電商部門績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：電商部門績效考核方案范文

易觀商業解決方案公司總裁助理

近期，我們對約300家一定規模傳統企業的天貓店鋪進行調研，分析發現，有高達43%比例的企業電商所面臨的最大挑戰在于缺少專業團隊。現實中，打造一支高水平的運營團隊也是諸多傳統企業電商運營中最大的共性挑戰，這一點比提升流量、ROI等問題更重要。

進一步分析，缺少專業團隊主要集中表現在兩大核心問題：

1.分工授權不明，北京某鞋類品牌商，產品的創新領先一直是競爭品牌的學習模仿對象，線下銷售連年翻番增長，2008年進軍電商，入住淘寶，但線上業績平平，經過易觀的電商360度體檢發現，其電商團隊執行力存在很大問題，表現為經理忙、執行人員閑，工作無法高效推進；各部門無主管負責人員，無明確、準確業績指標和工作計劃。

2.崗位、部門激勵失效。上述案例企業，也存在該問題，基本工資低，僅部分崗位設定績效工資，但目標偏高，很難完成，失去激勵作用；而且缺少根據各崗位職責內容和特點所設定的關鍵績效指標，未注重精神、榮譽層面激勵。

電商的團隊建設不僅與原有的企業文化、人力建設等相關，更重要的是符合電商的快魚吃慢魚、高執行力的特點要求。如何打造一支高水平的專業電商團隊，行業內普遍的做法是高薪挖人、專業培訓；但重點在內部制度的建設，比較更健康可持續、高質量的人才團隊建設來自于內部。如何建設？

1.合理、專業、明確、高效的組織架構建設。

以該企業為例（見圖一）：通常客服、營銷、企劃、分銷、產品、物流6方面的業務單元是必不可少的，這一點多數企業基本能實現，但更需強調的是，每個業務單元必須有清晰、合理的分工，且各單元必須有相應的部門主管負責部門月度總結和計劃，并為部門KPI負責，經理為電商業績負責，負責電商業務工作總結及計劃，多個部門形成一個高效協同作戰的團隊組織。

2.制定高效、合理的崗位、部門激勵制度。

首先，各部門必須有明確的績效考核指標（見表一），每個部門的指標一定是符合該部門職責內容及特點的“個性化關鍵績效考核指標”，如客戶服務部的指標一定分解到詢盤銷售額、詢盤轉化率、店鋪評分、老客戶回頭率。

第2篇：電商部門績效考核方案范文

（上海微波設備研究所 201802）

【摘要】降低軍工科研生產產品的成本，是單位提高經濟效益，實現中長期經營發展目標，增強產品市場競爭力的客觀需要。文章通過對軍工單位的科研產品和生產產品兩類產品的成本控制進行分析，結合工作實際，提出了加強軍工產品成本控制的思考建議。

【關鍵詞】軍工　產品　成本控制

一、軍工科研產品的成本控制

科研產品的特點是批量小、品種多、流程復雜，以最小的成本實現產品基本的技術功能為目標，以最優的設計為成本控制的啟動點，規范科研產品在可行性研究階段、方案確定階段、產品研制階段、產品定型階段的成本支出。通過對產品技術指標的梳理，結合產品功能的實現，建立成本預算模型，合理確定產品的目標成本。以目標成本對外引導產品的市場營銷，對內明確產品的成本控制目標。

1. 可行性研究階段的成本控制。科研產品可行性研究階段的主要工作是通過研究論證，進行必要的性能試驗，初步確定產品的技術功能指標、總體研制方案、研制經費預算、研制周期和必要的保障條件。在本階段，產品的整體計劃、技術實現和質量安全三個方面對成本的影響較大。產品在可行性研究階段受產品能否立項，技術瓶頸能否突破等多方面因素影響，成本支出的不確定性較大。財務人員在產品的可行性研究階段應及時介入，與科研技術人員一起，對技術應用進行梳理，通過對同類技術產品成本進行類比，對產品成本開展預決算分析，形成產品的成本估算，分析產品經濟技術的可行性。對于由單位總部牽頭，若干下屬單位共同參與的大型產品研制，成本的可行性研究工作更為重要，需要總部組織，下屬單位配合，自上而下，上下結合，進行充分的研究分析。單位全體成員應當牢固樹立一體化思路，對內模擬市場化運作，堅持成本領先競爭策略與產品差異化競爭策略并用，實現大型產品可行性研究階段的成本控制。

2. 方案確定階段的成本控制。科研產品方案確定階段的主要工作是通過可行性研究后，根據產品研制總要求，開展產品研制方案的論證和驗證，形成具體的產品研制方案，以合理的價格與客戶簽訂產品研制合同。在本階段，應以可行性研究階段的成本估算結果為基礎，對產品全生命周期成本進行詳細的計算，形成產品目標總成本。設計出兩套或多套設計方案進行比較，在不影響產品技術性能、質量和完工進度的情況下，選擇成本較低的方案。一般來說，軍工單位承接研制的產品技術為部分創新、部分繼承，處理好技術創新與繼承的比例關系是本階段成本控制的關鍵。繼承性技術的產品成本控制，可以根據前期產品的實際支出情況分析進行；創新性技術的產品成本控制，可以根據國內外相關性能指標類似產品的價格資料分析進行。

3. 產品研制階段的成本控制。科研產品研制階段的主要工作是完成產品設計、試制和試驗。產品全過程的詳細設計和各種測試、試驗均在本階段完成，本階段是產品成本控制的主要階段。成本控制應采用掙值管理等方法，掙值管理是用與進度計劃、實際成本和成本預算相聯系的三個獨立的變量，進行績效測算，通過比較計劃工作量、實際完成工作量與實際成本支出，以評估成本、進度和績效是否符合原定計劃的一種方法。將產品目標成本層層分解，同研制內容緊密結合，制定合理的年度成本預算，明確責任主體，嚴格預算執行，不僅關注目標總成本的結果，更關注產品研制過程成本的控制，特別關注設計方案的變更。如前所述，產品設計方案在大的方面決定了產品的成本，產品成本在一定程度上可以認為是被設計出來的。設計方案一旦變更，成本也會隨之變更，變更前支出的成本可能會成為沉沒成本，較大地影響了產品的成本控制。單位普遍在本階段存在較多的因購買的材料性能過高而導致購買成本過高的現象。究其原因主要有以下幾點：（1）由于軍工單位新材料采購審批流程繁瑣，手續復雜，而購買已使用過的材料的審批手續相對簡單。因此部分科研人員習慣地申購已用過的材料，但此材料可能性能和規格大大超過本次研制產品所需，為保研制產品進度，科研人員往往會忽略成本使用高規格的材料。（2）研制產品的設計工作量較大，部分設計人員盡可能使用已用過的成熟設計，不針對該產品的性能需求進行新的合理的設計，產生了因設計規格過高而帶來的配套成本過高。（3）部分科研人員因職稱等原因過于看重技術的創新，希望多創新多出成果，在需要創新的地方進行創新，在不需要創新的地方也進行創新，導致成熟產品因不必要的創新增加了大量的研發成本和維護維修升級成本。

4. 產品定型階段的成本控制。科研產品定型階段的主要工作是完成產品的設計定型和生產定型。設計定型是對科研產品性能和使用要求進行全面復核，確定已經達到了研制合同約定的各項性能指標。生產定型是對產品生產條件和質量安全情況進行全面復核，確定單位已經達到了大批量生產的條件。本階段的產品成本控制重點是做好產品的實際成本支出和成本預算之間的比較分析和成本評價，建立已定型產品的成本數據庫。

二、軍工生產產品的成本控制

生產產品的特點是批量大、品種少、流程單一，是經研制和技術鑒定定型后進行大批量生產的產品。從流程上看，研制產品經定型轉為生產產品，生產部門根據研制部門轉入的相關設計文檔和技術方案進行產品零部件器材的采購齊套，形成物資采購齊套清單并形成定額成本。從技術上看，生產產品的技術較為成熟，可以將產品分解為較小單元的成熟技術和成本模塊進行成本控制。1. 生產產品成本的定額控制。根據生產產品技術、內部組成、成本支出等方面變動較小的特點，可以建立單位產品成本定額對生產產品成本進行控制，通過分析實際成本與定額成本的差異，采取相應的措施來降低成本。單位產品定額成本應細化到產品的最小單元，將生產產品最小單元成本固定，建立和完善成本定額數據庫，為產品的研制和生產過程的成本預算提供依據，也為單位銷售產品向客戶報價提供成本方面的支撐。

2. 生產產品成本的材料控制。按照銷售合同建立產品生產的工作令號，產品在生產過程中通過相應的工作令號歸集領用和耗費的材料。因生產產品的交貨周期較長，客戶的需求在過程中可能會發生變動，造成訂貨數量或交貨內容的變動，建立清晰的工作令號是防止材料成本核算因變動而串項的有效方法。加強對材料的管理，物資領料嚴格按照工作令號進行。材料管理部門應明確職責，不僅對材料采購的質量、周期負責，也要對材料價格負責，對超定額領用材料加強監管，避免材料的浪費。生產部門應嚴格按工藝定額使用材料，加強在生產過程中的材料控制。

3. 生產產品成本控制的優化。生產產品購買材料量和外包外協量較大，產品技術性能要求與研制階段有較大區別，因此有較多的產品成本優化的空間。如對容易報廢、價格昂貴、禁運、獨家供應商的材料，可以尋找替代材料或替代方案；可以與供應商協商調整材料訂貨起點費、傭金、運費、整理費等中間環節費用；可以與外包外協的廠家協商調整運費、管理費等相關費用的價格；可以在篩選性試驗中的振動試驗選用更大的振動臺同時做調試而避免振動試驗和調試分開做；可以擴大合作供應商的范圍和合作內容，共同降低材料器件的成本和價格；可以通過優化生產工藝來實現優化生產成本的目的。

三、 對提高軍工產品成本控制的思考

1. 建立健全產品成本控制的組織機構。為切實加強軍工單位產品的成本控制，可以成立專門的產品成本管理委員會。委員會下設技術組和經濟組，技術組由產品科研生產負責人牽頭，由產品科研生產骨干組成。經濟組由單位財務負責人牽頭，由相關職能部門人員組成。產品成本委員會從可行性研究階段開始介入成本預算，將成本分為創新類成本和繼承類成本，前者按類比法測算成本，后者按歷史成本法測算成本。在產品方案確定階段，委員會根據產品成本總體方案和產品科研生產計劃，測算產品的總成本，并將總成本細化分解到最小單位。在產品研制生產階段，財務部門將委員會訂立的目標成本錄入財務軟件系統，以會計電算化為工具，抓好產品全生命周期成本的管控，制定成本標準和控制流程，完善產品成本超預算的預警機制。在產品定型階段，委員會的技術組和經濟組聯合對產品的經濟技術指標進行評審，分析總成本支出的合理性，制定本次產品的成本標準定額，逐步完善本單位的產品成本標準定額庫，以健全的組織機構促使產品成本降低。

2. 加強對材料費和外包外協費的控制。在軍工單位的產品中，材料費和外包外協費占了總成本的70% 以上，可見加強對材料費和外包外協費控制的重要意義。對于材料的選購，應堅持合適的原則，根據產品的技術性能要求，不降低選購材料的標準，也不拔高選購材料的標準。積極引導培育供應商之間的競爭，消除獨家供應商供貨。堅持貨比三家的原則，積極推行招標、詢價機制，促使產品材料費和外包外協費降低。在外包外協方面，我們要緊緊掌握產品的核心技術，明確不能外包外協的核心產品、核心技術、核心軟件的范圍，防范自己科研產品技術成果的空心化。應當剛性規定核心的東西不準外包外協，再難也要自己攻關解決。否則，不僅自身的核心競爭力會降低，同時也培育了自己的競爭對手，而且價格還會受制于人，導致單位戰略成本的增加。在保證產品技術功能的基礎上，大量采購貨架化、社會化的成熟材料器件，堅決不投入人力物力去開發研制類似材料器件。建立對大額材料采購、外包外協合同進行財務評審會簽機制，財務評審具有一票否決權。材料費和外包外協費控制必須是事前和事中控制，按照成本支出與完工進度的相匹配的原則，以全面預算為抓手，在產品科研生產的全流程中降低成本。

第3篇：電商部門績效考核方案范文

人力資源管理中心

人

事

管

理

薪

資

福

利

培

訓

發

展

人力資源管理中心人員編制表

人力資源管理中心崗位崗位

編號編制

人數在崗

人數缺編

人數備注

總監GW-HR001101

人事主管GW-HR101110

人事專員GW-HR102110

薪資福利主管GW-HR201110

薪資福利專員GW-HR202110

培訓發展主管GW-HR301101

培訓專員GW-HR302　202

合計7844

人力資源管理中心總監

崗位名稱人力資源管理中心總監崗位編號GW-HR001

所在部門人力資源管理中心崗位定員1

直接上級總經理職系管理

所轄人員7工資等級

崗位分析日期2008-7-4

本職

1、依據公司經營發展目標，全面規劃公司人力資源發展戰略

2、依據公司未來發展策略與現階段人才儲備現況，制定適應公司發展的中長期人才戰略規劃及整體人力資源，培養公司部門關鍵人才與經營管理團隊，并督導依計劃實施。

3、結合公司特性，建構適合公司發展的人力資源管理體系，強化人力資源專業管理與提升管理效益。

4、結合業務與營運管理，做好科學化管理與分析，提供管理階層決策分析與運用。

5、制定適合公司管理的人力資源管理制度與流程，并負責及協助各部門做好招聘、培訓、薪資福利、員工關系與績效評鑒等工作

6、運用各種方式與工具，協助建立與塑造公司的優良文化，并透過文化洗煉的過程，建構一個符合企業成長與發展的經營團隊。

7、整合與規劃公司及各部門年度各項人力資源費用預算編列與追蹤控管。

職責與工作任務使用表單或文檔

職

責

一職責表述：人力資源規劃—根據集團整體戰略目標，制定人力資源整體規劃《人力資源戰略》《人力資源規劃》《部門職能表》

《職位說明書》

《任職資格等級表》

工作

任務1 根據公司整體戰略目標和發展規劃擬定公司人力資源計劃，經批準后組織實施。

2 根據人力資源戰略，建立完善年度人力資源整體規劃

3 組織制訂公司用工制度、人事管理制度、勞動工資制度、人事檔案管理制度、員工手冊、培訓大綱等規章制度、實施細則和人力資源部工作程序，經批準后組織實施。

4 組織制定、修訂、評估部門職能、崗位體系，并根據實際情況進行調整

5 為決策和重大人事決策提供專業建議和管理信息支持，實施人事管理制度、流程。

6、整合與規劃公司及各部門年度各項人力資源費用預算編列與追蹤管理

職

責

二職責表述：人員招聘和錄用管理——制定人員招聘計劃，負責錄用管理《人員需求計劃表》

《新增員工申請表》

《應聘人員初試表》

《應聘人員復試表》

《員工入職審批表》

《儲備人才統計表》

《任職資格標準表》

工作

任務1 組織各部門完成人力資源年度盤點，制定相應的人力資源需求和供給計劃

2根據權限審核或審批集團總部、各中心、各分/子公司、各門店的人力資源需求

3 招聘管理：根據審批后的人員需求制定招募計劃并組織實施

4 錄用管理：審批新員工的入職;組織試用期管理及期滿考核評價，并安排正式錄用與安置

5 評估招聘過程及結果：根據用人單位的反饋和在招聘過程中出現的問題進行評估

6 人員儲備管理：根據集團戰略發展需要，制定人員儲備計劃，報批后實施

7 內部晉升管理：建立公平有效的內部晉升機制、晉升渠道，并組織執行

8 職業規劃管理：結合企業發展實際需要和管理人員的實際情況，組織制定中高層管理人員職業生涯規劃

職

責

三職責表述：人事事務管理——負責組織、指導、監督日常人事事務的管理

工作

任務1 人事檔案管理：人事檔案的調入、建立、調出、管理和維護

2 勞動合同管理：依法簽訂、續簽、變更、解除勞動合同，協助處理勞動爭議和執行勞動仲裁方案，解答勞動法規、國家/地區/集團政策方案

3考勤管理：制定、修改、完善考勤管理制度，監督各部門執行情況，收集、整理、分析考勤數據，根據個人考勤情況實施獎懲

4 人員異動管理：辦理上崗手續，人員異動管理(如晉升、平調和降級等)，建立、執行崗位輪換制度

5 離職管理：組織離職面談、辦理離職手續、定期進行離職分析

6 任職資格管理：員工職業技能鑒定和職業資格審查

7定期統計人事信息，分析人力資源數據(人力成本、薪酬、績效考核等)并存檔、上報

職

責

四職責表述：績效管理——制定績效考核管理制度，協助各部門完成績效考核，并監督執行情況

工作

任務1 組織制定、執行集團各部門績效考核管理制度

2 組織、協助各部門制定部門內部績效考核制度

3 監督各部門績效考核執行情況和執行過程

4 部門績效考核數據的收集、整理、分析，根據部門績效考核結果進行利益分配

5 制定績效改善方案，報批后組織實施

職

責

五職責表述：薪酬管理——制定、調整年度人力資源薪酬預算，制定薪酬制度，監督執行

工作

任務1 地區、行業、競爭對手薪酬水平調查分析，制定、完善薪酬方案

2 制定集團年度薪酬預算，負責薪酬預算執行過程中的控制和調整

3 組織各部門完成崗位評價，確定標準職位等級，制定薪酬標準

4 個人薪酬調整審核(轉正、晉升、普調等個人薪資的調整)

職

責

六職責表述：培訓管理——制定集團年度培訓計劃，建立、完善培訓體系

1、匯總各部門內/外部培訓需求，進行培訓需求調研，根據調研結果制定年度培訓計劃和培訓預算并報批

2、審核各部門內/外部培訓需求

3、內部培訓的開發、管理：協助各部門開發內部培訓課程，培養和管理內部師資力量，協助各部門管理培訓教材

4、開展針對個人的個性化培訓，建立個人培訓檔案

5、制定完善培訓管理制度和流程，監督各部門的執行情況

內部協調關系各部門

外部協調關系勞動人事部門、培訓機構、政府相關部門

教育水平本科以上

專業科系人力資源管理、企業管理、心理學系與勞工關系等相關專業

工作經驗5年以上人力資源經理或3年以上人力資源總監工作經歷

相關知識具備行政管理經驗、企業管理知識，熟悉當地人事及勞動管理政策法規，掌握法律、財務等方面的知識

技能技巧1、思維敏捷，具戰略和前瞻眼光

2、具有領導、判斷與決策、規劃與執行能力、人際管理能力、親合力、影響力及敏銳的洞察力，優秀的溝通協調能力

使用工具設備電腦

工作環境辦公室

工作時間特征不定時工作制

人事經理職務說明書

崗位名稱人事經理崗位編號GW-HR101

所在部門人力資源管理中心崗位定員1

直接上級總監職系管理

所轄人員1工資等級

崗位分析日期2008-7-1

本職：

1、 根據公司人力資源規劃，協助人力資源總監建立并完善公司各項人事管理制度、政策及流程，并根據需要及時進行調整、修改的報批工作;

2、 根據公司的業務發展需求，結合年度人資規劃，制定招聘計劃并組織實施

3、 負責員工異動管理，經上級領導批準予以實施，從而促進各部門人員的優化配置

4、 根據公司對績效管理的要求，制定評價政策，組織實施績效管理，并對各部門績效評價過程進行監督控制，及時解決其中出現的問題，并不斷完善績效管理體系;

5、員工關系的維護與處理

職責與工作任務使用表單或文檔

職

責

一職責表述：根據公司人力資源規劃，協助人力資源總監建立并完善公司各項人事管理制度、政策及流程，并根據需要及時進行調整、修改的報批工作

工作

任務1、 協助總監制定各部門人員的崗位說明書，明確相關人員的崗位職責及人員編制情況

2、 結合實際工作情況，及時對制度流程、崗位說明書、人員編制等做出調整，并上報實施

3、 定期提供各類人事報表，為總監決策提供依據

職

責

二職責表述：根據公司的業務發展需求，結合年度人資規劃，制定招聘計劃并組織實施

工作

任務1、 根據審批后的招聘需求，與招聘專員一起制定招聘計劃，經批準后組織實施

2、 拓展招聘渠道，合理調配招聘資源，分析招聘效果

3、 對招聘專員進行指導，并對普崗人員進行復試及錄用定案

4、 對中高層管理人員進行初步面試，并推薦復試(總監)

職責三職責表述：負責員工異動管理，經上級領導批準予以實施，從而促進各部門人員的優化配置

工作

任務1、 入職管理：試用期時間及薪資的約定、勞動合同的簽訂

2、 轉正管理：轉正考核，正式錄用與安置

3、 異動管理：調崗、換崗、競崗的組織、報批及錄用管理

4、 人員編制管理：人員編制的控制與審核

5、 考勤管理:員工假期的審核與批復

6、 離職管理：離職面談及離職原因分析

職

責

四職責表述：根據公司對績效管理的要求，制定評價政策，組織實施績效管理，并對各部門績效評價過程進行監督控制，及時解決其中出現的問題，并不斷完善績效管理體系《員工離職面談表》

工作

任務1、 建立績效考評制度，并在實施過程中不斷完善

2、 審核、建議各部門績效考核方案，并監督執行

職責五職責表述：員工關系的維護與處理

工作任務1、 員工投訴的調查、了解與及時處理

2、 新進員工與重點人員的適應性、工作態度等方面的輔導跟蹤

3、 關注員工心理變化，對相關人員進行心理輔導，平衡心理狀態

工作協作關系

內部協調關系各部門

外部協調關系人事局、勞動局、各大網站、獵頭公司、報紙媒介

教育水平本科以上學歷

專業科系人力資源管理、心理學、企業管理相關專業

工作經驗3年以上工作人事考核或招聘管理工作經驗

相關知識掌握行政管理等知識，具有表達能力、閱讀能力、寫作能力;熟悉勞動、人事相關法律法規

技能技巧人際關系能力、溝通技巧能力

使用工具設備電腦

工作環境辦公室

工作時間特征正常工作時間，偶爾加班

人事專員職務說明書

崗位名稱人事專員崗位編號GW-HR102

所在部門人力資源管理中心崗位定員1

直接上級人事經理職系行政

所轄人員 工資等級

崗位分析日期2008-7-4

本職：

1、 協助人事經理完成各項制度流程的制定、修改與存檔

2、 根據人力資源需求計劃，實施招聘

3、 協助人事經理績效考核追蹤及相關資料的收集、匯總與整理

職責與工作任務使用表單或文檔

職

責

一職責表述：協助人事經理完成各項制度流程的制定、修改與存檔《招聘計劃表》

工作

任務1、 新進員工入職手續的辦理

2、 對各分公司人員進出的記錄、跟蹤，并每月準確編制《公司員工異動表》

3、 試用期人員檔案的保管、電子檔的建立

4、 新進員工轉正評估表的收集與整理、報批

5、 新進員工工號的開設及權限的調整

職責二職責表述：根據人力資源需求計劃，實施招聘〈公司人員異動表〉

工作

任務1、 協助部門經理建立招聘體系，完善招聘管理制度、工作流程和作業標準

2、 根據批注后的招聘人員數量、擬招聘職位任職資格要求和特點，選擇合適的招聘渠道，并對招聘渠道進行優化與管理，確定招聘方案

3、 負責制定招聘月計劃，呈報直接上級落實，對招聘活動進行檢討與總結

4、 招聘費用的申請與報批

5、 進行日常人員招聘工作，對應聘人員進行素質測評，并安排面試、復試的各個環節，與各部門主管相協調，進行跟蹤與反饋

6、 負責建立招聘過程中的人才儲備體系，建立人才儲備庫，并對人才庫內的人才進行合理分類及人員就職狀況的更新及維護

職責三協助人事經理績效考核追蹤及相關資料的收集、匯總與整理

工作任務1、 依照績效考核制度，協助召開績效考核相關會議，宣導績效考核方案

2、 協助部門績效考核方案的實施，并將過程中出現的問題及時反饋解決

3、 對績效考核結果進行匯總、整理，并及時上報

工作協作關系

內部協調關系公司各部門及各分公司

外部協調關系各人才市場、各大網站、

任職資格

教育水平專科以上

專業科系人力資源管理或企業管理相關專業

工作經驗1年以上工作經驗

相關知識在大型企業從事過人事工作，負責人才招聘管理工作

技能技巧具有判斷與決策能力、人際能力、溝通能力與執行能力

其它

使用工具設備一般辦公設備(電腦、電話、傳真機、打印機、Internet/Intranet網絡)

工作環境辦公室

工作時間特征正常工作時間，偶爾加班

薪資福利經理職務說明書

崗位名稱薪資福利經理崗位編號GW-HR201

所在部門人力資源管理中心崗位定員1

直接上級總監職系管理

所轄人員1工資等級

崗位分析日期2008-7-1

本職：

1、在國家法律范圍內，根據公司的經營策略和人力資源策略建立適合公司的薪酬體系;

2、按照國家相關規定，建立健全員工社會保險的體系;

3、根據公司的勞動規范、結合國家法律規定，建立企業與員工和諧的勞動關系;

4、依據公司的管理要求，制定有效的車輛管理制度，合理適度的調度車輛，并做好平時安全維護工作;

職責與工作任務使用表單或文檔

職

責

一職責表述：在國家法律范圍內，根據公司的經營策略和人力資源策略建立適合公司的薪酬體系

《工資表》 《提成提速同分配表》 《保險申報表》 《 員工崗位轉移表》

工作

任務1、 根據公司的經營策略，制定公司的薪資結構體系

2、 負責核算集團總部各部門員工的基本工資、績效工資和獎金，審核各分工員工的薪酬

3、 按勞動部門規定核算員工各類保險個人扣繳金

4、負責因試用、轉正、轉崗、升降職、退休帶來的個別員工工資變動

5. 負責審核各分公司工資發放標準核算的正確性

6. 建立工資臺帳，負責及時、準確地編制勞動工資方面的統計報表，提出有關的分析報告和改革建議

崗位職

責

二職責表述：社會保險、勞動關系處理—根據國家有關法規政策，負責員工養老保險、醫療保險、失業保險、生育保險、工傷保險的核定申報工作《轉正評估表》 《勞《勞動合同書》

《社會保險費申報表》

工作

任務1、 根據公司的經營策略，制定員工保險體系

2、 及時辦理員工相關保險申報與理賠作業

3、 負責離職、合同解除、辭退的員工社保關系轉移、檔案送退、失業金領取材料申報

4、 負責勞動用工申報及年檢工作

5、 負責錄用下崗失業職工優惠證年檢工作

6、 配合有關部門做好有關勞動爭議具體工作

職

責

三職責表述：人事檔案管理工作—轉正人員人事檔案管理，勞動合同管理，考勤管理。 《勞動合同書》 《員工《錄用記載表》 《員工解《解聘表》

工作

任務1、人事檔案管理：人事檔案的調入、建立、調出、管理和維護

2、勞動合同管理：依法簽訂、續簽、變更、解除勞動合同

3、根據合同到期員工的工作表現，并結合人事管理經歷的建議，對合同到期員工做出續簽、解除勞動合同的決定

職

責

四職責表述：負責集團總部及各部門用車安排調度《部門出車計劃表》

《出車費用報銷表》

《部門職能表》 《崗位職責》

工作

任務1、負責公司車輛的整體管理(包括車輛使用、調度、保養維修、費用控制、安全教育、安全行駛及檢查考核等)。

2、負責車輛增購、轉調或報廢等處理作業

3、遵守公安交警部門的要求按時實施車輛年檢審工作。并要求做好各項檢驗前的準備工作，以符合年審檢驗要求。

4、執行駕駛員每年年審工作，督導及安排各駕駛員到公安交警部門辦理年審。

工作協作關系

內部協調關系各部門

外部協調關系勞動局、社保中心、交通部門、運政部門、車輛維修廠

教育水平大專以上學歷

專業科系行政管理、人力資源、工商管理等相關科系

工作經驗3年以上人事管理工作

相關知識掌握行政管理等知識，具有表達能力、規劃能力;熟悉勞動、人事相關法律法規

技能技巧具備較強的管理能力，組織能力，處理問題能力;具有表達能力及溝通協調能力，團隊協作精神和領導能力

使用工具設備電腦

工作環境辦公室

工作時間特征正常工作時間，偶爾加班

薪資福利專員職務說明書

崗位名稱薪資福利專員崗位編號GW-HR202

所在部門人力資源管理中心崗位定員1

直接上級薪酬福利經理職系行政

所轄人員 工資等級

崗位分析日期2008-7-4

本職：

依照公司相關制度流程，協助薪資福利經理處理相關事務，提高部門工作效率

1、 工資核算

2、 保險申報及理賠作業

3、 檔案管理

4、 合同續簽

職責與工作任務使用表單或文檔

職

責

一職責表述：依照公司相關制度流程，協助薪資福利經理處理相關事務，提高部門工作效率《工資表》

《提成提速分配表》《保險申報表》

《員工崗位轉移表》

工作

任務1、 工資核算：根據工資核算流程，整理、收集相關資料，初步計算員工工資，并上報薪資福利經理復核

2、 保險申報及理賠作業：按照國家相關法律規定，進行保險申報及理賠作業

3、 檔案管理：對相關檔案進行分類管理，方便隨時調閱

4、 合同續簽：按照相關規定，對合同期滿員工進行續簽

工作協作關系

內部協調關系各部門

外部協調關系勞動局、社保中心及其它相關部門

教育水平高中

專業科系不限

工作經驗1年以上工作經理

相關知識檔案管理知識;了解勞動、人事相關法律法規

技能技巧具有溝通協調能力

使用工具設備電腦

工作環境辦公室

工作時間特征正常工作，偶爾加班

培訓發展經理職務說明書

崗位名稱培訓發展經理崗位編號GW-HR301

所在部門人力資源中心崗位定員1

直接上級總監職系管理

所轄人員2工資等級

崗位分析日期2008-7-4

本職：

1、建立完善員工培訓體系，每年度根據公司的發展戰略并結合部門培訓需求制定年度培訓計劃，報批后組織實施

2、對培訓過程實施管理，拓展培訓渠道和培訓資源，指導組織開展多種形式的培訓工作

3、建立有效的培訓評估體系，對培訓效果進行調研、跟蹤以及實施改進

4、協助總監建立完善員工職業發展體系及核心團隊的人員儲備體系

職責與工作任務使用表單或文檔

職

責

一職責表述：建立完善員工培訓體系，每年度根據公司的發展戰略并結合部門培訓需求制定年度培訓計劃，報批后組織實施

工作

任務1、 建立健全各項培訓制度

2、 對各部門培訓需求進行調研、分析

3、 擬定年度培訓計劃和培訓大綱，報中心總監審核后監督實施

4、 編制年度培訓預算，并進行報批

5、 對于培訓計劃的實施予以指導、跟蹤

職

責

二職責表述：對培訓過程實施管理，拓展培訓渠道和培訓資源，指導組織開展多種形式的培訓工作

工作

任務1、 對具體培訓方案的審核，包括對場地的選擇、師資及培訓教材的確定等

2、 管理和維護與外部培訓機構的關系，有針對性的引進外部培訓項目

3、 為內部培訓師提供咨詢和指導，以提高專業培訓質量及效果

職責三職責表述：建立有效的培訓評估體系，對培訓效果進行調研、跟蹤以及實施改進

工作

任務1、 按照公司對培訓的要求，建立培訓評估標準及講師聘用、考核機制 2、 對課程質量及培訓效果進行跟蹤，實施改進并反饋信息

3、 對整個培訓過程進行總結，編寫培訓評估報告

職責四職責表述：協助總監建立完善員工職業發展體系及核心團隊的人員儲備體系

工作

任務1、 對培訓人員進行后續跟蹤，輔助制定不同員工的職業生涯發展體系，并有針對性的進行培訓實施

2、 根據公司人才儲備計劃，有目的的制定相關提高課程，為公司培訓打造適合公司發展的核心團隊

工作協作關系

內部協調關系各部門

外部協調關系院校、培訓機構等

教育水平本科及以上學歷

專業科系企業管理、工商管理、教育等相關科系

工作經驗3年以上培訓工作經驗

相關知識熟悉法律常識、行政管理;具有培訓、規劃能力

技能技巧具有較強的判斷與決策能力、人際能力、溝通能力、計劃與執行能力

使用工具設備電腦

工作環境辦公室、教室、賣場

工作時間特征正常工作時間，偶爾加班

培訓發展專員職務說明書

崗位名稱培訓發展專員崗位編號GW-HR302

所在部門人力資源管理中心崗位定員2

直接上級培訓發展經理職系行政

所轄人員 工資等級

崗位分析日期2008-7-2

本職：

根據年度培訓計劃，實施培訓工作

1、 培訓方案的制定

2、 培訓過程的組織、安排

3、 培訓效果的跟蹤、反饋

4、 培訓資料的致力、歸檔、保管

職責與工作任務使用表單或文檔

職

責

一職責表述：培訓方案的制定

工作

任務1、對培訓需求進行調查、收集、整理、匯總

2、通過各種渠道收集培訓信息，包括培訓供應商情況、師資情況(內外部講師)、培訓課程情況等，草擬培訓方案，上報培訓經理

3、培訓費用的核銷

職

責

二職責表述：培訓過程的組織、安排

工作

任務1、 學員的食宿及培訓場地安排

2、 教學設備的落實

3、 學員的考勤管理

4、 培訓資料、文具的發放

5、 培訓過程中組織對學員的考試、考核、面談、評鑒

職

責

三職責表述： 培訓效果的調研與跟蹤

工作

任務1、 以問卷或座談形式對培訓效果進行調查，并以書面形式上報結果

2、 跟蹤學員回崗后的情況，做好跟蹤記錄，并及時反饋

3、 培訓過程中表現突出的人員予以特別反饋，為儲備人才培訓提供依據

4、 根據收集意見完善培訓管理

職責四職責表述：培訓資料的致力、歸檔、保管

工作任務1、 培訓教案的整理、歸類

2、 培訓學員資料及試卷、評鑒等相關資料的歸檔、保管

3、 培訓效果調查資料的歸檔、保管

工作協作關系

內部協調關系各部門

外部協調關系院校、培訓機構等

教育水平大專以上學歷

專業科系企業管理、工商管理、教育等相關科系

工作經驗1年以上培訓工作經驗

相關知識熟悉法律常識、行政管理，具備培訓規劃能力

技能技巧具有判斷與決策能力、人際能力、溝通能力、計劃與執行能力

使用工具設備電腦

工作環境辦公室、教室、賣場

第4篇：電商部門績效考核方案范文

論文關鍵詞：PBC，績效考核，人力資源管理

一 PBC的理論框架

個人績效承諾（Personal Business Commitment， PBC）即工作目標，是建立在職位基礎上的個人績效承諾，最早是由IBM開始實踐的一種戰略績效管理工具，實現了績效管理過程通透化。后被國內海爾、華為等企業采用，取得了不錯的考核效果。PBC由業務目標、員工管理目標和個人發展目標組成，業務目標是根據公司目標層層分解至員工的工作任務，員工管理目標是針對各直線經理設定的，主要培養其組織領導力，而個人發展目標，顧名思義，則是參考每位員工的業務目標，而設置其短期內的個人目標，相當于員工對企業做出的業績承諾。

圖1 PBC績效管理過程

PBC績效管理流程包括績效目標設定、績效輔導、績效評估、結果反饋四個環節，且不斷循環改進（圖1所示）。個人績效承諾與關鍵績效指標一樣人力資源管理，都是根據SMART原則而制定的，但是個人績效承諾比KPI多了一項因素——承諾，能夠激勵員工努力工作，給員工帶來更大的動力。

SMART原則即目標必須是具體的（Specific），不能是模棱兩可的；必須是可度量的（Measurable），即可量化或可行為化，便于考核；必須是可實現的（Attainable），所設定的目標應避免過高過低，保證其難易度合理；必須是符合實際的（Realistic），目標要符合個人實際情況；必須具有時限性（Time-based），在一定期限內目標必須是可完成的。

二 M公司績效考核現狀

M公司是一家光子集成電路（PIC）器件、模塊及子系統領先的研發商及垂直整合生產商，在光通信市場占領先地位。M公司全球總部設于美國，在美國、中國、歐洲和世界其他地方分都設有銷售辦事處，研發基地和生產基地設在深圳，目前又在武漢設立研發基地，M公司的產品包括寬線模塊、器件與子系統，其絕大多數產品都通過了ISO9001：2000認證，其主要客戶包括有華為、中興、ADVA、阿爾卡特朗訊、思科、諾基亞和西門子等國際知名企業，其中華為為該公司主要客戶，就M公司2010年銷售額，華為就占了48%，因此華為采購量變動影響著M公司的生產與銷售。

M公司的績效考核體系存在以下問題：

1)缺乏對績效考核的重視，考核流于形式

M公司雖然屬于外企，但是人力資源部門在該公司的地位并未受到重視，財務部、研發部和供應鏈相關部門在企業內部是最受重視的，對績效考核工作不夠重視，致使考核流于形式。

2)績效考核定位模糊

M公司所實施的績效評估僅僅是通過績效評估來評價員工的工作情況，提高公司的管理約束力和威懾力人力資源管理，保證員工努力工作，至少不犯錯，并將考核結果作為拉開薪資水平的依據怎么寫論文。

3)績效考核指標體系缺乏科學性

由于M公司績效考核缺乏明確的定位，導致績效考核指標體系缺乏戰略牽引和崗位分析。除此之外，績效考核指標缺乏科學性還表現在，考核指標不夠具體，繁瑣且不易操作，容易受主觀判斷影響。

三 改進的思路與方案

基層員工在公司中多扮演執行任務的角色。考核內容不僅要緊貼公司發展戰略，而且還需方便在短期內進行考核，做到讓員工心服口服。根據已確定的員工個人級KPI，基層員工經與上級或項目負責人充分溝通后，共同協商獲同意后簽署PBC。

3.1 基層員工PBC制定

依據所設定的KPI指標體系，基層員工與其直接上級或相關項目負責人在考核初期進行溝通，就績效目標或主要應負責任進行協商，制定并簽署自己的個人績效承諾，使KPI與PBC有機地結合起來。個人績效承諾目標不僅來源于其所在的部門目標和其職位應負責任，還來自于其跨部門團隊或業務流程的最終目標。這樣促進了員工的個人工作目標與整個部門的工作目標，整個公司的戰略目標緊密結合。

制定PBC是一個雙向溝通的過程。不同的工作人員對同一個目標可能會存在不同的理解，雙向溝通確保基層員工充分理解管理高層對工作目標的定義，因此只有通過共同協商，才能制定最合適的個人績效目標。另外不同的考核周期，所設置的個人績效承諾也不一樣。參照華為的PBC績效考核理念，M公司中基層員工PBC應按照“力爭取勝、快速執行、團隊精神”的思想來制定，即以解決問題為原則，以實際行動為出發，以團隊利益為導向。表3給出了PBC制作模板。

表1 PBC的制作模板

姓名

工號

崗位

部門

1、目標結果承諾（需要做什么以支持部門目標的達成））

現階段部門KPI、項目組主要目標、本職位應負責任

2、執行措施承諾（如何做以達成目標結果承諾））

目標

考核標準

完成時限

所需資源

重要性級別

授權級別

目標1

實施步驟

目標2

實施步驟

目標3

實施步驟

3、團隊合作承諾（雙方需做什么以實現團隊目標）

為團隊工作提供的支持

主管需要提供那些幫助

需遵守的部門制度

3.2 PBC績效輔導

PBC績效輔導是直線上級輔導員工共同達成個人績效承諾的過程，是上下級雙向溝通的過程，也是收集和記錄員工工作行為和表現的過程。通過對員工進行輔導人力資源管理，可以幫助員工更清楚的理解目標，為員工在實現個人績效承諾的過程中提供幫助。

M公司的PBC績效輔導總共有以下幾個特點：

1)動態調整PBC：部門主管在對下屬的工作活動進行追蹤時，如發現PBC設置不當，

或不可行等問題，應根據實際情況對目標進行必要的調整。

2)提供工作指導：向員工伸以援手或提供建設性的建議，幫助其克服困難，并避免其

走彎路，花費不必要的時間和精力。

3)激勵員工：無論是做自己喜歡的工作的喜悅感，還是在工作時得到上司的關心或贊

賞，對員工來說都是一種激勵。

3.3 PBC績效考核

不同崗位和不同考核期的員工，考核期和對其進行考評的責任者也不同。基層員工的工作期較短，時效性比較強，宜短期內進行考核，因此對基層員工實行周度和月度PBC績效考核怎么寫論文。員工的各級管理者、績效評估者和員工共同承擔考核責任，基層員工PBC績效考核責任關系表如表2所示

首先由員工在考核表中填寫自己的PBC履行情況，再由考核責任者向各績效評估者征求PBC考核意見。負責績效評估的相關人員根據考核對象在業務中的PBC達成情況和考核等級，在評估表內填入考核意見，并提供客觀事實。考核責任者綜合收集到的評估信息，在尊重項目組的評價意見前提下，對照被考核員工的個人績效承諾和崗位應負職責，做出客觀、公正的評價，并對評估結果的公正合理性負責。一級考核者對員工做出績效評價后，將評估結果交由二級考核者復核，即考核復核者。對績效考核結果進行第二次審查有助于保證不同的考核責任者之間的一致性，若考核復核者對評估結果有異議，應在與考核責任者充分溝通協商的基礎上修正考評結果。

表2 績效考核責任關系表

考核者

員工

績效評估者

考核責任者

考核復核者

接受周PBC考核的員工

無

直接上級

部門經理

接受月PBC績效考核，但沒有參加跨部門團隊的員工

（可選或無）

直接上級

上級的上級，最高是一級部門負責人

接受月PBC考核人力資源管理，且有參加跨部門團隊的員工

全職在1個項目

項目負責人

業務部門接口人

直接上級/部門負責人

上級的上級，最高是一級部門負責人

分階段全職在多個項目

各項目負責人

直接上級/部門負責人

上級的上級，最高是一級部門負責人

同時在多個項目兼職

各項目主管/

直接上級

直接上級/部門負責人

上級的上級，最高是一級部門負責人

3.4 PBC績效反饋

績效評估的目的是以提高員工的績效水平來提高企業的績效水平。PBC績效反饋的效果在很大程度上決定著這一目的能否實現。評估結果經考核復核者同意后，經過充分準備，考核責任者就績效評估結果與員工進行正式的溝通反饋。在溝通過程中，既要肯定員工的工作成績，也要指出員工的不足和提供改進的建議，并共同制定下階段的個人績效承諾。

保證績效反饋順利進行需遵守以下三點：

1)面談時間：面談時間應是不妨礙員工工作的，以防止在溝通過程中員工不專心或不

耐煩，引起沖突。

2)面談場所：面談場所應是安靜的，至少是不受打擾的，這樣可以保證員工在面談過

程中，盡量保持心情舒暢，理性的接受評估結果。

3)面談資料：面談資料記錄了與員工績效有關的重要討論和重要事件，能夠使得直接

上級與員工之間的績效溝通變得更為輕松。

4)面談技巧：善于用提問方式鼓勵員工發言，不要輕易打斷員工的談話等面談技巧，

促進考核者與被考核者之間的溝通。

三 考核結果的廣泛應用

3.1用于薪酬的分配和調整

為了強調薪酬的公平性并發揮薪酬的激勵作用，把剛性較強的薪資結構轉化為中高度彈性的、靈活的薪資結構績效考核結果的應用以績效獎金的方式體現，將績效資金按時間段分為月度績效獎金和年度績效獎金。月度績效獎金以月度工資百分比的形式體現績效考核等級與月度績效獎金關系。月度績效獎金的設置有利于對員工形成短期激勵，以績效優劣為依據拉開員工之間的收入差距。年度績效獎金采用獎金包形式實施，對員工形成長期激勵。

3.2 用于晉升管理和崗位調配

績效考核結果為職位的變動提供一定的信息，管理者根據考核結果及時進行調整和改變，以適應公司和員工的發展要求。通過長期的、連續的考核結果，管理者可以判斷員工的真實潛能和職業傾向。根據員工的績效特點，公司會給予員工在表現突出的方面承擔更多的責任怎么寫論文。對于表現不好的方面，管理者通過職位調換安排員工到更加適合其的崗位。對考核成績持續優秀的員工，除了授予物質上的獎勵人力資源管理，還通過升職、換崗等方式給其提供更多機會，讓其承擔更多責任。另外人力資源部對考核等級在良好及以上、有發展潛力的中層管理者進行職務升遷，或作為公司高層領導的后備人才。

3.3用于員工的培訓發展

績效考核能夠清楚地反映員工的工作現狀，可以了解被考核人在哪些方面的存在不足和知識缺陷，及由此產生的培訓需求，管理者針對這些需求，制訂切實可行的培訓計劃。公司主要通過內部培訓和外出參觀學習等方式，提高員工的職業技能與職業素養。公司內部有定期的培訓，有職能技能方面的，也有管理技能等其它方面的培訓。外部則有為骨干員工提供赴美留學，或是到公司總部學習。

3.4用于末位調崗

考核結果對于考核成績技術不理想的員工有激勵作用。若是經過績效輔導，但是仍沒有實質改進的員工，管理者會考慮予以調崗，轉至相對較低的崗位。M公司會給降級的員工一定時間來提升自己。這類員工會因意識到將會被淘汰的危機感，而努力提升自己，使自己能夠達到企業對知識技能，行為態度的要求。

參考文獻

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[2]石金濤，魏晉才.績效管理[M]. 北京：北京師范大學出版社，2007：128-154

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[4]駱耀程.運用PBC實現戰略績效管理[J]. 企業導報，2010(9)

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[7]余勝陽.基于KPI量化考核體系的機關員工績效考核形式研究[J]. 領導科學，2010(10)

[8]孫麗.長春中寶公司以戰略為導向的績效管理體系再設計[D]. 吉林：吉林大學，2009(6)

[10]孫琳.基于戰略的KPI績效管理體系設計——以M公司為例[[J].中國人力資源開發，2009(5)

第5篇：電商部門績效考核方案范文

關鍵詞　無線基站　一體化協同　工程管理

1　引言

3G牌照發放兩年來，國內三家移動業務運營商不斷加快3G基站建設步伐。截至2010年12月底，中國聯通WCDMA網已建15.3萬個基站，覆蓋339個城市；中國移動TD-SCDMA網已建11.5萬個基站，覆蓋238個城市；中國電信CDMA(3G)網已建30萬個基站，覆蓋了342個地級市、2055個縣級市。顯然，短時間內要完成大量無線基站建設工程任務，需要高效靈活的工程管理機制相配合。

2　現行基站工程管理模式的不足

經過前兩年大規模基站建設和經驗積累，運營商的各地市級分公司和合作單位(包括設計、施工和監理)在傳統管理模式基礎上進行了許多突破創新，部分環節推行一體化管理機制，例如監理單位推行一體化監督管控機制。勘察設計單位也在進行一體化的摸索。一體化機制的推行，能解決較多實際問題，特別是一些已實行一體化的合作單位內部的溝通協調問題，但各合作單位之間沒有一個一體化協同機制，建設單位內部組織架構也沒有進行相應調整。因此，現行的管理模式仍然存在較多不足：

(1)部分建設單位按照工程量平衡進行任務分配，而不是按照區域分配，這與一體化機制需要嚴格按照區域進行分工相矛盾。建設單位的工程管理部門要同時面對來自不同區域的不同的設計、施工和監理企業。管理的跨度很大，溝通渠道多，信息傳遞機制復雜。

(2)合作單位之間沒有成熟的信息溝通機制。涉及到各合作單位不同專業之間的協調時，絕大部分的協調信息需通過建設單位內部的各專業室之間進行轉遞。各合作單位不同專業之間直接進行的相互協調比較少，基本上屬于間接配合關系。

(3)設計和施工各專業間的信息傳遞路徑長。不同設計單位和施工單位的協調以及同一合作單位不同專業之間需要傳遞的信息繁多，信息傳遞路徑長，信息容易失真。

(4)合作單位的績效考核機制單一，基本只有建設單位單方面考核，沒有實現周邊360度考核機制。

3　基站工程一體化協同管理模式

基站工程一體化協同管理模式的主要思路是：

(1)強化各合作單位內部實現一體化管理，特別是要逐步推行施工單位一體化機制。

(2)設計單位和施工單位在建設單位主持下構建一體化協同團隊。

(3)監理單位加強監督反饋，防范一體化協同機制實施后可能出現的風險。

(4)建立一套與一體化協同機制相適應的績效考核機制。

(5)建設單位工程管理部門內部組織架構實現從職能型向強矩陣型的調整。

3.1合作單位一體化協同管理模式分析

合作單位一體化協同管理模式由三個部分組成，分別是一體化協同組織管理機制、一體化協同信息傳遞機制、一體化協同績效考核機制。一體化協同管理構建目標示意圖如圖1所示。

(1)合作單位―體化協同組織管理機制

合作單位一體化協同機制是指施工單位和設計單位組建一體化協同團隊。監理單位負責整個機制的總協調。

施工單位參與到施工圖勘察與方案編制環節中，設計單位密切跟蹤施工反饋的信息。設計、施工單位共同完成現場勘察，施工單位參與初步技術方案編制，實現現場技術交底。施工單位的一些合理化建議能被設計單位采用，提高施工圖紙的準確性；施工單位也更容易理解設計單位的技術意圖，提高施工進度。設計單位對施工過程中突發問題及時響應和指導。同時對應急工程進行處理。

設計、施工單位共擔風險。按照合作單位一體化協同管理機制的規定，設計單位和施工單位共同完成勘察和施工圖的設計方案，對施工過程中出現的突發問題，設計單位可以主動指導。當項目進展出現具體問題時，由雙方共同承擔，而雙方承擔責任的程度由雙方之間的協議商定。

監理單位監控的職能進一步強化。一方面，設計單位和施工單位的合作基礎減少了不必要的溝通障礙，監理單位可以從繁雜的事務性工作抽身出來專注于進行投資控制和施工過程控制；另一方面，監理單位要防范設計一施工協同模式可能出現的風險。因此，監理單位將擔負重要的監督職責。

(2)合作單位一體化協同績效考核機制

要保證合作單位一體化協同組織管理機制的順利實施及機制的有效性與實操性，需要建立一套與一體化協同機制相適應的績效考核機制。

績效考核機制主要模塊分為設計單位考核、施工單位考核、監理單位考核、合作單位一體化協同聯合考核。設計單位、施工單位、監理單位考核與現行考核辦法基本一致。

合作單位一體化協同考核有兩個層面的意思：一是增加設計、施工、監理單位之間的相互考核；二是將設計、施工、監理考核分數(包含相互間考核)按照一定比例進行加權平均得出設計、施工、監理一體化協同考核分數。

合作單位考核分數

設計分數=SJF1＝移動評分×A1％+監理評分×B1％+施工評分×C1％

施工分數=SGF1=移動評分×A2％+監理評分×B2％+設計評分×C2％

監理分數=JLF1=移動評分×A3％+設計評分×B3％+施工評分×C3％

其中A1～A3、B1～B3、C1～C3為權重。

合作單位一體化協同考核分數

一體化協同設計單位分數=SJF2=SJF1×A4％+SGF1×B4％+JLF1×C4％

一體化協同施工單位分數=SGF2=SJF1×A5％+SGF1×B5％+JLF1×C5％

一體化協同監理單位分數=JLF2=SJF1×A6％+SGF1×B6％+JLF1×C6％

其中A4～A6、B4～B6、C4-C6為權重。

合作單位一體化協同聯合考核機制有如下作用：

第一，促進設計單位和施工單位在工作上的互相監督，風險上共同分擔，進一步鞏固設計單位和施工單位之間的合作。

第二，有利于建設方選擇最匹配的設計單位和施工單位的組合模式，形成有效的合作關系。

第三，可以保證合作單位一體化協同機制的順利實現，提高工程建設效率。

3.2建設單位工程管理部門內部組織架構調整

目前，各大運營商工程建設部門內部組織架構還是職能型，例如無線室、項目室、傳輸室、基建室。在進行了合作單位一體化協同之后，如果工程建設部門仍然按照職能劃分參與管理，將無法適應基站工程合作單位一體化協同機制，可能導致各專業室人員的重復溝通，容易造成項目環節銜接不暢，增加管理復雜性，出現多頭管理和重復管理，增加了項目管理的難度。因此，在逐步實現了合作單位一體化協同管理的同時，要推進實施建設單位內部組織的一體化協同管理。但考慮到工程管理部門機構調整受建設單位整體機構改革限制，因此，本文提出內部成立虛擬工程管理團隊的組織結構調整設想(見圖2)。另外，由于工程建設部門還有大量其他網絡層次建設的任務，所以，不宜采用純項目制的組織架構。

虛擬項目管理團隊實行項目經理負責制。項目組擁有基站工程項目重要事項的決策權和對虛擬項目管理團隊成員的選擇權和主要考核權。

3.3基站工程一體化協同管理關鍵控制點

合作單位一體化協同機制的實施帶來各種好處的同時，也必將引發新的風險，因此，對于一些關鍵控制點需要加以關注：

(1)加強合作單位自身的管控力度。傳統模式下參與工程的合作單位比較多。個別合作單位發生意外事故不會影響工程建設大局。而在一體化協同模式下，任何單位的失誤都會影響工程建設的進度，合作單位需要加強自身的管控力度。

(2)加強信息傳遞的管控力度。傳統模式下各合作單位獨立完成本單位的設計、施工、監理任務，各個專業的信息和指令的傳遞是分散的，個別單位或者個別職能的工作失誤所造成的影響是局部的，所以風險也是分散的，實施了一體化協同管理之后，各種信息和指令的傳遞接口將是一體化協同單位的總調控點，需要加強信息傳遞的管控力度。

(3)監理單位需做好自己在一體化協同機制中的角色定位。在一體化協同機制運行過程中，監理單位作為監督主控單位需加強監督反饋，防范一體化協同機制實施后可能出現的風險。但由于設計單位的工作專業性強，施工單位的工作環節多，要真正實現監理主控的目的，要求監理人員具備高素質，對設計監理各個環節都比較熟悉并定期加以監督。但是，如果監理人員過度干擾設計、施工這個閉環流程的開展，可能會導致設計、施工的自主能力不足。

4　結語

合作單位一體化協同管理機制實施后，將給工程實施帶來諸多好處：

(1)減少了中間環節，加快了信息流動。

(2)能有效應對應急工程，可以快速地進行勘察設計和施工，處理流程可以縮短。

(3)施工單位參與勘察和初步技術方案環節，實現現場技術交底，施工單位更容易理解設計單位的技術意圖，提高施工進度；施工單位的一些合理化建議能被設計單位采用，提高施工圖紙的準確性。

(4)設計單位密切跟蹤施工反饋的信息，設計單位對施工過程中突發問題及時響應和指導。

(5)監理單位有更多精力保證工程目標的實現，由于設計單位和施工單位的合作基礎減少了不必要的溝通障礙，監理單位可以從繁雜的事務性工作抽身出來專注于進行投資控制和施工過程控制；同時，監理單位可以防范設計一施工協同模式可能出現的風險。

第6篇：電商部門績效考核方案范文

關鍵詞：企業管理；問題；策略；重要性

一、前言

自改革開放以來，中國的經濟得到了巨大發展，企業的經營模式也在發展的過程中產生了巨大變化。許多優秀的企業在發展的過程中積累經驗，逐漸形成了自己獨有的企業文化。但是，在經濟全球化的背景下，外資企業與合資企業對中國企業發展造成巨大沖擊，一些管理機制還不完善的企業面臨著倒閉的危險。如果無法針對自身企業發展的現狀，制定良好的管理機制，將嚴重贏想企業的發展。因此，對于在企業管理中出現的問題，需要不斷的修正和完善制度，才能使企業在國際市場競爭的大環境中處于不敗之地。

二、中國企業現狀

（一）“后發效應”明顯

“后發效應”是中國企業發展中比較明顯的特點之一，這與中國社會發展進程和國民經濟的發展進程有關。改革開放以來，大量的外資企業走進中國，外企的管理機制相對完善，為中國企業提供了大量的經驗，雖然中國企業現代化管理機制的起點較低。但是，通過模仿外企的企業管理方式，一些企業在發展的過程中，得到了不小的成就。隨著企業發展的壯大，一些企業認識到建立自己獨特企業文化的重要性，開始創建自己的企業文化，這使得中國國民經濟迅速的發展起來[1]。

（二）企業文化建設經驗不足

雖然許多企業重視到了建設企業文化的重要性。但是，一些企業在建立自己企業文化的同時也進入了企業文化的誤區。有些企業只重視到了物質層面的建設，一味的追求高效率和高利潤，雖然短期內企業效益得到了明顯的進步，但缺乏精神層面的建設，不注重人才的保留，不關心員工的個人理想是否能與企業的發展目標趨于一致，致使員工不滿而“跳槽”，導致公司流失大量人才。并且，中國企業在管理過程中，許多企業被短期的經濟繁榮沖昏了頭腦，漸漸忽略了企業的長遠目標，舍本逐末，使企業的發展誤入歧途，導致企業在市場競爭中的競爭里嚴重下降，最終面臨倒閉的危險。因此，要比面企業發展過程中走彎路，一定要有良好的管理機制，定制長遠的發展目標，堅持目標，才能使企業做強做大[2]。

（三）企業管理中存在不公平因素

中國企業存在“世襲制”的弊病，這種現象在中小企業中表現的尤為明顯。企業的管理人多是由企業創始人和其家庭成員組成，有些時候公司的決策上無法做到民主。員工存在感低，晉升的空間又小。同時在面對工作中出現的狀況的問題上，往往不能以規章辦事。導致員工對公司不滿，企業缺乏凝聚力。沒有規矩不成方圓，企業需要規范的管理制度才能保證其正常的運行，不能因為個人關系而搞特殊待遇，以公處理公平，是企業維持良好運轉的重要準則之一[3]。

三、企業管理的重要性

（一）影響員工工作狀態、公司效益

良好的企業管理模式可以促進員工的工作積極性，能使員工的工作積極性大幅度提高。微軟公司希望員工把自己的辦公環境當做家來看待，員工上班不用統一著裝，可以穿寬松的服裝、休閑鞋、牛仔褲，公司為員工提供免費的飲料，意在讓優秀的員工在工作中感覺像在家里一樣自在。員工在工作過成功精力需要高度集中，輕松地氛圍能夠緩解緊張情緒，是員工的工作效率提高，員工可以更好的發揮自身價值，促進企業發展，提高企業的市場競爭力。

（二）影響企業資金分配

企業的資金資源是有限的，合理配置資源，能夠使資源被有效利用，m然企業資金在分配上沒有統一的標準，但是經過管理機制進行的數據分析和比較，不斷修正分配比例，能夠使資源有效利用，加速結算，減少不必要的資金占用，能夠提高固定資產的利用比率，促使企業穩定的發展。企業的資金分配必須明確產權，有理有據的分配，能夠正確的確定企業的收益，保全企業的資本，同時兼顧到各個部門的利益。良好的管理制度能夠使企業的資金合理分配[4]。

（三）影響企業發展方向

企業管理的重要組成部分，就是企業文化的建立。企業文化決定了企業的發展方向，這是一個公司發展的終極目標。良好的企業管理能夠樹立優秀的企業文化。通用電氣的企業文化是運用情感來管理企業，管理者運用走動的管理方式與員工交流，能充分體現企業對員工的人文關懷，同時每年至少舉辦一次領導與全體職工的討論大會，讓員工自身產生融入感，對領導產生親切感。從而使得公司內部關系和諧，加強了企業的市場競爭力。良好的企業管理制度能夠樹立正確的企業文化，促使企業更好的發展[5]。

（四）影響客戶體驗、提高企業形象

企業管理者在發展過程中，不斷對數據進行分析，可以準確及時的了解客戶的需求和心理動向。浦發銀行非常重視客戶的體驗，近期推出了一項服務――“小浦閃用”。傳統的信用卡申請流程繁瑣，耗時較長。而“小浦閃用”只需操作簡單幾步，便可以在五分鐘后使用虛擬信用卡，綁定支付寶、微信錢包等業務。這大大提升了客戶的滿意度。用戶體驗好，會換來良好的口碑，可以保留住已有客戶，并吸引新客戶，為企業帶來更多的效益。在提高用戶體驗的同時，企業形象也得到了提高。企業形象，不僅僅來自于外部客戶的評價，更重要的本質是企業內部由內而外的一種精神力量。管理者通過對員工的培訓，使員工產生強烈的企業自豪感，我國的保險行業充分的證實了這一點[6]。

中國平安在企業管理方面構建了一系列的體系。其一，有效的激勵機制，對完成目標的員工給予豐厚的獎勵，讓員工對工作產生激情。其二，員工入職前的培訓，讓員工了解公司的同時，認可企業文化，認可員工的個人發展目標，并引導員工與其達成共同的發展目標。員工認可了企業的文化，并在努力工作中得到自己所需，自然會產生自豪感。員工的自豪感，和顧客的口碑，共同促成著企業創造出良好的企業形象。因此，好的管理有助于推廣企業文化，提升客戶體驗和企業的自身形象。

四、企業管理中存在的問題

（一）企業管理編制體系不合理

中國的國有企業，普遍存在工作態度散漫的現象，這種現象多半是企業編制不合理造成的。我國的國有企業，對于企業的編制缺乏經驗，在各部門的編制上面，還存在許多漏洞。企業領導不夠重視編制制度，企業員工也沒有深刻意識到，企業正規編制對企業的重要性。企業在制訂編制體系時，員工沒有積極參與，給出指導性意見，只是按部就班的執行上級下達的命令，其結果根本無法滿足企業的需求。國有企業在進行人員編制的時候，未能對應需求進行人員安排，編制程序過于死板，完全依據原理，未能與現實相結合，導致編制體系與實際工作脫節，影響企業的發展。國有企業在設計編制方案時，主要考慮人員狀況與資金狀況，忽略企業本身需求、人才需求、經營銷售需求等情況，無法滿足企業管理需求，從而導致企業管理不當，影響企業的發展。企業的編制是企業的架構，良好的架構，可以帶動企業快速發展，提高工作質量，促進企業進步[7]。

（二）企業管理執行力度不足

據調查，國內眾多國有企業為節省開支，基本選擇把執行力放在財務部門，或者設立綜管部門，而沒有在整體上提高執行力度。企業的執行力度，帶動員工的執行力，員工執行力度強，企業相應會達到高標準。企業僅是把執行力放在單一部門，會造成一定局限性，導致其他部門執行力度不夠，影響企業的整體經營。財務部門只是針對于財務工作，來進行企業判斷，未能根據其它部門的意見進行綜合考慮，從而導致企業內部矛盾滋生，各部門相互推卸責任，工作難度加強。企業執行力度不夠，工作開展受到阻礙，長期以往，會導致企業落后，整體執行力越來越弱，很難在推動企業發展進步。企業管理執行力度不足，主要是因為企業缺乏管理人才，導致企業忽視執行力度的重要性，未能制訂有效的方案，提升企業整體的執行力度。企業的執行力度不足，導致企業形同虛設，工作氛圍散漫，積極性差，嚴重的損害企業利益。企業流程是企業日常運行的基礎，企業流程出現漏洞，是導致企業執行力不足的重要原因[8]。

（三）企業管理考核獎勵制度不完善

國有企業在考核獎勵方面，還存在不足。首先，企業在制訂考核獎勵制度上，依據的原理不夠科學，企業主要考慮自身利益，對工作人員的績效考核過于嚴格，獎勵機制過于單一。未能整體的根據企業自身情況，合理的進行評估。其次企業員工的考核，考核方法不當，未能促進員工的積極性，導致員工逃避考核，應付考核的情況。企業的考核是對員工素質的評判，優秀的員工應該得以發展，這樣個人與企業都會受益。企業在考核時缺乏公平制度，獎懲方案不夠具體，考核制度沒有規則性。企業考核獎勵制度的不完善，導致企業員工的綜合素質比較低，缺乏必要知識，不重視企業文化學習，工作不能盡職盡責，對企業而言是致命的打擊。績效管理考核制度，是為了實現公平、科學、公正的績效考核規范，從而提高員工的工作積極性，提高企業的生產效率，促進企業的進步[9]。

五、企業管理中出現問題的完善策略

（一）完善企業編制體系

國有企業編制體系不合理，導致工作人員工作效率下降，企業整體經營情況受影響。為保障企業發展，完善企業編制體系是至關重要的部分。制訂完善的企業編制，首先要規范編制的流程與方法，在編制過程中，領導要加以重視，根據企業的實際情況，以企業的盈利發展為目標，制定出適合現階段企業運營的合理編制。根據崗位的職責不同，不同職責的崗位，編制適合的工作人員，是企業人員編制的基礎。企業在進行編制時，要通過綜合考慮，將企業的各種因素融合在一起，制定出適合企業發展的編制方案。企業各個部門可以根據自身情況，匯報自己的需求，給出建h，匯報給上級，管理人員根據實際情況去制訂編制方案，確保企業編制的適合性。企業的編制體系一旦制訂，既要執行，不能隨意改動，因此方案的準確性、全面性、與實際匹配性，必須達到企業標準。如有特殊變動，需要通知各個部門，收集各部門意見，在進行調整。企業在制訂編制方案時，要結合企業的財產狀況與目前發展情況，不能過度編制導致企業成本翻倍，也不能縮減編制，導致部分職能無人執行，拖累企業發展[10]。

完善企業編制體系，要按部門屬性進行分類，而不是一刀切，管理人員可以選擇不同的編制方法，并仔細衡量編制監控對企業投入產出值的作用。企業編制不是架構越復雜越好，而是要與企業各個部門達成一致。企業編制不僅是管理層根據企業需要進行編制，也是部門經理根據部門運營情況，人員需求，對部門架構進行編制。因此，成熟的企業編制體系，需要綜合考慮的因素很多。企業要明確編制目標，考慮編制成本，針對各個部門的需要，結合公司自身發展情況，對未來的發展規劃，把所有進行綜合，制定出最適合企業的編制方案。

（二）保障企業的執行力度

企業的執行力，是企業成敗的關鍵因素之一。企業執行力是完成工作目標的操作過程，執行力輕強競爭力就強，企業整體也會更加頑強。企業執行力不足，完成既定目標困難，企業生存能力弱，被淘汰的可能性增大。提高企業執行力度，企業制度是關鍵。制度是標準，好的制度可以提高員工的工作積極性，加強工作執行力度。將強制性的制度，變化為文化上面的制度，使員工深刻的理解、接受、認同公司制度，達到自覺性的積極主動的完成工作，這樣才能從根本上提高執行力度。以激勵的方式提高企業執行力度，隨著時代的進步，員工的素質也越來越高，企業利潤翻倍，員工的匯報也翻倍，是激勵企業整體執行力度提高的關鍵。員工關注的是回報與利益，豐厚的薪水是員工動力的根源，企業應根據實際情況，制訂合適的激勵制度，讓員工明白，努力就會有回報的道路，從而激發員工的工作積極性。企業的執行力度，也包括企業管理的執行力度，企業管理的執行力度強，帶動企業員工的執行力度增強。企業的執行力是企業發展的關鍵，保障企業的執行力，制訂優秀的管理模式、管理制度，結合企業需求，充分激發員工的積極性，是成功企業的必要條件。

（三）制訂完善的績效考核方案

績效考核制度，是企業管理中重要的組成部分。完善的績效考核方案，可以提高員工的工作效率，降低費用成本，激發員工的工作積極性，營造健康向上的工作氛圍。制訂完善的績效考核方案，可以分為以下幾步：（1）明確目標，對員工的工作能力、態度、狀態進行綜合評價，再劃分適應范圍，明確權責單位，待總經理審批之后方可執行。（2）確定管理單位，人力資源部一般為管理單位，績效考核的監督，管理，獎勵的發放，過程的執行，需要一定的部門進行監管。（3）確定考核權責，正副總監職務以上人員，由總經理或授權部門考核；主管以上干部由總監進行考核，人力資源備案，總經理審批；員工直接由主管初考，再由經理復考，人力資源備案。（4）規范考核規定，月考核、階段考核、年考核，考核階段對應相應的獎勵制度。（5）確定獎勵機制，確定好員工的階段獎勵，明確員工考核目耍提高員工對待考核的積極性。

制訂完善的績效考核方案，有利于企業對員工的管理，提高員工的執行力力度，促進企業的快速發展。國有企業的績效考核制度，一定要確保公平性，績效考核制度的不公平，會嚴重損害員工對公司的印象，打擊員工工作積極性，對企業的未來發展不利。制訂完善的績效考核方案，要以財務預算為基礎，根據企業自身經營情況，同時保證公司與個人利益的最大化。

六、結論

現如今中國經濟迅猛發展，企業與企業之間的競爭也更加激烈。通過對企業管理中存在的問題進行的研究，發現了企業管理編制體系不合理，企業管理執行力度不足，以及企業管理考核獎勵制度不完善等問題。導致企業在經濟發展中困難重重。要解決這些問題，必須通過一系列方法來完善企業編制體系，并且在企業運行過程中保障企業的執行力度，制訂完善的績效考核方案。這樣才能構建成為一個有市場競爭力的企業，使企業發展穩步向前。希望通過本文的研究內容與結果，能為現金中國企業的管理提供可行性的建議，以此增加企業的市場競爭力。

參考文獻：

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[7]李雨.人力資源管理與企業戰略融合性分析[J].商，2015（23）：51-52.

[8]金曉慶.企業成本核算與管理中的現實問題及完善對策探究[J].財經界（學術版），2015，（10）：96-97.

第7篇：電商部門績效考核方案范文

關鍵詞：庫存管理績效考核應對措施

中圖分類號：C931文獻標識碼：A文章編號：1007-3973（2012）004-137-03

1引言

隨著經濟全球化的不斷深入，企業不僅要面對國內相關企業所帶來的競爭壓力，而且要面臨國外企業所帶來的沖擊。為了使企業能在復雜的競爭中生存下去，切實提升企業的競爭能力，就需要企業探尋提高生產力的方式以及物流績效的辦法。改善企業現有的物流績效以成為企業降低生產成本、簡化運用結構的重要舉措，這就使得物流績效考核的地位日漸突出。無論是中小型企業還是大型企業都可以通過實行物流績效考核而獲得好處，它能夠使企業決策層清楚未來的發展方向，為企業發展戰略的制定提供信息，建立適宜的發展環境，使團隊之間合作更加容易，同時也為企業的每名員工提供績效的期望標準。此外，物流績效考核還能改善企業原有的工作流程，構建相對完善的激勵和獎勵制度，促進企業更好、更快的向前發展。

2企業物流績效考核中存在的問題分析

2.1企業庫存管理方面面臨的問題

最近幾年，一些企業為了提高自己的庫存管理工作效率，開始在庫存管理環節實行績效考核，不斷的分析和研究在庫存管理績效考核中碰到的各種問題，同時也對企業現有的運營方式和效果定量、定性的進行評價，進而對企業的各項工作的績效進行評定。長期的實踐經驗表明，庫存管理績效考核有效與否與企業的經濟效益好壞有著密切關系，它直接影響著企業能否得到應有的匯報和收益。但是多數企業在對庫存管理進行績效考核時，大多直接引用其他企業的績效考核措施，引進過程中并未考慮該績效考核方式是否與企業的實際情況相符，而且認為其他企業適用的方式引進后也會得到同樣的結果，但實際應用情況表明，隨意引用其他企業的庫存管理績效考核方式是行不通的，經常使企業出現單據記載的數據與實際情況不符，進而使企業的庫存績效考核并未得到應有的效果。

2.2企業銷售物流管理方面面臨的問題

銷售物流在企業的運營發展中作用顯著，它是通過對產品進行包裝、配送貨等物流環節而實現的產品銷售。作為企業獲取經濟利益的重要方法，銷售物流績效考核能夠使企業明確多種銷售活動之間所存在的關系，找出影響企業產品銷售的各種因素，明確企業在產品銷售環節可能面臨的各種問題，經過科學、合理的分析而制定真正與企業實際情況相符的發展戰略。在企業實施所指定的銷售戰略過程中，對銷售情況進行科學的評估和分析，有助于檢查和監督企業銷售戰略的執行情況，確定企業所采取的銷售戰略是否與企業實際情況相符，是否能為企業帶來顯著的經濟效益。雖然絕大多數企業都對銷售物流績效考核猶未重視，但實際實施過程中仍然存在各種問題，如：企業未能明確指出業務員所肩負的職責及分工，未能明確企業銷售物流的績效考核的指標，這使得企業在銷售物流環節成本增加，所執行的程序過于繁瑣，直接導致企業的物流績效成績不高。

2.3企業采購物流管理方面面臨的問題

對于企業來說產品質量是其生存和發展的保證，優質的原材料有助于高質量產品的輸出，而優質的材料來源于好的采購，因而可以說，采購物流績效考核是確保企業產品質量的關鍵要素，是提高企業綜合競爭力的重要手段。企業通過與材料供應商之間確立戰略聯盟，加強人力和經濟投入共同研發新型材料，通過對供應鏈的管理來盡可能的降低企業的庫存，確保貨品能夠及時到庫，進而使企業獲得其他企業所不具備的競爭優勢。但是對于絕大多數企業來說，采購成本過高是其不得不面臨的重要問題，如何在企業內部實行有效的采購物流績效考核，以求達到降低企業采購成本、提高采購質量的目的，成為眾多企業關注的焦點。在現代化的企業中，大多都有專職的采購計劃員，由其依據企業當前的實際生產、銷售以及庫存情況，制定相對合理的采購計劃。但一些企業雖然由專業人員制定的采購計劃，但在實施過程中卻要領導進行審批，之后依據審批結果進行采購，這樣就使得采購計劃形同虛設，采購物流績效考核也無法準確實施。即便企業按照采購計劃進行采購，也會出現采購計劃外的情況；有的企業采購員在進行原材料采購時，為了省事而在市場中隨意采購，而采購來的原材料因事前未進行審查，質量是否達標無法保證，這就會在一定程度上影響產品的質量。

2.4企業物流配送環節面臨的問題

經濟全球化使得國內企業不僅要面臨國內相關企業的競爭，同時也要面臨國外企業過帶來的沖擊，企業間的競爭也隨之變得越加激烈，在這種激烈的市場競爭中若想獲得競爭優勢，就需要從企業整體上提高其績效和效能，這樣就使企業不得不面對物流配送績效考核問題。在物流配送過程中，時間是衡量其工作效率的最主要、最直接因素，能否在最短的時間內準確的實現貨物的配送，直接反應出企業配送中心的整體作業能力。企業按照顧客的要求進行物品的配送，尤其是出現突發事件的情況下，能夠在規定的時間內保質保量的實現配送就顯得特別重要，為此，企業就需要縮短貨品從訂貨到收貨的時間差，以確保能夠在最短的市價內外按成貨品的配送。由于存在當前的物流信息技術過于陳舊、電子商務在物流活動中不健全、物流信息收集緩慢、物流信息共享平臺不健全等問題，使得現有的物流配送時間長、績效低，這就給企業的物流績效考核帶來一定的困難。

3改善企業物流績效考核的舉措

3.1依靠軟管理、硬環境，注重信息化管理

在企業的各項實際工作中，物流庫存管理因帳實分離、形態各異、品種繁多等原因，使得其成為企業各項管理中最為復雜的一個，同時也是最為重要的工作。當前企業普遍采用信息化的手段進行物料庫存管理，庫存信息管理系統是較為常用的信息化管理方式，該系統進行物流管理所需要的基礎數據通常包括物品的安全庫存量、最低儲備、最高儲備、客戶（信用）信息、供應商信息、貨源清單、物流管理、物料主文件等。企業借助這套現代化的庫存信息管理系統，能夠對企業庫存實際情況而形成相對完整的基礎信息。但因系統中的數據需要員工手動輸入，手工操作的結果就是用以導致輸入的信息出現錯誤，即便所有的信息數據都已經實現了準確無誤的輸入，仍然無法滿足一些大型企業的對庫存管理的要求。為了切實提升企業物流庫存管理績效考核水平，應當從軟管理和硬環境兩個方面同時入手。企業的硬環境指的是企業存儲貨品倉庫的通風狀況、現有的各種廠房設施等，而企業的軟管理主要指代的是企業庫存信息管理系統，借助這個系統可以使企業及時獲取庫存管理所存在的問題，進而形成有效的解決辦法，全面提升企業綜合管理水平。企業通過采用庫存信息管理系統，通常能夠完成物品的實效警告、超限額警告以及批次管理等，使得企業庫存管理水平得到顯著提升，也為企業的庫存管理績效考核提供依據。

3.2 引進比較競爭機制

為了有效提升企業銷售物流績效考核水平，可以結合企業的實際情況，創造性的引進比較競爭機制。實際應用過程中有兩種比較競爭方式可供選擇，一種比較方式對針對不同業務員的，將其業務成績進行橫向比較，然后在按照比較結果進行排序，但是這種比較方式存在一定不足，它可能在某些方面產生誤導，采用這種方式比較時應在公司促銷工作、競爭、工作負荷、地區市場潛力相同的情況下，此時對企業業務員的工作業績進行很像比較菜有意義。另外一種比較方式是針對同一名業務員的，將業務員以往的銷售成績與現在的銷售成績進行對比，分析和查找銷售業績提升或者退后的原因，促使該業務員能夠結合分析結果對自身存在的問題進行分析和總結，以便在日后的工作中注意并改進，進而提升自己的銷售業績。引進比價競爭機制對企業銷售物流進行管理，并建立合理的物質激勵機制，這樣就能夠有效提升企業的銷售物流工作，促進企業銷售物流績效考核向著更好方向發展。

3.3注重采購計劃的制定和實施

為了切實提升企業的采購物流績效考核水平，就應當注重采購計劃的制定和實施。為此，企業應當引進信息化的管理技術，將先進的管理軟件應用到采購物流績效管理中，這是因為時段庫存量、采購批量以及準確的物流管理是進行采購計劃編制的關鍵。以往需要手工進行處理，因而很難很難獲得相關數據，但管理軟件中的采購系統在進行企業采購計劃編制時，對于數據需求一般有以下三個方面的來源，它們是相關采購需求、庫存量不足的補庫采購計劃、生產的建議采購計劃，借助聯網的系統就可以從相關的部門得到這些需求，這就能夠在很大程度上確保數據的真實性和準確性。在以上三方面的需求得到滿足以后，借助于管理軟件的合并下達功能，管理系統就能夠在很短時間內完成企業的需求匯總，依據系統中預先對采購員和物料關系的定義，就可以為每一名采購員制定相應的采購計劃。這樣，就能有效的解決采購計劃編制的復雜性以采購計劃的盲目性問題，進而確保企業的采購物流績效考核能夠得到有效實施。

3.4完善物流配送信息化管理

針對企業物流配送績效考核存在的問題，企業可以采取提高物流信息化的辦法解決，物流配送信息化主要表現為：、物流信息存儲的數字化、物流信息傳遞的標準化和實時化、物流信息處理的電子化和計算機化、物流信息收集的數據庫化和代碼化、物流配送信息的商品化等，通過配送環節的信息化建設，能夠顯著提升企業物流配送績效考核力度。此外，企業可以將EDP系統運用在物流配送上。在企業內部采用EDP系統可以在不同的部門之間進行格式文件的電子傳輸。EDP傳輸與以往的傳輸方式不同，它所提供的非書面環境更加有效率，而且可以取代訂單、發票等標準文件。EDP的控制主要包括標準應用控制，以及在修改及送出之前的確認檢查。作為一種信息技術，EDP系統交以往的手工方式有很大的不同，它使傳統的物流流程得到明顯改善，將這種信息技術應用到企業的物流績效考核中，能夠確保績效考核得以有效的貫徹落實。

3.5其它相關舉措

除了以上提到的幾種解決企業物流績效考核中存在的問題的方法外，還可以采用以下措施：(1)結合企業的實際情況，制定行之有效的績效考核計劃。在考慮企業實際情況的基礎上實行物流績效考核計劃，進而使員工知曉企業對他們的期望，并使績效考核計劃得到員工們的認可。因物流績效主要有行為績效和結果績效組成，在進行物流績效考核計劃制定時，應當使員工明確企業希望員工在工作中所能達到的效果，以及期望員工在工作中的技能和行為表現，也就是明確員工的發展目標和工作目標。通過工作目標的確定，使得部門、個人的目標能夠與組織或團隊的目標有機的結合。(2)注重信息共享。企業應當采取必要的措施以加強不同物流環節之間的溝通聯系，這樣才能使企業關于績效考核的思想全面貫徹4結語

物流績效考核需要企業所有員工的參與，任何一位員工都要針對自己的工作而制定自己的績效目標，企業的管理人員也應當規范自己的行為，促進物流績效考核的全面實施。針對企業物流績效考核存在的問題，應當依靠軟管理、硬環境，注重信息化管理，引進比較競爭機制，注重采購計劃的制定和實施，完善物流配送信息化管理，進而促進企業向著更高、更好方向發展。

參考文獻：

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第8篇：電商部門績效考核方案范文

1繼續健全公司各項規章制度，進一步提高公司規范化運作水平；

在公司原有制度的基礎上，完善了《12小時工作制》、《文件管理制度》、《考勤管理制度》、《采購管理制度》、《樣板房管理制度》、《員工餐廳管理制度》、《員工宿舍管理制度》等，涉及人、財、物的管理制度及規范性文件。

1.1自今年起，物業公司所有文件統一由人事行政部負責管理，實現了文件流程登記管理，保證文件傳批效率、對文件流程進行嚴格控制。并通過由人事行政部負責統一發放，加強了內部文件傳閱，及時傳遞信息的效率。

1.2在年初的計劃中，本應在三月對公司的制度及更新的部分進行一次整理和匯編，因各部門業務工作開展繁忙，重視度不足，完成速度未達預計效果。六月，集團人力資源部牽頭進行物業公司制度匯編，對各部門、各崗位提出了新的要求，目前完成了公司層面的制度及操作規范。并針對目前存在的執行力差、責任心不足、業務處理回應速度緩慢等問題，推出《24小時回復制度》、《小區巡查制度》、《投訴處理流程》、《員工禮貌禮儀標準》等提高服務水平的相關制度。

2人事管理

2.1人員編制：

隨二期的驗收接管及又一城的介入，根據實際需要，人員編制進行了如下調整：

2.2人員招聘；

物業公司上半年通過報紙、網站、現場招聘會、職業介紹所等渠道，基本完成招聘任務。上半年人員異動情況如下：

備注：六月份因未結束，未納入統計范圍。

2.3人事費用

1-5月人事實發工資總表

2.31《保安員12小時工作制》

在增加二期安防崗位，不增加崗位編制的情況下，實施了《保安員12小時工作制》，對保安員的薪資進行了調整。試行兩個月以來，保安員基本能接受該項調整，部門人員流動率未出現異常。基本解決人員不足產生的空崗情況，并逐步消化了去年下半年積累的大量加班。

2.32有償服務提成制

隨二期入住率的提高，對有償服務的需求逐步增加。在不增加清潔人員的基礎上，試行安排休息的員工提供有償服務，并在有償服務收費中按....元/小時的標準，作為工資提成給員工。目的是減少加班時長、控制人工成本，同時提高員工工作的積極性。

2.4員工培訓

上半年新員工對《員工手冊》、公司制度培訓的覆蓋率100%，每周各部門開展的業務培訓平均1-2次，組織個別業務部門經理參加陽光團隊的拓展活動。在四月，組織了主管以上的員工前往....參觀，學習別人的管理經驗，找出自身不足。初步建立員工培訓檔案、培訓課程計劃及相關培訓資料等，計劃于下半年具體實施。培訓工作因一直缺乏專管人員，由部門內部兼任開展，存在培訓的內容比較單一、在組織上缺乏部門間的交叉培訓，未建立系統的培訓資料及操作規范文件等問題。這次各部門均完善了操作手冊，同時也為下半年的培訓工作建立了基礎。

2.5推行績效考核

在一月起保安部首先試行了《保安員績效考核辦法》，制定了保安員級別及相應的工資待遇標準。通過績效考核，調動員工不斷提高工作水平及自身素質的積極性，提供了晉級、調薪的機會。先后實施的績效考核部門有客服中心、車隊。

目前，績效考核的工作尚未全面覆蓋，推廣績效考核的力度和實效性未達到真正激勵員工積極性的效果。

分析原因，主要存在以下方面的原因：

1）工作目標不明確，未建立實際操作的規范。

2）管理人員流動性大，管理辦法亦經常改變。

3）從建立績效考核標準到考核結果的過程管理不足。

4）員工對績效考核的理解度、認同感有限。

3行政管理

3.1員工餐廳

3.11面對員工反映意見比較集中的員工餐廳，經過多次的意見調查，確定大部分員工的口味，在食品衛生、份量、菜式及用餐時間上，均根據各部門不同班次的需要及員工意見進行了調整。目前，員工滿意度基本達到95%以上。

3.12在五月份員工餐廳收支報告中，已實現包餐費用包含餐廳電費、每月人事費用當月工具、物料采購費用、夏季每周兩次的涼茶、糖水的所有費用，在員工滿意的基礎上合理降低成本。

3.2倉庫管理

3.21通過制定《物料驗收制度》、《采購管理制度》等，首先從物料驗收的環節開始嚴格控制物料的品質，增加了由業務部門派人協助驗貨的環節，減少不合格品的發生。其次，加大倉庫對物料的管理職責，在采購物料的價格、品質上，與歷史價格、原用物料品質進行對比，嚴格把關，不合格的一律予以退貨處理。

3.22為配合財務部做好費用劃撥的工作，工程物料的使用在月度盤點表中做到每一件物料清晰列明用在何處，費用所屬。

3.24增加了樣板房物品的管理，聯合材料部進行了徹底的核對，對遺失、錯帳、損壞等情況進行了清點。在多次的樣板房搬遷中，倉庫參與物品的打包、清點、交接、存放等工作，彌補了以前樣板房物品清單不完整的現象。在上半年集團財務部聯合進行的資產盤點中，行政、工程倉庫均做到了帳貨相符。

3.3車隊管理

3.31根據上半年車隊被投訴的主要原因及存在問題，制訂了《司機獎懲條例》，以季度的形式進行考核，并推出安全駕駛獎。對業主提出投訴的司機，給予懲罰，并由司機本人向業主進行解釋和道歉，提高司機對服務規范的重視。

3.32上半年，逐漸有業主提出有償用車服務的需求，有租車及租司機兩種。為規范操作，制訂了有償服務標準，在不影響正常運行的情況下，均滿足業主的需求，服務創收。

3.4采購管理

在上半年的采購工作中，提高采購的計劃性，基本完成各部門的采購工作，及時核價。虛心向業務部門學習商品知識，在大批量不確定質量價格的采購中，聯合業務部門的主管及材料部同時到采購市場定品質及價格標準。完成了上半年工程物料供應商評估，并根據業務部門的推薦，采用了新的物料供應商，在價格上有所降低。

3.5樣板房管理

自一月份起，人事行政部正式接管樣板房，在清潔組操作規范原有的基礎上，重新制定了《樣板房管理制度》及清潔衛生標準，對樣板房的員工按清潔標準進行了全面培訓，將樣板房物品的保管責任落實到個人。接管半年以來，僅遺失兩件小裝飾物件。主動與營銷部門溝通，征詢樣板房需要改進的問題，及時調整，積極配合。

3.6積極配合業務部門

3.61煤氣配送

針對小區煤氣配送量逐步增加的情況，原配送方式是由行政部負責煤氣配送、保安員負責送到業主家中。存在耗費人力、物力及存放煤氣的安全性問題。現與振戎煤氣股份公司重新簽訂了配送協議，由煤氣公司負責24小時內直接配送上門，減低人力、物力的投入，解決了煤氣儲備的存放問題，提高服務效率。

3.62小區垃圾清理

原清運方式是綠化垃圾與生活垃圾分別由村民及環衛站進行處理，存在清理不及時、費用偏高的現象。現經過調整，綠化垃圾采取運到三期偏僻地點自然腐化，生活垃圾經過重新協議，基本解決了目前的垃圾清運問題，已達到降低成本的目的。

3.7年度先進員工評選

根據去年員工的實際工作表現，組織了年度先進員工的評選工作，并通過由各部門經理

參加的專題會議，確定和選出18名年度先進員工，并給予了表彰和獎勵。

3.8組織20xx年年度春茗活動

于4月，組織物業公司的年度春茗活動，總結去年工作中存在的問題，傳達集團二六年發展綱要的精神，同時明確今年的發展目標。會后，組織了員工卡拉ok及燒烤活動。

二、工作中存在的問題：

1目標管理責任的落實：

目前，各部門僅根據自己的工作計劃開展工作，沒有一個明確、統一的管理目標及責任人的落實。在工作開展的過程中，目標的實現與實際結果存在差距，做了大量的工作但看不到成績。如明確的工作指標下達，管理費收費率、員工培訓合格率、滿意度等都未能落實到人。

跟進措施：通過審核部門年度目標，以部門經理簽訂目標管理責任書的形式，明確績效考核指標，及時根據實際情況進行調整，控制日常工作方向的正確性，以達到一個共同的目標。

2管理思想的隨意性，造成管理中“不公平事件”。容易挫傷員工積極性，降低滿意度，組織團隊精神減弱，凝聚力降低。

跟進措施：從基礎建設做起，通過制度的建立，針對事情的處理建立規范的操作模式，不因人而異。加強中層管理人員的培訓，建立領導威信，加強日常管理的規范化，減少隨意性及個性化。

3監督機制未做到細處，目前巡查的范圍，僅限于員工儀表、考勤、員工餐廳、小區環境巡查等，監督的力度和實效都有待提高。

跟進措施：將巡查、監督工作提升為制度的形式進行落實，將范圍擴大，對投訴處理、服務態度、工作效率、培訓考核、招聘及時率、設備維護等，均作為巡查范圍，提高部門經理對該項工作的重視程度。

4溝通渠道單一：

1）與員工的溝通：

目前，與員工溝通的渠道主要來自員工意見調查表及個別員工異動面談，方式比較單一，與員工直接面談的覆蓋率不高。不了解員工的真實想法，部分工作將失去實效。

跟進措施：建立員工面談機制，在入職、異動面談的基礎上，增加員工定期面談計劃，建立員工面談記錄，定期進行匯總和分析。了解員工在工作、生活中存在的問題，重視員工意見并及時解決。

2）與業主的溝通：

在日常的工作中，未建立起物業公司與業主之間一個良好的宣傳渠道，物業公司日常工作的進度，所做的努力，未能使業主了解，得不到業主充分的支持和相互間的協助。

跟進措施：加強社區文化的營造和建設，增設固定的方式，將物業公司最近的工作動向、進度成果、熱點話題、發展商舉措等定時向住戶宣傳。加強相互間的了解，以贏得支持和認可。建立多種直接交流的方式，培養相互間的信任度，為建立良好的小區生活環境這一共同目標出謀劃策。

5員工激勵：

員工中普遍存在干好干壞一個樣的心態，嚴重影響到工作的執行力度和服務水平。

跟進措施：在績效考核工作開展的基礎上，對獲得服務之星的員工給予充分的肯定和表彰。通過照片上墻、業績公布、獎金獎勵、出外旅游等，精神與物質鼓勵相結合的方式，充分激勵全體員工爭當先進，鼓舞士氣。

三、下半年工作計劃：

1制度化管理；

計劃于七月份，在物業公司全面開展規范化操作的活動，將匯編后的制度進行試行并及時對出現的問題跟進修正。建立一套屬于君華物業自己的操作管理模式。全面提升工作效率、服務質量，將制度從書面形式進入到實際工作中。

2績效考核的推廣：

配合了集團人力資源部的工作規劃，七月份組織完成全面績效考核的方案，落實管理目標，通過績效管理，從根本上調動員工的積極性，創造雙贏的局面，推動物業公司的服務和效益。

制訂“服務之星”評選、獎勵方案，充分激勵和認可工作優秀的員工。

3提高員工素質，建立培訓系統管理

制定實施培訓規范及培訓系統資料，通過不同環節培訓，提高全體員工的素質。完善員工培訓檔案，考核、抽查記錄等，將培訓作為各部門一項重要工作。于九月完成新的操作規范、考核標準的第一輪培訓，做到初級培訓、基礎培訓、操作規范培訓覆蓋率100%，培訓合格率95%。

4提高工作效率與工作質量

充分發揮監督機制，有計劃地執行工作巡查制度，重點抓工作的落實與回復。實行普通工作24小時回復制、重點工作12小時回復制及緊急工作2小時回復制。將回復的時效與完成情況作為員工績效考核的重要指標，從而提高整個物業公司的辦事效率。

5建立良好溝通：

5.1組織季刊的文稿，以季度的形式向業主匯報物業公司的工作與成果，小區設備設施的維護狀況及業主關心的熱點話題分析等。

5.2制定與員工溝通面談的計劃，在一定周期內與員工全面溝通，建立員工面談記錄，及時解決員工的生活問題。

6員工活動

第9篇：電商部門績效考核方案范文

[ 關鍵詞 ] 戰略采購流程設計實施策略

近年來,企業的運營環境和競爭形勢發生了巨大的變化。由于科學技術不斷進步和經濟的不斷發展、全球化信息系統和全球化市場形成,以及技術變革的加速,圍繞新產品的市場競爭也日益激烈。技術進步和需求多樣化使產品的壽命周期不斷縮短,企業面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力。所有這些都要求企業能對不斷變化的市場做出迅速反映,源源不斷地開發出滿足用戶需求的、定制的“個性化產品”去占領市場以贏得競爭。

在這種情況之下,企業欲獲得競爭優勢,在市場競爭中處于不敗的地位,取得長久的經濟效益,必須從企業和環境特點出發,從戰略的高度提升自身的競爭力,培育自身的核心競爭力。采購是企業為經營運作而進行的獲得材料、設備和服務的活動,是企業獲得外部資源的重要手段,對企業的市場競爭能力和地位,對于企業的生存和發展有著不可忽視的作用。而戰略采購管理從宏觀范圍內確定采購資源、建立最優的供應商體系,以及戰略伙伴關系,并通過嚴謹而系統的工作程序,在維持與改善質量、服務和技術水平的同時減少外購物料、物品與服務的整體成本。通過有效的實施戰略采購,使企業可以較短的時間、較低的成本獲得質量適宜的經營所需的原材料、零部件和服務,使企業的產品在質量、價格、交貨期和售后服務方面占有明顯的優勢,從而增強和提高企業的競爭力。

一、戰略采購的概念

從科爾尼咨詢公司提出戰略采購這一名詞以來,至今已近三十年的時間,仍然沒有一個公認的概念。仁者見仁、智者見智,不同學者從不同角度對戰略采購進行了定義。比較流行也比較嚴格的戰略采購概念是由Carr和Smeltzer(1997)提出的:戰略采購是計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程,目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高公司能力展開,以實現公司遠景計劃。安達信則將戰略采購定義為通過跨部門商品行動小組的運作,對不同供應商采取差異化的策略、方法、業務流程及決策規則,以期降低公司采購的物料、商品及服務的總成本,并經由系統化的流程建立達到持續改善的目的。David Burt認為戰略采購是與供應商的持續流程改善過程,戰略采購就是在理解采購的內部與外部市場的基礎上,向自己的組織和供應商組織學習,成為供應上和自己組織之間的媒介,捕捉信息并用于改進關系。基于采購角色從傳統的價格比較上升到企業組織管理的戰略高度,桂冰(2005)對戰略采購給出如下定義:戰略采購是供應采購部門為了實現企業的整體戰略目標,在充分分析企業的外部宏觀環境和供應商所處行業環境,以及企業內部微觀環境的基礎上,確定采購管理目標、制定采購戰略規劃并組織實施的一個動態管理過程。從功能的角度出發,邵敬中和張帆(2003)認為戰略采購是一種系統性的、以數據分析為基礎的采購方法。它以最低總成本建立業務供給渠道的過程,不是以最低采購價格獲得當前所需原料的簡單交易。從以上研究可以看出,學術界或實業界對戰略采購的概念研究成果比較多,百家爭鳴,可是對戰略采購理論框架的研究卻不盡人意,當然,有多種原因,其中最重要的原因也許是研究和應用對象:企業。世界上存在著各種各樣的企業,生產技術、產品、營銷渠道、物料采購方法等等五花八門、不盡相同,總結出一套普遍使用的戰略采購理論和方法框架,的確是一件非常難以達到的事情。本文將戰略采購界定為:通過跨部門商品行動小組的運作,對不同供應商采取差異化的策略、方法、業務流程及決策規則,以期降低公司采購的物料、商品及服務的總成本。并經由系統化的流程建立,達到持續改善的目的。

二、戰略采購的原則

戰略采購的好處就在于充分平衡企業內外部優勢,以降低整體成本為宗旨,涵蓋整個采購流程,實現從需求描述直至付款的全程管理。戰略采購包括以下幾個重要原則(宋華,2003):

1.考慮總體成本

成本最優往往被許多企業的管理者誤解為價格最低,只要購買價格低就好,很少考慮使用成本、管理成本和其他無形資本。采購決策依據就是單次購置價格,例如購買一臺復印機,采購的決策者如果忽略了采購過程發生的電話費交通費、日后維護保養費用、硒鼓紙張等消耗品情況、產品更新淘汰因素等而只考慮價格,采購的總體成本實際上是沒有得到控制的。采購決策影響著后續的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新換代,因此必須有總體成本考慮的遠見,必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本環節和其他相關的長期潛在成本進行評估。

2.在事實和數據信息基礎上進行協商

戰略采購過程不是對手間的談判,而應該是一個商業協商的過程,協商的目的不是一味比價壓價,而是基于對市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。在這個過程中需要通過總體成本分析、第三方服務供應商評估、市場調研等為協商提供有力的事實和數據信息,幫助企業認識自身的議價優勢,從而掌握整個協商的進程和主動權。

3.戰略采購的最優方法是建立雙贏的戰略合作伙伴關系

戰略采購過程不應當是零和博弈,一方獲利一方失利,戰略采購的談判應該是一個商業協商的過程,而不是利用采購杠桿,壓制供應商進行價格妥協。應當基于對原材料市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。

4.建立戰略采購的核心能力

雙贏采購的關鍵不完全是一套采購的技能,而是范圍更廣泛的一套組織能力。企業可以通過如下途徑構建基本的核心能力:重視總成本建模,它為整個采購流程提供了基礎;創建采購戰略推動了從戰術的采購觀點向戰略觀點的重要轉換;建立并維持供應商關系注重的是雙贏采購模式的合作部分。

5.制衡――雙方合作的基礎

企業和供應商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程,雙方都有其議價優勢,如果對供應商所處行業、業務戰略、運作模式、競爭優勢、穩定長期經營狀況等有充分的了解和認識,就可以幫助企業本身發現機會,在互贏的合作中找到平衡。現在,已有越來越多的企業在關注自身所在行業發展的同時開始關注第三方服務供應商相關行業的發展,考慮如何利用供應商的技能來降低成本、增強自己的市場競爭力和滿足客戶需求。

三、戰略采購模式

1.集中采購

基于供應鏈的集中式采購是指企業將采購職能和供應商資源跨部門集中管理,通過加強供應商合作,提高采購對企業戰略的支持力度,實現供應鏈總成本最低化和效率最大化。該模式通過企業內、外部采購整合,將戰略采購理念進一步深化,同時也是戰略采購的一個有效實施策略。集中式戰略采購的演進。

2.擴大供應商基礎

通過擴大供應商選擇范圍,引入更多的競爭,降低采購成本。跨國企業紛紛涉足中國,將中國作為原料采購中心和制造中心,就是一個例證。但對于某些核心原料,企業往往會與少數戰略合作伙伴建立長久關系,在保護核心技術的專有性的同時,也便于共同進行新產品和服務的開發和改良。

3.優化采購流程和方式

在將“采購量”和“供應商”數量這兩個硬的客觀影響采購成本因素進行優化之后,進一步成本降低空間轉向軟的管理優化方面。事實上供應商提供的任何服務都是有價格的,以直接或間接形式包含在價格中,所以企業可以將其細分,選擇所需的原料及配套服務,以降低整體采購成本。

4.原料、產品和服務的標準化

在產品和服務設計階段就充分考慮未來采購、制造、儲運等環節的運作成本,提高原料、工藝和服務的標準化程度,減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購,是整體供應鏈優化的充分體現,但技術可行性往往是一大障礙。

四、戰略采購的流程設計

切實遵守戰略采購的“七步曲”是實現采購成本節約效益的基礎(如圖所示),這“七步曲”分別如下:

1.建立采購類別,定義目前物料的使用情況,分析供應市場與自身的優劣勢,科學劃分采購類別;

2.設計采購策略,評估供應市場的發展動態,分析供應商的成本結構,分析備選的采購戰;

3.建立供應商名單,收集詳細的供應商信息,獲取潛在的供應商名單,定義評估標準,根據評估標準對潛在的供應商名單進行篩;

4.選擇實施方式,選擇符合各采購類別的采購實施方法,并進行評估;

5.與供應商談判,選擇供應商。設計并發出詢價,設計談判戰略,實施談判,分析供應商的反應;

6.與供應商實施運營整合,設計新的流程和程序,分析和預計整合的上要問題,設計過渡實施方案,監督結果;

7.不斷與市場基準進行比較,跟蹤分析供應市場主要成本驅動因素的發展動態,指派職責、時間和范圍,設計監督和評估的系統。

五、戰略采購的實施策略

1.調整采購系統的組織結構

對于戰略采購部,在部長下設置戰略采購組、操作采購組、數據組、質量工程師和重點項目組。戰略采購組設立的時候,遵循以下一個主要的原則:供應商的交叉最少;利用“集團采購”的協同優勢;適應未來產品事業部制的要求;對日常業務的運作影響較小;非生產性事務單獨處理;各個采購組設組長1名;每個采購組內按品種設立采購經理。

2. 建立全新的采購信息系統

信息管理是當前企業管理的重要組成部分。建立適合企業運作模式的信息系統,主要是為了處理來自于采購與供應職能部門以外的信息流入,以便產生為采購部門以外的其他職能部門和機構所需的信息流出,進而提高采購工作的效率和效果。同時,建立企業的信息系統,為方便企業與供應商之間溝通和聯絡。

3.采購績效考核體系設計

確定采購績效的考核標準,應遵循以下三個基本原則:在對采購績效進行考核時,必須首先制定相應的考核制度和體系,并定期持續地進行;采購工作地績效考核必須服從于企業整體目標;不但衡量采購的績效,同時要適當考慮外來因素的影響。績效考核體系分兩級進行,一級是公司對部門整體績效考核,二級是部門對個人的全員績效考核體系。做到人人有指標,事事有考核,以績效驅動公司管理的提升,著力培養公司核心競爭力。

4.完善采購內部控制制度

在采購的過程中,通過流程管理建立一個規范的內控體系,對采購進行跟蹤、評估、分析和科學決策,對于提高戰略采購能力是非常重要的,完善的匯報制度是內部控制的重要手段。

參考文獻:

[1] Carr A S, Smeltzer L R. Are empirically based operational definition of strategic purchasing[J]. European Journal of Purchasing & Supply Management, 1997, 3(4): 199-207