企業戰略規劃的定義精選(九篇)

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第1篇：企業戰略規劃的定義范文

曾幾何時，國內企業言必稱“企業戰略”抑或“戰略意識”。這說明更多的企業家開始意識到“戰略”的重要性，開始嘗試從更高、更全面的角度思考企業經營發展之路，以及當下發展的瓶頸所在。

但是，“意識到戰略的重要性”和有“戰略意識”是兩個完全不同的概念，從前者到后者需要經歷一個量變到質變的過程。

事實上，戰略自誕生之日起，人們對它的爭論就沒有停止過。

當咨詢師教客戶如何構建經營戰略時――他們甚至自己都在思忖：“既然我們能輕松地幫企業找到好的戰略，那戰略規劃本身還有意義嗎?”

下面這些情景我們已經司空見慣：

當企業實施“人本管理”、“顧客關系管理”、“品牌延伸”等戰略后，卻無法改變經營現狀，甚至陷入困境，于是企業家們開始質疑戰略規劃的作用和意義。

當銷售總監要求把產品定價權由財務部轉移至銷售部，甚至說沒有產品定價權就無法制定來年的銷售戰略計劃。

當學院派和實踐派互攻之時。

夠了，我們該重新反思了!

戰略到底是什么?

波特將之清晰地定義為“創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動”，可謂大道至簡。

只可惜，一千個人心中有一千個哈姆雷特，于是：

咨詢師們看到了“創造”，卻忽視了結果：

企業家和職業經理人看到了“獨特，有利的定位”，于是錯把營銷戰術代替企業的經營戰略。

但是多數人都忽略了波特戰略定義的后半句，當然也有可能是面對“涉及各種不同的運營活動”這一復雜的、系統性的要求時被難住了，于是選擇性注意了!

概括起來，戰略不外乎兩個基本點――系統性和高度性。正如用點的無序堆積是永遠無法徹底高效覆蓋整個面的――從營銷戰術視角出發來制定出的戰略至多只是營銷戰略而已，再多的營銷戰術的累積也還是營銷戰略，而真正意義上的營銷戰略應該是基于企業戰略布局指導下的，而不是基于營銷戰術堆積的!

波特還定義了競爭優勢：“能持續為企業創造額外利潤，且在一定時期內無法被競爭對手模仿的競爭力。”再結合他對戰略的定義，于是有人想到了“定位理論”。我們不妨結合“定位”和“設計各種不同的運營活動”，或許可以讓我們更好的理解戰略：

1　戰略本身需要有明確的定位，所以要有明確的取舍――這是高度；

2　各種經營活動是戰略的有機組成，也需要有明確的定位。即明確企業運營的價值鏈式和支持鏈的構成――這是系統性。

但是，一些咨詢師注重戰略的創意成分，卻無法體會重新打造企業價值鏈戰略重構所要經歷的陣痛和風險，于是一個個看似完美的提案被企業家們嗤之以鼻或最終擱淺；企業家面對的還不僅僅是高度與系統的問題――這需要戰略分析和規劃經營能力而已；真正痛苦的是執行戰略時面對長期利益和短期業績時的權衡與糾結。

第2篇：企業戰略規劃的定義范文

關鍵詞：人力資源戰略 規劃

企業間的競爭也就是人才的競爭，已經是公認的事實。而圍繞“人”產生的許多問題也越來越讓企業主感到困擾。一方面由產業的多元化發展與環境變化的增加使得企業對于專業化人員的需求不斷提高，但卻經常發現內部員工的能力落差很大，使得企業的規模擴張受到限制，缺乏合適的人才支撐，知識型員工的個人發展訴求變得日益強烈，各層次員工發展需求的差異得不到滿足，人工成本的不斷增長卻無法維持對核心人才的吸引，培訓投入持續但不見到員工能力的提升等相關的情形。這些問題如果不能得以解決，就會影響企業的發展進程，削弱企業的競爭能力，最終導致企業戰略目標無法實現。信息時代，企業生存環境瞬息萬變，如何增強自身的應變能力，充分了解“人”的因素對企業可能的影響，及時采取相關的措施與方案是人力資源戰略規劃重要的功能。完善的人力資源戰略規劃體系能夠幫助企業發現現有人力資源與未來發展需要的差距，通過分析產生差距的原因，明確未來人力資源開發培養的方向和途徑以及面臨的潛在風險，并且設計和調整相應的政策和制度，以保證及時適應未來的環境變化，為實現人員的合理配置和有效使用創造條件。

一、何謂人力資源戰略規劃

人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一，很多企業相當重視對人力資源的整體規劃，希望通過有效的人力規劃，使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展，保證企業中長期發展戰略的實現。因此，人力資源規劃具有戰略。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點，對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇（2002）認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應，是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃，它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向，包括各種不同的行動方案和活動，涉及相關的職能部門以及日后的執行成效，最終有效地提升企業總體競爭力。

惠調艷等（2006）認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎，為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據，從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃，企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性，最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。

周歡（2007）則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃，通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測，采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段，使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略，又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員，最終獲得人力資源的有效配置。

綜合以上學者的定義與分析，本文認為人力資源戰略規劃的意義為：“企業為達成經營目標，將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展，進行一系列的管理與控制，在過程當中給與支持與協助，透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值，最終達成組織的任務。”

二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標

企業組織制定人力資源戰略之時，必須要考慮到人資單位參與經營戰略（Business strategy）制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成，這種單向連結的方式稱為順向戰略（downstream strategy）。如果是以參與協助經營戰略的擬定，將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合，這樣的方式可稱為逆向戰略（upstream），人力資源單位才是真正的戰略伙伴（strategic partner），而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎（李漢雄，2002）。

要形成人力資源戰略就需要從企業遠景（vision）以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人（stakeholders）的承諾，連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler（1994）在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念，這五個P包括： 哲學（Philosophy）、政策（Policy）、方案（Programs）、執行方式（Practices）、流程（Process） ，其概念形成如表1所列。

由5P的概念來看，就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針，在指導方針引導之下，企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略（upstream strategy）的角度來看，人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢（Strength）與劣勢（Weakness），配合企業外部市場的機會（Opportunity）與威脅（Threats）提出企業戰略規劃的建議，例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟（strategy alliance）、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等，這些都是人力資源戰略主動的作法。

那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢？本文認為，在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標：

1.根據企業戰略發展目標，制定人力資源發展戰略

企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求，這包括人員的能力，知識管理能力，不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態，都需要有相應的人員要求。因此，人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。

2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險，提出因應方案

人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃，要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析，為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。

3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估，進行人力資源職能發展規劃

人力規劃的重點是人才的供需平衡，通過規劃，管理人員努力讓適當數量和種類的人，在適當的時間和適當的地點，從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成：確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。

4.建立核心人員職業發展體系，打造企業核心人才競爭優勢

企業對于人才的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要，其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系，是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以，集團總部需要根據企業發展的客觀需要，明確集團核心人才的范圍和選拔標準，從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。

5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善

為了實現企業人力資源發展戰略，保障未來人力資源的有效供給，落實核心人才職業發展規劃等，人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立，主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度，諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。

總結以上的五項重點，作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示，可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。

三、人力資源戰略規劃的流程

當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后，需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架，并以此框架進行流程規劃說明，如圖2所示。

1.檢視企業的戰略與目標

企業戰略及目標是企業經營的總體方向，所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標，才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。

2.決定人力資源目標

確定企業整體戰略及目標后，人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析，依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標，都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。

3.內外部的環境評估

環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素，都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時，對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素，都需要經過審慎的評估。

4.擬定人力資源戰略

人力資源戰略是指根據企業的戰略規劃，通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測，采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段，使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。人力資源的戰略需要能夠與組織當中的層級相互配合，有效協助企業達成目標。

5.發展人力資源方案

當確定人力資源的戰略之后，戰略方案就會被提出并確認。方案的項目可以依據人力資源管理功能劃分，如人力規劃、人才雇用、評估、薪酬訓練與發展等方向來考慮。茲整理人力資源相關項目的戰略管理議題，如下表2所示。

6.執行人力資源方案與評估執行成效

在人力資源規劃戰略所形成的方案，最終還要在方案執行階段付諸于具體實踐。方案執行階段的關鍵問題在于必須確保要有專人負責既定目標的實施，并且這些人要擁有保證這些目標實現的必要權力和資源。關于執行過程進展狀況的定期報告，以確保所有的方案都能夠在既定的時間里執行到位，并且方案執行的初期成效與預測的情況是一致的。

四、如何有效執行人力資源戰略

企業對人力資源應有足夠的認識和高度的重視，人是企業發展的核心，是企業存在的基礎。所有的價值活動都是以人為載體從事相關的研發設計、生產制造、包裝出貨、銷售并提供服務，這些都與人息息相關。因此，做好人力資源戰略規劃，才能夠使企業更好地生存和發展。如何實現人力資源戰略規劃的有效執行，本文提出以下論點作為參考。

1.經營管理者需要認知人力資源戰略性規劃與企業戰略的依存性

企業的核心競爭力是人，人是知識、技術、創新與行為的所有載體，是企業生存和發展的基本而又最重要的動力。Ulrich（1991）提出企業戰略與人力資源戰略的相互依賴關系以及所構成的人力資源戰略管理與企業競爭戰略與人力資源戰略彼此影響，如圖3所示。只有善加運用組織所有的人力資源，發揮人的潛能，企業才能在激烈的競爭環境當中生存。企業戰略與人力資源戰略的依存是高度相關的，做好人力資源的戰略規劃，與企業戰略相互結合，使人力資源發揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。

2.人力資源戰略規劃制訂要符合企業整體發展戰略

企業人力資源戰略規劃，應根據企業戰略規劃的總體目標及階段要求來分步制定。企業戰略發展在不同的階段對人力資源的戰略也會有不同的要求，負責進行人力資源戰略規劃管理者應當要隨時針對戰略需求進行動態調整，要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術水平、產品開發和市場的開發、客戶服務質量、服務度等各方面的要求。

3.維持企業內部的人才與適當引進外部人才

企業要著重開發企業內部人力資源以及適時的引進外部人才，維持組織人力資源的需求。內部人員對企業熟悉但有時候比較欠缺新的經營管理理念，外來人員雖然在剛進入新的組織初期對運作缺乏熟練度，但可以給企業帶來新觀念、新技術。適當地引進外部人員可以讓組織引進不同的做法帶動能力更新與提升。因此，要充分認識到內外部人才的互補關系，要重視和善于利用企業外部人才為己所用。

4.建立以知識管理為基礎的人力資源管理活動

在知識經濟的環境下，對于以知識能力為主要競爭優勢來源的企業而言，如何做好知識管理，有效激勵組織內部成員對于知識的吸收、創造、累積與維持，無疑是最重要的管理活動。由于知識本身是無形的，因此知識管理活動應著重在人力資源管理活動上面。人力資源為組織核心的戰略性資源，再加上資源本身所具有的內隱性（implicit），不若外顯性（explicit）知識可透過信息系統加以儲存與管理，故人力資源管理者在知識管理上扮演著非常重要的角色。在大部分的組織里，知識仍然是權力的來源，對于訊息掌握越高，權力就越集中。分享知識就像是分享權力，如果沒有任何激勵措施去促使員工分享知識，員工仍會不愿意和他人分享所知，人資管理人員應該可以協助組織透過管理制度的訂定，促進及獎勵員工分享知識，建立以知識管理為基礎的管理活動，使人力資本的使用更有效果。

綜上所述，21世紀是知識經濟時代，一個人才主導的時代。無論任何企業或是組織，擁有高水平、高素質的人才梯隊，就能夠贏得競爭的優勢。合理的人力資源戰略規劃不僅有利于人力資源的合理配置和動態平衡，而且有利于企業戰略目標的實現。同時，優質的人力資源稀缺性和現階段員工較高的流動意愿，進一步強化了人力資源規劃的戰略地位，企業必須將其作為戰略制定和實施的重要組成部分。除此之外，人力資源戰略規劃必須與企業人力資源管理的其它體系，如績效評估體系、薪酬體系、培訓開發體系、招募任用體系等相互配合，通過這些系統的運作與配合使人力資源戰略規劃的結果得到具體的落實，力爭人盡其才、才盡其用，實現企業人力資源的合理配合和有效開發。所以對人力資源管理應站在戰略的高度。吸引人才、留住人才、培養人才是人力資源戰略管理的重點。所有的企業理論，無論是現在還是未來，都不能脫離人來談戰略規劃，這也說明人力資源戰略規劃對于提供企業的競爭優勢扮演著重要的角色。

參考文獻

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第3篇：企業戰略規劃的定義范文

因此說，新營銷所有方法都是有一定門檻的。除了投入的門檻以外，更重要的思維方式上的門檻。美菱冰箱“新鮮的，美菱的” 戰略訴求，無疑是非常適合美菱現在的冰箱產品的定位的。但是突出這樣一個戰略不僅會影響現在的冰箱產業，沿著這樣一個企業形象，美菱的產品線也會發生變化。“新鮮”這樣一個定義就決定它應該向食品處理家電方向走下去，持之以恒才會真正地看出這一定義給這個企業帶來的變化。但這同時無疑會限制美菱原來作為家電企業的產品延伸度，說白了就是有些產品它是不應該涉足了。

有時候這與企業的盈利會產生沖突，比如說一個產品出來了，利潤不錯，美菱的生產線不需要大的改造就可以做，但這與“新鮮”的企業定位沖突，你做不做？企業要利潤，應該做。但是世界上有利潤的產品太多了，實際上你不可能都做。所以需要一個自我的限制，企業的戰略里就有這個限制。在一個長的時間跨度內，企業有的時候會守不住這個限制。

守不住的因素比守住的因素要多得多，尤其是中國的企業。人動、利潤需求、企業并購都是守不住的重要原因。更重要的是守在一個限制里更多地看起來象是個不帶來任何好處的約束，這需要長期地看。美菱的“新鮮”這樣的口號，其制訂乍看起來確實是在一段時間內制訂出來的，但實際卻是在企業內部長期醞釀的結果。有的時候，它是表現為個人的認可，比如說我們為美菱提出了這樣的口號，高層認可了。雖然沒有很多書面的東西，實際上它的高層長期在企業中已經對戰略性的東西進行了長期的思考，這種認可和不認可絕不是短期的。

我們想要強調的“新鮮”不單純是一個傳播，更是企業的核心價值觀，因此是具有戰略性指導意義的。這種戰略指導性不僅表現在公司在制定具體新產品、價格、渠道、傳播戰術上，更表現在日常工作，組織行為上。

當然也有很正式的，比如說采納在為TCL移動作策劃服務的時候，他們的高層花了兩天多時間來做他們的愿景闡述：他們想要做的TCL移動是一個什么樣的公司，在國內業界和國際同行中應該是個什么樣的地位。結合著這樣的定位，我們雙方都認為應該跳開傳統業界包括經銷商、消費者和同行對國產手機的潛在定義：低端的、價格導向的手機。確定一個“中國手機新形象”，最后把這個作為TCL移動的企業中心戰略。

當然作為企業的中心戰略，幾十年一成不變的中心戰略是不存在的。但是對于一個企業戰略，涉及到企業在市場上的定位的部分，變動則是一個損失。比如說索尼，它在市場上幾十年下來強調的核心，就是它在家電領域是一個技術領先型的公司。而作為一個結果，它必然在市場的價格上取高端。這樣它有沒有損失，當然有，就拿中國市場來說，當低端的消費者大量涌出的時候，它不去占領這個市場是不是損失？但索尼沒有這樣做，所以它在市場上的形象很穩定。而在國內，康佳一直也想以技術領先和精細來定自己的位，但價格戰一起來，他們被市場拉著走了，加入了價格戰了。當然可能企業在一段時間內利潤會好得多，但對長期的市場形象則會是一個損害。

普華永道咨詢公司在一項關于企業經營趨勢的調查中發現：世界上快速發展的企業當中，三分之二的企業都是制定了企業營銷戰略規劃的。這項調查還表明：

①制定了營銷戰略計劃從新產品或新服務中獲昨的比例明顯高于那些沒有制定計劃的企業

②有戰略計劃的企業在過去5年內的銷售收增長率比沒有計劃的企業要高69%

③總經理通過推動營銷戰略的落實，致力于解決對企業至關重要的問題

美國的《商業周刊》雜志更在頭版強調戰略規劃的重要性，他們聲稱：

1．戰略營銷已成為企業獲取更高銷售收入和利潤、開發新品、實現企業擴張、開拓新市場的核心。

2．戰略營銷是現在最重要的經營管理理念，并且在下世紀仍然如此。

3．通過各部門的經理能力合作，充分實現公司整體戰略制定過程的民主化，使經營任務的完成更具把握，把很多經理人日常瑣碎、無用的管理中解脫出來，使他們關注更重要的事。

4．創建與客戶、供應商、顧客、對手的關系，是企業獲得更大競爭優勢的戰略選擇。

第4篇：企業戰略規劃的定義范文

關鍵詞：人力資源規劃；企業戰略；融合對接；研究

一、人力資源規劃的概念

人力資源是由人事管理轉變而來，人事管理主要是對于人的事務管理，更注重的是事后的管理情況，辦事的主要依據是管理原則和章程。在管理過程中管理理念落后被動，強制性管理過多，對于員工積極性的打擊很大。現代的企業人力資源管理逐漸完善，人力資源管理的實現主要依靠管理的前瞻性和先導性，“以人為本”的方針下，更多的是注重引導、激勵、開發、創新，以達到1+1>2的管理效果。人力資源規劃也稱為人力資源計劃，作為人力資源管理活動的起點和依據，它直接關系著企業人力資源管理的效率效果，故而近些年來對于人力資源規劃更加重視，要求逐步提高。企業想要實現自己的美好愿景，獲得一定的經濟效益，首先要保證企業內部的正常有效運營。企業人力資源規劃的實施，正是實現企業發展戰略目標的重要工作環節。人力資源規劃的制定，必須要適應當前組織群體的實際情況，同時要求人力資源規劃與經濟效益提升措施不相違背，并且企業規劃的目的是使企業內部供需得到穩定和平衡。人是企業發展的主體和最活躍的影響因素，所以人力資源管理規劃對于企業的發展起到決定性作用。人力資源規劃的總目標是：確保企業內部各個崗位工作情況與人員情況相符合，并實現人力資源的最佳配置，激勵引導員工，最大限度地開發和利用人力資源潛力，最終通過人力資源管理規劃，實現企業和經濟效益的最大化。

二、企業戰略的概念

企業戰略包括競爭、營銷、發展、品牌、融資、技術開發、人才開發、資源開發等各方面戰略方向，企業戰略是以上多種戰略的統稱。企業戰略雖然方向范圍很廣，但是基本屬性都是針對企業的發展，對企業整體性、長期性、基本性問題做出應對，提出謀略并建立前瞻性計劃的重要環節不盡相同。企業戰略也具有時代性質，例如，企業信息化戰略、企業可持續發展戰略等，都是隨著時展和要求，不斷變化和創新的。企業戰略的基本屬性相同，從謀劃問題的層次、角度的不同，產生不同的策略和效果。而關乎企業整體性、長期性、基本性的問題，都可以歸納到企業戰略范疇。在市場營銷學中，企業戰略被定義為企業在市場經濟競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。

三、人力資源規劃與企業戰略的聯系

1.企業戰略與人力資源在時間上有所聯系。

企業的運營過程中，企業戰略在前，人力資源規劃在后。從兩者的概念分析中不難看出，人力資源規劃是在企業戰略目標和計劃確定之后逐漸展開的。所以，在企業確立了自身的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃后，在對人力資源內外環境進行分析，并且形成完善管理體系的前提下，才能進行人力資源規劃，這是必須遵循的法則。

2.企業戰略在一定意義上是包含人力資源規劃的。

人力資源規劃作為企業的發展經營措施之一，也是企業戰略中的一部分。人力資源規劃對企業人力資源優化配置并進行計劃，以及方式方法的實施做出了很大貢獻；企業戰略是人力資源規劃的燈塔，為企業人力資源管理活動指明方向，并最終幫助企業實現經營戰略目的。

3.人力資源規劃作為企業戰略實施的載體，體現著越來越重要的作用。

企業戰略的實施，需要人力資源規劃作為載體，將企業戰略目的淋漓盡致地體現，這也是人力資源規劃的戰略性價值所在。人力資源規劃是公司落實企業戰略發展的必然選擇，因為企業戰略要求進行人才隊伍建設，員工核心專長與技能培訓的落實等等，這都是人力資源規劃中的重要內容。

四、人力資源規劃與企業戰略的融合對接研究

1.重新定位人力資源規劃，逐步實現企業戰略目的。

對于人力資源規劃與企業戰略的融合對接研究，我們需要先對人力資源規劃重新定位。人力資源規劃需要遵循企業戰略管理的理論框架，對于戰略層面的內容要及時地響應，并對要實施的措施加以審視，將人力資源規劃提升為戰略性人力資源管理規劃，將傳統意義上聚焦人員供給和需求的人力資源規劃融入其中的同時，要加強人力資源規劃與企業戰略規劃的一致性。

2.人力資源管理服務企業，明確企業戰略目標。

需要對企業戰略目標進行充分解讀，才能夠更加有效地對人力資源活動和組織活動進行合理協調，并能夠真正地落實企業戰略目標，以達到人力資源規劃服務企業、成就企業的美好愿景。要求企業戰略目標更加明確，并且對人力資源規劃的研究和編制工作做出引導和指示，對可能對人力資源管理活動造成影響，以及要考慮的因素等，都要進行提前分析研究，以做到有針對性地開展人力資源規劃活動，并因地制宜地制定相應的規劃方案，最終能夠遵循企業戰略方針政策，對企業戰略規劃實施予以協調和支持，從而促進企業戰略目標的達成。

3.對于關鍵崗位的戰略化發展要求。

企業戰略目標的最終實現，離不開企業中關鍵崗位人員的支持與付出。而關鍵崗位人員，主要是指在企業經營、管理、技術、生產等多個方面，在企業發展中能夠起到重要促進作用，與企業戰略目標實現緊密相聯，掌握企業發展的核心技術能力，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的人員。關鍵崗位在企業中的數量、質量、結構差距等數據，是我們進一步需要分析和研究的主題。對關鍵崗位評價機制的實施，能夠對崗位水平進行研究分析，并為人力資源崗位規劃提供充足和有效的數據依據，從而有效地對關鍵崗位進行合理要求，并有針對性地制定企業各項措施，以達到企業戰略中對于人力資源規劃中關鍵崗位的要求。此外，對企業關鍵崗位評價機制的實施，能夠體現一定的數據差異，如果關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在較大差異，那么企業需要對這種情況制定一系列的改善措施，改善措施即為有效的管理提升計劃。可以根據實際情況，圍繞企業戰略發展目的，并結合人力資源規劃要求，制定科學合理的關鍵崗位管理提升計劃。重點是要對關鍵崗位人才做到吸引、保留、發展和激勵等效果，采取針對性的人力資源管理組合策略，提高人力資本投資的回報率，這樣才能夠更好地為企業戰略服務，并盡快地實現企業戰略目標。

五、結束語

企業應從自身實際情況出發，通過人力資源規劃實踐，深度理解企業戰略意義，并付諸于實際行動。對以企業戰略為導向的人力資源規劃融合對接進行深入的認識，了解這種管理思路的方式方法，并運用到企業中，以有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，能夠給企業提供嶄新的發展視角和思路，最終突破自我困境，不斷發展壯大。

參考文獻：

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[3]張芳茹.基于企業戰略的集團公司人力資源規劃研究[D].北京：華北電力大學，2012．

第5篇：企業戰略規劃的定義范文

【關鍵詞】企業戰略;創新;途徑

伴隨著經濟全球化的進程不斷加快，以高新技術為代表的企業蓬勃發展，與此同時也伴隨著來自全球的競爭。在這樣的經濟浪潮中，若是保持一成不變必然會被市場淘汰出局。創新成為企業生存的至關重要的因素。不僅如此，當今世界的創新并不能僅僅為產品的創新，更重要的是在戰略上的創新。本文正是以此為背景，闡述了企業戰略創新的構成及創新的能力，并結合實際情況提出企業該如何實施戰略創新。

一、文獻綜述

關于企業戰略創新，學者給出不同的解釋，綜合來看主要集中在對舊的戰略模式的重新構造，解決who(企業的顧客是誰)、what(企業生產什么產品或服務)、how(企業怎么提供這些產品和服務)上。國外學者的觀點有以下幾點。明茨伯格(Mintzberg)和韋斯利(westley)(1992)認為企業戰略創新就是企業愿景、定位的改變，是組織程序、設施的改變。Rajgopalan＆Spreitzer(1997)把企業的戰略創新定義為隨著時間的推移而表現在企業形式、質量或狀態等方面的不同，前提是企業和外部環境保持一致性。對此，國內的學者也有相應的解釋。羅珉等(2003)在把戰略定義為，由于企業的物質資源與環境經過長時間的調整相適應了，認為戰略創新就是如果環境變化后原有的體系將不再協調不再適應，而且不適應的程度很大，這就需要打破舊的協調體系建立新的協調體系，也就是說，突破原來的戰略慣性，建立新戰略。由上可知，國內外學者對于企業戰略創新的研究已經相當豐富和深入，并且從不同的角度來分析。如馬克蒂斯(Markldes)從價值創造的角度，明茨伯格(Mintzberg)和韋斯利(westley)從企業內部外部資源整合來實現可持續發展的角度對此進行了闡述。

二、企業戰略創新途徑

研究企業戰略創新新途徑是由于競爭市場的不斷變化，對企業變更的要求越來越強烈，企業除了在原有戰略創新的基礎上必須得尋找新的戰略創新方式，這也會使企業更好地實施戰略創新，更快的實現戰略創新目標。在分析戰略創新途徑前，應明確提高企業創新能力的途徑。

(一)企業戰略創新能力。

戰略創新不僅僅是產品創新、技術創新、服務創新或管理創新，而是企業創造顧客價值發現市場空缺或者創造新市場的過程。

1、尋找戰略創新動力。

尋找戰略創新動力也包括尋找戰略創新機會。企業戰略創新的起點就是在對環境的認知基礎上對環境做出正確分析判斷，在眾多的創新機會中選擇適當時機，并形成戰略規劃。

2、克服戰略創新阻力。

戰略創新阻力主要來源于企業內部，分為企業阻力與個人阻力。企業阻力主要是指企業組織慣性。個人因素主要體現在員工的惰性和管理者的戰略思維慣性。企業大部分員工都是規避風險的，員工在適應了長期的穩定環境后，工作方式和思考方式已經形成習慣，對外界的風險意識也會逐漸減弱。當企業采取新的戰略思想時，大多數員工從心理上和行動上都會產生抵觸。

3、落實戰略創新能力。

創新戰略實施能力需要緊密的人員合作力和切合的制度適應力。人員合作是指企業員工相互配合，共同將戰略創新目標實施。企業高層需要將新的戰略創新計劃清楚并向下級傳達，下級人員必須充分領會上級的精神，及時調整原有的思維慣性，上下一致才能經戰略創新實施到位。

(二)戰略創新的途徑。

具體來說，戰略創新的途徑包括思考企業的商業定義和客戶，思考企業提供的價值及提供價值的方式。

1、思考企業的商業定義和客戶。

商業定義是企業戰略創新的核心，是企業在競爭中的戰略定位，通過產品服務向客戶創達企業宗旨。思考的方式可通過以下途徑:首先列出所有可能的定義，如長安公司是汽車公司、微型車公司、發動機研發公司、零部件生產公司等等。其次根據確定的標準，考慮企業汽車的顧客是誰?競爭對手是誰?本行業的成功關鍵是什么?對每個定義進行評估，然后確定一種定義，最后協調企業的定義的各個方面，使其保持一致。對企業來說“顧客是上帝”是舉世皆準的道理，因而思考“誰是我們的顧客”具有舉足輕重的作用。

2、思考企業提供的價值及提供價值的方式。

企業提供的價值通俗來說就是企業向顧客銷售什么產品或服務。企業要隨時關注顧客的需求變化，及時進行調整，還要與企業有密切關聯的供應商和銷售商展開聯系，以此形成利益結合體，形成自本文在梳理了國內外學者對戰略創新的基礎上，研究了企業戰略創新的機制。戰略創新能力又包括取得戰略創新動力、客服戰略創新阻力及落實戰略創新的能力。在此基礎上研究企業戰略創新的途徑，包括思考企業的商業定義和客戶，思考企業提供的價值及提供價值的方式。企業戰略創新需要企業站在一個全新的高度以一種全新的眼光，整合各方面的資源，綜合考慮企業內部與外部環境，既要使員工合作、資源集中、制度調整，又要使外部供應商經、銷商等連貫配合，還要以顧客為導向，服務顧客，引導顧客，并創造顧客需求，最終為企業及相關企業、政府、顧客創造價值。

【參考文獻】

［1］張亮亮，馮家平．現代管理:淺析企業戰略創新［J］．商場現代化，2009(06)

［2］項國鵬．國外戰略變革理論述評及其啟示［J］．當代財經［J］．2004(6)

第6篇：企業戰略規劃的定義范文

從軍事“謀略”和理論演化而來的戰略,自上世紀開始,一度成為管理學的新貴,也成為現代企業管理中的重要領域。戰略本身的概念和范疇由于研究者的不同,仁者見仁,智者見智,難有統一的定義。但是,企業的發展也一再說明,你可以沒有戰略規劃,但是你一定要有戰略思維。

戰略思維比戰略規劃更重要

“不謀全局者,不足謀一域;不謀一世者,不足謀一時。”企業戰略的重要性,在于從全局、系統和長期的角度,對企業發展經營進行一種定位和抉擇。企業戰略的本質在于企業在已有資源的基礎上的一種選擇、一種定位和一種配稱。從現有戰略研究的發展來看,企業的戰略主要有顧客為本戰略、資源為本戰略和競爭為本戰略三種方向。企業的戰略抉擇主要依靠企業所處的行業的環境。企業的成長和發展,可以歸納為三個要素:第一個要素是市場環境,在中國市場經濟的初始階段,是一個“天上掉下餡餅”的環境,市場不規范,但處處是黃金。需要的是企業家的判斷和冒險精神,看的是你有沒有站對地方,看的是你有沒有接餡餅的盤子;第二因素是競爭對手,如果沒有強大的競爭對手,如果一次機會和機遇還沒有被別人看到,企業也非常容易成功;第三個因素是企業的綜合競爭能力,包含企業戰略、文化、資源、團隊、技術在內的綜合實力比拼。而市場的發展,競爭的日趨激烈,絕大部分企業都處于一片“紅海”競爭當中,除非是國家管制的行業,在其它的任何一個行業,企業的對手都非常強大。因此,無論顧客為本、競爭對手為本或者資源為本的目標都是一致:構建與眾不同的比較優勢。

從中國企業的戰略實踐來看,戰略往往是一種雞肋,戰略成為雞肋的原因,在于戰略規劃的僵化性、戰略實施的可行性和戰略控制的隨意性。一項戰略規劃的成功,不僅需要準確的定位和抉擇,還需要堅定的執行和有效的控制,但是這一點,很多企業都難以做到。

什么是戰略思維?思維是人腦對現實世界的能動的、概括的、間接的反映過程,而戰略思維則是指對未來前景預測和實現途徑的一種把握。從這個角度來看,戰略思維比戰略規劃更為重要。著名經濟學家朗咸平曾經這樣評價三星:三星的成功是李健熙新思維的成功,李健熙把握住了“IT技術是不可能隱藏的”這一行業本質。

從另一個角度來看,戰略思維是戰略規劃的基礎。沒有明確的戰略思維就不可能有清晰的戰略規劃。打個比方,如果說戰略規劃是解決企業選擇什么的問題,那戰略思維則是為什么去選擇什么的問題。戰略思維的重要,更因為本質因素在于,企業成長的環境日益變遷,競爭對手的不斷博弈,規劃所設定的目標、路徑往往會隨著環境的變化而變化,隨著競爭對手的博弈而不斷調整。

第一種戰略思維:比較思維

企業的戰略決策,其首先建立對自身和市場的理性思考之上,建立在對自身和未來的判斷基礎之上。如何判斷?如何選擇,比較是基礎。因為惟有比較才會有鑒別,比較是相互融合、進步的動力。企業能夠在競爭中生存的根本原因在于存在比較優勢。無論是成本優勢、技術優勢、市場優勢還是品牌優勢乃至地緣優勢,企業一定存在某一方面的特長,方能在競爭中獲得生存的機會。現代的企業的成長,是一種“短板決定生存,長板決定發展”的新“木桶”理論狀態。當然,行業的不同,企業所需要的那塊最長的板也可能有差別。

與競爭對手比較,運用比較思維,可以分為三個層次:第一個層次是銷售額和財務指標的比較,但這只是一種粗淺層次,關鍵的是財務指標差別背后是什么。是企業團隊結構問題?是資源實力問題?還是管理模式問題?而最后的問題則是,對手為什么會采用這樣的團隊結構?這樣的資本配置?作為戰略思維的基本形式,比較思維在企業界普遍存在,在中國激烈的市場競爭中,看的并不是你管理效率有多卓越,你的資源有多強,而是看你比競爭對手的管理效率高多少?你的資源利用效率高多少?

與非競爭對手比較,可以用來提高經營管理創新的能力。豐田精益模式的成功,帶動全世界的企業去學習豐田模式;3M創新的杰出,全世界的企業都在學習3M的創新氛圍營造。正是這種與拓展式的比較,讓企業去找到一種新的思路和方法,再通過這些思路和方法,企業才能獲得源源不斷的提升。

第二種戰略思維:否定思維

如何說比較思維是尋找自己的優勢,查找自己的問題,那么否定思維則是在揚棄的基礎上進行提升。眾多企業戰略失敗的案例,在于企業缺乏自我的否定思維,對已有成績和成就的滿足和自大,對已有成功模式的盲目信任。一個缺乏否定思維的企業,往往會對市場的變化漠不關心,對銷售者需求的變遷極不敏感,最終會導致企業活力的喪失。

上世紀90年代初,一直快速發展的藍色巨人IBM面臨了新的困境――已經落后于PC發展的潮流。原因在于持續的成功使IBM充滿自信,IBM相信自己比其它企業更了解如何把產品投放市場、更知道如何去推銷產品、更清楚最大限度地發揮雇員的才能。同時,行業絕對權威領導權的地位,也讓公司與顧客之間的互動關系就成了IBM單邊關,整個商業游戲變成了IBM的獨角戲。當時流傳的話是,要使IBM的員工有所行動,就像在沼澤地跋涉一樣艱難。每一技術的進步或者時代的變遷,都有一批批巨型企業死去,而一批新型企業升起。按照單純的資源比較觀點,新生企業無法和老企業在資源上進行抗爭,但是,這些“恐龍”級企業總是自己打敗自己。

在企業的生存、發展和壯大的過程中,會形成強大的組織慣性,組織里的每一個人都按照組織的習慣進行工作、溝通、交往,這種慣性和文化是企業聯系的紐帶,也是提高組織效率的劑。但是,一旦組織中缺乏否定思維,讓組織的模式、流程改變一點點也會非常困難。在市場環境變化如此劇烈的時代,在三天不學習就會被知識經濟所拋棄的背景下,惟有通過否定思維,時刻關注市場、環境的細微變化,才能在否定中揚棄!

第三種戰略思維:整合思維

用baidu搜索一下“整合資源”, 有2,150,000篇相關報道,搜索一下“整合”, 有43,600,000篇報道。整合成為全球經濟的重要力量,跨國并購此起彼伏,資本運作前赴后繼,整合成了經濟增長的重要支撐點。在新經濟的今天,你可以沒有技術、沒有資金、沒有團隊,但是只要你有商業想法,你都可以成功。因此,在如此的背景下,整合思維成為決定企業戰略的重要的因素。

第7篇：企業戰略規劃的定義范文

關鍵詞：戰略思維；戰略；戰略規劃；戰略思想

戰略思維對于企業高層的戰略決策、企業生存與發展至關重要。如果企業高層經理缺少戰略思維，囿于細節而丟失戰略觀念，則組織發展可能會迷失方向，甚至導致管理失敗、企業經營失敗。戰略思維概念雖然在一些文獻中頻繁出現，但經常被誤用，如戰略思維被錯誤地等同于戰略規劃、戰略管理等。現有戰略管理教學中戰略思維的重要性往往被忽略，相關教材中很少涉及戰略思維的內容。本文首先對戰略思維概念進行辨析，對戰略思維概念進行厘清，然后分別從個體層面和組織整體層面闡述戰略思維內涵，最后提出訓練和提高戰略思維能力的途徑和方法。為了區分旨在產生軍事戰略和國家戰略的戰略思維，本文把戰略思維限定在企業戰略思維層面。

一、 戰略思維概念辨析

1. 戰略思維概念。思維是人腦的機能和屬性，是對外部客觀世界能動的并具有創造性的反映。戰略思維作為思維的一種具體形式，是人腦運用各方面知識（包括戰略諸要素）對涉及企業利益的問題進行全局性、整體籌劃和指導的高級思維活動，是思維科學在企業經營和決策藝術領域的體現，也是進行企業戰略謀劃時所特有的思維方式、思維理念、思維活動的總和。在認識論意義上，戰略思維意味著具有一種科學認識和把握事物的思維方式，而且能夠使一個人或者組織具有較高的覺悟，從而具有較高的工作水平和運行績效。因而戰略思維表現為一種較高的覺悟，是一種較高的素質和能力。在全球化背景下，企業競爭日漸激烈，管理者更需要戰略思維。從某種意義上說，能否有效進行戰略思維是企業管理者，特別是企業戰略決策者能否勝任管理工作的重要前提條件之一。

2. 戰略思維與戰略。有效的戰略思維才會產生合適的戰略，戰略思維與戰略二者構成母子、源流關系。一個企業可以在一定階段內制定并執行正確的戰略，但不能保證該企業在不同的情景下，在發展的不同階段，均能制定并執行有效的戰略。即階段性戰略的有效并不意味著企業擁有在不同情景下均能產生有效戰略的能力。戰略思維是在不同情景、不同階段內制定出有效戰略的能力根源。企業戰略思維的有無、優劣將決定企業的視野、產業和商機的前瞻性、決策的嚴謹性和競爭力。相應地，戰略思維研究不是研究戰略是什么，而是研究戰略制定者和執行者“如何想的”，以及“何以這般想”的問題。

3. 戰略思維與戰略規劃。明茨博格對戰略規劃和戰略思維進行了劃分。他明確指出，戰略規劃不是戰略思維，二者分別對應于戰略形成的不同階段。戰略規劃對應于分析，涉及現有戰略的清楚表達、詳細闡述、正式化及正規化，戰略規劃應該發生于戰略思維之后。而戰略思維強調整合，利用知覺和創造性來創造出一個有關公司整合的觀點。格蘭特也表達了類似的觀點，他把戰略思維定義為一個過程，通過這個過程，高層經理可以超越日常管理過程以及各種危機性任務，從而獲得一種關于組織及其環境的整體觀念。Heracleours把戰略規劃與戰略思考關系類比為單環學習和雙環學習的關系：戰略規劃類似于單環學習，戰略思維類似于雙環學習。單環學習涉及在現有假設下的思考，并基于固定的潛在行動集合采取行動。相比之下，雙環學習挑戰現有的假設，并發展新的、具有創新的解決方案，導致更可能多的行動可能。類似于單環學習與雙環學習的關系，二者相互關聯，在企業戰略形成及作用過程中扮演不同的角色。

4. 戰略思維與戰略思想。戰略思想是戰略確立的指導思想，是對戰略問題的理性的認識和理論上的把握，是由一系列思想內容構成的體系，既包括戰略主體制定和實施的基本立場、基本觀點，又包括戰略主體制定和實施的基本出發點、目標，包括制定戰略的基本原則，還包括制定和實施戰略的科學方法等等。戰略思想對戰略的制定和實施具有指導作用，是戰略研究中不可缺少的重要部分。在實踐應用中二者重疊度高，相對不易區分，經常互用。按照我國戰略思想史專家鈕先鐘對戰略思想的解讀，戰略思想通常包括三項內容：（1）戰略理論；（2）戰略準則；（3）對戰略理論和戰略準則的歷史性或政治性研究。

可見，戰略思維與戰略思想是不同的概念。某種意義上說，戰略思維是戰略思想的根源，戰略思想包含、體現了戰略思維。戰略思維是增量式的、動態的，戰略思想是靜態的、存量式的。戰略思想是戰略思維的起點和基礎，戰略思維則是基于一定的戰略思想進行的。廣義的戰略思維也是戰略思想，因為二者都是以人腦為源頭，都是人腦之活動結果。同時戰略思想是戰略思維活動的結果，是戰略思維活動的總和。

二、 戰略思維內涵分析

分析企業戰略思維，要從兩個層面入手：個體微觀層面以及組織層面。組織層面的戰略思維又可分為團隊戰略思維以及企業整體戰略思維。企業戰略思維要從兩個層面進行分析是基于以下考慮：一方面個體層面的戰略思維對組織整體層面的戰略思維具有決定性。在一些情況下，企業家的戰略思維一定程度上代表了企業整體的戰略思維。另一方面，整體的戰略思維不同于個體的戰略思維，組織整體戰略背后的戰略思維，不是個體戰略思維簡單的累加，而是在組織背景下基于個體的戰略性思維，經過復雜的社會構建而產生的不同于個體思維的戰略思維。如戰略權力學派認為，企業戰略作為集體決策的最終產物，是各個部門討價還價的結果。所以深入分析戰略思維，既需要微觀層面側重于個人的研究視角，也需要宏觀層面側重于團隊和組織的研究視角，即既要考察個體層面的戰略思維，又要考察組織層面的戰略思維。

1. 個體層面的戰略思維。個體層面的戰略思維內涵豐富，主要由以下三種內容構成：

（1）整體觀和系統思維。“只見樹木，不見森林”是戰略思維的大敵，戰略思維應該是先見森林，后見樹木，甚至是只見森林，不見樹木。從把組織看作是不相關的部件的集合體，到把組織看作一個整體系統，即整體觀，是戰略思維的一個顯著特點。觀察者，思考者需要與每日操作性、程序性問題保持距離，并能看出相關議題、細節和事件背后的整體模式。正如彼得·圣吉所言，“我們必須超越個性和單獨事件來觀察。我們必須看透那些形成單個行動的基本結構”。孫子兵法中的知己知彼，對企業戰略思維者來說就是為一種跨越企業的系統性全局觀、整體觀。系統思維一個重要特征是將認識對象作為一個系統整體來觀察和思考，從系統與環境之間的相互關系中來認識客觀對象，并重視系統內要素、結構及總體功能，同時包含著關聯分析和比較分析的內涵。

（2）前瞻性思維。前瞻性思維又稱為預見性思維，是在客觀存在的基礎上，根據客觀事物的發展規律，先于客觀事物變化的、符合事物發展趨勢的、具有超前性的思維。戰略是對于未來大勢的謀劃，它指向于未來，著眼于未來，因此戰略思維要有很強的前瞻性。孫子強調“先知”，孔子強調“遠慮”。先知和遠慮均強調戰略思維的前瞻性。“明者遠見于未蔭，知者避危于無形”，也是強調在危機來臨之前，對危機的萌芽與發展要有清醒的意識。在企業核心競爭力易于被侵蝕的競爭環境中，企業戰略的有效性，很大程度依賴于對所在行業或即將進入的產業前瞻性分析。 （3）創新性思維。戰略關乎企業競爭優勢的創造與維護。產生新思想、新解決辦法是戰略的核心內容。創新思維是思維主體根據事物發展的內在規律，提出新思想、新理論，制定新戰略，并勇于破舊立新以解決問題的高級思維方法。創新性思維在思維領域或認識過程中所追求的是“獨到”、“最佳”的境界，不唯上，不唯書，不唯經驗，只唯實，在前人的認識基礎上，有新見解、新發現和新的突破。創新性思維本質上是一種能夠質疑現行概念和根深蒂固認知的思維。

2. 組織整體層面的戰略思維。組織整體層面的戰略思維反映了一個組織整體面對環境及其變化的認知，以及基于該認知對組織發展運籌與謀劃的整體性思維活動。與個體戰略思維一樣，整體層面的戰略思維體現出組織整體的意志和對策能力。企業整體層面的戰略思維可以從兩個方面進行理解。一方面，從本體論的視角，可把企業看作一個生命體，具有整體層面的戰略思維。另一方面，企業是由個體共同構建的，企業整體中戰略決策中占主導性的戰略思維模式，或者基于組織個體戰略思維所衍生出來的整體性戰略思維，決定著組織的整體戰略。從某種程度上說，組織整體層面戰略思維水平代表了組織的“智商”，反映了組織、企業整體的“理性”與“智慧”。根據與個體思維關系，可以把組織整體層面的戰略思維劃分為三種類型，一類是個人主導型戰略思維：組織整體層面的戰略思維等同于個人的戰略思維，二者高度統一；第二類是共同構建型思維：由不同的個體通過共同構建，相互啟發，相互學習，通過共同構建形成的；第三類是混亂型戰略思維：大家誰也說服不了誰，最終是“摸著石頭過河”。從內容構成上，組織整體層面的戰略思維主要表現為企業愿景，企業戰略文化等。

（1）企業愿景。戰略思維作為一種實踐性智慧，具有明顯意志和目的驅動性。組織強烈的目的和未來愿景可以為戰略思維指導并提供所有行動的焦點，并能驅動戰略思維。真正的愿景，按照彼得·圣吉的論述，是一個號召，而不只是一個好主意。彼得·圣吉所說的愿景，是存在人們頭腦和心中，基于內在組織個體價值觀，代表了他們真正想要的，是對他們具有重要目的和長遠意義的東西，絕不是寫在紙上或者標語化的東西。關于愿景對戰略、戰略思維的重要性，特列斯等認為，“愿景是起點，它激勵和指導‘其他因素’”。由此可見，企業愿景內容豐富，包含企業整體深層次信念，未來的整體設想等，決不是僅僅寫在紙上和那些標語化的東西。而這些根深蒂固于人腦中關于未來的定位，使命以及“如何行”、“如何做”、及達到什么標準的觀念構架影響深遠，某種程度上決定了企業戰略思維的方向和范圍，因而企業愿景也是企業戰略思維的一部分。

（2）企業戰略文化。企業戰略文化是那些對一個企業的戰略思維、戰略取向、戰略意圖等產生影響的深層次的文化因素，是企業長期戰略實踐中的積淀和思維定勢。企業戰略文化是企業文化的重要組成部分，是制定現實戰略的潛在意識和文化情結，具有觀念形態、歷史繼承性、區域特征等屬性。也是企業的戰略思想、戰略原則和戰略決策中所沉積的傳統、哲學思維和社會觀念、理念等。如一些基業長青企業秉承一貫的戰略宗旨，幾乎不隨環境改變而改變，堅持一貫的戰略思維模式等。企業戰略文化也表現為企業的一些制度安排，主導邏輯和主流決策模式等。

三、 企業戰略思維訓練與提高對策

企業戰略思維的訓練與提高應從微觀個人層面入手和從企業整體入手。無論從哪個層面入手，戰略思維的訓練與提高都不是一夕一朝可以完成的，都需要戰略思維主體的學習與感悟，并通過實踐來不斷提升。

1. 個體層面戰略思維訓練與提高對策。戰略學習相對是比較容易事情，但作為基于一定哲學素養的智慧運用，戰略思維能力的提高則需要思維方法的訓練以及價值觀的修正與培養。主體的學習、實踐、感悟過程是訓練戰略思維、提高戰略思維能力的重要途徑。正如增強哲學素養，不僅要博學、篤行，還要深思。勤悟、善悟、勤修與頓悟結合、舉一反三、觸類旁通，是戰略思維訓練的必然過程和必經階段。以上大致是戰略思維訓練與提高的總體原則和基本思路。不同的個體可依據自己具體情況選擇不同的途徑和方法來訓練和提高戰略思維能力。一般來說，可以從以下幾個方面著手。

（1）深入實踐，積累經驗。實踐是戰略思維的源泉和動力，是檢驗戰略思維正確性與否的標準。提高戰略思維能力離不開實踐。只有在豐富的實踐經驗基礎上，對事關全局重大問題的規律性認識才能比較深刻、全面。實踐中所包含的調查研究、試驗以及當代戰略管理中的腳本分析等活動，不僅能讓戰略決策者掌握全面的、動態的、大量豐富生動的實際材料，對現實情景的復雜和動蕩有較深刻的認知和把握外，實踐過程還能給戰略思維者提供試錯及學習機會。從而能讓戰略決策者能遵循從抽象到具體，再到抽象，從綜合到分析，再到綜合的一般思維過程和思維方法，不斷提高對事物整體把握能力和預見能力，增強創造性。可見實踐給戰略決策者思維訓練提供了舞臺和機會。

（2）學習與研究戰略理論。個人經驗畢竟有限，大量的戰略知識還是靠學習別人的間接經驗。通過對古今中外優秀戰略理論的研讀，一方面學習戰略制定的基本思維方法、基本原則，另一方面，還可以學習優秀戰略思想家的思維模式、創新精神、系統思維等戰略思維的重要構成要素。學習與研究戰略理論過程，也是不斷與之進行心靈對話，從中學習與再創造相結合的過程。特別中國古代戰略思想的精華是學習和研究戰略不容忽視的領域。我國是世界上最早出現戰略理論的國家，五千年歷史中有著豐富的戰略應用實例，《孫子兵法》、《鬼谷子》、《戰國策》等戰略經典著作系統、深刻，富有啟發性。蘊含在古典名著中的各種戰略思想、戰略哲學也是意味深長。另外，近代西方戰略理論層出不窮，在企業戰略理論方面更是學派林立，各有所長。所有這些都是學習和研究戰略理論、提高戰略思維水平的素材和可以借鑒的源泉。

（3）知識積累與知識更新。雖然知識并不是智慧，但是知識結構、知識水平直接影響思維結構和思維水平。多學科、多緯度、復合型的知識結構，不斷的知識更新和觀念更新對戰略決策者的戰略思維訓練與提高至關重要。正如戰略學家約翰科林斯指出的：“如果說在某個領域通才比專才更為可取，那么這個領域就是戰略。科學家沿著相當狹窄的途徑探索知識領域，而戰略家則不然。他們需要有盡可能廣泛的基礎知識”。因而戰略決策者要提高戰略思維能力，在知識積累和知識更新方面，要合理優化知識結構，不斷更新知識，正確處理學與思的關系。

（4）個人主觀世界的改造。戰略思維作為思維主體的一種理性思維和全局思維活動，必然與思維主體的主觀世界有著密不可分的關系。戰略決策者增強戰略思維能力，除了要加強學習和實踐，還要注意加強主觀世界的改造，樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀。特別要對企業倫理、企業道德、企業社會責任等要有深刻的理解和認同，要有對他人的關心和對長期利益的追求，否則，戰略思維表現形式就不是深謀遠慮，而是處心積慮了。所以優秀的戰略思維者不僅僅關心自己的智慧外在表現和利益，而是對社會和他人具有休戚與共的情懷。通過加強個人主觀世界的改造，在建設和諧社會的經濟實踐中顯得尤為重要。企業戰略制定者如果沒有社會責任意識，沒有環境倫理意識，企業所制定出的戰略可能缺乏合法性，進而在執行過程中很可能會損害企業利益相關者的利益，短期內可能對企業有經濟利益，但是長遠來看，得不償失。2. 組織整體層面戰略思維訓練與提高對策。由于組織整體層面的戰略思維相對于個體戰略思維具有社會建構性，涉及整體的社會互動，而這種社會互動總是在一定的制度環境下進行的，因而組織整體層面的戰略思維訓練和提高，離不開組織制度的安排與組織引導。通過一定的制度安排與組織引導，有利于凸顯某種類型的戰略思維，促進某類戰略思維“共振”，并形成戰略思維的交融、借鑒、學習。從長期來看，合理的制度設計，會體現戰略思維的“加法”，而不是“減法”，能避免由單個人或單個團體主導戰略思維所帶來的獨斷和狹隘以及集體盲思（Groupthink）。因而整體層面的戰略思維訓練與提高，主要借助于制度層面。這里主要給出幾種提高組織整體層面戰略思維的對策。

（1）鼓勵高層團隊的戰略對話。創造條件，安排時間讓高層經理就戰略問題參與對話是一種比較有效的制度安排，可以讓高層經理團隊一起學會如何探討復雜性問題，如何處理矛盾、沖突性問題，從而提高整體的戰略思維水平。建設性集體戰略對話可以發揮出不同理解之間的協同作用，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。一方面戰略對話能夠超越個人所能對事物把握的限度，使組織成員對組織面臨的復雜性問題理解得更深入、更清晰、更有創造性。這種接觸可逼迫高層經理形成并要清楚說出他們自己觀點和觀念，以便能夠傳達給其他人；另一方面，這樣的過程也是學習的過程，不僅能讓對話者完善自己的觀念，而且能夠從其他人那里學習。在此過程中，持續的溝通使得對關鍵信息和偏好能夠被更深入解讀，并能用來更有創意地建構，即互動引致了社會發現。

（2）創造條件，充分吸納員工個體的創造性和靈感。現代管理實踐表明，很多創新性靈感或者創意并非來自高層，而是來自中層管理者或者基層員工。管理學家伯格曼在對Intel公司創新與變革多年跟蹤研究中發現，Intel公司的一些創意，甚至關乎企業生存的重要創新很多是由中層和基層員工發現，高層認可并確認創新方向并提供支持。近年來，對組織公民行為的研究也證明這一點。組織可以充分吸納員工個體的創造性和靈感，從而可在內部挖掘出一個潛在的寶藏，提高組織戰略思維能力。這要求企業要創造條件，設立正式或非正式組織，承接來自不同部門建議與意見，并制定相應的激勵制度，鼓勵、激發、引導組織公民行為。這樣有利于員工個體在戰略思維層面有所作為。

（3）完善組織制度，增強企業的敏感度。提高組織層面戰略思維水平，企業要制定并完善相關制度，加強對行業信息搜集、分析工作，提高對外部環境變化的敏感性，并保持對包括行業發展的趨勢、顧客的需求情況、商機等重要問題的持續關注。這里所說的制度，除明確的規章制度外，還包括文化等軟制度因素。開放的、鼓勵參與的企業文化，以及事業導向型的企業文化，能顯著增強員工的參與度和對重要信息的敏感度，有利于提高企業戰略思維能力。

（4）加強集體學習，并適當借用“外腦”。認知學習理論認為，學習不僅具有增加企業知識的功能，還有改變企業內在思維方式的功能。加強集體學習，一方面可以增強企業制定戰略決策時候的基礎知識，另一方面，集體學習可以促進雙環學習，使企業反思企業的價值觀、使命等更基本、重要性問題，有利于增強戰略思維時的針對性和有效性，提高組織智商水平。行業協會、咨詢公司、理論研究工作者等專家型人才或機構，作為企業外部的知識源，在某些情況下可以彌補企業內部信息及知識不足的困境。企業的社會資本、外部知識網絡等都可能蘊含有利于企業制定有效戰略的信息和知識。如果能適當借用這些外腦，一定程度上可以保持企業的開發性，提高組織智商，防范企業制定戰略過程中出現過于不切實際或者過分保守等極端性傾向。

第8篇：企業戰略規劃的定義范文

“戰略一詞來自希臘語的strategos，該詞是由stratos(軍隊)和ago(領導)兩詞合并而來。”戰略并不是“空的東西”，也不是“虛無”，而是直接左右企業能否持續發展和持續盈利最重要的決策參照系，戰略管理則是一種過程管理。安索夫（Igor H.Ansoff）最初在其1976年出版的《從戰略規劃到戰略管理》一書中提出了“企業戰略管理”，他認為：企業的戰略管理是指將企業的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。[1]筆者認為戰略管理（Strategic Management）是指企業戰略的分析與制訂、評價與選擇以及實施與控制，是企業能夠達到其戰略目標的動態管理過程。

二、全面預算管理的概念

公司預算管理是將預算作為控制經營活動的手段而使用的過程。日本著名學者小林健吾則認為，公司預算管理是“最高經營者就各部門的活動計劃做事前的綜合性修正后，訂出部門的活動方向，并透過預算和實際的比較和差異分析，評定各管理者的業績，以此激勵管理者，實現公司利益管理的管理技法”。[2]

筆者認為，所謂全面預算管理，就是現代化公司建設中的一個體系和系統工程，是一種具有綜合作用的制度安排。它以對市場的科學預測為前提，以公司的戰略目標為中心，綜合考慮公司日常發生的經濟活動各個方面，以貨幣形式總括反映公司在一定期間內所應實現的戰略目標和完成的任務；然后進一步分解落實到公司內部各層次的實踐中，借以達成未來期間的經營成果的一個計劃、控制和考核系統。

三、戰略與全面預算的關系

預算管理系統作為一個閉環管理系統，唯有前承戰略規劃、后承薪酬考評才能更好地發揮作用。預算目標體系和預算管理系統的起點，與戰略規劃有著直接的聯系。

1.預算目標體現企業戰略目標，企業戰略又決定預算目標，預算目標是對企業戰略重點與管理方針的分期描述。從這個角度來說沒有戰略意識的預算不可能增強企業競爭優勢。

2.預算的戰略性還體現在不同類型企業戰略重點的差異。戰略的不同確定了企業的發展思路與方針的差異。

3.預算管理的戰略性體現于它溝通了企業戰略與經營活動的關系，使企業的戰略意圖得以具體貫徹，長短期預算計劃得以銜接。

4.預算管理是公司戰略實施的保障與支持系統。戰略雖然明確了未來的具體目標，但只有通過預算定量化的指標體系才能完成。

從戰略和預算的關系我們可以看出，沒有預算支撐的公司戰略是不具備操作性的、空洞的公司戰略；而沒有戰略引導為基礎的公司預算，是沒有目標的預算，也就難以提升公司競爭能力和公司價值。

四、構建以戰略為導向的全面預算管理體系

1、預算管理方法的選擇

從我國企業預算管理實踐來看，傳統預算編制往往采用固定預算、彈性預算、滾動預算和零基預算等。

彈性預算是適應不同業務量情況的預算，是針對固定預算的不足而設計的。使預算具有彈性，增強了預算的實用性。

滾動預算的預算期通常以一年為固定長度，每經歷一個月或一個季度，立即根據前一個月或季度的預算執行情況，對以后的一個月或季度進行修訂。

零基預算采用的是一種上下結合式的預算編制程序，充分體現了群策群力的精神，便于預算的貫徹和實施。

綜上所述，各種預算方法均有所長，也各有所短。因此，企業在編制預算時，應根據自身的實際情況選擇預算方法，尤其應注意各種預算方法的結合應用。

2、預算管理組織體系的構建

企業預算的編制、實施和考評，都需要相應的組織機構來進行運作，沒有合理的組織機構設置和明確的責任歸屬，企業預算管理的運行就無從談起。預算管理組織機構是各項全面預算管理職能的執行主體，構建科學的預算管理組織在預算組織體系中占據非常重要的地位。有必要設計一個組織層次更高、協調功能更強、更具權威性的預算管理委員會來實現一體化的企業預算管理工作。

預算管理委員會是全面預算管理系統的最高領導機構，所以其應在董事會下設置，由董事長擔任委員長，下設預算委員會、預算編制組、內部仲裁組、內部審計組和考核評價組，從而形成一個結構多元化的預算管理組織體系。

3、預算管理考評體系的構建

在預算管理循環中，預算考評處于承上啟下的關鍵環節。預算考評既是本次循環的終結，又是下一次循環的開始。在預算考評中，要注重各種評價指標的結合，應針對不同分析對象采用不同的方法。只有這樣才能合理評價經營業績，有助于資源的有效配置，提高經濟效益。因此，在考慮定量指標時要結合定性指標，考核絕對指標時需結合相對指標，關注局部目標時不能忽視總體目標。

4、借助平衡計分卡實現預算管理

第9篇：企業戰略規劃的定義范文

關鍵詞：財務 管理 戰略 企業

在現代企業經營中，已經從“生產-制造-銷售”為主轉向為品牌營銷和現代財務，假設如果一個企業整體的運營發生了危機的話，那么除了他的品牌出現了問題，最有可能出現的就是財務管理危機，接著逐步擴散到整個企業，只有財務管理與企業戰略管理目標一致，互相補充，才能夠發揮節省企業資源，優化企業配置的功能，使企業得以發展、目標順利實施才更具可能性。但是傳統財務管理，一般指狹義的財務活動，例如企業籌集資金、投放項目、日常開支的運營、貨款的回收、工資的發放等其他分配等，已經無法滿足現代企業發展的需要了。如今財務管理已經是現代企業戰略思想的上主要內容，因此企業應該形成行之有效的財務戰略，如果能夠為企業自身量身定做與之適合的財務戰略，充分發揮財務管理的功能、作用，才能促進企業總戰略目標順利實施。因此企業要根據自身的生產能力、經營狀況、行業前景，結合對復雜多變的內外環境進行分析，以增強企業競爭力為目標來制定財務戰略。

一、財務戰略的定義

為了實現企業的總戰略目標。以價值分析為基礎、以企業戰略為導向、可以使企業資金得以有效流轉，均衡配置，制定有效可行的財務管理戰略，以保持企業長期性，穩定可持續盈利發展。

二、企業財務戰略的內容

企業財務戰略主要包括以下三個方面的內容:

1、企業投資戰略

企業投資戰略，是指經營企業通過資金重組及資金經營運用，數據分析等，從而確定經營企業的投資方向，其宗旨是在保持企業產品的的競爭優勢和企業可以良性的持續發展;

2、企業籌資戰略

企業籌資戰略，是指參照企業本身的屬性，如內部環境和外部環境、進而對今后企業發展方向的預測，從而對經營企業的籌資方式、籌資渠道的選擇、籌資規模大小等進行系統的規劃，目的在于當企業實施戰略管理時可以提高企業自身的競爭力，并且有充足的資金作為保障。

3、企業收益分配戰略

企業收益分配戰略，是指以企業發展的眼光，來確定企業收的益如何分配及股利分配政策的謀劃，其宗旨是為了保證企業及股東的長遠利益。

三、財務戰略管理在企業中的應用

財務戰略是戰略理論在財務管理的實際應用，伴隨現代經濟快速發展，財務管理也不在僅是企業經營管理的配角，而是成為企業戰略管理中的重要組成，并與企業總戰略步調相同，為企業管理戰略的順利達成，提供后方資金儲備。財務管理戰略的制定要考慮全局性和長期性，根據企業長遠發展制定的，對企業的各項具體財務工作，采購計劃、生產計劃等都起著權威的作用，財務戰略制定的好與壞，將對企業今后的財務活動有著重大影響。與此同時，財務戰略也要分析解決財務風險與企業收益之間的問題、負債與盈利的矛盾等企業運營過程中的矛盾。因此要及時地對企業財務戰略進行調整，以動態保持企業的核心競爭力。

1、財務戰略的選擇要與經濟周期適應和協調

當經濟隨市場周期波動時，企業應順勢而動，積極應對，制定具有彈性的財務戰略，以降低影響，特別是降低經濟周期中的負效應；當經濟低迷的時侯，企業需采取緊縮的財務戰略，例如出售暫時不用的廠房，多余老化的設備，停止生產銷售業績不好的產品等等；當經濟復蘇時，可以采取擴張型財務戰略:如增加廠房、生產設備，增加促銷活動，提高產品價格等；繁榮后期，企業可以采取逐步擴張，穩健型的財務戰略，實現企業良性可持續發展。

2、企業財務戰略選擇要與產品屬性相協調

一般企業的發展是具有一定的規律性，其發展可以分為四個階段：即“創業期”、“成長期”、“成熟期”和“衰退期”，看清本企業所處于的發展階段，從而制定與此階段相適應的財務戰略，根據本企業的發展階段制定與此相協調的財務戰略是至關重要的。創業期，大部分企業初期主要的財務特點是資金不充足，因此財務管理的重點應放在如何籌措資金上面；成長、成熟期的企業一般資金相對充裕，可能已擁有一定的規模和實力，可以考慮產品多元化發展；處于衰退期的企業，其銷售額減少、利潤明顯下滑時，就應考慮如何扭轉局面、是否應該改變經營方向。

3、在企業中分建階段性財務戰略

一個完整的戰略規劃系統由長期財務戰略、中期財務規劃、短期財務計劃三個部分構成。

三者的角色定位如下：短期財務計劃是整個戰略規劃中的控制和運行系統，是對中期財務規劃的分解；中期財務規劃是長期財 務戰略在近期的具體實施方案；長期財務戰略是整個戰略規劃系統中的重中之重。

三者的實施內容包括：

3.1短期財務計劃。其常見的實施方式為：制定企業短期內（時間一般為一年）的具體計劃，用具體的財 務指標描述達成的目標，最終整合成一份企業的年度財務預算。

3.2中期財務規劃。其制定實施的過程為：對近期的內外部環境進行分析后，在長期財務戰略的基礎上，制定出企業近期內（時間一般為幾年）的具體實施方案和財務規劃。

3.3長期財務戰略。其制定的過程為：首先對企業核心能力進行全局性和長期性思考判斷后，結合現狀預 估企業未來可能面臨的環境，制定出可以對企業未來具有方向性和指導作用的長期規劃。

4、實施的財務戰略要與企業經濟增長方式相匹配

企業經濟增長方式，要實現從粗放型增長轉變成向集約式增長的方式，就需要對企業財務戰略進行調整。首先，可以加大基礎項目的投資，實現基礎項目的超前發展，從而調整企業財務投資的戰略。另一方面，加大財務制度管理創新，可以強化技術創新的行為，通過以成本最低、效益最大為目標，優化企業財務資源配置，降低一些高投入、低產出項目，使企業的經營向集約化方式轉變。 例如四川長虹，企業進入成熟期以后，該企業將經營戰略作了重大的調整:本著優化產品結構，提升運作效率。在原有單一型產品的經驗模式，轉變進入IT產業、電視、通訊行業等多個領域，迅速實現產業轉型，在企業戰略調整經營的第3年，財務報告相關數據表明，長虹的凈利潤大幅增加，為產業轉型前多倍，這表明企業盈利能力得到了提高。由此案例我們看到，財務戰略選擇對企業而言具有重要的意義，它是企業生命周期的保障，為企業的生存和發展提供了基礎，是在同行業競爭中獲得優勢的關鍵，在企業戰略的組成中核心部分。

四、戰略型財務管理的方法

1、充分提升財務管理的層次

企業采用戰略型財務管理，是順應我國進入WTO后的必然趨勢。首先，戰略型財務管理對和以往不同的金融市場及產品市場進行了重新梳理，增加了應時應景的保險管理、金融風險管理以及人力資本管理等新鮮內容。其次，一個全面完善的戰略型財務管理，是在科技與網絡迅速發展的今天產生的必然產物，實際財務工作中，財務數據和信息的獲取與統計將更為快捷、準確和全面、包括風險決策方法、定量預測分析法及工程技術推算法等各種量化方法得以運用發展。

2、建立控制體系，優化資源配置

要提高企業資本的利用效率，管理好企業資本的運作，必須將企業發展趨勢與市場經濟客觀要求相結合，做到企業有限資源的合理配置。同時，善于利用發展的眼光審時度勢，市場經濟環境是未知且多變的，在這種環境下一套科學的、靈活全面的內部財務管理體系的建立是必要的。在此之前，財務管理必須邁著慎重及穩健的步伐前進，加強并完善與財務部門間的監督機制，才能為企業發展目標的順利實現保駕護航。

3、建立企業之間財務戰略管理合作聯盟

在目前日趨激烈的企業競爭形勢下，全球經濟一體化與科技現代化、網絡化、綜合化趨勢的形成無疑使企業站到了更高的要求之上。建立企業間的戰略聯盟，互相取長補短，即可互惠互利，同時也可以使聯盟企業達到雙贏的效果。其中，美國IBM公司與日本東芝公司的戰略聯盟、美國福特公司與德國大眾汽車的企業戰略聯盟就是最為成功的戰略聯盟之一。

4、建立企業預警分析制度，做好應對預案

商場猶如戰場“要知己知彼，才能贏得市場的先機”。因此企業在與同行業進行競爭時，建立企業預警分析制度就顯得尤為重要，現代企業可以采取通過預警、對比、分析，先對該企業競爭的對手采取什么樣戰略進行了解，提出應對預案，占領市場先機；同時也要分析企業內部潛在的存在危機，提早采取防范措施和做好各方面的應對預案，消除隱患，保證企業戰略目標的順利實現。

參考文獻:

[1]吳春菊.淺議企業財務戰略的構建.時代金融，2007, (0)

[2]秦正英.論現代企業戰略財務管理的內涵. 時代經貿(下旬刊)，2008, (0l )

[3]程淮中.企業價值視域下的財務戰略本質.商業時代，2007, (07)