勞務派遣優劣精選(九篇)
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第1篇：勞務派遣優劣范文
勞務用工是國際通用的一種社會用工模式，在降低企業用工成本、提高企業競爭力方面的重要性已經不言而喻，并早已成為國內各大石油企業低成本戰略的重要組成部分。因此，對于這種新的人力資源管理模式，探討石油企業勞務用工戰略模式的最佳選擇，對于實現石油企業的跨越式發展，就顯得尤為重要了。
一、石油企業勞務用工戰略的基本因素分析
1.機遇（Opportunities）
（1）勞動力市場整體上供大于求
中國作為人口大國，勞動力資源非常豐富?！笆晃濉逼陂g，從勞動力供給看，全國城鎮每年新增勞動力1000萬人，加上需要就業的下崗失業人員和其他人員，每年需要安排就業的達2400萬人。從勞動力的需求看，按照經濟增長保持8%至9%的速度，每年可新增800萬—900萬個就業崗位，加上補充自然減員，可安排就業1200萬人左右，年度勞動力供求缺口仍在1200萬人左右。隨著我國城市化進程的加快，農村剩余勞動力大量涌入城市尋找就業機會，這更加劇了勞動力供大于求的矛盾。勞動力市場供大于求必然促進勞務用工市場的發展壯大，部分勞動者由于各種原因無法正式就業，就被迫進入勞務用工市場。在我國目前的這種情況下，勞務用工市場處于買方市場。
（2）國內勞動力價格上升趨勢平緩
對石油需求的萎縮使得國際市場對勞動力總體需求的剛性減少，是涉外勞務業務下降的主要原因。近幾年來，國內勞動力價格一直保持著平穩上升的趨勢。從全球角度看，中國勞務市場的勞動力成本的發展趨勢是趨同的，但是近幾年勞動者工資性收入一直在增加，增幅相對穩定，并沒有出現突然的、大幅的勞動力價格上漲。以制造業為例，我國制造業雇員工資水平處于較低位置，在眾多國家中僅高于印度和埃及。較之于發達國家，我國目前的制造業雇員工資水平大約是英國的1/27，德國的1/24，加拿大的1/23，日本的1/22，美國的1/21。①。國內勞動力價格雖有不斷上漲的趨勢，但總體而言還是處于一個較低的水平，而且相對于其他國家而言勞動力成本還是具有一定競爭優勢的，特別對于一些地處西北部地區的石油企業，其經濟發展相對落后，勞動力成本相對更低。
（3）勞務用工市場日益成熟與完善
在勞務管理上，雖然很多石油企業存在著勞務公司管理責任不到位的現象，與現代化企業對管理的科學、高效要求相差較遠，但可供石油企業選擇的勞務公司規模大小不均、數量多，勞務市場勞務公司間的激烈競爭使得企業對勞務公司有更多選擇的余地，使得勞務公司能夠提供更為專業和優質的服務，從而招聘到更多廉價而優質的勞務用工人員，有利于降低用工成本和提高生產效率 。
（4）勞務用工模式多樣化
首先，勞務派遣模式能夠滿足石油企業彈性用工需求，促進勞動力供求雙方的合作，解決勞動力的市場化配置和管理問題。當企業由于生產任務增加、經營規模擴大、輔助和服務性崗位人員變動頻繁時，就需要快速招聘補員和對人員的高效管理。其次，通過專業化的業務承包模式，能夠提高生產單位的生產效率，進而提高石油企業的經濟效益。業務承包模式滿足用工單位需求的微觀功能是它最基本的作用，使企業免去從招聘、培訓、工資、保險到勞動關系等大量繁瑣的事務性、管理性工作和法律風險，從而降低綜合成本，提高企業的經濟效益。
（5）相對寬松的法律環境
從目前《勞動合同法》的實施效果來看，總體上在一定程度上保護了勞動者的合法權益，但是其存在著很多有待完善的地方。例如：關于勞務用工的勞務派遣問題,由于法律的相關的實施細則及司法解釋還存在爭議，石油企業可以利用機會，在法律的規定范圍內，合理、靈活的使用和管理勞務人員，規避各種潛在的風險，妥善處理相關法律與經濟利益之間的關系。因此，石油企業可以充分、靈活運用目前相對寬松的勞務用工的法律環境，使企業在使用與管理勞務用工時處于主動地位，擁有更多的主動權和話語權，有效規避法律風險。
2.威脅（Threats）
（1）國際石油價格的不確定性對企業的盈利水平的制約
從目前國際形勢來看，全球性的經濟危機對各國造成的影響才剛剛顯現，經濟危機造成各國經濟的不同程度的衰退，而且世界經濟的前途還很不明朗。國際經濟的衰退，經濟前景的不明朗使得市場對石油的需求出現波動及萎縮，石油價格還將一定時期內在低位徘徊，這對于以石油天然氣為主營業務的中國石油企業而言是最大的外部不利因素。國際經濟形勢的不明朗，會在一定程度上對剛剛復蘇的國內經濟造成沖擊，這種不確定性的存在也會給石油企業的發展戰略造成一定的經濟風險。
（2）石油行業資本替代勞動趨勢趨弱
隨著數字化管理模式的廣泛推行以及低成本戰略的實施，石油企業發展突飛猛進，產量不斷上漲，人力資源使用結構的調整正成為石油企業降低成本的重要途徑之一。企業要實現跨越式的發展，就必然要加大投資的規模和力度，加大勘探和開采的力度，而此時對勞動力的需求會不斷的增大，而且是飛躍式的增加。加大投資，一方面需要投入大量的資金，另一方面需要投入相應的勞動力。資金和勞動力在一定的范圍內是可以相互替代的，但是由于邊際替代率是遞減的，一旦資本效益發揮到了極大化，勞務人員數量的減少也到極限，也就是說隨著資金對勞務工的可替代性越來越弱，每替代一單位勞動力的資金投入會越來越高。
（3）勞務用工法律風險加大
隨著市場經濟制度的不斷完善，立法機構會不斷完善我國的勞動法律，同時會不斷加大企業使用與管理勞務用工的規范、監督力度。因此，石油企業勞務用工的法律風險將日益增加。以勞務派遣為例,《勞動合同法》第92條中規定給被派遣勞動者造成損害的，勞務派遣單位與用工單位承擔連帶賠償責任。如果勞務派遣單位未及時為勞務人員辦理工傷保險，發生工傷后又無力支付高額的醫療費，這時用工單位就要承擔連帶責任，要替勞務人員支付部分醫療費用。這一點就使石油企業承擔了一定的連帶責任風險。
（4）非技術性勞務用工的動態性強，不利于勞務用工的穩定性
目前，國 內的石油企業對勞務工的需求多為臨時性、輔、可替代性的勞務工，這就決定了石油企業對勞務工的需求主要為具有動態性的非技術勞務性用工，由于動態性的非技術勞務用工自身的以上特點，使得這些勞務用工流動性以及可替代性都比較強，流動性較強使得勞務用工市場很不穩定。動態性造成不穩定的勞務用工市場，面臨多變的勞務市場，企業的用工崗位也很不穩定，這樣給企業造成諸多不利影響。除此之外，一些民營企業由于自身規模小、競爭靈活等特點，這些外部原因都加劇了勞務用工市場的流動性。
（5）政府和仲裁機構偏向勞方的取向
在我國，由于各方面的原因（如工會的力量弱小等）勞動者與企業相比較一般都處于不利地位，常常被稱為弱勢群體。我國政府和仲裁機構出于社會全局利益的考慮，往往傾向于保護弱勢群體的權益；同時，社會輿論也傾向于關注和保護弱勢群體。因此我國的政府機構和仲裁機構出于政治穩定、社會和諧以及輿論壓力的考慮，在處理某些勞務糾紛中往往存在著偏向勞方的習慣和取向。
（6）社會責任及地方政府穩定權衡及策略性行為
作為大型國有企業的石油企業，在追求盈利性目標的同時還必須兼顧著更多的企業社會責任，以及考慮國有企業的社會聲譽問題。企業在日常的經營活動中將面臨很多具體的事務，特別是企業處理糾紛時必須考慮到方方面面的因素，而不能僅僅單純的以企業的利潤最大化為目標。這樣會無形中增加企業的各項成本支出，加重企業的經營負擔，但這又是國有企業所必需面對和承擔的。相反如果企業在經營活動中，單純以盈利性為經營目標，所有的經營活動都以營利性作為唯一的衡量指標，這樣做不但違背了國有企業經營的二重目標，而且會有損于企業的社會聲譽。
（7）勞務人員質量識別難，勞務人員有效性供給不足
石油企業的勞務用工成本、質量、風險等都和勞務用工市場有著密切的關系。在一定程度上來說，勞務工的供給質量決定了企業勞務用工的效益，這主要取決于市場上的供給結構。這一點主要表現在一方面是用工單位急需各種特殊崗位人才來滿足企業用工需求的不斷增加，另一方面是勞務市場存在著大量的勞務人員剩余，質量很難保證，有的甚至無法勝任用工單位安排的工作，這就使得勞務人員質量識別難，勞務工供給的有效性差。。
3.優勢（Strengths）
（1）吸引優質勞務人員
當下，國內石油行業正處速發展階段，規模大、經濟效益好、發展前景好、社會影響力大，因此能夠吸引人力資本存量較高的優質勞務人員。 另一方面，石油企業長期擔任著國家戰略能源的重要任務，在其生產經營和工作實踐過程中業已積累了豐富的、獨特的企業文化底蘊，形成了一批具有吃苦耐勞、艱苦奮斗、拼搏奉獻優良品質的石油企業員工隊伍，塑造了良好的石油企業品牌形象，從而能在吸納較為優秀的勞務工人員方面立于不敗之地。
（2）資金實力雄厚
石油企業作為國有大中型企業資金實力雄厚，相比其他類型的企業，有著不可比擬的優越性。一是具有較高的穩定性和較為良好的發展前景，勞務用工是一種流動性較高的用工模式，石油企業較為穩定的工作環境和光明的發展前景有利于吸引優質的勞務派遣單位和勞務人員；二是工資待遇和各種社會保險金比私營企業和中小企業要高，可以吸引較多的優質勞務用工為企業做貢獻；三是信用度高，薪酬管理體系較完善，支付給勞務人員的工資略高于市場價格，并且能夠按時發放，能提高勞務人員的勞動積極性。
（3）勞務用工機制靈活
長期以來，石油企業內部不斷進行用人機制改革，用工機制靈活。以勞務派遣模式為例，通過勞務派遣能夠減少勞務糾紛，轉移企業用工風險。在勞務派遣過程中，用工單位與勞務派遣單位是一種服務關系，不存在勞動人事關系，也就不存在勞動關系問題。而勞務派遣單位與被派遣勞務人員簽訂的是勞動合同，雙方是一種勞動人事關系，因此所產生的勞動糾紛都由勞務派遣組織來解決，用工單位就避免了直接參與與被派遣勞務人員的人事（勞動）糾紛，減少了解決勞動糾紛的麻煩，減少了企業的用工風險。
4.劣勢（Weakness）
（1）樹大招風
石油企業作為經濟生活中的大企業、知名企業，猶如日常生活中的名人、明星、公眾人物。他們享受到了經濟規模效益和廣泛知名度帶來的種種好處，他們的產量高、利潤大、信譽好、知名度廣、社會威望高，在某種意義上也是一種“公眾人物”，它的一舉一動、一笑一顰，都是公眾注意的對象。在這種情況下，若企業的勞務用工問題處理不當，就有可能引起更大的社會影響，損壞企業的社會形象。
（2）多元用工模式及協調管理上的劣勢
傳統企業的人力資源管理部門只需要管理單一的企業自身的員工，而現在企業除了要管理好自身的員工外，還需要管理勞務用工。勞務用工的性質和特點以及各方面的待遇都與正式用工存在者不一致。畢竟由于勞務用工模式是新興的事物，大多數企業缺乏在多元化用工方式下的管理和協調矛盾的經驗。管理經驗的不足容易產生這樣或那樣的問題，如若不能及時恰當的處理就加大了企業的用工風險，就會變成管理方面的一個劣勢。
（3）應對政府行為在經驗和能力上的局限
石油企業在日常的經營管理中必須接受來自執法監督、工會等部門的管理及檢查，如何有效而恰當的應對，并處理好相互之間的關系也是企業必須具備的能力。以前我國執法監督、工會等部門對企業的監管力度不大，企業也缺乏這方面的實踐經驗。然而隨著我國立法機構監管的力度加強，以及工會的力量不斷壯大，企業將會面臨更多的來自這方面的壓力和風險。這些都需要企業盡快具備應對相應風險的能力。
二、石油企業勞務用工戰略的SWOT定量分析
勞務用工模式優勢、劣勢的衡量可選取用工成本、用工效率、用工靈活性、用工穩定性、管理風險五個方面，由于各個勞務用工模式在這五個因素影響下優勢、劣勢是相對的，因此可以將其理解為優勢水平、劣勢水平。然后根據石油企業的具體實際，對兩個勞務用工模式的五個因素分別定性排序并模擬數據，數據值越大，則優勢和機遇水平越高。同理，勞務用工模式機遇和挑戰的衡量可選取因素原油價格、傳統用工模式影響、政府政策取向、法律風險四個方面，定性排序并模擬數據。
對優勢和機遇而言，分值越大，代表優勢水平、機遇水平越大 ；對劣勢和威脅而言，分值越大則代表劣勢和威脅水平越大。如：勞務派遣和業務承包而言，根據某些石油企業的相關經驗數據可以定性判斷，勞務派遣用工成本較大、用工穩定性強、管理風險較大、生產效率較高、用工靈活性小，而業務承包用工成本較小、生產效率較低、用工靈活性大、用工穩定性較差、管理風險較小。同理，機遇和威脅水平的排序也是一樣，見表1，表2，表3，表4。
表1 S優勢水平排序
用工成本
生產效率
用工靈活性
用工穩定性
管理風險
勞務派遣
1
2
1
2
1
業務承包
2
1
2
1
2
表 2 W劣勢水平排序
用工成本
生產效率
用工靈活性
用工穩定性
管理風險
勞務派遣
-1
-2
-1
-2
-1
業務承包
-2
-1
-2
-1
-2
表3 O機遇水平排序
原油價格
傳統用工模式的影響[1]
政府取向
法律風險
勞務派遣
1
1
1
1
業務承包
2
2
2
2
表4 T威脅水平排序
原油價格
傳統用工模式的影響
政府取向
法律風險
勞務派遣
-1
-1
-1
-1
業務承包
-2
-2
-2
-2
由于關鍵因素對該兩種勞務用工模式的影響程度有所區別，從石油企業的具體實際出發，可以對各個關鍵因素的影響程度分別隨機地在0和1之間設置權重。見表5，表6。
表5 優劣水平關鍵因素權重分布表用工成本
生產效率
用工靈活性
用工穩定性
管理風險
0.3
0.23
0.17
0.18
0.12
第2篇：勞務派遣優劣范文
關鍵詞：國有路橋施工企業；人力資源管理；管理隊伍
企業的核心資源是人力資源，隨著國內建筑市場的不斷完善，市場競爭層次和水平不斷提升，人力資源特殊且重要的戰略性地位由此亦愈益凸顯，認真審視企業人力資源管理現狀，找出問題癥結所在,進而采取有效措施進一步強化企業人力資源管理，已成為施工企業獲取市場競爭優勢，繼而推進企業發展戰略的一項重要而長遠的緊迫任務。
一、目前路橋施工企業人力資源管理存在的主要問題
1.企業對人力資源管理的重視程度不夠
目前來看，雖然企業都已經充分認識到人才對于企業發展的重要性，但大多數只將注意力集中到如何引進人才這一點，簡單認為只要把需要的人才吸引進來就可以了，而忽略了如何更好地進行人力資源的管理與開發，因此，就出現了引進來卻留不住、甚至于原有人才還大量流失的局面。造成這種情況的原因有很多，但關鍵的一條就是企業管理者缺乏對人力資源管理的足夠重視。
2.缺乏專業的人力資源管理人才隊伍
盡管各單位都設有專門的人力資源管理部門，但由于觀念上的原因，大多數人力資源管理人員還只停留在繁雜的、程序化的、公式化的日常業務工作上，缺少專業的人力資源管理知識，大多數人也沒有經過專門的人力資源管理學習，而這樣的人力資源管理隊伍必然難以適應現代人力資源管理的要求。目前，表面上看企業的競爭是人才的競爭，但實際上是人力資源管理優劣的競爭，這就要求有一支專業化的高素質人力資源管理隊伍。
3.缺乏公平、合理的績效考評薪酬體系，升職是員工提高薪酬、福利待遇的唯一途徑
4.歧視外聘、勞務派遣員工，同工不同酬
二、提高國有路橋施工企業人力資源管理水平對策
1.加強領導對企業人力資源管理的重視，建立科學、系統的人力資源管理制度
（1）充分利用計算機管理信息系統，對企業人力資源的組成、分布等信息進行全面綜合的收集和整理，對企業的人力資源進行分類，確定出待開發、培養的以及急需引進的人才，并制定出企業人力資源的評價標準體系，及時收集分散于各工程項目部人員的評價信息，建立流暢的企業人力資源管理信息網絡，使得人力資源管理制度為企業選擇、培養、使用人才提供依據。
（2）為了更好地制定、貫徹人力資源管理制度，企業應加強培養專業化的人力資源管理隊伍，對現有的人力資源管理人員進行專門的培訓；抽調基層有豐富管理經驗的人力資源管理人員進行人力資源管理政策的設計與制定。
2.建立高效的、多方位的人才激勵機制
人力資源管理的最終目的是充分開發、利用企業的人力資源，使員工最大限度地發揮其積極性、主動性和創造性。而要實現這個目標，單純依靠科學的人力資源管理制度來約束員工的行為是不夠的，必須采用多方位的激勵手段，實現激勵體系的多維化發展，不但要提高員工的物質生活質量，更要注重提升員工的精神生活質量，真正實現人力資源管理的目標。
目前大多數企業主要采用薪酬激勵的手段，這是一種十分有效的手段。但隨著社會的發展，人們對自我價值實現的標準也有所改變，特別是對年輕一代的技術性人才，僅靠物質激勵手段已經難以滿足他們的要求。2008-2009年，我公司總計調出、辭職、掛冊152人，其中按學歷分大學畢業60人，?？飘厴I18人，中專畢業8人；按專業分工程類專業90人，財會類專業5人，其他專業11人?？v觀其離職原因無外乎四點理由：同行業通過提高待遇挖人；同行業通過提高職級從而提高待遇挖人；人際關系緊張；調入固定單位。
（1）讓員工有滿意的薪酬、福利是最好、最直接的激勵措施。支付最高薪酬的企業最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。一個企業如果建立了結構合理、管理良好、有效的薪酬制度，讓員工從薪酬上得到最大的滿意，單位就會進入良性循環。對老員工來講，即使想跳槽也會猶豫再三，對新員工來講，會使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。否則，企業便會成為為同行單位培養人才的黃埔軍校。有一個國外民意調查組織在研究以往二十年的數據后發現：在所有的工作分類中，員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標。工資能極大地影響員工行為——在何處工作和是否好好干。
（2）建立以目標實現為導向的激勵機制，加強對員工的精神激勵，具體可采取參與激勵、關心激勵、認同激勵等方式來調動員工們的積極性。在市場經濟條件下，雖然具有競爭力的薪酬能夠起到吸引和留住人才的作用，但也缺少企業對員工的內在吸引力，員工也缺乏對企業的忠誠度。根據美國管理學家馬斯洛的需求層次理論，當人們的基本需求得到滿足時，人們更注重社會、集體的認同感以及精神上的滿足。因此，在目前市場競爭激烈、施工企業經營困難的情況下，人力資源管理激勵方式的重點應該放到如何體現員工自身價值上，建立以提高員工的成就感、勝任感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等目標實現為導向的激勵機制。讓員工更多參與企業管理，使職工產生主人翁責任感，從而激勵職工發揮自己的積極性。
（3）借鑒國外先進的激勵模式，制定具有長期性的激勵機制。企業若想得到穩步的發展，就必須一支相對穩定的人才隊伍，因此施工企業必須建立高效、長期的激勵機制。在這方面，國外有很多成熟的經驗。例如，目前許多發達國家“為員工設立長遠的福利計劃”，除了政府規定的養老金、醫療保險、工傷保險、住房公積金外，還為員工辦理了各種各樣的商業保險，補充醫療保險、年金等，不少股份企業還采取了股權獎勵等手段，使員工與企業的長期發展緊密結合。對員工的長期激勵，可以刺激員工的長期行為，減少離職率，從而穩定人才隊伍。
（4）強調“以人為本”的管理理念，加強員工培訓，注重員工的職業生涯設計。在傳統的管理模式中，對員工的管理主要強調控制和服從。而施工企業由于體制和其他一些原因，在這方面表現的就更為突出一些，更強調員工對組織集體的服從性，忽略了員工家庭中的困難，忽略了施工企業野外施工的特殊性，忽略了對員工的引導性。例如，拖欠員工工資；不按規定讓員工休假或員工休假待遇得不到保證；員工家中有事強行不批準假期等等，導致員工強行離崗、辭職，干群關系緊張等都是非人性化管理的表現，因此，要加強施工企業的人力資源管理，就應當強調“以人為本”的理念，以“人”為中心，提高管理者和員工的雙向溝通，把做好“人”的工作視為人力資源管理的根本。
（5）通過培訓提升項目經理的素質。路橋施工企業的主戰場是工程項目，企業的社會信譽、經濟效益均來源于項目，工程項目的管理水平和經營效果關系著企業的前途命運。而作為工程項目的第一管理者—項目經理，是工程項目的領導核心，負有指揮、統帥部署的特殊責任，具有經營決策權和行政指揮管理權，在項目管理中起著決定性作用。項目經理的培養應有計劃進行。僅僅有過在不同專業領域工作的經歷并不能保證一定能成為一名優秀的項目經理，這種工作經歷僅僅表明其對各專業均有了解。如果將不成熟的項目經理急忙推向項目經理的位置，則只會給單位造成較大的危害。多數單位還是傾向于通過不同專業領域的工作鍛煉來培養項目經理。項目經理的培訓可以采用綜合性的方法，分別通過實踐鍛煉、正規學習、研討會等方式獲得必須的技能。
（6）加強工程類技術人才的技術考核和薪酬改革，提高薪酬、福利待遇的唯一途徑就是要提升職務。路橋施工企業的主業就是工程施工，每年接收工程類大中專畢業生少則二三十人，多則七八十人，但全公司中層及以上干部最多也就100-200人，如果人人都當領導是不可能也不現實的，但目前的薪酬制度導致無職務就不可能提高薪酬、福利待遇，這樣，不管是新員工還是老員工都浮躁不安，都削尖了腦袋想當官，這也是目前造成員工大量流失的最重要原因之一。
（7）加強外聘、勞務派遣員工管理，減少對外聘、勞務派遣員工歧視，同工同酬，借助社會人力資源力量實現企業成功大計。由于工程規模的急劇擴張及人力資源規劃的要求，人力資源尤其是工程技術人才嚴重緊缺。公司通過各種手段招聘一大批社會工程技術人才，在完成公司生產大計的同時，也為企業人力資源管理積累了大量豐富的經驗。但基層項目在報銷路費、差旅費、發放過節費、月崗位工資、績效工資等待遇方面設卡太多，迫使外聘技術人員離職現象較為普遍。
參考文獻：
［1］黃曄.淺析我國國有建筑施工企業人力資源的管理與創新[j].商場現代化，2004（15）.
［2］戴曉紅.對施工企業人力資源管理的思考[j].科技創業月刊，2004（10）.
第3篇：勞務派遣優劣范文
新法是中國經濟發展的必然產物，不僅標志著中國勞動力價值時代的來臨，體現了社會的進步和文明。也給企業的發展帶來了新的機遇和挑戰。此時，企業必須析辨格局。順應時代，銳意進取，方能獲得“鷹的重生”。
面對新法。睿智的企業應該怎樣做?怎樣才能適應政治環境和勞動力市場的變化?怎樣才能撥開迷霧，實現企業新一輪競爭的破局呢?
本人認為，勞動力市場和政治環境的變化。對企業引起的組織變革是深刻的，全面的，系統的，絕對不是“哪痛醫哪”的“外傷治療”。企業應該從組織戰略、文化建設、團隊激勵和人力資源管理等全方位入手，解決好用工成本和員工激勵兩大問題。
新法的實施使企業的用工成本明顯增大，具體表現在：不簽訂書面勞動合同將支付高昂的成本；無固定期限勞動合同訂立門檻降低；試用期最低工資標準確定。違法試用要支付賠償金；人才流動約束放寬。使企業用工風險加大；企業裁員時要承擔社會責任；勞動合同到期終止，企業也可能支付補償金；違法辭退員工成本上升；勞務派遣用工風險增加等等。
鑒于此，企業在進行用工成本投入的時候要更加慎重、理智，盡量做到：找對其人。人對其職，人對其時。人對其事。并要保證人力資源供給和需求的動態平衡。既不能出現人才斷層，使企業缺乏動力。也不能出現人浮于事，使企業“負重前行”，造成成本劇增。
1 首先，從組織戰略角度，做好對用工成本的控制。
上世紀末。美國亞特蘭大貝爾公司預測銅質配線的需求將會出現消退。未來幾年所需要的工人數量將會減少，面對美國通訊工人工會。公司不得不制定了一個代價極高的買斷計劃(Buyout Plan)。公司大約1萬多名工會會員等待公司履行這一承諾。可是，由于當時許多用戶為傳真機和調制解調器增加電話線，卻導致銅線的訂單大幅度增加。這時，貝爾公司減員后的勞動力隊伍無法滿足生產的需要。在像紐約這樣交通堵塞的大都市。要求全體員工加班生產行不通。公司原有經驗的員工拿著優厚的補償金走掉了，新員工一時無法跟進。最后公司不得不把已經很慷慨的養老金計劃水平進一步提高25％，以留下老雇員。結果是，公司對留下和離開的雇員都付出了代價昂貴的成本。
亞特蘭大貝爾公司這次事件的教訓，表現出來的是人力資源規劃的失敗。人力資源規劃就是對人力資源的供應和需求進行預測，并控制平衡的過程。但人力資源規劃是建立在組織戰略之上的，所以此次失敗最終是企業戰略的失誤。企業制定一個時期的戰略，要進行全面準確地規劃，從內部的優勢、劣勢。外部的機遇、威脅等四方面進行系統地SWOT分析：是收縮式的，還是擴張式的；產品在成熟期，還在衰退期。是產品型的，還是市場型的。都必須深入研究，用“天才的方法”估計是不行的，因為先有“做正確的事”，“正確地做事”才會有價值。
2 控制人員聘用質量。預防潛在用工成本的增加。
招聘和試用是企業選擇人才的必然通道。新員工質量優劣全在于此，如果進門關沒有把好?！罢埛鹑菀姿头痣y”。必然造成勞動力的“性價比”(創造的價值／勞動力成本)低下。員工的平均創造力降低，嚴重的不但員工自身很難適應，而且還會影響企業的整體士氣。
在這里要著重提出的是企業的知情權。新法規定：用人單位有權了解勞動者與勞動合同直接相關的基本情況，勞動者應當如實說明。目前。勞動者求職時在簡歷中“注水”的現象比較嚴重，如假學歷、假證件、虛構工作經歷、隱瞞身體狀況等。知情權的確立，為企業進行背景調查提供了法律支撐。聘用的其他環節都容易很好地控制。而背景調查往往被忽視。企業要認真、詳盡、充分地使用這項權利，這不能只是威懾應聘者的一個籌碼，流于形式。在新法實施中。要重新審視這項工作，選拔出貨真價實的人才，降低中途離職率，才有利降低企業用工風險。
3 聘用要注意員工的文化親和力。
“接受和認同本企業的文化”，這常常成為企業招聘時，對崗位要求的條件之一。這其實是一個企業文化融合的問題，對員工今后的適用非常重要。為什么不少才華橫溢的人總是慨嘆懷才不遇。得不到組織環境的承認。其中最重要的原因就是和企業文化的融合不夠。一個很有才華的朋友，在國有醫院里工作多年，在醫學方面著述良多，臨床水平也不錯，但是跳槽外企后不久就離職。他說長期的國企文化習慣已經使他無法適應外企的氛圍。這說明了一個問題。員工的個性和企業文化不融合時，能力再強也很難淋漓盡致地發揮。與企業產生合力。如果這樣。企業花費的高薪聘用成本也就會付之東流。
另外在選聘人才時，還要注意“德”和“才”的權衡。“德”是企業文化的一個重要指標。德才兼備當然首選，有德無才可以培養，有才無德要限制使用。因為“德”對企業文化的影響是全局的“藝術性”問題。而“才”對企業文化的影響只是局部的“技術性”問題。小勝憑智，大勝靠德，企業不能因為一時應急。而遭受長遠的損失。
選聘有文化親和力的員工，說起來容易做起來難。選錯了人。在新法條件下，企業就要承擔更多的成本，建議企業在這方面多下工夫。
4 做好人力資源三大基礎性工作。是節省人力成本的前提。
現在不少企業的人力資源工作只注重招聘、培訓、薪酬等方面工作，還有甚至認為人力資源工作就是招人，和其他行政工作混為一談。認為是企業“打雜”的，很不重視。殊不知，人力資源職能是所有職能中最能動、最有創造性的資源職能，該資源不但是成本，同時在使用的過程中還會不斷增值。組織設計、工作流程設計、工作分析三項工作是人力資源工作的基礎。人力資源管理六模塊的工作必須建立在這個扎實的基礎之上。
第4篇：勞務派遣優劣范文
關鍵詞：預算管理；零基預算；財務核算；內部控制
一、開展精細化全面預算管理工作
全面預算管理按照“細化編制、動態監控、強化執行、嚴格考核”的工作思路，深入開展精細化的全面預算管理工作，為企業成本管控、效益提升提供有效支撐。
1.健全預算定額體系，逐步實現零基預算
一是整理成本費用定額測算基礎表。將三年來的財務歷史數據分類分析，對各年度核算口徑不統一科目明細進行還原調整，組織各單位財務人員對前期未按實際經濟事項開據發票的費用進行真實性還原，確保歷史數據清晰準確；結合全省統計工作采集各單位資產配置、人員結構、郵件投遞量、出口量、重量等基礎數據，為成本費用定額測算提供數據支撐。尤其要精確占全省總成本超過30%的運輸費歷史數據，要聯合網控部門統一開展全省運輸費歷史數據清查統計工作，通過單車核算基礎臺賬數據、郵路臺賬統計表等資料確認油料、修理費、路橋費等各項運輸成本歷史數據，以便準確開展單車百公里油耗、百元車輛修理費、過路過橋費等定額測算。二是組織開展全省成本費用定額測算工作。抽調地市分公司財務骨干及省公司各部門預算管理人員，按照一個成本明細科目一張測算表的原則，根據三年來此項成本發生數及支出動因關聯數，進行成本費用定額系數測算，并開展循環審核討論工作，確保測算數據真實準確，測算定額依據充分、應用透明。三是建立預算定額編制模版。根據各項成本費用定額測算數據，與各項收支預算歸口管理部門逐項分析成本費用可量化的支出動因合理性及準確性，通過百元資產、收入預算、生產及管理人數、房屋面積、百公里耗油、百元銷售成本等量化參數，將各項支出按照固定費用及變動費用分類歸納整理定額手冊，確保每個會計末級科目均有相應成本費用定額測算方法及定額標準、預算額編制公式，形成一套涵蓋所有成本費用明細科目的預算定額編制模版。
2.建立預算溝通機制，強化預算執行力度
省公司通過預算質詢、財務分析、調研通報等方式，進一步建立預算溝通機制，在預算下達、分析控制、效果反饋各個環節，實現省公司全面預算管控與預算執行單位的有效溝通。重點細化月度、季度預算執行分析通報，預算執行偏差動因調研，對預算執行單位開展針對性預算管控效果反饋，按季度向各單位下發財務收支預算監控分析情況反饋意見，強化預算執行力度。一是細化預算下達流程。要按照上下結合、分級編制、有效溝通的原則實現預算有效下達。市公司按照預算總體目標要求和指導意見，根據預算定額編制模版，結合本單位的實際編制詳細的預算草案并上報省公司；省公司各職能部室對各單位上報的草案進行預審、匯總，經過與預算執行單位各職能部門全面溝通質詢、綜合平衡后編制全省預算方案。二是加大預算監控力度。加強對各單位預算分解方案的監管，改變以往只下達預算，不關注分解的做法，省公司對各單位分解預算方案進行審核并提出意見，適時對預算執行情況進行監控，對預算執行情況較差的單位下發文件及時預警，并與領導班子月度、年度績效獎勵進行掛鉤。三是提升預算分析能力。預算分析不局限于增幅分析，增加預算進度對比分析，分析的視野從平面轉變為多維，及時找出預算執行中存在的問題，有效做到事前控制。同時，注重提升各單位預算監控分析水平，結合全省財務管理考核辦法中財務分析相關要求，對各單位預算監控分析資料進行綜合評定，將其中質量較高的預算分析在全省推廣，從而提高預算分析質量，為企業經營決策提供快捷準確的信息。
2012年，在利潤預算的下達方面，對、專業利潤不再分開下達，各市公司對速遞物流整體的利潤進行負責。對市公司考核整體利潤完成情況，并在成本費用的以及資金的使用方面，按照整體預算的完成情況進行配套撥付，市公司對企業的收入以及利潤全面負責，同時，享受超過收入、利潤預算進度方面帶來的各項成本、資金空間。
3.規范成本費用管理，確保預算有效管控
要按照會計準則的相關規定，規范成本費用的會計核算，明確各經濟事項的成本屬性。一是要加強業務代辦費管理。要嚴格執行業務代辦管理辦法的有關規定，按標準據實列支，嚴禁先提后用，要做到發放標準明確、發放流程規范、列支依據合規。二是要規范勞務派遣開支。企業勞務用工的薪酬及福利要在勞務費中規范列支，不得在運輸費、裝卸搬運費及業務代辦費等非勞務費科目中列支計劃外的勞務性支出；對于在非勞務費科目中列支的計劃外用工的勞務性支出要單獨管理，杜絕隨意混淆成本屬性的情況發生。三是要嚴格控制非生產性支出。2012年度全省非生產性支出和管理成本原則上要實現零增長。四是加大外部資源集中采購力度，降低各項采購成本。按照公司總部即將出臺《加大外部資源集中采購力度，進一步降低企業成本的指導意見》，對企業各項外部資源分級集采的項目和標準等內容進行明確。主要包括航空和汽車運能，油料、業務用品（單冊、包裝箱等）、通信電路租費、車輛和郵件保險等項目的集中采購。省公司將制定本單位2012年集中采購目錄，并建立內部監督制約機制，實行項目責任制度和回避制度，采取集中招標、集中管控、集中支付的方式，做好省內航空和汽車運能、車輛維修等集采工作。通過采購價格的比選、監管，切實降低采購成本，實現成本費用的有效管控。
二、健全高密度績效考核體系
1.完善績效考核體系
按照“戰略導向、突出重點、公平效益”三大原則完善績效考核體系，逐步建立起以陜西郵政速遞物流發展戰略為中心，使企業經營績效向市場拓寬、資源優化和提高經濟效益等方面過渡，規模和效益協調發展的綜合績效管理體系。一是細分考核對象。對直屬單位、物流事業部、各市分公司分別編制針對性的績效考核辦法，提高考核的實效性。二是將預算管理重點目標納入年度績效考核辦法。考核內容新增重點預算控制指標、反映企業貢獻能力指標等，指標設置更加貼近企業管理需要。三是監控各單位考核體系建設工作。將各單位對縣市局、部室、班組的考核方案進行備案，年末對各單位的考核結果進行評價，對考核指標及考核方案不科學的單位提出修改建議，對先進科學的考核方案在全省推廣。進一步帶動廣大員工增收節支的積極性，確保全省經營目標順利實現。
2.分步實施績效考核
強化績效考核的力度，將領導班子月度考核一并納入績效考核之中。按照月度考核，季度預兌現，年終清算的步驟進行績效考核，促使各單位高度關注企業預算執行情況，實現企業經營管理各項工作的事中控制，將資金繳款率、總資產收益率、有效收入占比、用戶欠費率等財務重點管控指標納入季度考核指標中。通過績效考核指標的調整，對各單位經營管理工作實現戰略引導，不斷健全績效考核體系，優化企業資源配置，提升企業盈利能力。
三、建立科學化資金預算體系
按照“量入為出，適度超前，重點投入，適應市場”的理念，在執行全省資金收支兩條線管理辦法的基礎上，根據下達的經營預算、成本費用預算和投資預算，開展資金預算管理。一是進行現金流量流向的預算編制。首先按照當年收入取得的現金流入、清理債權的現金流入、收到預收帳款等項目來確定當年現金流入量；在流出方面，充分考慮付現成本、支付職工的相關工資、福利費用、支付各種稅金，上繳上級資金，固定資產投資，償還債務等，確定當年貨幣流出量，從而做出全年的資金預算。二是結合成本費用預算執行進度逐月進行資金額度預算。根據各單位收支預算，結合省公司集中支付、非付現成本、用戶欠費、往來帳款清理等情況，按旬編制各單位收款與用款計劃。通過收支預算管控，進一步細化資金預算執行，按照收入預算進度及成本費用預算進度分別核定各單位支付控制限額，每月結帳后，要對各單位上月收支預算完成情況、用戶欠費變化等情況進行分析，制訂各單位本月用款計劃，在確保固定成本支出及基本運營成本的前提下，將收支預算與資金預算有效結合，建立科學化的資金預算體系。
四、加強風險性往來賬款清繳力度
全省組織各單位集中開展往來賬款核對清繳工作，重點對用戶欠費業財對賬差異、逾期欠費清理、備查賬與NC賬務往來差異進行逐一確認，降低企業運營風險。
1.清查往來款項準確性
省公司各核算會計與各單位報賬會計集中辦公一周，逐一核查往來賬款準確性。一是核查每項債權、債務是否有對應的主體，對于沒有對應的債權、債務人的，要查明形成原因，并進行清理。二是核對用戶欠費分戶明細賬與業務部門的用戶欠費臺帳余額是否相符，若有不符應及時查明原因。三是對于發生的應收、應付外部款項，要重點核實在審計中未回復詢證函和回復差異較大或單邊掛賬等情況，確保債權、債務的準確性。四是清理其他應收款、其他應付款的明細科目，核實對方單位，內容不明確的應認真核查。
2.重點清理用戶欠費
一是要加強對存量用戶欠費客戶的清理。全省要對超規定合同賬期的欠費特別是以前年度欠費做為重點予以清理，對于2011年及以前的用戶欠費，必須在6月30日之前收回。二是要加強月結客戶欠費的管理。用戶欠費合同賬期為從確認收入到收回賬款的全部時間，包括協議記欠期、對賬和收款期。對于速遞專業，月結客戶的協議記欠期不得超過一個自然月，對賬和收款期不得超過5個工作日，即本月形成的所有欠費，必須在下月前5個工作日內全部收回；對于物流專業，月結客戶的協議記欠期不得超過二個自然月，對賬和收款期不得超過5個工作日，即上月形成的所有欠費，必須在下月前5個工作日內全部收回。物流專業非月結客戶，協議記欠期不超過45天，對賬和收款期不超過15天。三是要加強對業務合同及其賬期的管理。凡簽訂的業務合同，其合同賬期不符合省公司要求的，要限期予以整改，經與客戶溝通確實無法更改的，要在合同期滿后調整到位；各單位簽訂超規定賬期的業務合同時，要充分考慮企業風險，適當提高資費標準，并經財務部門簽署意見，報經公司領導批準同意后，方可簽訂正式業務合同。四是要加強對用戶欠費的考核力度。省公司將對用戶欠費按月進行考核，納入年度經營績效考核。凡有未收回的超規定賬期的欠費，要按欠費全額扣減業務收入完成額。要建立健全用戶欠費催收機制和預警機制，嚴格落實欠費管控責任，欠費回收率要與攬投人員薪酬相掛鉤。對給企業造成重大損失的，要依法追究相關責任人的責任。
五、實現規范化省內財務一級核算體系
結合三年多年來的財務集中核算開展情況，進一步健全省內一級核算相關管理制度及細則，從財務管理各個環節完善一級核算管理流程，推進財務會計和管理會計職能的分離，實現財務管理“集中、統一、規范、高效、服務”的目標，確保順利通過總部財務一級核算驗收工作。重點解決省公司財務管理能力較弱，市分公司財務職責不清、管控不嚴、積極性不高的現狀。一是加強財務一級核算流程化管理。省公司下發財務一級核算管理方案，明確省公司、市公司財務部門具體負責的財務管理職責，規范財務核算，夯實財務基礎管理工作。二是提高省公司會計共享中心財務分析能力。建立定期財務調研制度，與業務部門、基層財務部門協作，開展財務專題分析活動，掌握實際情況和存在問題，提出解決方案和辦法，出具專題會診分析，提高財務部門指導能力。三是實現省公司會計共享中心與基層財務管理的無縫對接。加強省公司與市公司財務溝通，通過抽調市公司財務人員參與省公司財務制度建設、預算定額測算工作，同時開展全省財務人員集中培訓、往來賬款集中會審等活動，提高核算會計和基層報賬人員對政策理解、業務認知及財務核算水平，及時解決財務管理中遇到的問題，充分調動市公司積極性，從源頭上做好財務集中管理的基礎工作。
六、深化應用型損益核算管理工作
加強地市分公司損益核算工作，重點放在經營網點損益和重點項目產品損益核算工作。一是分層推進網點損益及重點產品損益工作。以“分步實施、穩步推進”為原則，將縣營業部及市區較大的攬投站點納入網點損益核算，經營網點及重點產品損益核算均通過市公司損益核算臺賬及損益報表實現。所有費用全部按照“誰收益誰承擔”的原則，收入及成本由各網點責任人確認后列帳，以單個營業網點及重點產品為主體，根據各主體人員資產占用情況，通過建立相關備查賬記錄和分攤成本臺賬，實現收入、直接成本和應承擔的分攤成本損益核算報表，計算其經營成果。二是通報責任中心經營狀況。全省開展損益核算結果通報，對各單位損益核算結果進行對比分析，引導各單位根據一級責任中心損益核算結果，結合營業網點及重點產品經營成果，逐步對各專業及經營網點員工和網點負責人進行績效考核和工作評價，引導企業加大高效產品的發展力度。三是開展專項營銷項目損益核算工作。為了促進“五節聯送”和“思鄉月”等專項營銷活動的可持續發展，準確評價其經濟效益，公司總部將制定下發“五節聯送”和“思鄉月”專項營銷活動損益核算相關辦法，將專項營銷核算工作制度化，確保獲取真實、準確、完整的數據。
七、打造常態化內部控制管理體系
嚴格落實總部內控制度要求，按照內控關鍵節點加強日常管理工作，重點圍繞風險控制、支撐服務兩個能力提升，狠抓基礎管理，尤其抓好各單位內控測試中需要整改的難點、內控關鍵環節、普遍性問題，通過定期開展內控自測、集中測試、達標評比等工作，實現內控工作的常態化管理。一是增強全員內控常態化意識。定期編發內控風險案例分析，開展內控手冊學習，普及內控知識，提高員工對內控工作無處不在，無時不在的重要性認識，將常態化的內控工作貫穿于財務管理工作的各個方面。二是持續完善各項管理制度。結合全省財務管理一級核算驗收達標工作，完善資金上繳、下撥流程實施細則、會計共享中心管理制度、崗位職責、報賬流程、省市財務對接規范等，不斷細化全省財務管理工作要求，為實現各項財務管理工作目標提供完善的制度依據。三是加大風險防范力度。強化對各單位財務管理各環節的內控檢查，積極開展內控關鍵點測試，并拓寬管控范圍，在省公司及各市分公司、縣營業部財務設置內控管理人員，實現省市縣財務內控管理有效對接，定期開展各層級財務管理內控測試工作，做到內控測試不留死角，內控工作全員參與。對于內控測試底稿集中匯總審核、及時反饋測試單位內控存在風險及整改建議。四是加大會計檢查力度。充實財務檢查人員隊伍，增加財務檢查頻次，擴大財務檢查范效應，重點從財務基礎管理、預算執行管控、資金安全管理三個方面開展工作。省公司計財部對被檢查單位出具財務管理執行情況“診斷報告”，指出存在問題及改善措施，引導各單位提高對本單位財務管控執行情況的關注程度和分析能力，對于檢查后提出的整改意見，要求相關部門上報整改結果，并對上報的結果進行重點抽查，確保整改有效、落到實處。通過會計檢查工作規范財務基礎管理工作，有效控制資金風險。
參考文獻：
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第5篇：勞務派遣優劣范文
本文將就影響人力資源外包決策的因素，綜合相關的影響因素，建立指標評價體系，并對企業采用外包策略的風險與防范措施透徹分析，進而探討當前我國企業采用人力資源外包策略需要注意的問題，并在此基礎上提出自己的策略與建議，以期對企業在人力資源管理外包的決策方面提供一定的借鑒作用。
【關鍵詞】人力資源外包風險策略
一人力資源管理外包的動因分析
（一）內部角度分析
從企業角度來看，企業的人力資源部，它的主要職能應是把握大局，為企業制定整個人力資源的戰略規劃。但現在大部分企業的人力資源部門更多的時候是作為一個職能部門，為企業提供必要的細微煩瑣的事務性工作，如員工招聘、檔案管理、工資福利、培訓、績效考評等人事管理工作，一直擔當的是內部服務供應商、內部顧問的角色。要讓人力資源管理從久居的后院走到企業的前臺，實現人力資源部向企業策略家的角色變化，促進人力資源管理從事務型向策略型的轉變，就要將其部分事務性工作外包出去，讓人力資源部門的職員從繁重的低層次、重復性事務中“解脫”出來，專注于比較重要的戰略性工作，比如企業的人力資源短期和長期規劃、員工生涯管理、企業文化建設等等。
同時，隨著企業之間的競爭日益激烈，傳統的規模經濟在知識經濟社會里已經不再占有昔日的優勢，取而代之的是一些職能簡化、規模小、技術含量高的小型的扁平化的企業。企業簡化職能、構建核心競爭優勢，必將促進人力資源管理部分職能的外包，留下自己最擅長的主營業務，提高組織的核心競爭力。降低成本己不再是企業選擇外包的主要動機。隨著高質量產品和高素質員工的出現，更有效和更快速地做事情使外包更吸引中小型企業。這些企業表明選擇外包的動機是集中精力于核心業務。這是基于核心競爭力理論，企業的資源被劃分為三個層次:核心資源、外包資源和市場資源。核心資源是支持和發展企業核心能力、培育企業核心業務和核心產品的資源平臺或技術平臺；市場資源是通過市場購買的質優價廉的標準產品或資源，對企業產品或服務的獨特品質無大的作用；外包資源與企業核心業務過程關聯程度強，為企業提供特定屬性的產品或服務，影響核心產品的質量和績效。
（二）外部角度分析
外包市場的成熟程度是影響外包決策的一個十分重要的外部因素。外包市場與外包需求之間是一種相互影響和促進的關系。一般來說，一個提供外包專營服務公司數量少、規模小的市場，由于其規模不經濟，無論是服務的成本還是服務質量，對企業均不具有吸引力；相反，企業更愿意將人力資源管理活動外包給一個公司數量眾多、業務分工精細、工具或手段合理先進的外包服務市場，以從中獲取質優價低的服務。
與外包服務商長期合作的可能性也是影響外包決策的一個因素。一方面，企業會擔心在與外包服務商終止外包協議后，就會涉及到如何處理與原外包服務商的關系，以避免公司內部信息的泄漏等問題。另一方面，企業要尋找另外一家服務更好的外包服務商時必定會產生一定的轉換成本，在某些情況下，這種轉換成本不容低估。主要競爭對手人力資源管理外包的程度。對企業而言，主要競爭對手的行為也往往是判斷決策“有效性”的信號和標志。因此，競爭對手人力資源管理的外包程度將會影響企業的外包意愿。
二人力資源管理外包的模式分析
出于風險和收益的兩方面因素的綜合影響，通常企業在選擇人力資源外包的時候，也應當采取不同的人力資源外包模式，具體的模式選擇影響因素后文將會詳細描述。根據企業的需要和范圍不同，人力資源外包可以分為幾種模式:
（一）.部分項目外包模式，也稱專項外包模式
這同時也可稱作部分業務外包模式。也就是將某項人力資源外包模塊中的一部分進行外包，而剩余部分由企業人力資源部自行完成，這有利于企業根據自身的客觀情況、工作要求、企業優勢來采取更為合適的外包模式，從而達到效果與成本的平衡。比如，當進行中高級員工招聘時，通?？梢苑譃閮蓚€階段，第一階段是進行人才募集與候選人初選，這部分工作具有相對較強的針對性，選擇合適的招聘渠道、候選人的初步尋覓需要花費大量的時間和精力，而專業的獵頭公司在這里顯然具有更明顯的優勢，他們不僅可以幫助企業省去大量的時間，還可以讓招聘工作更加有的放矢、事半功倍。
（二）.整體項目外包模式，也稱一條龍外包模式
這樣的人力資源外包模式通常應用于相對事務性或不會對企業戰略發展有重大影響的人力資源模塊中，例如保險福利管理、合同檔案托管、員工入離職手續辦理等人力資源工作。采取將此類人力資源工作模塊整體外包的最大好處就在于即將企業的人力資源部門從繁雜的事務性工作中解脫出來轉而投入進對企業更有意義的人力資源戰略性管理中去，同時又降低了因為繁雜的事務性工作帶來的人力成本的浪費，
（三）復合項目外包模式，也稱綜合項目外包模式
這個外包模式即將多項人力資源管理工作外包給第三方人力資源外包公司，外包的可能是全部的職能，也可能是部分職能，可以外包給一家外包公司完成，也可以按照各個人力資源公司的優勢不同將不同職能分別外包給兩家甚至多家外包公司。選擇這種模式要求企業必須尋找專業成熟并且職能健全的人力資源服務公司，從而更好地降低成本、減少企業風險、緩解企業人力資源管理的各種壓力，減輕人力資源部的工作負擔，轉變人力資源部工作職能。這種模式也是當前企業采取最多的外包模式，既可以幫助企業更好地實現人力資源外包，又可以降低企業風險，并且具有更好的靈活性和適應性。在所有采取人力資源外包管理的大型企業中，這種綜合業務外包模式幾乎必不可少，牽涉的人力資源外包內容也最為廣泛，例如勞務派遣、企業培訓等等各個方面，這也將是后文中相對分析較多的一種人力資源外包模式。
三人力資源管理外包的優勢分析與風險權衡
（一）人力資源管理外包的優勢分析
人力資源外包給企業帶來的好處是顯而易見的。許多企業的實踐證明，如果將所有人力資源管理工作都由企業內部的雇員來完成，一方面耗費成本較大；另一方面，由于人力資源部門人員花費了大量時間在這些事務性、常規性的工作上，以至于沒有足夠的時間、精力來規劃公司長遠的人力資源戰略。企業逐漸認識到沒有必要雇用那么多人來做基本的人力資源工作。但是基本的人力資源行政操作又必不可少，于是一些公司就把這些事務性工作轉交給了人力資源外包機構。
任何一家企業在可獲得的資源(包括自然資源，人力資源和管理資源等各種資源，上都有自己的局限性。外包能使企業將用于非關鍵業務的資源與設備用于刀刃上，從而更好地或更直接地服務客戶。通過人力資源管理中輔助業務的外包，既節省了公司大量的人力、物力，降低運作成本；又可使公司專注于核心業務，確立企業在行業中的優勢。
越來越多的公司采用人力資源外包的另一個原因在于，高層經理發現自己正面臨著法規、政策、金融、技術、公司治理等風險。而那些專業人士所提供的優質的人力資源管理服務，正好是經理們所需要的。
（二）人力資源管理外包的風險權衡
1.來自外包服務商方面的風險
在我國的企業中，大部分的人力資源管理者認為外包最大的風險是服務商的質量風險，其次是對外包人員的控制風險，成本風險目前還沒有引起太多注意。因此，外包服務商所必須努力解決的問題是它所提供服務的質量問題。特別是國有企業，這是人力資源管理者最難解決的問題。企業在勞動合同與勞動秩序管理上的不規范，以及轉型時期留下的種種勞動關系問題，往往導致勞動爭議的產生，特別是勞動者維權意識的提升，將使企業面臨更大的勞動爭議風險。
我國企業實施人力資源外包的外部環境還不太完善，外包業務需要外包公司和外包商之間進行密切的接觸，甚至要達成戰略上的聯盟。我國的中介機構發展水平還比較低，還不能滿足大型企業的外包要求。在針對HR外包風險的調查中顯示:有一半以上的被調查者認為外包最大的風險是服務商的質量風險，其次有大約1/3的被調查者認為對外包人員的控制是HR外包最大的風險，有1/10的被調查者認為是勞動爭議風險，成本風險目前還沒有引起太多注意。此外，對企業選擇HR的首要標準所做的調查顯示，有一半的被調查者認為服務商的專業素質是選擇服務商的首要考慮因素，其次分別是外包服務商的質量保證和良好聲譽，占26.8%和21%。相反，只有2.1%的被調查者最看中的是服務價格。
2.來自員工方面的風險
企業員工的配合也是人力資源外包能夠順利推進的有效保證。企業人員流動率高，員工對企業的忠誠度形成了挑戰，進而對企業持續連貫性發展也是個巨大的挑戰。人力資源外包有時可能伴隨著裁員，如何妥善安置被裁減的員工，減少員工對企業忠誠度的打擊，安穩其他留用員工的情緒以降低人員流動率，都需要做大量細致的溝通工作。
3.不同企業間的文化差異
如果發包方的企業文化和承包商的企業文化在內涵上相一致，就能有效促進兩者業務的整合，并能使兩個企業在外包業務上更好地融合和相互促進。如果雙方企業文化在根本上有沖突，則會給雙方的合作帶來相當的阻力。
（三）人力資源外包的風險防范策略
1.選擇合適的外包服務商
對于外包企業來說，進行人力資源外包活動，必然面臨服務商的選擇問題。鑒于行業進入門檻低，伴隨著人力資源外包熱潮的興起，人力資源管理咨詢公司、獵頭公司等不斷涌現，當前市場上的人力資源外包服務商數目眾多，然而水平卻是參差不齊。由于存在信息不對稱，外包企業無法真正了解外包服務商的經營業績、社會聲譽、發展狀況、成本結構等與自己利益息息相關的資質信息，以致外包前無法篩選合適的外包服務商，造成逆向選擇的后果。外包后，外包服務商也可能發生未盡力執行受托工作的道德危險。人力資源外包服務的質量和效果與服務提供商的優劣有直接關系，因此服務商選擇的決策風險不可忽視。
價格應該只是企業考慮因素的一個方面，除此之外，更應對外包商的整體能力進行綜合評估。例如:外包機構的文化是否與本企業的文化有沖突；其所設計的方案是否真能為企業量身打造，并能夠與企業的其它部分整合為一體；其在業界的聲譽、以前的業績狀況、目前的財務狀況等能否支持這一業務；其對本企業所在行業的了解程度等等。企業除事先對外包商以前的客戶做深入的調查與核實外，還應該制定盡可能詳細周密的外包協議，以此來規范和約束對方的行為。
2.防范來自員工方面的風險
人力資源外包代表一個部分無法回復的組織變革，因此對企業內部人員，甚至對于組織文化的沖擊是不可否認的，因此，應該使用變革的管理方式來對待人力資源外包，要做好人力資源外包的宣導工作，在過程中及時與相應人員進行溝通，重新規劃相應人員的職業生涯，并妥善安置冗余人員。加強與外包供應商的溝通。要確定穩定的溝通人員，建立良好的溝通渠道，定期的溝通方式等。
四人力資源管理外包后面臨的問題及對策分析
（一）外包后，人力資源管理面臨的問題
1.外包后，人力資源管理外包市場將面臨根本性轉變
由于人力資源管理外包市場的發育還很不成熟很不完善，具體表現為組織提供人力資源外包業務的外包服務整體素質不高，尚未制定統一標準的價格體系，而且，沒有制定出相應的法律法規來規范外包市場。所以，外包后，人力資源管理外包市場將面臨根本性轉變。
2.外包后，人力資源管理者路在何方
人力資源管理外包將組織內部一些事務性、行政性的工作轉移出去，在一定程度上改寫人力資源管理者的劇本，令他們的角色發生了重要的變化，人力資源管理者和部門從他們所必須應該完成的事務性、日益繁瑣性的工作中解脫出來，從而把精力投入到更有價值的方面—人力資源戰略規劃和開發中去，為組織人力資源增值，向更高境界發展，因此，在這種情況下，公共部門人力資源管理者的角色面臨著挑戰，必須改變原有的管理方式來適應新的管理模式，這也是外包后，人力資源管理面臨的一個重大問題。
3.外包后，人力資源管理機制亟待完善
人力資源外包是一個新興概念，目前來說，還沒有專門的人力資源外包管理機構來將其進行規范化管理，這樣就會導致其缺乏相應的機制來約束人力資源外包參與者的行為，所以這也是外包后，人力資源管理面臨的重要問題之一。
企業如果對外包商的工作進行點對點的監督和控制必將增加其管理成本。引人第三方專業監理，可以就外包項目的實施質量、進度、費用支出進行監督控制，保證外包項目的成功運作，降低企業成本。
（二）外包后，人力資源管理解決之策
1.提高人力資源管理者的素質
隨著獨立組織日益成為與其他公司緊密聯系相互依賴的虛擬組織的組成部分，人力資源管理人員的角色應該由某領域的專家轉變為具有開闊戰略視野的通才，他們應掌握大量信息，和內外部資源擁有者建立良好關系。與掌握理論原理與技術專長方面的知識相比較，掌握資源所在與外包商方面的知識就更為重要。隨著現代信息技術在整合各項外包的人力資源活動方面發揮著越來越重要的作用，迅速適應、掌握IT技術并深入挖掘其在虛擬化人力資源管理方面的巨大潛能，將是擺在人力資源部門面前的艱巨任務
具體說來人力資源管理者應該具備素質多樣化的知識；有良好的溝通能力；有戰略思維能力。同時，人力資源管理者需要參與到組織戰略的制定與規劃中，因此必須有統觀全局的戰略視角和“風物長宜放眼量”的胸懷。另一方面，人力資源管理需要根據組織的目標制定人才中長期發展規劃、人才培養計劃等人才戰略，也需要在組織戰略的指導下，制定員工具體的職業生涯發展規劃和激勵措施，幫企業留住并培養優秀人才。
只有企業選擇了合適的人力資源外包服務公司，企業才能獲得專業有效的人力資源解決方案，憑借外包公司的專業素質和成熟經驗、人力資源配置能力和誠信的合作精神，企業才能真正地提高企業的人力資源核心競爭力，正是出于這樣的考慮，絕大多數的知名外資公司基本都選擇了知名的資深人力資源外包服務公司。
2.積極消除外包變革對員工的沖擊
在這里受影響的員工可能是企業的全體員工，也可能是部分員工，企業原先的文化開放程度不同，員工受影響的程度也就不同，畢竟人力資源外包對企業原來的文化、制度、流程都是一次不小的變革，面對變革，不同的員工反應不一，企業應當根據具體情況積極處理。受影響的員工可以分為兩類，一類是企業內人力資源相關從業人員，一類是非人力資源工作從業的員工。對于前者來說，原先的人力資源團隊中，可能一部分習慣于事務性工作的處理，面對人力資源外包他們可能會失業或轉崗乃至損失相關利益，通常是人力資源外包的阻力，而另一部分人可能更擅長人力資源戰略性工作的思考與執行，但原先繁瑣的事務性工作卻形成了干擾，他們是人力資源外包的推動者。對于阻力，企業應當根據實際情況為他們在其它部門安排事務性的工作進行轉崗和職業規劃，對于動力，企業應當解放他們的時間和精力回歸人力資源的核心戰略活動，并重視他們為企業高層決策提供的建設性意見。
3.加強企業對外包服務商的監控
人力資源外包并不是將工作負擔轉移給外包服務商，而是要利用服務商的工作能量為企業創造更大的價值。人力資源管理外包之后，企業還需要進行很多日常的管理工作，也需要適時監控外包服務商的服務質量和水平。外包并不意味放棄責任，而是應該不斷進行過程監控、評價員工和外包商的進度和業績，以達到預期目的。
4.合理運用人力資源外包手段
人力資源管理外包利弊共存、收益與風險同在，因此，合理的運用外包手段，謹慎選擇外包的項目、方式以及外包商，對企業的人力資源管理意義非常重大。所謂“外包”，即企業在內部資源有限的情況下，將某項業務工作的部分或整體，委托給專門從事這種工作的服務商來完成，而自己則專注于其最具競爭優勢的業務，人力資源管理外包是企業眾多外包業務中的一項，歐美國家作為這項業務誕生和較早開展的地區，人力資源外包管理己經發展到一個相當成熟的階段，而在亞太地區，人力資源外包管理作企業管理中的一項新興內容，正日益顯示出高速的成長性和市場潛力。
在我國，有調查顯示，目前的現狀是約75%的本土公司還沒有實施任何人力資源管理信息化解決方案，而人力資源外包管理這一概念還剛剛被引進不久，正處于起步階段，但同時，相當多的跨國公司，中國本地公司，以及有關社會機構己經對其顯示出濃厚的興趣和關注度，尤其隨著中國加入WTO，服務貿易市場進一步開放，人力資源管理外包服務的內容將會得到進一步拓展，市場也會日益成熟，人力資源外包前景廣闊。當企業計劃采取部分外包的模式時，也可以對某公司的某項專業的從業資質進行細致深入考察，例如專門的獵頭公司、培訓公司等，有時當某一個人力資源項目為階段性的計劃時，選擇更精尖的專業公司往往更能強化工作效果。
五結論
人力資源外包的要求隨著全球經濟的發展，在全球范圍的興起決非偶然，甚至呼聲愈來愈高，人力資源管理外包模式，是全球經濟一體化的要求，是信息產業發展的結果，是社會高速發展，專業分工細化的體現，也是社會文明進步的標志之一。美國著名的管理大師彼得•杜拉克曾指
