運營戰(zhàn)略分析精選(九篇)
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第1篇：運營戰(zhàn)略分析范文
關(guān)鍵詞：競爭戰(zhàn)略;運營戰(zhàn)略;運營模式;MTS;MTO;動態(tài)供應(yīng)鏈
中圖分類號：F723 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）35-0122-02
盡管寵物經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)最近幾年在我國發(fā)展迅速，但是我國的寵物企業(yè)相比于國際水平仍處于初級階段，現(xiàn)階段只能通過國外的商與分銷商，通過貼牌等方式實行對外貿(mào)易出口。我國在工業(yè)生產(chǎn)中人力成本相對發(fā)達國家十分低廉，而隨著我國與世界逐漸接軌，我國生產(chǎn)工藝和技術(shù)水平也逐漸與世界發(fā)達國家水平接近。僅僅通過國外和分銷商方式發(fā)展我國的寵物用品經(jīng)濟，對于我們國家的中小寵物企業(yè)來說有局限性，而且國內(nèi)市場競爭空前激烈，出口壓力加大，中小型寵物企業(yè)的生存形勢十分嚴峻。
本文主要通過企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的定位，找到符合自己的國際化運營戰(zhàn)略路線，進而把握國際寵物市場的發(fā)展趨勢，提高自身的競爭優(yōu)勢，為中國中小型寵物企業(yè)國際化運營提出解決方案。
1 Y寵物用品公司目前運營戰(zhàn)略介紹
目前，Y公司在歐美市場由于推廣產(chǎn)品種類和推廣渠道的限制，主要依靠美國商和分銷商市場推廣經(jīng)營，有些產(chǎn)品也是采用貼牌和代加工等方式進入相關(guān)市場，于是，在這種還沒有完全依靠自主品牌推廣直銷的方式情況下，由于企業(yè)一直秉承著創(chuàng)新戰(zhàn)略，因此，Y寵物用品公司運營戰(zhàn)略一直采用的是差異化戰(zhàn)略，以保持企業(yè)的持續(xù)生存。主要方式集中在其它產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?qū)W習(xí)技術(shù)領(lǐng)先者的經(jīng)驗，開發(fā)仿制新產(chǎn)品，進而轉(zhuǎn)移到寵物用品產(chǎn)業(yè)中來，進而降低產(chǎn)品研發(fā)費用;通過產(chǎn)品高庫存達到提高產(chǎn)品需求快速響應(yīng)的目的;通過高性能設(shè)備的價格妥協(xié)，完成投資回報的目的。
2 目前企業(yè)運營戰(zhàn)略存在的問題
在目前Y寵物用品公司美國市場運營策略下，其差異化運營戰(zhàn)略盡管可以達到一定的收益效果，但是依然存在一些問題：
①在創(chuàng)新競爭中主要是依靠其它產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的先進經(jīng)驗，開發(fā)的仿制應(yīng)用新成型的產(chǎn)品，而不是能夠與買方直接溝通，增加買方價值的獨特產(chǎn)品。
②Y公司為了及時快速的滿足客戶服務(wù)水平，采用了產(chǎn)品高庫存的應(yīng)對方式，現(xiàn)金流積壓嚴重。
③市場信息交互能力較差，為了能夠完成投資回報任務(wù)，過多的采用的價格妥協(xié)的方式，投資回報率低，市場形勢實際把握能力較差。
④目前采用的差異化運營戰(zhàn)略的結(jié)果雖然有一些成績，但是距離完成公司競爭層戰(zhàn)略目標相對較遠，對于整體戰(zhàn)略目標意義不大。
3 Y寵物用品公司競爭層戰(zhàn)略分析
通過Y寵物用品公司近年來在美國市場的銷售數(shù)據(jù)與市場情況調(diào)研，利用內(nèi)外部環(huán)境量化分析與SWOT量化分析，我們可以得出Y寵物用品公司未來競爭戰(zhàn)略主要集中在以下幾方面：
開發(fā)美國寵物用品市場并且保持原有的市場占有率;實行低成本全球橫向一體化戰(zhàn)略，在新領(lǐng)域推出新產(chǎn)品;進軍美國高度發(fā)展的寵物醫(yī)療市場;建立屬于自己的銷售和供應(yīng)鏈信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng);建立海外配套的生產(chǎn)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)與制造組裝廠;建立寵物醫(yī)療領(lǐng)域高端平臺等。
而在上述競爭戰(zhàn)略中，Y寵物用品公司的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)更趨向于供應(yīng)鏈信息資源儲備，橫向一體化，向美國市場滲透，美國市場開發(fā)以及進軍高端寵物醫(yī)療領(lǐng)域等戰(zhàn)略作為企業(yè)的未來戰(zhàn)略重點發(fā)展方向。
4 Y公司在美國市場運營戰(zhàn)略定位
4.1 美國市場運營戰(zhàn)略競爭要素建議
若期望針對美國市場競爭戰(zhàn)略采有針對性的運營戰(zhàn)略，我們首先需要結(jié)合Y公司自身運營戰(zhàn)略競爭要素進行改進，找出問題并實施有效的改進，發(fā)現(xiàn)競爭要素優(yōu)勢，改進競爭要素劣勢，形成運營戰(zhàn)略體制中的競爭力。
①在成本控制與投資回報率方面：通過合理靈活的供應(yīng)鏈設(shè)計，整合關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)資源，合理確定供應(yīng)鏈模式和精益手段，并通過合理預(yù)測計算，提高明星產(chǎn)品成本控制優(yōu)勢，降低庫存，提高投資回報率。
②在服務(wù)水平和反應(yīng)速度上：通過合理的供應(yīng)鏈設(shè)計，權(quán)衡包括服務(wù)水平和反應(yīng)速度在市場運營中的占比，針對不同的產(chǎn)品采用不同的策略。保證合理的服務(wù)水平和反應(yīng)速度，形成行業(yè)壁壘，提高產(chǎn)品附加值，進而加強企業(yè)的競爭力。
③在信息交互能力上：通過企業(yè)聯(lián)盟或其它活動方式，加強Y公司與美國市場信息交互能力，維持企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新能力，增加買方價值，提高資本回報率，持續(xù)占有市場制高點。
④加強企業(yè)在柔性方面的優(yōu)勢，有針對性的利用資金;加強企業(yè)聯(lián)盟交流合作，在質(zhì)量上與國際水平持續(xù)保持一致，使市場業(yè)務(wù)層面無后顧之憂。
從上述可以看出，合理靈活的供應(yīng)鏈設(shè)計是保證運營戰(zhàn)略有效實施的基礎(chǔ)，是達到競爭層戰(zhàn)略目的基本保證，進而提高企業(yè)創(chuàng)新能力，提高企業(yè)利潤水平，保持企業(yè)在寵物行業(yè)持續(xù)專業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素。在運營戰(zhàn)略的競爭因素方面，既有成本控制和回報率充當重要的競爭要素，又有信息交互、服務(wù)水平和反應(yīng)速度等差異化能力影響著企業(yè)競爭力，于是，我們在制定運營戰(zhàn)略的過程中需要靈活地、有針對性地實施運營戰(zhàn)略，而不是通過一種運營戰(zhàn)略實施到底，從而發(fā)生“顧前不顧后”的狀況。
第2篇：運營戰(zhàn)略分析范文
看到微信火了，那就產(chǎn)品最重要，看到阿里火了，那就平臺最重要。實際上一個比較顯然的事實是，沒有錐子一樣的產(chǎn)品，那你就火不起來；不能從產(chǎn)品升級為平臺，那就很可能活不下去。當然，有些人會說平臺也是一種產(chǎn)品，但就和人與猴子都是靈長目，實際上仍是兩個物種一樣，在這里差異要比共性更值得關(guān)注。
產(chǎn)品、運營與戰(zhàn)略的關(guān)系
產(chǎn)品派
產(chǎn)品經(jīng)理逐漸被神化應(yīng)該是起自于喬布斯成功的打造了一系列產(chǎn)品，在國內(nèi)張小龍和微信的成功則進一步強化了這種認知，再之后這就成為一大流派。
雷軍強調(diào)尖叫，周鴻祎在《我的互聯(lián)網(wǎng)方法論》里強調(diào)單點極致，李善友在《顛覆式創(chuàng)新》里強調(diào)產(chǎn)品、社群、自組織等都是把產(chǎn)品放在了一個極為關(guān)鍵的位置上。與這種認知相適應(yīng)，各種關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理的書籍、分享也開始紛紛走到前臺。產(chǎn)品經(jīng)理開始有點被神化。
值得一提的是，產(chǎn)品派其實與定位派一脈相承，單點極致等打造產(chǎn)品的方式，正是最終成功搶占用戶心智資源的手段。
運營派
與強調(diào)產(chǎn)品相對應(yīng)，另一種觀點則認為運營更加重要。乍一看這與強調(diào)產(chǎn)品是矛盾的，但其實不是，兩者實際上相輔相成。這里的隱含邏輯是如果你確實可以打造出iPhone這種遠超時代的產(chǎn)品，那無疑產(chǎn)品最重要，但就和喬布斯只有一個一樣，大多時候傳奇的產(chǎn)品是不可復(fù)制的，大家是普通人，所以往往只能打造還不差的產(chǎn)品。還不差的產(chǎn)品也許整潔、有一點特色，但絕對說不上驚艷，這時候為了讓產(chǎn)品能走向成功，當然要用普通人能用的方法，而運營雖然辛苦，但正是可以復(fù)制的成功方式。
與過分強調(diào)產(chǎn)品經(jīng)理的角色相比，無疑的強調(diào)運營是更加現(xiàn)實的。天才如果不稀缺那就不是天才，而我們那么多產(chǎn)品經(jīng)理，大部分恐怕是遠離天才的范疇，所以現(xiàn)實來講大多時候確實運營更重要。所以說強調(diào)產(chǎn)品與強調(diào)運營這兩種看似矛盾的觀點，其實是互補的。
戰(zhàn)略和平臺派
最后一種聲音強調(diào)的則是戰(zhàn)略和平臺，代表人物是馬云，比較有代表性的書籍則是《平臺策略》。強調(diào)戰(zhàn)略則要強調(diào)布局，強調(diào)生態(tài)打造。
與上述兩種思路相比，這是聲音最弱的一種，因為它與精益，與未來不可預(yù)知的假設(shè)骨子里有點矛盾，但實際上這是調(diào)動現(xiàn)實資源最多的一種思路，種種收購、投資、新品基本與此相關(guān)。你很難講小米做智能家居、百度收購91等只是突然興起，而沒有一種全局考慮。在這里事情是非常矛盾的，一方面未來在黑箱中，隨機而難測，一方面則必須想象一種未來，明知它不準還要大幅依賴預(yù)測的結(jié)果來調(diào)配資源。
強調(diào)戰(zhàn)略就導(dǎo)致即使在起點上也不只是考慮做產(chǎn)品，也還要有平臺思維。對比小米和華為就可以比較好的理解這兩種思路的差異。如果把手機就定義為通信與娛樂的中心，那手機是一種單品，在這種思路下手機身上會更突出產(chǎn)品屬性(APP商店是平臺的表現(xiàn)，但并不導(dǎo)致差異)。但如果把手機定義為智能家居的入口，那手機、空氣凈化器、路由器、電視等就會形成一個方陣，手機(也許要加上路由器)相當于搭建起一個平臺，其他智能家居產(chǎn)品則相當于是平臺的用戶，這時候手機則被注入了平臺的屬性。
從現(xiàn)實來看，生存的很好的企業(yè)基本都是平臺型的，阿里、百度、攜程、美團、起點等自不必說，即使是微信也在積極向平臺進行轉(zhuǎn)化。這里最大的啟示是創(chuàng)業(yè)這事也許起于產(chǎn)品，但估計得終于平臺，否則在諸侯林立的環(huán)境下就無法為自己謀取到足夠的生存空間。
單品對平臺之所以必然被屠，關(guān)鍵就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，一旦有人依托手機形成平臺，產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，那對上只做手機的就會變成斯巴達方陣戰(zhàn)小兵，后者很難有勝算。這似乎是傳統(tǒng)定位派的盲區(qū)，近來看林德隆批小米就有這問題。
創(chuàng)業(yè)的起點與終點
系統(tǒng)考察過這三種思路：產(chǎn)品、運營與戰(zhàn)略之后，我們會發(fā)現(xiàn)通用方法是非常簡單的。
死磕產(chǎn)品
如果你認為自己真的是可以站在科技人文交匯處的天才，那在起始階段你可以死磕產(chǎn)品。具體來講站在科技人文交匯處可以有兩重含義，把握其中任何一種應(yīng)該都可以造就成功的產(chǎn)品。
一重含義是關(guān)于審美。審美無疑是關(guān)聯(lián)人與物的橋梁，也確實可以為產(chǎn)品注入獨特的附加值，并為用戶提供一種特別的滿足和。這很難，但iPhone和特斯拉確實做到了。中國企業(yè)運做這個天生有種難度，因為為產(chǎn)品注入審美的成分其實有兩個關(guān)鍵點，一個是有沒有注入，一個是注入后大家認不認。在后者上我們所處的歷史階段為我們設(shè)置了障礙，這事關(guān)心智空間里的定位并非短期可以改變，所以服裝、珠寶即使是很中國的企業(yè)也要努力和歐洲扯上關(guān)系。
一重含義則是關(guān)于欲望。這個比較顯然，不再多說，看陌陌就知道了。
只要確實能夠在上述兩個著眼點上找到獨特的切入點，那不妨死磕下產(chǎn)品。而死磕產(chǎn)品的限度則是是否能夠足夠顯然的差異化，這在新技術(shù)剛出現(xiàn)的跑馬占荒期，與新技術(shù)已經(jīng)普遍被認可的成熟期差別很大。
在手機剛出來時，大家還不知道到底如何弄手機應(yīng)用時，制造這種差異化無疑是容易的，但當App的UI基本被標準化后，再想制造差異化已經(jīng)變的非常困難，這時候再死磕產(chǎn)品就更可能會變的得不償失。具體來講在今天APP已經(jīng)泛濫成災(zāi)的前提下，如果還只是能夠讓一些功能協(xié)調(diào)共處在一個產(chǎn)品之中，那就算不得具有單純依賴產(chǎn)品打天下的資質(zhì)。這時候就要考慮運營和苦戰(zhàn)。
苦戰(zhàn)運營
時至今日如果有人仍然認為小米早期的成功是產(chǎn)品的成功，那就是惑于企業(yè)表面的宣傳了。《參與感》一書骨子里講的正是怎么去運營一款產(chǎn)品，當然前提是你的產(chǎn)品不能太差，最好在某一方面要擁有自己的特色。
平臺化
一旦產(chǎn)品依賴于運營打開局面，那接下來顯然的兩條路是要么擁有自己的社群，要么平臺化。沒有這兩者生存空間不夠就很容易成為待宰羔羊，騰訊這類公司基本可以瞬間秒殺你。
平臺思維則一定要有，一旦產(chǎn)品依賴于運營打開局面，那就要努力平臺化，撐大自己的生存空間。但平臺思維在初始階段不宜太多，如果不是專注于某一邊，用產(chǎn)品來打通它，而是上來就是平臺思維，那啟動成本過高，創(chuàng)業(yè)者通常搞不定，這就是常說的冷啟動。
比如說招聘網(wǎng)站，沒有企業(yè)信息那就不會有人關(guān)注，而沒有人關(guān)注那就不會有企業(yè)來主動增加信息。這時候只能關(guān)注一邊打造產(chǎn)品，比如收集足夠好的公開的企業(yè)招聘信息，以此來打造特色吸引用戶，回頭再吸引更多的企業(yè)主動過來。
額外要說的一點是，國內(nèi)還存在著邏輯思維這樣只有社群沒有產(chǎn)品的組織，如果與這類社群合作就很有可能打破冷啟動的窘境。這點上在旦恩創(chuàng)投的錢致遠老師講過一個很有趣的設(shè)想：如果想去掉房產(chǎn)中介，那就同時需要真實房源信息和用戶，而這類情形正適合邏輯思維這樣的社群來做冷啟動，這類社群可以瞬間產(chǎn)生大量信息。
打造社群在此前的文章里有提，這里不再展開了。額外需要補充的是產(chǎn)品確實天生有種格局，并不是所有產(chǎn)品都可以平臺化或者打造圍繞自己的社群的，墨跡這種就是。這類先天格局有限的產(chǎn)品，最現(xiàn)實的途徑是成功后趕緊賣掉，和上述的思路關(guān)聯(lián)不大。
結(jié)語
第3篇：運營戰(zhàn)略分析范文
【關(guān)鍵詞】公司戰(zhàn)略 經(jīng)營風險 遠洋運輸行業(yè)
一、引言
從目前的研究看，關(guān)于公司戰(zhàn)略與公司績效之間的關(guān)系一直是公司戰(zhàn)略研究領(lǐng)域中的一個重點，解決的主要問題是采取怎樣的產(chǎn)品戰(zhàn)略可以提高公司的盈利能力，主要結(jié)論是多元化與公司經(jīng)濟效益的關(guān)系呈現(xiàn)倒“U”型，即單一主營與非相關(guān)多元化的績效均不如相關(guān)多元化（姚俊，2004）。那么在相關(guān)多元化戰(zhàn)略中，相關(guān)產(chǎn)品的選擇就沒有差別嗎？任意的選擇都能增加公司的經(jīng)濟效益嗎？還有一個更重要的問題，即公司戰(zhàn)略與經(jīng)營風險之間的關(guān)系還沒有得到應(yīng)有的重視，也就是說多元化戰(zhàn)略的實施不能緊緊關(guān)心效益指標，風險同樣需要考慮。
所謂戰(zhàn)略是指企業(yè)在某個重大歷史事件的前期（開業(yè)、轉(zhuǎn)業(yè)或某個長期規(guī)劃）所做出的對公司發(fā)展有深遠影響、涉及到公司資源分配和經(jīng)營方向等重大問題的決策。一般情況下，公司戰(zhàn)略首先要解決企業(yè)產(chǎn)品范圍或服務(wù)方向的定位和調(diào)整問題。從這個角度講，公司戰(zhàn)略可劃分為單一產(chǎn)品戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。本文討論的戰(zhàn)略僅限于多元化戰(zhàn)略。
顯然，公司的多元化戰(zhàn)略會直接關(guān)系到公司的經(jīng)營風險。由于公司的戰(zhàn)略決策涉及到公司資源的配置，因此公司戰(zhàn)略必須與企業(yè)擁有（包括現(xiàn)實和潛在擁有）的可支配資源（既包括各種物質(zhì)資源、人力資源也包括各種無形資源如組織資源、商譽等）相匹配。必須充分考慮單一產(chǎn)品的風險和不同產(chǎn)品之間的組合風險，尤其是準備進行相關(guān)產(chǎn)品多元化的公司，最好選擇能夠降低公司整體經(jīng)營風險的相關(guān)產(chǎn)品。
對于遠洋運輸行業(yè)而言，出于裝卸效率、積載效率的考慮，船舶已經(jīng)開始向?qū)I(yè)化的方向發(fā)展，目前世界商船隊主要由油船、散貨船、集裝箱船、雜貨船和客船這五大類船舶構(gòu)成，相應(yīng)地遠洋運輸行業(yè)的服務(wù)范圍，或者說遠洋運輸行業(yè)的相關(guān)多元化戰(zhàn)略只能在此五類業(yè)務(wù)中展開。鑒于此，本文將遠洋運輸行業(yè)的五類子行業(yè)與公司五項服務(wù)產(chǎn)品看成是等同的概念。
二、數(shù)據(jù)來源與樣本描述
本文的考察對象是截至到2004年末之前的20個年度中的全球遠洋航運公司。數(shù)據(jù)來自彭博數(shù)據(jù)庫。根據(jù)上市年限的早晚和彭博數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)完整性，共收集到23家樣本公司，最短的經(jīng)營期限為4年，最長的20年。受到彭博數(shù)據(jù)庫本身的某些限制，不能保證本文所涉及的這些樣本公司就是世界上所有從事海運業(yè)務(wù)的公司，但應(yīng)該包含了絕大多數(shù)公司。
為了便于對各個子行業(yè)的特性進行較為清晰的描述，本文采用兩種方法對遠洋航運的子行業(yè)進行分類，第一種是根據(jù)貨物的形態(tài)分成濕散貨行業(yè)、集裝箱行業(yè)和特定服務(wù)行業(yè)（包括干散貨和特種運輸）；第二種是分成濕散貨行業(yè)和特定服務(wù)行業(yè)，主要是考慮到單獨從事除濕散貨之外的某一類業(yè)務(wù)的公司個數(shù)比較少，統(tǒng)計結(jié)果容易產(chǎn)生偏差，而濕散貨的品種主要集中在原油及相關(guān)產(chǎn)品上，產(chǎn)品性質(zhì)比較獨立。
按照第一種分類方法，將23個樣本公司分配到三個子行業(yè)中，濕散貨行業(yè)6家、集裝箱行業(yè)3家、特定服務(wù)行業(yè)14家。將各個公司的特征指標歷史數(shù)據(jù)按子行業(yè)進行平均，作為該行業(yè)的風險特征指標替代變量。在具體刻畫單一子行業(yè)風險的指標選擇上，我們參考了可比公司的選擇方法，在控制了公司所在行業(yè)之后（即按照不同公司的主營業(yè)務(wù)歸入上述三個子行業(yè)），最重要的因素就是規(guī)模，此處選擇總資產(chǎn)作為規(guī)模指標，并選擇總負債來反映公司的資本結(jié)構(gòu)，然后是我們關(guān)心的盈利性指標，包括總資產(chǎn)回報率和凈資產(chǎn)回報率。
表1對3個子行業(yè)進行了描述性統(tǒng)計（當采用第二種分類方法將遠航運輸業(yè)分成2個子行業(yè)時，結(jié)果類似，此處從略）。
（①1代表濕散貨行業(yè)；2代表集裝箱行業(yè)；3代表特定服務(wù)行業(yè)。）
三、單一子行業(yè)間的風險差異性
從子行業(yè)平均值角度看（見表1），濕散貨行業(yè)顯示出了規(guī)模小、負債低、回報率較高的行業(yè)特點。集裝箱行業(yè)的總資產(chǎn)回報率與凈資產(chǎn)回報率均處于最低水平，并與其他兩個子行業(yè)相差較遠。在規(guī)模上，無論是總資產(chǎn)還是負債量，集裝箱行業(yè)規(guī)模大于濕散貨行業(yè)，而特定服務(wù)行業(yè)又大于集裝箱行業(yè)，不過資產(chǎn)收益率并沒有表現(xiàn)出這種規(guī)則的變化。上述討論只是從直觀的角度出發(fā)，若要判斷行業(yè)間是否存在這樣的顯著差異還有待進一步考證。
為了考察子行業(yè)間的風險差異性，仍然以公司的歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)。分別求出各子行業(yè)內(nèi)公司的四個特征指標的平均值、標準差和變異系數(shù)，構(gòu)造出三個數(shù)列，按照兩種子行業(yè)的分類方法進行規(guī)類，并進行卡方檢驗與秩和檢驗，考察子行業(yè)間的特征差異。從檢驗結(jié)果可以看出，不論分類方法如何，各個子行業(yè)間的總資產(chǎn)、總負債、以及盈利能力指標的平均值、標準差和變異系數(shù)之間都不存在顯著的差異性。限于篇幅本文僅列出按照第一種方法分類時的檢驗結(jié)果，見表2。這說明以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的統(tǒng)計分析表明，子行業(yè)并沒有表現(xiàn)出規(guī)模、盈利能力的差異，行業(yè)發(fā)展的波動率之間也不存在顯著差異。但這種分析不能回答子行業(yè)間是否存在同時同向波動的狀況，也就是說，不能回答哪種業(yè)務(wù)組合具有更低的風險，它僅僅是從總體上說明三個（或兩個）子行業(yè)間的具有大致相當?shù)娘L險水平（包括盈利能力和收益率的波動性）。
四、子行業(yè)非系統(tǒng)風險的互補性檢驗
到現(xiàn)在為止，我們可以說，子行業(yè)的風險是大致相當?shù)模敲锤鱾€公司的非系統(tǒng)風險又如何呢？本文仍然從收益率角度進行刻畫。對于我們所考察的23家樣本公司而言，每一家都是在不斷變化的，在不同時間點具有不同的公司特征，因此若以每家公司為研究對象進行分析難度較大，然而這樣的混合數(shù)據(jù)同時也給我們創(chuàng)造了另外一個機會。那就是將不同時點上的相同公司看成是多家公司的一個序列，這樣不但可以增加樣本量進而提高研究結(jié)論的可靠性，還可以深度挖掘不同業(yè)務(wù)間的組合風險。經(jīng)過重新構(gòu)造之后，得到283個樣本點。我們設(shè)想在集裝箱等子行業(yè)中考察不同公司的非系統(tǒng)性風險，就相當于是在大行業(yè)風險得到控制的情況下，考察不同公司的業(yè)務(wù)組合風險，或者說是公司戰(zhàn)略風險的衡量。
經(jīng)營風險的大小與公司規(guī)模、負債比率等因素關(guān)系密切，為簡單起見本文選擇公司總資產(chǎn)和資產(chǎn)負債率作為經(jīng)營風險的替代變量。
組織風險主要通過公司的治理結(jié)構(gòu)等方面進行反映，由于各個交易所都有各自的上市要求，其中重要一部分就是公司治理結(jié)構(gòu)，因此我們有理由認為在相同交易所上市的公司應(yīng)該具有相同的治理結(jié)構(gòu)，從而具有相同或較為類似的組織風險，考慮到本文以全球航運公司為研究對象，很難逐一考察其上市公司治理結(jié)構(gòu)特征，同樣出于簡化的考慮，本文引入上市地虛擬變量作為公司組織風險的替代變量進行討論。而公司總體風險采用收益率的波動率來替代，該數(shù)值越大說明該公司非系統(tǒng)風險越大。于是，建立如下模型：
FROA/FROE=C+a1LNASSET+a2LTA+a3DE1+a4DE2+a5DI1+a6DI2
其中：FROA/FROE是總資產(chǎn)收益率/凈資產(chǎn)收益率的年度波動率，用該年度內(nèi)的月度收益率標準差來衡量；LNASSET是總資產(chǎn)的對數(shù)；LTA是資產(chǎn)負債率；DE1是上市地虛擬變量，當公司的上市地在歐洲地區(qū)時取1，否則取0；DE2是上市地虛擬變量，當公司的上市地在美洲地區(qū)時取1，否則取0；DI1是行業(yè)虛擬變量，當公司所屬行業(yè)是濕散貨行業(yè)時取1，否則取0；DI2是行業(yè)虛擬變量，當公司所屬行業(yè)是集裝箱行業(yè)時取1，否則取0。
借助SPSS軟件包，對上述模型采用直接法（Enter）進行回歸，結(jié)果見表3和表4。
表3顯示，在控制了規(guī)模、負債、上市的因素之后，公司所屬子行業(yè)的風險差異性就顯現(xiàn)出來。具體的說就是，從事集裝箱運輸會比特定服務(wù)運營帶來的公司非系統(tǒng)風險顯著為低，因為DI2的回歸系數(shù)是負數(shù)，而且顯著性水平超過了1％；而從事濕散貨運輸與特定服務(wù)運輸則沒什么顯著差異，盡管DI1的系數(shù)也是負數(shù)，但不顯著。
與表3所揭示的內(nèi)容相比，表4所反映的內(nèi)容稍有不同。首先是在控制了規(guī)模、負債、上市的因素之后，從事集裝箱運輸和從事濕散貨運輸會比特定服務(wù)運輸帶來的公司非系統(tǒng)風險低，因為DI1和DI2的回歸系數(shù)都是負數(shù)，只是顯著性水平有所下降，從原來的DI2系數(shù)單獨顯著，變成了兩個系數(shù)在10％水平下都顯著，進一步說明單獨從事集裝箱、濕散貨運輸、集裝箱與特定服務(wù)組合、濕散貨與特定服務(wù)組合都比單獨從事特定服務(wù)的公司具有更低的非系統(tǒng)風險。
注意到另外一個變化是，總資產(chǎn)與收益率的關(guān)系變得更加清晰，回歸系數(shù)符號依然為負，但由原來的不顯著，變到了現(xiàn)在的非常顯著。也就是說隨著規(guī)模的擴大，非系統(tǒng)風險在下降，這與公司規(guī)模越大抗風險能力越強的理論相吻合。
對于資產(chǎn)負債率而言，出現(xiàn)了更為顯眼的變化。表3顯示，資產(chǎn)負債率與總資產(chǎn)報酬率之間是顯著的負相關(guān)關(guān)系，即隨著負債率的上升公司盈利能力明顯下降；而在表4中，資產(chǎn)負債率與凈資產(chǎn)報酬率之間的關(guān)系變成了正相關(guān)，只是顯著性下降到10％的水平。說明負債率對于公司非系統(tǒng)風險的影響具有不確定性，這可能是稅盾效應(yīng)所產(chǎn)生的結(jié)果。在公司規(guī)模既定的情況下，負債越高則稅盾效應(yīng)越明顯，從而能有效的削減收入劇烈上升時所導(dǎo)致的總資產(chǎn)巨幅波動，進而降低了公司收益波動性，而在用凈資產(chǎn)收益率波動性衡量公司非系統(tǒng)風險時，稅盾效應(yīng)對于凈資產(chǎn)收益率的影響沒有那么強烈了，而且負債的上升意味著凈資產(chǎn)的下降，這也會加劇凈資產(chǎn)收益率的波動。幸好，這些內(nèi)容在此文中不是占有重要地位的，它只是作為一個控制變量出現(xiàn)而已。
表3、表4的回歸分析還顯示，不論是用總資產(chǎn)報酬率的波動率還是用凈資產(chǎn)報酬率的波動率作為公司非系統(tǒng)風險的替代變量，上市地變量都表現(xiàn)出了無關(guān)痛癢的態(tài)勢，回歸系數(shù)顯著性水平都很低。說明公司在美洲、歐洲還是太平洋地區(qū)上市，對于公司的非系統(tǒng)性風險都沒什么影響。
最后，看到兩個回歸方程的調(diào)整R方都只有百分之十幾，說明還有許多解釋變量被忽略了，這可能跟本文的變量設(shè)計比較粗糙有關(guān)，但我們的研究目的是給定這些控制變量之后，考察子行業(yè)或者業(yè)務(wù)組合的變化給公司帶來的非系統(tǒng)風險的影響，所以我們更關(guān)注的是虛擬變量DI1和DI2的回歸系數(shù)符號，而不是總體解釋能力，從這個角度說，調(diào)整R方能達到這樣一個程度是可以接受的。
五、結(jié)論
綜合上述討論，我們的主要結(jié)論有：1）以特定服務(wù)行業(yè)（包括干散貨和特種運輸）為基準，以凈資產(chǎn)收益率年度波動率為非系統(tǒng)風險的刻畫指標，則公司增加濕散貨運輸業(yè)務(wù)和集裝箱業(yè)務(wù)大約會分別降低2.9和3.1個百分點的公司經(jīng)營風險；2）公司總資產(chǎn)擴大1個百分點則公司非系統(tǒng)風險會下降大約1.6百分點；3）公司資產(chǎn)負債率提高1個百分點則公司的非系統(tǒng)性風險會上升大約8.6個百分點；4）當把遠洋運輸業(yè)分成濕散貨行業(yè)、集裝箱行業(yè)和特定服務(wù)行業(yè)三個子行業(yè)時，從平均值的角度看，這些子行業(yè)的行業(yè)風險之間不存在顯著差異，說明它們具有類似的風險性質(zhì)，這是大行業(yè)性質(zhì)所決定的；5）在控制了公司經(jīng)營風險、組織風險之后，公司的戰(zhàn)略風險與所從事主要業(yè)務(wù)有關(guān)。
三個結(jié)論意味著，從公司發(fā)展的角度上說，遠洋運輸類公司要想采取相關(guān)多元化戰(zhàn)略過程中控制公司的經(jīng)營風險，可以采取的措施包括選擇性擴大公司經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍、增大公司資產(chǎn)規(guī)模但盡量不要提高公司的資產(chǎn)負債比率。
盡管本文的實證研究僅局限于遠洋運輸行業(yè)，但我們不難將該研究結(jié)論所揭示的道理進行推廣，當公司準備進行類似產(chǎn)品轉(zhuǎn)型等重大戰(zhàn)略決策的過程中，至少需要從單一和組合兩個角度考察多元化給公司可能帶來的經(jīng)營風險影響，從而做出有利于公司穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。
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第4篇：運營戰(zhàn)略分析范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)；運營管理；戰(zhàn)略選擇；環(huán)境
1運營管理及戰(zhàn)略研究概述
1.1運營戰(zhàn)略決策
所謂運營管理戰(zhàn)略就是指根據(jù)企業(yè)所處市場環(huán)境以及企業(yè)產(chǎn)品特點，為企業(yè)的發(fā)展制定運營管理方案。企業(yè)制定運營管理戰(zhàn)略的主要目的就是希望能提高企業(yè)在市場上的競爭實力，從而保證企業(yè)實現(xiàn)長遠經(jīng)營的目標。企業(yè)運營管理戰(zhàn)略包括三種不同的類型，第一種是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。所謂總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是指企業(yè)在發(fā)展過程中和對手相比在生產(chǎn)成本上具有一定的優(yōu)勢，相比于對手而言，自己的成本是最低的，以此獲得產(chǎn)品市場份額。這種運營管理戰(zhàn)略簡而言之就是利用價格優(yōu)勢獲得市場。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略具有生產(chǎn)規(guī)模大、生產(chǎn)數(shù)量多的優(yōu)勢。但采用這種運營管理戰(zhàn)略必須要加強對企業(yè)內(nèi)部的管理，不斷提高企業(yè)管理的質(zhì)量，這樣才能在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下最大限度地降低生產(chǎn)成本；第二種是差異化戰(zhàn)略。所謂差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)在發(fā)展的過程中比較重視創(chuàng)新，即生產(chǎn)出具有自己特色的產(chǎn)品，利用和其它競爭對手之間的差異占領(lǐng)市場。采用這種運營管理戰(zhàn)略時也要控制產(chǎn)品的成本。為了實現(xiàn)差異化運營管理戰(zhàn)略，企業(yè)內(nèi)部的部門之間必須共同努力，從而使得企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和其它同類產(chǎn)品相比具有獨特的優(yōu)勢，可以在某一方面有優(yōu)勢也可以是多方面都有優(yōu)勢，例如，產(chǎn)品的功能比較強、質(zhì)量比較好、設(shè)計比較獨特等。但是采用差異化戰(zhàn)略需要注意一個問題就是前期產(chǎn)品研發(fā)過程中需要投入的資金比較多，會使企業(yè)的生產(chǎn)成本增加。但是產(chǎn)品的獨特性也會使得消費者愿意花高價錢購買；第三種是目標集聚戰(zhàn)略。所謂目標集聚戰(zhàn)略就是通過大量的調(diào)研將市場進行細分，然后確定企業(yè)針對的消費群。即企業(yè)只針對市場中具有某些特點的特殊消費者生產(chǎn)產(chǎn)品。企業(yè)在采用這種運營管理戰(zhàn)略后，相比于競爭對手而言，會具有更大的發(fā)展?jié)摿Α５遣捎眠@種運行管理戰(zhàn)略對企業(yè)本身的要求比較高，通常情況下企業(yè)已經(jīng)占據(jù)一定的市場份額后才能采用目標集聚戰(zhàn)略。在實施目標集聚運營管理戰(zhàn)略的過程中也需要涉及到總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。不同類型的企業(yè)在采用目標集聚運營管理戰(zhàn)略時側(cè)重點有所不同[1]。例如，如果企業(yè)是以提供服務(wù)為主的，就應(yīng)建立以顧客為中心的目標集聚運營管理戰(zhàn)略，不斷提高企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量；如果企業(yè)是以生產(chǎn)制造產(chǎn)品為主的，則應(yīng)將重心放在提高產(chǎn)品質(zhì)量上，增加企業(yè)的市場競爭力。
1.2運營戰(zhàn)略決策對企業(yè)管理的重要性
第一，可以對資源進行合理配置。企業(yè)無論處于哪一階段，其資源都是有限的，如果不做好資源配置工作使得企業(yè)在發(fā)展過程中遇到資源不足的情況，就會影響企業(yè)的進一步發(fā)展。但是，這一問題是企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到的。企業(yè)在發(fā)展到一定程度以后，會對現(xiàn)有的經(jīng)濟效益不滿，會繼續(xù)尋找新的獲得更高經(jīng)濟效益的途徑。但此時企業(yè)的資源往往是有限的，沒有人力、物力、資金的支持，企業(yè)的發(fā)展就會面臨一定的風險。在這種情況下，企業(yè)就需要對自己現(xiàn)有的資源進行重新分配，將資源用于能為企業(yè)帶來更高經(jīng)濟效益的項目中。企業(yè)在進行資源優(yōu)化配置時，需要明確企業(yè)發(fā)展的目標，即企業(yè)資源優(yōu)化配置需要有運營管理戰(zhàn)略的支持。由此可見，運營管理戰(zhàn)略對企業(yè)實現(xiàn)優(yōu)化資源配置具有一定的積極作用。第二，為企業(yè)決策提供正確的指導(dǎo)。有人曾經(jīng)說過，企業(yè)管理的過程中就是不斷決策過程。無論是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程還是對外投資過程都是企業(yè)不斷決策的過程。由此可見，決策將會影響到企業(yè)的發(fā)展。而企業(yè)所有的決策都應(yīng)以企業(yè)的運營管理戰(zhàn)略為標準進行。只有符合企業(yè)運營管理戰(zhàn)略的決策才能有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。第三，可以增加企業(yè)的凝聚力。企業(yè)的運營管理戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展，同時也和每一個員工的切身利益相關(guān)。企業(yè)運營管理戰(zhàn)略的制定主要就是為了實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的目標[2]。如果企業(yè)實現(xiàn)了長遠，企業(yè)員工的生活也得到了保證。即制定企業(yè)運營管理戰(zhàn)略可以將企業(yè)發(fā)展的目標和員工個人目標統(tǒng)一起來，讓所有員工都有了共同奮斗的目標，增加了企業(yè)的凝聚力。
2企業(yè)外部環(huán)境分析
任何一個企業(yè)都不是獨立存在于社會中的，它與周圍的環(huán)境有著千絲萬縷的關(guān)系。周圍的環(huán)境可以為企業(yè)的發(fā)展提供機會，同時也會限制企業(yè)的發(fā)展。通過實踐可以證明，企業(yè)所處的環(huán)境對企業(yè)的影響要遠遠超過某個組織對企業(yè)的影響。而企業(yè)自身又無法改變環(huán)境，相比于環(huán)境而言，企業(yè)是渺小的。在這種情況下，企業(yè)只能通過改變自己來適應(yīng)環(huán)境，讓客觀存在的環(huán)境條件為我所用。大量的理論研究證明，企業(yè)所處的外界環(huán)境對企業(yè)發(fā)展的影響往往要比企業(yè)內(nèi)部管理對企業(yè)的影響大，但是這種影響可能是間接，并且是在短時間內(nèi)難以發(fā)現(xiàn)的。因此，企業(yè)選擇和實施運營管理戰(zhàn)略前應(yīng)對所處的環(huán)境進行分析和研究。
2.1政治與法律環(huán)境
政治與法律環(huán)境即國家的方針、政策、法律法規(guī)，政府的行為將對企業(yè)產(chǎn)生重要影響。現(xiàn)階段，我國正處于體制改革的關(guān)鍵時期，很多政策的變化都比較大，還存在制度建設(shè)不完善的問題。在這種情況下，企業(yè)的經(jīng)營是需要面臨著一定的政治風險。為了降低企業(yè)經(jīng)營中的政治風險，企業(yè)應(yīng)采取一定的措施。第一，要全面了解國家的政策、方針，在進行某項投資前要根據(jù)國家的規(guī)定進行詳細的風險評估；第二，在項目實施的過程中也應(yīng)隨時關(guān)注國家相關(guān)政策、法規(guī)的變化，避免出現(xiàn)違法行為。例如，我國在2009年出臺了《中華人民共和國食品安全法》，加大了對食品衛(wèi)生的監(jiān)管，規(guī)定了禁止使用的食品包裝材料的物質(zhì)名單，這些對于從事食品加工的企業(yè)而言就是比較大的政治環(huán)境變化，企業(yè)需要根據(jù)相關(guān)政策的變化進行生產(chǎn)內(nèi)容調(diào)整。
2.2經(jīng)濟環(huán)境
企業(yè)在研究經(jīng)濟環(huán)境時應(yīng)從兩方面入手，分別為宏觀經(jīng)濟環(huán)境以及微觀經(jīng)濟環(huán)境。其中，進行宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析和研究應(yīng)主要分析國家的整體經(jīng)濟發(fā)展的情況，例如，國民生產(chǎn)總值增長速度、國民收入變化等，這些指標的變化能反映國家經(jīng)濟發(fā)展的水平和速度。這為企業(yè)制定運營管理戰(zhàn)略提供了大的方向。進行微觀經(jīng)濟環(huán)境分析和研究應(yīng)主要分析企業(yè)所在地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的情況。包括企業(yè)所在地區(qū)消費能力、消費者的偏好、產(chǎn)品銷售情況等。通過研究這些指標，企業(yè)可以判斷自己未來發(fā)展的空間大小以及企業(yè)未來發(fā)展的前景。
2.3社會環(huán)境
社會環(huán)境包括企業(yè)所在地區(qū)居民的受教育程度、文化水平、、價值觀念、風俗習(xí)慣等各個方面的因素。企業(yè)所在地區(qū)居民的受教育程度將決定居民的需求層次，從而為企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品提供參考依據(jù)。企業(yè)所在地區(qū)的習(xí)慣會影響消費者對產(chǎn)品的選擇。例如，在回民聚集的地區(qū)則不適宜從事與豬肉加工相關(guān)的行業(yè)。企業(yè)所在地的風俗習(xí)慣可能會使居民養(yǎng)成固定的消費習(xí)慣，如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和居民的消費習(xí)慣相符，則有助于企業(yè)占領(lǐng)市場。
2.4技術(shù)環(huán)境
企業(yè)對技術(shù)環(huán)境的分析也應(yīng)從宏觀和微觀兩個方面入手。第一，要分析宏觀技術(shù)環(huán)境。即國家在相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)研究情況如何，技術(shù)水平是否達到國際水平，國家是否支持該領(lǐng)域技術(shù)的發(fā)展。研究宏觀技術(shù)環(huán)境對于企業(yè)的長遠發(fā)展具有重要意義；第二，要分析微觀技術(shù)環(huán)境。即要分析企業(yè)所在地區(qū)相關(guān)技術(shù)發(fā)展的情況，該地區(qū)是否能為企業(yè)的發(fā)展提供專業(yè)的技術(shù)人才。研究企業(yè)所處地區(qū)的技術(shù)環(huán)境對于企業(yè)決策具有重要的參考價值。
3企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析
企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析主要包括三個方面的內(nèi)容。首先，是要進行企業(yè)內(nèi)部資源分析。企業(yè)是由資源組成的，不同類型的資源具有的作用不同，企業(yè)之間的競爭可以看作是企業(yè)資源的競爭。所謂企業(yè)資源就是指企業(yè)所擁有的，能為企業(yè)創(chuàng)造價值的生產(chǎn)要素。企業(yè)的資源可以分成三種，分別為無形資產(chǎn)、有形資產(chǎn)、組織能力。企業(yè)應(yīng)在制定運營管理戰(zhàn)略前明確企業(yè)擁有的資源數(shù)量，主要清點企業(yè)的無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)。其中，無形資產(chǎn)包括專利、發(fā)明、馳名商標等。而有形資產(chǎn)則指實物資產(chǎn)和財務(wù)資產(chǎn)。此外，企業(yè)還應(yīng)對自己現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)的合理性進行分析。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將會直接影響企業(yè)生產(chǎn)的效率和企業(yè)管理的水平。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點構(gòu)建合理的組織結(jié)構(gòu)。明確企業(yè)各個部門的職責范圍。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不是固定不變的，會隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷調(diào)整變化以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏[3]。其次，是企業(yè)組織能力分析。第一，要判斷企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)是否符合消費者的需求。不同的企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不同，產(chǎn)品生產(chǎn)周期以及產(chǎn)品質(zhì)量都會有比較大的區(qū)別。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己所處的行業(yè)以及市場需求情況對此進行判斷；第二，要判斷企業(yè)采購的原材料是否能滿足企業(yè)的生產(chǎn)需求。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不是單一的，即使是同一類型的產(chǎn)品還是具有一定的差異性，需要的原材料種類以及數(shù)量也會有很大的不同。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)制定詳細的采購計劃，確保采購的原材料種類和數(shù)量能滿足生產(chǎn)的需求；第三，要判斷企業(yè)的運營能力是否能滿足銷售需求。這就涉及到企業(yè)的運營管理水平的高低，如果企業(yè)運營管理水平比較高，則應(yīng)根據(jù)銷售情況制定合理的生產(chǎn)計劃。但現(xiàn)在很多企業(yè)仍采用經(jīng)驗式的管理模式，沒有科學(xué)合理的生產(chǎn)計劃。最后，是對企業(yè)市場份額以及市場地位進行分析。企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的銷售情況以及其他同類產(chǎn)品的銷售情況，判斷企業(yè)在市場上占有的份額，這對企業(yè)制定運營管理戰(zhàn)略具有一定的幫助。
4企業(yè)運營管理戰(zhàn)略的選擇和實施
4.1企業(yè)運營管理戰(zhàn)略的選擇
企業(yè)運營管理戰(zhàn)略的選擇是建立在合理分析的基礎(chǔ)上，即需要根據(jù)對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的分析制定運營管理戰(zhàn)略方案，再利用合理的分析方法和分析工具對所有的運營管理戰(zhàn)略方案進行評價，選出其中最優(yōu)的方案。這是企業(yè)進行運營管理戰(zhàn)略選擇的步驟，但因為不同的企業(yè)所面臨的情況不同，在具體使用時還應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際情況進行調(diào)整。
4.2企業(yè)運營管理戰(zhàn)略的實施
第一，完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。調(diào)整現(xiàn)有的企業(yè)組織機構(gòu)，使其更加完善是保證運營管理戰(zhàn)略順利實施的基礎(chǔ)性條件。首先，要改變組織結(jié)構(gòu)的形式，使其符合企業(yè)發(fā)展的需要。其次，要明確各個職位的權(quán)責范圍，提高員工工作的積極性。最后，還應(yīng)建立嚴格的考評和監(jiān)督制度，加強對員工的管理。第二，加強財力保障。企業(yè)運營管理戰(zhàn)略的實施需要大量的資產(chǎn)投入，如果在運營管理戰(zhàn)略實施的過程中出現(xiàn)資產(chǎn)投入不足的情況將嚴重影響運營管理戰(zhàn)略實施的效果。因此，企業(yè)應(yīng)增加融籌資的渠道，為運營管理戰(zhàn)略的實施提供財力保障。第三，加強人力資源保障。首先，要加強企業(yè)人力資源的管理，為員工制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，從而加強員工對企業(yè)的認同感，自愿為企業(yè)長期服務(wù)。其次，要加強對員工的培訓(xùn)。運營管理戰(zhàn)略的實施是為了實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展的目標，企業(yè)發(fā)展的過程同樣是企業(yè)成長的過程，這就需要提高員工的綜合素質(zhì)以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。最后，要制定合理的激勵制度。要對員工的表現(xiàn)進行量化的考核，準確評價員工的工作能力，并給予物質(zhì)獎勵，促使員工更好地完成工作。第四，要加強對運營管理戰(zhàn)略實施過程的控制。戰(zhàn)略控制的方法主要是預(yù)算、審計、現(xiàn)場控制等。戰(zhàn)略控制過程包括確定評價標準、評價工作績效、評價信息反饋以及糾偏等幾個環(huán)節(jié)。
5結(jié)語
企業(yè)運營管理戰(zhàn)略的選擇和實施不僅會影響到企業(yè)在市場上的競爭實力，同時還會影響企業(yè)的長遠發(fā)展。目前，我國很多企業(yè)還沒有認識制定運營管理戰(zhàn)略的重要性，也沒有實質(zhì)性的運營管理戰(zhàn)略，從而影響了企業(yè)的發(fā)展。因此，我們應(yīng)加大在相關(guān)方面的研究力度，為企業(yè)制定運營管理戰(zhàn)略提供理論參考。
參考文獻
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第5篇：運營戰(zhàn)略分析范文
關(guān)鍵詞 房地產(chǎn)企業(yè) 運營功能 SWOT 價值鏈
1 實行企業(yè)運營功能分析的理由與意義
由于房地產(chǎn)企業(yè)與一般工商企業(yè)相比具有以下特點，因此房地產(chǎn)企業(yè)實施企業(yè)運營功能分析具有更加重要的意義。
（1）房地產(chǎn)是高風險、高回報的產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)投資回收期較長，一般超過1年以上，有的甚至達3～5年，經(jīng)營期間受市場供求關(guān)系和國家宏觀政策較大，對走向和市場供求預(yù)測不當，往往形成住房大量積壓，給房地產(chǎn)企業(yè)帶來沉重甚至是毀滅性的打擊。
（2）房地產(chǎn)屬于不動產(chǎn)。住宅產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營、價格形成機制以及分銷、促銷方式與家電等標準化產(chǎn)品具有很大的差別，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)必須進行企業(yè)運營功能分析，制定獨特的營銷戰(zhàn)略，開展卓有成效的企業(yè)經(jīng)營活動。
（3）住宅產(chǎn)業(yè)屬于新興產(chǎn)業(yè)，具有強烈的擴張需求和潛力，而在企業(yè)擴張中，如何樹立適應(yīng)市場環(huán)境意識，增強環(huán)境適應(yīng)性，把握正確的經(jīng)營方向，選擇正確的進入領(lǐng)域，分散經(jīng)營風險，顯得非常重要。這就要求房地產(chǎn)企業(yè)必須實施有效的運營功能分析與投資戰(zhàn)略管理。
（4）在知識經(jīng)濟的新形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)已從發(fā)展初期的資金密集型逐步轉(zhuǎn)向技術(shù)和知識密集型，傳統(tǒng)的圈地、投資、促銷的粗放型發(fā)展模式已難以確保競爭優(yōu)勢。這就要求房地產(chǎn)企業(yè)必須合理安排企業(yè)有效資源，特別是加強人力資源管理，實施管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，以保持市場的領(lǐng)先者地位。
（5）房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈條很長。前后關(guān)聯(lián)建筑、家電、冶金、輕工、化工、機械、建材等50多個產(chǎn)業(yè)，并且與、保險、商業(yè)等關(guān)系密切。因此，在房地產(chǎn)企業(yè)的成長過程中，可以通過實施企業(yè)運營功能分析，形成以住宅為主體、以相關(guān)產(chǎn)業(yè)為鏈條的產(chǎn)業(yè)群，實現(xiàn)持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展。
2 運營功能的分析結(jié)構(gòu)與模式
房地產(chǎn)企業(yè)要對企業(yè)運營功能進行分析，企業(yè)必須明確自己競爭優(yōu)勢的來源和形成競爭力的關(guān)鍵因素是什么。只有這些都明確后，企業(yè)才能做出根據(jù)本企業(yè)的運營功能結(jié)構(gòu)，制定發(fā)展戰(zhàn)略選擇的決策。
2.1 SWOT分析模式
所謂SWOT模式，就是著名戰(zhàn)略管理專家安德魯斯(K，Andrews)在20世紀70年代提出的企業(yè)戰(zhàn)略綜合分析框架。后經(jīng)過邁克爾·波特等人的充實和深化，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略分析和選擇的重要指南。其中，S代表的是strengths，優(yōu)勢的意思；W代表的是weakness，劣勢的意思；O代表的是occasions，機會的意思；T代表的是threats，威脅的意思。
這種分析的基本出發(fā)點是企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該以己之長，克敵之短，利用機會、避免威脅，既能積極地進攻，又能積極地防御。好的企業(yè)戰(zhàn)略就是要使企業(yè)通過發(fā)揮自己的長處來抓住機會，避免威脅達到積極的進攻，或能夠使企業(yè)利用機會和長處來克服自己的弱點和避免威脅的打擊。通過企業(yè)運營功能的SWOT的分析，形成四種企業(yè)可以選擇的策略，即SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略。SO戰(zhàn)略就是企業(yè)利用內(nèi)部長處去抓住外部機會的戰(zhàn)略; WO戰(zhàn)略就是利用外部機會改進內(nèi)部缺點的戰(zhàn)略;ST戰(zhàn)略就是利用企業(yè)的長處去避免或減輕外部威脅打擊的戰(zhàn)略; WT戰(zhàn)略就是企業(yè)直接克服內(nèi)部弱點和威脅的防御性戰(zhàn)略。
波特認為，將一個企業(yè)作為一個整體來考察是無法了解企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源的。企業(yè)運營功能分析的關(guān)鍵是認識到企業(yè)不是機器、貨幣和人員的隨機組合，如果不將這些資源組織系統(tǒng)到日常的工作之中，保證生產(chǎn)出最終顧客認為有價值的產(chǎn)品或服務(wù)，那么這些資源將毫無價值。換句話說，企業(yè)的運營活動和它們之間的聯(lián)系是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的源泉。
2.2 運營功能的成本優(yōu)勢分析
企業(yè)運營功能的成本優(yōu)勢分析彌補了房地產(chǎn)企業(yè)在成本分析上的不足。因為企業(yè)的成本行為和它的相對成本地位產(chǎn)生于企業(yè)的每一項運營活動。每種運營活動都有自己的成本結(jié)構(gòu)，其成本行為有可能受到與企業(yè)內(nèi)外的其他活動之間的聯(lián)系和相互關(guān)系的影響。如果企業(yè)在從事運營活動時取得了低于競爭對手的累計成本，成本優(yōu)勢就由此產(chǎn)生。
根據(jù)企業(yè)運營功能分析，企業(yè)可以通過控制成本驅(qū)動因素獲取成本優(yōu)勢。它包括如下幾個方面：
（1）控制規(guī)模。就房地產(chǎn)開發(fā)而言，項目規(guī)模越大就越容易獲得規(guī)模效應(yīng)，從而可以直接在銷售上獲得收益。
（2）控制時機。房地產(chǎn)是一個投入產(chǎn)出周期比較長的產(chǎn)業(yè)，而市場又瞬息萬變，所以房地產(chǎn)銷售的時間性非常強。
（3）控制地理位置。房地產(chǎn)開發(fā)中，有一句格言說的是， 第—是地段、第二是地段、第三還是地段，可見房地產(chǎn)開發(fā)對地理位置控制的重要性。
2.3 運營功能的價值鏈功能
根據(jù)邁克爾·波特的價值鏈，任何運營功能的價值鏈都包括9種基本價值活動，這9種基本價值活動是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本來源。要找到企業(yè)的關(guān)鍵優(yōu)勢和劣勢，就要從這些基本活動的分析開始。
（1）內(nèi)部后勤。內(nèi)部后勤指的是與接收、存儲和分配相關(guān)的各種活動。對于房地產(chǎn)開發(fā)而言，內(nèi)部后勤主要是建筑材料的驗收、搬運、倉儲、庫存控制和向建材供應(yīng)商退掉不合格產(chǎn)品等。由于建材質(zhì)量好壞直接到開發(fā)項目的質(zhì)量，因此所有建材必須要供應(yīng)商出具質(zhì)保書、合格證、市場準入證。進入工地前，均由質(zhì)檢員抽樣送到有關(guān)部門復(fù)試合格后使用。
（2）生產(chǎn)經(jīng)營。生產(chǎn)經(jīng)營是與投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的相關(guān)聯(lián)的各種活動。在房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中就是建筑施工的活動。包括對施工隊伍和監(jiān)理單位的選擇、施工過程的管理及工程的驗收等活動。建筑隊伍的好壞同樣是關(guān)系到工程質(zhì)量的一個重要因素，因此，在施工隊伍的選擇必須要考察他們的資質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、管理水平、施工機械等要素。監(jiān)理單位可以協(xié)助企業(yè)對工程施工進行管理，它的選擇同樣重要。
（3）外部后勤。外部后勤是與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的活動。由于房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品具有不可移動性，因而對開發(fā)企業(yè)來說，幾乎不存在這一部分活動。
（4）市場和銷售。市場和銷售是與提供一種買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)他們進行購買有關(guān)的活動。廣告、促銷、銷售隊伍、報價、渠道選擇、渠道關(guān)系和定價都是這部分活動的主要內(nèi)容。
（5）服務(wù)。這是與通過提供服務(wù)以保持或提高產(chǎn)品價值有關(guān)聯(lián)的活動。如提供購房按揭、貸款擔保、看房車輛、物業(yè)管理等。
（6）采購。采購是指對用于企業(yè)運營活動所投入的購買活動，而不是外購本身。采購在企業(yè)的運營活動中普遍存在。它不僅僅包括原材料、儲備物資、易耗品等有形資產(chǎn)的采購(如開發(fā)企業(yè)的建筑材料、辦公設(shè)備)，還包括人力資源、戰(zhàn)略咨詢(如售樓人員、規(guī)劃設(shè)計、策劃咨詢)。采購活動對企業(yè)運營的全面成本和運營的差異化常常有著舉足輕重的影響。改進后的采購行為對于成本和質(zhì)量產(chǎn)生強烈的影響而且也強烈地影響到其他接收和使用這些投入有關(guān)活動的成本和質(zhì)量。
（7）技術(shù)開發(fā)。房地產(chǎn)開發(fā)項目的設(shè)計施工很大程度上要依賴于設(shè)計科研單位和建筑施工單位，這容易給人造成誤解，認為設(shè)計施工的技術(shù)開發(fā)與房地產(chǎn)企業(yè)的運營功能無關(guān)。但開發(fā)商仍然可以通過市場調(diào)查，根據(jù)市場需求，用戰(zhàn)略的眼光來要求規(guī)劃設(shè)計，用質(zhì)量標準來推動施工單位對先進技術(shù)的采用。
（8）人力資源管理。人力資源管理包括所有類型人員的招聘、培訓(xùn)、開發(fā)、報酬的活動。人力資源管理通過提高雇員的技能、積極性以及控制雇員的雇傭和培訓(xùn)成本，對企業(yè)的競爭優(yōu)勢起到重要的作用。但在當前的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，高素質(zhì)的專業(yè)人才少，很多企業(yè)連本科以上學(xué)歷的土建人員都沒有，更是缺少懂住宅產(chǎn)業(yè)法規(guī)的人。銷售人員很少有培訓(xùn)的機會，急功近利的做法十分普遍。人力資源的管理將是影響房地產(chǎn)企業(yè)運營管理的一個重要。
（9）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施由大量的活動組成，包括總體管理、計劃、財務(wù)、、法律、政府事務(wù)和質(zhì)量管理。基礎(chǔ)設(shè)施通過對整個企業(yè)運營功能的價值鏈而不是單個活動來影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
2.4 運營功能的差異化分析
在企業(yè)的運營功能分析活動中，差異化的來源越多，企業(yè)就越有競爭力，因為來源的增多，一方面使得競爭對手不易進行模仿，另外一方面也容易打動消費者的心。下面列舉一些。
（1）建筑風格。建筑是凝固的，這句話表明了建筑風格對人們的吸引力，建筑風格也是房地產(chǎn)開發(fā)永恒追求的主題。要賦予房地產(chǎn)項目以良好的建筑風格，必須要遵循三個原則：與目標消費群的審美情趣相吻合、有個性、不斷求新求變。
（2）付款方式。對我國的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)而言，付款方式的差異性來源有三個方面:一是盡量以寬松的付款方式讓更多的人買得起并產(chǎn)生實際購買:二是使更多的人選擇有利于開發(fā)商的付款方式進行購買，保證資金的回籠;三是通過付款方式的設(shè)計吸引購房者早交定金。
要做好第一點，必須要在增加付款方式上下足工夫，如盡量減少購房者的首期付款額，延長付款期限等。要做好第二點，主要是通過各種付款方式的折扣、優(yōu)惠等設(shè)計進行控制。在實際的房地產(chǎn)開發(fā)中不少的企業(yè)采用“蝕兩頭賺中間”的做法，前期的銷售中，制定了較大的優(yōu)惠政策，以吸引購房者，形成人氣。后期蝕本是為了完成項目的銷售，這也是對付款方式的靈活運用。
（3）配套設(shè)施。在房地產(chǎn)項目開發(fā)中，充分利用項目周圍的邊角余料增設(shè)休閑娛樂設(shè)施、犧牲一部分建筑面積專門修建配套設(shè)施。如利用小塊綠化用地設(shè)置園林小景、利用天臺做天臺花園等。這些都是增加產(chǎn)品差異化，提高效益的做法。
隨著企業(yè)的和環(huán)境的變化，企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境是會發(fā)生變化的。因而，進行企業(yè)運營功能分析是房地產(chǎn)企業(yè)的生存根本。在市場處于不斷變化發(fā)展的動態(tài)過程中，房地產(chǎn)企業(yè)更要因勢利導(dǎo)，仔細分析行業(yè)中競爭作用力的變化，深入進行企業(yè)運營功能分析，不斷尋求企業(yè)和外部環(huán)境的有機動態(tài)結(jié)合，從而不斷地調(diào)整企業(yè)的行動。對企業(yè)的戰(zhàn)略進行調(diào)整和控制，使企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的空間。
第6篇：運營戰(zhàn)略分析范文
隨著電信業(yè)的發(fā)展，政府對電信業(yè)的監(jiān)管日愈放松，電信業(yè)的競爭日趨白熱化，漸漸形成了中國移動、中國聯(lián)通、中國電信三足鼎立的格局，電信業(yè)的壟斷局面已不復(fù)存在。2009年3G業(yè)務(wù)全面商用，電信運營企業(yè)開始積極轉(zhuǎn)型升級，電信業(yè)的競爭已不再是單一的產(chǎn)品質(zhì)量競爭，它涉及到服務(wù)的整個過程，包括品牌形象，售后服務(wù)等，消費者的滿意度已越來越多的由使用價值轉(zhuǎn)向感知價值。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，其發(fā)展路徑由傳統(tǒng)的核算型財務(wù)管理過渡到綜合型財務(wù)管理；隨著財務(wù)管理體系的健全以及管理人員對會計重視程度的加強，又逐漸過渡到管理型財務(wù)管理。近些年更有人提出戰(zhàn)略型財務(wù)管理的觀點，進一步提高了財務(wù)管理在企業(yè)中的地位。戰(zhàn)略型財務(wù)管理將財務(wù)管理提高到戰(zhàn)略層面，不再局限于企業(yè)的資產(chǎn)核算，而是囊括了企業(yè)的資源整合、投資決策、風險管理等整個經(jīng)營過程。戰(zhàn)略管理會計是企業(yè)經(jīng)營決策的一個重要工具，在我國電信業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀下，電信運營企業(yè)想要在激烈的競爭中立于不敗之地，積極戰(zhàn)略型財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級就顯得非常重要。本文以價值為導(dǎo)向，對我國電信運營企業(yè)戰(zhàn)略管理會計體系進行研究，以期為我國電信運營企業(yè)提供一些可供參考的建議。
二、電信行業(yè)戰(zhàn)略變化與價值導(dǎo)向演進
在戰(zhàn)略制定過程中必須考慮技術(shù)因素所帶來的機會與威脅，技術(shù)的進步可以極大地影響企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、市場、供應(yīng)商、競爭者和競爭地位。
（一）移動技術(shù)升級路徑 移動技術(shù)的變動經(jīng)歷了2G，3G，4G。1995年問世的第一代數(shù)字手機只能進行語音通話；隨后，數(shù)字手機便增加了接收數(shù)據(jù)的功能，如接受電子郵件或網(wǎng)頁，第二代手機出現(xiàn)；第三代與前兩代的主要區(qū)別是在傳輸聲音和數(shù)據(jù)速度上的提升，它能夠處理圖像、音樂、視頻流等多種媒體形式，提供包括網(wǎng)頁瀏覽、電話會議、電子商務(wù)等多種信息服務(wù)。3G中國是中國最大的專業(yè)化3G手機網(wǎng)絡(luò)商務(wù)服務(wù)平臺的注冊商標。3G中國包括行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)和貿(mào)易功能等，是企業(yè)在3G網(wǎng)絡(luò)上實現(xiàn)wap網(wǎng)站建設(shè)、行業(yè)新媒體傳播、移動商務(wù)運營、無線及時溝通的集成型系統(tǒng)服務(wù)平臺，其行業(yè)整合的推廣理念和3G網(wǎng)絡(luò)無線通訊的全新營銷模式，形成的一個3G無線信息網(wǎng)絡(luò)。4G指的是第四代移動通信技術(shù)，它集3G與WLAN于一體，并能夠傳輸高質(zhì)量視頻圖像，它的圖像傳輸質(zhì)量與高清晰度電視不相上下。4G系統(tǒng)能夠以10MB的速度下載，比目前的撥號上網(wǎng)快200倍，上傳的速度也能達到5MB，能夠滿足幾乎所有用戶對于無線服務(wù)的要求。此外，4G可以在DSL和有線電視調(diào)制解調(diào)器沒有覆蓋的地方部署，然后再擴展到整個地區(qū)。很明顯，4G有著不可比擬的優(yōu)越性。中國聯(lián)通、中國電信、中國移動均已正式獲得了第四代移動通信業(yè)務(wù)牌照（即4G牌照），此舉標志著中國電信產(chǎn)業(yè)正式進入了4G時代。
（二）電信行業(yè)戰(zhàn)略變化與價值導(dǎo)向分析 （1）電信行業(yè)戰(zhàn)略變化。從2G-3G-4G，可以看出，每一次技術(shù)升級都為企業(yè)發(fā)展提供了一個“翻身”的機會，電信行業(yè)的演進讓技術(shù)不再是制約企業(yè)發(fā)展的最重要因素，而是在技術(shù)變革下企業(yè)戰(zhàn)略對技術(shù)變革的適應(yīng)度與隨之調(diào)整的價值導(dǎo)向。從早期的封閉式管理模式；到后來借住3G商用這一契機進行電信行業(yè)多元化發(fā)展；再到2000年以后的市場更加多樣化，服務(wù)更加創(chuàng)新化，眾多廠商紛紛推出自己的移動終端。隨著移動技術(shù)的成熟，電信市場不再呈壟斷態(tài)勢，行業(yè)間的競爭格局也由傳統(tǒng)的運營商競爭演化到運營商和終端廠商、內(nèi)容提供商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間的多元競爭格局。
（2）電信行業(yè)價值導(dǎo)向分析。雖然電信運營商在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中處于核心地位，憑借其擁有的廣大用戶資源在競爭中擁有絕對的優(yōu)勢。但是，在電信產(chǎn)業(yè)價值鏈發(fā)生巨大變化的背景下，電信運營商只需建好網(wǎng)絡(luò)的模式已成為歷史，電信企業(yè)的利潤源越來越多的來源于產(chǎn)品的創(chuàng)新和服務(wù)的質(zhì)量。因此電信企業(yè)要保持領(lǐng)先地位，在進行戰(zhàn)略調(diào)整時，價值導(dǎo)向也會發(fā)生一定的調(diào)整。
第一，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，面對新的產(chǎn)業(yè)價值鏈，電信企業(yè)要注重產(chǎn)業(yè)價值鏈的構(gòu)建，積極整合產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)。在運行過程中要與產(chǎn)業(yè)鏈中的其他企業(yè)建立戰(zhàn)略合伙伴關(guān)系，充分考慮各環(huán)節(jié)的利益，相互信任，從而實現(xiàn)多方共贏。
第二，互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，數(shù)據(jù)迅速擴張，客戶對移動服務(wù)提出了更高質(zhì)量的要求，移動技術(shù)在升級的同時要進行資源的適度開放，滿足終端消費者的需求。移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)價值鏈的特點表明，客戶是企業(yè)生存和發(fā)展的重要條件，因此我國電信行業(yè)應(yīng)以客戶為價值導(dǎo)向進行展開。
第三，移動產(chǎn)業(yè)價值鏈越來越復(fù)雜，參與主體越來越多元化，外延不斷擴大，移動產(chǎn)業(yè)的價值鏈已經(jīng)形成了一個包括設(shè)備供應(yīng)商，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商等各方面主體形成的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。 在這種網(wǎng)絡(luò)式的價值鏈模式下，電信運營商應(yīng)與不同的戰(zhàn)略伙伴展開合作，共同促進電信產(chǎn)業(yè)價值鏈的轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)整體利益最大化。
三、電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用現(xiàn)狀與價值鏈分析
戰(zhàn)略管理會計是一種基于收集并分析企業(yè)產(chǎn)品在市場和競爭對手方面的現(xiàn)狀，并通過監(jiān)察企業(yè)和競爭對手的戰(zhàn)略動態(tài)來進行自身管理的一種管理會計方式。由于戰(zhàn)略管理會計在我國引進的時間還比較短，其在發(fā)展中還存在一些不足，下文將以電信運營企業(yè)為依托，對戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用現(xiàn)狀及價值鏈進行分析。
（一）電信運營企業(yè)戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用現(xiàn)狀 以中國電信集團為例，2005年至2009年，中國電信分別試點實行了作業(yè)成本核算法，隨后將管理信息系統(tǒng)、經(jīng)營決策系統(tǒng)等管理會計相關(guān)的內(nèi)容都納入到公司的規(guī)劃中，初步建立了管理會計報告體系，為了更好地構(gòu)建客戶導(dǎo)向的指標體系，完善企業(yè)管理決策程序，我國電信企業(yè)進一步完善了其管理會計制度。雖然電信運營企業(yè)已經(jīng)充分意識到管理會計在企業(yè)管理中的重要性，但仍然存在不少問題。
（1）戰(zhàn)略管理的思想并沒有完全融入管理會計的內(nèi)涵。傳統(tǒng)管理會計從戰(zhàn)術(shù)角度深入到企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)水平，更注重內(nèi)部的管理，它是以企業(yè)現(xiàn)在和未來的資金運動為對象，以提高經(jīng)濟效益為目的，為企業(yè)內(nèi)部管理者提供經(jīng)營管理決策的科學(xué)依據(jù)為目標而進行的經(jīng)濟管理活動；而戰(zhàn)略管理會計則站在全球高度，從戰(zhàn)略角度擴展到宏觀層面，尋求企業(yè)整體競爭優(yōu)勢，不僅要“知己”還要“知彼”。在當今企業(yè)經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜多變、全球性市場競爭空前廣泛激烈的情況下，為滿足傳統(tǒng)企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理會計之所以產(chǎn)生并得到快速發(fā)展就是因為其突破了傳統(tǒng)管理會計的局限，是科學(xué)技術(shù)突飛猛進的結(jié)果，然而戰(zhàn)略管理的基本思想、理論以及方法核心還未完全被管理會計所吸收。電信企業(yè)在進行經(jīng)營業(yè)務(wù)分析時，很大程度上還是以財務(wù)分析為導(dǎo)向，而并未提升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面。
（2）企業(yè)內(nèi)部管理機制未能與戰(zhàn)略管理職能相匹配。戰(zhàn)略管理會計的職能既包括協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)制定競爭戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略規(guī)劃；也包括提供顧客和競爭對手的與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的信息，還包括為本企業(yè)提供與戰(zhàn)略相關(guān)的內(nèi)部信息，其職能目的在于促進企業(yè)良性循環(huán)并不斷發(fā)展。基于這些基本要求，我國電信運營企業(yè)的財務(wù)管理正在由集權(quán)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變，但是我國電信運營企業(yè)在進行財務(wù)管理體制轉(zhuǎn)變及改革過程中，未能與企業(yè)內(nèi)部管理機制相結(jié)合，缺乏對企業(yè)內(nèi)部管理的理性思考，導(dǎo)致在向戰(zhàn)略型財務(wù)管理機制轉(zhuǎn)變的過程中不能很好地與企業(yè)內(nèi)部管理機制相匹配，使得戰(zhàn)略型財務(wù)管理更多的只是形式上的轉(zhuǎn)變，而不能對企業(yè)帶來實質(zhì)性的促進作用。
（3）信息化系統(tǒng)不能滿足戰(zhàn)略管理會計體系信息收集加工的需要。信息化的應(yīng)用是一個涉及理論、流程、制度的全面、復(fù)雜的過程，它旨在為企業(yè)管理在合適的時間、合適的地點，提供合適的信息。信息化是企業(yè)管理的必然趨勢，而在電信運營企業(yè)，信息化系統(tǒng)未能形成一個統(tǒng)一有效的標準，給企業(yè)信息獲取造成了一定的混亂，也給企業(yè)的戰(zhàn)略決策帶來了極大的不便。信息化系統(tǒng)要想為企業(yè)提供可靠的決策信息，加強管理支撐系統(tǒng)、業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)、運營支撐系統(tǒng)、經(jīng)營分析和決策支持體系的建立是必然要求。
（二）電信運營企業(yè)戰(zhàn)略管理會計價值鏈分析 值鏈分析法是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾?波特提出的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。關(guān)于價值鏈分析，從行業(yè)層面上來說，其目的在于通過對鏈的研究，尋求最佳的投資方案；從企業(yè)層面來說是尋求差異化，滿足顧客需求，提高盈利能力；從控制點而言是要尋求驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的獨特因素，進而控制對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的環(huán)節(jié)。企業(yè)有許多資源、能力和競爭優(yōu)勢，如果把企業(yè)作為一個整體來考慮，往往會無法識別哪些是企業(yè)所需要的。因此本文以波特的價值鏈理論為基礎(chǔ)，結(jié)合電信企業(yè)的具體情況，建立如圖1所示的電信運營企業(yè)價值鏈管理流程圖，通過考慮這些單個的活動本身及其相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)的目的是實現(xiàn)價值最大化，現(xiàn)在激烈競爭的市場情況下，誰贏得了顧客認可誰就贏得了市場，因此必須提高顧客的滿意度，這就要求企業(yè)不斷進行創(chuàng)新，在產(chǎn)品和服務(wù)上都能盡可能的提升客戶感知價值。
四、電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會計體系構(gòu)建
戰(zhàn)略管理是企業(yè)或組織在一定時期的全面的、長遠的發(fā)展方向、目標和政策，包括公司在完成具體目標時所做出的一系列的決策和戰(zhàn)略制定活動。戰(zhàn)略管理會計則是以戰(zhàn)略管理為核心的一種管理會計方式，戰(zhàn)略管理會計體系是指由戰(zhàn)略管理會計各種方法組成的有機整體，該體系中的各種方法相互影響、相互作用，可以使戰(zhàn)略管理會計提供的信息更加完善、高效。因此，建立科學(xué)的戰(zhàn)略管理會計方法體系是戰(zhàn)略管理會計的重要內(nèi)容。
（一）戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略制定是指確定企業(yè)任務(wù)，企業(yè)可以利用SWOT分析法，分清企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點，企業(yè)的外部機會與威脅，從而建立長期目標，制定供選擇的戰(zhàn)略，以及選擇特定的實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定是企業(yè)管理的一個組成部分，在戰(zhàn)略制定過程中還可以借助波特的五力競爭模型對企業(yè)的價值鏈及競爭對手進行分析。如電信企業(yè)在進行分析時，就要考慮到國家的政策趨向是什么，對電信行業(yè)是支持還是會加強干預(yù)；與自身實力相當，形成競爭的企業(yè)還有哪些，對手又是采用了何種策略；企業(yè)自身處在價值鏈的哪個位置，企業(yè)的增值率高還是低，是否需要進行轉(zhuǎn)型升級。對企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境進行分析后，可以制定企業(yè)的戰(zhàn)略，決定企業(yè)在戰(zhàn)略上是采用領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略還是跟隨者戰(zhàn)略，在企業(yè)走向上是采用低成本、差異化還是專一市場化戰(zhàn)略，這些都需要企業(yè)在對大的環(huán)境判斷后進一步做出決策。
（二）戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施即戰(zhàn)略執(zhí)行，是指企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而采取的一系列措施。一個好的戰(zhàn)略計劃，并不能保證一個好的結(jié)果，戰(zhàn)略實施要比戰(zhàn)略計劃困難得多。戰(zhàn)略的執(zhí)行是一個自上而下的動態(tài)管理過程，即上一層制定好戰(zhàn)略后，再逐層分解，逐層向下傳遞，在該過程中要注意各個部門的協(xié)調(diào)配合，共同實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。電信企業(yè)在實施戰(zhàn)略管理會計時，要特別注意企業(yè)的投融資決策以及成本管理，戰(zhàn)略管理會計雖然以戰(zhàn)略為核心，但畢竟也要執(zhí)行一定的會計職能，因此要從資金的流向上對企業(yè)的戰(zhàn)略決策進行分析。在進行戰(zhàn)略成本管理時，要同時對成本動因和客戶價值進行分析，對企業(yè)的結(jié)構(gòu)性成本、執(zhí)行性成本和作業(yè)性成本進行分類管理。
（三）戰(zhàn)略控制 企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行是一個“分析-決策-執(zhí)行-反饋-再分析-再決策-再執(zhí)行”的不斷循環(huán)的過程，沒有控制的戰(zhàn)略往往是無法順利執(zhí)行的。戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，對企業(yè)各項活動的進展情況、企業(yè)的績效進行分析，將既定的戰(zhàn)略目標與企業(yè)的績效進行比較，從而找出實際績效與預(yù)期目標的差距，為企業(yè)順利實施戰(zhàn)略提供指導(dǎo)。在進行企業(yè)戰(zhàn)略控制時，可以結(jié)合企業(yè)的價值鏈進行分析，分別對企業(yè)的基礎(chǔ)管理、企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略層面的管理進行分析，以便于對企業(yè)戰(zhàn)略的實施和調(diào)整提出全面的建議。
五、基于價值導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理會計體系在電信企業(yè)的應(yīng)用
與傳統(tǒng)的管理會計相比，戰(zhàn)略管理會計具有如下優(yōu)勢：第一，戰(zhàn)略管理會計克服了傳統(tǒng)管理會計的缺點，能夠為企業(yè)提供大量的如市場需求、前景動態(tài)等非財務(wù)信息，為企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場前景，保持長期競爭優(yōu)勢創(chuàng)造條件；第二，戰(zhàn)略管理會計不再只是看重“結(jié)果”，其將企業(yè)管理的整個過程納入評價體系，有利于評價指標與企業(yè)實施戰(zhàn)略的結(jié)合；第三，戰(zhàn)略管理會計常用的方法有產(chǎn)品屬性成本計算、戰(zhàn)略定價、競爭地位監(jiān)督、基于公開財務(wù)報表的競爭對手評價等，相較于傳統(tǒng)會計更為豐富多樣的方法，促進了戰(zhàn)略管理會計的順利實施。
（一）客戶價值分析的理論依據(jù) 客戶與公司之間是一種相互促進，互惠共贏的合作關(guān)系。跟優(yōu)質(zhì)大客戶合作，不僅能促使企業(yè)提升服務(wù)意識、提高管理水平，完善服務(wù)體系，還能給企業(yè)帶來豐厚的利潤。從財務(wù)角度出發(fā)，客戶價值分析能夠幫助企業(yè)識別高價值客戶，從而為企業(yè)提供高附加價值的業(yè)務(wù)，提升企業(yè)整體財務(wù)效應(yīng)；其次，從財務(wù)運營角度出發(fā)，客戶價值分析有利于發(fā)揮戰(zhàn)略管理會計的戰(zhàn)略決策作用，為企業(yè)制定決策方案提供依據(jù)，幫助企業(yè)高效率運行；再次，從企業(yè)整體發(fā)展角度出發(fā)，客戶價值分析以客戶為導(dǎo)向，將客戶價值分析引入戰(zhàn)略會計管理能夠推動電信運營企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。因此對客戶價值進行分析無論是對企業(yè)財務(wù)賬面利潤還是企業(yè)發(fā)展都能起到推動作用。一個企業(yè)想要獲得發(fā)展，就要學(xué)會尋找優(yōu)質(zhì)的大客戶，學(xué)會和他們合作，積極地為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，真正貫徹“無限距離，貼心傳遞”的服務(wù)理念。目前對于客戶價值界定的維度主要有兩種，一種是貨幣計量的維度，另一個是生命周期的維度。其中貨幣計量方式以貨幣數(shù)量和購買意愿為指標將客戶分為：最佳客戶（高-高），即擁有貨幣，且對企業(yè)服務(wù)做出響應(yīng)的客戶；奇異客戶群（高-低），這類客戶擁有貨幣，卻對企業(yè)的服務(wù)不感興趣；致命誘惑客戶群（低-高），這類客戶對企業(yè)的響應(yīng)很高，但無貨幣消費能力；幽靈客戶（低-低），這些客戶不僅不具有消費能力，而且對企業(yè)的服務(wù)也毫無興趣。生命周期理論一種是認為客戶生命周期價值是從當前到客戶關(guān)系解體時的剩余生命周期時間段。即客戶生命周期價值為客戶當前以及將來所產(chǎn)生的貨幣利益或者是客戶將來在降低企業(yè)經(jīng)營費用以及增加利潤上所帶來的收益的凈現(xiàn)值。
（二）電信企業(yè)客戶價值分析框架 目前我國電信企業(yè)對客戶價值分析應(yīng)用的較為普遍的一種方法是基于作業(yè)成本的成本核算和管理，該方法一般將電信客戶分為黨政軍客戶、金融客戶、大企業(yè)客戶、中小企業(yè)客戶、公眾客戶以及其他客戶等。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，電信企業(yè)對客戶價值分析逐漸延伸至客戶的忠誠度、利潤貢獻度等，但是綜合而言，電信運營企業(yè)對客戶價值的分析還缺少一個系統(tǒng)的體系。電信企業(yè)要想在運營管理中做好客戶價值分析，一個完善的價值分析框架必不可少。通過對現(xiàn)有評價方法的分析，本文提出電信運營企業(yè)客戶價值分析框架如圖2。
（三）電信企業(yè)客戶價值分析方法 以往的客戶價值分析方法只考慮了客戶的收入及消費方法，沒有考慮到客戶的動態(tài)變化過程，這種分析法既忽略了企業(yè)的長期發(fā)展也無視了消費者的無形資產(chǎn)價值，注定是要被淘汰的。隨著管理實踐的發(fā)展，人們逐漸意識到不同客戶對服務(wù)的期望是不同的，企業(yè)的成本和費用并不是平均分攤到每一個客戶上的，企業(yè)可以根據(jù)客戶的不同要求，從財務(wù)管理和客戶服務(wù)兩個方面進行考慮，采取與客戶的特點、層次相符的服務(wù)。ABC分析法，是對收益與成本權(quán)衡后的進一步細分，它將客戶給企業(yè)帶來的收益與企業(yè)為客戶提供服務(wù)所支付的成本進行比較，并在此基礎(chǔ)上，對客戶進行合理分類。為一般的客戶提供基本可接受的服務(wù)，而對關(guān)鍵的利潤較大的客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。具體方法為：第一，對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)項目為企業(yè)帶來的利潤占企業(yè)利潤比例進行ABC分類，同樣對客戶按其為企業(yè)帶來的利潤占企業(yè)利潤的比例進行abc分類；第二，進行客戶――產(chǎn)品重要性等級分類，按照具體指標分類，但企業(yè)可根據(jù)規(guī)模大小、客戶數(shù)量的多少以及以經(jīng)濟性為指導(dǎo)的前提下，進行適當?shù)暮喜⒒蚣毞郑坏谌鶕?jù)產(chǎn)品――客戶重要性等級分類，針對每一類客戶制定恰當?shù)奈锪骺蛻舴?wù)質(zhì)量標準，對那些產(chǎn)品比例小而帶來利潤高的應(yīng)重點關(guān)注。
六、結(jié)論
傳統(tǒng)會計向戰(zhàn)略型管理會計的過渡是經(jīng)濟發(fā)展的必然要求，但是我國企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用水平還比較差，加強戰(zhàn)略管理會計各個方面的研究與建設(shè)是當務(wù)之急。我國電信運營企業(yè)要想在世界經(jīng)濟一體化的進程中立于不敗之地，適應(yīng)管理理念從“職能管理”向“戰(zhàn)略管理”的轉(zhuǎn)變，提升自身的管理能力，既要提高企業(yè)戰(zhàn)略管理會計人員的綜合素質(zhì)，也要關(guān)注外部競爭對手的戰(zhàn)略取向，做到知己知彼，努力獲取并保持競爭優(yōu)勢，還要時刻關(guān)注國家經(jīng)濟動態(tài)，抓住機遇，從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認識和處理問題。本文基于價值導(dǎo)向?qū)ξ覈娦胚\營企業(yè)戰(zhàn)略管理會計體系進行了研究，但戰(zhàn)略會計來源于實踐，同時還要作用于實踐，本文的理論與現(xiàn)實中戰(zhàn)略管理會計相比還有待完善。戰(zhàn)略管理會計，不應(yīng)只停留于純粹的理論研究， 要與實踐相結(jié)合，不斷與現(xiàn)實現(xiàn)狀保持同步甚至是領(lǐng)先于實踐，才能更好的指導(dǎo)和應(yīng)用于我國企業(yè)的管理實踐。
參考文獻：
第7篇：運營戰(zhàn)略分析范文
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基于期權(quán)博弈的四川省3G項目投資決策分析
中移動存續(xù)企業(yè)改革模式探索
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電信企業(yè)競爭力分析——中國移動通信集團個案分析
顧客滿意影響因素研究
論中國電信服務(wù)業(yè)規(guī)制改革
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基于核心競爭力的山東省通信公司互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略研究
基于數(shù)據(jù)倉庫的電信客戶關(guān)系管理研究
河北省電信網(wǎng)間互聯(lián)互通監(jiān)測系統(tǒng)研究
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電信企業(yè)員工e-Learning培訓(xùn)模式研究
安徽移動通信市場競爭比較
我國電信業(yè)的政府規(guī)制改革研究
遼寧通信公司競爭戰(zhàn)略研究
中國網(wǎng)通大慶分公司成本管理研究
中國電信運營企業(yè)融資模式的戰(zhàn)略選擇
基于流程再造的某電信公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計
中國電信企業(yè)大客戶關(guān)系管理
我國移動通信企業(yè)客戶維系存在問題與對策研究
電信業(yè)全球化發(fā)展趨勢及對中國電信業(yè)的啟示
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吉林市電信公司寬帶業(yè)務(wù)市場拓展分析
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青海省數(shù)據(jù)通信公司企業(yè)文化建設(shè)研究
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論西安大唐電信公司ERP項目對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的支持作用
中國移動品牌管理研究與探討
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國內(nèi)外電信運營企業(yè)競爭力比較分析
中國網(wǎng)通南方公司在新時期的競爭戰(zhàn)略研究
對我國電信業(yè)改革的理論探討
移動通信業(yè)營銷渠道整合與優(yōu)化探析
江蘇電信對分公司績效管理的優(yōu)化研究
廣東中小短信服務(wù)供應(yīng)商產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略
中國第三代移動牌照的發(fā)放
電信增值業(yè)務(wù)的商業(yè)模式研究
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試建固定電話成本測算模型
江蘇聯(lián)通服務(wù)營銷策略研究
河南通信網(wǎng)運管理戰(zhàn)略思考
論中國電信產(chǎn)業(yè)有效競爭
河南網(wǎng)通寬帶業(yè)務(wù)市場營銷策略問題研究
我國電信行業(yè)客戶流失管理的建模、分析及應(yīng)用研究
陽光通信公司營銷渠道系統(tǒng)研究
電信企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略研究
中國移動網(wǎng)上教育系統(tǒng)建設(shè)及其關(guān)鍵成功因素分析
湖南移動公司短消息市場分析和前景預(yù)測
C電信公司CRM研究
Geert Hofstede理論框架下電信行業(yè)企業(yè)文化測度的實證研究
四川移動組織再造研究
B公司運營商渠道變革研究
中國聯(lián)通重慶分公司人力資源培訓(xùn)與開發(fā)現(xiàn)狀及對策的研究
重慶移動公司應(yīng)用客戶關(guān)系管理（CRM）實例研究
TCL移動通信公司競爭戰(zhàn)略研究
虛擬電信運營模式的研究
中國電信業(yè)管制制度的選擇
彩信業(yè)務(wù)發(fā)展模式研究
重慶聯(lián)通公司客戶關(guān)系管理系統(tǒng)研究
玉門油田酒泉基地通信工程項目管理模式研究
論中國電信行業(yè)企業(yè)文化建設(shè)
政府改革對政府管制網(wǎng)絡(luò)型公共事業(yè)的影響——論電信競爭
平衡記分卡在海南移動的應(yīng)用實施
電信建設(shè)項目投資評價分析研究
吉林省通信公司大客戶滿意度分析
吉林省通信公司公眾電話市場細分研究
吉林省電信傳輸局激勵機制的設(shè)計與實施
中國電信產(chǎn)業(yè)SCP分析及中國聯(lián)通發(fā)展對策研究
中國網(wǎng)絡(luò)通信集團公司“3G”市場研究
客戶關(guān)系驅(qū)動因素研究及實證分析——以電信行業(yè)為例
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吉林省電信公司傳輸網(wǎng)絡(luò)發(fā)展研究
基于神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的客戶離網(wǎng)預(yù)警管理研究
項目管理在新興電信運營商的應(yīng)用研究
基于創(chuàng)新客戶服務(wù)理念的客戶服務(wù)體系建設(shè)
ORACLE ERP實施方法論及其在通訊企業(yè)的應(yīng)用
四川省無線市話營銷調(diào)研
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國際電信服務(wù)貿(mào)易自由化下的中國電信改革
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鐵通長沙公司績效管理體系設(shè)計
顧客價值管理理論在黑龍江移動呼叫中心的應(yīng)用研究
長沙電信產(chǎn)品經(jīng)理負責制實施研究
中國聯(lián)通長沙分公司營銷戰(zhàn)略研究
湖南電信公司組織變革與員工心態(tài)特征研究
計費方式和綁定周期在電信運營商的運用
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電信大客戶個性化營銷方案研究
四川省移動公司發(fā)展戰(zhàn)略研究
以小靈通案例研究中國制度企業(yè)家行為模式
成本控制和信用控制在AK通信公司中項目上的應(yīng)用研究
中國電信集團公司渠道體系分析與對策研究
吉林省通信公司運營分析與決策支持系統(tǒng)建設(shè)方案
客戶關(guān)系管理及其在電信企業(yè)中的應(yīng)用
吉林省網(wǎng)通聲訊業(yè)務(wù)市場拓展策略研究
長春市通信分公司市場競爭策略研究
通信企業(yè)營收稽核管理系統(tǒng)的設(shè)計與實施
平衡計分卡在長春市電信分公司績效管理中的應(yīng)用
吉林網(wǎng)通企業(yè)信息化發(fā)展規(guī)劃實施與策略
影響移動通信消費者轉(zhuǎn)換服務(wù)商意愿的因素及轉(zhuǎn)換附加行為研究
武鋼通信公司職工持股研究
移動通信行業(yè)技術(shù)進步戰(zhàn)略研究——中國聯(lián)通CDMA業(yè)務(wù)實證分析
江蘇電信寬帶業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略研究
深圳電信大客戶營銷戰(zhàn)略研究
中國網(wǎng)通湖北分公司發(fā)展戰(zhàn)略研究
SC移動公司營銷渠道再建設(shè)研究
呼叫中心客戶滿意度的研究
十堰電信員工離職傾向?qū)嵶C研究
四川移動公司信息化戰(zhàn)略研究
公司資源和首動優(yōu)勢：基于中國電信設(shè)備行業(yè)FDI的實證分析
廣東電信3G發(fā)展戰(zhàn)略研究
新興電信運營商渠道建設(shè)與管理研究
移動通信企業(yè)客戶管理模型與方法研究
我國電信行業(yè)競爭環(huán)境的研究
全面預(yù)算管理在XX電信企業(yè)的應(yīng)用研究
完善曲江縣電信分公司績效考核指標體系研究
電信企業(yè)員工職業(yè)承諾狀況實證研究
廣東省電信實業(yè)集團公司員工離職問題的研究
電信研究院知識管理研究
培訓(xùn)需求分析四角度模型在廣州移動的應(yīng)用、反思與改進
韓國網(wǎng)絡(luò)電話進入中國的營銷戰(zhàn)略研究
廣東電信3G市場競爭策略研究
政府管制對移動通信市場發(fā)展的影響研究
解析山東聯(lián)通企業(yè)文化建設(shè)的過程及現(xiàn)實意義
電信企業(yè)提高網(wǎng)絡(luò)運行效率研究
關(guān)于激勵性股票期權(quán)制度的探討
大連通信公司小靈通顧客價值研究
虛擬通信網(wǎng)絡(luò)運營的若干問題研究
從品牌和服務(wù)角度分析中國聯(lián)通的競爭力
虛擬長話運營業(yè)務(wù)的設(shè)計與推廣
德州移動客戶服務(wù)滿意度研究
廣東有線視訊寬帶網(wǎng)市場發(fā)展戰(zhàn)略研究
神州電信移動視頻電話業(yè)務(wù)商業(yè)模式設(shè)計及策略分析
北京移動3G業(yè)務(wù)營銷策略研究—如何應(yīng)用市場細分方法制定有效營銷策略
移動通信行業(yè)分析報告
戰(zhàn)略成本觀念在電信企業(yè)的應(yīng)用
中國移動的營銷渠道策略分析
中國移動通信市場上企業(yè)競爭策略和政府管制的研究
中國聯(lián)通投資價值評估
廣東電信實業(yè)集團通信營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略研究
電信經(jīng)營分析與平衡計分卡應(yīng)用
W移動通信公司客戶離網(wǎng)研究
寬帶視訊業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢分析
北京諾基亞移動通信有限公司發(fā)展戰(zhàn)略研究
某移動通信公司營銷渠道研究
肇慶電信增值業(yè)務(wù)發(fā)展研究
多媒體彩信增值業(yè)務(wù)的市場發(fā)展分析報告
放松管制對我國電信市場影響的研究
中國電信XX市分公司客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）的規(guī)劃研究
四川移動基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)庫項目的實施及其應(yīng)用
鍛造涼山移動的核心競爭力—涼山移動競爭戰(zhàn)略研究
中國電信PHS發(fā)展研究
電信網(wǎng)間結(jié)算價格的成本評估分析
中國聯(lián)通公司導(dǎo)入CRM的思路與對策研究
本地電信的管制與競爭
天津聯(lián)通移動通信發(fā)展戰(zhàn)略研究與實施
大連移動通信公司客戶價值的財務(wù)分析
中國電信產(chǎn)業(yè)的規(guī)制選擇
S電信公司業(yè)務(wù)退出戰(zhàn)略研究
電信CRM中的數(shù)據(jù)挖掘
省域通信網(wǎng)可靠性與經(jīng)濟效益的研究
數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘在電信領(lǐng)域經(jīng)營分析中的應(yīng)用研究
陜西移動通信公司客戶價值評價及提升方法研究
中國電信企業(yè)市場營銷管理創(chuàng)新研究
電信運營業(yè)發(fā)展的影響因素分析
移動通信行業(yè)顧客滿意度評價及應(yīng)用研究
中國電信業(yè)市場結(jié)構(gòu)與績效關(guān)系分析
市場主導(dǎo)戰(zhàn)略模型及其應(yīng)用研究
商務(wù)智能在電信企業(yè)的應(yīng)用研究
電信基礎(chǔ)設(shè)施的退廢評測與投資
移動通信投資收益的實證分析
四川農(nóng)村移動通信市場投資問題研究
電信業(yè)客戶忠誠度及其對策研究
電信市場客戶服務(wù)營銷策略研究
電信業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)軟件開發(fā)的需求管理
廣西電信發(fā)展戰(zhàn)略與市場營銷策略研究
南寧市寬帶市場的營銷戰(zhàn)略初探
項目管理在通信網(wǎng)絡(luò)工程中的應(yīng)用
廣西電信網(wǎng)絡(luò)營銷策略研究
移動通信網(wǎng)絡(luò)中基于動態(tài)位置區(qū)的移動性管理策略研究
中國鐵通成都分公司渠道體系分析及建設(shè)
電信運營企業(yè)的增值服務(wù)營銷模式探討
廣西電信運營組織問題研究
電信接入網(wǎng)建設(shè)項目時間管理研究
聯(lián)通公司客戶維系研究
關(guān)于構(gòu)建學(xué)習(xí)型電信企業(yè)問題的探討
廣西電信市場細分標準的探討及對營銷的啟示
GXL電信公司營銷戰(zhàn)略分析
科學(xué)的薪酬激勵機制探析
關(guān)于柳州電信實施營銷再造的研究
電信企業(yè)執(zhí)行力問題研究
二十一世紀中國電信運營商競爭戰(zhàn)略研究
基于主渠道的河池電信市場服務(wù)營銷策略研究
廣西電信3G市場營銷策略研究
吉林網(wǎng)通小靈通產(chǎn)品營銷策略研究
關(guān)系營銷理論在吉林聯(lián)通CDMA業(yè)務(wù)中的應(yīng)用研究
廣西區(qū)電信有限公司網(wǎng)上營業(yè)廳實施探討
項目管理在電信計費帳務(wù)系統(tǒng)項目中的應(yīng)用
中國電信企業(yè)文化研究
項目管理在《桂林市2002-2003年黃頁電話號簿》出版中的應(yīng)用
中國移動增值業(yè)務(wù)分析與對策研究
中國聯(lián)通重慶分公司企業(yè)文化建設(shè)研究
廣西電信整體薪酬制度發(fā)展研究
中國鐵通成都分公司的發(fā)展戰(zhàn)略分析
3G技術(shù)環(huán)境下我國電信運營商市場營銷戰(zhàn)略研究
我國移動通信運營商產(chǎn)業(yè)鏈角色定位問題研究
中國電信行業(yè)的有效競爭研究
基于作業(yè)成本法的電信成本管理研究
電信專業(yè)學(xué)位論文題目（二）
新、馬電信業(yè)的開放及其借鑒
競爭態(tài)勢下廈門電信人力資源管理對策研究
東方通信股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略研究
壟斷與競爭的制度成因
某省農(nóng)村電話成本測算與分析研究
某國信通信有限公司新時期的戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇研究
世紀交替：某電信的過去、現(xiàn)在與未來——市場結(jié)構(gòu)與競爭策略
《案例》：我國電信服務(wù)市場政府管制策略
《案例》：某市電信局組織變革探討——基于競爭優(yōu)勢的組織變革
《案例》：邁向網(wǎng)絡(luò)化社會、創(chuàng)造企業(yè)新優(yōu)勢——某電信電子商務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略研究
《案例》：移動通信某市公司——創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的發(fā)展戰(zhàn)略研究
《案例》：某電信——長話業(yè)務(wù)競爭策略
《案例》：電信發(fā)展戰(zhàn)略——電信開放與加入WTO的戰(zhàn)略研究
《案例》：高負債率——某市通信公司的問題及治理
《案例》：調(diào)動企業(yè)資源，創(chuàng)造服務(wù)優(yōu)勢——某市電信大客戶服務(wù)分析
《案例》：××電信特種業(yè)務(wù)分局—“二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略重組與戰(zhàn)略實施
《案例》：IP電話——投資機會與策略
《案例》：163電子郵局點燃人才危機的導(dǎo)火線——探討某市電信的人才激勵策略
中國電信業(yè)產(chǎn)業(yè)組織政策研究
某市電信局獎酬機制研究
管制或競爭——中國電信產(chǎn)業(yè)管制問題的政策分析
聯(lián)通尋呼黑某分公司市場營銷戰(zhàn)略的研究
BPR在聯(lián)通某分公司市話項目的運用
信息時代移動通信企業(yè)的發(fā)展和應(yīng)采取的對策
網(wǎng)站企業(yè)化經(jīng)營模式研究
《案例》：某通信公司——因應(yīng)形勢變化的戰(zhàn)略思考
《案例》：某移動通信有限責任公司——致力實現(xiàn)中國的移動通信夢
《案例》：某電信培訓(xùn)中心——制定市場化戰(zhàn)略，迎接市場挑戰(zhàn)
中國電信互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)公司化運作策略研究
中國聯(lián)通企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究
網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下湖南電信企業(yè)經(jīng)營策略研究
傳統(tǒng)電信企業(yè)人事管理制度創(chuàng)新方案及案例分析
某省電信經(jīng)營戰(zhàn)略研究
我國加入WTO對電信業(yè)發(fā)展的影響分析
互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站未來經(jīng)營戰(zhàn)略
IP電話業(yè)務(wù)發(fā)展前景及電信因應(yīng)對策分析
中國電信某市分公司竟爭戰(zhàn)略的研究
從發(fā)事達公司的經(jīng)歷探討互聯(lián)網(wǎng)在我國的發(fā)展
基于模糊邏輯系統(tǒng)的組合預(yù)測方法及應(yīng)用
某省電信傳統(tǒng)固定電話長途業(yè)務(wù)研究
中國電信程控新業(yè)務(wù)促銷策略研究
中國移動公司融資問題及對策研究
中國電信集團公司的市場營銷和服務(wù)策略
某市電信寬帶網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略研究
我國移動通信運營市場對外開放與發(fā)展研究
ISP市場競爭與技術(shù)服務(wù)質(zhì)量的評價
《案例》：訊華公司——困境中的戰(zhàn)略思考
《案例》：中國電信某公司——市場與投資分析
《案例》：三星傳呼——衰退期的戰(zhàn)略思考
《案例》：新意網(wǎng)集團有限公司——電子商務(wù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略研究
《案例》：某市電信網(wǎng)管維護中心——重構(gòu)電信網(wǎng)絡(luò)運行的管理體制
《案例》：某省電信公司——加強戰(zhàn)略成本管理、迎接市場挑戰(zhàn)
《案例》：某通信發(fā)展有限公司——寬帶增值業(yè)務(wù)的發(fā)展
《案例》：某電信公司——電信服務(wù)滿意度分析與對策
《案例》：某電信公司——發(fā)展無線市話業(yè)務(wù)，拓展移動通信市場
《案例》：佛某移動通信公司——居安思危發(fā)展戰(zhàn)略思考
《案例》：某電信局——寬帶業(yè)務(wù)拓展策略
《案例》：某電信管理信息系統(tǒng)
《案例》：把握機會，合作致勝——日本多科莫公司成功推廣無線上網(wǎng)業(yè)務(wù)的研究
《案例》：S移動通信公司及其網(wǎng)絡(luò)部——從官商向優(yōu)質(zhì)服務(wù)提供轉(zhuǎn)變
《案例》：BS電信有限公司——進入中國市場的戰(zhàn)略研究
zb電信寬帶城域網(wǎng)方案設(shè)計與實施中若干問題的研究
某移動通信公司市場營銷組合策略研究
互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商（ISP）營銷策略研究
入世與中國電信服務(wù)業(yè)發(fā)展策略研究
論中國移動通信市場的競爭
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)價值評估和網(wǎng)絡(luò)股定價分析
竟爭、管制——中國電信業(yè)市場研究
移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展策略研究
CRM在S市移動運營公司大客戶關(guān)系管理中的應(yīng)用研究
電信產(chǎn)業(yè)國際化發(fā)展研究——兼論中國電信產(chǎn)業(yè)國際化戰(zhàn)略
SX移動通信公司移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展研究
論國內(nèi)門戶網(wǎng)站的發(fā)展戰(zhàn)略
中國通信制造業(yè)的風險分析
中國電信的大客戶關(guān)系管理
電信服務(wù)的技術(shù)經(jīng)濟分析
新時期中國電信業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整
CM公司網(wǎng)絡(luò)營銷策略分析及調(diào)整方案
加入WTO對中國電信產(chǎn)業(yè)的影響及對策研究
移動市場競爭與技術(shù)服務(wù)質(zhì)量評估方法的研究
.電信發(fā)展戰(zhàn)略研究—某電信發(fā)展與職工教育問題探索
電信公司競爭戰(zhàn)略與營銷策略研究
關(guān)于某移動通信公司創(chuàng)建移動服務(wù)營銷的系統(tǒng)研究
某省長途電信線路局薪酬制度的分析和改革設(shè)想
某電信CS戰(zhàn)略研究
《案例》：招商船務(wù)公司與G通信發(fā)展公司——重塑企業(yè)文化問題的探討
《案例》：中國網(wǎng)絡(luò)通信有限公司SZ分公司——成長與發(fā)展中的竟合
《案例》：某通信設(shè)備有限公司——中小企業(yè)的生存與發(fā)展
《案例》：某市銀線通信工程有限公司——實施管理信息系統(tǒng)，提高管理水平
《案例》：某通信科技股份有限公司——主營業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略研究
《案例》：某電信公司 ——在市場開放過程中的客戶保持策略
《案例》：某電信公司 ——寬帶業(yè)務(wù)市場營銷策略
《案例》：某省電信公司——建立科學(xué)的業(yè)務(wù)成本核算體系
《案例》：某電信公司——完善培訓(xùn)體系，適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略重點的調(diào)整
《案例》：電信某公司——公話業(yè)務(wù)營銷策略
《案例》：博大互聯(lián)網(wǎng)公司——戰(zhàn)略方向的選擇
《案例》：某移動通信有限公司——基于提升服務(wù)質(zhì)量的營銷渠道戰(zhàn)略
《案例》：T電信公司——業(yè)務(wù)流程重組
《案例》：W局通信導(dǎo)航維護處——業(yè)務(wù)流程重組
《案例》：SIM移動電話公司——市場營銷管理問題探討
《案例》：M電信局——小靈通無線市話業(yè)務(wù)營銷策略
《案例》：GTE制造公司——變革中的市場營銷
競爭性 電信市場的營銷戰(zhàn)略研究
《案例》：A通信（中國）有限公司的戰(zhàn)略改造——面對市場變化的企業(yè)戰(zhàn)略改造
本地電信業(yè)務(wù)計費賬務(wù)系統(tǒng)分析、設(shè)計與實現(xiàn)
競爭性電信市場的營銷戰(zhàn)略研究
CRM管理及其在電信企業(yè)信息化管理中的應(yīng)用——某市電信客戶關(guān)系管理問題研究
中國電信改革的機理分析
電信服務(wù)業(yè)及中國國際競爭策略分析
中國鐵路通信產(chǎn)業(yè)實證研究
區(qū)域數(shù)據(jù)通信市場分析及營銷策略研究
現(xiàn)代電信企業(yè)的戰(zhàn)略管理
CC通信股份有限公司的股票期權(quán)方案設(shè)計
H省電信公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略研究
產(chǎn)業(yè)融合與政府規(guī)制改革——以電信產(chǎn)業(yè)為例
德州聯(lián)通CDMA市場營銷戰(zhàn)略研究
電信改革與重慶電信公司發(fā)展戰(zhàn)略
電信普遍服務(wù)問題之研究
電信企業(yè)核心競爭力評價與提升研究
電信企業(yè)寬帶應(yīng)用服務(wù)運營模式研究
甘肅電信公司財務(wù)內(nèi)部控制研究
甘肅省C網(wǎng)三期擴容項目分析
顧客滿意影響因素研究——以浙江省移動通信企業(yè)為例
關(guān)于西藏自治區(qū)電信公司人力資源管理戰(zhàn)略性思考
廣東電信公司控制會計系統(tǒng)分析及應(yīng)用
湖南電信“小靈通”市場營銷探討
某省電信公司市場營銷戰(zhàn)略研究
某移動通信公司經(jīng)營戰(zhàn)略研究
入世后某省移動通信公司的發(fā)展對策研究
某省移動通信公司移動電話運營市場競爭分析
從規(guī)制與競爭理論看中國電信業(yè)的改革
我國電信價格管制問題研究
河南電信傳輸網(wǎng)的發(fā)展策略
中國電信運營商經(jīng)營策略探討
某市電信客戶關(guān)系管理的探討
中國移動電話市場發(fā)展對策研究
某市電信局計費帳務(wù)管理系統(tǒng)分析與設(shè)計
我國電信運營業(yè)市場結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)政策研究
從搜狐網(wǎng)站的成長看中國門戶網(wǎng)站的發(fā)展戰(zhàn)略
關(guān)于西藏自治區(qū)電信公司人力資源管理戰(zhàn)略性思考
CC通信股份有限公司的股票期權(quán)方案設(shè)計
四川電信投資項目后評價管理模式研究
聯(lián)通競爭組織管理的研究
某省數(shù)字集群通信發(fā)展研究
某市電信探討如何提高國有企業(yè)的核心競爭力
中國電信業(yè)的客戶關(guān)系管理
某省數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)營銷策略初探
電信市場的政府管制模式與實踐研究
某電信公司數(shù)據(jù)專業(yè)人員管理現(xiàn)狀及對策
某省聯(lián)通CDMA的市場營銷策略分析與研究
某電信資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化：理論及戰(zhàn)略研究
移動通信企業(yè)經(jīng)營分析系統(tǒng)的構(gòu)建與管理研究
關(guān)于電信基礎(chǔ)設(shè)施有效利用的若干研究
某市本地電話網(wǎng)絡(luò)改造建議
某省聯(lián)通CDMA網(wǎng)絡(luò)競爭策略分析
湖南省電信公司數(shù)據(jù)通信的發(fā)展戰(zhàn)略研究
湖南移動通信公司服務(wù)營銷的渠道模式研究
滬州電信業(yè)務(wù)流程再造研究
競爭背景下湖南電信營銷渠道的建設(shè)與管理
客戶關(guān)系管理在電信行業(yè)的應(yīng)用研究
蘭州電信無線市話業(yè)務(wù)發(fā)展策略研究
某國有電信運營企業(yè)資本預(yù)算管理研究
入世后我國電信運營企業(yè)的激勵機制研究
試論中國聯(lián)通企業(yè)文化建設(shè)的著力點
數(shù)據(jù)挖掘在通信行業(yè)CRM中的應(yīng)用研究
四川電信投資項目后評價管理模式研究
四川省電信公司發(fā)展戰(zhàn)略研究
四川移動公司移動數(shù)據(jù)市場的營銷策略
四川移動以價值為核心的投資管理研究
蘇州聯(lián)通CSM用戶滿意度調(diào)查研究
蘇州聯(lián)通顧客滿意度測量工具編制研究
太月通信商的發(fā)展戰(zhàn)略
通信產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略的研究
通信網(wǎng)間互聯(lián)互通問題研究
網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)的規(guī)制改革與競爭——以中國電信業(yè)為例
西安電信公司績效管理體系研究
心理契約與人力資源管理：網(wǎng)通案例分析
移動通信企業(yè)構(gòu)建服務(wù)營銷戰(zhàn)略體系研究
移動通訊市場分析及江蘇移動通訊公司戰(zhàn)略選擇
岳陽移動通信公司市場競爭策略研究
指揮通信系統(tǒng)智能支撐平臺設(shè)計與應(yīng)用
中國電信企業(yè)經(jīng)營者評價與激勵機制的研究
中國電信業(yè)產(chǎn)業(yè)組織優(yōu)化研究
中國電信業(yè)的有效競爭研究
中國電信運營企業(yè)戰(zhàn)略分析與選擇
中國聯(lián)通CDMA營銷戰(zhàn)略研究
中國聯(lián)通合肥分公司移動通信營銷渠道管理與創(chuàng)新
中國聯(lián)通四川分公司數(shù)據(jù)通信主干網(wǎng)的規(guī)劃與建設(shè)
中國通信產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀分析及其發(fā)展趨勢研究
中國通信行業(yè)上市公司并購分析
中國移動X公司大客戶服務(wù)質(zhì)量研究
重慶網(wǎng)通信息港市場競爭策略
淄博市通信公司人力資源戰(zhàn)略研究
淄博通信分公司創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)研究
淄博通信公司激勵機制的研究
電信業(yè)的競爭和中國電信業(yè)對外投資
成都電信公司成本管理效率分析及改進研究
成都市電信分公司業(yè)務(wù)發(fā)展的分析和研究
電信產(chǎn)業(yè)的價格管制研究及其實證性應(yīng)用
電信市場細分策略研究
產(chǎn)業(yè)國際競爭力問題的研究及應(yīng)用——中國電信產(chǎn)業(yè)競爭力分析
電信業(yè)重組后運營商的營銷戰(zhàn)略研究
論中國電信市場的無效競爭
四川電信業(yè)務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略研究
四川省移動通信公司的市場競爭戰(zhàn)略探討
四川移動通信公司客戶維系策略研究
通信小企業(yè)營銷策略研究
中國通信價值鏈的調(diào)整——通信增值業(yè)務(wù)運營商的生存與發(fā)展
中國網(wǎng)絡(luò)通信集團公司發(fā)展戰(zhàn)略研究
中小型寬帶網(wǎng)運營商發(fā)展戰(zhàn)略研究
江蘇電信寬帶業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略研究
四川省移動公司發(fā)展戰(zhàn)略研究
湖南電信公司組織變革與員工心態(tài)特征研究
長沙電信產(chǎn)品經(jīng)理負責制實施研究
鐵通長沙公司績效管理體系設(shè)計
國際電信服務(wù)貿(mào)易自由化下的中國電信改革
電信服務(wù)貿(mào)易自由化與電信服務(wù)業(yè)的政府規(guī)制研究
中國聯(lián)通長沙分公司營銷戰(zhàn)略研究
顧客價值管理理論在黑龍江移動呼叫中心的應(yīng)用研究
四川移動通信公司技術(shù)服務(wù)質(zhì)量的評價研究
四川省無線市話營銷調(diào)研
ORACLE ERP實施方法論及其在通訊企業(yè)的應(yīng)用
基于創(chuàng)新客戶服務(wù)理念的客戶服務(wù)體系建設(shè)
計費方式和綁定周期在電信運營商的運用
項目管理在新興電信運營商的應(yīng)用研究
基于信息技術(shù)進步的中國電信企業(yè)創(chuàng)新
中國電信產(chǎn)業(yè)SCP分析及中國聯(lián)通發(fā)展對策研究
電信建設(shè)項目投資評價分析研究
客戶關(guān)系驅(qū)動因素研究及實證分析——以電信行業(yè)為例
論中國電信行業(yè)企業(yè)文化建設(shè)
黑龍江移動通信企業(yè)市場營銷策略研究
重慶聯(lián)通公司客戶關(guān)系管理系統(tǒng)研究
虛擬電信運營模式的研究
連云港電信公司的服務(wù)營銷策略研究
電信企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略研究
湖南移動公司短消息市場分析和前景預(yù)測
中國移動網(wǎng)上教育系統(tǒng)建設(shè)及其關(guān)鍵成功因素分析
中國聯(lián)通競爭戰(zhàn)略研究
試建固定電話成本測算模型
論中國電信產(chǎn)業(yè)有效競爭
我國電信行業(yè)客戶流失管理的建模、分析及應(yīng)用研究
河南網(wǎng)通寬帶業(yè)務(wù)市場營銷策略問題研究
電信增值業(yè)務(wù)的商業(yè)模式研究
中國電信產(chǎn)業(yè)組織研究
河南通信網(wǎng)運管理戰(zhàn)略思考
中國第三代移動牌照的發(fā)放
移動通信業(yè)營銷渠道整合與優(yōu)化探析
廣東中小短信服務(wù)供應(yīng)商產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略
江蘇電信對分公司績效管理的優(yōu)化研究
中國網(wǎng)通南方公司在新時期的競爭戰(zhàn)略研究
對我國電信業(yè)改革的理論探討
大唐電信信用風險管理體系的建設(shè)與實施
中國移動品牌管理研究與探討
陜西省電信公司戰(zhàn)略成本管理研究
GZ電信公司信息化現(xiàn)狀及建設(shè)研究
吉林網(wǎng)通公司競爭力的價值鏈評析及戰(zhàn)略選擇
西安大唐電信有限公司研發(fā)系統(tǒng)績效考核體系設(shè)計研究
論西安大唐電信公司ERP項目對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的支持作用
西安吉爾通信公司人力資源管理診斷研究
經(jīng)營分析系統(tǒng)理論探討及其在移動通信公司的應(yīng)用研究
我國移動通信企業(yè)客戶維系存在問題與對策研究
株洲無線市話“小靈通”市場分析與營銷策略研究
中國電信企業(yè)大客戶關(guān)系管理
中國電信運營企業(yè)融資模式的戰(zhàn)略選擇
中國網(wǎng)通大慶分公司成本管理研究
電信企業(yè)大客戶關(guān)系管理方法研究
遼寧通信公司競爭戰(zhàn)略研究
遼寧移動IP電話市場預(yù)測分析
松下通信公司供應(yīng)鏈合作伙伴的評價與選擇研究
我國電信業(yè)的政府規(guī)制改革研究
安徽移動通信市場競爭比較
基于流程再造的某電信公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計
電信企業(yè)員工e-Learning培訓(xùn)模式研究
中國電信運營企業(yè)戰(zhàn)略分析與選擇
基于數(shù)據(jù)倉庫的電信客戶關(guān)系管理研究
顧客滿意影響因素研究
中國電信業(yè)產(chǎn)業(yè)組織優(yōu)化研究
客戶關(guān)系管理在電信行業(yè)的應(yīng)用研究
電信改革與重慶電信公司發(fā)展戰(zhàn)略
重慶網(wǎng)通信息港市場競爭策略
產(chǎn)業(yè)融合與政府規(guī)制改革——以電信產(chǎn)業(yè)為例
電信企業(yè)核心競爭力評價與提升研究
通信網(wǎng)間互聯(lián)互通問題研究
中國移動X公司大客戶服務(wù)質(zhì)量研究
甘肅電信公司財務(wù)內(nèi)部控制研究
電信普遍服務(wù)問題之研究
西安電信公司績效管理體系研究
蘭州電信無線市話業(yè)務(wù)發(fā)展策略研究
中國通信行業(yè)上市公司并購分析
競爭背景下湖南電信營銷渠道的建設(shè)與管理
湖南電信“小靈通”市場營銷探討
岳陽移動通信公司市場競爭策略研究
電信企業(yè)寬帶應(yīng)用服務(wù)運營模式研究
長沙電信公司無線市話業(yè)務(wù)拓展及策略研究
湖南省電信公司數(shù)據(jù)通信的發(fā)展戰(zhàn)略研究
湖南移動通信公司服務(wù)營銷的渠道模式研究
H省電信公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略研究
第8篇：運營戰(zhàn)略分析范文
關(guān)鍵詞：SAM模型；MBOSS；有線數(shù)字電視；綜合業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)
中圖分類號：G229文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2008)25-1398-03
The Construction Study of Cable Digital TV's IBSP
FU Xiao
(Hefei Cable Television Broadband Network CO. LTD, Hefei, 230001, China)
Abstract: Based on the information construction situation of cable television industry, theory with practice, the construction idea of cable digital TV’s IBSP(integrated business supporting platform) was put forward: IT strategy and enterprise strategy was integrated according to SAM model; the architecture of IBSP suited for cable TV business was designed based on MBOSS technology; through business process reengineering, the organization structure and operation flow were rearranged to the aim of "unified planning and staged implementation". From these ideas, the reasonable and feasible construction suggestions of IBSP were proposed in order to enhance the core competition of the enterprise so as to promote the healthy development of cable digital TV.
Key words: SAM(Strategic Alignment Model); MBOSS(Management & Business Operation Supporting System); cable digital television; IBSP(integrated business supporting platform)
1 有線電視行業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)的挑戰(zhàn)
有線電視行業(yè)在過去10多年的信息化建設(shè)歷程中，由于其模擬電視業(yè)務(wù)形成的壟斷性質(zhì)，一直是以業(yè)務(wù)為中心，采用傳統(tǒng)分散的單業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)。進入數(shù)字電視時代，由于數(shù)字電視節(jié)目和計費種類大大豐富，有線電視業(yè)務(wù)需求的不斷增長，以及市場競爭的形成，有線電視運營商必須建設(shè)“以客戶為中心”的管理理念和運營體制，運用IT技術(shù)提高企業(yè)的核心競爭力，提高數(shù)字電視管理水平和業(yè)務(wù)擴展適應(yīng)能力，這就需要運營商全面進行信息系統(tǒng)的建設(shè)。
面對有線數(shù)字電視多業(yè)務(wù)運營的需求，傳統(tǒng)分散的單業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)越來越顯示出其不足：部分業(yè)務(wù)系統(tǒng)的獨自管理，導(dǎo)致各部門以各自利益和需求為重，信息較為封閉，溝通不暢，經(jīng)驗無法共享。導(dǎo)致各系統(tǒng)的發(fā)展和管理水平參差不齊；另外系統(tǒng)的分散建設(shè)和管理水平的差異，也直接影響到公司管理層對公司業(yè)務(wù)運營戰(zhàn)略的評估和預(yù)測。
總的來說，有線電視行業(yè)在發(fā)展過程中，對確立IT在企業(yè)中的地位以及IT系統(tǒng)的投資效益分析也很模糊，對信息系統(tǒng)建設(shè)缺乏統(tǒng)一規(guī)范的管理和規(guī)劃，公司管理層對IT系統(tǒng)的重視不足，IT與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系非常脆弱，基本上采用需要再建設(shè)的原則，“兵來將擋，水來土淹”。因此系統(tǒng)實施后很難達到預(yù)定效果。由于各系統(tǒng)獨自建設(shè)，系統(tǒng)整合存在很大困難，無法滿足“以客戶為中心”的業(yè)務(wù)模式，這些都是有線運營商在有線數(shù)字時代信息系統(tǒng)建設(shè)工作中面臨的挑戰(zhàn)。
2 信息技術(shù)對有線數(shù)字電視業(yè)務(wù)運作的意義
2.1 管理信息系統(tǒng)概念
現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)的目的是通過現(xiàn)代管理模式與計算機管理信息系統(tǒng)支持企業(yè)合理、系統(tǒng)的管理經(jīng)營與生產(chǎn)，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有設(shè)備、資源、人、技術(shù)的作用，最大限度地產(chǎn)生企業(yè)經(jīng)濟效益。管理信息系統(tǒng)，如物料需求計劃MRP（material requirements planning）、制造資源計劃MRPII（manufacturing resource planning）、企業(yè)資源計劃ERP（enterprise resource planning）與客戶關(guān)系管理CRM（customer relationship management）等，是計算機技術(shù)與企業(yè)管理技術(shù)結(jié)合的杰作。
2.2 信息技術(shù)對有線電視業(yè)務(wù)運作的意義
分析信息系統(tǒng)對有線數(shù)字電視業(yè)務(wù)運作的應(yīng)用價值，需要考慮企業(yè)的市場營銷或生產(chǎn)運作是否需要信息技術(shù)較大的支持；本企業(yè)所處的行業(yè)是否是信息技術(shù)影響較大的行業(yè)；本企業(yè)在所處的行業(yè)中，是否是信息技術(shù)運用的領(lǐng)導(dǎo)者。
對于有線電視行業(yè)而言，信息技術(shù)對企業(yè)內(nèi)部運作具有很深刻的影響：企業(yè)需要通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)物流、資金流與信息流的電子化，實現(xiàn)流程的合理設(shè)計與合理控制，形成企業(yè)最佳運作狀態(tài)，幫助企業(yè)實現(xiàn)價值流的優(yōu)化與提升，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的增值，最終達到其戰(zhàn)略目標。
信息系統(tǒng)的應(yīng)用，除了可以降低內(nèi)部運作效率和運作成本，還可以獲得其他無形的收益，比如，通過CRM系統(tǒng)的應(yīng)用進行客戶信息記錄和客戶分析，幫助企業(yè)提高客戶服務(wù)水平，減少客戶流失，挖掘潛在的新客戶。另外，某些通過信息系統(tǒng)分析制定的營銷策略以及方便快捷的服務(wù)方式，可以促使用戶不斷的繼續(xù)購買某個產(chǎn)品或者服務(wù)，這些額外銷售為企業(yè)帶來了更多的收益，還可以提高客戶滿意度和忠誠度。這時，信息系統(tǒng)的應(yīng)用對企業(yè)的收入和利潤產(chǎn)生了積極的影響。
綜上分析，信息系統(tǒng)的實施可以使有線數(shù)字電視業(yè)務(wù)在管理和技術(shù)上達到價值的放大，使企業(yè)進而獲得競爭優(yōu)勢。因此，有線電視行業(yè)需要進行信息系統(tǒng)的建設(shè)，也需要根據(jù)有線數(shù)字電視未來的運營模式進行信息技術(shù)戰(zhàn)略的制定。
3 有線數(shù)字電視綜合業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)建設(shè)思考
3.1 SAM模型分析
戰(zhàn)略一致性模型SAM（Strategic Alignment Model）也稱是戰(zhàn)略對應(yīng)模型，戰(zhàn)略策應(yīng)模型，Venkatraman和他的同事在1993年提出，企業(yè)信息化戰(zhàn)略投入的價值難以體現(xiàn)的首要原因在于企業(yè)的運營戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略之間缺少策應(yīng)關(guān)系。 其次是企業(yè)缺少一個動態(tài)的操作流程來保證運營戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略之間持久的策應(yīng)關(guān)系。SAM模型提出的一套進行IT戰(zhàn)略規(guī)劃的思考架構(gòu)，幫助企業(yè)如何檢查經(jīng)營戰(zhàn)略與信息架構(gòu)之間的一致性，如圖1所示。
■
圖1 SAM模型圖（資料來源：MBA智庫百科）
因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的組織戰(zhàn)略，站在企業(yè)級的高度，認真審視信息與信息技術(shù)的作用，思考自身發(fā)展的規(guī)劃，同時結(jié)合當前信息技術(shù)手段的支持能力，科學(xué)地規(guī)劃信息技術(shù)的應(yīng)用，保持信息化建設(shè)戰(zhàn)略與組織發(fā)展戰(zhàn)略一致，建立和完善企業(yè)信息架構(gòu)，并合理地規(guī)劃組織變革、系統(tǒng)實施等，才能規(guī)避信息化建設(shè)的各種風險，從而充分發(fā)揮信息技術(shù)的價值。
3.2 MBOSS技術(shù)體系介紹
MBOSS （Management & Business Operation Supporting System 管理業(yè)務(wù)運營支撐平臺）信息架構(gòu)，是中國電信提出的企業(yè)信息化統(tǒng)一規(guī)范體系，是對傳統(tǒng)BOSS架構(gòu)的延伸和完善。MBOSS規(guī)范體系系統(tǒng)地描述了管理支撐系統(tǒng)（MSS）、業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)（BSS）、運營支撐系統(tǒng)（OSS）、企業(yè)數(shù)據(jù)模型（EDA）等重要組成部分的管理運營架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息和數(shù)據(jù)與技術(shù)架構(gòu)等核心層面。
1) OSS（Operation Support System運營支持系統(tǒng)）：包含用于運行和監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)的所有系統(tǒng)，如報告或計費系統(tǒng)。它不是網(wǎng)絡(luò)本身，它是整個運營基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，包括運營網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和客戶服務(wù)系統(tǒng)，其中客戶支持功能是由業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)（BSS）執(zhí)行的。
2) BSS（Business Support System業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)）：BSS的設(shè)計目標包括客戶關(guān)系管理（CRM）、業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈管理（SCM）、經(jīng)營決策支持系統(tǒng)（DSS）。
3) MSS（Management Support System 管理支撐系統(tǒng)）：MSS系統(tǒng)是面向人力、財務(wù)、工程等企業(yè)管理的管理支撐系統(tǒng)，包括綜合管理系統(tǒng)和OA/知識管理系統(tǒng)。
可以說， MBOSS要向上支持多種新的增值業(yè)務(wù)，向下要做深整體架構(gòu)，穩(wěn)定、安全、靈活、易于擴展，橫向要與內(nèi)部其他系統(tǒng)以及外部合作系統(tǒng)相銜接，構(gòu)建標準的數(shù)據(jù)交換平臺。只有這樣，MBOSS才能有一定的前瞻性，成為業(yè)務(wù)發(fā)展強有力的多業(yè)務(wù)支撐運營平臺。
3.3 有線數(shù)字電視綜合業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)的建設(shè)研究
3.3.1 SAM模型對有線數(shù)字電視綜合業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)建設(shè)的意義
SAM模型對有線信息化戰(zhàn)略的確立有著重大的意義。進入信息時代，企業(yè)之間越來越相似，出現(xiàn)了競爭趨同現(xiàn)象。戰(zhàn)略定位（Positioning）法已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，Porter對他早年提出的定位法進行了批判，他說企業(yè)僅僅利用定位來確立戰(zhàn)略“因其太僵滯而必須放棄”。完善強大的IT系統(tǒng)可以為企業(yè)提供相應(yīng)的基礎(chǔ)分析數(shù)據(jù)，因此在結(jié)合企業(yè)實際的基礎(chǔ)上，企業(yè)戰(zhàn)略強化必須從基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的指針化開始，這需要強大的IT系統(tǒng)支持。IT戰(zhàn)略規(guī)劃必須與業(yè)務(wù)目標捆綁在一起，才能推動企業(yè)向前發(fā)展。
有線長期以來“以業(yè)務(wù)為中心”的信息化建設(shè)方式，使得企業(yè)只注重系統(tǒng)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的滿足度，更關(guān)注企業(yè)如何多獲取市場利潤上，很少考慮到信息技術(shù)在數(shù)字電視市場化運作中的支持作用和未來的適應(yīng)能力。這導(dǎo)致企業(yè)市場策略的提出沒有一定的規(guī)劃性和戰(zhàn)略性，對IT系統(tǒng)的認識程度不足。這是一個很大的遺憾，也為有線數(shù)字電視未來的高速發(fā)展埋下了隱患。
針對有線“以業(yè)務(wù)為中心”的信息化建設(shè)現(xiàn)狀，可以看到SAM模型對有線信息化建設(shè)有著很重要的指導(dǎo)意義。它可以幫助有線運營商在未來數(shù)字電視業(yè)務(wù)發(fā)展的環(huán)境下，建立合理信息化建設(shè)戰(zhàn)略，為有線數(shù)字電視多業(yè)務(wù)運營提供可靠的技術(shù)支持和保障。
3.3.2 MBOSS架構(gòu)對有線數(shù)字電視綜合業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)建設(shè)的意義
有線“以業(yè)務(wù)為中心”的信息建設(shè)模式，導(dǎo)致企業(yè)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)各自獨立，在業(yè)務(wù)發(fā)展中，各信息系統(tǒng)分別獨自建設(shè)，甚至有各業(yè)務(wù)部門獨自維護和管理，各系統(tǒng)各自獨立，只滿足各業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)有或未來短期的業(yè)務(wù)需求。因此，系統(tǒng)間功能界定不清楚，缺乏某些關(guān)鍵功能，同時部分功能重復(fù)。由于各系統(tǒng)先后獨自建設(shè)，缺乏統(tǒng)一的企業(yè)數(shù)據(jù)模型，因此業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無法共享，只能通過數(shù)據(jù)接口實現(xiàn)部分數(shù)據(jù)的調(diào)用，因此對整體把握客戶完整信息有很大影響。因此，各系統(tǒng)無法進行融合，業(yè)務(wù)受理需要同時開設(shè)三種模擬電視、寬帶接入、數(shù)字電視三個業(yè)務(wù)窗口進行辦理。這種模式顯然無法實現(xiàn)“以客戶為中心”，滿足客戶在一個窗口同時辦理多類業(yè)務(wù)的需求。
MBOSS技術(shù)架構(gòu)提出的意義正是在于保證各IT系統(tǒng)的互連互通、互相協(xié)調(diào)，避免“信息孤島”的形成。該功能架構(gòu)明確定義了支撐企業(yè)管理和運營所需要的業(yè)務(wù)功能，并清晰界定其范圍和層次。各系統(tǒng)間通過企業(yè)集成平臺，采用流程集成、應(yīng)用集成、數(shù)據(jù)集成、界面集成等多種集成方式，實現(xiàn)系統(tǒng)間的信息共享和協(xié)同運作。
各有線電視網(wǎng)絡(luò)公司作為有線數(shù)字電視綜合業(yè)務(wù)運營商，其業(yè)務(wù)特點與電信業(yè)務(wù)有很多相似之處。因此，在進行有線數(shù)字電視綜合業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)的建設(shè)中可以考慮利用MBOSS架構(gòu)作為參考模型，當然，不論是BOSS還是MBOSS，都是一個電信運營商提出的概念模型，它的主要目的是為了避免綜合業(yè)務(wù)運營商的各信息系統(tǒng)分割獨立，自成體系，數(shù)據(jù)無法共享。作為多業(yè)務(wù)運營的廣電運營商，可以借助BOSS模型進行有線數(shù)字電視綜合業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)的建設(shè)，避免陷入以前“以業(yè)務(wù)為中心”的信息化建設(shè)誤區(qū)。
4 有線數(shù)字電視綜合業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)的建設(shè)建議
針對國內(nèi)大部分有線運營商信息化建設(shè)現(xiàn)狀，筆者提出有線數(shù)字電視綜合業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)的建設(shè)建議：進行IT戰(zhàn)略與公司運營戰(zhàn)略的整合，參考電信BOSS/MBOSS技術(shù)架構(gòu)進行系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計，通過業(yè)務(wù)流程再造，分布實施，保證有線數(shù)字電視綜合業(yè)務(wù)支撐平臺的順利實施，以支持管理和業(yè)務(wù)的發(fā)展。
1) 信息技術(shù)戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略的整合：使用信息系統(tǒng)的目標是支持公司戰(zhàn)略獲得成功，所以信息化建設(shè)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的整合是完全必要的。針對有線信息化建設(shè)現(xiàn)狀，建議根據(jù)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略，通盤考慮組織和業(yè)務(wù)流程，制定互聯(lián)互通、支持全局的信息技術(shù)戰(zhàn)略。即建設(shè)“以客戶為中心”、能夠與企業(yè)整體運營戰(zhàn)略相匹配的綜合業(yè)務(wù)支撐平臺，使IT能夠轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部運作機制的有機組成部分。
2) 有線數(shù)字電視綜合業(yè)務(wù)支撐平臺系統(tǒng)架構(gòu)的確立：有線數(shù)字電視綜合業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)是大型的應(yīng)用系統(tǒng)，是企業(yè)信息化建設(shè)的主要組成部分。確定企業(yè)的信息系統(tǒng)架構(gòu)，尤其是綜合業(yè)務(wù)支撐平臺的架構(gòu)。有線數(shù)字電視綜合業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)的整體設(shè)計可以參照中國電信提出的MBOSS技術(shù)架構(gòu)體系，結(jié)合有線運營的實際與特殊需求，構(gòu)建適應(yīng)數(shù)字電視增值業(yè)務(wù)擴展的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)模型。
3) 有線數(shù)字電視綜合業(yè)務(wù)支撐平臺與BRP理論的結(jié)合：BRP理論強調(diào)以顧客為中心和服務(wù)至上的經(jīng)營理念，它的重要目的是優(yōu)化工作流程。BRP與信息系統(tǒng)的目的都是為了提高企業(yè)的工作效率，增強企業(yè)的競爭力。有線運營商在信息戰(zhàn)略和信息架構(gòu)確立后，有必要通過推行BRP為有線數(shù)字電視綜合業(yè)務(wù)支撐平臺的實施做準備。通過組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程的再造，為有線數(shù)字電視綜合業(yè)務(wù)支撐平臺的成功實施奠定基礎(chǔ)。
4) 統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施：綜合業(yè)務(wù)支撐平臺的建設(shè)是一個長期動態(tài)的管理過程，需要有一個完整的規(guī)劃，規(guī)劃中要明確最終目標、階段目標和分步驟實施計劃。
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第9篇：運營戰(zhàn)略分析范文
關(guān)鍵詞：資本運營 戰(zhàn)略 產(chǎn)權(quán)管理 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 內(nèi)部控制
永城煤電控股集團有限公司是在原來的永城煤電集團有限責任公司的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的跨地區(qū)、跨行業(yè)的河南省特大型煤炭企業(yè)集團。近幾年來，永煤集團在搞好生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)上，十分注重資本運營，整合內(nèi)外部資源，公司規(guī)模迅速擴大，知名度迅速提升，資本運營效果顯著，有目共睹。但在實踐中也存在一些問題，尤其在經(jīng)過近10年的超常規(guī)高速發(fā)展，在完成資本積累和規(guī)模提高后，這些問題日益顯現(xiàn)。
1.永煤集團資本運營實踐中存在的問題
資本運營是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重要手段，但是作為一種綱領(lǐng)和方向指引，在超常規(guī)的資本運營規(guī)模和速度以及變幻莫測的外部環(huán)境面前，永煤集團戰(zhàn)略規(guī)劃和管理相對顯得滯后和過時。
1.1產(chǎn)權(quán)改革及法人治理需繼續(xù)深化
2004年，永煤集團18個輔業(yè)單位職工通過身份置換，完成了以職工持股為主體的股權(quán)多元化公司制形式，國有資本基本退出。但長期以來的淵源及習(xí)慣，改制單位仍依附永煤集團主業(yè)市場，永煤集團給以“同等優(yōu)先”的市場照顧政策，從而導(dǎo)致改制單位缺乏來自市場競爭的壓力和發(fā)展動力。同時永煤集團高度集權(quán)的母子公司管理體制，沒有從根本上打破子公司發(fā)展的體制制約，集團公司及子公司在建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)方面需進一步加強。
1.2產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展不平衡
在“以煤為主，適度相關(guān)多元”的戰(zhàn)略指引下，通過近十年的資本運營，永煤集團已形成煤炭、化工、有色金屬、機械制造、商品貿(mào)易五大支柱產(chǎn)業(yè)，但各產(chǎn)業(yè)間發(fā)展很不平衡，主要產(chǎn)業(yè)板塊之間存在著巨大的經(jīng)濟差異。煤炭產(chǎn)業(yè)實力雄厚，在永煤集團產(chǎn)業(yè)板塊中一枝獨秀，而其他更多的非煤產(chǎn)業(yè)僅僅處于起步階段，產(chǎn)品技術(shù)含量低，附加值低，市場競爭力弱。
1.3內(nèi)部控制體系薄弱
在超常規(guī)、高速發(fā)展的背后，永煤集團資本運營的實踐體現(xiàn)在決策機制、執(zhí)行機制、監(jiān)督機制、評價機制等方面存在著程度不同的內(nèi)控風險，缺乏風險評估及防范機制。
1.4行政干預(yù)逐步加強
雖然政府的行政干預(yù)在一定程度上也會有其促進作用，但總的來說，不恰當?shù)恼ㄎ灰约安缓侠淼男姓深A(yù)，影響了資本運營效率的發(fā)揮。
2.永煤集團資本運營發(fā)展策略建議
2.1建立系統(tǒng)、穩(wěn)定的戰(zhàn)略管理模式
根據(jù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容，永煤公司戰(zhàn)略管理應(yīng)包括以下三大部分：戰(zhàn)略設(shè)計、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估。三個環(huán)節(jié)相輔相成，融為一體，才能保證企業(yè)整體效益和最佳結(jié)果。同時，在永煤集團實際管理生活中，要保持戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定性和公司戰(zhàn)略智庫團隊的相對穩(wěn)定性。
戰(zhàn)略管理體現(xiàn)在資本運營上，就是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對資本運營的實施包括常規(guī)的投資與運營管理決策加以監(jiān)督、分析與控制，特別是對集團公司的資源配置與產(chǎn)業(yè)方向加以約束，確保資本運營是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下進行，確保日常運營與決策的連續(xù)性及目標一致性。
2.2構(gòu)建科學(xué)的產(chǎn)權(quán)管理模式
2.2.1建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的母子公司管理模式
永煤集團作為母公司，對控股子公司、分公司、改制后的非煤全資子公司以及參股公司依法行使宏觀控制、宏觀管理職能。
一是管戰(zhàn)略；二是管項目和投融資。三是管政策，對各個產(chǎn)業(yè)的統(tǒng)一政策、特殊或重點政策由集團公司制定或?qū)徟Ｋ氖枪荜P(guān)鍵人，集團公司只委派子公司董事、監(jiān)事及高管人員，其他人員的任用由子公司按《公司法》或權(quán)限自行決定，報集團公司備案。五是管服務(wù)，集團公司積極為成員企業(yè)(單位)發(fā)展創(chuàng)造寬松內(nèi)外部環(huán)境，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
2.2.2完善以董事會為主體的法人治理結(jié)構(gòu)
董事會是公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是公司內(nèi)部控股系統(tǒng)的核心，要強化董事會在公司治理結(jié)構(gòu)中的主導(dǎo)地位。在責權(quán)明確的基礎(chǔ)上，董事會要積極主動地履行職責，全面行使職權(quán)。另外，董事會要做好內(nèi)部分工，設(shè)立必要的專業(yè)委員會，為董事會決策提供支持和服務(wù)，增強決策的科學(xué)性。同時，制定董事會議事規(guī)則和總經(jīng)理工作細則，明確相互間的責任、權(quán)利和義務(wù)，明確董事會實行集體決策，并可追溯個人決策責任的制度。
2.2.3調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)
①優(yōu)先發(fā)展煤炭產(chǎn)業(yè)
永煤集團資本運營集中優(yōu)勢建立和鞏固企業(yè)核心能力，具體地就是要做強做精煤炭產(chǎn)業(yè)，資本運營政策應(yīng)向煤炭等戰(zhàn)略性接替業(yè)務(wù)及永煤股份等支柱企業(yè)傾斜，除積極積極搶占外部煤炭資源外，還要著眼于提升永煤股份等支柱企業(yè)的價值，進一步提高管理水平，推動技術(shù)創(chuàng)新，擴大支柱企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模，提高經(jīng)濟效益。同時對集團內(nèi)部現(xiàn)有煤炭企業(yè)排隊，根據(jù)其資源賦存、企業(yè)狀況等特點，制定不同的煤炭資源整合利用方案，實現(xiàn)內(nèi)部資源的集約。
②加強產(chǎn)業(yè)鏈條的競爭力
永煤集團在做大做強的過程中，面臨的一個問題就是，隨著產(chǎn)業(yè)鏈條的不斷延伸，外部競爭的壓力也在增大。因此，著力構(gòu)建較為牢固和具有競爭力的產(chǎn)業(yè)鏈是永煤集團今后一個時期的工作重點。為實現(xiàn)公司整體效益，永煤集團應(yīng)采取縱向業(yè)務(wù)重組和橫向業(yè)務(wù)重組的模式，加強產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力。從而達到在全流程中調(diào)控經(jīng)濟價值的目的，增強對市場波動所造成風險的抵御能力。
2.2.4建立完善的資本運營內(nèi)部控制體系
完善資本運營內(nèi)部控制目標；按照關(guān)鍵控制點控制原則，重塑資本運營業(yè)務(wù)流程；分析資本運營潛在風險，并提出控制建議；科學(xué)進行組織機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配；建立健全信息系統(tǒng)；采用科學(xué)、實用的管理評價方法，對資本運營狀況進行檢查、分析、評價其績效，找出目標與績效的偏差，采取有效措施，適時調(diào)節(jié)與控制；管理者樹立良好的管理思想和經(jīng)營理念等。
