變更管理的案例精選(九篇)

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第1篇：變更管理的案例范文

關鍵詞：機電安裝工程；變更；控制及管理

機電安裝屬于系統工程，也就是說在機電安裝的過程中涉及許多的機電設備，而且他們之間都是有著機密的聯系的，想要使機電安裝達到預期的目標，并取得好的經濟效益的話，那么就應該在工程的每一個階段進行控制，嚴格的按照相關要求做好準備工作，控制不必要的機電安裝工程的變更。

1.產生機電安裝變更的原因

在機電的安裝過程中，影響其變更的原因有很多，以下是影響其的主要原因。

1.1建設單位沒有建立起完善的制度。由于沒有建立完善的制度，所以就導致在安裝的過程中如果出現變更的話，找不到負責人。再有就是在缺少這方面的專業人才，這樣就會導致在安裝的過程中造成管理不善等等的狀況。

1.2設計單位。由于現在的建筑工程越來越多，所以導致設計單位的任務量越來越多，這樣就使得設計單位在設計的時候對商品的研究不夠，同時由于設計單位的部門多，所以缺少溝通，這樣設計的深度就不夠，對產品的定位也不夠準確。

1.3在施工中。在進行施工的過程中，由于施工單位的管理不當還有就是安排不夠恰當而造成的變更。

1.4施工單位為了能夠獲得更多的利潤，私自進行變更。把好的材料換成不好的，這樣就能夠獲得更多的利潤。

1.5招標工程師的計算失誤。導致機電安裝工程變更的也有招標工程師計算失誤的原因，就是說導致施工過程中的數量變更達到一定程度，那么隨著變更的就是價格，施工單位就會根據工程量的變更采取措施。

2.機電安裝工程變更的控制及管理

2.1在項目的策劃和決策階段對機電安裝工程變更的控制策略。項目的策劃和決策過程可以說是影響整個工程的過程，在這個階段主要就是項目的規劃，方案的制定和選址。如果在這個環節出現錯誤的話，那么整個工程就會是失敗的。也就是說這個階段直接影響著企業的經濟效益。所以說在這個階段，對于機電安裝，應該更加注重生產原理和加工的流程、制造方法等等。由于不同的廠家有著不用的設備，生產出來的也是不一樣的，所以說，要根據自身需要，選對廠家。

2.2設計階段控制機電安裝變更的策略。據統計，在工程建筑過程中，設計費只占2%左右，但是就是這2%左右可以對工程造價的影響達到78%左右。所以說在設計階段對于整個工程來說是十分重要的，想要在這個環節減少變更，需要從這幾方面來入手。

（1）在進行設計的時候，一定要選對單位，選擇和優質的單位合作，提高設計的質量，減少工程造價，從而減少變更。

（2）采用合同制。在設計的時候可以和設計單位簽合同，明確責權，從而有效的控制變更，同時要對合同的編寫要規范，防止由于合同太過簡單，存在缺陷，導致在追究責任的時候無法向設計單位索要賠償。通過合同的約束，提高設計人員的意識，提高設計質量。

（3）做圖紙的審查工作。在畫好圖紙之后，找找到第三方，也就是專業的技術人員，讓其找出在設計中不足的地方，設計單位再進行分析和論證，之后在改進不足之處。再有就是要進行預算等前期工作，找出不足的地方進行改正。

2.3招標階段。在項目的招標階段想要進行機電安裝變更控制的話，那么我們應該從以下這幾方面入手。

（1）首先在招標的時候應該明確單位的范圍，不要因為界限不清而造成工程變更。避免不必要的麻煩。

（2）做好清單和單位招標的控價。在施工的過程中，建筑價格一般都是安裝合同上的價格進行增減的。但是如果合同上的價格增減幅度較大的話，那么就應該重新進行定價。所以說工程量的計算一定要準確，并且能夠符合實際情況，在計算中應該明確項目的特征還有就有保證內容的合理性。建筑單位在制定的時候應該根據我國相關的法律為依據，在設計階段的造價估算，應該作為在招標時最高的價格。應該正確的招標，防止出現惡意串標等現象，這樣既能保證招標人的利益，同時也降低了招標人望而怯步的心理。

2.4項目合同。在制定項目合同的時候，要注意其嚴密性，要進行多方面的洽談，不要輕易就制定合同。在合同中適當的增加約束性條款，這樣可以建少變更，當然我們也可以增加合理的工程變更。

施工過程中。發生工程變更的主要階段就是在施工的過程中，所以為了能夠在這一階段有效的控制變更，一定要做好圖紙的審閱，再有就是明確施工中一定要落實責任制。我們可以通過對以下幾方面的注意，減少工程變更。

（1）圖紙的會審。建筑單位在拿到圖紙樣本的時候一定要組織設計和施工等人員，對圖紙進行認真的消化，并且能夠保證其完全的熟悉圖紙，再有就是建設單位應該充分的利用自己的優點，將在圖紙上可能出現的工程變更在未施工之前解決。

（2）建工單位應該做好組織工作，保證有完善的施工方案。施工單位應該運用科學的方式，先進的設備和能夠有效保證安全的措施，這樣就可以減少工程變更。同時建設單位應該分析自身的優劣，充分的發揮其長處，避其短處。

（3）現場的落實。在進行施工的過程中，應該對現場進行嚴格的管理，保證每一個環節的失誤性，促使施工單位既能快有能夠很好的保證質量。再有就是對于施工單位不能夠按照合同上的要求進行施工，造成了現場管理的不當和最后的質量較差等狀況，那么應該按照合同上的要求，予以一定的懲罰。

（4）經確認的變更。在施工的過程中，一定會存在變更的，但是為了能夠減少變更造成的損失，應該按照合同上的要求，遵守合同上的條件，再有工程師進行審核，在能夠進行變更。

3.結束語

綜上所述，在機電安裝的過程中，出現工程變更的現象是避免不了的，但是可以想辦法減少工程變更。這樣就要求首先要做好嚴密的管理和控制，也要變更所帶來的工程造價的改變，提高管理人員的監督意識，降低機電設備的成本投入，實現可持續發展。

參考文獻：

[1]中國建設工程造價管理協會.建設項目全過程造價咨詢規程[M].北京：中國計劃出版社，2009.

[2]全國造價工程師執業資格培訓教材編審委員會.工程造價計價與控制[M].北京：中國計劃出版社，2006.

第2篇：變更管理的案例范文

【關鍵詞】ST公司 盈余管理 常用方法 案例分析

一、利用非經常性損益

非經常性損益包括14個項目：債務重組損益、計提的各項資產減值準備、資產置換損益、處置長期股權投資等各項長期資產等。ST公司常常借助非經常性損益項目增加利潤，從而實現“保牌摘帽”的目的。

（一）債務重組

按照《企業會計準則第12號――債務重組（2006）》的規定，債務重組利得計入營業外收入。ST公司可以利用上述規定，通過獲得債務重組利得，從而增加當期利潤。

案例一：威達公司利用債務重組暫緩退市

威達公司因在2008年和2009年連續發生虧損，其股票被交易所實施退市風險警示。為避免因繼續經營虧損而被退市，2010年12月公司啟動了債務重組：公司與債權人福建信達達成協議，公司代債務人威達集團償還所欠福建信達1250萬元，后者則免除公司的債務擔保責任。對此項債務擔保，公司此前已計提預計負債21，201，294.22元。在履行重組協議后，公司2010年度轉回預計負債，預計將增加稅前利潤8，701，294.22元。

*ST威達通過債務重組，在經歷2008年、2009 年連續兩年經營業績出現虧損之后，2010年扭虧為盈。為此，公司不僅暫時化解退市風險，還向深圳證券交易所申請撤銷股票退市風險警示。

（本案例根據*ST威達2008～2010年相關財務報告資料編寫）

（二）利用資產減值準備的計提

ST公司利用資產減值準備的計提進行盈余管理常見做法有：（1）當ST公司預計將連續發生虧損時，先選擇在某一會計年度計提大量資產減值準備，形成巨額的資產減值損失，使得當年產生巨額虧損。下一年則不提或少提準備，使下年利潤增加，從而避免了連續幾年虧損，也因此消除了退市風險。（2）ST公司有意在往年先多提資產減值準備，當需要盈利時，則在當年將資產減值準備全部或部分轉回，從而達到調節利潤的目的。（3）ST公司根據需要不計提或少計提資產減值準備，使利潤虛增。

案例二：*ST東熱利用資產減值2010年實現扭虧為盈

*ST東熱原全稱石家莊東方熱電股份有限公司，1998年9月注冊成立，1999年12月在深交所掛牌交易。因在2008～2009年度連續虧損，被處以退市風險警示。該公司2010年三季報披露，2010年1～12月凈利潤約為2000萬元，因此扭虧為盈。根據該公司的財務報告可知，扭虧的主要原因：公司2009年度對關停的產能計提了10億多元的資產減值準備金，而2010年對上述資產不再計提資產減值準備。

（本案例根據*ST東熱2009～2010年相關財務報告資料編寫）

（三）利用資產置換

ST公司為了避免被暫停上市或終止上市，利用資產置換調節某個會計期間的盈余。ST公司利用資產置換進行盈余管理常見的做法是：ST公司的控股股東（母公司或集團公司）將其優質資產與ST公司的劣質資產進行置換，從而使ST公司的產業結構將得以調整，資產狀況將得以改善。

案例三：停牌18個月后的*ST昌河利用資產重組恢復上市資格

江西昌河汽車股份有限公司由于2006年度至2007年度連續發生經營虧損，公司股票隨即被上交所實行退市風險警示特別處理，股票簡稱變更為“*ST昌河”。2008年的世界金融危機使*ST昌河第三年又發生經營虧損，股票被停牌，后被實施暫停上市。

為了避免被停止上市，公司啟動了重大資產重組業務。該公司以價值4.07億元的資產，與中航工業集團公司持有的另外兩家公司全部股權進行置換。通過這次資產置換業務，公司2009年扭虧為盈，實現了2600余萬元的凈利。昌河股份最終通過資產重組起死回生。

（注：本案例主要根據*ST昌河2009年年報、2010年半年報和中財網（http：//.cn）2010年9月21日有關資料編寫）

二、利用會計政策與會計估計的變更

會計政策與會計估計的選擇與變更通常與公司盈余管理行為緊密結合在一起。根據前文所述，現行會計準則在會計政策、會計估計的選擇變更方面為企業提供了很多空間，所以，ST公司為了盈余管理的需要，常常會利用這種選擇與變更的手段。

比較常見的會計政策變更的有：固定資產折舊方法的變更，如直線法變更為加速折舊法；存貨成本計算方法的變更，如先進先出法變更為加權平均法；企業長期股權投資在成本法和權益法核算之間的變更等。其中，固定資產折舊方法的變更是最常用的一種會計政策變更。

比較常見的會計估計變更有：固定資產折舊率的變更；固定資產預計使用年限的變更；固定資產預計凈殘值率的變更；壞賬損失計提比例的變更等。

案例四：重要會計估計變更助*ST東熱扭虧為盈

熱電一廠、熱電三廠均為石家莊東方熱電股份有限公司（股票簡稱*ST東熱）獨立核算的分公司。*ST東熱和中電投、石家莊東方熱電集團達成投資協議，共同出資設立中電投石家莊供熱有限公司。為此，公司對相關會計估計內容進行了變更。

原會計估計內容：*ST東熱對熱電一廠、熱電三廠收取的一次性熱力入網費，按照10年的期限直線攤銷。變更后的會計估計內容：*ST東熱將兩個熱電廠收取的一次性熱力入網費的攤余金額一次性轉入收入。這次重要會計估計變更對公司當期利潤產生較大影響，對當年凈資產影響金額為110，058，032.24元。

（注：本案例主要根據*ST東熱2010年第3季報編寫）

三、利用關聯方交易

ST公司在生產經營以及資產重組中，經常采用關聯企業交易的手段進行盈余管理。我國的上市公司往往是從國有企業分離出來經改組而成的。改制后，上市公司的大股東多數是母公司或是集團公司等關聯公司。當ST公司需要調節利潤時，便會和它的關聯方通過關聯交易進行盈余管理。

（一）關聯企業之間相互支付價款或費用

這種方法常見的做法就是：當ST公司連續虧損時，作為關聯企業的母公司或集團公司，通過降低其應交納的費用水平，或者直接承擔ST公司的一些管理費用、銷售費用等，或者將ST公司往年交納的一些費用退回，從而達到轉嫁費用的目的。

（二）借助關聯企業的資產租賃業務

ST公司與其母公司或集團公司之間往往存在著各種資產租賃關系，如土地使用權、廠房的租賃關系。在我國，由于資產租賃市場尚不成熟，各類資產租賃的市場價格比較難確定，特別是土地使用權和商標權等的租賃價格水平彈性較大，這就給ST公司進行盈余管理提供了一個很大的空間。常見的做法是：當ST公司發生連續虧損時，作為關聯方的母公司或集團公司便可調低租賃價格，從而達到調增ST公司當期利潤的目的。

參考文獻

[1]中國證監會.公開發行證券的公司信息披露規范問答第1號――非經常性損益.證監會計字[2004]4號.

[2]沈烈.會計準則與上市公司盈余管理研究[M].北京：經濟科學出版社，2010（4）：9-28.

[3]中華人民共和國財政部.企業會計準則[M].北京：經濟科學出版社，2006.

[4]中國證監會.公開發行證券的公司信息披露解釋性公告第1號――非經常性損益（2008）.

[5]吳黎華.證監會：非經常性損益成ST公司“救命稻草”[N].北京：經濟參考報，2011-07-26.

[6]葉海平.ST上市公司非經常性損益盈余管理分析[J].南昌：企業經濟，2011（11）.

[7]葉海平.ST公司盈余管理的動因及存在的外部條件研究[J].合肥：科教文匯，2011年12月上旬刊.

第3篇：變更管理的案例范文

關鍵詞：EPC項目 總承包方 工程變更 管理

中圖分類號： TL372+.3 文獻標識碼： A 文章編號：

1.EPC項目工程變更的定義及分類

工程變更的定義

在工程項目實施過程中，按照合同約定的程序對部分或全部工程在材料、工藝、功能、構造、尺寸、技術指標、工程數量及施工方法等方面做出的改變。變更是指承包人根據監理簽發設計文件及監理變更指令進行的、在合同工作范圍內各種類型的變更，包括合同工作內容的增減、合同工程量的變化、因地質原因引起的設計更改、根據實際情況引起的結構物尺寸、標高的更改、合同外的任何工作等。

1.2 EPC項目工程變更的分類

作為EPC項目的總承包方，需要按照合同約定承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等全過程工作,并對承包工程的質量、安全、工期、造價進行全面負責。

在與業主簽訂總承包合同之后，還會與施工分包商訂分包合同。這兩種法律關系是同時存在的，而在合同中EPC項目總承包方分擔了乙方和甲方的兩種角色。因此工程變更分為三類：

1.2.1 業主方引起的工程變更

通常，業主方引起的工程變更包括：推遲提交業主應提交的項目包括文件；總說明書的缺陷，包括差錯或遺漏、工作范圍變更；計劃調整指示；加速施工指示；工程暫停；有歧義的或相互沖突的合同條款；合同終止。工作范圍變更是最普遍的工程變更，通常表現為工作范圍的增減，是變更控制的主要對象。實踐中，工作范圍變更主要表現為新增工程，分為附加工程及額外工程。

1.2.2 EPC總承包方引起的工程變更

EPC總承包方引起的工程變更一般包括：設計變更；材料設備變更；設備供應商變更；未能按計劃開工；施工措施變更；分包商履行合同的失敗；供貨商履行合同的失敗；有缺陷的工序和低劣的工程；工期延誤。

1.2.3其他方引起的工程變更

其他方引起的工程變更一般包括下列內容：不可預見的工地地質條件及其他自然條件的改變；管理機構的變更；工程所在國的法律變動；勞動糾紛，當這些發生時EPC承包商應根據合同條款的規定向業主申請變更。

2.案例分析、總結工程變更管理中常見的問題

2.1案例一

在某油庫的EPC總承包工作中，依據0版施工圖和業主訂立了總承包合同，后來隨著設計的深化以及業主的多次審核，實際施工時圖紙已升版到1版，對升版圖紙所發生的變更，我方向業主提出390萬元的變更索賠，但業主卻以自己對工程的要求沒有改變，圖紙升版是因為我方單方面的設計優化為由拒絕索賠。

分析：在單獨的建設工程施工合同中，業主確認的設計文件是施工合同雙方履約的基礎，業主確認的設計文件因業主原因發生變更的，施工單位可以提起索賠。然而在EPC總承包合同中，業主審批設計文件的效力及其法律后果問題，卻并非如此。

事實上，FIDIC1999年EPC合同條件規定，“無論雇主代表是否給予了批準或同意，承包商應對全部現場作業、所有施工方法以及全部工程的完備性、穩定性和安全性承擔全部責任”。這一規定闡述的基本原則是，業主批準設計文件不解除總承包商的設計責任。

這一基本原則得以確立并被普遍認同的理由在于：EPC總承包合同一般規定，“發包人向總承包人提供的任何數據或資料，不免除總承包人承擔的設計、采購、施工責任。總承包人被認為在投標前已經仔細地審查了業主要求。除合同另有約定外，發包人不對業主要求的準確性、完整性負責，總承包人應該對業主要求（包括設計標準和計算）的正確性負責。在下列情況下，發包人對業主要求中的下列數據和資料準確性、完整性負責：（a）對工程或其任何部分預期目的的說明；（b）竣工工程的檢驗標準和性能標準；（c）一個有經驗的盡責的總承包人無法核實的數據和資料；（d）合同其他部分明確約定由發包人負責的數據和資料。” 由此可見，EPC總承包商依約承擔著嚴格的設計責任，這是業主批準設計文件不免除其設計責任的重要原因。

設計優化的確能夠體現總承包方的設計能力，但是如果這種優化是項目本身必須的，那么總承包方就無權向業主索賠。更重要的是在進行設計優化之前，必須要業主同意，否則還有可能被業主反索賠。

因此，為避免合同履行過程中產生不必要的分歧和異議，在EPC項目中，業主與總承包方應當事前明確約定該總承包合同中的業主要求（工程功能范圍、質量要求、設計和其他技術標準），以及業主批準對承包商的具體影響，包括對承包范圍的影響，對施工質量的影響，對工期、對工程價款的影響等。

2.2案例二

在某油庫竣工結算時，僅對其中一家施工分包商，就整理出經施工現場各部門簽認的由于我方原因造成的工程變更多達三百多萬元，但確認變更的依據---現場簽證單對實際工程量的描述卻并不清楚，簽署、蓋章也不規范，加上時間間隔長，給我方費控人員的審核帶來極大不便，同時施工方為了多要變更索賠費用，又亂套、多套、重套定額，甚至不用定額，自己定價，這樣嚴重影響了我方對工程變更的管理，使整個項目的成本控制無法順利進行。

分析：這里出現的問題是工程變更程序和管理不規范。

按照建設工程工程量清單計價規范中4.6.7條規定：發、承包人雙方確認的索賠與現場簽證費用與工程進度款同期支付。

總承包方與分包人應在合同中就工程變更的申報約定好變更范圍、編寫格式、簽認責任人、報審時間以及計算方法，這樣才能保證在工程負責且工程方案多變的情況下也能管理好工程變更。及時確定工程變更既可以使總承包方很好的控制工程成本，又解決了因時間太長而導致的各種問題，使施工方進度款得到保障，從而保障整個項目的工期進度。

3.EPC項目的總承包方加強工程變更管理的途徑和方法

EPC項目大多投資大、工期長、質量要求高，建設環境復雜，變更因素多，工程變更不可避免。加強工程變更管理意義重大，是EPC項目費用控制人員乃至整個總承包項目部都要十分注重的問題，只有切實做好工程變更管理，才能有效保證整個EPC項目工期、質量、成本、安全四項指標的順利實現。

3.1明確EPC項目總承包方的工作范圍，是減少工程變更的基礎

由業主原因造成的工程變更多是由工作范圍變更造成的，因此明確EPC項目中總承包方的工作范圍在項目初期尤為重要。

在與業主訂立總承包合同時就應將EPC工作范圍盡可能做到全面準確描述，與業主多溝通，充分理解業主要求，對非EPC工作范圍內將來又可能出現的事情提前以書面方式告知并獲得業主答復，未雨綢繆，為以后可能發生的索賠提供依據。

3.2加強對設計的管理，減少總承包方自己原因造成的設計變更

EPC總承包方的優勢就是設計控制，設計質量的好壞直接決定項目的質量高低、成本是否超支，優良的設計會產生較少的后續變更。對于自己原因造成的工程變更，總承包方無法向業主索賠，只能自己減少利潤以支付給施工分包商。因此這部分工程變更是管理工作的重中之重。

60%～70%左右的工程費用是通過設計所確定的工作量進行消耗的，如果沒有可以索賠的技術變更，工程量的變動或設計技術要求的提高將對EPC總承包方的效益產生很大影響。

組織設計人員仔細研究EPC總承包合同中的業主要求、設計和技術標準是保證設計質量的關鍵性第一步，與工程現場實際緊密結合，多利用現場的實際進行限額設計，將設計質量的優劣與投資的節約掛鉤，提高設計深度、改善設計質量，將設計變更降到最低。

提高對施工分包商的管理水平，規范工程變更管理，杜絕工程變更“費用減少看不見，費用增加多算錢”的現象發生

對于總承包方自己承擔的工程變更費用，應該在與施工分包商訂立合同時就將工程變更管理的相關規定在合同中約定清楚，約定一定金額范圍內的工程變更不予辦理，減少小變故小變更走正規程序的繁瑣，約定相互間工程變更的程序和規范，保證工程變更現場管理的有序性，約定工程變更的計算方法，保證費用核算的公平、不扯皮。

3.4 提升EPC 總承包方項目部管理人員的專業素質，保證工程變更管理工作的執行力

EPC總承包方項目部的管理人員應仔細研究總承包合同以及分包合同，明晰甲乙雙方的責任和義務。積極與設計部門溝通，分析工程變更發生的原因，及時掌握工程變更的情況，收集整理好相關變更資料，確定工程變更引起的工期和工程費用的調整，以便有效地向業主索賠，以及有力地處理分包商的索賠，并且考慮將分包商的索賠科學有理的轉移到向業主的索賠。

4.結束語

加強EPC項目總承包方的工程變更管理已成為EPC項目管理中的重要工作，需要總承包方上下齊心協力，在積極總結過去經驗教訓的基礎上，認認真真研究具體工作的程序和規范，力爭以此為契機保證分公司經營目標的順利實現。

5.參考文獻

第4篇：變更管理的案例范文

【關鍵詞】合同管理；技術；經濟；結合；應用

合同就是工程項目施工過程中，合同雙方相互制約的一種手段，也是保證雙方權利的一個基礎，通過合同就能在合同雙方之間建立一種法律上的信譽關系。工程合同管理涉及到所有關于經濟、技術方面的合同簽訂、變更、履行、解除、索賠、評價等。其中利用經濟與技術在合同變更索賠中的應用是本文將要說明的重點。

一、一般合同中包含的內容

對于工程施工來說，施工合同中主要包含合同文件以及合同文本。

施工合同文件主要包括施工協議合同、投標書、投標附件、中標通知單、施工合同專項條款、通用條款、施工標準文件、施工規范文件、相關的技術文件、施工圖紙、工程的報價文件、工程預算文件、工程量清單。

合同文本主要是由三個文本以及相關的附件組成。其中文本有《通用條款》、《協議書》、《專用條款》。

二、企業進行合同管理的必要性以及特殊性

施工合同涉及面廣，有效時間長，有時候一個施工合同需要履行數年甚至更長。合同里面涉及了包括工程的技術、人工管理、設備管理以及法律法規等。可以說施工中所有生產的活動，都可以通過施工合同進行規范。如果沒有施工合同，就無法對施工中實施有效的監督管理，但是只要是通過簽訂合同，合同雙方就必須履行合同中包括的所有義務，也就享有了合同中包括的所有權利。

三、技術與經濟相結合的方式在合同管理中的應用

目前，關于合同的管理，一般都利用技術與經濟相結合的方式進行。下面就以一個具體的工程合同管理案例進行詳細的說明。

某地有一個抽水蓄能電站，電站中有4臺電站裝機，一共的裝機容量達到1000MW，電站裝機的作用就是負責進行電站的調相以及調頻等工作。該電站包括上下水庫、輸水系統以及開關站、地下廠房與中控樓等建筑。在電站的主壩進行施工過程中，原來設計是按照咨詢團的意見進行的，將426.5高程以下的設計干容重做了一些修改，并有施工方向業主方提出了合同的變更單價。

由于合同中原本規定的技術條款中對于干容重、孔縫率以及加水量分別是20.6KN/立方米、不大于23%、20%，但是經過變更后的技術條款，將設計的干容量變成了20.5KN/立方米，將孔隙率要求變成了不大于22%，將加水量變成了21%。這種變更已經符合了合同中所說的“改變合同中工作的性質與標準”所以屬于變更的范疇。

對于合同中的報價編制，施工方經過對合同的研究，并根據合同文件中相關的技術要求，將招標文件中的技術要求與施工設計中的技術規定做了對比，對比如下表所示：

通過上表進行分析：施工方認為由于施工設計對于技術的要求增加了，對相關技術參數都做了相應的調整，所以在施工過程中，施工方要將碾壓遍數等參數也做出適當調整，這樣才能夠滿足施工設計的要求，但是這樣施工成本就會增加。施工方根據上述對比結果，申報了合同變更的相關事宜，其中包括主堆石1填筑與2號填筑中426.5米高程以下的相關參數。

主堆石1號填筑中，將填筑層厚度從80厘米降到了60厘米，但是將填筑的層數增加了，由原來的34增加到了46，由于層數增加了12層，也就是說調整系數增加后的層數/原先的層數，即1.353.其中，對每一層的碾壓遍數也做了相應的變動，由原來的6到8遍，增加到了碾壓10遍，原來合同中在碾壓后的壓實厚度為80厘米，但是技術要求變更后，10遍碾壓后壓實厚度變成了60厘米，這樣做就降低了進行碾壓的工作效率。對于碾壓遍數的調整系數計算如下圖所示：

根據圖示，計算出碾壓遍數變更系數為1.905。

主堆石2號填筑中，將填筑層的厚度從80厘米也降低到了60厘米，但是將壩體填筑的層數做了增加調整，有原來的87層增加到了116層，這樣就增加了29層，工作量也就相應的增加了，調整系數就是：增加后的層數/原來的填筑層數，即1.333.對于每一層的碾壓遍數也做了相應的變更，將原來的6遍增加到了10遍，根據合同單價的條件基礎，碾壓6遍的碾壓后壓實厚度為80厘米，但是增加到10遍的碾壓遍數，碾壓后的壓實厚度就成了60厘米，這樣也使得碾壓作業的工作效率降低了很多。下表是2號填筑中碾壓遍數調整敘述計算圖：

根據圖示，計算出2號填筑中碾壓遍數的調整系數為2.222。

由于合同中有變更，所以必須按照合同進行談判，經過施工方與相關的參建方進行合同談判，下面是談判的事項與結果：在談判的過程中，監理方同意對單價進行適當的調整，但是在調整參數上面存在一定的分歧。經過施工單位對合同進行了仔細的研究，對施工圖紙進行研究，并通過嚴密的計算，在于監理方進行協商，有了嚴密的數據依據后，最終對方接受了施工方的意見。通過合同談判，增加了合同價款635萬，所以獲得了一定程度上的利潤收益。變更的單價如下表所示：

通過對這個案例的分析，我們可以看出，通過對招標等文件中的技術要求以及對工程施工中各種技術參數進行研究，并通過直觀的圖式方法，簡單易懂，使得合同變更有理有據，加上施工方可以提供一些有支撐力的文件，并與監理方圍繞著合同中的相應條款進行協商，這樣，到最后取得了更好的施工利益。

四、總結

合同管理是工程項目管理中重要的組成部分，合同賦予了合同雙方相應的權利，但是合同的簽訂，又使得合同法雙方有了各自的責任。合同就是明確雙方責任與權利的物質條件，通過對合同的管理，可以有效的控制工程項目的成本，為施工方以及業主方等參建單位增加經濟效益。目前，應用經濟與技術相結合的方式進行對合同的管理，不僅僅使得合同中合同變更有理有據，也更符合合同雙方的利益，促使雙方實現共贏的局面。

參考文獻：

[1]陳蓉.技術與經濟相結合在合同管理上的應用[J].技術與市場. 2010，17（9）：124-126

[2]張亞敏.淺談施工合同管理[J].城市建設理論研究（電子版）.2013，21（33）： 253-255

[3]郭澤濤.技術與經濟相結合在合同管理中的應用[J].水利水電技術.2008，39（11）：278-279

第5篇：變更管理的案例范文

關鍵詞：公路；造價控制；造價管理

公路項目造價控制是建設管理的三大目標之一，貫穿于投資決策、設計階段和實施階段等各階段。公路項目實施階段造價控制，是指工程施工招標至竣工驗收期間的造價控制，主要包括招標文件（合同條款）編制、招標控制價（標底）編制、設計變更費用審批和工程決算審核（審計）等。

有關資料表明，公路項目造價控制的關鍵和重點在設計階段，但在實施階段，由于涉及施工、監理、業主（代建單位）、設計和社會團體等各方利益，時間較長，以及受風沙、雨水等自然環境等多種因素干擾，造價控制難度很大。因此，公路項目實施階段的造價控制與管理，是將來較長時間內需研究的課題之一。本文分析當前公路項目實施階段造價控制中存在的某些現狀問題,并對相關解決對策、措施進行探討。

1.實施階段造價管理的問題及原因分析

1.1招標文件條款編制不嚴謹和欠規范

目前，以《公路工程國內招標文件范本》的合同條款，以及工程量清單市場投標報價為基礎的單價合同（類型），是公路項目實施階段造價控制與管理的重要手段。但是，隨著建設市場的發展，發現也存在不少影響造價管理的問題。

招標文件條款不規范、久嚴謹，對將投標不平衡單價評標審查不重視，變更工程計價等條款欠明確、不完善，變更工程計量支付比例偏大，為項目造價控制與管理存在主要問題。

雖然各承包商管理水平不同，效益不一，但各細目投標單價不會與定額法編制的控制（細目）價相差很大，可見是一種投標策略。承包商大幅度的不平衡報價投標策略，將會引起工程項目結算大大突破合同總價。不平衡報價，是在總價不變下承包商通過有意識地提高某些單價和降低一些單價，來實現工程利潤最大化。其中時間不平衡報價是利用承包合同的早期施工、早計量支付的規則,通過適當提高先期施工、降低后期施工分項的單價來獲取資金時間價值的方法；而數量不平衡報價是通過分析圖紙、計量法則以及現場考察等技術經驗判斷，適當調高或調低可能增加或減少數量的清單單價,從而可能在合同履約時獲得更大經濟效益。不平衡報價以及計價條款不明確，給業主造價管理帶來較大困難。

1.2編制招標控制價（標底）不夠規范、控制價不合理

控制價，是業主單位招標造價控制基準，是社會平均生產力下的造價成本，也是“合理低價法”和“最低評標價法”的評標關鍵點，以防止惡意低價竟標發生。對控制價認識不夠，出現編制不規范，存在控制價不合理問題。控制價沒有相應的公路工程專業造價工程師編審把關，或有的以施工圖批復預算建安工程費簡單折扣作為招標控制價，出現招標控制價過高、較大漏項的造價偏低情況。

1.3設計變更及索賠管理問題

由于受項目設計的客觀條件和主觀因素的影響,變更難以避免。但設計變更管理欠規范，變更隨意性較大。對設計變更的經濟性、技術性論證不充分，或受主觀性影響大；設計變更審批權限不明，審批程序控制不嚴，設計變更嚴肅性不高等情況，是突破項目造價主要問題之一。

低價中標承包商把索賠作為提高利潤的重要途徑，甚至以設計變更等情況進行惡意索賠等；或業主被動應對施工索賠，而忽視反索賠條款的應用等問題，對索賠管理不善，引起工程造價失控。

1.4相關法規制度體系不健全

工程造價管理法規體系尚不完整，目前國家還沒有專門的工程造價管理法規，無法指導、規范造價管理工作。對于部分企業和有關人員有意變更，惡意增加造價，牟取非法合同價款等問題，也無法可依，對其嚴罰，是工程造價管理非常不利因素。

2.改進公路建設項目造價控制的措施

對于以上公路項目實施階段出現的工程造價問題，不僅要從認識上予以高度重視，并采取以下幾方面措施，不斷完善、改進造價控制與管理。

2.1規范招標文件，完善合同計價條款

編制嚴謹、規范的招標文件，完善合同計價條款，合理確定變更單價，是造價控制與管理的關鍵。完善招標文件中合同計價條款，明確變更單價原則和方法；

在招標文件增加限制惡意不平衡報價條款；完善投標造價評標規定，除了對投標總價進行評審外，重視投標單價分析評審，選擇平衡合理的報價承包商。

2.2規范施工招標控制價（標底）的編制

編制工程招標控制價，是工程招標和造價管理的重要環節。控制價不合理，難以準確確定工程成本，影響評標的公平結果。編制合理工程招標控制價，應做到：首先，選擇好造價人員，應具有公路專業造價從業資格、豐富的本行業工作經驗；公路類造價工程師如缺乏本行業工作經驗（施工、監理），或土建大類造價工程師不熟悉公路建設，都會造成控制價編制不合理。其次，要排除各種非技術因素的影響，在合理時限內，通過調查工程現場、熟悉施工環境情況下，編制控制價。最后，編制完控制價，要經行業主管造價部門組織審查，以避免造價人員技術誤差影響編制結果。

2.3提高設計質量，減少設計變更

通過規范設計招標、完善招標文件及合同管理提高設計質量。完善合同條款，調整加大設計費在施工期支付比例，通過經濟杠桿等手段，提高設計質量，保證設計服務質量。全面推行市場化設計監理和設計審查，通過完善設計減少工程變更，控制造價。嚴格執行設計審批制度。注重初步設計和施工圖設計審批意見的落實，有效減少工程變更。主管部門加強設計企業動態信用管理，加大設計違約處罰力度，以強化設計內部管理，提高設計質量。

3.結語

公路項目實施階段工程造價控制與管理，通過建立有關管理法規制度,完善公路工程造價管理法規體系,有效減少參建各利益團體制約,以高質量的勘察設計成果為基礎，完善的合同文件為前提，合理編制控制價，強化設計變更和索賠等合同管理，實現工程造價的有效控制與管理。

參考文獻:

第6篇：變更管理的案例范文

【關鍵詞】盈余管理 關聯方交易 大洗澡

盈余管理的準確定義，目前在學術上還沒有達成一致，如果僅理解為管理當局在遵循會計準則的基礎上，通過對企業對外報告的會計收益信息進行控制或調整，以達到主體自身利益最大化的行為，或者理解為利用管理層和信息使用者信息不對稱這一特點操縱利潤以達到某些利益集團私人目的的表述，顯然都是不全面的。本文以海信科龍電器股份有限公司（以下簡稱海信科龍）的盈余管理情況進行具體分析，來闡述盈余管理對上市公司的影響。

一 海信科龍盈余管理情況簡介

科龍集團是以開發制造電冰箱等家用電器、產品銷售、提供售后服務、運輸自營產品等為主要經營業務的家電企業。在2001年10月至2005年7月期間，科龍集團發生了一系列關聯交易及不正常的現金流入流出，引起外界廣泛關注，被外界認定為運用了全面、紛繁、嚴重的盈余管理手段。2006年年底，海信成功收購科龍電器，掀開了中國白色家電的新篇章，海信科龍由此產生。但海信的入住并沒有從根本上改善該企業的運營狀況，直至2011年，海信科龍年度財務報表的審計工作從未順利進行，審計機構連續多次出具了保留意見的審計報告。

二 海信科龍盈余管理動因及手段分析

上市公司運用盈余管理手段的動因基本上可以分為三個方面：一是為了“創造”利潤達到上市條件以公開上市融資；二是為了獲取政府補貼；三是為了達到政府和監管部門對上市公司的配股和停牌的有關法規規定，保持上市資格避免被特殊處理甚至摘牌。四是進行合理避稅。這些主要的動機迫使企業管理當局采取盈余管理手段。那么，海信科龍為什么要進行盈余管理呢？海信科龍從2001年至今狀況頻出，前任掌門人的東窗事發、審計年報的會計師事務所多次變動、公司管理層變動頻繁，這些外在環境的改變對海信科龍的經營都產生了巨大影響。不容樂觀的經營成績使得海信科龍多次戴上ST的帽子。經過分析，我們認為海信科龍的盈余管理動機主要有以下兩方面：一方面，管理層變更前后新任管理層為了提高自己的經營業績；另一方面，為了摘掉ST的帽子以避免摘牌退市，從而創造盈利假象。

海信科龍運用的盈余管理的手段多種多樣，具體表現為以下幾個方面：一是海信科龍某些年度與其他年度相比出現費用突增的現象，在同一會計年度內攤銷大量銷售費用、管理費用、廣告費用等期間費用，有“大洗澡之嫌”，為下一年度的扭虧為盈提供條件；二是海信科龍原來的一大股東——廣東格林柯爾企業發展有限公司及其關聯方（以下簡稱“格林柯爾系公司”）與海信科龍在2001～2011年期間發生了一系列關聯交易，對涉嫌的資金挪用行為，海信科龍已向法院，使得沒有充分證據來判斷特定第三方公司的應收款項所作估計壞賬準備是否合理、應收款項的計價認定是否合理。三是海信科龍利用會計政策的變更，調節了大量的減值準備。四是海信科龍通過虛增收入或者少計費用的手段來虛增利潤。其中，包括通過對未真實出庫銷售的存貨開具發票或銷售出庫單同時確認為收入來虛構主營業務收入，并少計壞賬準備、少計訴訟賠償金等手段。例如，2002年年報虛增利潤1.1996億元，2003年年報虛增利潤1.1847億元，2004年年報虛增利潤為1.4875億元。科龍電器2003年年報現金流量表披露存在重大虛假記載，少計借款收到現金30.255億元，少計償還債務所支付的現金21.36億元，多計經營活動產生的現金流量凈額8.897億元。科龍電器2002年至2004年未披露會計政策變更等重大事項，也未披露與格林柯爾公司共同投資、關聯采購等關聯交易事項。

三 盈余管理對上市公司的影響

在正常的經營管理業績不能滿足企業的各方面目標時，海信科龍選擇了采取一系列手段高明的盈余管理來調節企業收益。在公開透明的市場經濟環境下，這一行為必然會被相關機構所察覺。由于海信科龍一系列過度的盈余管理行為嚴重違反了證券法的相關規定，2009年被證監會處以60萬元罰款，這使企業聲譽嚴重受損，而對企業的其他損失更是無法估量的。如會導致政府補貼減少、向銀行貸款的數額受限、投資者的青睞程度降低，使企業的資金流入減少，生產經營狀況受到影響等。在這樣的情況之下，海信科龍很難提高經營業績，摘掉ST“頭銜”。通過海信科龍的案例，我們應該看到盈余管理對上市公司產生的消極影響。過度盈余管理最直接的后果就是導致上市公司的會計信息失真，給投資者造成了較大的損失，也使企業聲譽大大受損，失去了投資者的信任，不利于長遠發展。

四 結語

從海信科龍盈余管理的案例中值得反思的是，股東、投資者以及社會各方應該在紛繁變化的上市公司財務數據的表象下，應該識別其背后的“實質”動機所在，準確判斷其實際經營情況。尤其是在上市公司存在重大經濟活動異常時，更應加以密切關注并及時予以提醒。同時上市公司應該規范企業內部治理結構，健全企業內部控制體系，國家相關部門應該完善現行上市公司的相關法律法規和會計準則，規范企業經營活動，防范上市公司的過度盈余管理，提高會計信息質量，保護中小股東的利益。

參考文獻

第7篇：變更管理的案例范文

【關鍵詞】 大型公共建筑 工程項目投資管理 泰達市民文化廣場

1 引言

隨著我國綜合實力日益增強，社會經濟的快速發展，政府越來越重視人民生活水平與質量的提升。大型公共建筑近年來逐漸增多，對百姓的生產與生活服務起到了重要的支撐作用。2007年1月我國建設部、國家發展改革委、財政部、監察部、審計署五個部委聯合了《關于加強大型公共建筑工程建設管理的若干意見》，該政策將鼓勵建筑設計方進行國內招標，不提倡盲目的國際招標行為，國內外設計方享受同等待遇；提出建筑設計方案應在考慮國情和財力的基礎上，重視保護和體現城市歷史風貌；并且還強調了公共建筑的節能環保性能。[1]本文將在國家對于大型公共建筑工程建設管理相關政策的基礎上，分析大型公共建筑工程項目的投資管理應注意哪些問題，并以泰達市民文化廣場建設項目為例進行案例分析，提出該項目在投資管理中所采用的方法。

2 大型公共建筑工程項目的投資管理分析

（1）以經濟適用為原則。多數大型公共建筑工程是政府投資或政府參與投資，在建設投資過程中應注意資金的總量控制，以及在施工過程中的投資有效性與必要性管理，要確保建筑全壽命使用周期內的可靠與安全。另外，要在堅持遵循適用、經濟，立足國情，在可能條件下突出以人為本的理念，并且突出建筑的審美，重視保護和體現城市的整體歷史文化與風貌特點，弘揚歷史文化，反映時代特征。

（2）堅持科學決策。項目投資決策之前，建設單位應委托專業咨詢機構編制內容全面的可行性研究報告，并組織行業專家對報告進行仔細論證；經過論證并獲批的可行性研究報告、投資估算和初步設計概算應嚴格執行；在執行過程中，還應建立和完善政府投資項目的風險管理機制。全過程的科學投資決策與管理可以有效的降低大型公共建筑工程的整體風險。

（3）加強投資監管。大型公共建筑工程的投資監管要做到公開、公平、公正。設計與施工投標階段要依法實行公開招標，公示評審專家，聽取公眾意見；建設期間，建設主管部門和發展改革主管部門要定期對建設實施情況進行檢查，建立完善的強制性標準與監管機制，對于違反管理制度的問題要追究責任，依法處理；在項目完成后的使用階段，財政、檢查與審計等部門要嚴格對項目的工程質量、功能效果、資金使用等內容進行檢查評價。[2]

（4）提高投資效益。大型公共建筑工程的投資效益不僅僅是經濟效益，更多的體現在社會效益上。在建筑設計中除了要考慮建成后的商業功能的實現還要考慮公共服務等功能的體現，并且在設計、施工過程要突出節能與環保，將環境、生態等因素作為建設重點考慮的設計要點，以營造良好的人居環境。

3 泰達市民文化廣場項目案例分析

泰達市民文化廣場是由國際著名建筑大師埃里克森設計，工程建筑面積約20平方米，是迄今為止天津市單體最大的公共建筑設施。[3]泰達市民文化廣場工程建筑造型復雜多樣，工程規模浩大，建設標準較高，施工工期緊張，這使得施工的難度相應增大，對工程投資管理與控制提出了挑戰。下面將介紹針對本工程特點所采取的項目投資管理手段。

（1）靜態控制，動態管理。工程施工過程中，建立了“靜態控制，動態管理”的工程造價管理模式。在工程實施之初設置總的投資控制目標，并且每月進行工程投資動態分析，在工程實施過程中按工程的每月進度編制工程投資目標；在確定總體目標與分階段目標的同時，編制資金使用計劃，分析、預測施工各階段的投資支出，向有關職能部門定期提交投資控制報告；在施工過程中進行投資跟蹤控制與監測，定期對投資實際支出值與計劃目標值進行比較，如果發現偏差，及時分析原因并采取相關整改措施。[4]

（2）公開招標，公平競爭。本項目采取全國公開招標方式，在國內外各大廠商與施工方中選擇綜合實力強且報

價合理的工程承包商與設備提供商。在招標過程中，邀請行業專家、工程師參與評標，嚴格進行資格預審，充分體現招標工作的公平、公正。在工程投資管理、質量保證與進度管理方面起到了十分重要的作用。全部工程中標價款比概算投資節約了20%以上。

（3）合理變更，委托監管。工程變更、洽商是編制預算增減項的依據，變更與洽商越多導致結算造價越高。施工過程中，通過建立合理的工程變更簽辦制度，使得各方在相互配合的基礎上，又能夠有效的相互制約，相互監管，防止了虛假變更和不正當索賠。本項目的施工監管充分依靠監理公司與管理公司等第三方人員對工程的變更進行審核與控制。工作人員各司其職，相互獨立，工程技術人員只負責技術內容，第三方委托造價咨詢公司負責審核經濟方面的變更以及設計合同條款及取費等事項，防止施工企業漏報與虛報。

（4）健全制度，嚴格結算。大型公共建筑工程中，承包方與發包方往往在結算環節出現較大的爭議與分歧，施工中一些費用不明確的項目，以及合同中一些措辭模糊的內容都會給結算工作增添很大的難度。本項目在財務、造價、合同管理等方面投入了大量了解建筑市場行情、熟悉合同條款及預算定額的經驗豐富人員，并在現場辦公，爭取在結算中處于主動地位。工程竣工后，實行工程結算復審和尾款結算會簽制度，對已積累的工程造價動態變化資料進行整理分析，把材料價差和增減項等與原標報價進行對照計算，在將月進度款報審價和工程變更與賠款等費用進行對比，分析是否賬目吻合，多級審核確定最終的結算價款。

參考文獻：

[1]關于加強大型公共建筑工程建設管理的若干意見[n].中國建設報，2007-01-11001.

[2]胡國民.公共建筑施工監理中存在的問題及對策[j].中國新技術新產品，2013，20：54-55.

第8篇：變更管理的案例范文

企業管理體系保證了企業的運作，成本管理體系只是管理體系下的一個分支，與其他體系共同匹配，支撐體系運作，關于體系的分類，參考了ISO管理體系的概念，也結合現實中上海旭輝對于專業化職能部門的分工而定。成本管理體系的管理對象是前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施費和配套設施費，其他的企業成本分屬于其他的體系直控，成本管理體系對于其他成本費用有協控的義務。

本文所謂的成本管理體系是狹義的成本管理體系，管理的對象主要是四項費，因四項費在總成本中占比40%-50%，加上土地成本拿地時已確定金額，土地成本加四項費中占比90%左右，所以狹義的成本管理體系也代表了企業對于核心成本管理的理念。以ISO體系四要素為參照物，搭建成本管理體系。

一、組織架構

按照集團的地區管控模式結合上海目前13個項目的片區管理現狀，上海由弱矩陣往強矩陣管理模式轉變，成本部的架構也根據片區管理進行相應調整。在成本部的組織架構明確之后，再明確組織架構中的職責與權限，集團成本部負責制度流程的修訂及解釋，跟蹤地區成本的動態執行，推進價值成本研究。地區成本部負責目標成本、合約規劃、動態成本的編制，配合合約采購部進行招投標中的商務分析工作等。部門與部門之間的責任與權限是明確的，部門內部則實行差異化授權，針對不同的頂目成本代表，依據個人專業能力，實行差異化授權，充分發揮每個人員的能力。

對于企業四項費成本的管理，由于旭輝集團的集團管控模式，以上海旭輝成本管理部為成本管理第一方陣，集團成本部作為后臺監管部門，負責相關制度流程數據指標的指引。

二、方法流程

方法流程是每個房地產開發企業成本的核心，貫穿整個項目開發流程，旭輝成本管理的核心方法流程里涉及的目標成本、合約規劃、動態成本、責任成本、招投標、結轉成本及后評估貫穿整個開發流程。

1.目標成本

項目成本的落地是以合同簽訂為起始點的，目標成本即以合同為單位，對于合同的清單進行大項分類，提取關鍵性指標，以面積及相關配置為基數，參考企業成本數據庫數據，形成成本的目標數值，作為成本控制紅線，不得突破。不同階段測算算目標成本的依據不同，會牽扯到多部門提供的資料數據，成本部不僅要依據資料測算，也需要依據測算反饋資料的問題。

2、合約規劃

合約規劃即將目標成本中能拼裝為一個合同的指標數據整合，形成合同框架，更直接有效的指導招投標工作；合約規劃可以理解為目標成本的整合，更直觀的指導成本工作。合約規劃主要分為六個模塊：合同簽訂控制目標、工程標段劃分、工程與材料供應合約劃分、采購方式、采購計劃、合同界面計劃。

3.動態成本

動態成本即在合約規劃基礎上，隨著每個合同的簽訂、簽證變更發生、政策變化、結算帶來的該合同預計結轉成本的變化，動態成本正如它的名稱一樣是動態變化的，指導成本管理人員及時發現成本的風險隱患，及時拿出對策解決成本風險。動態成本在合同簽訂后，主要受以下因素的影響：簽證變更、產品配置變化、政策變化、人才材料的市場價格浮動、工程量變化。合同未簽訂時，動態成本二目標成本；合同簽訂后：動態成本=合同金額+簽證變更+預估合同變更+結算調整。

4.責任成本

成本數據是由成本部編制，但是數據的落地往往取決于設計部的方案、項目部的現場管理等，所以引入責任成本加強其他相關部門的成本管控意識，從源頭上控制成本。

5.招投標

企業常規的簽訂合同方式，在招投標基礎上，企業形成戰略采購的較低成本策略，同時招投標中的聯合審圖對于成本管理也至關重要。

隨著項目的不斷階段的推進，項目相關的方案、數據、節點不斷清晰的前提下，項目的四項費成本越發清晰。

三、管理資源

管理資源跟組織架構一樣，是成本管理的基礎，主要分為以下模塊：

1.制度模塊

制度模塊由成本管理制度、流程、作業指引構成。房地產開發企業通過制度、流程及作業指引的制定可以指引成本管理活動的有效運行，同時有針對性地對產品開發過程中的關鍵節點進行約定，從制度上把關，確保成本管理活動杜絕或減少問題的出現。成本管理的運行需要相關部門及員工的配合與支持。企業的各個部門需要承擔起組織系統賦予其的責任、權限，并且按照制度文件的指引來作業。

（1）制度文件

制度文件是成本管理的綱領性文件，通常包含企業大力推行的一些成本理念及大力推行的管理手段。

（2）流程文件

流程文件是指導日常成本管理工作的工作流程，是對制度文件的細化，把制度轉變為具體的工作流程。

（3）作業指引

作業指引是成本管理操作層面進行作業的指引文件，是對流程文件的細化，把流程中的具體事務分解為每個日常事務。

（4）工具模板

工具模板是進行成本管理過程中需要記錄并流轉的文件表格模板、標準格式等要求。

2.信息模塊

信息模塊由成本數據庫構成。建立企業成本數據庫往往需要滿足三個前提：建筑做法標準化、合約分判界面標準化、總分包界面標準化。

3.培訓模塊

培訓針對一個企業制度、流程對于本部門及其他部門包括合作伙伴需要做長期地推進學習，針對以上部門形成內部培訓手冊和外部培訓手冊。培訓是聯動其他其他體系的關鍵動作，涉及到簽證變更、一月一清、結算、認質認價等。

4.案例模塊

通過多項目的經驗累積及兄弟公司的項目經驗累積，形成優秀案例，在集團、公司內部得以推廣，案例模塊主要是成本優化、經驗教訓、政策解讀和成本對標。

四、過程管控

過程管控串聯起組織架構、流程方法、管理資源，讓整個體系得以循環運作，項目歷經投資決策階段、策劃定位、方案設計、施工圖設計、施工階段、竣工交房、后期運營七個階段，每個階段成本管控的重點不盡相同，需要對癥下藥。

1.投資決策階段成本管理

拿到合適的土地，是成本控制的第一步，土地成本對成本的影響至關重要。投資決策階段主要關注項目以下幾點：對項目的市場環境及消費群體進行調查，以明確項目規劃的主要方向；對項目周邊進行具體分析，盡可能與自然環境條件相結合；對項目的配置及性能標準進行方向研究，多層次研究，并不斷優化；對項目的風格進行差異化分析，使其全面體現出定位策劃的全部內容，從而減小項目風險。

2.策劃定位階段成本管理

該環節往往易被忽視，往往更偏向產品、市場和客戶的事情，但又對后期的規劃設計起到輸入條件，故是非常重要階段。基本原則上保證產品售價的前提下，如何做好產品的性價比，做好有效的價值點投入，策劃定位階段主要關注項目以下幾點：周邊競品配置及售價，結合產品線形成合理配置標準；示范區與售樓處方案。

3.方案、施工圖設計階段成本管理

成本控制權重最大，是實現成本事前控制和價值創造的關鍵階段，可減少設計變更的關鍵階段。控制內容多且復雜，運用工具周密規劃、設定目標、科學討論、嚴格審批。該階段主要關注項目以下幾點：限額設計的落地；設計費用的控制；外立面材料的選擇；保溫及門窗規范的執行；土方及標高的測量，減少后期隱患；地下車位的布置及車庫面積的變化。

4.施工階段成本管理

該階段管好對成本的貢獻不大，但管不好影響總額也較大，且會造成管理的混亂，影響運營效率和造成風險，故必須嚴格遵循各項業務程序。該階段主要關注項目以下幾點：施工方案和施工組織設計，生活區及辦公區的布置；現場簽證及一月一清的管理；動態成本的編制，對于招標結余金額過大的分析、成本風險預警。

5.竣工交房階段成本管理

主要對合同管理的總結，涉部門多、時間長，加強對業務規范性的要求，要做好合同、清單、圖紙、現場四個核對工作，找出管理的偏差，制定后續的避免措施。該階段主要關注項目以下幾點：項目的聯合驗收，成本部需參與其中；竣工圖的管理;結算的審核；材料的調差等。

6.后期運營階段成本管理后期運營階段，會騰出時間出來對項目做一個全方位的后評估。后評估對于后期拿地項目的經驗教訓至關重要，成本后評估應緊密關聯其他專業的后評估，從全項目維度去評判成本的執行情況。

五、結語

第9篇：變更管理的案例范文

關鍵詞：信息系統；項目管理；導入；系統建設

中圖分類號：TP315 文獻標識碼：A文章編號：1007-9599 （2011） 24-0000-01

How to Useing Information Systems Project Management Method in Information System Construction

Xin Yun

(Shandong Rural Credit Cooperatives,Qingdao266520,China)

Abstract:With the continuous development of science and technology and the continuous improvement of the level of science,information systems project management is increasingly challenging.Not only need to use the project management knowledge to manage more and more projects,and is becoming more and more complex projects,some projects or cross-regional,multi-disciplinary,which projects a very big difficulties.Scientific use of information systems project management knowledge and the ability to import information system to become an important work of the enterprises

Keywords:Information systems;Project management;Import;System construction

將項目管理在各行各業的應用已經取得了非常卓越的成就，因此項目管理在各領域所起的作用也越來越突出。但是相比較而言在信息系統建設過程中，項目管理所取得的成效不是很高，所以我們仍需做出努力使得信息系統無論是在項目管理中還是系統建設中都取得令人滿意的成績。接下來本文將對如何將信息系統項目管理方法導入到信息系統建設中做詳細的闡述和分析。

一、信息系統項目管理

（一）信息系統項目管理的涵義

信息系統項目管理即如何使用科學的項目管理知識如各種技能、工具和技術方法建設信息系統，使信息系統的建設更加完善。

（二）信息系統項目管理的特點

首先，由于信息系統項目管理是隨著時代而興起的，所以它沒有明確的任務和目標，而質量方面的一些要求也沒有比較規范的界定，大多都是由項目負責人來定義的。

其次，信息系統項目管理具有勞動和智力密集的特點，很多時候都會受到人力資源等方面的影響。因此項目負責人和成員的素質將會對信息化項目管理的成果有著非常重要的影響。

最后，在項目的各個階段都需要工作人員對該階段的工作成果作出細致合理的檢查，以此來判定該項目是否符合預定要求。如若有所偏差應該及時找出原因并作出相應的解決方案。這樣不僅能夠保證其項目的質量，也對接下來把信息系統項目管理更好的應用到信息系統建設中打下堅實的基礎。

二、怎樣將項目管理引入信息系統建設中

首先，要做好項目的時間管理，其中包括活動定義、活動安排、活動資源估算、活動歷時估算、制訂進度計劃和進度控制。在信息系統項目管理中做好計劃起著至關重要的作用，它不但是整個項目的基礎，也是保證項目順利實施的重要指標。所以我們把項目管理的時間管理模式合理的應用到信息系統的建設中，可以使得系統的建設更加有層次、有條理。

其次，要實施對項目的變更管理。項目實施過程中，發生變更是很正常的，“計劃沒有變化快”就是一種表現。我們不能拒絕變更，這就要求我們控制好變更，確保變更有效進行。在重視項目質量管理的同時，就要充分利用好變更管理，在項目建設初期，就制訂好變更管理流程，嚴格要求項目成員執行，只有這樣才能更好的將項目管理知識導入到信息系統建設，使得信息系統建設更加完善。

再次，要做好人力資源管理。由于信息系統建設規模越來越大，參與人員越來越多，人力資源管理顯得越來越重要就。這就要求項目負責人在將信息系統引入人力資源管理，合理的配備和協調、組織人力資源，盡量發揮項目團隊人員的積極性，激發團隊士氣，以完成項目并為公司培養項目團隊。

最后，要重視總結項目和積累經驗，做好知識管理。項目的總結包括很多方面，主要包括管理、技術等方面的經驗，還有就是關于項目的各種評價。通過對各個環節的評價從而得出一些比較珍貴的評價結論和修改意見，不僅可以作為系統優化的依據，而且可以知道其他信息系統的建設。

三、項目管理引入信息系統建設中的意義和作用

（一）適應時代的發展

隨著越來越發達的科學技術，信息系統的建設也進入了一個前所未有的層面。項目管理引入信息系統建設中就是其中最主要的體現，并且符合時代的要求。

（二）完善信息系統建設

信息系統的建設隨著項目管理的信息化、體系化而逐漸完善起來，使得很多問題能夠高效、高質量地解決，從而使信息系統建設更加得完善和健全。

（三）應用的領域廣

項目管理知識被廣泛的應用到各個領域，項目管理體系是否先進、管理水平的高低，已經直接影響到信息系統建設的質量和效益。所以將科學的項目管理運用到信息系統的建設有著非常重要的意義和作用。

四、結束語

項目管理隨著科技水平的不斷發展和創新越來越完善，合理的使用管理方法，可用開闊思路，培養務實的工作作風，有利于提高信息系統項目建設團隊的戰斗力，降低項目風險，提高項目成功率，因而如何更好的把項目管理理論導入和應用到信息系統建設中也成為現如今炙手可熱的科研課題。本文通過對信息系統項目管理的特點和怎樣把信息系統項目管理導入到信息系統建設中及其意義、作用等做出了詳細的闡述和說明，希望能夠對今后相關的問題有所幫助。

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