企業發展戰略的主要內容精選(九篇)

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第1篇：企業發展戰略的主要內容范文

關鍵詞：企業：成本：控制與管理：策略

Abstract: the cost control and cost management in production and management process of enterprise always pay attention to the consciousness of cost, the cost control and management of the work, not only need before, during and after the event, control and manage the cost, but also according to their own actual situation, take measures to fully control, scientific analysis and assessment of cost control and management etc..

Keywords: Enterprise: the cost control and management: Strategy:

中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A文章編號：

成本控制和成本管理是企業不得不面臨的重大問題，特別是當前環保力度的加大和資源的緊缺，這更要求企業在生產經營過程中時刻注意成本意識。從企業的角度來看，成本控制和成本管理不僅僅是降低成本，而是立足于企業生產過程的前、中、后三個過程，只有在這三個過程中始終注意成本意識，就能盡量的減少資源的浪費，從而實現利潤最大化的追求目標。

一、企業的成本控制與成本管理的主要內容

成本控制和成本管理是企業在生產經營過程中始終都要關注的重要因素，因此，企業的成本控制與成本管理的主要內容也就分為事前控制、事中控制和事后控制三個方面，同時這三個方面也是企業成本控制和成本管理的主要內容。

事前成本控制與成本管理

事前控制與管理是企業在生產產品之前對相關因素的綜合運用與協調。是企業成本管理的必不可少的環節，這一環節主要涉及到主要內容有；產生的市場發展前景，特別是新產品的發展前景；事前資金準備；同行業對該產品的研發狀況；生產環節的管理等等，如果能在事前科學的制定成本使用計劃，在產品的研發、市場投放、市場調研等各個環節就能較多的節約成本，實現控制與管理成本的目的。反之，如果事前企業不能認真的做好這些方面的準備，就會在產品研發的過程中，或者產品投入到市場后就會出現種種問題，而出現問題后就意味著需要用資金去解決，因而就不能做到成本控制與管理了。由此可見，事前控制與管理對企業成本有著重大影響作用。

事中成本控制與成本管理

事中控制與管理就是企業在事前預備的基礎上，在產品研發、投放市場等環節的過程中具備成本意識，最大限度的減少資金使用，以達到控制和管理成本的目的。事中控制與管理的內容較多，主要涉及到：控制成本；管理成本；控制資源消耗；控制生產費用；控制人工成本等。對于企業來說，事中控制與管理是做好成本節約的重要環節，如果企業在事中沒有較好的把握住成本和資源的適用，最后的結果只能是浪費資源，進而增加了成本。反之，如果企業根據事前計劃，在產品的成產、經營、消費、運輸等環節中用最小的資源去做到了最大的工作，那么就意味著成本得到了控制與管理。

事后成本控制與成本管理

事后控制與管理是降低企業成本的最后環節，是對成本控制與管理的具體延伸與反饋。如果企業不重視事后成本控制與管理，企業就會對整個成本運行過程中出現的問題無法判斷，找不出產生問題的原因，因而也就不能解決問題。在這一環節里，企業所要做的工作主要有；評估整個成本運行過程；反饋整體意見；對比事前計劃，發現存在的問題，并找出問題的原因；采取相關措施以解決問題等。由此可見，這一環節對于企業認真反思整個成本控制與管理的過程，進一步改進工作有著重大的指導作用。

二、企業加強成本控制與管理的具體策略

從上面的分析中可以看出，企業要想切實加強成本控制與成本管理，就需要密切注意成本事前計劃、事中控制與管理、事后及時反思。根據實施成本控制與管理的主要內容，企業可以采取以下措施進一步采取一定的策略，從而推進成本控制與管理工作的進步。

一是實施全面控制。由于成本控制與管理貫穿于企業整個的產品生產的所有環節，因此，對于企業來說，首先要健全資金使用制度，包括企業收入制度、支出制度、會計管理制度、財務公開制度等，這些制度的確定，為企業進一步量化、細化管理提供制度支持。其次，企業要在全體員工心目中樹立成本控制與管理的優良意識，教育每一個員工要節約資源、節約成本，特別是在關鍵崗位上的員工，企業可以與他們簽訂成本控制與管理責任狀，督促他們以成本節約為榮。再次，企業可以制定相關的獎懲制度，特別是要注重對節約成本意識較強，且在工作中做出了突出貢獻的員工一定的物質和精神獎勵，鼓勵他們再接再厲。對于那些肆意破壞資源、浪費資源，浪費成本、診治反對成本控制與管理的員工一定的懲罰。通過采取獎懲并重的方式激烈廣大員工在企業的全面控制下，形成良好的成本控制與管理的整體氛圍。

二是尋求企業發展戰略與成本控制與管理的契合點。從整體目標上來看，企業的最終目標并不是為了節約資源、降低生產成本，而是通過這種方式實現企業的總體戰略目標。從這一角度來看，企業成本的控制與管理要與其自身的發展戰略密切結合起來。對此，企業可以從以下幾個策略出發，來尋求自身發展戰屢和成本控制與管理的契合點。首先，把成本控制與管理當做企業自身發展戰略的一個重大手段。對于這一點，廣大企業都能深刻的意識到，但是在實際運行過程中，雖然企業的領導干部比較重視，但是廣大員工卻缺乏成體意識，而看不到成本控制與管理對企業未來發展戰略的重要性。對此，企業一方面要對員工加大教育，教育他們個人的未來發展融入到企業的發展戰略中去，另一方面，企業也要切實的用自身發展戰略來為員工制定職業發展規劃。其次，企業在進行成本控制與管理前要正確分子自身的發展戰略，不是一味的為了發展戰略而控制成本，而是科學合理的搭配和使用成本，真正做到成本控制與企業發展戰略的相符合。不能在該需要利用成本的情況下而一味的減少成本，從而影響了企業的整體發展戰略，這對于企業來說是得不償失的。再次，企業要把利潤的最大化融入到自身發展戰略中去，企業的發展戰略不僅僅是需要實現未來的發展大計，更重要的是在每一次生產活動中實現利潤最大化。但是這并不意味著放棄成本控制，反而更加注意要做好成本控制。企業只有真正做到成本控制與利潤最大化、利潤最大化與企業發展戰略高度一致的基礎上才能最終實現成本控制與管理、利潤最大化和企業發展戰略的高度融合。

三是加強成本分析與成本考核。通過對成本的分析和考核，企業可以深刻的掌握到成本控制與管理的實際情況，并通過分析和考核的結果采取積極措施，改進今后的工作。具體來說，企業要做到四個方面的工作。首先是要做好事前成本分析與考核；企業在生產產品前，要對成本進行密切關注，分析可能存在的問題，并制定預防方案，這對于以后的環節產生積極重要的作用。其次是在事中嚴格控制成本的適用，尤其是要減少不必要的開支或事前沒有計劃的開支，這一過程是操作過程，因為也就是整個成本控制的關鍵環節，這一環節做好了，基本上也就達到了成本控制與管理的目的。再次是要在事后進行成本分析，特別要是要進行考核。分析問題產生的原因，及時制定相關的改進措施。對于考核優秀的員工要給予一定的獎勵。四是要采取科學合理的分析與考核方法，對此，企業要以產品生產的整個過程為依據，特別是要以成本控制與管理的實際情況為依據來分析和考核，如采取領導總體評議、同事評議、個人評議和會計核算信息考核的方式予以考核整個成本控制與管理的方法等。

三、結語

隨著企業規模的不斷擴大，企業也因此面臨著成本控制與管理的挑戰。因此，分析成本控制與管理對企業的發展有著重大意義。通過以上分析可以得出，在企業發展過程中，企業要做好成本控制與管理的工作，不但需要在事前、事中、事后控制與管理好成本，而且還要根據自身實際情況，采取全面控制、科學分析和考核成本控制與管理等相關措施，只有這樣企業才能在越來越激烈的競爭中節約資源，立于不敗之地。

參考文獻

第2篇：企業發展戰略的主要內容范文

關鍵詞 中小企業 戰略管理 實施策略

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

在我國市場經濟不斷發展的情況下，一些中小企業在市場中，面臨著嚴峻的競爭局勢，使得這些中小企業發展緩慢，影響了企業的經濟效益。因此，加強對中小企業戰略管理策略的研究，成為提升中小企業市場競爭力，促進中小企業快速成長的途徑。

一、中小企業戰略管理的內涵

在中小企業日常發展的過程中，通過對企業文化、市場發展方向、企業競爭力提升等的實際規劃和具體實施的研究，就是中小企業的戰略管理。戰略管理作為中小企業日常管理事務中，處于最高層次的管理實踐，是中小企業制定企業發展目標、做出中小企業發展決策、做好企業績效管理的重要方式。中小企業戰略管理是促進企業長遠發展的制度和實踐保障。

二、提升中小企業戰略管理的意義

（一）有利于中小企業更快的適應市場變化。

在市場經濟制度下，我國中小企業發展所面對的市場環境在發生著巨大的變化。新的生產工藝、新的產品種類、新的生產技術，在快速地改變中小企業的發展環境。此外由于消費者需求的多樣化和高質化，無形之中給予了中小企業產品和技術革新的壓力。因此，中小企業市場經營環境變化的客觀性，要求中小企業要做好自身的戰略管理，以更好地適應市場，提高企業的市場競爭能力。

（二）幫助中小企業順應市場競爭模式的變化。

隨著經濟全球化的不斷發展，使得市場競爭模式呈現出多樣化，這主要有以下三個方面的特征：市場競爭程度的不斷增加，使得中小企業產業向著多元化的方向發展，一些企業為了更好地生存，會不斷拓展企業的業務，這使得中小企業聯盟產生，也要去這些中小企業聯盟通過科學的戰略管理，來提升企業的發展。其次，全球化背景下，中小企業的競爭對手不僅僅是國內的企業，一些跨國企業也成為競爭的對手。因此，面對多元化的競爭對手，企業更應該加強戰略管理，以順應市場競爭模式的變化。

（三）加強戰略管理實現企業長遠發展。

中小企業提升戰略管理，既是適應當前市場變化的需求，也是企業獲得長遠發展的手段。因為中小企業戰略管理對企業的管理質量、生存能力有著重要的意義。中小企業戰略管理的有效性關系到整個企業的組織架構，是中小企業實現各部門、各崗位、各目標統籌發展的主要途徑。因此，在制定企業發展戰略的過程中，要做好企業戰略管理實施的有效保障措施的使用，以此來提升中小企業戰略管理的水平。

三、提升中小企業戰略管理有效性的策略

（一）加大中小企業戰略管理的指導。

很長一段時間以來，我國的企業研究人員認為企業戰略管理是企業高層管理的內容，并認為這種戰略管理僅僅適合在大型企業中使用，不適用與中小企業，這就造成了當前很多企業戰略管理的研究對象、研究實例都是以大企業為主，忽視了中小企業的戰略管理研究。因此，要想有效提升中小企業戰略管理的效果，需要加大對中小企業戰略管理的指導力度，切實圍繞中小企業戰略管理的目標、措施、方法，制定合理的管理手段。

（二）加強中小企業戰略管理的定位。

管理定位組我誒中小企業戰略管理工作的主要內容，準確的戰略管理定位，是獲得良好管理效果的條件。因為我國企業管理發展的滯后性，造成目前我國中小企業缺乏準確、科學的戰略定位，很多中小企業的戰略定位，粗略的分析市場的短期需求，制定出來的企業戰略管理策略。市場定位的不準確性，使得中小企業在面臨不斷發展的市場環境時，缺乏足夠的應變能力和競爭能力，影響了中小企業的發展和成長。因此，在中小企業戰略管理的過程中，要加強對中小企業戰略管理的定位，在做好企業外部發展環境調查的基礎上，按照中小企業自身的發展狀況，做出科學的定位，提升企業戰略目標的切實性和準確性，進而提升企業的發展效果。

（三）發展中小企業的戰略管理技能。

中小企業由于受到財力、資源等因素的影響，造成中小企業管理結構的不完整，管理人才較少等問題。因此，要做好中小企業戰略管理，首先要加強對中小企業戰略管理內涵的認識，為戰略管理的實施，打下良好的基礎。其次，加強對中小企業戰略管理效果的提升，需要中小企業構建一支具備良好管理技能的人員隊伍，通過實施以人為本的管理理念，做好管理決策。

（四）健全的管理制度建設。

中小企業作為經濟發展的實體，要加大向先進企業學習，與時俱進，形成科學合理的企業管理體制和組織制度，構建科學的現代企業管理制度。中小企業信息化建設要同企業自身的管理體制配套。通過推進中國小企業管理結構的全面調整，建立適應市場經濟發展的企業制度是中小企業信息化的基礎，并在管理隊伍中構建有效的激勵機制和約束機制，發揮中小企業內部的力量，為中小企業信息化提供強有力制度保證。

四、小結

綜上所述，在我國經濟和世界經濟環境不斷變化的情況下，中小企業要想獲得快速的發展，需要從戰略管理的角度出發，在準確分析中小企業自身狀況的基礎上，通過加大對戰略管理目標、管理手段、管理評價、管理隊伍建設的研究，提高中小企業戰略管理的有效性。為中小企業市場競爭能力的發展，創造良好的管理制度和發展環境。

（作者單位：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011秋2班）

參考文獻：

[1]董亞輝.全球經濟一體化背景下我國中小企業發展戰略研究[J].現代企業教育，2008，（11）.

第3篇：企業發展戰略的主要內容范文

重要的資產以知識產權為核心的無形資產在整個企業資產中所占的比重越大，說明該企業的市場活力和生命力越強。在發達國家以知識產權為核心的無形資產大大超過其有形資產的企業屢見不鮮，有的甚至是有形資產的數倍或數十倍。如美國的Amgen作為一家生物技術公司，其資產評估總值為150億美元，而其有形資產僅為25億美元。

經營的重要形式知識產權不僅滲透到貨物貿易和服務貿易之中，直接影響著貨物貿易和服務貿易，而且正在發展成為一種獨立的貿易形式，即知識產權貿易。

近年來，以知識產權轉讓、許可為主要形式的無形商品貿易有了很大的發展。

重要的競爭工具經濟全球化是建立在知識經濟、新經濟發展的基礎之上的。全球經濟的概念不僅是指有形商品、資本的流通，更重要的是知識、信息的流通。各國綜合國力的競爭在很大程度上已轉化為人才、知識、信息的競爭，并集中表現為知識產權的競爭。

重要的非關稅壁壘商務部的統計數據顯示，中國受到技術壁壘限制最多的國家和地區，主要為歐盟、美國、日本、韓國。2002年，我國71%的出口企業、39%的出口產品受到國外技術壁壘的限制，造成損失高達170億美元。同時，國家外匯管理局歷年的中國國際收支平衡表也顯示，2000~2002年，我國對外支付的專利權使用費持續走高。

投資的重要內容跨國公司進行投資、擴張，特別是進行境外投資、擴張，除了投入資金、設備等有形資產以外，更加注重投入技術、品牌、經營、商譽等以知識產權為核心和主要內容的無形資產。定牌加工則是其中很重要的一種知識產權無形資產投入方式。例如美國可口可樂公司的灌裝廠遍布世界，它的主要投資無非是它的品牌、以商業秘密保護的“母液”以及經營、商譽等知識產權。

管理的重要內容在跨國公司的企業管理中，知識產權管理占據了非常重要的位置。以德國西門子公司為例，它在全球設有12個知識產權管理部，400名知識產權管理人員管理著該公司各類知識產權約15萬項。荷蘭飛利浦公司在全球設有10個知識產權辦公室，也有約150名知識產權專業人員，管理該公司的6.5萬個專利、2.1萬個商標和6000個外觀設計。

追求與標準的結合近些年來，國際上出現了一種新的動向，那就是把技術標準與知識產權保護相結合，形成新的技術壟斷聯盟。他們借助于技術標準的特殊地位，強化相關知識產權的保護，借助于知識產權的專有性（又稱壟斷性）以實現對某些技術標準事實上的壟斷，以追求最大經濟利益。中國企業近幾年來遇到的DVD專利許可、3G移動通信標準之爭、歐盟針對溫州打火機的CR法案等事件就充分反映出這一問題的存在。

發展戰略的組成部分許多國家，特別是一些發達國家，已經把知識產權問題提到國民經濟發展戰略的高度來認識和對待。2002年7月3日，日本政府在知識產權戰略會議上發表了《知識產權戰略大綱》，將“知識產權立國”列為國家戰略。同年11月27日，日本國會通過了政府制定的《知識產權基本法》，為“知識產權立國”提供了法律保障。同樣，在很多發達國家的企業，特別是跨國公司早已經把知識產權發展戰略作為企業發展戰略的重要組成部分納入其中。

第4篇：企業發展戰略的主要內容范文

關鍵詞：薪酬戰略企業管理建議

改革開放以來，我國企業薪酬管理實踐在多方面獲得很大的進步。但隨著知識經濟的逼近與經濟全球化進程的加快，我國企業面臨更加復雜、激烈的競爭環境，這將給我國企業薪酬管理帶來更為嚴峻的挑戰。

隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業、合資企業、民營企業等多種類型的企業蓬勃發展，尤其是外資企業，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業，給我國企業的薪酬改革提出了挑戰。企業開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業改革中的一項重要而緊迫的任務。

一、我國企業薪酬管理的現狀

從20世紀90年代開始，隨著現代企業制度目標的確立，企業薪酬改革進入了一個全新的階段。這期間企業改革經歷了放權讓利，承包制試點、股份制改造和建立“產權明晰、責權明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度等發展階段，企業獲得了白主經營權及白主分配權。隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業、合資企業、民營企業等多種類型的企業蓬勃發展，尤其是外資企業，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業，給我國企業的薪酬改革提出了挑戰。企業開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業改革中的一項重要而緊迫的任務。

總的來看，我國企業由于受國家歷史文化、政治經濟因素及企業自身的外部市場環境、內部條件、員工個人具體情況等因素的影響，傳統薪酬管理具有以下特征:

1.政府對企業薪酬制度制定施加重大影響。傳統工資制度實行結構性改革之前，企業工資制度還沒有與國家機關和事業單位相脫鉤，企業內部工資分配制度由國家制定并在國家監督下執行。即使此后實行“工效掛鉤”，政府仍對其進行了一定程度的控制。

2.提供同等的獎金和獎勵。獎金和獎勵的提供與企業的效益、個人的業績脫鉤，使得它們只流于形式，起不到實質性的激勵作用。雖然“工效掛鉤”以及此后的浮動工資、等級工資、股份工資等工資形式相繼出現，但在實際的操作中，企業的獎勵機制仍不完善。

3.“家長式”的設計方案，旨在滿足所有員工的需求。企業在薪酬方案設計上，沒有將員工知識技能、工作責任、勞動強度和工作環境等因素考慮在內，只是在形式上滿足大家的生存需求。

二、我國企業薪酬管理中存在的問題

盡管我國企業薪酬管理就內容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進，企業的分配主體地位基本確立。但是針對企業薪酬制度激勵作用不足，約束作用不明顯，平均主義和分配行為不規范等弊端，企業已經開始在各個不同層面、不同深度嘗試進行薪酬改革。但受傳統薪酬管理的影響，我國企業的薪酬管理仍存在以下問題：

1.薪酬制度不夠明確。作為企業的基本制度，薪酬制度就像企業的一部法律，一旦制定就應該在相當長的一段時期內，穩定地、切實有效地加以執行。但我國企業薪酬體系設計不夠系統化，各種制度強調的導向分散或都強調一種導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發揮。2.薪酬管理缺乏戰略導向。薪酬管理作用于員工個人、工作團體和企業整體，創造出與企業戰略相適應的各種內外部氛圍，從而有效地推動企業戰略的實施。薪酬管理必須與企業總體發展戰略的方向、目標相一致，體現和反映企業發展模式與趨勢。因此薪酬的決策與管理，應該根據企業總體戰略來確定，才能為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。

3.薪酬結構不合理。薪酬結構是指薪酬體系的各種薪酬形式之間的相互關系和組合比例結構，我國絕大多數企業在薪酬結構設計上不夠合理，主要表現在:由于固定工資比例偏高，員工收人差距拉不開；浮動薪酬長期不動，水平過低；對薪酬形式只關注外在薪酬而忽視內在薪酬等方面。

三、建議

薪酬戰略是人力資源管理的主要內容，也是企業發展戰略的重要一環。構建薪酬戰略的總體目標就是以企業戰略為依據，通過制定合理的薪酬戰略體系，使薪酬戰略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰略，推進企業戰略實施，增強企業競爭優勢，具體包括四個方面的內容:(1)吸引和保留企業所需的優秀人才和核心員工，使企業保持核心能力優勢；(2)有效地激勵員工，改變員工態度和行為，促進員工的行為與組織目標保持一致，推動企業戰略的有效實施；(3)在滿足企業和員工雙向需求的同時，控制運營成本，發揮成本的潛在效率，保持成本競爭優勢；(4)有效推動企業變革，增強企業對環境的適應性。

薪酬戰略的構建還需要根據企業內外部權變因素，將薪酬戰略與企業戰略進行有效地匹配。因此，構建薪酬戰略就要考察企業戰略要素對薪酬戰略要素和薪酬政策的影響，從而制定企業整體薪酬戰略和薪酬管理體系。應該考察的企業戰略要素主要有四個方面:行業選擇、競爭策略、企業發展階段和產品多元化程度；薪酬戰略要素主要有五個方面：薪酬基準、薪酬水平、薪酬結構、薪酬等級和薪酬管理與控制。企業在制定薪酬戰略方面一定要將以上幾方面都考慮到，這樣才能建立起一套完整的戰略，從而為企業的進一步發展壯大提供有力的支持與服務。

參考文獻;

[1]吳照云王宇露:企業文化與企業持續競爭優勢.當代財經,2003.8

[2]林澤炎李春苗:中國人力資源調查報告.人力資源開發,2004.9

第5篇：企業發展戰略的主要內容范文

關鍵詞：企業；人力資源；管理；發展趨勢

人力資源管理是指運用現代的科學方法，對人力資源進行合理的培訓、組織、調配，使人力、物力實現優化配置，并對人的思想、心理及行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，以實現組織目標。

1 人力資源管理的發展歷程

1.1 泰勒的科學管理理論與霍桑實驗

20世紀20年代，由泰勒根據實踐提出的科學管理理論，對人事管理產生了沖擊。在美國，科學管理理論被廣泛使用，引起人事管理的第一次變革。隨著生產力的進一步發展，證實了員工激勵和員工生產力的提高是由員工薪資所決定的。在20世紀30年代，霍桑實驗的研究讓人際關機理論替代科學管理理論，進一步深入研究人事管理。

1.2人力資源管理提出與形成

在20世紀50年，在1954年彼得.德魯克將人力資源的概念提出以后，懷特?巴克在1958年發表了《人力資源功能》一書，具體描述了相關管理人力資源的問題，但是僅僅是將人力資源作為一種職能來管理，這也就標志著人力資源管理的逐步形成。

1.3 人力資源管理在我國的發展現狀

我國培訓效益、培訓制度、培訓規范以及培訓人員的管理還處在初級階段。我國大多數企業人力資源管理還是傾向于人事管理，企業的人員入職和崗位培訓中，對于培訓需求和人力的崗位職能的不符造成了培訓工作只在做表面功夫。企業難以有效利用薪酬管理在人力資源的激勵模式中發揮作用，薪酬福利管理方面績效工資的引入還不夠健全，這也影響了員工的積極性。同勞同酬的觀念在企業中仍舊根深蒂固。

2 人力資源管理的內容

人力資源管理服務于企業的總體戰略目標，是一系列管理環節的綜合體。人力資源管理的主要內容包括以下幾方面：

2.1 人力資源戰略規劃

企業為適應內外環境的變化，依據企業總體發展戰略，并充分考慮員工的期望而制定的企業人力資源開發與管理的綱領性長遠規劃。人力資源戰略規劃是企業人力資源開發與管理活動的重要指南，是企業發展戰略的重要組成部分，也是企業發展戰略實施的有效保障。

2.2 人力資源管理的基礎業務

崗位分析與崗位評價是企業人力資源管理的基礎工作。崗位分析就是對企業所有工作的特征和任職要求進行界定和說明，崗位分析的結果是形成每一個工作崗位的職位描述、任職資格要求、崗位業務規范；崗位評價是對企業各工作崗位的相對價值進行評估和判斷，崗位評價的結果是形成企業不同工作崗位的工資體系。

2.3 人力資源管理的核心業務

包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理。招聘是人力資源管理核心業務的首要環節，它是企業不斷從組織外部吸納人力資源的過程，它能保證組織源源不斷的人力資源需求；培訓是企業人力資源開發的重要手段，它包括對員工的知識、技能、心理素質等各方面的培訓，它是企業提升員工素質的重要保障。

2.4 人力資源管理的其他工作

企業人力資源管理還包括其他一些日常事務性業務內容，如人事統計、員工健康與管理、人事考勤、人事檔案管理、員工合同管理等。

3 我國人力資源管理發展的新趨勢

3.1 我國人力資源管理的發展趨勢

企業的改革與人力資源管理建設，在改革開放的政策實施以來取得了迅速發展。從前重核心發展而輕人力資源管理的局面也逐漸打破，人力資源工作越來越受到企業重視，開始從過去普通的企業人事管理工作向企業戰略部署轉變和升級，甚至人力資源經理某方面來說也成為企業的戰略合作伙伴。這一系列的角度轉變中，不僅意味著人力資源工作由被動受管理到主動管理自身，更意味著管理工作經歷利潤內容形式逐漸豐富向戰略性轉變的過程。人力資源管理的重要性在高新技術產業面前顯得尤為突出，由于人力是企業發展的硬實力，優秀的技術型人才意味著企業先進技術的應用和掌握，直接影響到企業發展速度和發展質量，但由于人才本身具有流動性和主觀能動性，因此對于這一資源，誰搶占到，誰就擁有了制勝的秘密武器。為防止人才流失，企業必須以戰略性眼光看待人力資源管理工作。

3.2 企業人力資源發展的宏觀趨勢分析

在全球經濟背景下觀察當前的人力資源管理趨勢，呈現幾個特點，經濟一體化、資本在全球范圍內流動速度較快，許多企業逐漸向知識領域靠攏。我國與外界經濟文化交流過快，導致人才在全世界范圍內流動。中國加入WTO以后，國內企業認識到具有多方面能力與經驗人才的重要性，因此對于人才需求強烈，促成了人才交流成為當前經濟發展的一大趨勢。由于國內政策改變，經濟管理體制的革新，使各職業、各身份的人擁有了平等發展的權力。

3.3 形成高素質的人力資源管理團隊

第6篇：企業發展戰略的主要內容范文

【關鍵詞】藍海戰略；認識；實施

一、藍海戰略的主要內容

（1）藍海戰略的內涵。“藍海戰略”這一概念是在2005年由歐洲工商管理學院的W?錢?金教授和勒妮?莫博涅教授在其所著的《藍海戰略》一書中提出的。藍海戰略是相對于紅海戰略提出的。藍海戰略要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注并比超競爭對手的所作所為轉向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現有競爭邊界看市場，以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海的血腥競爭，開創新的市場空間。藍海戰略代表著戰略管理領域的范式性轉變，即從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身的轉變。（2）價值創新：藍海戰略的基石。價值創新是一種完全不同的戰略邏輯，它不以競爭對手為標桿，而是把精力放在全力為買方和企業自身創造價值飛躍上，并由此開創新的無人爭搶的市場空間，徹底擺脫競爭。價值創新對“價值”和“創新”同樣重視。價值創新讓我們以一種新的方法思考和實施戰略，從而開創藍海，擺脫競爭。重要的一點是，價值創新挑戰了基于競爭的戰略思想中最廣為人們接受的信條，即價值和成本間的權衡取舍關系。

二、對藍海戰略的認識

（1）藍海戰略開創企業發展戰略新思維。現有的戰略思維將重點全部集中在基于競爭的紅海戰略上，聚焦于紅海就意味著企業接受了戰爭的限制性因素，即有限的土地和打敗敵人以求取勝的需求。藍海戰略的提出給企業提供了一種新的戰略發展模式，它通過重塑需求規則從而超越競爭，是企業的一種新的戰略思維方式。同時藍海戰略打破了“差異化”和“成本領先”之間的權衡取舍關系，它要求企業把價值和創新結合起來，實現兩者的融合。藍海戰略強調客戶需求的重要性，要求企業不要把精力都放在打敗競爭對手上，要從顧客的角度出發，多為顧客考慮。（2）藍海戰略不是一勞永逸。開創藍海并不是靜態不動的，而是一個動態的過程。當一家企業開創了一片藍海，并對其業績產生的強大影響力也廣為人知以后，模仿者遲早會浮出水面，藍海究竟能持續多久？幾乎每個藍海戰略都會被模仿。當模仿者試圖攫取本企業的藍海份額時，企業通常會發起攻勢，保衛企業辛苦贏來的顧客群。漸漸的企業開始陷入到紅海的廝殺中，所以企業在開創藍海后，不能以輕心，當企業發現周圍的模仿者越來越多時，為了保持高利潤，企業要而且必須要考慮開始尋求另一片藍海。

三、企業如何正確實施藍海戰略

（1）要正確認識藍海戰略。藍海戰略與紅海戰略之間存在的本質的曲別，但藍海和紅海一向是共存的，現實情況要求企業在紅海和藍海中都要取得成功，兩種戰略都要掌握。藍海戰略是在紅海戰略的基礎上發展起來的，同時藍海戰略不是一勞永逸的，藍海和紅海之間的邊界那么明顯，它們之間是會相互轉化的。縱觀創業時期迅速成長的企業，絕大多數都是通過開創一個新的市場領域，在沒有競爭或鮮有競爭的情況下，迅速成長，占領市場，成為新行業的開拓者和引領都。但是由于競爭對手的進入，原有的行業轉化為競爭激烈的紅海。找到藍海的企業如果沒有在藍海中積蓄實力并做好應對競爭對手的準備，在二次尋求藍海的過程中，肯定會陷入困境。（2）制定藍海戰略要結合企業的實際。藍海戰略的研究樣本都歐美等發達國家的企業，如加拿大的太陽馬戲團等等。發達國家有十分成熟的資本市場，為這些企業的發展提供了良好的社會經濟環境。我們國家的本土企業，在制定藍海戰略時，一定要對自己的企業有一個清醒的認識，不要照抄照搬書本上的理論，要結合我國的國情，對企業進行一個全面的評估，吸取同類失敗企業的教訓。此外，企業在運用藍海戰略時不要過分強調市場邊界的差異，要從企業自身的實力和技術出發考慮企業是否能真的支撐起這種差異。

四、結論

藍海戰略激勵企業去沖破充滿血腥競爭的紅海，開創無人爭搶的市場空間，把競爭甩在腦后。但在現實中，藍海和紅海是并存的，藍海只能是市場的暫態，因此企業要重視尋求藍海，也要時刻準備著在紅海中廝殺。只有把兩種戰略結合，并熟練運用的企業才能在競爭中略勝一籌。企業只有結合自身的實際情況，從全局和長遠的角度出發，制定和實施的戰略才能實現企業的目標，也才能在競爭中立于不敗之地。

參 考 文 獻

[1]W?錢?金，勒妮?莫博涅.藍海戰略[M].商務印書館.2005

[2]陳心德.“藍海戰略”是超越競爭的價值創新[J].上海企業.2006（6）：49～51

第7篇：企業發展戰略的主要內容范文

關鍵詞：廣電系統；內部控制；有效措施

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）03-00-01

一、前言

內部控制是各個企業實行現代化管理的產物，加強內部控制則是建立現代化企業管理制度的主要要求。對企業實行有效的內部控制不僅能夠促進企業資源實現合理的配置，提高企業員工的勞動效率，同時可以防范并發現企業內外存在的欺詐，進而保證企業經營信息以及財務報告的準確可靠，經營相關活動的效率，幫助管理層實現企業的經營方針以及目標，確保企業資產的完整和安全，防止各項資產出現流失現象。企業是否能夠發揮有效的內部控制主要由兩方面的因素決定，合理的內部控制設計以及有效的內部控制執行。內部控制設計的程序越合理，則實現控制的漏洞就會越少，進而控制的效果就會越好；與此同時，內部控制的執行越好，內部控制有效性就會越高。

二、廣電系統內部控制建設的主要內容

根據《企業內部控制基本規范》的要求，要想在企業中建立并且實施有效的內部控制，必須考慮企業的內部環境、控制活動、內部監督、信息溝通以及風險評估等五項基本要素。針對廣電系統其內部控制機制的具體情況，在內部控制的建設內容上，應該從幾個方面予以考慮。

1.企業內部環境的建設。對于企業內部環境的建設內容主要涉及企業相關部門機構的設置，企業內部的分工以及相關職責劃分，企業運營的決策以及相應管理的執行機制，企業員工的薪酬制度以及績效管理考核體系，企業的文化建設等基本框架。建設企業內部控制的機構并且使其進行有效的運作則是內部控制建設的基礎[1]。

2.企業制度建設。內部控制的依據是相關的內控制度，而對于內控制度的建設則是建設內控機制的主要內容。企業單位要想對風險進行相應的控制，避免企業危機，促進企業實現健康持續快速的發展，這些都依賴于制度進行相應的保障。在對制度進行建設的同時，要特別注意建立財產清查的制度，授權管理以及集體決策的制度，員工績效考核的制度，內部控制監督的制度等。

3.企業技術手段的建設。隨著現代信息技術的快速發展，企業內部控制的溝通以及執行方式得到了一定的完善。及時對信息技術新成果進行相應的吸納，建立快捷高效的信息技術系統，同時加強企業內部的信息溝通，目前已經逐漸發展成為各個企業關鍵的內部控制手段。

4.企業規范和流程的建設。對企業建立相應的規范和流程也是建設內控機制非常重要的內容。規范和流程是指企業制度框架之內的一些具體做法，主要用于指導企業員工進行相應的日常工作。只有企業制度卻沒有具體的實施細則是遠遠不夠的。因此，在企業內制定規則流程制度時，應將其細化、具體化，制定一些技術工作具體的操作規范以及面對意外情況所應采取的應急措施或者指引等，并應加強執行能力，使其落實到實處。

三、有效實現廣電系統內部控制的對策

1.優化廣電系統的企業結構。設立科學合理的企業治理結構，建立完善的企業權責分配體系以及相應的組織結構。科學合理的企業治理結構具有固有的相互制約、相互監督以及相互牽制等功能。在對廣電系統進行科學合理的治理結構建設過程中，需要使得決策權，執行權以及監督權實現相互分離，進而形成相互制衡的效果。企業的組織結構則是企業進行相關活動的規劃、執行以及控制的架構。企業單位想要高效發揮其內部控制的功能，就必須建立完善合理的組織結構。廣電系統在設置相應的組織結構時，必須按照透明、精簡、科學、制衡的基本原則，同時綜合考慮其行業的特性、文化理念、管理要求、發展戰略等相關因素，進而對內部的職能機構進行合理的設置，同時明確相關職責的權限，并且依據不相容的職務進行相互分離的相關要求，科學合理地分解各個機構內部的相關職能，明確各個崗位的具體名稱、工作職責以及工作要求等內容，確定各個崗位的職責權限以及他們之間的相互關系，制定企業的業務流程圖、組織結構圖以及崗位說明書等相關企業管理的制度或者相關的文件，促使企業員工能夠對企業的組織架構以及相關的權責分配情況有著一定的了解和掌握，進而能夠正確有效的實施相應的職責。

2.制定合適的企業人力資源管理政策。對于廣電系統的管理和經營都是由人來進行相關的工作，內部控制也是由人來執行。要想實現強而有效的內部控制，則需要能力較強、值得信賴的企業員工。企業人力資源管理的相關政策，對于每個員工的工作業績以及工作表現都有著直接的影響。因此廣電系統應該按照人力資源對于企業的整體規劃，同時結合企業經營的實際需要，進而去制定企業年度人力資源管理的需求以及相應的計劃，做到在不缺工作人手的情況下，也沒有閑置的人員。廣電系統應該按照人力資源所要求的能力框架，進而對各個崗位職責權限進行明確，同時明確企業員工的任職條件以及工作要求，通過競爭上崗或者公開進行員工招聘等多種方式去選拔優秀的人才。在確定招聘人員以后，按照法律相關程序、規定與員工簽訂相關的勞動合同，明確相應的勞動關系。對已經選聘的人員進行一定時間的試用以及崗前培訓，在其試用期滿之后，如果考核合格，則可以正式參加工作。建立并且完善企業人力資源相應的激勵和約束機制，建立科學合理的業績考核制度以及相應的指標體系，進而對各個層級的管理人員以及全體員工實行嚴格的考核以及相關的工作評價，同時制定和工作業績考核對應的薪酬管理制度[2]。建立并且健全企業員工的退出機制，對員工的退出條件以及退出程序進行明確的規定，保證員工的退出機制能夠得到比較有效的實施。健全的退出機制以及明確的退出條件和退出程序才能防范并且化解目前企業人力資源在員工退出方面出現的多種問題，進而確保企業人力資源的管理逐漸進入良性循環。

3.制定和廣電系統的性質以及規模相應的企業發展戰略。企業的戰略發展決定著企業未來的經營策略與方向，任何一項企業內部控制及其經營發展目標都是以企業的發展戰略為指引，因此，企業制定合適自身的發展戰略極為重要。廣電系統在制定相應的企業發展戰略時應與企業性質以及企業規模相互適應，進而確定企業內部控制的具體目標以及具體的內部控制方式。在對廣電系統的發展戰略進行相關制定時，不僅要考慮到經濟環境因素的影響，同時也要考慮到企業管理層對此的基本觀念。此外，還要考慮其他方面的因素對于制定發展戰略的影響，例如，為社會提供較好的服務，進而不斷的超越相應的競爭對手；為企業的員工提供比較合理的薪資待遇，進而維持企業的正常發展等。

4.建立良好的廣電系統企業文化。積極的培育廣電系統特色企業文化，充分的展現廣電系統的企業發展愿望、誠信的企業經營理念、積極的企業價值觀、履行相應的社會責任、開拓創新企業的精神、宣揚企業團隊協作的理念以及企業防范風險的意識，進而引導并規范企業員工的行為，努力打造出具有核心競爭力的企業品牌，逐漸形成企業整體的向心力，以此促進廣電企業的長遠發展。要想建立良好的企業文化，不僅要求企業的高級管理人員在文化的整個建設過程中能夠起到主導以及垂范的作用，同時要求他們具有優秀的品格以及踏實的工作作風，進而影響并且帶動整個團隊的發展，共同去營造一種積極的企業文化環境。此外，需要加強廣電企業的文化宣傳以及貫徹實施，促進企業文化建設在各個層級之間能夠達到有效的溝通，保證全體的員工能夠共同遵守企業文化；此外，要求廣電企業的文化建設能夠融入到經營的整個過程，切實的做到發展戰略和文化建設形成有機的結合，增加企業員工的社會責任感和使命感，同時對員工的工作行為方式進行合理的規范，促進員工的自身價值能夠在企業的發展中充分體現出來。

參考文獻：

第8篇：企業發展戰略的主要內容范文

關鍵詞：企業人力資本；企業競爭力

中圖分類號：C29文獻標識碼： A 文章編號：

1、從企業文化來看：企業文化是凝聚員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論，也是以企業規章制度和物質現象為載體的一種經濟文化，“以人為本”即企業文化的核心價值觀。可以說，企業文化是一個企業的靈魂，是潛在的人才成長為人才的媒介。優秀的企業文化不僅能夠促進員工不斷更新價值觀念、調整知識結構、提升知識層次和強化工作能力，在保持積極向上的工作態度的同時，強化團隊意識和協作精神。反之，則可能導致員工不思進取、消極怠工和各自為政，甚至可能由于企業內部關系而產生不同層次之間的道德風險和逆向選擇問題。

2、從企業發展戰略來看：要在日益激烈化、殘酷化的市場競爭中生存發展，企業具有競爭力的產品和“人無我有、人有我優”的發展戰略是關鍵。但好的產品和發展戰略都是由人制定、設計出來的，沒有優秀的人才，企業很難得到發展。有關企業發展的長期規劃和總體謀略的企業戰略，不僅凝聚了人的知識、經驗、信息和能力等人力資本價值要素，而且集中反映了企業員工的價值觀念和工作態度等。企業發展戰略又是制約人力資本價值變化的重要因素，發展戰略正確，則能夠促使員工不斷地豐富知識和經驗、提升智慧和能力等人力資本價值。

3、從企業的核心競爭力來看：企業核心競爭力體現為能夠使企業保持競爭優勢的核心能力，而核心能力又是某一組織內部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項關鍵業務達到業界一流水平的能力，是能夠提供企業競爭優勢的知識體系。此外，員工的價值觀念、敬業精神和工作態度也是決定企業核心競爭力形成的至關重要因素，只是這些因素對企業核心競爭力的影響更多是通過企業文化的作用來體現。

企業能否實現可持續發展，即取決于企業文化、發展戰略和核心競爭力等綜合性因素，也取決于貨幣資本、實物資源和信息等基礎性的因素。而所有這些因素又都是與企業人力資本息息相關的，都是人力資本要素的集中體現或綜合反映。良好的人力資本狀況在構成、支撐企業競爭力的各個因素中具有特殊的重要作用，因此，要實現企業可持續發展，必須樹立以人為本的觀念，充分發揮人的能動性和主導作用。

4、人力資本的開發是企業實現可持續發展的關鍵環節

現實經驗表明，每一時代社會經濟實現發展的背后，都有新的資源基礎作為依托。農業時代爭奪土地資源，工業時代爭奪能源資源，新經濟時代爭奪信息資源。信息資源是由人類社會實踐活動中創造的各種信息構成，包括科學知識、商品與金融信息、經濟消息，以及生產工藝和操作技能等，是人力資本的主要內容。

當前的新經濟時代，以高科技為主導的信息革命在轟轟烈烈地進行，知識、技術等要素在生產中的作用越來越突出，并逐漸替代土地、資本等傳統生產要素。人力資本正在成為企業發展最重要的要素，企業之間的競爭最終也體現在人才的競爭上。這種情況下，一些企業如果發展戰略出現失誤，繼續沿用傳統的資本使用方式，這就要消耗大量資源，在社會資源總量有限的情況下，這又勢必要與其他企業發生摩擦和沖突，持續發展也就無法實現。

實踐證明，用高新技術來改造傳統企業發展模式，用知識來替代傳統要素，可以實現用較少的物質資本達到同樣的發展。而無論是知識還是技術都是屬于人力資本的范疇，知識越豐富、技術越先進，人力資本水平就越高。人力資本理論認為，人力資本在生產過程中通過內部效應和外部效應能促進經濟增長，且人力資本投資收益率要遠高于物質資本投資收益率。在改革開放過程中，先進技術的引進、吸收和創新以及先進管理方式的運用都需要以高水平的人力資本為前提。因此，在實現企業可持續發展的一系列條件中，高水平人力資本是最重要的，企業要實現持續發展必須優先開發人力資本。

5、如何實現人力資本支出與企業發展的平衡，成了大多數企業主的困擾。企業在發展的過程中，薪酬體系應該有所側重。“一般而言，企業薪酬在市場上有自己的游戲規則，但是最核心的決定因素，依然是供求關系。”如果人才是稀缺人才，薪酬肯定是高的。但是如果供大于求，則薪酬肯定不高，近年來大學生薪酬一直在下降就說明這個問題。

在薪酬的制定上，一般會遵循三個原則：自我公平、外部公平以及內部公平。而在具體薪酬的制定上，企業要根據自身所處的不同的發展階段以及當期的競爭戰略，設計適合企業本階段發展并能夠有效支撐其競爭戰略的薪酬體系。

(1)初創期：高薪納才

對于初創期的企業而言，薪酬具有很強的外部競爭性、淡化內部公平性。

因為新成立的企業通常需要投入大量的資金進行產品和服務的生產和銷售，往往急需大批優秀的生產技術人員和銷售人員，但由于企業初創，對人才的競爭力從總體上來說還很弱，因而只能靠較高的薪酬水平來吸引優秀的人才。

此外，企業初創時期，主要業務流程及組織架構尚不穩定，職位職責尚不明確，常常存在一人多職或職責交叉的現象，主導員工的往往是創業熱情，而不是名譽和正式的地位，這會淡化薪酬的內部公平性。

因此，在初創期，企業流動資金較為緊張，為了減輕企業的財務負擔，本階段的總體薪酬剛性應當小一些，即基本工資和福利所占的比重要小，而績效獎金所占的比重要大。

(2)快速成長期：適當提高福利

為適應企業快速成長，薪酬體系的設計要做到重視內部公平性，強調薪酬的外部競爭性。

首先，由于企業規模的擴大，企業開始重視規章制度的建設，主要業務流程及組織架構也日趨穩定，企業逐漸進入規范化管理階段。

此外，企業對優秀人才的需求量大大增加，為了獲取優秀人才，薪酬的外部競爭性顯得格外的重要。

因此在這一階段，企業一方面開始適當提高基本工資和增加福利；另一方面，由于企業正處于積極擴張狀態，鼓勵個人貢獻，按個人績效計發的績效獎金占很大的比重。

(3)成熟穩定期：加強內部公平

處在成熟穩定期的企業更加重視薪酬的內部公平性，不再特別強調外部競爭性。

由于本階段企業內部管理更加規范，建立以職位為基礎的薪酬體系更為容易。并且員工對薪酬的內部公平性也顯得更為關注，這一時期的企業必須特別重視薪酬的內部公平性。

第9篇：企業發展戰略的主要內容范文

【關鍵詞】 企業并購 原因 條件 效應

作為一種管理理念的創新，資本運營為世界各國企業包括處在市場經濟發展和完善階段的我國企業所認同和重視，以企業并購為主要形式的產權資本運營已發展成為目前及今后我國企業改革的基本取向。

一、企業并購發生的原因分析

1、企業并購發生的宏觀原因

在市場經濟條件下，由于生產力的不斷發展，使得社會需求和社會供給始終處于變動的矛盾狀態。這種矛盾狀態決定了社會產業結構的不穩定性，因而也決定了各個產業中的企業在競爭和“適者生存”的規律作用下，時刻經受著興盛或衰落，新生或倒閉，組合或分離的考驗。因此，產業結構的不斷變動是企業并購發生的宏觀原因。

（1）需求結構的影響。需求結構包括居民消費結構和投資結構。消費結構的變化不僅會直接影響消費品生產結構的變化，而且也會間接影響為消費品生產提供生產資料的制造業結構的變化。投資結構會通過促進或延緩不同產業部門的發展速度來調節社會的產業結構。

（2）資源結構的影響。一個國家的自然資源和勞動力資源狀況不是一成不變的，也是處于動態的變化過程中，這種變化必然影響到社會產業結構的變化。

（3）科學技術發展狀況的影響。科學技術的進步不僅會改變原來產業部門的狀況，而且會形成許多新的產業部門。科學技術轉化為現實生產力的速度越快，產業結構的變化速度也就越快。

（4）國際政治經濟環境的影響。一個國家的進出口貿易常常受著國際市場變化的影響，進而影響國內產業結構的變化。國際間的經濟競爭，以及戰爭等因素，也都會對一個國家產業結構的變動造成很大的影響。

（5）政府調控的影響。由于國家所具有的經濟職能，會使其根據社會的全局和長遠發展的要求，制定出相應的指導產業發展和產業結構調整的一整套經濟政策。這些政策也是隨著國際和國內形勢的發展而不斷調整，從而影響著產業結構的變化。

2、并購發生的微觀原因

（1）企業擴張的要求。企業擴張通常有兩個途徑：一是投資新項目；二是并購。雖然二者都能夠實現企業的擴張，但是并購具有投資新項目所沒有的優勢。一方面，并購可以發揮被并購企業存量資產的作用大大縮短企業擴張部分的建設周期；另一方面，并購可以利用被并購企業已有的人才、技術和管理經驗，可以降低并購企業進入自己原來不熟悉行業的學習成本。

（2）追求壟斷利潤的要求。企業可以通過并購來擴大市場占有率，以減少國內競爭和國際競爭對手，從而形成壟斷并使企業通過控制價格獲得壟斷利潤。

（3）企業發展戰略動機。企業并購是實現企業經營發展戰略的重要手段。企業發展戰略動機包括：一是分散單一化經營的風險，實現多元化經營的動機；二是產業轉移的動機，即當企業所處的行業產品處于產品壽命周期的成熟期和衰退期時，企業為了謀求發展而必然考慮向新行業轉移。

（4）企業上市的途徑。一個公司取得上市資格往往要經過許多周折，支付很高的成本，有時甚至由于種種原因不能取得上市資格。這樣的企業可以通過“買殼上市”的途徑，即通過并購上市公司來使本公司上市。

除了上述的原因以外，還有規模經濟效應動機、人才需求動機和實現個人理想動機等原因。

二、企業并購發生的條件

企業并購的有效進行必須具備一定的條件。如果所需要的條件不具備，將導致企業并購或者不能實現，或者并購實施后不能產生預期的經濟效益而失敗。企業并購有效進行的條件包括宏觀條件和微觀條件。

1、宏觀條件

（1）市場條件。企業并購需要資本市場、技術市場、勞動力市場和信息市場的完善。因為這些市場能夠為企業并購提供資本、技術、人才和信息的交流條件。

（2）法律條件。企業并購是復雜的市場行為，需要一套嚴謹、科學、完備的法律體系來協調、規范與監督，法律條件不是一成不變的，而是隨著社會條件的改變而變化的。

（3）中介機構條件。在企業并購過程中，中介機構具有極其重要的作用。從尋找、評價并購目標企業、可行性研究、確定并購價格、財務安排，到參與談判、達成交易、清理資產、并購后的資產重組等一系列問題，都需要有專業性的中介機構。

（4）社會保障條件。在企業并購過程中必然涉及到人員處理問題。需要包括社會保險、社會救助、社會福利、醫療保健等方面構成的社會保障體系。其中的社會保險居于核心地位。

（5）政府的作用。國家的經濟職能決定了政府在企業并購的過程中具有重要的作用。但是政府的作用不是違背市場規律，強行干預企業并購，而是發揮宏觀的保證作用，即根據國家的產業政策，制定合理的產業結構政策，指導企業并購向產業結構合理化的方向發展，以實現資源在產業之間的合理配置。

2、微觀條件

由于企業并購是關系到企業發展前途的重大問題，因此企業在做出并購決策之前，必須充分論證企業并購的可行性。其主要內容包括以下幾方面。

（1）企業并購能否擴大企業規模實現規模經濟，獲得規模經濟效益。以獲得規模經濟為目標的并購，僅當企業通過并購其它企業能夠實現規模經濟的效果，這種并購才能成功。

（2）企業并購能否獲得促進企業發展的技術和人才。以獲得技術和人才為目標的并購，在并購前必須對被并購企業的技術和人才狀況進行充分調查研究。

（3）企業并購能否在財務上帶來效益。以獲得財務效益為目標的并購，應該對并購可能產生的財務效益進行精確的計算和預測。

（4）企業并購能否在分散風險，開發新產品，降低成本，提高產品質量和擴大市場占有率等方面實現企業發展戰略。以實現企業發展戰略為目標的并購，在并購前必須對企業發展戰略實現的可能性進行論證。

（5）企業并購以后能否進行有效的管理。無論以任何目的進行的并購，都必須對并購以后企業的管理能力進行預測，即分析并購后管理成本的增加是否低于并購前的交易成本。如果企業并購后管理成本高于或等于并購前的交易成本，這樣的并購就沒有意義。

三、企業并購的效應分析

作為一項重要的資本運營活動，并購的直接動力源于追求資本的最大增值。由于企業所處國別、行業及周圍環境不同，并購的動機也就有別，相應地就產生不同的并購形式，最后導致不同的并購效應。

1、并購的規模經濟效應分析

經濟學認為，企業只有達到一定的規模才有可能達到最低的市場成本。因此，追求規模經濟效應，降低產品和服務的平均成本就成為企業并購，特別是橫向并購的主要動力。

（1）平均管理費用因分攤范圍的擴大而降低，因而單位產品的管理費用大大減少。

（2）銷售渠道的同一化以及銷售范圍的擴大導致節約銷售費用。

（3）新技術、新產品的開發能力增強。

（4）企業擴大后其借貸和籌資變得相對容易，單位產品的籌資費用得以降低。

（5）強大的企業財力可以使企業適應外部環境的變化，從而提高企業競爭和壟斷的力度。

并購在產生規模經濟效應時，也有可能造成一些不利的效果，包括：并購管理幅度和管理層次的增加，使得管理的難度加大；并購后企業間的磨合需要時間和精力，這在一定程度上影響了企業并購的整體經濟效應；由于競爭激烈，產品生存周期大為縮短，加之并購后企業規模的慣性作用往往導致產品積壓，企業經營困難加大；并購后，由于信息溝通不暢和行動速度減緩，特別是并購后的以裁員為代價的“革命式”而不是“漸進式”的組織重建，常常會使被并購方的員工對公司運行感到不知所措，使并購的實際效果大打折扣。

針對并購的這些負面效應，要求企業在實施并購時必須明確并購并不僅僅是企業規模的簡單擴大，并購并不一定能夠產生“1+1 ＞2”的效果。如果沒有正常的系統管理和運作的順利整合，那么并購的規模經濟效應將有可能逐漸消失，結果反而會導致“1+1＜2”的效應。

2、并購降低交易費用的效應分析

交易費用理論產生于20世紀70年代，其對許多經濟現象的合理解釋為眾人認可，成為企業并購尤其是縱向并購的動因。通過并購降低交易費用主要體現在：強化生產和服務各方面的配合，以利于企業內的協作；縮短供應和生產經營周期，節省資源流動費用；降低交易費用，節約成本。

基于降低交易費用的目的，并購也存在一定的負面效應，主要有：協作化經營固然促進了企業間的相互配合，但也導致企業管理幅度和層次的增加，加大了管理的難度；并購使企業資源利用效率提高，但也會導致其片面依賴現有資源，降低其創新動力；經營規模的縱向擴大固然能提高企業整體實力，但也使企業的專業化生產經營受到影響，減少企業對市場產品和服務需求變化的反應能力。

在我國目前仍處于工業經濟欠發達的階段，物耗性生產經營企業仍占主要地位。一方面，行業縱向規模擴大，協作化生產要求上、中、下游相關企業盡可能實施并購；另一方面，并購后企業規模擴大，管理幅度和層次增加，企業創新能力受阻，導致了部分企業并購的效應難以發揮。所以，如何有效地利用并購增強企業的創新能力和對市場的反應力，應當引起高度重視。

3、并購的功能互補效應分析

每個企業在自身發展的過程中，技術、市場、產品和服務、管理方法和理念乃至企業文化等都有其獨特的一面。企業間通過并購，不但獲得了原有企業的資產、市場和經驗，還可以通過功能互補，強化企業整體競爭能力，形成獨特的新企業文化。這主要體現在：通過功能互補并購，創造一種新的企業文化，完善企業整體功能和形象；通過功能互補并購后的管理人員重新組合，實現管理理念和管理方式的變化和創新，使企業再現生機和活力；通過并購，也可使企業產品和服務的范圍擴大，提高其市場競爭力。

基于功能互補的并購最具有挑戰性，但同時也給其成功帶來了更多的不確定性。企業并購后的文化和管理理念的磨合需要并購雙方極大的耐心和有效的配合。能否成功地克服并購中的文化和管理理念的沖突，關鍵在于對這種沖突的事先考慮和事后反應。

總之，企業并購有利有弊，以上只分析了其中的一些主要方面。充分認識并購的正反效應，克服其負面作用，將有助于提高我國企業并購的實際效果，更好的增強企業的競爭力，使我國國民經濟發展的微觀基礎更加堅實。

【參考文獻】

[1] 干春暉：并購經濟學[M].清華大學出版社，2004.

[2] 魏杰：資本經營論綱[M].上海遠東出版社，1998.

[3] 李光榮：公司并購與實踐[M].中國金融出版社，2006.