人力資源規劃總結精選(九篇)

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第1篇：人力資源規劃總結范文

企業人力資源規劃是企業人力資源管理的重要依據，是企業發展所必須事前擬定并嚴格執行的人力資源管理計劃，通過行之有效的規劃和規范有力的規劃執行能夠使企業員工的工作態度、工作積極性得到巨大的提高，從而促進企業快速發展，使企業發展目標與員工價值目標得以相對趨同，共同實現，創作出更好的經濟和社會價值，使企業在市場經濟環境中有更強的競爭力。

企業發展目標與企業人力資源規劃的關系

根據企業發展的戰略目標和企業當前的人力資源狀況，為了企業戰略目標的實現和企業員工自身價值的實現，有針對性的制定企業員工引進、培訓、晉升、薪級、績效考核等方面內容的策略和計劃即為企業人力資源規劃。

從企業發展戰略目標與企業人力資源規劃之間的關系看，二者相互依存，辯證統一。首先，企業發展戰略目標是企業人力資源規劃制定的前提和基礎，只有明確了企業發展戰略目標才能夠制定具有科學性、實用性、可操作性的企業人力資源規劃。其次，企業人力資源規劃又服務于企業發展戰略目標，通過企業人力資源規劃的制定、實施、執行，能夠最大限度的服務與企業發展戰略目標的實現，企業的根本是員工，通過人力資源規劃的制定、實施和執行，能夠有效的調動員工的積極性，提高員工的工作效率和質量，從而更好地服務于企業。因此，企業發展戰略目標與企業人力資源規劃之間辯證統一，相輔相成，協同服務于企業發展。

企業人力資源規劃影響因素

企業人力資源規劃變更的影響因素有很多，但從基本的分類上看可以分為企業自身原因與企業外部環境因素兩大類。

企業自身原因中主要有三個影響因素：一是企業發展戰略目標的變化，企業發展戰略目標是根據企業自身發展的需要、市場變化、供求關系、外部環境變化而隨時調整以滿足企業利益最大化的需求，為了使企業在激烈的市場競爭中有一定的競爭力，產生核心競爭力，企業必然根據情況隨時調整企業的短期、中期和長期發展目標和要求，通過不斷的調整企業的發展目標實現企業的利益需求。同時，企業的發展目標變化又是相對的靜態，企業發展目標不宜過多、過頻的進行調整，應呈現相對穩定的一種狀態，原則性、根基性的目標不應改變。企業發展目標是企業人力資源規劃制定的前提和基礎，因此，當根基發生變化的時候，人力資源規劃也隨之會受到影響。二是員工基本情況的變化，企業在發展過程中，隨著員工的引進、調入、調出、離退休、病傷亡等情況的出現會隨時出現變化。因此，員工的自然情況是呈現動態變化，比如員工的年齡、性別、學歷、職務、職稱等自然情況，也包括企業總體性的企業員工年齡結構、性別比例、學歷層次、職務類別、職稱結構等方面內容，當以上眾多因素中的一個或多個發生動態變化時，企業人力資源規劃的制定、實施、評價等方面也會隨之調整。因此，企業員工基本情況的變化也是企業人力資源規劃影響因素之一。三是企業組織結構的變化，現代企業制度要求企業有合理的治理結構、管理機構、監事機構等，企業發展要符合法律法規規定的要求，還要符合現代企業制度。因此，企業發展過程中對于企業內部組織結構的調整要不斷完整、完善，使之趨于合理、合規、合法。在企I組織結構發生變化時，作為服務于企業發展的企業人力資源規劃也應隨著企業組織結構的變化而進行調整和完善，所以，企業組織結構的變化也是企業人力資源規劃的影響因素之一。

企業外部環境影響因素主要有兩個方面：一是人才、人力資源市場變化的影響，這主要體現在人才引進方面和人力資源供求關系兩個方面，在人才引進方面由于企業發展的現狀和前景對于人才的吸引力發生變化，導致人力資源規劃制定中對于企業發展需要的人才、科研人才、管理人才的引進、使用、激勵、培訓和績效評估方面都要隨著人才市場變化而變化。在人力資源市場方面要注意勞動力供給變化和勞動力需求關系變化所帶來和引起的人力資源規劃變化的影響。當人力資源市場豐沛時，對于勞動力的引進和薪酬方面的制定可以相對嚴格，反之當勞動力市場供給不足，人力資源緊缺時對于人力資源規劃的招聘、使用、薪酬等方面內容也應根據其影響大小進行調整。二是行業、區域變化帶來的影響，對于發展潛力較大，具有很好的發展前景的企業而言，在人力資源規劃制定、實施、調整方面用注重吸引、激勵人才，挑選高精尖的勞動力，對于企業發展有一定局限性、發展前景有限的企業而言，應在企業內部挖潛，調整經營結構，避免市場威脅與克服自身不足方面進行規劃的制定、實施和評價，同時為了確保企業發展的質量、效率，還應將人員的增減作為重要的影響因素進行考量。

第2篇：人力資源規劃總結范文

在總結與歸納國內主要電力院校與國內主要電力公司（部門）培訓管理工作后，對電力高職人才培養過程中，還有以下幾點不足。（1）理論與實踐教學聯系脫節。對目前普通高校進行數據統計，發現基本都是以培養應用型技術人才為己任，培訓方式主要是以授課形式為主，真正的動手獨立解決問題的能力卻難以提高，但是社會需要的是綜合性人才，這就要求電力教學中不論在課程設置還是在動手解決問題上，都要在實踐教學給予足夠重視，唯有提供學生足夠的實踐訓練，才能把學生嘗到的理解理論知識、應用理論知識與實踐中有機的結合起來，這樣就可以進一步提升專業技術能力。理論加實踐的結合是面向企業實際需要，也是電力高職發展的方向的需要[1]。（2）與現實應用聯系不緊密，習慣性封閉式培養。由于目前的高校教育的培養目標與培訓特點決定了學生最后一步是進入社會而進行的實踐性工作，以實踐工作，動手能力的需求為人才培養的方向，這樣才可以完成后備人才的基本培養。要努力做到并且做好“學以致用、工學結合”這八個字。因此，只有實現高校教育與企業緊密配合，才能迎合市場變化和企業發展實際需要，才可以培養出一批批為國家電力事業作貢獻的工人先鋒隊。（3）素質教育不全面，培養模式落后。長期以來，“為應試而教”和“為應試而學”的應試教育模式仍然在一定的程度上存在。教師是本著因材施教的原則，導致許多學生一直處于機械性的學習，個性得不到充分的發展，這樣就出現了積極性低，創新能力差的形式，結果更一步是綜合素質不強，社會適應能力差[2]。

2人力資源規劃的目的

雖然在上節討論了電力職能人才培養模式目前存在的問題狀況，這就進一步要求學生轉變為企業員工后，充分轉變好個人角色，同時人力資源管理者應該就對青年員工進行全面的人才規劃，其人力資源規劃具體很大的的意義性，表現在以下幾方面。（1）通過對人力資源的平衡性進行管理，可以減少因為人的因素而給企業帶來的損失，提高企業人力資源的利用率。（2）在充公發揮員工工作的積極性同時，還可以成就良好的工作成效，以利于實現整體目標的實現，另一方面并為員工自我發展、自我目標提供必要的條件。（3）進一步對人力資源結構剖析，以找出影響人力資源有效利用的因素。（4）建立管理科學管理體系，優化管理組織結構。（5）通過制定有效的規劃，使人力資源管理活動有序化。從層次上有效地控制項目的人工成本，并為決策提供參考。

3人力資源規劃的問題分析

通過相關資料統計分析，針對目前大多國家企業人力資源規則問題進行總結分析，發現主要存在以下幾方面的問題，有待進一步探討與研究，問題如下：（1）員工工作效率低下。（2）工作成員不易管理。（3）個別員工缺乏活力。（4）員工技能與崗位不符。（5）缺少精通管理者。（6）某些崗位存在員工實際技能與崗位不符。

4工程項目的人力資源規劃編制

4.1培訓計劃

每年年初，人力資源部需要根據公司實際需要與發展情況，制訂培訓計劃。各部門也根據自身工作需要，在規定時間前提交本年度培訓需求計劃，并且交由人力資源部審核。在此，不可以忽視激勵制度的作用，它是績效考核中重要的一部分，其作用可提高員工工作的積極性，另外，在某種情況下也提高公司的效益。因此通過投票或者是相關領導相互討論，在每年度評選出優秀青年、優秀部門、優秀黨員、優秀技術能手等獎項，來鼓勵優秀集體與個人，以期望先進員工繼續為公司創造價值。這里面得要求評選操作的工程中，應該保證優秀評選的公平、公正、公開和透明[4]。因此如果缺乏公正性，則激勵制度會適得其反。

4.2預測規劃

在每年的下半年，需要人力資源部進一步對本年度各部門的績效考核與項目進展情況進行跟蹤對比分析，從中找出哪些問題與人力資源的需求和供給相關。同時人力資源部向部門發放需求建議表，對各公司部門人員數量需要進行統計，以及相關人力資源質量與相關管理方法提出建議，以配合以上分析，以方便制訂下一年度人力資源需求計劃。

5人力資源規劃的實施

實施是人力資源規劃的十分重要一環，倘若在實施過程中出了問題，那么再科學、再合理的規劃也沒有任何意義。

5.1執行

人力資源規劃的執行時最主要的步驟。在執行過程中要注意下面兩點：在執行前要做好準備工作，主要包括資源準備、組織準備、思想準備及制度準備等；執行時要全力以赴。

5.2檢查

在檢查前，執行檢查者要列出檢查提綱，在提綱上明確自己要檢查內容以及要檢查目的，并且逐條檢查，嚴格避免隨心所欲或敷衍了事的工作態度；在檢查完畢后，所有的檢查者要及時地、真實地與實施者溝通與討論檢查的結果。

5.3反饋

為了進一步了解規則哪些不夠全面，那些不符合實際情況，一方面可了解哪些需要加強，哪些需要引起注意，進步可以知道原來規劃中哪些是正確的，哪些是錯誤的等等。這些均要通過反饋環節來實現，在這里面最主要的一點是保持信息的真實性。在反饋環節中，主要由實施者和檢查者負責共同進行。

5.4修正

因為無法保證人力資源規劃制定后，就可以保證完全正確，所以必須通過環境的變化，利用實踐與實施中的反饋信息，對制定的規劃就行全面的監測，以保證規劃全方面的實行。

6結束語

第3篇：人力資源規劃總結范文

【關鍵詞】電業局；人力資源；見解

電力是關乎國計民生的，所以國家和人民都很重視，現在的發展證明過去傳統的人力資源規劃已經不能滿足社會發展的要求。人力資源規劃也存在很多方面的問題，如果這些問題得不到解決，將會導致很嚴重的后果，我們的電力企業將會面臨著重大的問題。這就要求我們應該針對傳統人力資源模式中的弊端和現在的電業局人力資源規劃中出現的問題做出改變，接下來我們就談談人力資源規劃中出現的問題和一些解決辦法。

1 電業局人力資源方面的問題

1.1電業局人力資源規劃方面意識不足

我們先從電力企業說起，電業局的人力資源規劃將決定著企業的人力資源規劃，企業的人力資源規劃反映的是電業局的人力資源規劃。現階段，隨著我們國家市場化經濟的不斷發展，電力企業的競爭也越來越激烈，所以企業要改變原來傳統的人力資源規劃才能提高自己的競爭力，在激烈的市場環境下立足?，F在社會的各個領域都在強調人才的重要性，人才是我們國家發展的重要動力，也是企業發展的動力。人力資源規劃正是管理這方面的，所以說人力資源規劃是很重要的。但是有些企業的人力資源部門仍然存在著對人力資源重要性認識不到位的情況，這就造成了人才不能被有效利用的問題，這樣的話，企業就不能得到有效的發展，更不用說在現在這樣激烈的競爭環境下立足了。

1.2電業局人力資源的結構不合理

電力本來就是一項技術，但是從現在的電力企業來說存在著人力資源結構不完善的情況，電力企業現在一般都是缺乏技術型人才，管理人員冗余，這就造成了很多新型的高科技設備不能被引用，電力企業的發展就很難實現了?，F階段，各個企業都是在應用高科技產品來提高自己企業的競爭力，力求自己的企業能夠在激烈的競爭中立足。據統計，電力企業的員工學歷大部分是?？萍耙韵拢挥胁坏剿姆种坏膯T工是本科以上，這樣的人員情況讓這個本來就偏重于技術的企業更難發展。相對來說，比起其他企業，電力企業的員工學歷總體來說還算是比較高的，但是對于電力來說，這樣的學歷水平是遠遠不夠的，所以企業急需要引進高學歷的技術人才，為電力企業注入新鮮的血液，提高企業的技術水平，加快企業的發展。

1.3電業局人力資源缺乏獎懲制度

隨著人們生活水平的提高，人們對工資的要求也是越來越高，而現在電力企業的薪酬制度仍然是沿用原來傳統的薪酬制度，這樣的薪酬制度是按照平均分配的原則來發工資的，這就造成了很多問題，許多工人都存在消極工作的狀態。合適的獎懲制度可以提高員工們工作的積極性和對企業的滿意程度，員工們工作的積極性提高了，工作的效率就會提升，這樣就會促進電力企業的快速發展，提高電力企業的競爭力，電力企業才能在競爭如此激烈的市場環境下立足。

2 電業局正確的人力資源規劃的意義

人才是決定一個企業發展的最關鍵因素，人才的招聘也是需要規劃的，這就是人力資源規劃。人力資源規劃的制定可以增加一個企業、一個部門的人才數量，人才數量增多了就說明這個企業的技術水平提高了，技術水平提高了，這個企業的發展就會非常迅速，電力企業的競爭力也會隨之提高。這樣，電力企業才能適應這樣競爭激烈的市場環境，才能在這樣的競爭環境下占有一席之地。

3 電業局人力資源方面問題的解決方法

面對如此激烈的競爭環境，電力企業的人力資源規劃必須得到解決，所以電業局的人力資源規劃要找到解決辦法，這樣才能促進電力企業的發展，下面我們談談幾點的改革措施。

3.1對任職人員的招聘辦法進行改革

電力企業在招聘的時候，要改變原來傳統的招聘模式，在招聘之前要先看看企業缺少的是哪個部門的人才或者是缺乏具有哪些技術的人才，這樣就可以按需招聘人才。這樣的招聘才能符合企業發展的需要，也才能構建合理的人力資源結構，做到每個崗位都能夠有人服務，人才能被充分利用。還有就是在招聘的時候要注意他們的學歷水平，盡量找到一些學歷較高的人才，來改變電力企業人員學歷水平普遍偏低的現狀。

3.2構建多樣化的培訓機構

電力企業人才的引進是關鍵，但是引進的人才也需要一定的時間適應，這樣的話我們就可以采取構建培訓機構來解決這樣的問題，我們可以構建一個入職培訓，對新引進的員工進行培訓，培訓的時候要有針對性，培訓的內容是工作之后就能用得著的，或者是可能用的著的。還有就是對老員工的培訓，老員工們對電力企業的狀況都很熟悉，我們可以就剛剛引進的新設備進行培訓，同時還可以培訓老員工們的專業技能，全面提升員工們的技術水平。這樣我們的電力企業才能得到全面的發展，才能提高電力企業的競爭力。

3.3構建合理的獎懲制度

對一個企業來說，員工們工作的積極性是很重要的，員工們工作的積極性關乎著企業的產出水平，對企業的發展來說也很重要。但是現在，員工們工作的積極性并不高，原因就是電力企業并沒有合適的獎懲制度，只是按照傳統的工資制度發放工資。因此，我們設立合理的獎懲制度，對于那些積極工作，對企業的發展做出突出貢獻的員工，企業要特別獎勵，對于那些平時不務正業，消極工作的員工就要采取懲罰措施，獎懲要得當。這樣的話，電力企業工作人員的工作積極性肯定會明顯提升，電力企業的發展問題就迎刃而解了。

4 總結

面對傳統的電業局人力資源規劃，我們發現其中的不足之處，他們并不能滿足現在社會的發展要求，所以我們要針對這些問題作出相應的解決辦法，這樣才能改善我們的電力行業。電力行業關系著我們的國計民生，是我們國家的重要產業，我們針對原有的問題采取了一定的措施，只有這樣我們的電力企業才能獲得長遠的發展，電力企業才能在如今這樣激烈的市場競爭中站穩腳跟，才能保證我們國家的電力健康穩定的發展。

參考文獻：

[1]蔡偉斌.電力企業戰略人力資源規劃問題之我見[J].科技與企業，2013，（21）：5151

第4篇：人力資源規劃總結范文

［關鍵詞］ 人力資源；需求；企業戰略；整合

［基金項目］ 本文系廣西教育廳科研項目“中小企業核心競爭力系統的構建及其管理對策研究”（項目編號201106LX684）的階段性研究成果

［作者簡介］ 劉健桂，柳州師范高等?？茖W校講師，研究方向：企業管理和風險投資，廣西 柳州，545003

［中圖分類號］ F272.92 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2012）02-0062-0003

企業經營發展戰略與人力資源管理，分別從兩個不同的角度來促進或者引導企業的可持續成長與發展。企業要想在激烈的市場競爭中獲得并保持優勢，企業的人力資源管理與經營發展戰略必須彼此協調、匹配，而要實現兩者之間的協調與匹配，必須要兩者之間進行雙向、深入有效的溝通。

一、企業戰略與人力資源規劃

企業戰略涉及組織總體目標的設立和設立的背景依據，以及實現總體目標的政策、措施和手段。而這些政策、措施和手段關系到利用組織內外一切可以利用的資源，包括人力資源和物質資源，以取得最大的經濟效益和社會效益。

總體戰略規劃需要相應的人力資源規劃作保證，才能保證落實企業的戰略計劃的其他任務，人力資源規劃為未來企業的總體規劃預先做好人力資源的儲備準備。比如，一家企業決定進入一個新的領域，建立一家新的工廠，或者擴大活動范圍，所有這些活動都會影響到準備補充空位的人員數量和質量，這也是人力資源需求預測面臨的基本任務之一。需求預測既要分析這些空缺崗位是否需要配備人員，又要分析這些空缺的崗位需要配備什么樣能力素質的人才，同時決定如何填補空缺人員崗位。企業人力資源需求預測也會影響到人力資源計劃的其他方面。

企業戰略對實施戰略的人員提出了數量和質量上的要求，而對外部環境的研究和企業內部狀況的分析則可以得出可利用的外部資源，兩者結合起來最終影響到企業的人力資源規劃。人力資源規劃是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可能性進行分析和確定的過程。人力資源規劃的目的是為了保證實現企業的各種目標所需要的人才。因此，企業總體上的競爭戰略，是制定人力資源規劃的目標和基礎。

二、企業戰略與人力資源需求的關系

（一）企業戰略的制定、選擇和實施都離不開企業員工的參與

企業戰略是企業關于企業未來的規劃，企業戰略的制定、選擇和實施都離不開企業員工的參與。作為企業最重要的資源――人力資源對企業戰略的實施與實現起著關鍵的作用。公司企業的一切其他資源都必須與人力資源很好地相結合起來，才可以創造出最佳的經濟效益與社會效益。因此，公司組織在規劃未來的時候，必須是企業組織的戰略與企業的人力資源計劃很好地結合起來，不僅要考慮到現有的組織成員是否能滿足企業戰略發展的需要，同時還要預測企業未來的戰略實施可能需要的人才，以便于提前做好職前培訓或者招聘工作準備等。

在企業發展戰略規劃過程中，企業經營管理者應該考慮一個關鍵的因素，就是需要什么樣的人來實現組織的目標，是否有足夠的人來實施組織的目標。因此，準確的人力資源需求預測有助于增強組織靈活應變的能力，保持企業的競爭優勢。

（二）企業戰略的實施與實現離不開人力資源需求預測的配合

企業的人力資源需求預測首先要考慮的不是目前某個具體的崗位、職位或者某個具體的員工，而是一個時期內，企業在某個領域的一批、一組或者一類人員的需求，公司企業內部的具體人員只是滿足人力資源需求的執行者而已。在企業戰略中，隨著企業目標、外部因素、新技術及企業戰略框架等要素的變化，為進一步優化企業的人員配備提供了良好的機會，而優化企業人員配備必然會涉及到人員的數量、資格和能力等方面的因素。所以，企業戰略對人力資源需求會產生非常大的影響，反過來，企業戰略的實施與實現又離不開適當的人，人力資源需求預測可以為戰略的實現尋找到適合的人員，提供有力的保證。

（三）企業總體上的競爭戰略是制定企業人力資源規劃的基礎

所謂人力資源規劃，就是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可行性進行分析和確定的過程。進行人力資源需求預測的主要目的就是保證實現企業的各種目標所需要的各種合格人才。不論企業采用什么樣的戰略，都必須應對在一定環境條件下，企業內外部各種基本要素的變化。特別是當前經濟一體化、全球化越來越高的年代，世界各國正在興起科技創新的熱潮，各國之間的分工協作越來越緊密。與此相適應的是，企業的組織必須具備一種能夠支持創新的“柔性”結構體系，以應對各種外部日益變化的復雜因素。在當前的經營環境條件下，世界經濟的發展狀況和員工數量的變動就是各種變化因素之一，這一因素又是企業戰略規劃需要重點考慮的問題，也是人力資源需求預測要解決的主要問題之一。

三、企業戰略與人力資源需求預測的整合

企業戰略規劃是影響人力資源規劃的重要因素，同時企業戰略的實施和實現又離不開人力資源需求預測的配合。企業戰略必須包括人力資源規劃在內，才能夠保證落實企業戰略計劃的其他任務。而有效的人力資源需求預測也必須和企業戰略相互依賴，相互作用。一個企業可以根據不同的發展階段，制定幾種不同的人員需求方案。每種不同的方案都可以運用到企業的戰略規劃中。比如，企業為了實施一系列的兼并與收購戰略所制定的計劃，要根據這些并購活動成功實施的程度，確定不同層次的管理及專業人才的需求。而別的企業則可能根據與經濟環境相適應的各種增長率來制定不同的人員需求方案。

企業人力資源需求預測作為人力資源規劃的核心內容，分析企業組織當前的人員配置是否合理及未來某一段時間內企業發展對人力資源的需求狀況，預先測定企業的總體規劃來實施所需要的人員的數量和質量。例如，如果有一家企業決定進入一個嶄新的領域，建立一家新的工廠，或者擴大企業的活動范圍，所有這些活動都會影響到需要補充的人員的數量和種類，這就需要人力資源需求預測的幫助，同時也會影響企業人力資源計劃其他方面的活動。

企業人力資源需求預測反過來又會影響企業戰略的實施與實現。人力資源需求預測的主要作用就是為企業管理者提供有用的、準確的信息。預測的結果可能是一些表格、數據或者一份分析報告，這些都可以作為企業管理者進行人員招聘或者減員的參考依據。不過，在企業的日常經營管理過程中，往往預測的需求和供給很難恰好相符，會或多或少存在一定的偏差。通過這個預測過程必須對需求不斷地進行相應的調整，直到企業人力資源的供需達到最佳配置。

四、企業人力資源戰略與企業戰略的協調

企業戰略是一組企業活動的決策，企業戰略目標的實現依賴于一系列功能性戰略，而這一系列功能性戰略中，人力資源戰略顯得尤為重要。人力資源戰略與企業戰略的協調，可以幫助企業利用市場機會，提升企業的內部組織優勢，幫助企業達成戰略目標。

（一）人力資源管理現狀是制定企業戰略的出發點

企業在制定經營發展戰略時，要評估企業人力資源的現狀，并根據企業內外部勞動力市場預測未來企業的人力資源配置狀況。企業所制定的經營戰略應當具有一定的高度，這樣才會具有挑戰性，才能激發起員工的工作激情。然而，企業經營發展戰略的制定，不能超越最佳人力資源管理實踐所能達到的水平。同時，在現有的經營發展戰略進程中，企業要進行及時總結，并根據實際的人力資源配置狀況進行動態的變化，對經營發展戰略作出相應的調整和改進。超越現實的經營發展戰略對企業來說毫無意義，甚至會削弱企業員工的工作積極性。而對企業來說，過低的經營發展戰略往往會失去戰略的導向功能，很難激發員工的潛能。

（二）人力資源管理實踐是實現企業戰略的有效途徑

企業的人力資源管理實踐要貼緊企業經營發展戰略，通過專業化的手段和方法，為員工提供優質的人力資源產品和服務，以實現對企業經營發展戰略的強有力支撐。具體來說，企業人力資源管理對企業經營戰略的支撐分別體現在戰略層、管理層和操作層三個層面上。戰略層，在人力資源要素的約束條件下，企業確定自身發展的戰略目標，并在此基礎上指定人力資源戰略規劃；管理層面，企業要善于將人力資源戰略規劃細化，并制定出具體的人力資源管理方案，同時確保制定出的方案具有戰略一致性和可操作性；操作層面，企業精心組織并實施人力資源管理活動并予以調整，以保證企業經營發展戰略最終得以實現。

［參考文獻］

［1］［美］斯蒂芬?P?羅賓斯.管理學（第七版）［M］.北京:中國人民大學出版社,2003.

［2］［美］加里?德斯勒.人力資源管理（第六版）［M］.北京:中國人民大學出版社,1999.

第5篇：人力資源規劃總結范文

“人”是企業生產力中最為活躍的因素，人力資源是企業的第一要素資源，是企業生存與發展的基礎。企業做好人力資源規劃就是要保證企業的人力資源在結構、流動、數量與質量等方面都符合企業的發展方向與目標，從而促進企業內部與外部的共同發展。

二、人力資源管理的含義

對于企業而言，人力資源是指具有智力勞動或體力勞動能力的人們的總和。人力資源是生產活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源。[1]人力資源管理是指影響員工的行為、態度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度，是指為實現組織的戰略目標，組織利用現代科學技術和管理理論，通過不斷的獲得人力資源，和對能獲得的人力資源的整合、調控及開發，并給予他們報償而有效地開發和利用之。人力資源開發與管理是實現組織目標的一種手段。在管理領域中，人力資源開發與管理是以人的價值觀為中心，為處理人與工作、人與人、人與組織的互動關系而采取的一系列的開發與管理活動。人力資源開發與管理的結果，就組織而言是組織的生產率提高和組織競爭力的增加，就員工而言則是工作生活質量的提高與工作滿意感的增加。

三、企業人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理得不到足夠的重視

在企業發展的過程中，很多的管理者認為只要做好了企業的戰略管理、財務管理和運營管理就能夠促使企業得到很好的發展，至于是否需要做好人力資源管理方面的工作并不重要，因為人力資源管理的整個過程并不直接與企業的經濟效益相掛鉤。所以他們認為，并不需要投入大量的時間、精力和資源到人力資源管理方面。對于企業管理者的這一觀點是非常錯誤的，因為現在的人力資源管理的管理對象主要是企業的員工，而員工是企業最大的財富，如果企業的員工得不到很好的管理，其特長和潛能得不到很好的展現，那么不僅對其個人是有害的，最為主要的是這在很大程度上會影響到企業的健康穩定發展。因此，在新的時代背景下，作為企業的管理者，需要充分認識到人力資源管理對企業發展所表現出來的重要意義，在企業發展的過程中給予足夠的重視，使其能夠促使企業更好的發展。

（二）人力資源管理規劃配置不合理

第一，企業的人力資源部門在進行員工招聘的時候，對于招聘過程非常的嚴格，以為只要在面試過程中表現最好的人才能最適合企業的崗位，其實事實并非如此。此外，在員工入職之后，并沒有對員工做更多的培訓以及后續培訓，這樣員工的潛力就很難的挖掘出來，這不僅使得員工的今后發展受到了限制，同時還使得企業的發展受到了相應的影響。第二，很多企業的人力資源管理部門在進行人事分配的時候，并沒有按照人盡其才來進行分配，而是出現了很多裙帶關系的分配現象。這樣往往會出現一些不和諧的現象，比如做事最多的員工工資反而最低，而做事最少的員工反而享有很高的工資。這樣久而久之，員工們的工作熱情以及積極性必將大打折扣，從而影響到企業的運行效率。最后，人力資源管理的激勵制度不夠完善。這主要體現在員工在入職之后，其基本工資在很長時間內不會有上漲的機會，并且在工作的過程中表現得很好、很積極也得不到相應的崗位升遷和物質獎勵，這樣會使得企業的員工積極性銳減，勢必會影響到企業的持續、穩定發展。

四、加強企業人力資源管理創新發展

（一）企業人力資源規劃工作安排的運作

在企業人力資源規劃工作安排的運作過程中，要遵循崗位與人員的高匹配性、崗位人員的高素質及工作的高效性等原則，要保證工作安排的合理性與規范性。企業對人力資源規劃工作的安排主要從以下幾個方面開展，其一，分析企業內部結構與人員結構的分配。企業要制定合理的人力資源規劃，就需要對企業的內部結構進行相應的調整與合理的布置，同時制定各個職位的相關說明書，為企業招聘提供總的方向與招錄標準。在掌握了企業內部結構信息以后，企業要對內外部人員進行全面的分析，如人力資源的數量、知識層次、能力層次、綜合素質等，通過全面分析人力資源的各個方面，一方面為企業現有人才的分配提供方案，另一方面對企業未來招聘人才提供借鑒。其二，采取多元化的人力資源規劃。企業的成長與發展如同人的生命一樣，要經歷從出生到成熟直至死亡的過程，在不同的生命周期，人會面臨不同的發展危機與任務，同樣，企業在不同的發展階段也需要不同的人力資源規劃。在創立初期，企業的人力資源規劃重點在于增員，主要工作為拓寬招聘渠道，實行具有開放性的人力資源管理策略，引導員工建立科學的職業生涯規劃，促進企業人力資源規劃的建立；在發展期，企業的規模不斷擴大，對于人才的需求，尤其是中高端人才的需求量越來越大，人力資源部門要積極配合企業的迅速發展，及時為企業發展儲備高素質的人才，并制定激勵措施與晉升機制，促進人力資源規劃的逐步成熟；在成熟期，企業發展的成長性、靈活性與競爭性達到了平衡的狀態，人力資源運作方面也比較成熟，企業的人力資源規劃從關注員工的數量轉向重視員工的質量，促進人力資源規劃的不斷完善。

（二）創新管理理念

在新的時代背景下，很多企業的人力資源管理理念已經過時，這些傳統的管理理念不僅不能將人力資源管理工作做好，同時還會影響到企業整體的運行狀況。因此，首先需要對人力資源管理的理念進行相應的創新。這就需要在進行人力資源管理的時候，始終堅持“以人為本”的管理理念，并且要充分認識到這種管理理念的重要性所在，從而在今后的工作中更好地去落實，以促進企業的健康、穩定發展。與此同時，還需要將這種管理理念與企業的戰略目標相結合，這樣能夠有利于企業人力資源管理長遠的規劃和實施，從而確保企業的人力資源管理工作不會與企業的戰略目標相悖，以促進企業更好的發展。

（三）創新人才選拔制度

現如今，企業之間最大的競爭就是人才之間的競爭。所以，人力資源管理還需要對人才選拔制度進行相應的創新。具體體現在留住企業現有人才的同時，做好企業人力資源的儲備工作。主要方式可以實現校企聯合，讓各大高校能夠按照企業的實際需求來對這些高材生進行針對性的培訓，讓他們的自身綜合素質得到提升的同時，還具有與企業戰略發展目標相一致的專業素質。

五、結語

第6篇：人力資源規劃總結范文

關鍵詞：人力資源管理 六大模塊 學科廣延價值 有效性

一、人力資源管理六大模塊的相關理論研究

從管理學的角度分析，人力資源管理在企業發展中極為重要，人力資源管理的好壞直接影響到員工價值的發揮，影響到企業從業人員的工作態度和工作有效性。僅從人力資源管理的理論知識出發，主要包括了6大板塊，這6個模塊有機的構成了人力資源管理的內容，每一個模塊不是獨立存在的，而是存在一定的關聯性。每一個模塊運行的質量都直接影響到管理目標的實現，影響到人力資源管理的效能。

（一）人力資源管理六大模塊分析

對于人力資源管理來說，主要分為6個管理模塊，各部門之間具有一定的關聯性，不是孤立存在的，有機的構成了一個整體系統。只是在具體的人力資源管理中，個部分之間有所側重，側重點不同罷了。針對人力資源的6大管理模塊，主要是人力資源規劃，這是對人力資源管理的長遠計劃和目標要求；招聘與配置，依據企事業單位的發展實際和人力資源的需求，制定招錄安排和員工的其他維護；培訓和開發，主要是涉及企事業單位的員工再教育和業務培訓，提升人力資源管理的質量；績效管理，主要的工作就是績效管理的準備、實施、考評、總結、反思和工作改進等。薪資福利管理，主要內容是企事業單位和員工的福利待遇和薪酬體系的建設。勞動關系，任務是確定勞資事件中牽扯人員的權利和義務。

（二）人力資源管理六大模塊之間的關系

上述筆者已經描述過在人力資源管理系統中，6大模塊作為有機的構成部分，各模塊之間不是孤零零存在的，而是相互影響，互為條件，彼此關聯的，這6大模塊之間的關聯性有效的構成了人力資源管理系統的整體。在筆者的實際工作中，結合相關的人力資源管理理論，認為6大管理模塊中，其中人力資源規劃是人力資源管理的起始階段，是有效的構成基礎；招聘與配置則是依據人力資源規劃的設計要求和目標要求，具體的落實與執行，是一種要求性的執行活動，主要是確保人力資源的配置；培訓與開發是針對以上環節進行的人才再教育，提升員工的能力，優化人力資源管理的資源，從人力資源上提升企事業單位的發展基礎； 績效管理是企事業單位人力資源管理的核心內容，它的作用和地位極高，呈現出核心地位和關鍵性作用的狀況；薪酬福利起到相應的激勵作用，有助于提升企業員工的歸屬感；勞動關系管理主要是人員聘用和組織對人員的日常管理、委派、裁員，幫助企業構建健康有序的人員配置系統。

（三）人力資源管理中六大模塊運作的基本流程

在人力資源管理中，人力資源規劃和招聘與配置作為6大模塊的基礎和保障，理應獲得應有的重視，最為人力資源管理的基本流程，如果能得到有效的管理勢必會提升人力資源管理的效能。人力資源規劃可以說是人力資源管理的開始階段，也是人力資源管理的目標要求，具有一定的預見性、目的性和宏觀性。在人力資源管理過程中，面對動態化的環境和人員，尼瑪在人力資源規劃的過程中除了具有預見性之外，還要有可調控性，做到與時俱進。員工招聘與配置，是企事業單位獲取人力資源，提升自身發展的關鍵性環節，所以在工作的過程中一定要依據各部門發展的實際情況，把合適的人才招錄到單位內，并且讓人才是各自適合的位置發揮應有的作用，做到人盡其才，這樣的話才能確保人力資源管理效能的提升。

二、績效管理問題探究

對于企業發展來說，要想獲得長足的發展必須激發員工工作的積極性和主動性，為此，績效管理就顯得極為重要。企業人力資源管理中，績效管理的作用不可小視，它對員工工作狀態和工作積極性的調控是非常直接的，所以優化績效管理勢在必行。在績效管理的實施過程中，必須考慮到企業的實際情況，使得績效管理具有一定的針對性和可行性。同時獲得企業領導層的支持，這也是開展績效管理的前提。在實施績效管理中，必須制定員工考核的方法，建立科學和規范的考核制度?？冃Ч芾砼c激勵理論問題研究。在績效管理的過程中，主要的目的一定要牢牢的把握住，不能挫傷員工工作的積極性，一定要想方設法的激發他們的工作主動性，說到對員工的激勵，一般來激勵理論主要分為內容型激勵理論、過程型激勵和綜合型激勵?？梢赃\用馬斯洛的需要層次理論，強化績效管理。在需求層次論當中，認為人類有五種需求，從低到高依次為生理需求、交往的需求、安全需求、被尊重的需求和自我實現的需求，從高到低，只有滿足了低層次需求才會延伸到較高一層的需求。績效管理則靈活地將這5種需要進行了拆分與結合：通過績效制度的實施，在滿足員工生理需要的同時；以業績刺激執行者尊重和自我實現需要的成長；并以企業文化給予員工以歸屬感，即安全需要和歸屬或情感需要的依附。管理者可以依靠員工的業績提升來實現生理、尊重和自我實現需要等。

其實，人力資源管理在企業發展過程中發揮著巨大的作用，它是一門科學，更是一門藝術，具有廣博的外延。所以作為管理者一定要重視人力資源管理，并想方設法的提升管理的效能，提高人力資源管理六大模塊的學科廣延價值。

參考文獻：

[1]李靜.人力資源管理六大模塊的學科廣延價值[M].佳木斯職業學院學報， 2015（08）

[2]高曉方.人力資源管理倫理與工作滿意度的關系研究[D].內蒙古大學，2013

第7篇：人力資源規劃總結范文

1.1基于企業激勵機制的薪酬系統

基于企業激勵機制的薪酬系統就是將激勵機制運用到企業的薪酬系統的構建當中，通過建立科學的報酬體系，來有效激勵員工的工作積極性、工作效率和創新能力等。國有建筑企業薪酬系統可分為工資系統、福利系統和員工持股計劃三個部分。

1.2.1工資系統

工資是指員工按月或按年度領取的相對固定的勞動報酬，一般由基本工資和績效工資兩個部分組成。依據國有建筑企業員工的職位劃分和工作性質的不同，工資可分為年薪制、職位工資制和彈性工資制等不同形式。

第一，年薪制。年薪制是國有建筑企業普遍適用的高層管理人員收入分配制度。年薪制根據高層管理人員的經營管理業績和所承擔的責任風險，確定其年度收入。年薪制將高層管理人員的個人收入同企業經營效益和管理者的工作業績聯系起來，對高層管理人員可起到了一定的激勵約束作用。

第二，職位工資制。對于企業的普通管理人員和專業技術人員，我們可采用職位工資制。薪點制是一種較為科學的職位工資設計辦法，薪點工資結構首先依據員工的職位或職稱劃分確定工資等級，稱為薪級，明確每一薪級的工資范圍；然后，在同一薪級中依據員工學歷、資歷等不同條件劃分不同的工資點，稱為薪點，在薪級范圍內明確薪點的具體數額。

第三，彈性工資制。對于企業中一些特殊崗位和特殊員工，為了加大激勵力度，增強工作業績，提高工作積極性，我們可采用彈性工資制度。如國有建筑企業的項目經理應采用項目提成工資制，并繳納一定的風險保證金，確保其工資收入的合理性、合法性。

1.2.2福利系統

福利是指企業向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障、補貼、服務或實物報酬等。國有建筑企業的現代薪酬體系中，福利是工資的有效補充，是體現企業有意改善員工生存質量，關心員工個人發展的重要途徑。

1.2.3員工持股計劃

員工持股計劃是指由國有建筑企業內部員工出資認購本公司部分股權，并委托員工持股會管理運作，員工持股會代表職工持股員工進入董事會參與表決和分紅的一種新型股權形式。員工持股計劃是將員工由雇員身份轉化為企業所有者，員工和企業共享收益，共擔風險，因此，員工持股計劃具有良好的長期激勵效果。目前在發達地區,國有大型建筑企業的二級企業中產權多元化已逐步推進，如北京建工集團同民營企業浙江廣廈集團合作新建二建公司，注冊資本6000萬元，其中廣廈以現金入股占總股本56％，原二建公司以實物資本入股占34％，經營者群體以現金入股占10％[7]。

1.2基于企業發展戰略的人力資源規劃系統

戰略人力資源管理強調企業戰略與人力資源管理的相互聯系、相互作用的雙向互動關系。因此，人力資源規劃系統應圍繞產權和經營業務規劃來制定人力資源規劃系統，包括基于組織變革的人力資源組織規劃和基于企業經營戰略的人力資源需求規劃。

1.1.1基于組織變革的人力資源組織規劃

國有建筑企業應深化體制改革，完善企業法人治理結構，明確母子公司產權關系，減少獨立法人層次，強化母公司管理監督職能，建立以母公司為管理核心的扁平化的現代企業組織結構。基于組織變革的人力資源組織規劃包括兩個方面：一方面，完善企業法人治理結構。建立以董事會、監事會、經理層為決策主體的法人治理結構，企業如果是國有獨資公司，一般不設立股東大會；另一方面，調整企業人力資源組織結構。國有建筑企業組織結構變革就是要理清母子公司的產權關系，減少管理機構，縮短管理鏈條，形成“決策層－職能層－事業部（子公司）”這種扁平化的管理結構。

1.1.2基于經營業務戰略的人力資源需求規劃

企業人力資源需求規劃是對企業未來某一段時間內人力資源總量、專業結構、學歷層次、技能結構等進行事前預測并做出相應的規劃。制定人力資源需求規劃包括：人力資源總量規劃和人力資源結構規劃。對于人力資源總量規劃要做到控制和精煉普通管理人員隊伍，吸引和擴大企業緊缺專業技術人才和中高級運營管理人才；對于人力資源需求規劃要重點建設三支隊伍即建立以董事長、總經理為核心的高素質管理團隊，樹立全新的市場營銷意識，打造高級營銷人員、市場營銷人員、市場營銷輔助人員的三維一體專業化營銷團隊，完善管理技術團隊結構，積極吸收高層次的管理技術人才，并使得各級各類管理技術人才隊伍達到合理比例。

1.3基于企業競爭優勢的人力資源開發系統

有效的人力資源開發系統為企業的生產經營活動輸入有力的人才支持，保證企業各項戰略規劃順利實施，是企業核心競爭力得以形成和保持的重要手段。人力資源開發系統可分為員工職業生涯規劃、員工培訓計劃、創新用人機制三個方面：

1.3.1員工職業生涯規劃

員工職業生涯規劃是指員工的工作經歷以及未來的發展路徑的設計。員工職業生涯同個人素質、個人工作能力以及個人努力程度有很大關系外，組織的戰略發展目標從根本上也決定了員工的職業生涯規劃。國有建筑企業正處于產業重組、制度改革、人事調整的重要時期，做好員工職業生涯規劃，給員工制定一個科學的個人發展規劃，對吸引和留住人才都有很重要的作用。

1.3.2員工培訓計劃

相比其他行業，建筑企業更需要一專多能，適應能力強，知識面廣的復合型人才。建立科學完整的培訓體系包括：①做好員工培訓需求分析。員工培訓需求分析主要是建立在人力資源規劃基礎上，在企業人力資源規劃系統中，我們明確勾畫出企業未來的人力資源結構和對人力資源各個方面的總體需求，并確定相關的培訓計劃、培訓內容、培訓方式、培訓對象以及培訓所要達到的目標；此外，培訓需求分析還應做好與員工的溝通協調，調查員工個人的學習要求，做到因人而異，因材施教，符合員工個人的發展需要。②建立長效培訓激勵機制。國有建筑企業向員工提供培訓，要建立相應的競爭制度，盡可能提供機會讓有能力，有潛質的員工早日享受培訓機會，并且建立培訓與員工的考核、晉升等個人發展相掛鉤的激勵機制，激發員工追求進步，參與學習的積極態度。③建立培訓結果反饋機制。定期對員工的培訓結果進行評估和總結，為做好下一階段的培訓工作提供參考。如調查收集員工對整體培訓安排的滿意度；對以接受培訓的員工要進行測試與考核；定期測算培訓回報率、勞動生產率、人均利潤貢獻等相關指標，衡量企業的培訓投資是否能夠給企業帶來應有的回報等。

1.3.3創新用人機制為了有效利用優勢人力資源，增強國有建筑企業的凝聚力，創新人才機制要堅持公平、公開、競爭和擇優的原則；建立重真才實學，重工作業績的用人標準；積極推行“干部聘任制”、“職務任期制”、“任前公示制”等制度；保障企業職工在選人用人上的知情權、參與權和監督權等。

1.4企業文化建設

國有建筑企業要實現企業發展戰略目標，成為國內外知名的現代化工程建筑企業，就必須加強柔性管理，建設、培育富有企業自身發展特色的企業文化。企業文化建設要做好以下幾個方面：①創新文化理念，推進全體員工思想理念的更新。在企業文化上要確立明確的企業使命，培育、弘揚先進的企業精神；在員工思想上要樹立全新的服務觀和積極進取的生產經營觀；要實現用制度管事，用文化樹人，改造經營者和員工的思想觀念，以觀念更新不斷推動企業的變革和創新。②積極宣傳，利用各種方式傳播全新的企業文化。企業文化是知識、是理念，而員工是企業文化建設實踐的主體，企業要真正實現良好的文化氛圍，就要建立一個與企業發展相適應、與人力資源管理相配套的全員文化培訓和傳播體系。③建設學習型組織，提升員工整體能力素質。企業要倡導“全員學習”、“終身學習”、“全過程學習”理念；制定各種學歷培訓、繼續教育、崗位培訓計劃等學習制度；建立學習型組織評估指標體系，把創建學習型企業的著力點，放在提高企業的創新能力上，推動企業內部的不斷變革與知識創新。

2結束語

國有建筑企業戰略人力資源管理系統中，人力資源規劃系統是基礎，是對企業發展環境分析的前提下，結合企業發展戰略，對未來一段時間人力資源管理工作做出的系統描述和規劃；人力資源開發系統和薪酬激勵系統是實現人力資源戰略的保障措施，保證人力資源規劃能夠順利實現，從而為企業實現戰略規劃提供人才支持；企業文化建設可以為企業創造品牌優勢，實現可持續發展，是企業核心競爭力得以維持的重要保障。

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參考文獻：

[1]程德俊、趙曙明：《資源基礎理論視角下的戰略人力資源管理》[J]；《科研管理》2004（9）：52-59。

[2]林艷：《淺議戰略人力資源管理》[J]；《全國商情》（經濟理論研究）2008（9）：59-60。

[3]許慶瑞、鄭剛：《戰略性人力資源管理》[J]；《大連理工大學學報》（社會科學版）2001（4）:49-53。

[4]倪敏玲：《試論戰略人力資源管理的本質與特征》[J]；《蘇州大學學報》（工科版）2005（2）:76-78.

[5]WrightPM.IntroductionStrategicHumanResourceManagementResourceinthe21stcentury[J].HumanResourceManagementReview.1998.(8):187-188.

[6]彭劍峰、饒征：《基于能力的人力資源開發與管理》[M]；中國人民大學出版社，2006：39-43。

[7]徐植慧：《國有建筑企業ESOP發展趨勢及持股模式研究》[J]；《建筑經濟》2003（10）：24－29

摘要：簡要介紹了國有建筑企業人力資源管理存在的問題，并引入了戰略人力資源管理理論。在基于企業發展戰略的角度，構建了國有建筑企業戰略人力資源管理系統模型。重點介紹了國有建筑企業戰略人力資源管理系統的四個子系統以及它們之間的內在關系。

Abstract:Thearticlebrieflydescribesthestate-ownedconstructionenterprisehumanresourcemanagementproblems,Andtheintroductionofastrategichumanresourcemanagementtheory,Thenbasedontheperspectiveofenterprisedevelopmentstrategy，tobuildstrategichumanresourcemanagementsystemmodelofstate-ownedconstructionenterprises.Thearticlefocusesonthestrategyofstate-ownedconstructionenterprisehumanresourcesmanagementsystem,aswellasthefoursubsystemsoftheintrinsicrelationshipbetweenthem.

第8篇：人力資源規劃總結范文

關鍵詞：人才招聘 存在問題 對策研究

一、員工招聘的目的和意義

1.員工招聘是企業補充人力資源的基本途徑。企業的人力資源處于變化之中，由于升遷、降職、退休、解雇、死亡、辭職等多重因素，導致了企業人員的變動。因此通過招聘獲得所需人力資源成為企業的一項經常性任務。

2.員工招聘有助于企業形象的傳播。許多經驗表明，人員招聘既是吸引、招募人才的過程，又是向外界宣傳企業形象、擴大企業影響力和知名度的窗口。應聘者可以通過招聘過程來了解企業的組織機構、經營理念、管理特色和企業文化等。

3.員工招聘有助于企業文化的建設。有效的招聘使企業得到了人員，同時也為人力資源的保持打下了基礎，有利于減少因人力資源流動過于頻繁而帶來的損失，并增強企業內的良好氛圍。

二、目前國有企業人才招聘中存在的主要問題

1.缺少長遠的招聘計劃。招聘工作對企業至關重要，但目前有很多企業只顧眼前利益或當前工作，沒有戰略的眼光，沒有意識到人力資源工作的緊迫性和重要性，未能制定完善、可行的人力資源規劃，缺少固定的人員配備和補充計劃，員工招聘往往都是隨機進行的。

2.存在誤區的招聘理念。部分企業在招聘理念方面具有典型的傳統觀念和片面錯誤，在選擇人才時，通常只注重高學歷、高職稱，不注重人才對工作的重視程度和實際操作能力，通常只注重對錄用人員主張招之即來、來之可用的短視目光和功利行為，不注重后續崗位培訓、能力開發、綜合提升的長遠規劃。

3.有待規范的招聘過程。在人員招聘中，我們經常可以看到一些人力資源部門組織實施不力、操作程序不規范，主要表現在招聘選擇機械、招聘人員配置隨意、招聘環境安排簡單、面試問題標準不一樣方面。經常是經驗取人、以貌取人為主，沒有一個合理、規范的操作流程，從而在客觀上造成了對應試者的不公平、不尊重，損壞了用人單位的企業形象。

4.招聘效果評估存在缺陷。大多數企業招聘質量的評估還停留在主觀感覺階段，缺乏配套的質量評估體系，因而對招聘結果的成本核算和效果評價做得不夠，往往僅集中在招聘到的新員工數量、招聘速度、人員流失率和部門經理滿意程度這幾方面。沒有對招聘過程反思、總結、研究，就無法為下一次或以后的招聘活動提供有效的經驗和積極的工作借鑒。

5.崗位定位較為模糊。招聘人員肩負著整個企業的招聘任務，在繁重的招聘工作之下會致使他們出具的招聘條件過于籠統，對各個崗位的能力需求、工作內容、職責要求等都缺少深入的了解和認識，招聘時難免會出現盲目的問題。崗位定位模糊會導致人員選擇出現偏差，流失掉真正適合該崗位的人才。

三、解決問題的對策及措施

1.樹立正確的人力資源觀。招聘到的員工能夠勝任工作而且長時間地為企業服務，這是企業持續發展的需要，是企業節約成本的需要。因此，招聘工作人員在進行招聘活動中不僅要強調應聘者與特定職位的匹配，還要考察應聘者內在特征與企業主要特征之間的匹配，要重視應聘者個人與團隊、個人與企業之間的互動。

2.制定科學系統的人力資源規劃。人力資源規劃是對企業人員供給與需求進行分析預測，并根據這種預測制定人力資源的招聘計劃。人力資源規劃的結果能夠使管理者了解職位空缺情況及需要招聘具備何種技能和素質的人。因此實施人力資源規劃時應強調動態觀念，兼顧現實需要和發展戰略及長期利益，全面進行人力資源需求和供給分析。人力資源規劃既要深入分析現有人力資源，也要預測將來需要的人力資源。

3.選擇適合的招聘渠道。當今人才招聘渠道多種多樣，如廣告招聘、參加人才市場招聘會、網絡招聘、校園招聘、職工引薦等等。不同的單位對人才的要求不盡相同，企業在實施招聘時不能盲目隨大流，招聘者應根據企業的具體情況合理確定招聘渠道。科學合理的招聘渠道不僅會大大提高招聘效率，而且會降低招聘成本。

4.對招聘者進行專業培訓。企業之間的競爭是人才的競爭，而在激烈的人才競爭中，招聘者扮演著重要的角色，是企業形象的代言者。招聘者是企業與人才的第一接觸者，招聘者的能力、風格、氣質往往會給應聘者留下很深的印象，是應聘者了解企業的一個窗口，也是吸引人才的第一環節。因此，需要提高從事招聘人員的專業化或職業化水平，加強專業培訓，提高其現代招聘意識，防止面試考官能力、偏見等因素影響。

5.制定系統的招聘計劃。企業的招聘人員應該從全局出發，對企業的人才需求做出合理分析和預測，制定出系統的招聘計劃。招聘人員應對內部的崗位空缺有基本的了解，明確各個崗位的人才需求，樹立起動態觀念，在保證當前企業人員充足的提前下，為企業儲備人才。長遠系統的招聘計劃能夠防止人員離職帶來的工作脫節等問題，保證了企業的長期利益，使人員供給趨于穩定。

6.招聘后的效果評估。效果評估是招聘工作必不可少的一個環節。通過評估，可以及時發現企業招聘工作存在的失誤，為改進招聘工作提供可靠的依據。同時，建立必要的人才儲備信息，一旦出現職位空缺或企業發展需要時即可招入，既提高招聘速度又降低招聘成本。

四、結語

綜上所述，招聘是人力資源管理的基本功和入門關，從某種意義而言，招聘質量的高低直接決定了人力資源的素質，招聘效果的好壞直接影響到企業下一步發展戰略能否順利實現，招聘者的能力極大地反映了企業經營管理的水平。本文對企業人才招聘存在的問題及對策進行了討論。

參考文獻：

[1]何錦華.企業招聘面試存在的問題及對策[J].中國水運，2007（7）

第9篇：人力資源規劃總結范文

[關鍵詞] 集中戰略；人力資源管理；策略研究

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] B

一、引言

伴隨著經濟及科學技術的快速發展，企業之間的競爭越來越激烈。對于許多中小企業來說，由于其實力較弱，往往無法同時經營多種產品，因而在競爭時很多企業采用集中競爭戰略，把有限的資源集中于某一個特定的、能發揮企業優勢的領域，通過高度專業化向市場或者一些大企業提供優質產品或者服務，走一條以專補缺、以精取勝、以精發展的良性道路。企業發展初期的海爾、三星、現代、金星、大宇等企業，都是運用集中型戰略，以特定的顧客群為對象，向他們提供特定的產品和特定的服務取得成功的典范。選擇集中戰略的企業經營相對集中，管理也相對方便，有利于提高技術，取得有利的競爭地位。但是，采用這種戰略也存在一定的經營風險，細分的目標市場，對某種服務和技術的過分依賴，當市場環境突然發生變化導致需求下降時，放在一個籃子的雞蛋容易給企業的生存帶來威脅。因此，采用集中化競爭策略，要求核心員工有較高的職業素養，有較強的創新能力，要求企業的人力資源管理能夠跟上市場的步伐，適應企業的策略。因此，找出企業戰略與人力資源管理的契合點，有針對性的開展人力資源工作，對采用集中戰略的企業具有重要意義。

二、人力資源管理各項活動與企業競爭戰略的關系

國內外企業的實踐證明，戰略管理是現代企業管理的真正核心，產品、財務、市場、人力資源管理等活動應該服從和圍繞戰略來實施，人力資源管理的源頭是企業戰略。企業戰略與企業的人力資源是一種相互依存關系，一方面組織的競爭優勢可以通過高質量的人力資源獲取，另一方面企業戰略的形成有賴于員工的知識、技能、信念和行為。因此，企業戰略與人力資源戰略之間的匹配是是實現企業經營目標，提高競爭力的關鍵所在。對于企業人力資源管理戰略來說，就是要根據企業的戰略目標，制訂一系列有關人力和人才資源開發與管理的整體規劃，建立一支能實現企業中長期發展要求，滿足企業各層次、各專業需要的人才隊伍，并能充分發揮他們的積極性、主動性和創造性，為實現企業戰略做出應有的貢獻。為實現這個目標，企業必須從人力資源規劃、招聘和錄用、培訓、績效管理及薪酬與福利管理等多個方面進行優化和改進，最終實現企業戰略和人力資源戰略的契合發展。

（一）企業競爭戰略是人力資源規劃的依據

今天，企業的外部環境瞬息萬變，企業自身也在不斷發展壯大，因而企業必須依據戰略規劃持續進行人力資源規劃，對現有的人力資源進行分析和規劃，對未來的需求和工具進行分析及預測，做到把合適的人放到合適的崗位，做到企業發展不會倉促用人。因此，從這個層面來說，企業競爭戰略是人力資源規劃的依據。

（二）企業競爭戰略是招聘錄用的基礎

對人力資源管理來說，招聘工作是整個工作的核心，招聘工作的好壞直接影響人力資源管理的后續環節，直接影響企業戰略的達成。因此，對人力資源部門來說，必須依據企業的戰略目標，通過各種途徑和方法去獲取有效的候選人，為企業提供潛在新員工的來源。

（三）企業競爭戰略是員工培訓的落腳點

人力資源培訓和開發是企業的一項重要戰略投資，正如杰克韋爾奇說的：“我認為一個CEO的任務就是一只手抓種子，另一只手拿著水和化肥，讓你的公司發展，讓你身邊的人不斷的發展和創新，而不是控制你身邊的人”。然而，培訓不是無目的的，必須根據企業戰略、組織與員工的工作任務進行分析，確定是否需要培訓、為什么要培訓以及培訓什么。

（四）企業競爭戰略是績效管理的紐帶

績效管理作為人力資源管理的一項核心職能，其本質是想把員工的努力和組織的戰略目標聯系在一起，通過評價、獎懲等手段來激勵員工，通過提高員工的個人績效來提高企業的整體績效，從而實現組織戰略目標。因此，從某種程度上說，績效管理工作水平的高低反映了企業管理水平的高低，績效管理有助于保證員工行為與企業目標的一致。

（五）企業競爭戰略是薪酬管理的指南針

薪酬管理是指企業在經營與發展戰略的指導下，綜合考慮內外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程。薪酬管理涉及到一系列決策，必須服從和服務于企業的戰略，要為戰略提供有力的支持。從這個層面看，企業競爭戰略是薪酬管理活動的指南針。

三、集中化戰略導向下的人力資源管理策略

（一）建立完備的人力資源規劃信息系統

對于實施集中化戰略的企業來說，其宗旨是通過高質量贏得競爭優勢，需要一批高度職業化的員工隊伍。因此，對于企業的人力資源管理者來說，要對企業現有人員的總數、構成情況、年齡結構、技術能力、特長、人員離職率、待遇水平、滿意度等有個清楚的了解，同時還必須對企業內部和外部的供給做出準確的預測。要實現這個目標，我們必須建立完備的人力資源規劃管理系統，通過對歷史數據和實時數據的收集和整理，采用現狀規劃法或者經驗推斷法等方法，對組織現實人力資源狀況和未來的需求做出準確的判斷，為招聘工作的開展打下良好的基礎。

（二）多渠道有針對性的招聘員工

高度專業化的、主攻某個特殊的細分市場為主要特征的集中競爭戰略，需要一大批優秀的員工。招聘工作作為人力資源輸入的起點，招聘質量直接決定著人力資源輸入的質量。在現實操作中，招聘活動的實施既受國家的法律法規、外部勞動力市場、競爭對手等外部因素的影響，也受企業自身形象、企業政策、企業招聘預算等因素的影響。能否吸納優秀的人力資源加盟，需要綜合考慮這些因素的影響。對采用集中競爭戰略的企業來說，招聘員工不應該泛泛而交，這樣既增大了企業的招聘成本，也很難達到工作的要求。這要求我們專場招聘會、獵頭企業、員工推薦等多種渠道、有針對性的招聘員工，達到在恰當的實踐，恰當的范圍，恰當的來源，恰當的信息，恰當的成本，恰當的人選等6R基本目標。

（三）通過培訓建立全面職業能力發展體系

在采用集中競爭戰略的企業，員工需要支持全面質量管理和擁有一流的服務水平，需要員工具有職業化的工作道德、職業化的工作形象、職業化的工作技能、職業化的工作態度，能夠在合適的時間、合適的地點、用合適的方式、說合適的話、做合適的事，也就是員工應該有一個全面的能力體系。對于大部分員工來說，要達到這個要求是很難的，因此人力資源管理部門應該加強對員工的培訓工作，譬如可以把各工作崗位的知識、技能、經驗及教訓進行歸納總結，形成顯性知識，然后請專人進行培訓，全面提升員工的職業技能；也可以請禮儀公司對職業禮儀、職業道德等進行培訓，提升員工的職業素養；對特殊技能、特殊崗位的員工，可以外出見習或者培訓。通過各種分散培訓和集中培訓，全面提升員工的職業能力，為企業戰略的實現提供良好的智力支持。

（四）實施參與式的績效考核機制

企業戰略的有效實施，需要充分調動員工的積極性和主動性，而績效管理的目的之一就是去發現員工工作過程中存在的問題和不足，通過調動員工的主觀能動性，來改善員工的工作績效，所以績效管理的目的與企業戰略是一致的。在開展績效考核時，首先必須要界定績效考核內容，通常來講包括工作業績、工作能力、工作態度三個方面。在傳統的績效考核中，績效內容及指標的界定往往是由人力資源部門單方面完成，往往指標不明確、不具體且彈性小，這對員工的積極性的發揮是不利的。因此，在制訂績效考核內容時，應該讓員工主動參與進來，對績效內容和任務進行充分的溝通和討論，最后在管理層和員工之間達成一致，這也是我們今天目標管理的一個基本思想。通過這樣的方式，增強員工的參與意識，促進上下級的溝通和了解，對推進企業戰略實施具有重要意義。

（五）積極采用團隊薪酬管理模式

按照波特的企業戰略理論，采用集中戰略的往往是一些規模實力弱的中小企業，他們要想取得競爭優勢，必須充分發揮各種團隊的積極作用。薪酬管理作為組織員工貢獻的回報及激勵手段，理應與企業戰略一致，因此在制訂薪酬策略時，應該重視團隊在組織中的重要作用，在基本薪酬的基礎上，對各種生產團隊、營銷團隊、技術團隊進行團隊激勵，通過團隊獎金、菜單式薪酬激勵團隊成員。另外，對那些自我管理型團隊進行創新授權激勵，充分發揮知識型員工的自身潛能和創造力，發揮知識協同效應。

總之，企業最寶貴的資源是人才，不管采取何種戰略，歸根結底來說是要千方百計地調動員工的主動性和創造性。對于采用集中戰略導向的人力資源管理者來說，合理利用各種人力資源工具，積極發掘員工潛能，實現企業戰略目標，保證企業持續健康發展是個根本所在。

[參 考 文 獻]

[1]董克用.人力資源管理概論[M].北京：中國人民大學出版社，2008

[2]李維剛.企業戰略管理[M].北京：科學出版社，2012

[3]王瑞永，袁聲莉，暴麗艷.人力資源管理[M].北京：科學出版社，2012

[4]吳永鋒.企業差異化戰略導向下的人力資源管理[J].產業與科技論壇，2009（2）