旅游市場環境分析精選(九篇)
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第1篇：旅游市場環境分析范文
關鍵詞：旅游市場營銷 教學創新 實踐教學
我國旅游市場營銷教學最初主要借鑒國外的先進理論成果與教學經驗，近年來根據我國的旅游企業需求變化及各高校教學資源的情況有所變通。對于旅游市場營銷這門集實踐性、應用性和可操作性于一身的課程來說， 要求既能讓學生掌握知識的內涵又能學而不死、學而能用，其教學體系應該有所創新。
1 旅游市場營銷理論教學的創新
在教學內容上應注重內容的科學性、系統性、創新性和可操作性，將旅游市場營銷學的一般規律、原理與旅游企業營銷現象結合起來，深入、系統地闡述旅游市場營銷的基本理論和方法。在教學過程中應注重理論聯系實際，理論知識是為崗位技能培養服務的，技能培養需要什么， 理論知識就學什么， 這是問題的實質與關鍵；在教學內容上要與旅游企業營銷崗位的培訓內容相結合， 以便學生能夠在就業前更容易掌握旅游企業的營銷規律，這樣有利于學生以后的就業。
2 旅游市場營銷教學方法的創新
2.1 案例教學
在教學過程中， 以某個具體項目為例， 從項目的旅游市場環境分析、市場調研、目標市場的確認、市場定位、營銷方案的確定到項目的預算與控制可以全程模擬， 也可以局部模擬營銷過程中的某一環節。教師在確定了案例教學的具體內容并選編好案例材料后， 對于難度較大、綜合性強的案例， 可以提前幾天把案例材料發給學生，讓學生利用課外時間閱讀， 指導學生查閱有關資料以充實論據。在課堂案例教學過程中，可以采用獨立發言、小組討論、自由提問等方式，通過教師的引導和組織，對大量的旅游營銷案例從理論上加以分析，變枯燥為生動，從而加深了學生對基礎知識的理解與掌握，使之既可以掌握基礎知識，也提高了分析問題與溝通能力。
2.2 激勵教學
通過多年的課堂教學，筆者發現其實絕大多數學生內心深處都有極強的表達欲，只是有些學生敢于表現，大膽闡述自己的觀點；有些學生擔心說不好被老師、同學笑話而采取沉默的方式，但如果點到他們的名字強迫其發言他們則講得很好。所以，在教學過程中如何把握學生的狀態、心理， 控制課堂節奏， 這對教者與學者同樣重要。如何激發他們的學習興趣， 讓他們由被動學習轉為主動學習這就要采用合適的方法。教師要設法讓學生接受你，營造良好的教學氣氛，然后不失時機地抓住他們的優點， 豎起你的大拇指， 同時原諒他們的小錯誤并委婉地指出來。
2.3 多媒體教學
運用多媒體教學手段進行旅游市場營銷課程教學，用大量的圖片、影音等圖文聲像資料進行直觀教學，強化同學對知識點和技能的掌握，真正做到寓教于樂。筆者在教學過程中將自己在旅游過程中拍的圖片以及平時錄制的與旅游市場營銷課程內容直接相關或間接相關的電視節目等影音資料不斷地、適當地做到課件里，取得了良好的教學效果。比如， 筆者在開課前給學生觀看錄制的一段中央電視臺“絕對挑戰”節目，節目內容是中青旅控股股份有限公司招聘遨游網銷售經理，節目里談到了銷售經理的職業描述：負責旅游產品的推廣、銷售渠道的拓展等等，這些都與旅游市場營銷課程內容相關。在視圖、視聽的效果下，可以讓學生在享受中愉快地學習。[ hi138\Com]
3 旅游市場營銷實踐教學的創新
旅游市場營銷實踐教學的創新體現在課堂實踐教學創新和社會實踐教學創新兩個方面。旅游市場營銷學課程中有相當一部分實踐性較強的內容，如旅游市場調查與預測、市場環境分析等。我們可采用理論討論、實踐報告等實踐教學方式來進行，以加強對學生實踐創新能力的培養。如在講市場營銷環境分析時可布置學生就旅行社擬推出的某條新旅游線路進行市場環境分析， 這將大大激發了學生的學習興趣， 使他們利用各種途徑查找資料并親自上街對市民進行調查訪問；了解市民的收入與消費狀況，撰寫報告書。這種課內實踐教學方式鍛煉了學生分析問題、解決問題的能力。此外，為了更好地開展社會實踐教學，應該加強與旅游企業的聯系，擴充實踐教學基地的數量，充分利用實踐基地的教育功能從而使旅游市場營銷學的教學活動更貼近旅游企業市場營銷的實際，讓學生有機會接近旅游企業真實營銷現象，還可以檢驗教師設計的教學內容是否與企業營銷實踐脫節、學生掌握的技能是否與旅游企業營銷實踐的要求相符。
4 旅游市場營銷考核方式的創新
學科的考核方式與內容客觀上能對學生的學習起到一種導向作用。應試教育培養的是考試能手，素質教育下必然涌現一批高素質的奇才。我國高等學校旅游市場營銷學成績的考核基本上是以期末試卷上的成績為主，平時成績和實踐成績只占很小的比例。這客觀上導致學生忽視實踐鍛煉和平時表現， 而只重視考前一周理論知識的突擊復習，這種考核方式下教育質量難以得到保證和控制。因此要創新旅游市場營銷學考核評定方法。旅游市場營銷學的考核方式與內容應以應用能力為主，由教師提供多個命題，給學生充分的選擇和準備時間，讓他們遞交一份完整的營銷方案，成績的高低就由方案的創新性、可操作性來決定。沒有一定的理論功底是完不成一個好的方案的，這樣的考核方式既能促使學生平時注意理論知識的學習，又注意能力的培養。[]
參考文獻
[1] 關穎婧.美國研究型大學本科教學改革及其啟示[J].現代教育科學，2005(11).
[2] 李日欣.旅游市場營銷案例教學探討.商業經濟，2007(1):1.
第2篇：旅游市場環境分析范文
（一）旅游方式小型化
隨著個性化，消費化時代的來臨，散客游家庭自助游，委托代辦式旅游會越來越多，傳統的團隊旅游會隨之減少。國際旅游中散客旅游占到了70％，團隊只占到了30％，這幾年來已形成潮流。就我國目前旅行社經營狀況來看，外聯人數沒有減少，但團隊客人越來越多，游客以散客形式去旅游，因此，旅游方式的小型化是一個長遠趨勢，而且這種趨勢會越來越明顯。
（二）旅游時間常年化
我們現在的狀況是旅游時間相對集中，淡旺季比較明顯。從國際旅游來說，淡旺季的區別已在逐步減緩，但國內旅游基本上還處在大起大伏，高峰低谷的狀態，這與我國現行的節假日制度有關。大體上有春節，清明，五一，國慶，中秋幾個高峰期。高峰期時應接不暇，質量事故頻出淡季時門可羅雀。但這種現狀不會長久的維持下去，今后應該會有新的政策出臺，推動常年化旅游。例如，目前有個別單位已實施的獎勵旅游，福利旅游等，如逐步大力推行，就可使我們旅游時間常年化逐步發展。
（三）集團化競爭的態勢
這種態勢在1999年就表現的非常充分，各個省都在努力組建現階段集團。這種區域性旅游集團的成立使集團化競爭更加突出，從發展的角度來看是一件好事，至少反應了事物發展由初級階段向前邁進的方向。所以集團化競爭態勢是一個可以肯定的態勢。但目前的狀況不是一個長遠趨勢，因為這種區域性的旅游集團的發展不適合旅行社的發展方向。
（四）市場的開放程度會逐步增加
目前形成全國統一大市場的可能性也逐步增大。一個主要原因是從1998年開始的政企脫鉤。各級旅游局與其直屬企業脫鉤，使兩者之間已不存在直屬關系。現在誰能帶來客源就歡迎誰，所以讓市場爭客源會成為各級旅游局一個普遍的態度。再加上目前各級旅游局也參與經營各地旅游資源，這就促使市場開放程度逐步提高，形成統一的可行性隨之增加。這才符合旅行社經營活動的最基本特點和規律。旅行社經營的產品一般都是跨區域的，因此，希望有一個全程質量監督體系以保證接待質量。（選自《旅行社經營管理》魏凱趙靜著）
（五）旅游服務社會化
目前已有一些旅行社開始嘗試門市的社區化，有的不是很成功，有的比較成功。但是真要發展下去，就一定要做到最大限度的為旅游者提供方便，達到門市社區化。
（六）品牌一體化的多元化經營網絡
這種品牌的多元化經營網絡也很有可能成為今后主導性趨勢，這種主導性趨勢的產生最適應市場經濟的需要，也最符合旅行社企業發展的客觀規律。品牌一體化經營網絡不是單一的，他是以旅行社的經營網絡為基礎，同時發展其他方面的網絡經營，但說道底還是品牌的問題。從企業綜合角度來分析，將來可能會產生更多的模式，在競爭發展的過程中有一些不合適的模式就會被淘汰活改造，有些好的模式就會發展壯大。其中起主要作用的不完全是資金因素，而是市場因素，即不僅僅取決于資金的規模量，更取決于市場占有率和發展適應性。（選自《旅行社經營管理》魏凱趙靜著）
總而言之，面對當前旅游市場發展現狀和復雜性，旅行社的生存發展可謂是機遇與限制齊力并行，需要客觀審視。
三、旅行社戰略管理
旅行社為了自身能更好更穩定規范的發展，在做好日常的常規管理的同時，還要具備未雨綢繆，預知態勢的戰略管理能力。所謂戰略管理就是企業在競爭激烈的市場環境中，為謀求企業長期生存和發展，對企業的重大問題做出長期性全局性的謀劃或方案時，對企業制定實施及評價與控制活動所進行的一個全面的復雜的管理過程。（選自《旅游企業戰略管理》馬桂順著）
旅行社經營者在實施戰略管理時，要針對自身發展情況，審時適度，負有創新。
（一）差異性戰略管理
差異性管理戰略指旅行社產品或服務與競爭對手的產品或服務有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略，這種戰略的核心是旅游者能感受并接受這種差異。
差異性戰略的目的是為了降低產品的需求價格彈性，進而在不減少銷量的前提下制定高于競爭對手的價格來獲得競爭優勢。差異性是針對旅游者而言的，因此旅行社如果想成功實施差異性戰略，就必須研究旅游者的需求和消費行為，以了解他們認為重要的是什么，他們認為有價值的是什么，盡量滿足相應興奮市場的個性化需求及購買習慣。旅游者差異性的喜好程度越高，那么他們同旅行社的聯系就越緊，旅行社所獲得的優勢也就強。
成功的差異性可以使旅行社對其提供的產品或服務收取較高的價格，提高銷售量和獲得旅游者對其品牌的忠誠。無論何時，如果旅行社銷售產品或服務所獲得的額外價格超過了為獲得差異性而話費的成本，那么差異性就可以提高旅行社的盈利能力。旅游者對旅行社產品或服務的獨特性賦予了加值期望，但還去購買競爭對手的產品或服務，或者如一家旅行社的差異性方式容易被對手所模仿活復制，那么其差異性戰略就不會成功了。
（二）緊縮型戰略管理
緊縮型戰略是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。緊縮型戰略是一種消極的發展戰略，一般來說，企業實行緊縮型戰略只是短期性的，其主要目的是避開環境的威脅并迅速地實行自身資源的最優配置，向其他行業轉移，可以說緊縮型戰略是一種以退為進的公司戰略。（選自《旅游企業戰略管理》馬桂順著）
旅行社作為一種旅游企業，也可以結合自身實際適當吸取采用這種經營戰略。例如針對當前嚴峻的旅游市場環境，部分旅行社就可以采取該戰略中的放棄戰略。旅行社可以將自己的一個或幾個部門轉讓出賣活停止經營。放棄戰略目的是要找到肯出高于固定資產實價的買主，所以管理人員應該說服買主，認識到購買后所獲得的技術或資源能使對方利潤增加，從而從真正意義上使旅行社的利益的得到維持。
（三）聯盟戰略管理
戰略聯盟是兩個或兩個以上的企業為了達到一定的目的而通過一定方式組成網絡式的聯合體。一般來說，這些企業為了獲得一個或更多的戰略目標，沒有組成相互獨立存在的組織，而是采取了兩個或更多的組織相互合作的方式。
戰略聯盟是現代企業組織制度的一種創新。旅行社作為一種休閑時尚型的旅游企業，完全可以復制這種現代企業管理制度，通過多方合作開拓旅游市場，贏得更大的
旅游客源，實現更高的利益，與此同時也豐富整個旅游市場，促進旅游業的發展。
第3篇：旅游市場環境分析范文
關鍵詞：旅行社；旅游市場環境；常規管理；戰略管理
一、當前旅游市場大環境分析
（一） 旅游方式小型化
隨著個性化，消費化時代的來臨，散客游家庭自助游，委托代辦式旅游會越來越多，傳統的團隊旅游會隨之減少。國際旅游中散客旅游占到了70％，團隊只占到了30％，這幾年來已形成潮流。就我國目前旅行社經營狀況來看，外聯人數沒有減少，但團隊客人越來越多，游客以散客形式去旅游，因此，旅游方式的小型化是一個長遠趨勢，而且這種趨勢會越來越明顯。
（二） 旅游時間常年化
我們現在的狀況是旅游時間相對集中，淡旺季比較明顯。從國際旅游來說，淡旺季的區別已在逐步減緩，但國內旅游基本上還處在大起大伏，高峰低谷的狀態，這與我國現行的節假日制度有關。大體上有春節，清明，五一，國慶，中秋幾個高峰期。高峰期時應接不暇，質量事故頻出淡季時門可羅雀。但這種現狀不會長久的維持下去，今后應該會有新的政策出臺，推動常年化旅游。例如，目前有個別單位已實施的獎勵旅游，福利旅游等，如逐步大力推行，就可使我們旅游時間常年化逐步發展。
（三） 集團化競爭的態勢
這種態勢在1999年就表現的非常充分，各個省都在努力組建現階段集團。這種區域性旅游集團的成立使集團化競爭更加突出，從發展的角度來看是一件好事，至少反應了事物發展由初級階段向前邁進的方向。所以集團化競爭態勢是一個可以肯定的態勢。但目前的狀況不是一個長遠趨勢，因為這種區域性的旅游集團的發展不適合旅行社的發展方向。
（四） 市場的開放程度會逐步增加
目前形成全國統一大市場的可能性也逐步增大。一個主要原因是從1998年開始的政企脫鉤。各級旅游局與其直屬企業脫鉤，使兩者之間已不存在直屬關系。現在誰能帶來客源就歡迎誰，所以讓市場爭客源會成為各級旅游局一個普遍的態度。再加上目前各級旅游局也參與經營各地旅游資源，這就促使市場開放程度逐步提高，形成統一的可行性隨之增加。這才符合旅行社經營活動的最基本特點和規律。旅行社經營的產品一般都是跨區域的，因此，希望有一個全程質量監督體系以保證接待質量。（選自《旅行社經營管理》魏凱趙靜著）
（五） 旅游服務社會化
目前已有一些旅行社開始嘗試門市的社區化，有的不是很成功，有的比較成功。但是真要發展下去，就一定要做到最大限度的為旅游者提供方便，達到門市社區化。
（六） 品牌一體化的多元化經營網絡
這種品牌的多元化經營網絡也很有可能成為今后主導性趨勢，這種主導性趨勢的產生最適應市場經濟的需要，也最符合旅行社企業發展的客觀規律。品牌一體化經營網絡不是單一的，他是以旅行社的經營網絡為基礎，同時發展其他方面的網絡經營，但說道底還是品牌的問題。從企業綜合角度來分析，將來可能會產生更多的模式，在競爭發展的過程中有一些不合適的模式就會被淘汰活改造，有些好的模式就會發展壯大。其中起主要作用的不完全是資金因素，而是市場因素，即不僅僅取決于資金的規模量，更取決于市場占有率和發展適應性。（選自《旅行社經營管理》魏凱趙靜著）
總而言之，面對當前旅游市場發展現狀和復雜性，旅行社的生存發展可謂是機遇與限制齊力并行，需要客觀審視。
三、 旅行社戰略管理
旅行社為了自身能更好更穩定規范的發展，在做好日常的常規管理的同時，還要具備未雨綢繆，預知態勢的戰略管理能力。所謂戰略管理就是企業在競爭激烈的市場環境中，為謀求企業長期生存和發展，對企業的重大問題做出長期性全局性的謀劃或方案時，對企業制定實施及評價與控制活動所進行的一個全面的復雜的管理過程。（選自《旅游企業戰略管理》馬桂順著） 旅行社經營者在實施戰略管理時，要針對自身發展情況，審時適度，負有創新。
（一） 差異性戰略管理
差異性管理戰略指旅行社產品或服務與競爭對手的產品或服務有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略，這種戰略的核心是旅游者能感受并接受這種差異。
差異性戰略的目的是為了降低產品的需求價格彈性，進而在不減少銷量的前提下制定高于競爭對手的價格來獲得競爭優勢。差異性是針對旅游者而言的，因此旅行社如果想成功實施差異性戰略，就必須研究旅游者的需求和消費行為，以了解他們認為重要的是什么，他們認為有價值的是什么，盡量滿足相應興奮市場的個性化需求及購買習慣。旅游者差異性的喜好程度越高，那么他們同旅行社的聯系就越緊，旅行社所獲得的優勢也就強。
成功的差異性可以使旅行社對其提供的產品或服務收取較高的價格，提高銷售量和獲得旅游者對其品牌的忠誠。無論何時，如果旅行社銷售產品或服務所獲得的額外價格超過了為獲得差異性而話費的成本，那么差異性就可以提高旅行社的盈利能力。旅游者對旅行社產品或服務的獨特性賦予了加值期望，但還去購買競爭對手的產品或服務，或者如一家旅行社的差異性方式容易被對手所模仿活復制，那么其差異性戰略就不會成功了。
（二） 緊縮型戰略管理
緊縮型戰略是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。緊縮型戰略是一種消極的發展戰略，一般來說，企業實行緊縮型戰略只是短期性的，其主要目的是避開環境的威脅并迅速地實行自身資源的最優配置，向其他行業轉移，可以說緊縮型戰略是一種以退為進的公司戰略。（選自《旅游企業戰略管理》馬桂順著）
旅行社作為一種旅游企業，也可以結合自身實際適當吸取采用這種經營戰略。例如針對當前嚴峻的旅游市場環境，部分旅行社就可以采取該戰略中的放棄戰略。旅行社可以將自己的一個或幾個部門轉讓出賣活停止經營。放棄戰略目的是要找到肯出高于固定資產實價的買主，所以管理人員應該說服買主，認識到購買后所獲得的技術或資源能使對方利潤增加，從而從真正意義上使旅行社的利益的得到維持。
（三） 聯盟戰略管理
戰略聯盟是兩個或兩個以上的企業為了達到一定的目的而通過一定方式組成網絡式的聯合體。一般來說，這些企業為了獲得一個或更多的戰略目標，沒有組成相互獨立存在的組織，而是采取了兩個或更多的組織相互合作的方式。
戰略聯盟是現代企業組織制度的一種創新。旅行社作為一種休閑時尚型的旅游企業，完全可以復制這種現代企業管理制度，通過多方合作開拓旅游市場，贏得更大的
旅游客源，實現更高的利益，與此同時也豐富整個旅游市場，促進旅游業的發展。
第4篇：旅游市場環境分析范文
關鍵詞:旅游目的地;定位;營銷創新
從空間范圍看,旅游目的地既可以是一個具體景點,一個城鎮,也可以是一個國家內的某個地區或整個國家,甚至是地球上一片更大的地方。本文所指的旅游目的地界定為地區層面的旅游目的地,如青島的旅游區域、日照的旅游區域等。旅游目的地是旅游產品的生產和旅游消費發生地,是一個地區旅游系統的核心組成部分,其發展程度和綜合競爭能力是衡量一個國家和地區旅游競爭實力的重要標準。我國旅游目的地存在區域間的競爭不均衡、競爭結構不系統、競爭層次單一、消費者的滿意度和忠誠度有待提高、旅游目的地綜合競爭能力不足等問題,亟待學術界深入探討。
一、旅游目的地營銷述評
旅游目的地營銷由于能綜合考慮到目的地旅游產品和服務的開發、旅游產業的長遠規劃、旅游企業的生存和發展、旅游景區可持續發展等不同層面的問題,從一定程度上反映了旅游營銷的整體內容和功能取向,因此有關旅游目的地的研究得到相關學者的關注和重視。如李宏(2007)構建了一個以旅游目的地形象為核心的營銷框架。龍江智(2005)認為旅游目的地營銷是一個系統工程,關鍵在于通過大量的信息傳遞,提高目的地的知名度。綜合來看,國內外有關旅游目的地的研究主要有幾個視角:從旅游企業的視角研究旅游目的地旅游產品、形象、服務的開發、推廣和銷售;從政府視角研究旅游目的地營銷規劃、推廣等;從旅游者的視角研究游客旅游產品消費動機、旅游決策以及顧客滿意和忠誠;從利益相關者的角度研究旅游目的地品牌價值提升。
旅游企業和政府從旅游產品、服務等的供給方探討旅游目的地營銷,易忽略顧客價值(本文顧客價值通指旅游者價值)的滿足;旅游者和相關利益者從營銷的局部問題對目的地顧客價值進行挖掘,且缺乏深度。旅游目的地營銷活動中,顧客價值是營銷主體服務、旅游者滿意、旅游目的地獲益的紐帶,顧客價值的創造與獲取是旅游目的地競爭優勢的來源。另外,在旅游目的研究中缺乏對旅游目的地再定位的持續研究。由于一個旅游區域的建立和發展是一個持續的過程,從旅游目的地在顧客心目中形成品牌認知,到顧客自我心智中形成旅游目的品牌定位,后續顧客和旅游目的地的接觸,最終到旅游目的地涉及的全部利益相關者的持續發展。旅游目的地在旅游者心智中的定位會因營銷傳播不一致而導致目的地定位缺失,使得旅游者對旅游目的地的消費動機不明晰,久而久之旅游目的地就會從消費者的心智中失去。
二、日照旅游市場SWOT分析與再定位
相對于山東其他海濱城市,日照的旅游市場發展較慢,同時也缺乏自身旅游市場的核心競爭力。以下通過SWOT一般環境分析方法對日照旅游市場環境進行分析研究。
(一)優勢分析
日照地理位置優越,日照是“日出初光先照”的地區;日照自然資源稟賦優越,歷史文化悠久,自然風光秀美,氣候宜人,適合多種旅游項目,是理想的旅游、度假、休養之地;日照基建優勢突出,擁有國家衛生城市榮譽。
(二)劣勢分析
日照市旅游產品開發乏力,開發深度和廣度亟待增強,特色旅游產品缺乏;旅游地市場定位不明確。
(三)機會分析
旅游是21世紀最有發展潛力的產業之一,對社會經濟發展和對外開放具有很強的引導作用,旅游產業對地區經濟發展能起到先導和帶動作用。
(四)威脅分析
旅游產品的地域組織問題突出,旅游產品開發以資源為導向,景區之間缺乏協調與聯系,開發建設分工不明,競爭多、協作少,聯合開發、綜合開發局勢沒有形成,從而導致產品類型重復,特色不明顯,不能發揮旅游產品的協同效應,相比其他沿海城市缺少先發優勢。
日照旅游目的地要想持續發展必須改變以往旅游產品缺乏特色、資源導向嚴重的劣勢和不足,同時要注重優勢資源深挖掘,合理協調旅游目的地各利益相關者的關系。注意旅游產品供給者市場活動的協同效應,緊抓目標市場旅游消費趨勢。概括來說,日照旅游目的地政府、企業方必須改變模糊市場定位現狀,提出明確的市場定位體系,開展一系列的營銷創新、區域品牌形象塑造。
三、基于顧客價值的旅游目的地營銷創新體系
經過旅游目的地再定位后,企業要著重創造新的顧客價值點,提升顧客滿意度和忠誠度。這樣基于顧客價值的旅游目的地創新才能真正有效。顧客價值是企業為顧客創造的價值,顧客價值的受益者和所有者是顧客。Zaithaml(1988)認為顧客價值是指顧客能感知到的利得與獲取產品或服務時所付出的成本進行權衡后對產品或服務效用的總體評價。顧客價值是指顧客對產品的屬性、屬性表現以及通過在使用過程中幫助實現顧客目標和目的后進行的感知偏好和評估(Woodruff,1997)。因此顧客價值是一種主觀價值,它一般由諸多要素構成。通過借鑒傳統的顧客價值理論,可以將旅游目的地的顧客價值界定為旅游目的地形成的基本要素(設施、區位和服務等)為旅游者提供的價值,分為功能性價值、知識性價值、情感/象征性價值和社會心理價值。
營銷創新是企業在營銷過程中將可利用或獲得的一切資源要素進行改造、創造或重組,以最大程度提高企業效率和經濟效益的活動(曾曉洋,2000)。營銷創新是在不斷創造和引導顧客需求中提升顧客價值,實現企業自身價值,進而形成企業的競爭優勢。對以上理論進行移植,旅游目的地營銷創新是指旅游目的地營銷主體依據企業競爭環境的變化,在綜合旅游者需求、本地資源和特點、目的地實力的基礎上,尋求旅游目的地營銷系統及其要素在整體或局部上變革的過程。國內旅游目的地間競爭激烈、營銷反應遲鈍且創新不足,顧客價值層級有待提升。通過顧客價值和目的地營銷創分析,結合國內學者旅游目的地營銷體系和模型開發的嘗試。基于顧客價值的旅游目的地營銷創新(見圖1)更有助于全面、系統考察旅游目的地營銷的內涵、功能與目標。
該營銷創新體系的前提是旅游目的地定位清晰,它具有動態性、整體性、層次性,它強調各個環節之間的系統性,最終提升旅游目的地的競爭力。以日照作為旅游目的地對營銷創新體系進行演繹分析。鑒于日照旅游目的地缺乏競爭力,或者說日照旅游目的地的競爭力沒有完全塑造成型,故其競爭力的影響因素較為復雜,開展營銷創新的各個要素必須做到相互滲透和配合,并爭取達到顧客價值雙向促進,如營銷體制和方式要素創新的滲透、配合提升顧客價值;日照旅游目的地營銷創新是從理念、戰略、體制和戰術等層面和維度上的整體創新,以往僅僅提出一個創新口號的做法已經無法提升顧客和企業的價值;各個創新要素和工作之間必須能夠形成協同效應;營銷創新是一個過程,具有一定的層次性,它是一個“營銷投入-創新過程-營銷產出”的多層模型,這個過程的核心是顧客價值,任何創新活動都必須圍繞顧客價值展開,同時作為旅游營銷活動主體的企業和政府一定要重視營銷執行,并對旅游營銷創新措施進行定期的反饋和控制以達到營銷資源合理配置,最終提升旅游目的地綜合競爭力。
影響營銷旅游目的地競爭力的因素包括宏觀和微觀因素。以日照為例,日照作為山東“藍色經濟”區規劃的“一帶”,經濟發展形勢和潛力都是利好的,自然稟賦條件良好。但是旅游目的地市場需求一般,政府的行為導向較弱,缺少對地域文化內涵的深挖掘,交通條件一般,缺少能夠接受國際旅游熱線的航線等;微觀方面主要是旅游目的地的定位模糊,旅游目的地開發的市場導向程度較低。相比兄弟城市而言,日照的休閑度假旅游產品結構欠佳,旅游服務系統和旅游目的地管理沒有形成體系,旅游具有較強的季節性等方面。從宏觀和微觀兩個方面來看,日照旅游的核心競爭力仍然亟待從宏觀上進行把握,著重從微觀因素入手以從整體上提升旅游目的地核心競爭力。
四、結論
旅游目的地持續定位準確,旅游企業、政府在適當定位的基礎上展開基于顧客價值的旅游目的地營銷創新是旅游目的地提升核心競爭力的有效路徑,也是形成旅游目的地競爭優勢的關鍵所在,本文通過日照旅游目的地的案例對以上理論進行演繹分析。在遵循以上路徑的基礎上,日照旅游企業、政府在開展旅游市場營銷時應該注意營銷創新體系中各個機制自身的循序漸進和相互協同,以爭取借助日照未來幾年宏觀發展的良好的機遇把日照旅游市場發展起來。
參考文獻:
1、Woodall,Tony .Conceptualising Value for the Customer:An Attributional,Structural and Dispositional Analysis [J].Academy of Marketing Science Review,2003(12).
2、Zeithaml V.Consumer perception of p rice,quality and value:a means - end model and synthesis of evidence [J].Journal of Marketing,1988(3).
3、李宏.旅游目的地營銷系統的構建與運作機制研究[J].北京第二外國語學院學報,2004(5).
4、龍江智.旅游目的地營銷:思路和策略[J].東北財經大學學報,2005(5).
第5篇：旅游市場環境分析范文
二十一世紀，世界經濟正在經歷前所未有的變革：信息化大潮風起云涌，知識經濟方興未艾，科學技術在經濟發展中的作用日益顯著。在蘊含著更大機遇與挑戰的國際環境下，在中國改革開放的歷史洪流中，中國民航業的發展正處在一個緊要的歷史關頭：三大集團的成立，宣告群雄割據時代結束，三強鼎立的格局已基本形成。新的形勢需要我們站在更高的思維層面、以全新的視角審視全局，把握時代的脈搏。其中，一個重要的課題就是要對集團公司的營銷管理體系及模式進行反復探索和思考，只有這樣，才能有助于集團公司培植更加強大的核心競爭力，才能無愧于時代賦予我們的重任。當然，營銷管理體制作為集團公司實現其長遠目標的主要保證，其論證是一個系統工程，決非朝夕之功。本文無意于面面俱到地闡述集團公司營銷管理體制的每一個層面，而旨在綜合分析當前市場環境特點和發展趨勢的基礎上，對我們所面臨的若干戰略課題作一個粗淺的論述，以期能夠起到拋磚引玉的作用。
2、當前航空旅客運輸市場的基本特點
1）航空公司之間由無序競爭走向協調整合
我國的航空運輸企業作為市場銷售的主體，過去一度經歷過戰國時代：一方面，航空公司數量眾多，實力、規模、所有制結構復雜，加上運力嚴重過剩，各公司作為獨立的經濟實體各自為戰，造成了嚴重的內耗局面；另一方面，在價格戰之余，航空運輸企業往往過于重視市場占有率及客座率等硬性指標，對于企業改革本應堅持的主攻方向—成本、管理、服務重視不足，結果造成折扣越打越低、違規現象層出不窮的局面，既造成國有資產流失，又形成國民經濟發展環節中的瓶頸效應。
當前，隨著國有企業改革的深化，特別是為了在入世后迎擊國際競爭的挑戰，我國航空運輸企業終于告別小而全、散兵游勇的發展模式，加速向現代企業制度、規模經營方向發展。三大集團的成立，市場走向法制、明折明扣的實施，都是大勢所趨。
2）由公務旅客占據市場主體向休閑—公務市場過渡
休閑旅客占航空旅客市場主體，是一個國家經濟高度發達的重要標志，說明航空運輸已取代地面的運輸方式成為大眾所能廣泛運用的交通方式。隨著我國經濟的高速發展，過去公務旅客占據絕對優勢的局面已大有改觀，旅游、度假、留學旅客市場正在顯示出勃勃生機。
3）旅客消費心理日漸成熟，消費觀念正在發生深刻變化
對傳統的消費觀念加以變革，倡導休閑的生活方式正在逐漸成為潮流；對于在航空客運銷售領域別是侵害消費者權益的事件，旅客的維權意識愈來越強烈；這表明旅客這一市場消費主體逐漸走向成熟；
4）航空公司之間的競爭最終將演變成服務、品牌、管理、信譽的競爭
價格日益規范、通過協調整合避免價格戰成為不可逆轉的趨勢。在航空產品具有同質性的前提下，如何通過加強管理降低成本，取得發展后勁，怎樣做好服務工作、樹立良好形象成為航空公司的當務之急。
3、當前集團公司營銷管理的主要戰略課題
面對營銷環境的巨大變化，集團公司營銷管理必須與時俱進、開拓創新，堅持實踐是檢驗真理的唯一標準，正視我們面臨的一系列戰略課題：
1）如何克服獨立核算管理體制的不足
當前，我國航空公司普遍采用目標管理法，將總體銷售任務指標依據前一年各分子機構的任務完成情況逐層劃分，實行年度考核制度。這種管理模式使各基層部門成為了獨立核算、承擔盈利責任的實體，實現了責權利的統一，實踐證明是相當行之有效的。但這種體制也存在著一系列缺陷，主要包括：①任務劃分缺乏科學的測算方法。例如，某公司駐沈陽營業部的任務總量比去年增長了20%。而沈陽地區去年的國民生產總值增長率僅為9%。這意味著，即使該地區將社會財富增長全部用于航空運輸消費，也不足以使該部門完成任務增加的部分，何況還有若干家航空公司與之競爭。因此，這一任務指標制定明顯具有不合理性。②相對獨立的任務指標使各部門對總公司共有資源產生爭奪，使總公司協調的任務加劇。這種爭奪突出體現在運力和人力資源上。結果往往導致無人從整個公司利益出發來全盤考慮問題，各獨立部門的局部行為和短期行為頻頻出現。這方面云南航空公司有過深刻教訓。九九年五一期間，該公司沈陽營業部為使某航班收入最大化，取消了一家旅行社八十人沈陽—昆明的團隊座位，改賣散客，結果那家旅行社因已同旅客簽訂旅游協議，不得已購買全價票經北京轉機送旅客成行，造成了巨額虧損。隨后，該社倒向北方公司。2000年，在北方公司累計發團6000人，云南航空公司由此蒙受了巨大的經濟損失。像此種短期行為，在實施分權化管理的公司中是相當容易發生的，盡快建立有效的監管系統是擺在面前的當務之急。
2）如何變革營銷管理制度，推動營銷決策從經驗決策向科學決策轉變。
綜觀國外高水平航空公司的銷售工作，都把戰略研究放在一個核心的地位來抓。對于市場分析、對于經營思路、對于資源配置，都不僅僅停留在只言片語的討論和文字分析上，而是依靠建立一整套的決策模式和程序來實現科學決策。美利堅航空公司開通亞太航線前就曾經過十余年的論證。盡管在任何時候，科技手段都不能完全替代人的決策藝術，但是僅僅依靠幾個歷史數據或人的經驗來做出決策極有可能導致決策的誤區。例如某公司在安排2001年五一航班計劃時，主要參照了前一年的航班數據。實際情況是：由于2000年國家大力推行假日經濟，首次在五一節放了7天長假，旅游市場出現了前所未有的高峰，包括夜航都人滿為患；然而時過境遷，在2001年，由于對人頭攢動的景象心有余悸，大量旅客選擇節后出游以規避人潮。該公司依據前一年銷售數據做出大量加班計劃，結果造成了嚴重的資源浪費。這個事實深刻說明：銷售單位的決策當然必須依賴一批有頭腦、有經驗的人，但又不能僅僅依靠人，必須找到合適的決策支持工具，創造出一種機制和環境，保證人合乎理性又富于創見的工作，才能使決策的科學性和藝術性有機融合。
3）如何在新形勢下確立正確的中介市場管理戰略思想
人、旅行社等中介銷售力量的銷售額在集團公司的總銷售額中占據重要比重，因此對于中介市場的管理是今后一個時期營銷管理工作的重要組成部分。其中，樹立怎樣的管理戰略思想乃是重中之重。過去一段時期內，許多航空公司曾采用抑制人的政策，大力加強直屬營銷力量，擴大直銷比例；而后，在明折暗扣時代又轉變為全力扶植人；隨著明折明扣的實行，對人的總體管理方向又漸趨嚴謹。其中，每一次戰略思想的確立及轉變，都伴隨著航空公司政策導向的巨大變化。應該指出：對中介市場的管理思想應因時而變，并且應以是否能夠有效提高集團公司的市場份額為最終檢驗標準。行之有效的管理戰略及思想，顯然必須與市場環境特點相適應，隨著市場變化而變化。面對正在發生深刻變革的中國民航運輸業，中介市場營銷管理戰略思想轉向何方已成為重要課題。
4）如何擴展營銷管理工作范圍，建立集團公司全過程的營銷管理體制
效益是航空公司永恒的主題，企業內部每一個部門的成本水平和效益狀況都影響航空運輸產品的最終特性，從而影響銷售工作的成效。在市場經濟時代，這種整體匯集的效應更是被明顯放大了。特別是在現代信息工具日益普及的今天，旅客和貨主可以較為方便地比較多家航空公司的運輸產品及服務，由于很少存在完全壟斷的市場，誰的產品成本稍高、誰的服務水平和信譽稍差，就極有可能在競爭中脎羽而歸。因此，服務、成本等因素綜合作用形成的整體競爭力與競爭對手的對比情況，以及與市場主體的消費水平和需求特點的適應程度，就成了決定營銷工作成敗的主要條件。由于銷售成本在總成本中是微不足道的，成本主要發生在其它部門，而且除了銷售服務之外，現場服務及機上服務也至關重要，因此，營銷部門對最終產品的控制能力是有限的，航空運輸產品遠遠不是始于市場部門的設計，也不是終止于營銷過程的完結。從這種意義上說，銷售工作本質上更接近于一種技巧—展示產品優勢讓客戶接受的技巧，好的技巧必須與好的產品結合才能相得益彰，絕不能簡單地加總整個公司的成本、費用后，再加上一些利潤，作為任務指標下達給市場部門，而根本不考慮這些成本數量是否合理，如何去加以控制，也不能將盈利的重任全部壓在市場部門身上。要通過建立一種機制，使企業的每個部門真正了解自身對于最終產品的影響，以實現最終產品的競爭力為中心來設計和開展工作，也就是需要將營銷管理對于航空產品的監管職能推而廣之，像航空安全工作一樣融入到所有部門對于相關工作的管理職責中去，這顯然也是一個重要的戰略問題
4、針對上述戰略性課題的幾點設想
1）建立合理的集分權管理體制和完善的信息溝通網絡
由于南航集團資產規模龐大，分支機構眾多，在地理位置上分散，且有獨立的產品市場或地區市場，因此適合實行事業部制，應當對于此種模式予以肯定和堅持。至于前述的課題，本文認為可做如下嘗試：1、在體制上進行創新。強化總公司的仲裁職能，設立下級部門業務糾紛的評判機構，該部門最好由外聘的兼職管理專家擔任，這樣既保證了仲裁的水平，可以起到業務指導的作用，也可以確保公證。當然，由于基層單位之間具有獨立的任務指標，當同一航班座位數量不足以同時滿足兩個部門銷售需要之類情況發生，也就是前述的對共有資源產生爭奪時，還應將由仲裁結果帶來的收入按合理的比例核算進當事人雙方的銷售額中。此外，更為重要的在于，應鼓勵分支機構之間的聯合促銷行為，為此，需要建立有效的信息溝通渠道和網絡，并盡量鼓勵基層人員從全局出發開展營銷的行為。從系統的觀點看，總公司的銷售部門應在溝通網絡中處于核心地位，發揮其決策中心的作用。所有基層的業務合作都應在總公司的年度總體營銷計劃的指導下進行。基層單位沒有權力越過處于全局最高點的總公司進行戰略決策，但在如何開展具體工作上則享有充分的自，總公司只有下達意見的權力。由此，形成責權利分明的工作關系，從而加強縱向和橫向的聯系，改善獨立核算帶來的內部銷售力量的抵消局面。
2）建立銷售決策支持系統（DSS）
要結束經驗決策的時代，必須提供新的決策工具。為了提高航班編排、機型調配、運價制定等工作的科技含量，本文認為可做如下嘗試：1）成立專職的決策支持部門。主要職責為戰略研究、統計預測、市場調查。戰略研究方面，首先應做好宏觀經濟環境分析，包括政治法律環境分析，如國家相關政策、法律法規等。目的在于捕捉政府倡導的經濟發展方向，展開相關的戰略研究。例如，國家開展西部大開發戰略，決策支持部門負責相關工作的人員應立即收集相關規劃，提交市場潛力評估報告；應開展社會文化環境分析。主要研究方向為所在地區人口數量及發展趨勢，居民教育程度，，風俗習慣，目的在于幫助預測旅客流產生時間，流向和流量，并設計迎合旅客社會文化心理的促銷活動，規避不合社會文化氛圍的行為；應著重做好經濟環境分析。包括所在地區國民經濟發展速度，消費者收入水平、就業狀況、儲蓄程度、消費偏好等等，以便確定現實需求及潛在需求的數量，從而制定出適合消費者承受能力的運價，最大程度爭取航空客流；除了宏觀環境分析之外，還要研究企業的微觀環境，即所謂的任務環境。具體工作內容可參照波特模型，開展以下幾個方面的工作：應研究行業內現有的競爭對手。主要是進行優劣勢對比分析，以便揚長避短；應研究潛在的進入者，由于民航的進入壁壘較高，進入者相對數量較少，應將重點放在可能介入中國國際航線市場的外國航空公司；應研究航空公司的供應商，包括飛機制造廠商、油料供應商、甚至保安公司、銀行等所有為民航最終產品提供物質支持或服務的領域，目的是向有關部門做出成本控制的建議，使產品在銷售市場上具有競爭力；還應研究替代品的生產者。主要指經營鐵路、公路、水運的企業。目的是保持航空服務的性能價格比與其它運輸方式的性能價格比相當，當然，這要借助于大范圍的市場調查。
在做好上述研究工作之余，決策支持部門要對歷史數據進行統計和計算工作。運用時間序列預測法等數學方法對未來情況加以預測。預測工作要借助宏、微觀的研究成果，進行定性修正；為了保證最終結論的正確，還應開展大范圍的市場調研。除了信件、調查問卷之外，可選取INTERNET使用電子郵件作為工具。獲得這部分數據后，可掌握最新市場動態，修正歷史數據的滯后效應，給決策提供更加可靠的依據。
3）樹立全新的“人本”市場管理理念
小平同志對市場經濟曾有過精辟的論述：市場經濟無國界。意指市場經濟規律不因社會制度的不同而發生轉變。從外國經濟發展的軌跡來看，經濟越發達，消費品到達最終用戶手中所經歷的中間環節越多。發達國家，各行各業都有大量的商參與消費品的流通和銷售，組成了浩浩蕩蕩的第三產業大軍。人的存在正是市場經濟發展的客觀要求：首先，人的存在促進了市場競爭，改變了航空公司壟斷銷售的局面，有利于改善服務，使消費者得到比壟斷時代實惠一些的航空產品，從而刺激航空消費，直接提高國民經濟運行效率。因為商通過彼此之間激烈的相互競價以及與多家競爭航空公司之間的價格談判，使最終消費者所能客觀承受的價格凸現出來，并使之在較為接近的水平上得到滿足，由此促進了航空產品的銷售；其次，業接納了大量的勞動力就業。至于航空公司的巨額虧損，則原因很多：如全行業運力過剩，市場競爭無法可依，最主要在于內部管理水平較低，生產效率不高，導致保本價格極高（高于美國國內運價），不能與大眾的可支配收入水平相適應，難以有效啟動整體需求。因此，在我國加入世貿過渡期結束之前，人更應發揮其促進航空公司改革的外部壓力作用。基于上述觀點，本文認為，對人不應僅僅使用限制和高壓手段，而應配合國家規范市場的舉措，在約束的同時，注意發揮其積極作用。
作為對這一戰略思想的具體體現，集團公司在市場管理過程中需要樹立為人及旅行社的“顧客服務”理念。這樣做的必要性在于：當前及未來一段時間航空市場仍將是買方市場，這是不可逆轉的趨勢。人及旅行社作為客觀存在的銷售力量，本身掌握著大部分市場份額，普遍具有分銷網絡。航空公司自身的銷售力量缺乏利益驅動，像人、旅行社那樣全力開拓市場是不符合經濟規律的。因此，在國家加大對航空運價的形勢下，哪一家航空公司掌握了更多的中間銷售力量，哪一家航空公司就會在競爭中獲得優勢。為此，銷售主管部門在加強市場監管之余，應大力推進服務理念的貫徹，利用自身資源為人、旅行社的銷售服務，并應想方設法地探索行之有效的人激勵模式，最終達到“管而不死，有效激勵，合理約束，共同發展”的目標
4）建立以市場—產品為導向的新的內部管理鏈條
正如本文在提出課題部分所論述的那樣，單純把企業贏利的重擔壓在市場部門，就如同一個國家要求軍隊以100%的把握打贏強敵，而不管交給戰士的是怎樣的武器，也不考慮自身能夠提供怎樣的物質支持。按照這種思路經營，真正的成本發生環節以及產品品質決定環節將被掩藏起來，留給市場部門的將是越來越不可能完成的任務。
作為對這一課題粗淺的探討，本文的設想是：由于所有機構及部門都產生成本，因此都是成本控制的對象，可參考邯鋼成本管理的經驗，以銷售管理為“龍頭”，逆向核算。即市場部門每年根據市場預測，測算出全年可能完成的銷售總額。為了避免不可預計因素的影響，這個至關重要的參數應表現為一個數量區間。航空公司應據此先減去固定的及不可削減的成本費用，如飛機的折舊、租賃、維修費用等等。然后再確定其它成本、費用區間。為了不超出預計收入限額，所有部門必然將“摸著口袋花錢”，壓縮一切不必要的開支，并向內部挖掘潛力要效益。由此，使成本中心真正成為壓力中心。
對于那些既發生成本，又與服務工作相聯系的部門，面向營銷的管理活動更是不可或缺。首先必須貫徹市場部門根據顧客需求提出的產品設計理念，最大限度地提高服務質量，實現服務創新；其次，要重視服務品牌管理。在某種意義上說所有涉及服務的保障部門都要意識到自己是服務品牌的設計者、代言人。在航空產品具有高度同質性的前提下，在市場價格處于高度監控的狀態下，良好的品牌形象、較高的知名度和美譽度是航空公司生存和發展的重要保證。為此還要推行企業形象識別戰略（CIS），使整個集團公司真正獲得巨大的品牌效益。
5、結束語
