變更管理過程精選(九篇)

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第1篇：變更管理過程范文

【關鍵詞】高速公路計量控制變更管理

中圖分類號： U412.36+6 文獻標識碼： A

高速公路工程計量是高速公路工程建設施工階段投資控制的重要手段，是合同管理的核心內容，是高速公路工程技術管理人員實施工期控制、質量控制和投資控制的基礎。然而高速公路進入施工階段，因水文地質條件的改變，以及施工圖本身的不完善等，往往會不可避免的發生一些工程變更，但工程變更因涉及的批準部門多，牽涉的經濟利益部門多，使變更批準成為一個復雜漫長的合同管理過程。一項變更處理不及時，或處理不當，往往會影響工程計量的確定，工程項目本身經濟效益的實現，工程施工的正常有序開展，施工單位、業主單位的直接經濟效益，以及影響監理工作的正常開展。因此，探討計量控制與變更管理問題意義重大。

一、工程計量控制對于高速公路建設的作用

1、計量控制是控制高速公路工程質量的重要手段

計量控制是根據約定的合同條款，對于各項目、標段的單位、單項工程進行細化，達到設計要求后，方可進行款項支付。嚴格、科學的計量支付，可以使承包人進一步強化工程的質量意識、合同意識，因此，工程計量控制是監理工程師、業主代表對工程質量與進度進行控制的重要手段。

2、計量控制是高速公路建設工程進度控制的必要措施

高速公路工程量大，分項工程多，周期較長，合理的進度安排也是根據整個建設工期、業主的資金狀況綜合考慮后設置的，所以，在計量控制時，業主方會通過一定的進度考核，來掌握款項支付的進度。一般情況下，從業主與承包商資金成本的角度出發，在質量許可的前提下加快工程進度，相應加快計量周期，縮短支付周期，有利于業主與承包商的正?，F金流動。再次，由于工程變更往往會對工期有著一定的影響，因此，做好變更的計量控制，也是對整個高速公路工程工期管理的重要的基礎性工作。

3、計量控制是高速公路建設投資控制的重要方法

計量控制的本質就是從金額、時間上合理的安排工程款項資金的支付。由于高速公路的造價高，總金額大，修建周期長，準確的實際工程量只有通過現場計量才能獲得，嚴謹的計量支付工作對于高速公路工程建設來說就更為重要。甲乙雙方及監理工程師等在現場共同計量確認的實際工程量與承包人工程量清單中的單價，考慮調整項目后，即得到真實準確的工程價值，這樣才能形成對承包人結算與支付款項的依據。譬如，在施工階段，監理工程師根據合同文件經常性地與實際工程成本、費用進行比對，就能夠發現差異，及時將成本超支控制在最低程度。

高速公路建設過程中的計量控制

1、施工準備階段計量控制工作

（1）認真學習整個工程項目的工程量清單，兩階段施工圖紙、招投標文件、公路工程施工招標文件、合同條款、技術規范等，正所謂工欲善其事必先利其器。了解了整個項目建設的特點，處理問題也就迎刃而解。

（2）認真學習業主單位下發的有關計量計價控制工作的相關文件及管理辦法等，這樣明確了計量計價工作流程，待真正實施時，輕車熟路，縮短計量周轉時間。

（3）重復復核工程量清單，審核無誤后上報業主審核，以最終經業主審核確認的工程量清單為依據建立計量支付臺賬，為以后的計量計價工作做好充分準備。

（4）施工準備階段會發生大量的臨時性與輔工程，該部分工程無嚴格的設計工程量語設計圖紙，給計量工作造成很大困擾。為此計價工作人員必須深入施工現場，實測實量，即便是隱蔽性工程建設，計量時也一定要求附上照片等實地勘察資料。

2、施工實施階段計量控制

加強設計變更與索賠基礎資料的收集工作，以往施工過程中承包人不注重變更，索賠基礎資料的收集，都是交工后才做變更工作，以為這樣集中處理變更，索賠工作效率更高，效果更好。其實，交工后由于工作性質問題造成大量原先現場人員流動，再收集資料就力不從心，還有大部分索賠均有時間限制，如果都等到集中辦理之時，勢必會錯過最佳索賠時機，這樣放棄了本該屬于自己的利潤，結果適得其反。為此在施工過程中，就要加強變更，索賠基礎資料的收集與簽認工作，待時機成熟申報，從而確保工程建設的利潤最大化。

后期計量控制

首先要學習合同文件，合同文件中明確：因承包人未按施工質量驗收規范，設計文件要求和施工合同約定組織施工而造成的質量缺陷所產生的工程質量保修，應當由承包人負責修理并承擔經濟責任；由承包人采購的建筑材料，建筑構配件以及設備等不符合質量標準要求，或承包人應進行而沒有進行試驗檢測工作，導致出現質量問題的，應由承包人負責修理并承擔經濟責任；由于不可抗力、勘察設計、發包人供應的材料、構配件或設備不合格等因素造成的質量缺陷，承包人不承擔經濟責任，但當業主需要責任以外的修理，維護服務時，承包人應提供相應的服務，但應簽訂協議，約定服務的內容和質量要求，所需費用應由業主按照協議約定的方式方法進行支付。

高速公路建設過程中的變更管理

1、提高設計質量, 減少工程變更

根據統計資料, 由勘察設計原因造成工程變更, 影響投資變化的幅度一般為3% ~ 15%。為減少工程變更, 應嚴格按基建程序辦事, 杜絕“三邊”工程發生; 引入設計監理機制, 對設計方案、重點工程以及勘察基礎資料等進行監理, 并督促設計單位嚴格執行設計規范, 以優化設計為目標, 做到考慮周密和精心設計。工程設計中的技術與經濟是相互依存和不可分離的, 應把工程經濟和工程技術擺在同等重要的位置。提高設計人員和概算人員的素質, 增強經濟觀念, 使設計人員和概算人員既懂得工程設計, 又懂得概算編制。

2、加強工程變更管理, 規范現場簽認

為改善現場簽認的現狀, 合同監理人員必須經常深入施工現場, 同時加強與駐工地甲方代表、監理、設計單位現場代表(工地設計組) 及施工單位現場指揮部的聯系, 了解施工現場發生的各種事件, 及時、準確地辦理變更設計的現場簽證工作。工程變更還應對所有工程項目的實際工程數量對照圖紙計算。驗工計價, 既要做加法, 也要做減法。

3、嚴格變更設計的驗工計價程序, 公平、公正的處理索賠

工程變更按交通部最新頒布的《公路設計工程變更管理辦法》實行, 其增減費用應按原批準概算的編制原則、定額、計費標準、工料機價格計取。目前編制變更設計概算的方法有以下兩種:方法一、采用定額編制, 即采用變更設計詳細數量, 套用相應定額編制變更設計概算( 目前采用的主要方法)；方法二、采用合同承包價格的分部及分項工程指標編制。原合同沒有的新增工程項目的變更設計采用方法一, 合同中已有的工程項目變更設計采用方法二。在處理工程索賠時, 要根據索賠的內容和原因明確責任者,正確計算索賠后可能帶來的損益, 經建設、設計、監理、施工四方代表簽字后生效, 避免不合理的索賠發生。

4、完善監理制度, 提高專業水平

目前, 項目監理工程師僅為施工過程監理, 除對施工質量有發言權外, 對變更設計只有建議權, 對驗收計價只有確認完成工程數量的權限。因此, 目前的監理工程師為不完全監理。盡管監理公司的機構和資質均通過了有關權威部門的審查, 也在工商部門進行了登記, 但大多數監理公司還處于人員不固定、聘請人員雜亂的松散狀態, 其職工業務水平參差不齊, 有必要從法規上予以規范完善。

參考文獻

第2篇：變更管理過程范文

關鍵詞:IT服務管理,變更管理,模型,流程

Change Management 是IT 服務管理框架中的重要組成部分。

IT 服務管理中所謂變更change,即可能對IT 服務造成影響的對任何事物的增加、更改或移除。其涵蓋范圍包括所有的IT 服務、配置項、流程、文檔等。這些change 可能是IT 內部發起的,也可能來自用戶的要求;既可能是主動發起的改進,也可能是incident、problem 所導致的;既可能是服務改變、應用系統開發啟動這樣高層次變更,也可能是具體的操作,比如辦公室搬家、服務器替換。

負責控制所有change 生命周期的流程就是變更管理流程Change Management Process。Change Management 的首要目的是使有益的Change 發生,同時最小化IT 服務的中斷。它通過采用標準化的方法和過程快速高效地處理change。實際上,Change Management 的過程就是用可控的方式保證change 被記錄、評估、授權、優先級劃分、計劃、測試、部署、歸檔和回顧檢查的過程。在這個過程中,相關的信息被記錄至配置管理系統,整體的業務風險獲得優化。

在ITIL v3 中,v2 時原有的10個流程被進一步分化、加強,Service Strategy 階段以及Transition Planning and Support 等流程的引入,使得對投資和風險的優化可以更加專業的發生在多個層次上,使Change Management 可以更加專注于處理操作層面change 或是對高層次change 進入實踐的最后一步控制,從某種程度上為Change Management 減負,也使這套IT 服務管理架構獲得了更好的適應性,以應對更大規模的或是業務管理靈活的組織。

1. 變更管理中變更請求受理及評估過程的意義

按照change 的定義,所謂“可能對IT 服務造成影響的”“對任何事物的增加、更改或移除”,意味著IT 服務管理中涉及的change 無處不在,新員工賬號的創建、離職員工賬號的刪除、新電腦的加入、會議室網口的增加、新應用系統的上線、老應用系統或是服務器的下線、服務器密碼的統一修改、Windows 系統的定期補丁升級或其他應用系統更新、辦公室搬遷、新型號打印機的引入、文件服務器上share folder 的調整、服務合同的續簽、對某些網站訪問的屏蔽、leased line 帶寬升級等等,還包括那些難以分類界定的和IT 有關的需求。

實踐中的change數量巨大,而Change Management 要求快速高效地處理change 同時還要控制風險, 在某些組織中還希望盡可能優化資源投入,難度可想而知,于是采用標準化的方法和過程成為必然。同時,change 又是多種多樣的,為了達到標準化處理的目的,首先就需要采取分類處理的辦法。

Normal change 處理的主要過程為,

1. 接受并核查RFC;

2. 評估Change,記錄風險和影響;

3. 計劃及授權;

4. 準備Change 執行;

5. 執行Change;

6. 檢查并結束Change。

此外對于standard change 可以建立單獨的處理流程,

7. Standard Change 流程

分類的過程發生在步驟1. 接受并核查RFC。在所需信息基本完整的情況下,盡早進行分類,可以使后續工作的標準化更加容易。例如可以在步驟1 處選擇是否進入standard change 流程以及判斷屬于哪類standard change。信息收集和分類,是所有后續Change Management 活動的基礎,應細膩適度。

步驟2. 評估Change,記錄風險和影響,這步是change 授權決策及執行的最重要的基礎,也是Change Management 實現其價值的重要步驟。Change Management 的價值不僅體現在change 的實施結果、多個change 間的安排和執行中的資源調度優化上,也體現在通過影響和風險的分析,提出良好的實施方案,以及對風險的避免或弱化,這部分的價值是無論change最終是否實施都存在的。

2. 方法和模型

步驟1. 接受并核查RFC

鑒于change 的復雜性,Change Management 所接收的RFC (Request for Change) 可能有各種不同的來源,包括發起自IT 組織本身的,也包括源自客戶或是最終用戶的。由于Service Desk 是最終用戶與IT 組之間的主要聯絡點(Primary Point of Contact),因此絕大部分直接來自最終用戶的變更需求都會是經由Service Desk 及其所主要工作在的Incident Management 流程轉至Change Management。此外,其他IT 服務管理流程,如Service Design 中的Service Level Management,Service Transition 中的Transition Planning and Support,Service Operation 中的Problem Management 等等,幾乎所有流程,只要涉及變更,都需要觸發Change Management,即生成RFC 發送至Change Management,并由Change Management 完成相應的授權及管理控制。

步驟1.1 接收和過濾RFC。RFC 的提交不同的組織中可以采取不同的方式,可以通過電子郵件附帶特定格式的word 或是excel 文件、可以通過網頁或是InfoPath 提交、也可以采用專用的IT 服務管理信息系統如Remedy 等。無論采用何種方式,一般來說,RFC 中都會包含以下內容,申請者信息、變更的描述、原因、相關記錄(incident、problem 或其他change 等)、已知的影響和風險、建議的優先級、建議的實施時間、預期的時間和費用消耗等。

除了明確定義為屬于service request 或其它流程處理范圍的,或是明確定義為不屬于change 或IT 服務范圍的,其他所有包含變更的請求都有可能會被發送至Change Management。Change Management 小組成員需要根據相關政策、要求確認所接收到的請求是否為Change Management 處理范圍,如果不是,則返還給請求的發送者,或是轉發給正確的處理者。如果初步判定為在Change Management 處理范圍內,則需確認所需信息是否完整齊備。

步驟1.2 核對相關合同。來自用戶的對信息、設備、標準變更、或服務使用權等的請求,如要求重置密碼、新用戶申請郵件賬號等,屬于合同范圍你的標準服務請求,通常歸為service request,由Service Desk 在Request Fulfillment 流程中完成,此類請求不會進入Change Management,或是在1.1 接收和過濾RFC 階段中即被退回。對于沒有被當前服務合同所完全涵蓋、同時有必要通過合同進行處理的變更請求,一般首先需要進行進行項目的開發、準備,而不是直接進入Change Management 審批。這種類型的變更請求往往意味著含有較大的商業機會、變更規模或影響較大、現有IT 運營層面的操作無法滿足。此外其他的請求,通常Change Management 可以直接受理,其中既可以包括IT 服務合同已包含的服務項目,也可以包括合同中沒有但也不必需要合同的服務項目。

步驟1.3 分類。根據已有信息進行分類,依據不同的類別,可以采取不同的處理方式的響應級別。例如對于有固定的操作模式、經常發生、成本和風險都在可控范圍內的standard change 應用對應的standard change 流程;對于緊急的變更請求,則須加快響應速度并在后續操作中采取應急的處置方式。進入此步同時意味著正式接受該RFC,因此,如果有應用Change Management 的管理信息系統,應此步或此步之前完成change ticket 的錄入。

步驟2 評估Change,記錄風險和影響

步驟2.1 識別所需的變更。指識別在此change 中要求變更哪些配置項,需要考慮到其他正在執行或已經計劃的change。

步驟2.2 識別受影響的服務和潛在收益。根據2.1 所識別出的配置項識別受影響的服務和潛在收益。

步驟2.3 識別所有受影響的配置項。根據2.2 中識別出的受影響的服務進一步挖掘會受影響的所有配置項,需要考慮到其他正在執行或已經計劃的change。

步驟2.4 如果涉及多項變更,可創建多個change 記錄。

步驟2.5 評估并記錄影響和高風險。可以采用組織中已有的風險管理方法來完成此步,seven Rs 的方法可以幫助風險評估者完成此項工作。7個R 對應著7個問題,它們有助于進一步理解此變更的風險和價值。

Who RAISED the change? 誰提交的此項變更?

What is the REASON for the change? 變更的原因是什么?

What is the RETURN required from the change? 希望達成何種結果?

What are the RISKS involved in the change? 牽扯了哪些風險?

What RESOURCES are required to deliver the change? 需要哪些資源來完成此項變更?

Who is RESPONSIBLE for the build, test and implementation of the change? 誰負責構建、測試和實施此項變更?

What is the RELATIONSHIP between this change and other changes? 此項變更與其他變更間有什么關系?

步驟2.6 聯系發起者補充信息。

步驟2.7 拒絕該RFC 并告知發起者。

3. 總結

Change Management 流程的實現要求通過標準化的方式,其中的每一個步驟也應盡量做到標準化,并考慮到前一步是下一步的準備,同時避免無效的活動、以全局利益的實現為根本。在Change Management 的實施中,應嚴格禁止未授權變更的出現。同時,ITIL 的核心方法論是PDCA,流程和規則都不是死的,需要不斷改進,Change Management流程步驟也需要根據業務發展不斷調整。

參考文獻:

1.Sharon Taylor, et al. ITIL Service Transition[M]. UK: TSO, 2007.

第3篇：變更管理過程范文

[關鍵詞]工程變更；造價控制；工程管理

中圖分類號： F275 文獻標識號：A 文章編號：2306-1499（2014）01-

建筑行業作為我國經濟發展的支柱產業，工程項目的管理關系著工程施工的成功與否，作為管理過程的重要部分，應極其重視工程造價管理和建設資金的利用，從而使投資效益最大化。工程款項的結算、工程變更以及工程量的計算等內容都包括在施工階段工程造價管理過程中，例如：項目建議書、初步設計、工程施工及工程施工等步驟中都可能會出現變化，這些變化也都會對工程造價的管理產生一定程度的影響，本文從以下不同角度研究工程造價的控制措施：

1.工程變更的概述

所謂的工程變更是指設計文件或技術規范修改而引起的合同變更。它在特點上具有一定的強制性 ， 且以監理工程師簽發的工程變更令為存在的充要條件。變更包括以下內容：①增加或減少合同中任何一項工作內容。②增加或減少合同中關鍵項目的工程量超過專用合同條款的規定。③取消合同中任何一項工作（但被取消的工作不能轉由發包人或其他承包人實施）。④改變工程建筑物的標準或性質。⑤改變工程建筑物的形式、基線、標高、位置或尺寸。⑥取消合同中任何一項工程的完工日期或改變已批準的施工順序。⑦追加為完成工程所需的任何額外工作。

2. 影響工程變更的因素

2.1因建筑項目主體行為出現變更

設計方、監理方、業主及承包商等的行為均屬于工程項目主體行為，他們的行為都會可能引起建設項目的變更，直接影響著工程的實施和管理，其中承包商及業主這兩個重要主體的行為最為關鍵。資質不夠的設計方和監理方，不具備職業技術水平的施工人員或是虛報工程變更的業主都會使控制工程變更的管理過程復雜化[1]。

2.2因施工過程中意外事件出現變更

施工過程是一個非常復雜而重要的步驟，因為施工地質、天氣等變化的原因會不可避免的出現一些無法按照原設計施工方案進行的情況，遇到這種情況都會對項目工期、項目的設計方案或者施工方式做出相應的調整，這些調整措施即為工程變更，會對工程造價產生影響。

2.3因工程項目計劃不全面出現變更

工程項目出現變更很大原因是由于設計文件中存在錯誤后遺漏，造成設計文件不全面的原因主要在于工程質量和投入成本。一方面由于建設單位對工程項目的質量的要求比原計劃提高的話，必然會對原計劃進行更改才能達到建設單位的要求；另一方面，施工方在施工過程中出現施工質量不達標的現象，需要根據實際施工環境來對工程項目計劃進行變更[2]。此外，可能由于實際施工地點缺乏建設材料，但為了施工的完成而采取相關的類似材料的原因，也會產生工程項目計劃的變更。

2.4因工程項目合同出現變更

通過簽訂合同的方式來對工程項目施工過程中有可能出現的變更進行詳細的規定，明確合同雙方的責任和權利，這些條款在一定程度上能夠限制雙方的行為，同時應該做到盡量減少工程變更的發生，從根本上減少管理工程造價的困難，更好的實現投入成本和工期都能按照預期進行。

3.工程變更的處理原則

工程變更是控制造價管理過程中非常重要的環節，對項目進行造價控制的總流程如圖1。

對工程變更進行管理時，要做到以下處理原則：1）變更必要通過審批后才能進行，禁止擅自更改；2）變更項目進行上報時不需要細分化；3）變更申請要通過合法手段進行，且要包含變更報告、造價計算、設計圖紙等詳細的資料；4）在節約成本、促進施工進程和符合技術標準的基礎上，進行合理的變更。5）施工人員要在監理部門同意變更后，根據變更后設計進行施工[3]。

4.控制工程變更造價的管理措施

4.1設計階段工程變更的控制尤為重要

隨著設計監理制度不斷的推廣，監理單位有必要對設計單位的設計方案進行監督和管理，從而減少施工過程中工程變更的數量。在設計階段對工程變更的預控比較重要。第一，根據經審批的工程概算和投資計劃，審查設計單位是否進行了限額設計，其設計的工程量不能夠突破；第二，按照價值工程原理，審查設計單位的設計是否優化，是否符合經濟性要求；第三，審查了施工圖紙中存在的錯、漏、碰、缺等問題，這樣將會提高設計質量，避免在實施過程中不必要、不應該的設計變更。

4.2其他的控制措施

建筑工程實施方將工程變更造價報告遞交給上級，經造價工程師審查并批準，然后利用于最后結算的過程即為工程變更的實施過程，在對工程變更進行審核時，可以通過下面幾種措施來對工程變更造價工作進行控制[4]。首先，按照相關規定對工程變更事項進行檢查，通過獎勵性措施來鼓勵合理的變更申請；其次，在保證施工方向不變的前提下，根據原計劃方案進行工程項目的更改，變更造價也要遵循原計劃進行，不得與合同中的相關規定和施工所在地的法規發生沖突；然后，根據施工過程中各方所承擔的責任來對變更費用進行劃分，根據變更的內容來確定承擔方，像原計劃方案不合理或施工質量不合格等原因都可將責任具體化，通過協商的方式來解決項目更改的費用問題，但如果是因為施工方本身原因導致不得不進行項目更改的情況，施工方要承擔所有責任；最后，通過程序來辦理變更費用的削減，同時監理單位也可以發揮其監督作用，來督促施工方進行削減費用估算。

5.結語

綜上所述，工程變更是工程造價管理過程中關鍵性的問題，直接關系著工程項目能否順利的進行，一方面要簡化項目管理的內容，形成系統的管理體制，使管理過程更加簡便、完善和科學；另一方面通過加強項目管理工作，在對工程項目的造價動態狀況進行詳細的分析的基礎上，合理的控制工程造價。同時還要協調建筑項目中各個部門間的關系，加強部門間的溝通交流，注重對施工單位和管理部門資質的審核，保證工作人員具有一定的職業技術水平。只有通過以上控制策略，才能更好的進行工程質量和合同管理的控制工作，實現合理控制項目變更造價的目標，從而保證建設工程的經濟效益。

參考文獻

[1]馮俊良.綜述土建項目工程變更費用的造價控制.中國科技縱橫[M].2010（17）

[2]劉亞麗，周繼廣.淺談如何做好工程設計變更和工程造價的控制.經濟技術協作信息[M].2010（25）

第4篇：變更管理過程范文

【關鍵詞】文檔；文檔管理；規范性；使用效率

中圖分類號：C29文獻標識碼： A 文章編號：

在建立現代企業管理的今天，企業文檔管理決不可忽視，并且要不斷強化管理過程，使企業文檔真正成為企業提升管理能力的基礎。在文檔管理的過程中，筆者認為需要把握以下原則和方法，這樣才能使企業文檔真正達到我們預期的目的。

一、文檔模板的管理

面對各類紛繁復雜的文檔，如果各式各樣，每個人一個風格，不論從美觀性和可讀性上都會有影響，所以在文檔管理過程中需要建立一套文檔的模板。在建立文檔模板時，需要對一些格式進行要求，需要將一些基本的要素固化到文檔模板中，確保文檔需要的內容能夠在文檔中體現，例如文檔的頁眉頁腳、文檔變更歷史、文檔的目錄方式、文檔的字體等。在建立文檔時，要注意做好文檔的分類，各種分類有一個清晰的定義，使用者可以清楚地知道實際使用時要采用哪種模板。如果是使用共享目錄方式管理文檔，需要在一個相對容易找到的文件夾目錄中存放模板，如果是使用信息系統方式進行模板管理，最好能夠在首頁進行一個連接，或者是讓使用者可以快速的搜索到。在建立分類時，需要含有一個共同類，或者叫做公用類，因為在實際的使用過程中總是會有一些新的類別出現，也會有一些無法進行分類的文檔，這個時候就可以通過共同類進行管理。對于文檔模板的變更需要能夠做到及時告知使用者，并做好版本管理。

二、 文檔目錄的管理

為了能夠在紛繁復雜的文檔中找到需要的文檔，需要在進行文檔管理時建立一套完整的文檔目錄體系，主要包括文檔的索引管理和文檔的分類管理。在進行文檔管理前，需要對不同的文檔建立一個分類，建議不同的分類可以便于文檔的查找，也可以針對不同的分類制定不同的管理要求。如果是文件夾方式管理，還需要分別不同的文件夾內容的安排以及權限的控制，因為文件夾管理的特殊性，需要注意其權限管理的簡潔化；如果是采用信息系統管理，需要注意類型的編碼體系的建立。一個好的文檔分類體系可以讓使用者方便地進行文檔的歸類和查找，文檔的分類在一些管理過程中還需要注意歸檔管理的需求。對于文檔，需要建立一套索引機制，這里之所以特別提出索引機制，是因為在日常的文檔使用中，會發現一些很多類似的文檔，或者類似的內容說明，由于不同的撰寫者會對一些基本的概念或者原則的說明會存在一些差異，這個時候就需要能夠有一個索引來明確什么是最準確的，這一點在企業文檔管理過程別重要，因為一個企業往往會不時的發生一些變動，后來人面對多個說法時很難知道什么是對的，同時一些實際情況也會發生變動，一些說法也需要進行修正，而之前的一些文檔也無法進行更正，所以這個時候也需要有一個索引來明確正確的說法，這一點問題也可以通過文檔版本的管理加以改善。另外對于那些紛繁復雜的文檔，有些只是事務性的，通過一個索引的方式，可以將一些重點的內容放在一個突出的位置，便于進行檢索和閱覽。不論是文件夾方式還是信息系統方式，都需要注意對文檔的權限管理，特別是對一些歸檔的文檔，避免歸檔的文檔被不正確的修改或者刪除。

三、 文檔的命名規范

各種文檔，如果名稱多樣，或者名稱含義模糊將會造成使用和交流上的不便，需要建立一套有效的命名規范體系。對于文檔的名稱，首先需要名稱能夠容易識別，有些使用者不是很注意文檔的名稱，經常直接用文件的默認名稱，或者就是一個自己的姓名、企業的名稱等，其他的使用者很難識別是什么類型的文檔。在文檔的使用過程中，可以規定在文檔的某些部位必須放置文檔的類型或者某些其他關鍵字，例如將要求將文檔的類別放在文件名的頭部，對于月度性的文檔，規定頭部必須放某年某月等等。對于一些分不同版本的文檔，可以要求分不同的版本進行管理，文件名稱中注明版本號，對于終稿等一些標志性的內容可以加一些特殊的標識，這樣可以明確其重要性和權威性。這些方式將有助于文檔的文件名的整潔和清晰，使用者在查找時也較為方便。在進行文檔的交互調整過程中，也可以增加一些日期或者修改者的標識來進行傳遞，主要的目的在于能夠唯一識別一個文檔，減少互相溝通的障礙。

四、 文檔的變更管理

文檔在使用過程中發生變更是很常見的現象，對于發生變更的文檔，需要通過手段加以約束，最常用的方法就是版本的管理，對于形成的文檔及時進行歸檔保存。文檔發生變更時，需要能夠做到兩點：第一，文檔有清晰的變更記錄，主要是針對變化的部分，不能讓每個使用者在文檔發生變化后都需要把文件通篇讀一遍；第二，文檔的最終版本要能方便的閱覽，如果出現只能看變更歷史才知道最終版本的話將大大提高使用成本。在文檔發生變更時，需要能夠通過必要的途徑通知相關人，例如通過郵件通知或者公告通知的方式，避免新的文檔產生后還有大量的使用者使用舊的文檔，在實際操作環境中，ISO9000管理使用的簽字回收重要文檔的方式很值得借鑒，當然對一些電子文檔需要采用一些其他變通的方式來處理。

五、 文檔的審核制度

很多文檔作為一種指導性文件，需要有一定的嚴肅性和權威性，因而對文檔進行必要的審核是必須的。文檔的審核時機一般為文檔建立時和文檔發生變更時，對于文檔的適用范圍的變更也應該進行必要的審核。通過文檔的審核，可以檢查是否存在錯誤的事項或者一些不合理的事項，撰寫者和審核者所處的崗位不同、知識結構不同，對于一個文檔如何撰寫的角度和看法也會不同，在后續的審核過程中能夠很好的進行文檔的校正。同時，文檔的審核機制也可以明確各自崗位的責任。

第5篇：變更管理過程范文

關鍵詞：工程項目管理；工程設計；工程項目招投標

中圖分類號：C35文獻標識碼： A

近年來，隨著建筑業在我國的逐步發展和社會生產日益復雜化，基本建設規模越來越大，建筑工程為滿足人們生產和生活的需要，項目管理也變得更加復雜，對其要求也更嚴格。但在實際工程項目管理中，由于多方的原因，存在著較多不該發生的問題。對業主而言，工程項目管理涉及面廣，成本控制的考慮因素錯綜復雜，而建設工程項目的成本直接關系到項目的成敗，關系到業主的發展。本人積累多年工程項目管理中的經驗，提出了業主在工程建設管理過程中應注意的幾個問題，供工程建設管理人員參考，以利于工程建設的順利進行，減少工程建設的投資，提高工程建設的經濟效益，減少業主的成本損失。

一、設計單位的選定

1.對設計單位要嚴格考察其規模能力及公司效益，是否具備該項目的設計條件。要確定一家具有一定長項或優勢的設計單位，要考察該單位內部管理是否規范，要做到能保證設計圖紙的質量，這是關鍵的一個環節。有的設計單位沒有嚴格按圖紙設計的規范進行設計，各專業之間沒有進行認真的會簽與協調。設計圖紙質量低下，矛盾百出。設計招標前，應對參加投標的設計單位進行考察，對施工圖設計質量進行考察，對大型的復雜的工程項目，檢查在施工過程中的設計資料，是否存在較多的原因引起的設計變更，檢查公司是否有違法及不良行為記錄。這些應該是業主提前做到的。

2. 在工程項目施工招標過程中，編制一份詳細的招標文件將是關鍵，招標文件必須與設計施工圖紙相結合。特別是安裝設備的招標，在招標文件中應明確設備設計的關鍵技術參數。由于設備技術參數內容較多，招標過程中投標人選用的設備存在技術參數的部分偏離是正常的，但我認為只要在設計合理、規范的前提下，招標時對設備的主要技術參數列為必須響應的項目是關鍵。如對設備的電器功率參數控制，原則上該項參數不能隨意上偏離（比設計功率大），在滿足主要的技術參數下可以下偏離（比設計功率小），投標人必須在該條件下對機電設備進行選擇，以確保該設備的其他參數符合設計要求（如排煙風機的排風量及風壓、消防水泵的楊程及出水量、空調機組的制冷量等），這樣才能保證施工圖設計中電氣系統的正常運行。否則整個電氣系統必須在設備招標后再進行重新設計并進行施工招標，這是嚴重違反工程項目的建設程序，同時還將引起工程交付后運行費用的增加。如某寫字樓工程，原設計各房間空調采用VRV單元空調系統，該系統設計總功率1450KW，由于在招標過程中沒有將設備的功率參數進行嚴格控制，中標后在施工過程中才發現實際投標設備總功率需2350 KW，最后引起從高配、低配、強電、主干線、配電箱等的變更，以滿足設備運行的需要，工程施工成本增加不說，今后設備運行費用增加將是永久的支出。

二、設計認證的選定

在設計認證選定時，要做到以點帶線，以線帶面，全面、綜合考慮。該過程是業主聘請有關專家對工程項目的設計圖給予詳細的認證。首先對工程項目的平面布置、立面設計，交通流向、管線走向、設備選用、地方能源的利用等方面進行討論，在討論中必須堅持全面考慮的原則，不能抱著基本符合，今后再作調整的思想。特別是大中型工程，建設工程規模較大，各部分的使用功能和要求要明確，這是業主在項目管理過程中的主要任務。施工圖設計完成后，平面布置或使用功能若要調整，將會影響整個工程設計的變更。如某住宅樓工程共七層，一、二、三、四層平面布置不變，六、七層平面布置在施工過程中進行了調整，引起暖通、消防、電氣等的變更，這一變更將給工程帶來重大損失。

三、裝飾設計

1.室內裝飾設計要求較細致，既追求美觀、合理，又追求經濟、實用。在室內裝飾設計中，原則上應在原建筑結構基礎上進行，同時應注意與暖通、給排水與消防的銜接，在平、立面布局上做到合理、美觀。如確實無法滿足暖通、消防等原有的留設位置時，要在設計圖紙中作為重點進行標注，以便在組織施工前將該項變更內容進行落實，使變更符合該施工圖紙的要求。。

2.由于建筑安裝工程專業化程度的不斷提高，工程設計細分是提高設計品質的有效途徑，基礎設施建設理念更需要工程設計單位在施工圖設計時達到綜合化、全面性。因此最合理的措施是要求設計單位一次完成建設項目的所有專業設計，使各專業在設計過程中做到統籌考慮。必須堅持一步到位的原則，不能抱著臨時更改的思想和態度。

四、工程項目施工招標

業主應當根據招標項目的特點和需要編制招標文件。在工程項目施工招標過程中，編制一份詳細的招標文件是關鍵，招標文件必須與設計施工圖紙相結合。特別是安裝設備的招標，在招標文件中應明確設備設計的關鍵技術參數。如某辦公樓工程，原設計各房間空調采用VRV單元空調系統，該系統設計總功率1550KW，由于在招標過程中沒有將設備的功率參數進行控制，中標后在施工過程中才發現實際投標設備總功率需2450 KW，最后引起從高配、低配、強電、主干線、配電箱等的變更，以滿足設備運行的需要，工程施工成本增加不說，今后設備運行費用增加將是永久的支出。業主必須從基礎工作做起，使工程項目成本控制與成本管理的系統化、程序化、制度化和規范化相適應。

五、工程項目建設施工

1.業主對工程項目要實施跟蹤監督，必須嚴格按照施工圖和有關的規范、規程要求，施工單位在施工管理過程中，不能隨意進行變更，特別是對一些動態的、隱蔽的部位，業主必須加強監督，及時準確地掌握現場施工情況，如發現問題要盡早解決，并及時通知相關專業，處理問題時不能拖延推諉，減少或避免不必要的返工損失。為業主成本目標的實現奠定了基礎。

2.業主對工程項目的準備階段、實施階段的方法、流程按照管理步驟進行。關于材料的綜合利用，應對整體建設過程有一完整的計劃與組織，合理控制施工工藝，要求一次到位，避免產生不必要的重復工作。如對地下室或基礎施工時，就應考慮建筑室內外標高，來決定土石方的處理方案，如是多余的應一次性外運，如需回填的，則必須給予合理的處理，采用集中堆放或就地回填等措施，避免重復施工，減少損失，使成本增加，降低效益。業主要做一個符合工程要求的預算，以減少成本損失。

3.要求監理單位與被監督工程不得有隸屬關系及利害關系。要求監理嚴格按照設計及招投標文件的內容，對材料設備按程序認真組織報驗，對不符合工程設計要求、施工技術標準和合同約定的，有權要求其改正，對不符合要求的建筑材料和設備不準進入施工現場。

隨著市場經濟的進一步加強，建設項目管理已成為綜合性的學科，如何使建設項目投資更合理、更經濟、更有效，將是業主今后在建設項目管理過程中需要進一步去探索與創新的問題，新時期的業主對項目管理理念必須創新，必須實施先進的經營戰略，必須走細化管理、適應現代國際市場的要求。

工程項目管理是一個動態性、科學性、藝術性、創造性、經濟性的活動，也是一系列活動的有機結合。隨著市場經濟的進一步加強，建設項目管理已成為綜合性的學科，如何使建設項目投資更合理、更經濟、更有效的問題，將是我們今后在建設項目管理過程中優待進一步去探索與創新的問題。

參考文獻：

[1] 李義珍 工程項目建設管理過程中應注意的若干問題淺析 祖國，2013年第04期

[2] 王興華 工程項目管理工作中應注意的幾個問題 中國煤田地質，2003年第01期

第6篇：變更管理過程范文

關鍵詞：電網工程；造價管理；項目管理；對策

中圖分類號：F27 文獻標識：A

在目前我國的電網工程造價管理過程中，還是以工程量清單計價的模式對電網工程進行管理。隨著我國經濟的不斷發展，我國工程造價管理的制度、體系也不斷完善。我們知道：企業發展的目前就是使用最少的成本換取最大的利益。因此，不管是在電力企業還是其他企業當中合理有效地控制企業成本都具有十分重要的作用。

1我國電網工程造價管理的現狀及問題

在我國目前的電網工程造價管理過程中，還存在著一些普遍問題。這些問題主要集中表現在招投標、設計施工、施工造價管理等。筆者總結了在我國電網工程造價管理的各個階段所出現的幾個常見問題，如下：

1.1電網工程的招標階段。在電網工程的招標階段，發標方和投標方對于整個項目造價管理都存在一定的責任。發標方對于發標的項目不了解，給予投標單位的描述不到位，這樣就會影響整個招標工作。另外，我國電網工程缺乏完善的招投標制度，也不利于按照公平公正的原則，對施工單位和競標方進行選擇。最后，反而影響了招投標以及整個電網工程建設的質量。在招標招階段出現的價格不合理也會影響到工程后期的款項結算，給企業帶來虧損。

1.2電網工程的設計階段。在電網工程的設計階段也有可能會影響到整個電網工程的造價管理。在電網工程項目開始時，必須要求設計人員對整個項目的情況進行具體的分析。經過全面地了解核實之后，精心進行設計，避免在同類型設計方案中只重技術忽視經濟因素的現象。這要求設計人員在設計時要有強烈的責任感，所設計出的方案既符合實際需要又符合企業的經濟要求。

1.3工程施工階段的造價管理。在電網工程施工的過程中造價管理出現的問題最多。由于施工階段造價管理要涉及到諸多單位及其利益，所以施工階段的造價管理比較復雜。在施工造價管理過程中，由于各方的利益不同就會產生各種各樣的矛盾。一方面，承包施工的單位，為了降低在競標階段低價競標的損失，就會變更電網工程項目的設計，減少損失。而項目的業主則希望控制整個工程項目的成本，不希望增加額外的投資。這就對電網工程施工的造價管理提出了更多的要求。

2電網工程造價管理的控制策略

通過以上幾點，我們可以看出：在電網工程造價管理過程中，各個階段都會出現各種各樣的問題，影響對整個工程項目的造價管理，所以我們要從以下幾個方面采取控制策略，提高對電網工程造價管理的控制水平。

2.1做好電網工程造價管理工作的事前控制：（1）對于電網工程項目來說，工程造價的控制主要是在設計階段，但是要想提高對電網工程造價管理的水平必須在工程項目造價之前就做出造價管理控制工作。電網工程造價管理事前控制不但是提高工程造價控制的關鍵，也是我們進行電網工程造價管理的主要工作。在對工程造價進行事前控制時，我們要考慮工程項目的設計深度是否足夠，勘測與設計是否協調，勘測設計單位是否具有健全的激勵制度等問題。（2）隨著我國電力工程的迅速發展，一些資歷不足的、缺少大量專業人才的設計單位并不具有相應的工程造價管理水平，這樣在工程預算過程中經常會出現漏項缺項的問題。（3）對電網工程進行事前控制，要認真落實好前期的準備工作。通過研究和調查仔細搜集資料，選出最佳的設計方案，保證電網工程項目的整體經濟利益。在對電網工程造價管理進行事前控制時，要滿足客戶的實際需求，保障設計對施工不造成任何浪費。（4）對電網工程進行事前控制，要建立完善的電網工程造價預警機制。對于電網工程中所使用的鐵塔、變壓器、導線等消耗材料要進行成本核算。通過對市場信息的分析，減少材料價格對整個電網工程造價的影響。

2.2做好電網工程造價管理工作的事中控制：（1）在電網工程項目造價管理過程中做好事中控制，要確保電網工程項目的質量。要嚴格控制施工過程的造價。嚴格把握設計的變更，嚴格審查設計變更的內容。（2）如果電網工程項目的承包方提出相應設計更改要求時，必須要經過監理單位和建設單位的同意報相關單位進行審批。（3）明確各個單位在電網工程施工項目中的責任，完善崗位責任制。由于電網工程項目比較復雜，涉及各方面的利益。所以，在項目內部確立崗位責任制，可以有效地對工程成本進行管理，提高工作人員的經濟意識，加強對工程造價的管理和控制。（4）在電網工程造價管理的過程中，要對工程的施工的工期、電網結構、各種復雜的因素進行全盤的考慮。合理選購電網工程項目所需的各種材料及機械。

2.3做好電網工程造價管理工作的結算控制：（1）在電網工程造價管理過程中進行結算控制，在工程竣工后，工程雙方需在工程造價、工程結算進行審核后，對項目工程進行決算。結算控制需要嚴格按照工程進行評估，明確施工雙方的經濟利益、技術能力，按照相關部門提出的工程支付制度，支付工程款項。嚴格按照規范規避相關風險。（2）現場辦公結算電網工程項目款項，通過現場辦公的方式公開透明，避免工程實際造價中出現的漏洞。還可以通過中介機構對工程的整體造價管理進行核定，出現問題雙方及時協商，認真審核。

小結

綜上，在企業的發展過程中，企業需要對工程造價進行嚴格的控制和管理，才能夠使企業獲得更大的利潤。因此，在招投標、設計施工、施工造價管理各個階段都要做好電網工程造價管理及控制工作。嚴格把握設計的變更，根據實際的情況對工程原有的設計進行必要的調整，確保電網工程項目的質量。

參考文獻

[1]錫榮，畢曉暉. 電網建設中項目管理的有效控制[J].科技咨詢，2012（09）.

第7篇：變更管理過程范文

關鍵詞：代建制；建設項目管理；優化；

中圖分類號： TU7 文獻標識碼： A

一、代建制的內涵

公益性政府投資項目代建制，是指政府通過招標的方式，選擇社會專業化的項目管理人，負責項目的投資管理和建設實施組織工作，嚴格控制項目投資、質量和工期，項目建成后交付使用人的制度。代建期間代建人按照合同約定代行項目建設的投資主體職責，代建制促使政府投資工程“投資、建設、管理、使用”的職能分離，通過專業化項目管理最終達到控制投資、提高投資效益和管理水平的目的。

代建制包含有“代建”和“制度”兩重意義：“代建”是指投資人將建設項目的建設任務委托給專業化工程項目管理公司來完成；“制”是制度，規定在政府投資的公益性建設項目中采用這種項目管理模式。委托代建源于國際上通用的工程項目總承包，但我國的“代建制”中還包括了制度的內涵，是結合國情的一項政府管理創新。國家在現階段提出代建制，是政府職能轉變的需要。這一制度理順了政府投資工程中各方主體的責、權、利，使政府從工程的具體組織建設上解脫出來，促進了政府職能轉變。政府有關部門從項目的具體實施者變成了真正對項目實施監督的監管者，工程項目的監管力度大為加強，同時也減少了腐敗行為的發生。

代建制模式中，代建人與投資人和使用人簽訂合同是一種商業化運作。通過合同的約束，代建人能自覺按投資主體的要求嚴格控制投資。主動按照經批準的規模和標準實施項目建設，從而限制了使用人的隨意決策。打破了工程項目使用人、施工單位和監理單位間既存的利益鏈，保證了投資主體的根本利益。

二、代建制模式下的建設項目目標控制

代建制模式下的項目目標控制，是以質量控制、進度控制、投資控制為主要控制內容，通過組織措施、技術措施、經濟措施以及合同措施，經過投入、轉換、反饋、對比、糾正等基本環節，對建設工程項目目標控制的全過程進行動態控制。使得項目實施過程的每一次控制循環結束都有可能使工程呈現出一種新的狀態, 或者是重新修訂計劃, 或者是重新調整目標, 使工程項目在這種新狀態下繼續開展?？傊ㄖ颇Ｊ礁鼙Ｕ辖ㄔO項目目標在施工全過程中的有效落實。

三、代建制符合建設項目管理模式的發展方向

“自建制”弊端很多。長期以來，政府投資項目一直實行由使用單位提出項目建議書，政府投資主管部門審批，財政部門核撥建設資金，再由使用單位組織基建班子進行建設的“自建制”。這種體制存在的諸多弊端集中體現為：一是超投資問題嚴重，普遍存在概算超估算、預算超概算、結算超預算的“三超”現象；二是臨時組建班子，缺乏建設所需的專業工程管理和技術人員，不具備與項目管理相關的專業技術、經驗和水平，項目結束機構即行解散，造成了人、財、物和信息等社會資源的浪費；三是建設使用單位自身行為不規范，一些政府部門既負責投資審批，又負責組織實施，存在著政企不分、責任不明、監管不力、效益不高等問題，極易滋生腐敗。

代建制項目管理模式的產生，真正實現了“投資、建設、管理、使用”相分離?！按ㄖ啤笔宫F行體制下的政府投資主管部門與使用單位的行政關系被政府投資主管部門、代建單位和使用單位三方的合同關系所取代，各方的責任、權利、義務得到明確界定，從而建立起了有效的政府投資項目約束機制，實現了管理隊伍的專業化、建設過程的規范化，阻斷了有關單位的權力尋租之路，從源頭上有力地遏止了建設領域腐敗現象的發生。它的產生，提高了工程項目管理水平，改善投資利用率，順應了非盈利性政府投資建設工程管理領域的需求。因此，實施代建制符合建設項目管理模式的發展趨勢。

四、代建制管理模式的實踐

在該項目項目管理過程中，體現了代建制管理模式的諸多優點，主要表現在如下方面：

全過程跟蹤審計

全過程跟蹤審計是指在專業的項目管理公司對建設工程進行管理的同時，聘請專業的審計公司，對每筆資金的去向進行審計，保證資金的有效利用，是該項目目標成本控制方面的重要舉措。

圖紙變更控制

在代建制管理過程中，最大的特點就是，每一個決定都會有一張多方簽字審核的審核表。在圖紙變更控制方面也同樣如此。以往的政府投資項目，由于投資人與使用人相分離，在項目建設過程中使用人各部門任意提出圖紙變更的要求，這樣不僅給工程施工造成巨大的困擾，影響施工進度；從另一方面來看，這樣的圖紙變更很容易造成“三超”現象。因此，代建公司高度重視圖紙變更控制力度。

五、代建制目前存在的主要問題及原因分析

雖然代建制管理模式本身具有眾多的優勢，但是作為一種新興的管理模式，在其實施過程中依然會暴露出一些問題。

變更頻繁

盡管代建公司嚴格控制圖紙變更，但是在項目建設實施過程中，該問題仍給代建公司和施工方帶來了困擾。產生變更的主要原因是各個部門按照本部門的需求特點，向施工方提出各種功能方面的變更要求。這些要求不僅缺乏科學性，也不能從工程施工的全局出發。不僅影響投資效率的提高，而且在極大程度上影響了施工方的施工進度，影響工期的按時完成。

代建管理模式在理論上解決了“投資、建設、使用、管理”三者的相分離，本可以避免變更頻繁出現的情況。但在項目實施過程中仍然存在這種問題，其原因在于：代建公司作為業主的延伸，缺乏否決業主方面所提出的不必要變更的權力，導致了施工過程中頻繁變更。

最終決策權，影響工程進度

從工程實施的過程來看，很多關鍵性決策都必須由建設方領導開會討論后決定。在建設方排期討論、代建公司等待決策的過程中，往往會對工程的進度造成影響。

與代建公司配合不夠緊密

代建制在我國尚屬于新生事物，很多人并不了解其實質，大家在思想上對代建制優勢仍持懷疑態度，很容易導致建設方與代建公司之間的配合不緊密問題。

六、代建公司目前存在的主要問題及原因分析

代建公司雖然擁有以往管理體制下的豐富施工經驗，但如何能夠通過員工之間的默契配合，使這些經驗為代建公司所用，促進建設項目目標控制效果達到最優，仍是我們值得探索的問題。從工程實踐來看，代建公司仍然有很多方面需要改進和完善。

人員素質

代建公司的一些人員，不能本著學校利益第一、投資方利益第一的原則進行日常的管理工作。其表現在，事情責任人不明確，工作態度不夠積極。

經驗不豐富

代建公司管理經驗不夠豐富是最為突出的問題。代建管理公司較為年輕，專業人員的配置、高水平管理者的配置都較為欠缺。

代建公司缺乏有效的激勵機制，獎罰機制不夠完善是產生上述問題的重要原因。由于缺乏有效的激勵機制，員工工作的積極性不高，沒有吸引到高水平、經驗豐富的管理者，直接影響了代建公司的管理效果和企業形象。

七、 代建制管理模式優化建議

有效改善代建公司決策權

國外的代建管理以項目管理公司全面委托為主要形式，代建制傳入中國后結合我國國情，項目管理公司大多只能是業主的延伸，這樣的改變使得代建公司的決策權受到了影響。但為了建設項目目標控制最優化這個共同的目標，一方面，代建公司可提高合同條款的履行力度，業主方可增加獎勵資金，在約束條件與激勵機制共同作用下，代建公司的科學決策會使得工程的目標控制效果進一步提高；另一方面，業主在施工方及監理方面前，需有意識地提升代建公司在其心中的決策權地位，以便于其管理過程的順利實施。

有效加強建設方與代建公司的交流與溝通

建設方代表應該加強與代建公司之間的良好溝通，起到橋梁作用，使代建公司的項目建議在最短時間內得到建設方領導的最終審核意見，成為建設方利益最忠實的代表，通過與代建公司的默契配合，監督并保障建設方的切身利益。以下是對于加強建設方與代建方交流與溝通的幾點建議：

第一、保證代建方領導與建設方領導的會議溝通。盡管領導的時間有限，但必須以會議的形式保證雙方之間的溝通，才能確保在工程施工管理過程中凸現出的問題得到及時解決，確定出有利于工程目標控制實施的改進措施。

第二、代建公司保證現場常駐領導。代建公司作為專業的管理咨詢機構，同時管理多個工程，但必須保證現場有常駐領導。一方面，有利于及時解決現場突發問題；另一方面，可以及時發現建設方與代建方之間存在的配合問題。常駐領導不僅能保證建設方領導與代建公司的溝通問題，又可加強交流溝通的時效性。

優化人員組合

人員素質的高低，對項目管理公司今后的發展狀況起著決定性作用。目前的代建公司仍然有機會，在不斷的工程實踐過程中積累經驗，提高自身的管理水平。在今后人員使用的問題上，代建公司應注意以下原則：第一，不斷提高公司內部人員間的相互協作能力；第二，大力吸引賢才，不斷改善公司人員儲備質量；第三，有效利用每一個人力資源，做到不埋沒、不浪費。隨著代建制的日趨成熟，調動公司每一名員工的積極性，將成為項目管理公司日后發展壯大過程中的又一工作重心。

盡可能控制變更數量

為改變該項目實施過程中變更控制效果不明顯的問題，應從以下方面進行改進:

第一，作為建設方，在項目伊始應做好充足的準備工作。重點對各個部門功能需求意見的征集、整理工作。以功能需求為前提，以高性價比為參考值，廣泛征求意見，為工程開工準備好具有實施價值的書面資料。

第二，建設方控制實施過程中來自于建設方的變更。隨著工程的進行，圖紙更加直觀，這樣便會產生一些來自于建設方的變更要求。這些要求在到達代建公司之前，建設方應進行過濾，取消不必要的功能變更，降低代建公司的決策難度。

第三，代建方加強監管力度。由于代建公司組織機構的龐大，在建設初期，存在一些責任不明的情況。這樣的管理漏洞，對后期施工的進行將產生直接影響。

第8篇：變更管理過程范文

一、運維管理流程

1.規劃數據中心運維體系，提高各流程的集成性和可執行性，建立流程改進路線圖

回顧運維管理流程的繼承性和可執行性，和組織角色定義結合，完善流程的接口和銜接。定義服務交付管理流程要素，并制定服務流程建設和改進路線圖，分級分步的進行，使其漸進形成可預測，可用和可度量（級別，成本等）的服務管理流程體系。支持未來服務級別、服務目錄等面向服務的IT技術設施運營模式。

2.建立基于流程的運維工作管理辦法，規范化流程的執行和日常工作，平滑流程的銜接

應建立運維工作管理辦法，達成面向服務的數據中心運維職能和管理模型，形成數據中心運營，支持，行政，管理的職能；達成基于流程的數據中心運維管理過程，包括事件，問題，變更，，配置等管理流程和日常工作的融合。

運維工作管理辦法應建立較完善的數據中心運維管理過程，包括運維中的主要工作和管理過程；過程間的接口；運維管理服務過程的關鍵保障環節。

上述職能，模型，過程要以數據中心運維管理制度和規范的形式落地，這些制度和規范包括操作規程，設備管理，機房管理，安全管理，服務支持，外包管理，行政管理，災備管理等等。

3.建立統一的系統的應急管理辦法

應急管理已經是現代企業，特別是金融企業不可或缺的管理工作。IT運維同樣需要應急管理流程來提高應急處理的有效性和及時性。IT技術設施的應急管理，需要把業務的應急管理要求協同到IT基礎設施上。從組織，職責，流程，技術等方面，建立數據中心應急管理辦法。應急管理辦法總體需求包括：

（1）數據中心應急管理辦法――規定總體事件分級，報告，處理，職責等；

（2）應急預案――定義具體業務系統、設施、事件應急處理過程；

（3）和災備管理的銜接。

應急管理辦法的主要內容應包括：事件分級、處理流程、組織體系和職責、處理資源、應急演練等。最后應急管理辦法中還應包括實施貫徹建議，包括培訓，宣貫，演練等。

二、運維管理技術工具

全面規劃集中的統一的運維監控平臺，盡可能覆蓋企業現有IT基礎設施，包括主機設備、網絡設備、存儲設備、備份設備、數據庫、中間件、應用軟件、桌面系統等；盡可能考慮對現有監控系統（包括業務監控系統）的集成；集中化管理提供故障處理、配置數據處理、性能監控等標準的系統監控功能，同時進行數據分析和整合，并以適當的形式進行呈現，支持維護人員進行的故障定位、診斷和解決，同時為運維管理提供基本信息；統一的平臺提供統一的配置管理數據庫，統一的管控流程；統一展現；統一分析處理；統一采集；

監控指標體系規劃，分為平臺和業務兩部分，平臺包括生產系統的網絡設備、主機、中間件、數據庫、存儲和備份設備，業務為各類業務系統；監控指標需要包含定性的和定量的；反映監控對象工作是否正常的功能指標；反映監控對象工作性能的指標；反映監控對象資源使用情況的指標；反映監控對象安全狀態的指標等。監控指標體系是對整個監控對象技術狀態的靜態和動態的量化描述，通過監控指標體系的閾值定義，也是刻畫整個監控對象正常運行的范圍；監控指標體系的規劃要綜合考慮業務要求，技術特性，設備配置和業界最佳實踐；同時，監控指標體系也應該能隨同事件/問題處理的積累進行調整，逐步加強指標體系對預測的支持；

監控系統布署規劃；對監控體系框架中不同的層次（數據層、采集層、功能層和展現層）的部署規劃，包括部署的部件、位置、配置、接口、網絡配置（需求）等。部署當中要考慮到多地區部署、跨地區部署、部署變更、配置管理等因素；

自動化運維監控管理技術建議。根據一體化信息監管平臺建設的需要，將運維管理系統按功能劃分進行現有主流產品及集成分析，推出產品選型原則。這些功能要覆蓋業務服務管理平臺、網管平臺、安全管理平臺、桌面管理平臺；服務流程管理平臺及自動化運維管理平臺；統一的資產配置數據庫，資產生命周期管理；服務交付管理平臺等主要部分；從集成框架和要求出發，從技術接口、協議標準、服務咨詢、技術開發等方面，對主流產品的集成能力進行分析建議，并適時進行一體化監控平臺的建設路線。

三、運維管理組織

1.在IT服務管理體系中規劃服務組織，定義角色，角色職責，接口。整個服務組織規劃中要考慮：

（1）層次化管理功能：在集團，分支機構營業部，子公司等不同層次上，不同組織特性上，分層組織功能；

（2）集中和分散的平衡：統一指揮，分級管理；

（3）面向服務的IT運維管理功能結構：從面向服務的IT運維架構出發，建立運行、支持、行政、管理等圍繞服務提供的組織功能；

（4）流程導向是基于流程管理的運維組織架構：建立組織架構和事件管理，問題管理，變更管理，配置管理等服務管理流程的協同；

（5）各組織功能描述，各組織間接口定義；溝通與配合渠道；

（6）崗位定義，崗位職責和工作內容，考評，崗位培訓計劃。

2.規劃數據中心運維體系，提高各流程的集成性和可執行性，建立流程改進路線圖?；仡欉\維管理流程的繼承性和可執行性，和組織角色定義結合，完善流程的接口和銜接。定義服務交付管理流程要素，并制定服務流程建設和改進路線圖，分級分步的進行，使其漸進形成可預測，可用和可度量（級別，成本等）的服務管理流程體系。支持未來服務級別、服務目錄等面向服務的IT技術設施運營模式。

3.建立基于流程的運維工作管理辦法，規范化流程的執行和日常工作，平滑流程的銜接。應建立運維工作管理辦法，達成面向服務的數據中心運維職能和管理模型，形成數據中心運營，支持，行政，管理的職能；達成基于流程的數據中心運維管理過程，包括事件，問題，變更，，配置等管理流程和日常工作的融合。運維工作管理辦法應建立較完善的數據中心運維管理過程，包括運維中的主要工作和管理過程；過程間的接口；運維管理服務過程的關鍵保障環節。上述職能，模型，過程要以數據中心運維管理制度和規范的形式落地，這些制度和規范包括操作規程，設備管理，機房管理，安全管理，服務支持，運維管理，行政管理，災備管理等等。

4.建立統一的系統的應急管理辦法。應急管理已經是現代企業，特別是金融企業不可或缺的管理工作。IT運維同樣需要應急管理流程來提高應急處理的有效性和及時性。IT技術設施的應急管理，需要把業務的應急管理要求協同到IT基礎設施上。從組織，職責，流程，技術等方面，建立數據中心應急管理辦法。應急管理辦法總體需求包括：

（1）數據中心應急管理辦法――規定總體事件分級，報告，處理，職責等；

（2）應急預案――定義具體業務系統、設施、事件應急處理過程；

（3）和災備管理的銜接。

應急管理辦法的主要內容應包括：事件分級、處理流程、組織體系和職責、處理資源、應急演練等。最后應急管理辦法中還應包括實施貫徹建議，包括培訓，宣貫，演練等。

四、運維管理體系中的PDCA

為實現現代企業數據運行中心的云計算及大數據技術的藍圖規劃，我們可以從流程、工具、技術及數據的標準化入手，不斷完善IT運維管理體系，最終使其滿足企業業務發展需求，并且完成IT技術引領業務發展的目標。而本文作者想強調的是，我們完全可以借助PDCA管理方法，縮短優化這一改進過程。

企業數據中心的建設管理體系，可分為戰略管理、實施管理、運維管理，這三種管理均可通過PDCA的方法進行管理優化。

1.數據中心戰略管理（P）

數據中心建設管理規劃是企業信息化建設的關鍵，其必須符合信息化建設的總體方針和戰略。因此企業數據中心的建設管理規劃可涵蓋以下幾點：

（1）評估企業未來的業務發展戰略目標；

（2）評估企業業務流程再造的可能性及具體需求；

（3）分析調研數據中心對于改進業務流程的關鍵支撐點；

（4）確定該企業數據中心的戰略目標；

（5）本企業數據中心技術發展現狀以及同業數據中心情況調研；

（6）確定數據中心未來發展的體系架構（包括硬件環境及應用系統）和運維管理模式；

（7）對數據中心現狀和目標的管理模式和技術架構進行差異化分析；

（8）分析如何實現數據中心建設管理目標，并制定實施計劃。

2.數據中心實施管理（D）

企業數據中心的實施管理應包括硬件環境部署、網絡環境部署、業務系統實施、應用系統升級等方面的工作。所有的實施內容都應遵循數據中心的建設管理戰略規劃（P），并嚴格按照制度流程，規范化、標準化的進行實施作業。我們可參照項目管理中通常使用的管理方法，對數據中心的實施管理進行相關的操作。

3.數據中心運維管理（C & A）

數據中心運維管理的重點是確保各業務系統的安全穩定運行，保障應用系統的業務連續性，并提供給客戶高效準確的信息化服務。生產系統必須具備高可用功能，如雙機熱備、集群管理等，并且當業務系統出現故障時，應該能夠盡快恢復正常的生產運行。對應于PDCA管理方法，數據中心的運維管理可分為監控管理和變更管理。

第9篇：變更管理過程范文

關鍵詞：水運工程；合同管理；特點；措施

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A

近年來，我國水運建設市場取得了較快的發展，為了更好的實現對水運建設市場的規范，確保水運工程的質量，目前水運工程開始依靠合同來對參建各方的權利和義務進行明確和約束，開始推行建設項目法人責任制、招標投標制和建設監理制，這就使合同管理在水運工程建設過程中發揮著越來越重要的作用，在水運工程施工過程中參建各方的行為由合同來進行規范，工程價款依靠合同中的具體規定進行支付，在水運工程建設過程中，合同管理具有不可或缺性，發揮著非常重要的作用。

一、合同管理及特點

（一）合同管理

工程合同即是發包方和承包方之間的協議，在工程建設過程中，發包方和承包方為了更好的完成商定的工程建設目標，則將雙方的權利和義務利用協議明確規定下來。通過對工程合同進行管理，可以更好的維護合同雙方當事人的合法權益。在合同執行過程中，一旦有糾紛及違法違規行為時，則可以由交通行政主管部門、建設單位、監理單位及承包方等利用法律、行政、協調等多種手段來對合同糾紛進行解決，確保合同內容能夠得以更好的履行。

（二）水運工程建設合同管理的特點

（1）持續時間長。水運工程建設合同無論是其形成還是履行都是一個持續的過程，需要連續、不間斷的進行，往往需要至少二年左右的時間才能完成，還有一些時間較長的甚至會長達五年左右。

（2）對工程經濟效益影響很大。無論從客觀方面還是主觀方面水運工程建設合同都會對工程經濟效益帶來較大的影響。因為水運工程建設項目其規模都較大，合同涉及到的價款較高，這就必然導致合同管理會對經濟效益產生較大的影響。當前水運工程建設的好壞直接與合同管理息息相關。施工單位通過加強合同管理可以為企業創造更好的經濟效益，而發包方通過合同管理來協調項目各方的關系，確保項目順利的實施。

（3）實行動態管理。合同無論是在形成過程中還是履行過程中，都是一個相互協調和磨合的過程，而且在履行合同過程中，由于會涉及到較多的影響因素，而且還會存在著合同變更的情況，這就需要在合同實施過程中，需要根據實際情況變化的情況進行不斷調整，所以需要合同管理也要實行動態管理。

（4）影響因素多，風險大。現代水運工程項目具有復雜性，這也導致合同關系也變得復雜，而且在合同管理過程中受到外界環境影響越來越大，如材料價格上漲、政策變化及現場施工環境變化等影響因素還無法提前預料到，極易給履行合同的雙方帶來一定的經濟損失，這就給合同管理帶來了較大的難度，合同管理的風險也越來越大。

二、加強水運工程建設中合同管理的具體措施

（一）建立合同實施的保證體系

建立合同管理體系配備高素質的人才，加強法制宣傳教育力度，培養全面合同管理理念。組織項目小組成員和各工程小組負責人學習合同文件和合同分析文件，對合同的主要內容做出解釋和說明，避免施工中的違法行為。將合同事件責任分解落實到人。建立有效方便的文檔系統，使合同的監督、跟蹤和診斷工作正常進行，有利于及時正確地決策及作為有利的證據。建立報告和行文制度，工程中有關合同各方面的溝通應以書面形式作為最終的依據并形成制度。

（二）建立合同臺帳管理

對于水運工程發包方來說，應該建立健全承包方的合同臺賬、變更索賠臺帳、計量支付臺帳、材料扣款臺帳、預付款臺帳及各類保證扣款和返還的臺帳等，及時更新和反饋。

（三）設計變更的簽訂

設計變更的簽訂和索賠必須及時并且適時適當地按照程序進行。有些往往在現場發現圖紙有問題或是實際情況有變化就要求施工單位變更或是會議上口頭通知，要求項目部應現場做好施工記錄及會議紀要，請發包方和監理簽字認可，并及時發出變更核定單，適時的跟蹤簽字，并保存好簽字手續；變更核定單一定要規范，變更內容要清楚適當，同時簽字蓋章要規范。變更單確認后要及時確認變更費用，費用的計算要有依據。

一旦水運工程發生變更時，則需要監理工程師及時處理和變更合同，當施工條件發生變化時，則會導致合同價款也隨之發生變化，這就需要對變更價款進行確定，在這種情況下則需要對施工單位和施工工期的科學性和合理性進行有效把握，按合同價來對變更價款進行計算，對于無合同價時則可以按類似工程子目的合同價來進行計算，當既無合同價也無類似工程子目的合同價時，則可以由承包人提出后并由監理工程師確認后才能執行。在施工過程中，會發生承包人單方面進行變更的情況，這種變更即使與設計要求相符合，但如果沒有得到監理方、發包方和設計方的同意，則也無法對合同價款進行追加。

（四）通過合同管理實現材料費用控制

在水運工程總體造價中，材料費用占有較大的比例，對工程成本影響較大。所以在合同約定下進行工程材料采購時，需要合同雙方做好檢驗、清單和驗收工作，而且對于材料的價格和質量則需要由監理工程師進行嚴格控制，在合同管理過程中對工程用量較大或所占費用比例較大的施工材料實行材料費用調差制度，能最大限度的為發包方和承包方對工程總體造價控制提供保障，確保材料費用實現有效控制，降低工程成本。

結語

隨著水運市場的不斷成熟和完善，水運工程項目不斷增多，在這種情況下需要通過加強水運工程建設合同管理來實現對工程造價的有效控制，確保工程的質量，使預期經濟效益可以實現。同時在水運工程建設合同管理過程中，還需要不斷的對合同成本管理體系進行完善，確保合同類型的合理性，對合同實施過程中的變更給予充分的重視，確保水運工程能夠順利實施。

參考文獻

[1]吳述國.淺議業主如何搞好水電建設工程合同管理[J].四川水力發電，2009（07）.