yù)算資金使用情況，然后核對電腦中的預(yù)算管理臺賬，詳細(xì)核對支出項目的立項、審批、預(yù)算及其調(diào)整、已發(fā)生支出及其剩余預(yù)算資金等情況，以及該筆支出的真實合法性和審批手續(xù)的完備性。如果審核無誤，則可辦理有關(guān)賬務(wù)處理，并將有關(guān)憑證轉(zhuǎn)交出納員辦理有關(guān)款項支付，同時在經(jīng)費簿和預(yù)算管理臺賬中進(jìn)行登記。如果審核發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)當(dāng)讓有關(guān)部門經(jīng)費報賬員進(jìn)行糾正。

（三）定期的預(yù)算報告與分析制度

為了便于企業(yè)負(fù)責(zé)人和企業(yè)各部門負(fù)責(zé)人動態(tài)掌握財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)和處理存在的問題，保證預(yù)算執(zhí)行的順利和有效，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全預(yù)算執(zhí)行的定期報告制度。這種制度應(yīng)當(dāng)包括兩個方面：一方面，企業(yè)會計部門應(yīng)當(dāng)每月末根劇預(yù)算管理臺賬記錄編制各部門預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，詳細(xì)報告各項業(yè)務(wù)的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)展及其存在的問題和處理建議，然后提供給企業(yè)和各部門負(fù)責(zé)人閱讀和處理；另一方面，企業(yè)各部門應(yīng)當(dāng)在收到會計部門提供的預(yù)算執(zhí)行情況分析報告后，編制本部門預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié)報告，詳細(xì)反映本部門各項業(yè)務(wù)的預(yù)算執(zhí)行情況，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)予以解決的問題，以及會計部門在預(yù)算執(zhí)行情況分析報告中提出的本部門預(yù)算執(zhí)行存在問題的處理辦法和處理情況，報會計部門和企業(yè)負(fù)責(zé)人。

（四）預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部審計監(jiān)督制度

為了確定會計部門編制的預(yù)算執(zhí)行情況分析報告和企業(yè)各部門編制的預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié)報告真實性，同時了解各部門預(yù)算執(zhí)行的實際情況及存在的問題，企業(yè)負(fù)責(zé)人可在年度預(yù)算執(zhí)行期間指派內(nèi)部審計部門人員對有關(guān)部門預(yù)算執(zhí)行報告的真實性進(jìn)行抽樣審計，以確保企業(yè)負(fù)責(zé)人能了解到真實信息，有效掌控企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況，提高企業(yè)管理水平。

三、企業(yè)財務(wù)預(yù)算調(diào)整控制

為了維護預(yù)算的權(quán)威性，增加預(yù)算的約束力，經(jīng)理會或董事會批準(zhǔn)的年度預(yù)算應(yīng)當(dāng)?shù)玫絿?yán)格執(zhí)行，不能隨意調(diào)整，確因政策變化、突發(fā)事件發(fā)生等客觀原因，要求調(diào)整預(yù)算的應(yīng)當(dāng)按規(guī)定的程序申請和報批。因此，財務(wù)預(yù)算調(diào)整控制應(yīng)當(dāng)做好預(yù)算調(diào)整原因的調(diào)查和預(yù)算調(diào)整的按程序報批兩項工作。

（一）查清預(yù)算調(diào)整原因，妥善處理預(yù)算調(diào)整要求

企業(yè)在向經(jīng)理會或董事會提出預(yù)算調(diào)整申請之前，應(yīng)當(dāng)由內(nèi)部審計部門會同會計部門對內(nèi)部有關(guān)部門提出的預(yù)算調(diào)整請求的原因進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查。造成預(yù)算需要調(diào)整的原因一般有兩類因素：一是主觀因素。包括當(dāng)初預(yù)算分解不合理、不準(zhǔn)確，有關(guān)預(yù)算執(zhí)行人員預(yù)算約束意識淡薄，任意擴大開支范圍、提高開支標(biāo)準(zhǔn)、改變開支用途等，造成預(yù)算超支、項目混用，要求調(diào)整預(yù)算。二是客觀因素。包括國家政策的調(diào)整、自然災(zāi)害和突發(fā)事件的發(fā)生等，需要調(diào)整預(yù)算。

原因調(diào)查清楚后，企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)召開預(yù)算管理委員會會議，決定處理辦法。如果調(diào)查表明有關(guān)部門提出的預(yù)算調(diào)整請求是因為預(yù)算分解不合理形成的，預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)研究是否用機動預(yù)算資金進(jìn)行補充；如果是客觀原因形成的，應(yīng)當(dāng)編制追加預(yù)算申請，提請董事會或主管部門審批；如果是預(yù)算管理人員管理不善造成的，應(yīng)當(dāng)采取追繳有關(guān)資金或動用機動預(yù)算資金進(jìn)行補救，同時對有關(guān)人員進(jìn)行批評教育，甚至進(jìn)行組織處理，防止此類超預(yù)算的問題再度發(fā)生。

（二）及時提交預(yù)算調(diào)整申請，嚴(yán)格執(zhí)行批復(fù)的預(yù)算調(diào)整額

企業(yè)對于客觀原因形成的預(yù)算追加調(diào)整申請，應(yīng)當(dāng)及時向經(jīng)理會或董事會提出調(diào)整申請，不得“先斬后奏”即先動用企業(yè)收入再提出申請；不得借客觀原因擴大預(yù)算調(diào)整項目，騙取預(yù)算資金。經(jīng)理會或董事會批準(zhǔn)后的預(yù)算調(diào)整申請，也應(yīng)當(dāng)?shù)玫絿?yán)格執(zhí)行，不得改變調(diào)整項目，把調(diào)增的資金挪作他用；也不得借機超預(yù)算支出。

四、企業(yè)財務(wù)預(yù)算考核控制

每年預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)編制決算，對決算要進(jìn)行嚴(yán)格的考核和審計，并據(jù)以進(jìn)行嚴(yán)格獎懲，以提高預(yù)算控制的有效性，增強各部門和全體員工執(zhí)行預(yù)算的自覺性。

（一）建立健全預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核制度

為了客觀反映各部門預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，為隨后的績效考核和獎懲提供可靠的依據(jù)，為來年的預(yù)算編制和預(yù)算分解提供參考，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照年初簽訂的包括預(yù)算在內(nèi)的部門目標(biāo)責(zé)任書和事先制訂的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核辦法，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核。考核應(yīng)由人事部門牽頭，組織具有客觀公正性的專業(yè)人員（必要時可聘請注冊會計師等外部專家）組成考核組進(jìn)行考核。考核結(jié)果必須要有客觀依據(jù)，應(yīng)當(dāng)盡可能量化表示，預(yù)算執(zhí)行必須與相關(guān)業(yè)務(wù)工作目標(biāo)的完成密切結(jié)合。

（二）建立健全預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審計制度

為了保證預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核及其獎懲的客觀公正，充分發(fā)揮預(yù)算的控制效能；為了客觀全面反映預(yù)算制定和執(zhí)行過程中存在的問題及其產(chǎn)生原因，以便將來更好地編制和執(zhí)行預(yù)算，企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核過程中，指派內(nèi)部審計人員對各部門提交的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果報告的真實性和預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題進(jìn)行審計，并針對存在的問題，分析產(chǎn)生原因，提出合理而具體有效的改進(jìn)建議。審計結(jié)果應(yīng)當(dāng)作為預(yù)算考核的重要依據(jù)，審計報告應(yīng)當(dāng)提交給企業(yè)負(fù)責(zé)人。

（三）建立健全預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的獎懲制度

完成目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的任務(wù)并節(jié)省了資金的部門，或用預(yù)算資金超額完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的部門，應(yīng)當(dāng)按事先的規(guī)定進(jìn)行獎勵；對花完了預(yù)算資金而沒有完成目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的任務(wù)的部門要按規(guī)定予以懲罰。

【參考文獻(xiàn)】

［1］ 楊瑞平.企業(yè)內(nèi)部控制探索［M］.中國市場出版社，2009.

［2］ 衛(wèi)生部財務(wù)司.醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)會計內(nèi)部控制規(guī)定講座.企業(yè)管理出版社，2007.

第6篇：企業(yè)預(yù)算報告范文

【關(guān)鍵詞】預(yù)算考評；管理控制；流程導(dǎo)向

0 引言

預(yù)算考評是指通過將預(yù)算實際執(zhí)行結(jié)果與事先設(shè)定的預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，考核和評價各層級責(zé)任主體及員工的預(yù)算控制業(yè)績，并據(jù)以進(jìn)行獎優(yōu)罰劣的控制活動。具體來講，預(yù)算考評包括兩層含義：一是對整個預(yù)算控制活動的考評，它是完善預(yù)算控制系統(tǒng)乃至整個管理控制系統(tǒng)的有效措施；二是對預(yù)算責(zé)任主體及各位員工的考評，它是進(jìn)行業(yè)績評價以及實現(xiàn)激勵、約束機制作用的基礎(chǔ)。西方有句諺語：“在管理活動中，如果沒有監(jiān)督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼。”由此可見，預(yù)算考評在企業(yè)預(yù)算控制體系，乃至整個管理控制體系中發(fā)揮著極為重要的作用。

1 預(yù)算考評的作用

1.1 現(xiàn)代企業(yè)管理控制的有力工具

現(xiàn)代企業(yè)管理的重心在于經(jīng)營，經(jīng)營的重心在于決策，決策的重心在于預(yù)算控制，預(yù)算控制的生命線在于預(yù)算考評，預(yù)算考評是企業(yè)管理控制的有力工具。預(yù)算控制是企業(yè)整個管理控制體系的核心，預(yù)算控制活動的開展需要各個部門、各個成員都參與進(jìn)來，需要賦予不同層級責(zé)任主體以不同的權(quán)利和責(zé)任，這樣就能夠加強企業(yè)各部門之間的協(xié)調(diào)，明確各自的預(yù)算責(zé)任，改善過程管理。企業(yè)預(yù)算控制體系包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整與反饋以及預(yù)算考評等一系列環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)之間相互銜接、密不可分，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整個預(yù)算控制系統(tǒng)的實施。所謂牽一發(fā)而動全身，預(yù)算考評作為一次預(yù)算控制循環(huán)的終結(jié)環(huán)節(jié)，能夠及時考核評價預(yù)算控制實施的實際效果，嚴(yán)肅預(yù)算控制各個環(huán)節(jié)的工作，促使企業(yè)管理者根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的實際結(jié)果偏離預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的差異，深入分析預(yù)算控制過程中存在的問題，從而改進(jìn)預(yù)算控制工作，為下次科學(xué)、準(zhǔn)確地編制企業(yè)預(yù)算提供豐富的經(jīng)驗，這在一定程度上，大大強化了現(xiàn)代企業(yè)的管理控制的功能。

1.2 預(yù)算執(zhí)行力的堅實保證

預(yù)算編制完畢并且預(yù)算指標(biāo)下達(dá)給各層級預(yù)算責(zé)任主體以后，預(yù)算執(zhí)行力的強弱將直接決定著預(yù)算控制實施的成敗，而離開了預(yù)算考評，預(yù)算執(zhí)行將無從保證，預(yù)算控制將毫無意義。通過預(yù)算考評活動，企業(yè)可以考核評價各部門、各成員完成預(yù)算的實際狀況，分析預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，及時采取措施以糾正預(yù)算偏差，這在一定程度上保證了預(yù)算執(zhí)行的力度和強度。預(yù)算考評就像一個里程碑，指引著預(yù)算參與者的行為方向，以制度規(guī)范強化著員工的行動力，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為整個企業(yè)高效統(tǒng)一的執(zhí)行力，促使企業(yè)上下各層級共同為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)。

1.3 業(yè)績評價的科學(xué)依據(jù)

預(yù)算考評的結(jié)果可以作為企業(yè)業(yè)績評價的科學(xué)合理的依據(jù)，企業(yè)一旦導(dǎo)入預(yù)算控制系統(tǒng)，將對企業(yè)的業(yè)績評價帶來新的挑戰(zhàn)，業(yè)績評價的重點內(nèi)容應(yīng)當(dāng)鎖定預(yù)算控制績效，而衡量預(yù)算控制績效好壞的標(biāo)尺就是預(yù)算考評結(jié)果。同時，業(yè)績評價作用的發(fā)揮需要有一套健全的激勵約束機制相配套，是企業(yè)激勵約束機制產(chǎn)生作用的重要路徑，企業(yè)要根據(jù)預(yù)算考評的結(jié)果兌現(xiàn)先前的承諾，預(yù)算考評的結(jié)果理應(yīng)成為評價各責(zé)任中心及員工業(yè)績的依據(jù)，理應(yīng)決定著員工的獎金、員工的升遷、員工的培訓(xùn)機會等，只有將預(yù)算考評和業(yè)績評價有機地結(jié)合在一起，業(yè)績評價的結(jié)果才具有客觀性、科學(xué)性，才真正能夠讓大家認(rèn)同，成為激勵員工的心理“發(fā)動機”，從而最大限度地調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性。

2 預(yù)算考評體系設(shè)計的內(nèi)容

預(yù)算考評體系的設(shè)計是一項復(fù)雜的工作，需要統(tǒng)籌兼顧預(yù)算考評目標(biāo)的設(shè)定、預(yù)算考評機構(gòu)的建立、預(yù)算考評制度的制訂、預(yù)算考評指標(biāo)的設(shè)計、預(yù)算考評周期的確定、預(yù)算考評結(jié)果的調(diào)整與反饋以及預(yù)算考評報告的編制等環(huán)節(jié)，這些具體的設(shè)計內(nèi)容是確保企業(yè)預(yù)算考評體系平穩(wěn)實施的運行體系，它們相互支持、相互補充、相互協(xié)調(diào)，共同構(gòu)成了一個完整的預(yù)算考評體系。

2.1 預(yù)算考評目標(biāo)的設(shè)定

預(yù)算考評目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在特定預(yù)算期的具體體現(xiàn)，是為了綜合全面、客觀公正地考核和評價各預(yù)算責(zé)任部門及員工個人的預(yù)算控制業(yè)績，監(jiān)控和督促預(yù)算執(zhí)行過程不偏離預(yù)先設(shè)定的預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)，以保證預(yù)算控制目標(biāo)乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的如期實現(xiàn)。

預(yù)算考評目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)與預(yù)算控制目標(biāo)的設(shè)定保持一致，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。雖然企業(yè)上下各層級往往具有自身具體的目標(biāo)體系，但是這些具體目標(biāo)本質(zhì)上是內(nèi)在統(tǒng)一的，相互銜接的。戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算考評目標(biāo)體系有利于保證考評的唯一性，增強企業(yè)上下各預(yù)算控制主體及員工的預(yù)算執(zhí)行力，提高企業(yè)運轉(zhuǎn)效率。多重化、多樣化的預(yù)算考評目標(biāo)容易讓各預(yù)算執(zhí)行主體及員工不知所措，產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，浪費人力、物力和財力等有效資源，減弱企業(yè)的向心力和凝聚力，從而給企業(yè)造成巨大的損失。

2.2 預(yù)算考評機構(gòu)的建立

預(yù)算考評機構(gòu)的建立是為了對企業(yè)預(yù)算控制執(zhí)行的過程和結(jié)果進(jìn)行考核和評價，并在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)的獎懲措施。由于預(yù)算考評是分級進(jìn)行的，戰(zhàn)略層對經(jīng)營層進(jìn)行考評，經(jīng)營層對作業(yè)層預(yù)算進(jìn)行考評，每一個預(yù)算控制主體既要接受直接上級的考評，又要對其直接下屬的預(yù)算責(zé)任主體進(jìn)行考評，因此企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門既是預(yù)算執(zhí)行者，又是預(yù)算考評者，預(yù)算考評機構(gòu)設(shè)立的模式也就相對比較簡單，即采取以預(yù)算管理辦公室及人力資源部門為主，牽動審計部門、財會部門、質(zhì)保部門、技術(shù)部門等相關(guān)專業(yè)部門進(jìn)行考評的組織模式。預(yù)算考評機構(gòu)歸企業(yè)預(yù)算委員會直接領(lǐng)導(dǎo)，并針對不同層次的預(yù)算執(zhí)行主體，建立相應(yīng)層次的預(yù)算考評機構(gòu)。在年末企業(yè)需要對各預(yù)算責(zé)任部門及員工個人進(jìn)行綜合考評，這項工作是由人力資源部門來完成的。企業(yè)的人力資源部門集中收集和整理各預(yù)算執(zhí)行部門的考評信息，負(fù)責(zé)對各個崗位、各部門的預(yù)算控制業(yè)績進(jìn)行年度綜合考評，從而為企業(yè)激勵計劃的設(shè)計及兌現(xiàn)提供科學(xué)的依據(jù)。

2.3 預(yù)算考評制度的制訂

預(yù)算考評制度是對預(yù)算執(zhí)行主體實施預(yù)算控制的過程和結(jié)果進(jìn)行考核、評價的制度文件，是企業(yè)預(yù)算考評參照的剛性標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)將預(yù)算考評工作制度化具有不可估量的意義，其可以確保規(guī)范、公正的預(yù)算考評過程及真實、客觀的預(yù)算考評結(jié)果，從而保證預(yù)算考評作用的有效發(fā)揮以及預(yù)算控制目標(biāo)的實現(xiàn)。目前，在我國企業(yè)的管理實踐中面臨一個非常棘手的問題――人情化過重，人情化的考評帶有過多的主觀色彩，容易導(dǎo)致預(yù)算責(zé)任主體將過多精力用于人情關(guān)系方面，而不是用在預(yù)算控制效果的提升方面。因此，預(yù)算考評制度的制定是整個預(yù)算考評體系至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，其關(guān)乎到企業(yè)預(yù)算考評過程的透明、權(quán)威，影響著企業(yè)各部門及員工個人付諸于預(yù)算控制工作的努力程度以及企業(yè)氛圍的營造，決定著企業(yè)預(yù)算激勵措施的收效，從而最終關(guān)系到企業(yè)的生死存亡和未來的發(fā)展。

預(yù)算考評制度的具體內(nèi)容包括：預(yù)算考評的組織機構(gòu)及其職責(zé)；預(yù)算考評的原則與要求；預(yù)算責(zé)任部門及其績效考評指標(biāo)；預(yù)算考評的形式與具體內(nèi)容；預(yù)算考評的方法、步驟與程序；預(yù)算考評的周期與時間安排；預(yù)算考評報告編制的時間、格式與內(nèi)容；預(yù)算獎懲的具體方案。

2.4 預(yù)算考評周期的確定

預(yù)算考評周期指的是企業(yè)多長時間進(jìn)行一次預(yù)算考評，這沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，典型的預(yù)算考評周期是月、季、半年或一年。預(yù)算考評周期不宜太短或太長，周期太短會導(dǎo)致考評次數(shù)過于頻繁，企業(yè)投入的精力和時間過多，不符合成本――效益原則，無法得到企業(yè)管理者長久的支持，同時還會給預(yù)算執(zhí)行者帶來過大的壓力和焦慮，容易引發(fā)員工的抵觸心理；預(yù)算考評周期過長又不利于企業(yè)及時有效地對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，無法起到適時督促預(yù)算執(zhí)行主體的作用，從而造成企業(yè)預(yù)算控制氛圍的懈怠，容易導(dǎo)致預(yù)算考評流于形式。因此，企業(yè)必須合理確定科學(xué)合理的預(yù)算考評周期，著眼于預(yù)算管理的過程控制與預(yù)算期末各部門預(yù)算目標(biāo)的完成情況。

2.5 預(yù)算考評結(jié)果的調(diào)整與反饋

預(yù)算考評機構(gòu)要在每期預(yù)算考評周期的期末對預(yù)算考評結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，剔除不可控因素的影響，因為預(yù)算控制主體在執(zhí)行預(yù)算過程中面臨的市場環(huán)境可能會發(fā)生很大的變化，在這種情況下固定不變地用預(yù)先設(shè)定的預(yù)算考評標(biāo)準(zhǔn)確定考評結(jié)果會有失公允，因此預(yù)算考評機構(gòu)應(yīng)充分結(jié)合外部客觀條件的變化對預(yù)算考評結(jié)果加以調(diào)整，并附上預(yù)算考評結(jié)果調(diào)整報告加以說明，以備查閱，這樣一來就會更加保證預(yù)算考評結(jié)果的公正、合理。一旦預(yù)算考評結(jié)果確定以后，應(yīng)及時反饋給企業(yè)管理者及各個預(yù)算責(zé)任部門，促使相關(guān)責(zé)任部門及員工分析出現(xiàn)偏差的原因，并加以解決，以便對預(yù)算執(zhí)行全過程進(jìn)行強有力的監(jiān)控，為下一期預(yù)算控制循環(huán)提供豐富的經(jīng)驗和堅實的保證。

2.6 預(yù)算考評報告的編制

在企業(yè)預(yù)算考評的過程中，人力資源部門扮演著重要的角色，負(fù)責(zé)在年度終了對企業(yè)上下各層級的預(yù)算責(zé)任部門及員工個人進(jìn)行年度綜合考核和評價，并按照預(yù)算考評制度的規(guī)定編制預(yù)算考評報告，預(yù)算考評報告將會成為企業(yè)進(jìn)行預(yù)算獎懲的重要依據(jù)。

預(yù)算考評報告必須客觀、公正，準(zhǔn)確反映企業(yè)各預(yù)算責(zé)任中心及員工執(zhí)行預(yù)算的實際情況以及與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的比較結(jié)果，并分析兩者產(chǎn)生差額的原因，對影響預(yù)算控制實施的客觀情況應(yīng)在預(yù)算評價報告中予以說明，編制完畢的預(yù)算考評報告須提交給預(yù)算考評機構(gòu)的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)――企業(yè)預(yù)算委員會進(jìn)行審核。

3 預(yù)算考評的方法

預(yù)算考評的方法分為職能導(dǎo)向的預(yù)算考評方法和流程導(dǎo)向的預(yù)算考評方法。由于責(zé)任預(yù)算是將預(yù)算目標(biāo)按照企業(yè)職能部門層層分解，并定期對職能部門及個人的預(yù)算執(zhí)行業(yè)績進(jìn)行考評，因此，職能導(dǎo)向的預(yù)算考評方法可能會導(dǎo)致各個部門缺乏合作，有時甚至為追求部門利益而損害企業(yè)的整體利益。流程預(yù)算則是更加適應(yīng)現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的預(yù)算模式，其將企業(yè)的預(yù)算控制體系與業(yè)務(wù)流程有機結(jié)合起來，強調(diào)了財務(wù)要素和戰(zhàn)略要素的真正融合，正越來越得到實務(wù)界的青睞，因此，流程導(dǎo)向的預(yù)算考評方法能夠引導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行者更加關(guān)注企業(yè)業(yè)務(wù)層面，提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性以及預(yù)算控制的效果。

3.1 職能導(dǎo)向的預(yù)算考評方法

職能導(dǎo)向的預(yù)算分解是通過不同預(yù)算責(zé)任中心的設(shè)置來實現(xiàn)的，企業(yè)的預(yù)算責(zé)任中心往往被劃分為收入預(yù)算責(zé)任中心、成本預(yù)算責(zé)任中心、費用預(yù)算責(zé)任中心、資金預(yù)算責(zé)任中心、利潤預(yù)算責(zé)任中心以及投資預(yù)算責(zé)任中心等。設(shè)置預(yù)算責(zé)任中心是企業(yè)全面落實預(yù)算的基礎(chǔ)，是企業(yè)實施預(yù)算控制的路徑，更是企業(yè)進(jìn)行預(yù)算考核的平臺。正是由于企業(yè)設(shè)置了不同的預(yù)算責(zé)任中心，并賦予各自不同的責(zé)權(quán)利，因此企業(yè)在考核各個預(yù)算責(zé)任中心的預(yù)算控制業(yè)績時關(guān)注的考核內(nèi)容會不同，與之相對應(yīng)的，采用的預(yù)算考核指標(biāo)也會不同。雖然說，在企業(yè)預(yù)算控制實務(wù)中，對不同的預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行預(yù)算考核時會采用不同的考核指標(biāo)，即便是對同樣的預(yù)算責(zé)任中心也存在很多不同的考核指標(biāo)進(jìn)行選擇，但是這些考核指標(biāo)的運用無一例外地傳遞給企業(yè)管理者這樣一個信號：企業(yè)盈利從預(yù)算控制開始，對各個預(yù)算責(zé)任中心考核時，最終的落腳點就是看其為整個企業(yè)帶來的價值有多大。

3.2 流程導(dǎo)向的預(yù)算考評方法

根據(jù)新型組織結(jié)構(gòu)的三個層次，將流程導(dǎo)向的預(yù)算控制責(zé)任層級體系劃分為戰(zhàn)略層預(yù)算控制、經(jīng)營層預(yù)算控制、作業(yè)層預(yù)算控制等三大流程，與之相對應(yīng)的，流程導(dǎo)向的預(yù)算考評內(nèi)容應(yīng)主要包括戰(zhàn)略層預(yù)算控制流程的考評、經(jīng)營層預(yù)算控制流程的考評以及作業(yè)層預(yù)算控制流程的考評等三部分。為了科學(xué)全面地反映三大流程預(yù)算控制的績效，并且能夠?qū)⑵髽I(yè)總體價值增值形成過程與企業(yè)預(yù)算控制流程緊密銜接，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建了一套企業(yè)總體價值增值――流程增值――作業(yè)增值的預(yù)算考評指標(biāo)體系。

【參考文獻(xiàn)】

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[4]李志斌.組織轉(zhuǎn)型視角的預(yù)算管理研究[J].會計研究，2006（11）.

第7篇：企業(yè)預(yù)算報告范文

Abstract： The budget execution report and financial analysis report are submitted by the financial sector， and there is a certain difference between the focus of two reports. This paper discusses the ideas and key analytical content of budget execution report and financial analysis report to improve the timeliness and applicability of analysis.

關(guān)鍵詞： 預(yù)算執(zhí)行；財務(wù)分析；匯總報告；思路探討

Key words： budget execution；financial analysis；summary report；ideas of exploration

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）17-0200-02

1 預(yù)算執(zhí)行與財務(wù)分析匯總報告的起因

1.1 在實行全面預(yù)算管理的企業(yè)中，一般均在財務(wù)部下設(shè)預(yù)算管理組，負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算的各種日常工作，其主要職責(zé)包括擬定公司預(yù)算執(zhí)行情況報告，預(yù)算差異分析報告等。同樣財務(wù)部在報告期末進(jìn)行財務(wù)分析，形成財務(wù)分析報告更是傳統(tǒng)財務(wù)職責(zé)之一。兩份報告經(jīng)由同一部門報出，雖有不同的報告?zhèn)戎攸c，但服務(wù)對象，分析內(nèi)容、分析方法、分析目的等卻有一定的重復(fù)。

1.2 全面預(yù)算管理體現(xiàn)在企業(yè)的一切經(jīng)濟活動中，包括經(jīng)營、投資、財務(wù)等。預(yù)算執(zhí)行過程中，各責(zé)任單位及執(zhí)行部門收集有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場等信息，編制預(yù)算執(zhí)行分析報告，具有較強的業(yè)務(wù)性，側(cè)重關(guān)注年度經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，經(jīng)營管理活動的現(xiàn)狀，對內(nèi)部管理使用意義較大。財務(wù)分析一般從資產(chǎn)狀況分析、債務(wù)風(fēng)險分析、盈利能力分析、營運能力及其他等方面通過財務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)目前的財務(wù)狀況，與業(yè)務(wù)運營關(guān)聯(lián)度較小，分析的專業(yè)性較強，非專業(yè)人士使用中可能存在理解性較差的問題。

實際工作中，筆者嘗試將預(yù)算執(zhí)行與財務(wù)分析進(jìn)行匯總報告，取得了較好的效果。通過關(guān)注經(jīng)營環(huán)境，以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為分析起點，挖掘業(yè)務(wù)經(jīng)營結(jié)構(gòu)變化，業(yè)務(wù)經(jīng)營影響財務(wù)構(gòu)成變化等多維度分析，發(fā)揮了通過分析了解經(jīng)營業(yè)績、財務(wù)狀況、預(yù)算執(zhí)行情況等信息的目的，并在促進(jìn)改善業(yè)務(wù)經(jīng)營，提高財務(wù)管理能力，為未來戰(zhàn)略決策提供數(shù)據(jù)支持等方面作用顯著。

2 預(yù)算執(zhí)行與財務(wù)分析匯總報告的思路及主要分析內(nèi)容

2.1 公司經(jīng)營環(huán)境分析 預(yù)算管理是為了促使企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)落地，預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略控制的一種管理控制模式，而戰(zhàn)略分析則是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的起點，因此進(jìn)行公司經(jīng)營環(huán)境分析是預(yù)算執(zhí)行與財務(wù)分析匯總報告的前提。通過分析了解宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境變化及企業(yè)內(nèi)部資源、企業(yè)能力、企業(yè)競爭力的現(xiàn)狀，有助于企業(yè)優(yōu)化資源配置方向，制定適宜的戰(zhàn)略發(fā)展決策。

2.2 公司預(yù)算經(jīng)營指標(biāo)執(zhí)行情況分析 根據(jù)公司審批下達(dá)的關(guān)鍵KPI預(yù)算指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)），如：收入指標(biāo)、費用總額、利潤總額等，逐項分析各指標(biāo)分析期及年度累計的預(yù)算完成情況。從定量分析和定性分析兩個角度，采用差異分析、比率分析、比較分析、因素分析、結(jié)構(gòu)分析、對標(biāo)分析、排名分析等多種方法，通過同比對比、環(huán)比對比、預(yù)算完成對比、業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成對比、經(jīng)營地域占比對比等，綜合運用文字、數(shù)字、表格、餅狀圖、柱狀圖、折線圖等多種表述形式對企業(yè)的經(jīng)營狀況、財務(wù)業(yè)績進(jìn)行評價，做出相應(yīng)的業(yè)務(wù)經(jīng)營趨勢判斷。

2.3 各責(zé)任單位預(yù)算完成及財務(wù)分析 在集團公司報告層面，下屬各分子公司均是預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任單位，應(yīng)上報其預(yù)算完成及財務(wù)分析報告。集團公司預(yù)算管理組應(yīng)結(jié)合各執(zhí)行單位的行業(yè)性質(zhì)、經(jīng)營地域、經(jīng)營規(guī)模、發(fā)展階段等因素，繼續(xù)運用多種分析方法，采用不同的圖表、圖文形式按責(zé)任單位分別進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行及財務(wù)分析。

分析中可以設(shè)計利潤構(gòu)成項目簡表及相關(guān)比率指標(biāo)，通過收入增速、收入結(jié)構(gòu)、經(jīng)營策略等方面分析評估其成長性，進(jìn)行經(jīng)營業(yè)務(wù)效果評價；通過成本結(jié)構(gòu)、費用構(gòu)成、毛利率水平、利潤完成等方面分析評估其盈利能力，進(jìn)行財務(wù)效果評價；通過預(yù)算完成情況、指標(biāo)完成比例、指標(biāo)偏離幅度等方面分析評估其預(yù)算工作質(zhì)量。在各責(zé)任單位橫向評估的基礎(chǔ)上，為集團公司對各責(zé)任單位資金、人力資源等方面的配置提供強有力的數(shù)據(jù)支持。

2.4 公司財務(wù)狀況分析 在完成公司預(yù)算經(jīng)營指標(biāo)執(zhí)行情況及各責(zé)任單位預(yù)算完成及財務(wù)分析的基礎(chǔ)上，順利過渡到利用財務(wù)報表相關(guān)項目及數(shù)據(jù)進(jìn)行公司財務(wù)狀況分析。

通過資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益項目變動表，列示各項目期末數(shù)、期初數(shù)、變動金額，變動幅度進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋煌ㄟ^各項目期末占比、期初占比、占比變化進(jìn)行縱向?qū)Ρ取Ｕf明公司總的資產(chǎn)規(guī)模，流動資產(chǎn)、非流動資產(chǎn)的規(guī)模，資產(chǎn)來源的構(gòu)成情況，按照重要性原則對變動金額及幅度較大的項目進(jìn)行說明，直觀反映企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴張或縮減的根本原因。

企業(yè)償債能力分析：通過計算流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率指標(biāo)值及與環(huán)比、同比指標(biāo)值對比，分析公司資產(chǎn)的流動性及短期償債能力的變化；通過資產(chǎn)負(fù)債率與環(huán)比、同比指標(biāo)值、行業(yè)平均值的對比，分析公司的長期償債壓力及債務(wù)結(jié)構(gòu)是否合理，并進(jìn)行公司財務(wù)風(fēng)險狀況的評估。

企業(yè)盈利能力分析：

①通過凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)的計算及同比變動，反映公司自有資本盈利能力的提高或下降，進(jìn)一步通過杜邦分析法分析銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)、財務(wù)杠桿變動的影響程度，例如總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)的下降對凈資產(chǎn)收益率的影響最明顯，繼而分析其根本原因是受到公司資產(chǎn)規(guī)模擴張較快，新增投資及建設(shè)期資產(chǎn)暫時不能產(chǎn)生收益影響。

②通過成本費用利潤率指標(biāo)分析，說明公司的投入產(chǎn)出，即在付出每一百元成本費用時實際賺取到的利潤，將其變化與毛利率水平變動、成本費用上升趨勢變動結(jié)合，深層次揭示影響公司盈利水平變動的關(guān)鍵驅(qū)動因素。

③通過息稅前利潤變動百分比與營業(yè)收入變動百分比計算經(jīng)營杠桿系數(shù)，數(shù)值越大則表明經(jīng)營杠桿作用顯著，經(jīng)營風(fēng)險較大。分析其根本原因在于經(jīng)營性固定成本費用較大，造成營業(yè)收入的變動對息稅前利潤的變動影響也較大，營業(yè)收入的增長能適當(dāng)降低經(jīng)營杠桿系數(shù)，降低經(jīng)營風(fēng)險。因此各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)努力擴大銷售，使收入保持較高增速，控制成本費用合理增長，才能促使盈利能力保持較為穩(wěn)健的增長趨勢。

2.5 預(yù)算執(zhí)行及財務(wù)管理工作建議 以上各方面的分析，不僅深刻地揭示了業(yè)務(wù)經(jīng)營的現(xiàn)狀及存在的問題，更從財務(wù)專業(yè)角度選擇各種適用的財務(wù)指標(biāo)，客觀評價了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、財務(wù)狀況及可能存在的財務(wù)風(fēng)險等。針對現(xiàn)狀及問題，應(yīng)提出相應(yīng)的對策性建議。如：經(jīng)營環(huán)節(jié)中成本費用的控制、促銷活動前投入產(chǎn)出的預(yù)計、營促銷活動策略的選擇、收入增長目標(biāo)建議、預(yù)算執(zhí)行改進(jìn)建議等；財務(wù)管理環(huán)節(jié)中預(yù)算控制的具體措施，公司財務(wù)狀況對投資、融資決策的影響及決策建議，調(diào)整完善預(yù)算評價指標(biāo)的建議等。

3 結(jié)論

通過以上預(yù)算執(zhí)行與財務(wù)分析匯總報告的起因說明，預(yù)算執(zhí)行與財務(wù)分析匯總報告的思路及主要分析內(nèi)容的詳細(xì)介紹，充分說明：預(yù)算執(zhí)行與財務(wù)分析匯總報告從內(nèi)容的全面與完整性角度；從分析方法、分析過程、數(shù)據(jù)收集的科學(xué)性及可行性角度；從報告使用者的可理解性及獲取完整業(yè)務(wù)及財務(wù)綜合信息的需求性角度；從節(jié)約人力資源、避免重復(fù)勞動、提高勞動效率的經(jīng)濟性角度；從擴寬財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門及管理層良性溝通的多渠道角度，預(yù)算執(zhí)行與財務(wù)分析匯總報告均能發(fā)揮科學(xué)、適用、高效等積極作用，值得相關(guān)同行在實際工作中參考借鑒。

參考文獻(xiàn)：

[1]中國注冊會計師協(xié)會編.財務(wù)成本管理[M].中國財政經(jīng)濟出版社第一版，2011.

第8篇：企業(yè)預(yù)算報告范文

著名管理學(xué)教授戴維?奧利說，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。這一論述表明了全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要性，許多企業(yè)也認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要價值并實施了全面預(yù)算管理，但不同企業(yè)的實施效果差異較大。全面預(yù)算管理實施效果差異形成的原因，一方面是由于企業(yè)對實施預(yù)算管理的重視程度、具體方法等不同，另一面，也是最主要的原因是各個企業(yè)實施預(yù)算管理的基礎(chǔ)和內(nèi)部環(huán)境不同。

全面預(yù)算管理的環(huán)境可以分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。外部環(huán)境是指影響全面預(yù)算管理的各類外部因素，比如經(jīng)濟環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、政府規(guī)章等；內(nèi)部環(huán)境則是指影響全面預(yù)算管理的內(nèi)部條件，主要包括管理者預(yù)算管理意識、戰(zhàn)略管理與計劃管理、組織管理與制度管理、管理會計報告、績效管理、信息系統(tǒng)等六個方面。

已有研究大多是有關(guān)預(yù)算管理的方法、預(yù)算績效[1]、預(yù)算松弛現(xiàn)象[2]等的研究，企業(yè)實施全面預(yù)算管理的內(nèi)部環(huán)境的研究極少。呂濤從增強預(yù)算意識、提高預(yù)算控制力、建立考核體系、健全制度等方面分析了預(yù)算管理環(huán)境的幾個因素，但并未對每個因素展開論述[3]。薛緋等主要論述了預(yù)算管理與戰(zhàn)略的銜接，對其他影響預(yù)算管理的內(nèi)部環(huán)境因素未做論述[4]。本文將從上述六個方面較全面地論述全面預(yù)算管理的內(nèi)部環(huán)境。

一、提高管理者的預(yù)算管理意識

在實施全面預(yù)算管理的過程中，管理者應(yīng)樹立正確的預(yù)算管理意識。

（一）預(yù)算不準(zhǔn)不代表預(yù)算沒有用

有人認(rèn)為，預(yù)算經(jīng)常不準(zhǔn)，因此預(yù)算沒有用，甚至有負(fù)面作用。預(yù)算不準(zhǔn)是一個客觀事實，原因在于預(yù)算是建立在預(yù)測的基礎(chǔ)之上的，不是事后核算的會計報告與記錄。由于企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，影響企業(yè)經(jīng)營成果的許多因素是不可預(yù)見的，所以要準(zhǔn)確制定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)是不現(xiàn)實的。

但預(yù)算不準(zhǔn)并不代表預(yù)算沒用。管理既是科學(xué)，也是藝術(shù)，只要企業(yè)經(jīng)營結(jié)果在預(yù)期范圍內(nèi)，預(yù)算就都是成功的。全面預(yù)算管理作為一種管理方法，并不是要通過預(yù)算目標(biāo)把企業(yè)控制在收入、利潤等某一個具體指標(biāo)值上，而是把企?I的運營和發(fā)展控制在一個區(qū)間或一種趨勢之中。無論預(yù)算目標(biāo)實際完成得高些還是低些，只要公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果在股東等主要利益相關(guān)者預(yù)期的范圍內(nèi)，預(yù)算管理就是成功的。衡量預(yù)算管理效果應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成、企業(yè)績效的改善為標(biāo)準(zhǔn)，而不是以預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確率為標(biāo)準(zhǔn)。

（二）預(yù)算不僅僅是為了控制費用

許多人認(rèn)為，預(yù)算就是為了控制費用。費用預(yù)算只是全面預(yù)算的一小部分，預(yù)算一般包括銷售、生產(chǎn)等各類業(yè)務(wù)預(yù)算，具體有資產(chǎn)負(fù)債、利潤、現(xiàn)金流量等財務(wù)預(yù)算，以及資本支出等各類資本預(yù)算等。因此預(yù)算管理包括費用預(yù)算的管理，但全面預(yù)算管理的范圍卻遠(yuǎn)超過了費用預(yù)算。

（三）預(yù)算不是僅僅確定幾個大指標(biāo)

預(yù)算不是僅僅確定幾個大指標(biāo)，還需要把目標(biāo)分解到各個環(huán)節(jié)和內(nèi)部最基層的考核組織，這樣才能使每個部門、小組、個人清楚自己的目標(biāo)以及承擔(dān)相應(yīng)的任務(wù)。

預(yù)算編制是一個從戰(zhàn)略到計劃再到預(yù)算的過程。詳細(xì)的預(yù)算是戰(zhàn)略推演的過程，是對經(jīng)營的一次模擬，可以使我們充分考慮各種影響因素及這些因素的相互關(guān)系，以及各種因素如何影響最終的財務(wù)結(jié)果。沒有明細(xì)指標(biāo)支撐，沒有工作計劃，預(yù)算就變成了一些純粹的數(shù)字。

預(yù)算管理的價值是通過管理實現(xiàn)的。準(zhǔn)確、合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益，只有認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，使預(yù)算成為企業(yè)的“硬約束”，使每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項目相聯(lián)系，預(yù)算才會起作用。對比實際業(yè)績和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)找出差異，分析出現(xiàn)差異的原因，提出恰當(dāng)?shù)奶幚泶胧┦穷A(yù)算必不可少的環(huán)節(jié)。另外，沒有預(yù)算考評，就沒有人重視預(yù)算，企業(yè)預(yù)算就會流于形式。預(yù)算執(zhí)行情況應(yīng)作為各部門年度業(yè)績的重要考核依據(jù)，這樣才能使管理者重視預(yù)算，努力完成預(yù)算目標(biāo)。

二、預(yù)算管理要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以計劃為基礎(chǔ)

從圖1可以看到，預(yù)算管理是從經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果納入績效管理，然后在績效管理基礎(chǔ)上調(diào)整公司戰(zhàn)略，從而形成管理的循環(huán)。經(jīng)營戰(zhàn)略是預(yù)算管理的導(dǎo)向和出發(fā)點，企業(yè)需要對預(yù)算管理與戰(zhàn)略的關(guān)系有清晰、準(zhǔn)確的認(rèn)識，做好戰(zhàn)略規(guī)劃，并將戰(zhàn)略細(xì)化為年度計劃，在戰(zhàn)略、計劃的基礎(chǔ)上編制預(yù)算。

（一）預(yù)算是戰(zhàn)略落地的重要工具

戰(zhàn)略目標(biāo)是全面預(yù)算管理的起點和導(dǎo)向。沒有企業(yè)戰(zhàn)略，全面預(yù)算就會失去方向，失去存在的價值和意義。沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的公司會在預(yù)算階段不得不考慮大量戰(zhàn)略問題，這可能影響資源分配決策的質(zhì)量，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)等出現(xiàn)較大偏差。

一些世界500強企業(yè)在預(yù)算制定方面非常注重戰(zhàn)略的引導(dǎo)作用。戴爾公司董事長在公司戰(zhàn)略制定時，不只是讓員工知道公司戰(zhàn)略，發(fā)動公司所有員工一起參與制定公司的戰(zhàn)略，把制定好的戰(zhàn)略公布在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上，讓所有員工隨時可以看到公司的戰(zhàn)略，包括未來三五年公司發(fā)展的目標(biāo)、步驟、方法、要求等。戴爾公司在制定預(yù)算時，把預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相互聯(lián)系。

沒有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略。預(yù)算不再是傳統(tǒng)意義上的管理控制系統(tǒng)，而是被重新定位為戰(zhàn)略實施的保障和支持系統(tǒng)，是戰(zhàn)略落地的重要工具。一方面，預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃緊密相關(guān)，它幫助校驗戰(zhàn)略計劃的可行性，通過發(fā)揮資源配置功能，合理引導(dǎo)資源使用，提升企業(yè)經(jīng)營效率。另一方面，通過預(yù)算管理實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，將目標(biāo)合理地分解到各個下級組織部門。通過預(yù)算管理確定目標(biāo)、分解目標(biāo)，在執(zhí)行中對照預(yù)算進(jìn)行控制并對完成結(jié)果進(jìn)行考核，這些預(yù)算管理活動有助于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)的原因及解決方法

一是對預(yù)算管理和戰(zhàn)略關(guān)系認(rèn)識不清楚，把二者孤立，不能銜接。先有企業(yè)戰(zhàn)略，再有預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化。

二是缺少提前的戰(zhàn)略研究和規(guī)劃。應(yīng)從組織上保證企業(yè)戰(zhàn)略研究職能，設(shè)置高水平的戰(zhàn)略研究規(guī)劃部門或戰(zhàn)略委員會、首席戰(zhàn)略官等，負(fù)責(zé)組織內(nèi)外部研究力量，分析企業(yè)所處的生存環(huán)境，包括國家宏觀政策、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手狀況等，并據(jù)此制定3～5年的發(fā)展規(guī)劃及企業(yè)營銷、產(chǎn)品、研發(fā)、投資、融資等方面的策略。基于戰(zhàn)略規(guī)劃制定的預(yù)算目標(biāo)往往比較貼近實際，具有一定的先進(jìn)性和前瞻性。

三是戰(zhàn)略與預(yù)算沒有建立聯(lián)動機制。為了適應(yīng)市場競爭的需要，公司戰(zhàn)略會及時調(diào)整，包括業(yè)務(wù)組合的調(diào)整、組織機構(gòu)的調(diào)整等。而在實際工作中，預(yù)算編制與戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整并不同步，由此容易導(dǎo)致預(yù)算與戰(zhàn)略的脫節(jié)。要解決這個問題，應(yīng)由公司高層管理者擔(dān)任預(yù)算管理委員會委員，因為他們掌握著公司戰(zhàn)略調(diào)整的最新信息，這樣所有的預(yù)算工作在戰(zhàn)略調(diào)整醞釀的初期就能有所準(zhǔn)備。

（三）預(yù)算要以經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)

計劃是對具體事件的管理，核心內(nèi)容是明確目標(biāo)和計劃事項，計劃一般包括工作目標(biāo)、工作內(nèi)容與工作方法、責(zé)任人等，側(cè)重于對經(jīng)濟業(yè)務(wù)以及財務(wù)活動的文字描述，以及各業(yè)務(wù)之間的邏輯關(guān)系。按照企業(yè)經(jīng)營活動的類型可以將計劃分為銷售計劃、采購計劃、生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品開發(fā)計劃等。

預(yù)算是以貨幣為主要形式進(jìn)行量化的一種計劃。將經(jīng)營計劃中全部經(jīng)營活動的各項指標(biāo)及其資源配置以基于貨幣的數(shù)量化形式表示出來就是預(yù)算。

計劃是預(yù)算的基礎(chǔ)，沒有計劃的預(yù)算只是數(shù)字游戲，缺少措施支撐。而預(yù)算是計劃的量化，沒有預(yù)算的計劃就難以量化進(jìn)行評價和考核，也就無法進(jìn)行有效的資源分配，因此計劃要能夠量化為預(yù)算。企業(yè)在編制預(yù)算時，一定要注意與經(jīng)營計劃的協(xié)調(diào)。先編計劃再編預(yù)算，根據(jù)業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)計劃來編制業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。

三、建立完善的組織體系和制度流程

任何系統(tǒng)的管理都離不開組織保證，全面預(yù)算管理是一項綜合化的管理，更需要建立全面的預(yù)算管理組織。另外，預(yù)算管理涉及企業(yè)的方方面面，企業(yè)計劃、執(zhí)行、考核等所有經(jīng)營管理活動環(huán)節(jié)都要納入預(yù)算管理，企業(yè)所有部門都要參與預(yù)算管理，因此必須有制度保障才能確保良好的管理秩序。

（一）業(yè)務(wù)部門要參與預(yù)算管理

有些企業(yè)把預(yù)算當(dāng)作財務(wù)部門的事，業(yè)務(wù)部門往往不予配合，財務(wù)人員也只能勉強拼湊出一個整體的預(yù)算。這樣的預(yù)算純粹就是數(shù)字游戲，與業(yè)務(wù)脫離，制定的預(yù)算指標(biāo)常常受到業(yè)務(wù)部門的質(zhì)疑，也難以分解到各個部門。

做預(yù)算的一個基本原則是“誰干誰預(yù)算，誰預(yù)算誰負(fù)責(zé)”。全面預(yù)算管理應(yīng)該強化業(yè)務(wù)部門在預(yù)算管理中的角色。一方面，只有業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算才能提高預(yù)算數(shù)據(jù)的質(zhì)量。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都是來源于各個業(yè)務(wù)部門，企業(yè)預(yù)算涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，而這些過程的工作都是由各部門及責(zé)任人承擔(dān)的，這些人最熟悉業(yè)務(wù)情況。因此應(yīng)當(dāng)要求企業(yè)的全體管理者主動參與預(yù)算的編制和執(zhí)行。另一方面，只有管理者積極參與了預(yù)算的制定，預(yù)算才易被員工接受，這樣才可能很好地完成部門預(yù)算，進(jìn)而完成企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。

（二）圍繞目標(biāo)促進(jìn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合

預(yù)算編制的過程就是財務(wù)與業(yè)務(wù)圍繞企業(yè)目標(biāo)融合、促進(jìn)的過程。首先由業(yè)務(wù)部門開始編制業(yè)務(wù)預(yù)算，業(yè)務(wù)預(yù)算編制完成后再由財務(wù)部門進(jìn)行平衡。業(yè)務(wù)部門編制的預(yù)算往往存在兩個問題：一是各個業(yè)務(wù)部門的預(yù)算不協(xié)調(diào)，比如產(chǎn)銷不銜接，產(chǎn)量、銷量、庫存量不符合鉤稽關(guān)系；二是往往考慮資源需求多于產(chǎn)出，忽視風(fēng)險控制。因此就需要財務(wù)部門來平衡各部門的預(yù)算，測算利潤是否滿足投資者要求的回報；測算資金需求能否滿足，如何籌集發(fā)展所需資金；如果外部環(huán)境變化或者目標(biāo)未能達(dá)成等可能帶來的風(fēng)險是否可以承受。

（三）建立三層級的預(yù)算管理組織體系

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)猶如人體的骨架，在企業(yè)管理中起到支撐的作用。企業(yè)作為一個組織，必須不斷調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，在發(fā)展過程中不斷適應(yīng)種種環(huán)境變化。做好預(yù)算管理，一定要有組織保證，并且明確各級組織的責(zé)、權(quán)、利。組織架構(gòu)一般分為決策層的預(yù)算管理委員會、日常工作管理層的預(yù)算管理部、執(zhí)行層的預(yù)算責(zé)任中心。

預(yù)算管理決策委員會負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作中的一些重大決策，大型企業(yè)的預(yù)算管理委員會一般會組建由高級管理人員組成。企業(yè)的董事長或總經(jīng)理任主任委員，對公司預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)；吸納企業(yè)內(nèi)各相關(guān)部門的主管，如主管銷售的副總經(jīng)理、主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理、主管財務(wù)的副總經(jīng)理等人員進(jìn)入決策機構(gòu)。

預(yù)算日常管理部一般稱為預(yù)算管理辦公室，是預(yù)算管理委員會的日常工作機構(gòu)，主要處理與預(yù)算相?P的日常管理事務(wù)。在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下工作，向預(yù)算管理委員會報告工作。

預(yù)算責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，各責(zé)任中心分別指定專人具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、分析、控制。

（四）建立完善的制度與流程

許多企業(yè)在做預(yù)算時存在只編制預(yù)算表格，缺乏配套的預(yù)算制度與流程的情況，最終使預(yù)算方案得不到落實。預(yù)算管理的制度與流程主要包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考評三個方面。具體來說，預(yù)算編制主要包括預(yù)算編制的職責(zé)分工、編制流程、編制時間、編制質(zhì)量要求等；預(yù)算執(zhí)行主要包括預(yù)算執(zhí)行情況的反饋與分析、預(yù)算分析會議、預(yù)算控制事項和規(guī)則、預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)限和流程等；預(yù)算考評包括預(yù)算考核的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)等。

除了建立制度與流程外，還需要設(shè)置預(yù)算模板和預(yù)算手冊以提高編制效率。預(yù)算通常是由業(yè)務(wù)部門為主編制的，如果下發(fā)的預(yù)算手冊和預(yù)算模版適用性差，就會導(dǎo)致理解有差異，數(shù)據(jù)口徑不符合要求。在下發(fā)預(yù)算模板和指導(dǎo)手冊時，一定要考慮業(yè)務(wù)部門的理解能力，對數(shù)據(jù)口徑明確定義，反復(fù)斟酌，確保沒有任何歧義。下發(fā)之前還應(yīng)征求部分業(yè)務(wù)人員意見，看其理解是否正確；下發(fā)之后必須建立順暢的溝通渠道，適時統(tǒng)一解答有關(guān)預(yù)算口徑方面的問題。

四、建立管理會計報告體系

企業(yè)財務(wù)會計報告主要用于滿足外部投資者的信息需求，對企業(yè)內(nèi)部管理者而言，財務(wù)會計報告信息的相關(guān)性較差，僅僅依靠財務(wù)會計報告難以滿足企業(yè)實施全面預(yù)算管理的信息需求，企業(yè)還需要建立起較完善的管理會計報告體系。

管理會計報告的設(shè)置應(yīng)該符合以下基本要求：一是系統(tǒng)性。應(yīng)以最基層的責(zé)任主體為起點，逐級分析匯總，不僅包括財務(wù)指標(biāo)還包括非財務(wù)的其他經(jīng)營數(shù)據(jù)。每個企業(yè)都應(yīng)結(jié)合自己的模式和重點設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)體系，設(shè)置各種數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析的模板、報表。二是相關(guān)性。必須反映各責(zé)任中心所能控制的內(nèi)容。預(yù)算管理是按照責(zé)任中心進(jìn)行預(yù)算編制、控制和考評的，管理會計報告需要提供各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)的完成情況。會計部門可以在不改變現(xiàn)行總賬科目及其核算內(nèi)容的基礎(chǔ)上，適當(dāng)調(diào)整和增設(shè)有關(guān)明細(xì)科目，如“產(chǎn)品銷售收入―產(chǎn)品―責(zé)任單位”“生產(chǎn)―產(chǎn)品―責(zé)任單位”“管理費用―責(zé)任單位”等。三是及時性。管理會計報告的及時性直接決定了管理控制功能的有效發(fā)揮，管理會計報告所反映出的問題越及時，預(yù)算管理的調(diào)整和處理得就越迅速，目標(biāo)的完成就越有保障。四是靈活性。管理會計報告的重點除了要揭示預(yù)算差異外，更重要的是分析差異原因，提出改進(jìn)建議。因此，管理會計報告報告除了采用報表形式外，還應(yīng)采用數(shù)據(jù)分析和文字說明的形式，為滿足及時性要求還可采用口頭匯報和例會等其他形式。

五、將預(yù)算執(zhí)行情況納入績效管理

績效管理是對企業(yè)內(nèi)各級責(zé)任部門或責(zé)任中心業(yè)績進(jìn)行考核和評價的機制，是管理者對執(zhí)行者實行的一種有效的激勵和約束形式。績效考核指標(biāo)設(shè)置應(yīng)遵循三大原則：

一是戰(zhàn)略一致性。可以借鑒平衡記分卡的方法，將企業(yè)的長期預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)化為短期業(yè)務(wù)計劃目標(biāo)，量化為年度目標(biāo)，從而形成業(yè)績評價指標(biāo)體系。

二是責(zé)任可控性。企業(yè)的高層管理者只需對影響預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素進(jìn)行控制，考核的內(nèi)容應(yīng)包括預(yù)算責(zé)任人可以影響、可以規(guī)避的因素。

三是考核指標(biāo)的均衡性。財務(wù)指標(biāo)比較重視短期業(yè)績，僅僅考核財務(wù)指標(biāo)不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。因此，自20世紀(jì)90年代以來，應(yīng)用財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)來共同評價管理者的業(yè)績已經(jīng)成為績效考核的一個基本原則。

六、利用信息系統(tǒng)提高預(yù)算管理效率

預(yù)算管理涉及企業(yè)各個部門，在目標(biāo)確定、執(zhí)行、考核等各階段需要編制大量的報表，部門間需要交換的信息量非常大。利用信息系統(tǒng)可以進(jìn)行高效的數(shù)據(jù)處理，并能進(jìn)行多維度的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，提高預(yù)算管理效率。

ERP系統(tǒng)（Enterprise Resource Planning）是新一代的集成化管理信息系統(tǒng)，對提高企業(yè)核心競爭力具有顯著作用。若企業(yè)已有ERP系統(tǒng)，則可將預(yù)算管理作為一個模塊嵌入ERP系統(tǒng)之中，實現(xiàn)預(yù)算流程與業(yè)務(wù)、管理流程的良好對接。若企業(yè)尚未實施ERP系統(tǒng)，則可以采用獨立的預(yù)算管理信息系統(tǒng)方案，通過數(shù)據(jù)之間的交換實現(xiàn)預(yù)算系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)及其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享。

第9篇：企業(yè)預(yù)算報告范文

預(yù)算管理作為內(nèi)部控制的重要手段，是市場經(jīng)濟條件下大中型企業(yè)特別是企業(yè)集團實施內(nèi)部控制的一種科學(xué)方法。自20世紀(jì)20年代預(yù)算管理方法在美國通用電氣、杜邦、通用汽車產(chǎn)生后，這一方法很快成為大型企業(yè)集團的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。在我國，寶鋼集團公司創(chuàng)造的以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理法就是典型案例之一。

目前，國內(nèi)對企業(yè)集團內(nèi)部控制與預(yù)算管理問題的研究較少，對二者之間相互關(guān)系的研究更是欠缺。因此，如何建立健全企業(yè)集團內(nèi)部控制與預(yù)算管理整體框架，形成更為完善的自我控制和約束能力就顯得尤為迫切。

一、我國企業(yè)集團預(yù)算管理研究的現(xiàn)狀

1　企業(yè)預(yù)算管理的研究現(xiàn)狀

預(yù)算管理作為一種價值管理，是以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)的。在預(yù)算管理的整個過程中，貫穿著價值和行動的雙重管理，它是管理目標(biāo)與過程的統(tǒng)一，不但要求公司能在合理預(yù)測的基礎(chǔ)上拿出適合的全面預(yù)算，更重要的是，預(yù)算管理要滲透在公司日常經(jīng)營管理活動的每個環(huán)節(jié)中。

2　對于“企業(yè)集團”的界定

企業(yè)集團的發(fā)展路線有兩條：一條發(fā)源于歐美，以卡特爾、辛迪加、托拉斯和康采恩的形式逐步演變而來；另一條則始于日本。兩者都基本符合關(guān)于企業(yè)集團的基本特征，但兩者也有很大的區(qū)別，其中最大的區(qū)別是日本的產(chǎn)權(quán)制度允許存在獨特的循環(huán)持股的現(xiàn)象，因此企業(yè)集團中可能不止一個組織者。

對于企業(yè)集團而言，由于存在兩權(quán)分離、委托人與人財務(wù)目標(biāo)不一致、會計信息不對稱、股權(quán)過度集中和董事會約束力弱化等治理結(jié)構(gòu)問題，企業(yè)集團內(nèi)部會出現(xiàn)經(jīng)營者損害所有者利益的現(xiàn)象，故此才引出預(yù)算管理問題。

二、預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中的作用

內(nèi)部控制按其控制的目的不同，可分為會計控制和預(yù)算控制。

1　會計控制

會計控制的目的是保證財產(chǎn)、物資的安全性，會計信息的真實性，可靠性，以及財務(wù)活動的合法性。預(yù)算控制的目的是保證企業(yè)經(jīng)營方針、經(jīng)營決策的貫徹執(zhí)行，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。可見，預(yù)算管理是內(nèi)部控制的一部分，是一種管理機制，加強預(yù)算管理是保證內(nèi)部控制有效實施的有力手段。健全的預(yù)算管理能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制的有效實施，而企業(yè)內(nèi)部控制的實施水平又在一定程度上影響著預(yù)算管理的水平。

2　預(yù)算控制

預(yù)算控制又稱預(yù)算管理，是涉及企業(yè)方方面面的目標(biāo)體系，是整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流的必要經(jīng)營機制，并在此基礎(chǔ)上建立和完善全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，從原材料采購、庫存到投入生產(chǎn)，直到最后制成產(chǎn)成品，是企業(yè)最基本的實物流過程；實物流的貨幣表現(xiàn)即為資金流，反映了資金的籌集、使用、投入和分配等過程：隨著實物流和資金流的形成，產(chǎn)生了反映它們運動過程的大量信息，即信息流。而人力資源流則貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，相關(guān)信息流也必須及時得到反饋。

三、企業(yè)集團預(yù)算管理的特點

基于價值管理的理念，我國企業(yè)集團預(yù)算管理與一般企業(yè)預(yù)算管理的不同主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1　企業(yè)集團預(yù)算管理在組織體系上，將責(zé)任中心劃分為資本經(jīng)營，資產(chǎn)經(jīng)營，商品經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營責(zé)任中心，其中資本經(jīng)營責(zé)任中心是最高層次，最重要的責(zé)任中心。

2　企業(yè)集團預(yù)算管理在預(yù)算目標(biāo)體系上，將資本增值，經(jīng)濟利潤、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等價值量指標(biāo)作為預(yù)算管理最重要，最關(guān)鍵的指標(biāo)。

3　企業(yè)集團預(yù)算管理在預(yù)算編制體系上，以財務(wù)預(yù)算為中心和向?qū)ВY本預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算都要符合財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的要求。

4　企業(yè)集團預(yù)算管理在預(yù)算報告體系上，以會計報告系統(tǒng)為中心，包括財務(wù)會計報告和管理會計報告。經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算報告作為預(yù)算報告系統(tǒng)的組成部分，一方面反映各業(yè)務(wù)的預(yù)算執(zhí)行情況，另一方面是對會計報告的補充和說明。

5　企業(yè)集團預(yù)算管理在預(yù)算評價體系上，主要以價值量指標(biāo)為依據(jù)，包括以價值量反映效率指標(biāo)和效果指標(biāo)。

6　企業(yè)集團預(yù)算管理在預(yù)算激勵體系上，將資本增值或經(jīng)濟效率與經(jīng)營者的利益緊密聯(lián)系，使股東價值增加與經(jīng)營者報酬成正比。

7　企業(yè)集團預(yù)算管理在預(yù)算監(jiān)控體系上，將監(jiān)督控制重點放在對以價值為基礎(chǔ)的預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算報告、預(yù)算評價和預(yù)算激勵等環(huán)節(jié)。特別是從基于價值的監(jiān)控角度出發(fā)，內(nèi)部審計控制發(fā)揮了重要的作用。

在基于價值的企業(yè)集團預(yù)算管理系統(tǒng)中，預(yù)算目標(biāo)系統(tǒng)和預(yù)算編制系統(tǒng)是導(dǎo)向和基礎(chǔ)，而在這兩個系統(tǒng)中，預(yù)算控制變量和預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)的確定是預(yù)算控制系統(tǒng)的關(guān)鍵和難點。

四、通過預(yù)算管理加強企業(yè)集團內(nèi)部控制

從企業(yè)集團戰(zhàn)略定位上看，企業(yè)集團分為兩大類，即資本型(控股型)企業(yè)集團和產(chǎn)業(yè)型(混合型)企業(yè)集團。而企業(yè)集團管理控制可以劃分為三種不同模式，即戰(zhàn)略規(guī)劃型(集權(quán)型)、財務(wù)控制型(分權(quán)型)和戰(zhàn)略控制型(折中型)。我國企業(yè)集團預(yù)算管理一般采取折中預(yù)算的管理模式這將從戰(zhàn)略的高度選擇了適合我國企業(yè)集團內(nèi)部控制模式，以下通過預(yù)算管理環(huán)節(jié)的五個方面分別展開討論。

1　設(shè)置預(yù)算管理委員會一內(nèi)部控制機構(gòu)

內(nèi)部控制機構(gòu)的健全是內(nèi)部控制機制發(fā)揮作用的關(guān)鍵因素，預(yù)算管理委員會就是預(yù)算管理這種內(nèi)部控制手段中的內(nèi)部控制機構(gòu)。它的設(shè)置不僅可以滿足企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控的需要，也可以使各部門之間的專門信息交流變得更為方便，以保證預(yù)算編制基本目標(biāo)的一致性。作為預(yù)算管理活動中的最高決策機構(gòu)，預(yù)算管理委員會還具有綜合領(lǐng)導(dǎo)、全面協(xié)調(diào)的能力，可以確保預(yù)算的執(zhí)行及預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算管理委員會的成員由各重要職能部門經(jīng)理組成，并吸收高層管理人員以及董事會，監(jiān)事會成員組成主席團。預(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算的實施和監(jiān)控以及預(yù)算的考核評價等后續(xù)環(huán)節(jié)，必須經(jīng)過預(yù)算管理委員會的審批，實行嚴(yán)格規(guī)范的制度化。只有這樣，預(yù)算各方的利益才能得到制度保障。

2　確定預(yù)算目標(biāo)——內(nèi)部控制的直接目標(biāo)

企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)時，應(yīng)充分體現(xiàn)激勵機制和約束機制的作用，目標(biāo)既要先進(jìn)又要可行；既要考慮企業(yè)的外部市場環(huán)境，又要與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相一致；既要考慮企業(yè)內(nèi)部資源的配置及整合能力，又要考慮員工的努力程度和潛力的發(fā)掘。預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，它可以是財務(wù)指標(biāo)，也可以是財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合。對于我國許多企業(yè)集團來說，關(guān)鍵是如何明確預(yù)算目標(biāo)。戰(zhàn)略地圖為企業(yè)明確目標(biāo)提供了很好的方法，它是從平衡計分卡簡單的四層面模型發(fā)展而來的，這些戰(zhàn)略指標(biāo)不是孤立，而是四個層面目標(biāo)之間的一系列因果聯(lián)系。

3　預(yù)算的編制與實施——事前內(nèi)部控制

預(yù)算編制是預(yù)算目標(biāo)的具體落實，即將其分解為責(zé)任目標(biāo)下達(dá)給各子公司的過程。預(yù)算的編制應(yīng)以企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，盡量做到全面，系統(tǒng)，完整。凡與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)和事項，均應(yīng)通過預(yù)算加以反映，并要注意各項預(yù)算之間的協(xié)調(diào)平衡，以保證整個企業(yè)的各項業(yè)務(wù)均能按照預(yù)算順利進(jìn)行，進(jìn)而實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的內(nèi)部控制。

4　預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控——事中內(nèi)部控制

預(yù)算編制的目的在于對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行控制，而預(yù)算的執(zhí)行與控制正是預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)。預(yù)算的控制作用主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一是運用預(yù)算指標(biāo)對各項生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行日常控制，保證一切活動嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行；二是環(huán)境等因素的變化使得原有的預(yù)算失去存在基礎(chǔ)時所進(jìn)行的預(yù)算調(diào)整。預(yù)算編制好以后，在企業(yè)內(nèi)部就具備了“法律效力”，企業(yè)的各項經(jīng)營活動都必須根據(jù)預(yù)算進(jìn)行。