對財務共享服務的看法精選(九篇)

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第1篇：對財務共享服務的看法范文

 

―、扁平化管理模式內(nèi)涵

 

扁平化管理是一種比較新穎的管理形式，其主旨是達到集團的生產(chǎn)與管理高效發(fā)展的目的，使集團可以很快的制定出一套適合本集團管理的策略，能夠迅速的傳播到各個企業(yè)和各個部門;企業(yè)實行人員精簡，以優(yōu)化企業(yè)管理模式規(guī)范組織結構。扁平化管理模式最大的優(yōu)點就是企業(yè)各個部門逐層對決策命令的傳達，這樣可以大大的減少不必要的后續(xù)服務工作，進而縮短指令的傳遞時間，從而提高經(jīng)營效率并且降低運營成本。扁平化管理最大的任務就是減少組織管理層級，用最短的時間實現(xiàn)高效率的決策傳送，提高企業(yè)的運營效率并且降低資本。

 

二、企業(yè)扁平化財務管理模式的現(xiàn)狀

 

(一)基層會計職權弱化。對資金實行集中化管理勢必會造成一些不足，因為基層會計監(jiān)督功能的減弱，所以使得經(jīng)營者的本位觀念受到會計行為的約束，進而對集團內(nèi)的資金運行產(chǎn)生影響，由于企業(yè)構造不合理資金短缺問題一直存在，資金得不到高效利用，更不能激發(fā)出企業(yè)本身的潛力。其一，效益差的下級企業(yè)別說是盈利可能連員工的工資按時發(fā)放都不能保證;其二，效益好的企業(yè)不會合理利用資金。

 

(二)缺乏扎實的財務基礎工作。(1)會計信息程序運行速度較慢。目前存在的可供利用的網(wǎng)絡有限，所以信息的傳播速度相對緩慢，并且信息數(shù)據(jù)缺乏完整性也不能分享信息。還有就是報賬方法較單一，無形中增大了財務扁平管理的資金消耗，和扁平化財務管理所要求的減少成本相違背。(2)沒有統(tǒng)一規(guī)范的會計流程，企業(yè)內(nèi)部的會計工作人員的基礎知識不盡相同。此外，還有一些企業(yè)沒有合理的核算存貨數(shù)量以及存貨轉運費用等問題，對企業(yè)的運行效率產(chǎn)生了很大的影響。

 

(三)會計環(huán)境的制約。報賬制度的運行會扭轉會計矛盾，把原來的經(jīng)營管理者與財務人員的矛盾轉換成與上級主管部門之間的矛盾。對外，管理者的財務管理權利被上級報賬單位所取代，這樣務必會使相關部門產(chǎn)生不滿，影響會計事物的解決;對內(nèi)，也就是說從內(nèi)部環(huán)境上，派駐會計的專業(yè)定位產(chǎn)生變化，很容易進入一個無所適從的環(huán)境中。主要有以下幾方面的原因:①監(jiān)督力度不夠。企業(yè)的利益關系到個人的收入，所以會計常處于艱難的抉擇中，從根本上影響了會計工作的獨立性。②監(jiān)督程度不夠。派駐會計身份不明確，而且工作量很大，進行工作時沒有有力的保護。所以會計工作很難順利進行。

 

三、企業(yè)扁平化財務管理的改進與建議

 

(一)改進企業(yè)扁平化管理模式中資金使用效率。(1)企業(yè)的固有資產(chǎn)依據(jù)：總部所有、兩級分管、逐級運用的規(guī)則實行體制。而且為了進一步增加財務集中監(jiān)管的范圍。第一，在固有資產(chǎn)集中管理的時候，可以預先對財務進行核算，綜合評定財務監(jiān)管制度，調節(jié)非主要財力任務，不僅可以很大程度的增加工作進度又能節(jié)約資源;第二，總部并結合執(zhí)行部門統(tǒng)一編排，逐層考察，面面俱到。(2)流動資產(chǎn)和業(yè)務經(jīng)營管理息息相關，根據(jù)企業(yè)本身的財務管理模式，減弱中下層的管理力度，增強總部與上級管理職能將是我們下一步主要完成的工作。比如，應收賬目應主要有上級和總部管理，派專門的職工月月進行賬目核對、結算。單位實施會計派駐制，所有的付款證據(jù)都由派駐會計制訂統(tǒng)一憑證，所有項目開銷的初始憑證一定要經(jīng)由派駐的專門負貴人員審核并且簽字確認后才可以報銷。

 

(二)建立扁平化管理中財務共享機制。以往的企業(yè)層次較多，決策體系在實行了扁平化模式后由原先的不靈活轉變成高效率的企業(yè)運營。而且，引進了很多服務類型，比如共享服務，在啟動后跨國公司可以增強管理企業(yè)內(nèi)部的資金，從而降低成本提高經(jīng)濟利益。財務共享服務的步驟如下第一，采用逐步化的方法。企業(yè)內(nèi)部負貴財務共享中心的職工必須結合有關的實行策略來建設此項目。在此過程中需要注意進度的把握和成本的控制。在建設項目的時候除了控制質量外還應注意成本和進度。第二，應用全面化的方法。迅速的建立起財務共享中心，并讓企業(yè)中的每個員工應用。第三，采用集中化的方法。在共享分中心建立之前，企業(yè)可以先在其分公司或者下屬部門預先實行，等完整的共享中心完工之后再在整個企業(yè)推廣使用。

 

(三)促進扁平化管理模式的會計核算運用。一個企業(yè)除了盈利以外其形象也至關重要，所以企業(yè)內(nèi)部的各個員工之間的盈利差額不宜過大，要不然會損害公司的整體形象，從而降低盈利額。所以說，合理的會計運行體系對于企業(yè)的盈利水平調控非常重要。剛好扁平化管理模式克服了這一難題，加強會計人員的相互交流與連續(xù)，并實現(xiàn)統(tǒng)一管理的辦法促進會計人員提升自我素養(yǎng)以及對于工作的貴任感，打破了傳統(tǒng)的個體服務理念，注重整體利益的發(fā)展。結合企業(yè)的整體財務水平合理有效的分配公司利潤，從根本上降低企業(yè)成本。比如:針對內(nèi)部交易系統(tǒng)，派駐會計人員不僅增強了相互交流的范圍而且擴大了貴任寬度，所以就能根據(jù)集團本身的收益狀況擬定出一份屬于自身的內(nèi)部價格體系，合理分配納稅在盈利企業(yè)和虧損企業(yè)之間的比例。

 

(四)強化扁平化管理模式的預算控制。集團公司的整體財務預算是以各個企業(yè)財務預算為基礎，并把長、短期，整體個體利益整合而成。縱觀整個預算程序，其掌控成效如何最根本的是會計的行為，也就是說會計人員提供的財務信息的準確與否決定了控制程序的效率;能否及時的總結個體與整體的收益水平，并準確的拿出調節(jié)方法;是否合理的發(fā)揮會計監(jiān)督工作，合理有效地執(zhí)行集團分和總的預算掌控，以減少經(jīng)營者的風險。扁平化管理的實施，主要是從這一主要方面進行補充，逐步對各個集團的企業(yè)管理義務權限等工作進行完善，確定會計人員的雙重身份和職能，增強會計人員對于工作的貴任感，培養(yǎng)會計人員一方面執(zhí)行理財戰(zhàn)略部署，限制掌控各個企業(yè)的財務狀況，另一方面掌握所服務企業(yè)的個體利潤和自身的發(fā)展空間，衡量總體預算和個體預算之間的利弊關系，尋找出一種平衡并且互補的戰(zhàn)略部署，實現(xiàn)集團的最大利潤化。

 

四、結語

第2篇：對財務共享服務的看法范文

關鍵詞：企業(yè)集團平衡記分卡戰(zhàn)略性績效考核

大型企業(yè)集團是國家經(jīng)濟發(fā)展的支柱，我國要在全球化的競爭中贏得優(yōu)勢，必須加快培育和發(fā)展一批具有國際競爭優(yōu)勢的大型企業(yè)集團。加入WTO后，為了與國外大型企業(yè)競爭，國內(nèi)大型企業(yè)集團加快了發(fā)展的步伐，但與國外公司特別是跨國公司相比，差距仍然很大。例如2003年，位居世界500強首位的美國沃爾瑪營業(yè)收入達到2465億美元，而我國在世界500強中排名最前的中石油年營業(yè)收入為449億美元，不及沃爾瑪?shù)?/5。與世界同行業(yè)大公司比較，美國埃克森美孚公司2003年營業(yè)收入為1825億美元，中石油只相當其1/4（李榮融，2005）。因此，如何提高國內(nèi)大型企業(yè)集團參與國際競爭的實力，使其在激烈競爭中生存并更好地發(fā)展，已經(jīng)成為亟待解決的課題。

大型企業(yè)集團實施戰(zhàn)略性績效考核的必要性

企業(yè)集團一詞源于日本，英文譯為BusinessGroup或IndustrialGroup，是多個法人企業(yè)在共同利益的基礎上，通過資產(chǎn)等聯(lián)系紐帶，以實力雄厚的企業(yè)為核心，組建具有多層次的組織結構及多種經(jīng)濟功能的大型法人企業(yè)聯(lián)合體。

我國企業(yè)集團的發(fā)展從改革開放初期開始，當時國家根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)在需要，便制定了一系列橫向經(jīng)濟聯(lián)合的方針政策，出現(xiàn)了以大中型企業(yè)為骨干，以名優(yōu)產(chǎn)品為龍頭的聯(lián)營、合營企業(yè)等多種形式的經(jīng)濟聯(lián)合體，形成了我國企業(yè)集團的雛形。而1991年國務院的71號文件批轉了國家計委、國家體改委、國務院原生產(chǎn)辦《關于選擇一批大型企業(yè)集團進行試點的請示》，確定了55家（后調整為57家）企業(yè)集團進行首批試點，標志著我國企業(yè)集團工作開始啟動；“十五大”以后，在“以資本為紐帶，通過市場形成跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團”方針的指導下，一批大型企業(yè)集團在國內(nèi)迅速成長起來。到2002年底，我國前500家大型企業(yè)集團資產(chǎn)總計已經(jīng)達到111319億元，其2002年的營業(yè)收入相當于國內(nèi)生產(chǎn)總值的61.26%，資產(chǎn)超過100億元的有12家，并有11家大型企業(yè)集團進入了2002年《財富》雜志公布的全球500強（國家發(fā)改委產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究所課題組，2004），發(fā)展大型企業(yè)集團的工作取得了很大成就。

但是，在取得成績的同時，我國大型企業(yè)集團還存在著不少問題。從企業(yè)集團在我國的發(fā)展歷程來看，許多企業(yè)集團的形成有著明顯的計劃經(jīng)濟的痕跡，現(xiàn)有的大型企業(yè)集團不少是在原來比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎上建立的，或靠行政干預甚至是行政公司翻牌而形成的，如中國兵器裝備集團公司、中國船舶工業(yè)集團、中國航空工業(yè)第一集團公司等就是中央政府直接做出決策由原先的部委改組成立的。這種非市場經(jīng)濟情況下形成的大型企業(yè)集團其成員企業(yè)要么不存在資本、技術、財務和人事等方面的內(nèi)在聯(lián)系，要么是聯(lián)結紐帶脆弱，沒有建立起真正的資本或產(chǎn)權聯(lián)結紐帶，因而缺乏利益共同體的基礎和強有力的控制手段，在成員企業(yè)之間磨擦較大時，核心企業(yè)無力協(xié)調，不能發(fā)揮大型企業(yè)集團內(nèi)部資源的協(xié)同作用。另外，由于企業(yè)集團缺乏一個自然成長的過程，經(jīng)常會發(fā)生由于發(fā)展經(jīng)驗過少而帶來發(fā)展理念和行為上的浮躁與“急功近利”，特別是進入世界500強的一片呼聲中，一些企業(yè)集團在政府部門的支持下，盲目兼并一些與自己沒有內(nèi)在技術、經(jīng)濟聯(lián)系的企業(yè)，盲目進入與其主業(yè)沒有多大關系的產(chǎn)業(yè)，過度從事多元化經(jīng)營，這樣做不但使加入集團的企業(yè)聯(lián)系紐帶脆弱，不能通過內(nèi)部整合達到資源整合的效果，還使集團企業(yè)的組織協(xié)調成本上升，甚至把核心企業(yè)拖垮。

要解決以上問題，大型企業(yè)集團必須以自身情況科學地制定集團的發(fā)展戰(zhàn)略，并運用一套行之有效的考核及實施系統(tǒng)，使集團內(nèi)各成員企業(yè)的目標甚至各員工的目標都能和集團的目標一致，從而結束集團內(nèi)各成員各自為戰(zhàn)的局面，實現(xiàn)企業(yè)集團健康持續(xù)地發(fā)展。目前，我國很多企業(yè)都建立了一套績效考核制度，但是在實際運作過程中效果并不理想，這是因為傳統(tǒng)的企業(yè)績效測評系統(tǒng)主要以財務指標和（或）質量指標等局部因素來衡量，它們能在一定程度上反映企業(yè)的經(jīng)營結果，但并不能揭示企業(yè)深層的業(yè)績動因，難以為改進業(yè)績指明方向，而且傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價更關注短期的利益，忽視長遠的發(fā)展?jié)摿Γ焕谄髽I(yè)的創(chuàng)新與積累，進而影響企業(yè)長期的發(fā)展后勁，甚至會在一定程度上誤導企業(yè)的經(jīng)營與管理。要解決這個問題，就應當把戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位，通過建立戰(zhàn)略性的績效考評體系，在集團各業(yè)務組成單位和支持單位之間創(chuàng)造協(xié)同效應，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為員工的日常行動，從而有利于集團的長期發(fā)展。

運用平衡記分卡實施績效考核的優(yōu)越性

平衡記分卡（BalancedScorecard）是復興方案咨詢企業(yè)總裁大衛(wèi)?P?諾頓和美國哈佛大學教授Robert?S?Kaplan在總結了多家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的基礎上提出的，它有效地解決了長期以來困擾管理者的難題——戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實施的脫節(jié)，在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮了重要的作用。具體來說，它在企業(yè)集團戰(zhàn)略性業(yè)績評估方面有兩個主要優(yōu)點：

（一）引入非財務績效評價能全面反映企業(yè)戰(zhàn)略

平衡記分卡突破了傳統(tǒng)的以財務為核心的評價體系，在保留傳統(tǒng)財務績效評價的基礎上，還引入了客戶、內(nèi)部業(yè)務流程以及學習與成長三個層面的非財務類指標，在這四個層面中，財務指標包括常用的流動比率、速動比率、資產(chǎn)負債率、銷售利潤率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、固定資產(chǎn)周轉率、固定資產(chǎn)利潤率、銷售增長率、總資產(chǎn)增長率等指標，可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對企業(yè)贏利做出貢獻；客戶層面的指標包括客戶保有率、新客戶獲得率和客戶滿意度等，并在此基礎上進一步細分形成具體的績效考核，保證企業(yè)在激烈的市場競爭中，時刻把握客戶需求，使企業(yè)產(chǎn)品適應市場需要，進而產(chǎn)生滿意的財務績效；內(nèi)部業(yè)務流程是形成企業(yè)競爭能力的內(nèi)因，其主要指標包括開發(fā)新產(chǎn)品所用的時間、生產(chǎn)周期、服務時間、服務成本、服務質量、管理制度與管理標準完備率等涉及生產(chǎn)運營和服務的指標，是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點，顧客滿意、實現(xiàn)股東價值都要以內(nèi)部經(jīng)營過程為基礎；而學習與成長層面是企業(yè)未來發(fā)展的保障，其主要指標包括員工滿意度、員工保持率、培訓費用、信息溝通效率等，是企業(yè)在財務層面、顧客層面以及內(nèi)部流程層面取得較高績效水平的驅動因素，財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長這四個層面的指標并不是一種簡單組合，它們彼此之間構成了一條完整的因果關系鏈，即學習與成長內(nèi)部業(yè)務流程改善顧客滿意財務盈利。因此，一份設計良好的平衡記分卡能全面反映企業(yè)的戰(zhàn)略，并通過一個自上而下的流程，把使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)槟繕撕椭笜耍垢鹘?jīng)營單位在集團使命和戰(zhàn)略驅動下，短期目標和長期目標、結果和動因、硬性客觀指標和軟性主觀指標之間達到平衡。

（二）整合組織以創(chuàng)造協(xié)同效應

企業(yè)集團的優(yōu)勢在于母公司可以將企業(yè)集團各成員單位之間共同的能力、技術、資源進行有效的管理和調配，從而在其業(yè)務組成單位和支持單位之間創(chuàng)造協(xié)同效應。而所有的這些資源整合都可以通過平衡記分卡的聯(lián)結來實現(xiàn)。為了創(chuàng)造協(xié)同效應，公司集團將自己的戰(zhàn)略和使命分解為需要強調的主題，并從平衡記分卡的四個層面闡明公司以及各事業(yè)單位的作用和關鍵資源，從而讓不同的成員單位了解并分享彼此擁有的資源，然后企業(yè)就可以在公司、事業(yè)單位、部門和個人層面上分層設定記分卡，每一級別的記分卡必須支持其上一級別的記分卡。所有層次的都以企業(yè)的戰(zhàn)略為核心，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。例如，Johnson&Johnson公司由位于世界各地的150多個公司組成，它們都屬于保健和醫(yī)療領域，這些公司大部分都有著類似的客戶——醫(yī)院、藥店、醫(yī)療保健組織等，每一個SBU都能從組織的整個客戶群中獲利，公司的作用應該是通過在SBU之間共享客戶以創(chuàng)造協(xié)同效應，因此，它可以利用平衡記分卡通過在集團內(nèi)強調諸如共享客戶的購買力、交叉銷售、整合產(chǎn)品和服務等主題；為了創(chuàng)造協(xié)同效應，集團還可以采用另一種方式，就是可以把集團內(nèi)提供共享服務的內(nèi)部單位整合成一個部門來統(tǒng)一為其他成員提供服務，例如對許多成員單位來說，采購是一個共享的服務流程，集團通過整合采取集中采購的方式享受價格折扣以及供應商的特殊關照，在這種情況下，平衡記分卡就提供了把共享服務單位和組織的戰(zhàn)略目標整合起來的衡量和管理系統(tǒng)。

建立戰(zhàn)略性績效考核體系的實施步驟

一個完整的平衡記分卡的實施總的來說包括四個過程，即闡明愿景與戰(zhàn)略、溝通與聯(lián)系、計劃與目標制定、戰(zhàn)略反饋與學習（如圖1所示）。

平衡記分卡的流程開始于高級管理層把企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為特定的戰(zhàn)略目標，但是，由于經(jīng)理們的視野往往專注于自己的職能領域，因此當職能不同的經(jīng)理們在一起描述公司遠景和戰(zhàn)略時，管理團隊的成員可能會發(fā)現(xiàn)他們不能清楚地描述公司的戰(zhàn)略或者對公司戰(zhàn)略的看法是不一致的。因此，需要將集團的遠景或長期戰(zhàn)略在財務、顧客、內(nèi)部流程、學習和成長四方面進行重新描述，并將它們分別轉換成集團層面有關財務、客戶、內(nèi)部流程以及學習成長四方面的目的。

當高層管理人員對公司的戰(zhàn)略達成一致以后，平衡記分卡的戰(zhàn)略目標需要在各個事業(yè)單位和全體員工中得到推廣，這是一個溝通與聯(lián)系的過程，企業(yè)可以通過會議討論、簡報、錄像、電子群組軟件等多種手段讓全體員工完成他們必須完成的重大目標，企業(yè)的戰(zhàn)略才能獲得成功，集團的平衡記分卡分解到每個事業(yè)單位，明確每個事業(yè)單位為使集團實現(xiàn)目標應負有的責任和義務，在此基礎上將目標進一步分解，形成部門級和員工級平衡記分卡，使各部門或各員工的任務與組織戰(zhàn)略緊密關聯(lián)，從而確保集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

在成功的溝通和交流的基礎上，企業(yè)需要根據(jù)平衡記分卡的四層面設立的目的來確定關鍵成功因素，并將關鍵成功要素轉換成關鍵業(yè)績指標，被選入平衡記分卡的每個指標都是因果關系鏈的一個環(huán)節(jié)，并能向企業(yè)傳達業(yè)務單位的戰(zhàn)略意義。同時，為了保證所設立的目標能夠實現(xiàn)，企業(yè)需要為各個指標設立一個具有挑戰(zhàn)性的目標值，設定挑戰(zhàn)性目標值的方法很多，標竿法是一個值得參考的方法，它是用來效法他人的最佳模式，同時還可以驗證內(nèi)部建議的目標值，不至于使戰(zhàn)略指標落后于他人，一旦有關財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長的指標確定以后，管理者就可以制定最直接實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需的具體行動方案，并根據(jù)行動方案按重要性的次序作為企業(yè)資源分配的依據(jù)，這樣就可以將企業(yè)戰(zhàn)略轉化成日常的經(jīng)營措施或活動，從而有效地落實企業(yè)戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略控制。

平衡記分卡實施的最后一個環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略反饋與學習。在信息時代，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變化莫測，很多的機遇和威脅都是當初制定戰(zhàn)略計劃時沒考慮到的，反饋和與學習能使企業(yè)增強自我學習和自我調整的能力。因此，通過不斷的學習與實踐獲得新認識并隨時反饋，管理層能及時修改組織戰(zhàn)略及調整相應的管理控制系統(tǒng)，從而不斷增強戰(zhàn)略計劃的柔性和各事業(yè)單位的協(xié)同性。

平衡記分卡實施成功的關鍵因素

平衡記分卡為管理層提供了一個新的工具，然而，不少企業(yè)在運用平衡記分卡改進企業(yè)績效卻沒獲得成功，這是因為他們僅僅把平衡記分卡當作一個新的衡量工具。實際上，平衡記分卡的功能已突破單純業(yè)績測評系統(tǒng)的范圍而成為一個循環(huán)往復的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡記分卡的實施實際上是啟動如圖2所示的管理變革流程。

從圖2可以看出，以平衡記分卡為基礎的整個管理流程的變革是一個動態(tài)過程，它涉及到戰(zhàn)略的傳遞與目標的分解、IT系統(tǒng)和人力資源等管理系統(tǒng)的鏈接、流程再造以及匯報、分析和調整等活動，通過績效考核小組除連續(xù)不斷對每一個指標進行經(jīng)常性的評估，使企業(yè)決策高層及時了解企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢，不斷校正績效指標與戰(zhàn)略之間的偏差，重新審視或定義企業(yè)與外部環(huán)境之間的關系。

因此，成功的平衡記分卡的實施應被視為一個持續(xù)不斷的管理工程，在這個工程中，組織要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和完善的信息系統(tǒng)平臺之外，最重要的是需要高層管理人員的承諾，高層管理人員要重視平衡記分卡的制定和實施，進行全程的參與并具有克服困難的決心和勇氣，從而推動管理變革持續(xù)不斷地進行，讓平衡記分卡傳播到整個組織，使戰(zhàn)略成為每個員工日常工作的一部分。

總之，通過建立以平衡記分卡框架為核心的管理系統(tǒng)，將平衡記分卡融入管理日程，調動整個企業(yè)的積極性，驅動一些長期性、戰(zhàn)略性的行為，將有助于我國的大型企業(yè)集團培育長期的、可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力，從而提高國際競爭力。

參考文獻：

第3篇：對財務共享服務的看法范文

寶潔公司開展支持服務已有10年歷史，許多跨國企業(yè)正滿懷興趣地研究這種服務模式。這種服務模式就是將寶潔公司的本地支持部門、非戰(zhàn)略職能進行的合并外包，以及通過IT部門與其他服務部門的相互融合，從而幫助公司大幅削減成本，并賦予寶潔公司全球支持服務一個全新的角色。

同時，它也是通過在消費者和客戶互動以及產(chǎn)品開發(fā)方面提供創(chuàng)新性解決方案，使得它們逐漸成為寶潔公司這個全球消費產(chǎn)品集團的各運營單元的戰(zhàn)略合作伙伴。

創(chuàng)新運作，步步為營

為了在全球范圍提供全天候的業(yè)務支持服務，2005年，寶潔公司分別在哥斯達黎加的圣何塞、菲律賓的馬尼拉和英國的紐卡斯爾建立了3個共享服務中心。同時，寶潔公司還將大量IT系統(tǒng)整合到一組比原來小得多的全球平臺上，從而使寶潔公司能夠更快地獲取數(shù)據(jù)、更精明地決策，并監(jiān)測全球各地任何地方的運營情況。

寶潔公司在創(chuàng)建全球業(yè)務服務部時，就做出了一個明確選擇：將其作為一個業(yè)務實體，而不是讓各個不同的支持業(yè)務職能部門去改進各自的績效。許多企業(yè)都擔心，合并職能部門可能會產(chǎn)生經(jīng)常性開支，不但難以提高效率，還會帶來更大的復雜性。

寶潔公司的看法是，如果按職能進行優(yōu)化，其結果將會不可避免地創(chuàng)造出職能部門壁壘，從而帶來行為錯亂的風險。而通過將所有這些服務部門整合到一個組織中，寶潔公司就能按工作流程(而不是按職能)對它們進行管理，并更好地發(fā)揮規(guī)模效應的杠桿作用和創(chuàng)造協(xié)同效應。例如，對于供應商，可以采用采購一支付(P2P)流程管理。在這項工作中，有的部分過去通常屬于采購部門，有的部分屬于會計部門，還有些部分屬于財務部門。寶潔公司可以讓一組人員來處理整個流程，從而避免了多個職能部門之間的繁縟交接，這些部門每一個都有自己的管理方式，或許還有不同的目標和動機。

寶潔公司首席信息官、公司全球業(yè)務服務部總裁菲利普?帕塞里尼(Filippo Passerini)在談到如何將支持服務部門轉化為寶潔公司業(yè)績增長的重要貢獻者時指出：“一切都與在運營層面上的創(chuàng)新有關，這種創(chuàng)新體現(xiàn)在全球業(yè)務服務部的構建方式和工作流程設計上，創(chuàng)新還體現(xiàn)在流程上游，我們可以為支持寶潔公司品牌而提供由IT推動的解決方案。”

寶潔公司現(xiàn)在的業(yè)務服務平臺是分階段建立起來的。1999年，寶潔公司將其規(guī)模較小、大都相互獨立的業(yè)務部門重組為具有戰(zhàn)略聯(lián)系的若干個全球業(yè)務單元和地區(qū)性營銷組織。與此同時，該公司也將其地區(qū)性的支持服務部門(IT部門除外)合并為一個單獨的全球單元――全球業(yè)務服務部(GBS)。

2003年，寶潔公司開始進入發(fā)展的第二階段，它將IT基礎設施、財會、人力資源和設備管理等價值42億美元的業(yè)務外包給了合作伙伴。當時，惠普公司(HP)接管了寶潔公司IT應用軟件的開發(fā)、數(shù)據(jù)中心的運行管理、IT支持以及應付賬款的關鍵業(yè)務；IBM公司贏得了提供員工服務(如工資發(fā)放、差旅支持和海外派遣任務服務)的合同；仲量聯(lián)行公司(Jones Lane La Salle)則接管了寶潔公司在60多個國家的辦事處和技術中心的管理(包括維修和保安)。

選準時機，建立雙贏合作之路

既然寶潔公司全球業(yè)務服務部在那個階段做得很不錯，為什么還要將它的許多服務業(yè)務外包出去呢?

“因為外包業(yè)務的時機已經(jīng)成熟。”帕塞里尼說。為了削減成本和提高服務質量，寶潔公司已經(jīng)將自己的內(nèi)部服務能力最大化。通過對寶潔公司的服務業(yè)務進行合并和標準化，寶潔公司已經(jīng)為順利轉型做好了準備。轉型后，寶潔公司能獲得更大規(guī)模的杠桿效應和外包合作伙伴獨有的專業(yè)技術，還可以與他們協(xié)商簽訂具有吸引力和雙贏效益的協(xié)議。“我們認為，這一過程有一個先后順序，只有在完成了內(nèi)部優(yōu)化以后，才能將業(yè)務外包。那種指望外包去解決問題或幫助改進工作流程的想法是錯誤的。”帕塞里尼說。

寶潔公司的目的不僅僅是進一步削減成本和提高服務水平。通過將更多重復性的日常工作外包，而將具有戰(zhàn)略性的業(yè)務保留在企業(yè)內(nèi)部，就能有效地將自己的共享服務業(yè)務“非日常化”，就能專注于創(chuàng)新并為寶潔公司培養(yǎng)新的業(yè)務能力。例如，分布在48個國家的大約2,000名寶潔公司員工轉移到惠普公司去從事諸如基礎設施管理、應用軟件編程等工作。寶潔公司IT部門其余的員工則留在企業(yè)內(nèi)從事IT系統(tǒng)設計和體系構建、新技術開發(fā)以及培養(yǎng)與IT相關的新的業(yè)務能力。

帕塞里尼說：“當時，這是市場上最大的一筆打包外包交易。由于寶潔公司擁有高超的內(nèi)部業(yè)務技能，因此我們能夠向承包商提出具有吸引力的建議，從而使我們的合作伙伴為我們所有的業(yè)務人員都提供了工作崗位。”寶潔公司自己的業(yè)務人員變成了自己的服務提供商，并向寶潔公司提供相同的服務。曾經(jīng)有人問過寶潔公司的內(nèi)部業(yè)務合作伙伴(寶潔公司的不同運營單元)，他們是否知道寶潔公司是什么時候將自己的許多服務業(yè)務轉交給外包合作伙伴的，他們回答說，他們沒有注意到有這么一回事。這種事情或許并不奇怪。

“與寶潔公司的外包合作伙伴進行協(xié)作和建立戰(zhàn)略關系起到了很大的作用”。針對供應商的采購一支付業(yè)務流程，其中的應付賬款部分目前已經(jīng)外包，其余兩個部分(采購和財務)則留在企業(yè)內(nèi)。但是，寶潔公司管理這一流程的人員仍然作為一個團隊在一起工作。即使當他們不再在同一地點辦公，他們也仍然在構建穩(wěn)定的關系和專業(yè)技能，這些只會是一種競爭優(yōu)勢。

寶潔公司的這種外包模式也獨具特色，因為它并不是一種完全外包方式，完全外包通常是通過削減人員來降低成本。寶潔公司正在向它的每一個外包合作伙伴提供各種獨特的能力――技能、知識、工作流程和技術，這些能力使它們能夠去開創(chuàng)新的業(yè)務機會。這是一件好事情，因為寶潔公司的業(yè)務人員有用武之地。這些供應商將一部分工作進一步離岸外包，但受此影響的全球業(yè)務服務部業(yè)務人員仍然留在工作崗位上為供應商的其他客戶服務。

寶潔公司擁有近3萬名員工、在全球200多個國家銷售產(chǎn)品的吉列公司運營的所有系統(tǒng)都轉移到寶潔公司的運營平臺上，使兩股銷售力量整合到一起。現(xiàn)在，當你去見一位客戶時，就可以帶著包括所有吉列和寶潔公司產(chǎn)品的綜合定單。

帕塞里尼說：“為了使吉列和寶潔公司產(chǎn)品能一起發(fā)貨，還需要整合

雙方的倉庫和分銷中心。”所有這些都削減了成本。寶潔公司公開宣布的因協(xié)同效應而節(jié)約的成本達到每年12億美元，約合每天400萬美元，因此，成功的整合每一天都在創(chuàng)造價值，與花費3-4年時間完成整合相比，在15個月以內(nèi)實現(xiàn)這一目標為企業(yè)節(jié)省了大量開支。

與之相比，在上世紀90年代，寶潔公司的員工前后花了6年時間才完成公司在北美地區(qū)的核心定貨發(fā)運和支付系統(tǒng)的更換工作，盡管這是當時唯一的大規(guī)模系統(tǒng)性舉措。因此，寶潔公司正從花6年時間完成一項大規(guī)模全球性舉措發(fā)展到用2-4年時間同時實施七項大規(guī)模全球性舉措。

共享服務與IT技術的整合

由IT推動的創(chuàng)新使那些能幫助寶潔公司獲得競爭優(yōu)勢的服務成為可能。但是，為了實現(xiàn)這些創(chuàng)新，并從這些創(chuàng)新中獲取最大效益，寶潔公司就必須轉變觀念：從將IT視為技術提供者轉變?yōu)榻鉀Q方案提供者(通常需要與其他服務相互協(xié)作)。如果仍然將IT局限于“職能壁壘的孤島”中，寶潔公司就不可能實現(xiàn)對IT的這種再創(chuàng)造。通過將所有寶潔公司IT員工集中到一個部門，并將其重新命名為“信息與決策解決方案部”(IDS)，然后將該部門整合到全球業(yè)務服務部中，寶潔公司就有了培養(yǎng)自己的IT人才、樹立全新IT觀念的組織基礎，其效果很快就顯現(xiàn)出來。

在新的信息與決策解決方案部的組織中，寶潔公司投入了各種資源來實現(xiàn)一些優(yōu)先目標。其中之一就是個性化服務――支持寶潔公司的品牌團隊發(fā)展與消費者的一對一聯(lián)系。因此，如今寶潔公司設有數(shù)字服務經(jīng)理，他們與品牌團隊合作，創(chuàng)建了許多可以提供高水平互動的一流網(wǎng)站。例如，在網(wǎng)站上，父母可以根據(jù)其子女的年齡定制自己的會員身份，并從寶潔公司的專家那里獲得有關孩子健康和營養(yǎng)的適當建議。

“另一個IT應用領域涉及使用虛擬現(xiàn)實技術來進行建模和仿真”。應用該技術的目的是在將創(chuàng)新產(chǎn)品推向市場的過程中降低開發(fā)成本、縮短開發(fā)時間。例如，過去寶潔公司在開發(fā)新產(chǎn)品的過程中與消費者興趣調查小組或零售商接觸時，總是使用放在貨架上的產(chǎn)品實物模型。而現(xiàn)在寶潔公司則使用虛擬模型。“在一個四面布滿高分辨率屏幕的房間中央，裝置一套技術可以創(chuàng)造出一個完整的三維世界。通過使用一個指示器，你可以感覺到自己仿佛正從一個真實商店的貨架通道中走過，雖然你站在原地并未移動。這些放在貨架上的產(chǎn)品虛擬影像看起來比實物還要逼真，這確實令人驚嘆。”帕塞里尼說。

利用這種技術，消費者對產(chǎn)品的了解變得更及時、更深刻。更重要的是，它使寶潔公司能夠迅速獲得對產(chǎn)品的包裝或式樣的反饋意見。“我們再也不需要花費5-6周時間去重新設計一個實物模型，我們只需幾天就能完成設計，因為所有的產(chǎn)品模型都是虛擬現(xiàn)實的。它使我們能對產(chǎn)品設計進行反復修改，從而以更低的成本、更快的速度向市場推出質量更好的創(chuàng)新產(chǎn)品”。如今，寶潔公司幾乎80％的產(chǎn)品開發(fā)項目都在使用自己的虛擬解決方案工具。

一個傳統(tǒng)的IT組織可能會在企業(yè)內(nèi)部自行開發(fā)虛擬現(xiàn)實技術，或者購買一套現(xiàn)成的技術，并將其配置到各運營單元去使用。各運營單元可能會以不同的方式來使用這項技術，但它們很難使它實現(xiàn)價值最大化。考慮到這里的關鍵是速度，寶潔公司必須在幾小時或幾天之內(nèi)就構建出一個虛擬商店，如果只由各個數(shù)字部門來從事這項工作，就需要有一個龐大的高質量三維圖像庫，還必須不斷對圖像庫進行補充更新。這些工作正是可以由全球業(yè)務服務部專門來做的。

“這樣一來，寶潔公司就有集成IT服務的能力，運營單元就可以找到我們說，‘有一個零售商馬上要來了，這些是我們想要向他展示的產(chǎn)品。’我們可以通過創(chuàng)建虛擬商店和召開真實的討論會，從頭至尾完成整個工作流程。我們管理與供應商的關系，確保這些技術正在為我們工作。”帕塞里尼說。

果敢改變企業(yè)文化

這里就出現(xiàn)一個問題，寶潔公司需要有一種商業(yè)導向的企業(yè)文化，而在專注于成本的服務型組織中，往往缺乏這種文化。寶潔公司又是如何處理這一問題的呢?

“一方面，我們希望降低日常基礎設施的運營成本；但另一方面，我們也希望繼續(xù)為創(chuàng)新而投資。因此，我們將在創(chuàng)新上的投資與降低運營成本的目標區(qū)分開來，以消除片面注重成本可能會影響業(yè)務能力建設的風險。”帕塞里尼說。

每一年，寶潔公司職位最高的400名高級經(jīng)理都要對每個業(yè)務單元對集團的貢獻度進行打分評比，全球業(yè)務服務部是從6年前開始參加評比的，當年的總得分是5.2分(10分制)，而現(xiàn)在我們的得分在8.5分以上。在這6年時間里，全球業(yè)務服務部的排名在不斷上升。

但是，從員工的角度來看，最重要的指標或許是在寶潔公司內(nèi)部申請全球業(yè)務服務部每一個新職位的人數(shù)。“該指標已從5-6年前每個職位只有0.3個申請人提高到現(xiàn)在有7.1個申請人。這表明有很多人都希望加入我們的服務組織。”帕塞里尼說。

為什么突然有這么多人對到全球業(yè)務服務部工作如此感興趣?

這是因為在寶潔公司的組織中，業(yè)務能力不斷增強，投資水平不斷提高，并且員工們感到寶潔公司正在從事比以前更加重要的工作。成功孕育新的成功。

吉列的整合就是一個很好的例子。那時，寶潔公司的員工夜以繼日地工作。每過2-3個月，寶潔公司就有一些大型系統(tǒng)啟動運行。第一階段的整合(主要包括歐洲和亞洲部分地區(qū))是2006年的1月1日正式開始的，到12月的最后幾天和1月的最初幾天，約有35名員工在控制室里工作，就是在新年前夜，這些員工依然在控制室里堅持工作。

但不可思議的是，盡管員工們?nèi)绱诵量嗟毓ぷ鳎麄儏s士氣高漲。其實，原因非常簡單：寶潔公司的員工們希望出色地完成任務，他們希望自己的努力得到承認。當他們感到自己正在做某些不同尋常的事情時，他們的積極性就被充分調動起來。

“這是企業(yè)文化的一次重大變革。但是，當我們談論變革企業(yè)文化時，必須牢記一點，我們不能強行改變企業(yè)文化。”企業(yè)文化是組織設計、各種技能和能力建設以及對優(yōu)秀員工進行獎勵的產(chǎn)物。寶潔公司的哲學是：激發(fā)突破性創(chuàng)意并設定目標；在工作開始時就目的明確、成竹在胸，然后加快步伐努力去實現(xiàn)目標；創(chuàng)建能使組織完成任務并能自我激勵、自我完善的支持系統(tǒng)；提高活力水平。

面對未來挑戰(zhàn)，寶潔公司未雨綢繆

現(xiàn)在寶潔公司正在步入第三個發(fā)展階段，其目標是增強敏捷性、靈活性和能夠預見未來、使寶潔公司更快做出響應的能力；其背景是ix+世界的變化越來越快，不僅寶潔公司所在的包裝消費品行業(yè)是這樣，而且其它大多數(shù)行業(yè)也是如此。因此，保持靈活性以適應這個新的世界至關重要。

寶潔公司全球業(yè)務服務部正為自己設定兩個綜合性的總目標：一是大幅增加由IT推動的創(chuàng)新；二是將組織能力增長3倍并“流向工作”。“流向工作”的概念就是：無論何時，都應將資源集中應用于少數(shù)最重要的優(yōu)先任務――正如在整合吉列時所做的那樣。這種模式所蘊涵的哲理是：組織結構圖應該是動態(tài)的，并且應由項目組合的具體情況來決定。

在這種背景下，寶潔公司提出了新要求：全球業(yè)務服務部必須增加對大型變革舉措的項目管理和變革管理能力，以支持公司的全球業(yè)務。這將包括各種不同的成套技能和能力，而不僅僅是寶潔公司現(xiàn)在具有的各種單一能力。對于全球業(yè)務服務部的員工來說，這將是非常激動人心的工作。

因此，這就意味著一種以項目為導向的專業(yè)化服務理念的出現(xiàn)。

對寶潔公司來說，這將是一種轉型，并將進一步提高寶潔公司的生產(chǎn)率。“它對我們的員工也將大有益處，因為他們將在專業(yè)技能上不斷獲得發(fā)展”。當然，面臨的挑戰(zhàn)也是顯而易見的：系統(tǒng)中將存在更多的不確定因素，特別是有些人比其他人更喜歡不確定性。但是，在這個不斷變化的新世界里，優(yōu)先任務的動態(tài)調整意味著你可能會每兩年(有時甚至每3個月或6個月)就更換一次你的經(jīng)理乃至你的工作崗位。

第4篇：對財務共享服務的看法范文

【關鍵詞】金融危機成本管理控制

2009年4月,財政部頒發(fā)《關于當前應對金融危機加強企業(yè)財務管理的若干意見》(財企[2009]52號),要求企業(yè)財務部門針對當前金融環(huán)境,積極做好財務應對舉措,其中,非常重要的一條就是著力加強企業(yè)成本管理和控制。該文件明確指出,進一步優(yōu)化業(yè)務和管理流程,推行全面預算管理,強化各項預算定額和費用標準的約束力。樹立過緊日子的思想,強化精細管理,推進挖潛增效,降低企業(yè)成本費用水平。重點加強對原材(燃)料及輔助材料的采購管理,妥善處理集中采購與分散采購的關系,努力把原材(燃)料及輔助材料成本控制在預算范圍內(nèi)。大力倡導節(jié)儉意識,盡可能減少非生產(chǎn)性支出,努力降低管理費用。可見,金融危機使企業(yè)收入增長受到嚴重影響,“節(jié)流”――成本管理在當前環(huán)境下,顯得更為重要和更符合現(xiàn)實需要。

一、金融危機對成本管理提出更大挑戰(zhàn)

1、宏觀環(huán)境的不利影響,企業(yè)之間的競爭日益加劇

當前全球經(jīng)濟呈現(xiàn)出三個基本特征:一是全球經(jīng)濟進入了周期性的經(jīng)濟下行區(qū)間;二是出現(xiàn)了全球性的大宗商品價格的急劇上漲和波動以及通貨膨脹壓力;三是中心國家的金融危機風波蔓延和美國經(jīng)濟外部不平衡的持續(xù)調整。目前美國次貸危機繼續(xù)發(fā)展,國際金融市場動蕩不安,世界經(jīng)濟處在衰退邊緣,國內(nèi)市場需求萎縮,企業(yè)面臨營業(yè)收入下滑、成本費用剛性支出、盈利能力下降等多重困難。這些就使得我國港口建設整體增速放緩,特別是南部沿海港口受影響顯著,部分港口出現(xiàn)了負增長。航運市場中,預計集裝箱運輸和油輪的前景仍然不樂觀,整體處于底部。而全球干散貨運輸2009年將會比較悲觀,全球經(jīng)濟增長減弱,大量新船投運對BDI都有負面的影響,整體期租水平會相對2008年會大幅下降;同時由于中國的國際貿(mào)易市場進一步的放開,WTO對中國市場的優(yōu)惠措施也逐漸失效,本來依靠低匯率、高出口退稅以及較為低廉的勞動力帶來的出口公司的利潤開始降低,不斷升值的匯率也給中國出口帶來了一定的影響,南方很多中小出口生產(chǎn)商和貿(mào)易公司已經(jīng)很強烈感受到了經(jīng)營的壓力。企業(yè)要在此困難環(huán)境下生存和發(fā)展下去,不得不競相壓低價格、放寬信用額度,特別是在外貿(mào)出口受限的情況下,企業(yè)之間的競爭會日趨白熱化。以某勘探設計公司為例,其業(yè)務服務于水運工程建設領域,該領域與國民經(jīng)濟發(fā)展以及政策環(huán)境有著密切的關系。2008年,該公司開展的項目前期咨詢論證工作明顯少于上年同期,而且大型港口設計項目明顯減少,項目收款相比往年也難度加大。宏觀環(huán)境的變化對于該公司未來的生產(chǎn)經(jīng)營帶來的負面影響日益凸現(xiàn)。

2、企業(yè)融資難度加大,資金成本較高

金融危機對實體經(jīng)濟的主要影響之一就是金融危機導致企業(yè)籌資困難,銀行不愿意向企業(yè)提供貸款,或者提高貸款利率,使實體經(jīng)濟的運行規(guī)模不可避免地出現(xiàn)萎縮。而金融部門銀根縮緊,部分銀行已將相關造船、勘探設計等行業(yè)列入高風險行業(yè),使企業(yè)融資難度更是“雪上加霜”,特別是對于大型企業(yè)來說,由于前期工程勘探設計論證時間較長、基礎性投資較大,運營生產(chǎn)周期也較長,當金融危機下銀行等金融機構壓縮貸款規(guī)模,提高資金成本時,會使得這些企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營一下陷入困境,財務風險也一下子得到放大。

二、金融危機環(huán)境下企業(yè)如何加強成本管理

1、將企業(yè)成本控制與企業(yè)戰(zhàn)略有機融合

成本控制不僅僅是為了企業(yè)提高利潤,更不是單純?yōu)榱似髽I(yè)應對當前金融危機下的臨時舉措,而是為了企業(yè)能取得持續(xù)性競爭優(yōu)勢和競爭能力。這就需要企業(yè)首先通過對行業(yè)維、市場維、產(chǎn)品維等外部環(huán)境,以及諸如投資規(guī)模、垂直一體化程度、生產(chǎn)經(jīng)驗、生產(chǎn)技術、廠房規(guī)劃布局、生產(chǎn)能力運用程度等企業(yè)內(nèi)部條件的分析,找到企業(yè)自身的優(yōu)勢、弱點和外部環(huán)境中的機會、威脅,確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位。然后在此基礎上確定與企業(yè)戰(zhàn)略定位相匹配的成本控制戰(zhàn)略。

2、進行全面預算管理,控制成本支出

良好的成本管理模式,應是在企業(yè)上述所確定的長期戰(zhàn)略規(guī)劃下,應用全面預算管理制度控制成本支出。這首先需要建立比較完整的全面預算管理制度,要對預算管理組織機構及工作職責、編制規(guī)則及實施細則、預算執(zhí)行、控制、分析及調整,預算考評及激勵、以及內(nèi)部協(xié)調制度等方面做出具體規(guī)定。其次,將所有重要指標匯總,深入研究各個指標之間的內(nèi)在關系,構建完善的預算管理指標體系。最后,建立跟蹤追查制度以控制日常成本支出,完善預算考核機制。在全面預算實施過程中,一旦發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行中的成本超支現(xiàn)象,應建立實時的預算跟蹤調查制度,及時解決預算執(zhí)行中的各種問題,將全面預算管理與“流程再造”和“不斷改進”理念相結合,并充分保證預算管理內(nèi)容、編制方法、應用工具、考核機制等同步進行,一旦步伐失調,預算管理體系將難以發(fā)揮應有的作用。

3、加大應收賬款等的回收力度,節(jié)約資金占用

國際金融危機使我國企業(yè)面臨的外部環(huán)境更加復雜多變,經(jīng)營風險與財務風險驟增,特別是勘探設計企業(yè)面臨的經(jīng)營風險更大。企業(yè)應當高度重視應收賬款和預付賬款管理,強化合同訂單管理,提高預收賬款比例,減少預付款金額。加強貨款回收管理,落實催收責任,提高應收款周轉速度。強化應收賬款風險預警預報,采取必要的保險或再保險辦法,降低壞賬比例。密切關注業(yè)務相關進出口國政治經(jīng)濟形勢,認真研判進口國企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況,適時調整出口策略和方式。重點加強國外客戶授信管理,客觀評估國外客戶信用狀況及支付能力,及時調整出口銷售結算方式,嚴格控制因出口帶來的壞賬風險。

當前金融危機環(huán)境下,最為重要的就是進一步加大款項的收款力度,尤其是應收賬款的回收力度,以減少應收賬款所占主營業(yè)務收入的比例,降低財務風險,維持公司的可持續(xù)發(fā)展。具體說來,首先,應采取集中與分散相結合的辦法進行清欠工作,對一般欠款戶通過電話、信函等方式催還,對重點戶列出賬目清單,集中清欠,嚴禁資金流失。其次,對清欠遇到的困難要積極尋找債務鏈,采用實物抵債法或多家抹賬方式找到解脫債務鏈途徑,避免或減少壞賬的發(fā)生,必要時,可通過訴訟程序來挽回損失。對于貨款回收問題,要確定一套清欠工作獎懲機制,提高銷售業(yè)務人員的工作積極性,使其應收賬款恢復其流動性,減少貸款極其利息,因此需要建立一套激勵與約束機制,建立銷售部門和銷售人員的經(jīng)營責任制。公司應與有關人員層層簽約,明確責、權、利,并實行嚴格考核。

4、減少企業(yè)外包項目費用

這一點主要是針對勘探設計企業(yè)或建筑施工企業(yè)而言的。鑒于當前金融危機下企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的縮減,設計項目的減少,公司應盡量減少外分包,控制毛利率的下降,也可為公司可持續(xù)發(fā)展作下較好的鋪墊。企業(yè)須采取有效的激勵措施,充分調動生產(chǎn)管理人員的積極性,對可以不需外分包的項目實行獎勵的辦法,做到“實惠留給員工、效益留給企業(yè)”。

5、引入先進的成本控制方法和手段

隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中間接費用的比重增加和結構改變,許多費用甚至完全發(fā)生在制造過程以外,如設計生產(chǎn)程序費用、組織協(xié)調生產(chǎn)過程費用、組織訂單費用等等。作業(yè)成本法是一種具有創(chuàng)新意義的成本計算方法,以顧客鏈為導向,以價值鏈為中心,對企業(yè)的“作業(yè)流程”進行根本、徹底地改造,強調協(xié)調企業(yè)內(nèi)外部顧客的關系,從企業(yè)整體出發(fā),協(xié)調各部門、各環(huán)節(jié)的關系,要求企業(yè)物資供應、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的各項作業(yè)形成連續(xù)、同步的“作業(yè)流程”,消除一切不能增加價值的作業(yè),使企業(yè)處于持續(xù)改善狀態(tài),促進企業(yè)整體的優(yōu)化,確立企業(yè)競爭優(yōu)勢。這些特點,非常適合于各個“產(chǎn)品”差異較大,但是產(chǎn)品生產(chǎn)流程相同的勘探設計企業(yè)的生產(chǎn)。它改革了生產(chǎn)間接費用的分配方法,并使產(chǎn)品成本和期間成本趨于一致,大大提高了成本信息的真實性。企業(yè)管理者可以利用作業(yè)成本法提供的信息來更好地對他們的產(chǎn)品、服務進行定價,以便使他們收到的收入與所付出的成本能夠配比;企業(yè)管理者也可以利用作業(yè)成本計算法所提供的信息更好地選擇產(chǎn)品組合。

同時,在作業(yè)成本法下,企業(yè)應通過重新梳理供應鏈,拋棄沒有競爭優(yōu)勢的作業(yè),選擇自己最具有專長的作業(yè)活動進行整合經(jīng)營,集合成自己的供應鏈以降低企業(yè)成本。企業(yè)管理者可以通過回答以下幾方面的問題來審視企業(yè)已經(jīng)有的供應鏈。一是哪一個作業(yè)活動體現(xiàn)了公司的競爭優(yōu)勢?二是公司的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在差異化、快速化,還是低成本運作?三是這種競爭優(yōu)勢能不能持續(xù)?四是公司的財務數(shù)字能不能驗證領導層的看法?五是供應鏈中的哪一個作業(yè)活動可能最需要改善?六是這種改善可以帶來財務上的哪些改善?找出不能給企業(yè)帶來利潤的環(huán)節(jié),勇于舍棄,以達到優(yōu)化各部門供應鏈,最終達到優(yōu)化整個企業(yè)的供應鏈、降低整個供應鏈的成本的目的。

6、制定周全的成本管理計劃

值得注意的是,成本控制并不是一味的壓縮成本支出,在當前金融危機環(huán)境下,企業(yè)需要制定周全的成本改善計劃。否則在熱火朝天的降低成本過程中許多公司會犯下盲目的錯誤,削減或收回對公司長期策略十分重要領域的投資,如研究開發(fā)支出、產(chǎn)品營銷及廣告等。這些領域的大幅縮減會影響公司利用經(jīng)濟復蘇的能力,應盡量避免。因此,建議企業(yè)應合理安排短期和長期的改善措施。在經(jīng)濟衰落時期,公司往往急于削減成本卻忽視了某些重要的改進機會。分步措施提供了一個短期成本節(jié)約和長期結構調整的較佳組合。第一步通常包括增加短期機會,如降低可自由支配的開支,增加成本控制力度;第二步包括中期機會,如流程改進、共享服務、外派輔助流程及策略化采購資源;第三步一般包括長期機會,如重新設計或外派核心業(yè)務流程,調整公司業(yè)務模式,重構全球供應鏈和擴大技術投資。通過良好的成本管理規(guī)劃和設計,第一步節(jié)約的成本可以為第二步和第三步中重要的結構調整提供部分或全部資金,并且在金融危機時期第二步和第三步活動的效率通常能夠提高。企業(yè)可尋求專業(yè)的咨詢公司,在執(zhí)行的過程中有專業(yè)的隊伍去推動,有外部壓力,成效上能更好,也能更客觀、公正地去發(fā)揮作用。

【參考文獻】

[1] 王敏:論以考核促進成本管理[J].企業(yè)導報,2009(4).

第5篇：對財務共享服務的看法范文

關鍵詞：金融服務外包；企業(yè)競爭力； 動態(tài)演化模型

中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）24-0256-06

引言

20世紀中期以來，為了在激烈的全球競爭中保持競爭優(yōu)勢，越來越多的企業(yè)將部分非核心業(yè)務委托給內(nèi)部分支機構或外部企業(yè)，從而使自身能夠集中精力于企業(yè)的核心業(yè)務能力，以便使企業(yè)能夠獲取更強的競爭優(yōu)勢。外包這個概念最早是由美國管理學家加里·哈梅爾（Gary Hamel，1990）和C·K.普拉哈爾德（C.K.Praharad，1990）于1990年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的《企業(yè)的核心競爭力》一文中提出。在過去的幾十年里， 外包已成為當前企業(yè)界與理論界關心的熱點。

進入21世紀以來，隨著經(jīng)濟全球化，信息技術和互聯(lián)網(wǎng)技術的迅猛發(fā)展，外包這種“通過合同契約將企業(yè)內(nèi)部一些反復開展的活動和決策權轉移給外部提供者的行為”逐漸從制造業(yè)向服務業(yè)拓展延伸。這不僅是因為制造業(yè)的跨國公司逐漸轉變?yōu)榉招偷钠髽I(yè)，貿(mào)易投資一體化的發(fā)展為新興發(fā)展中國家大量承接國際服務外包提供了可能。服務貿(mào)易本身的迅速發(fā)展也為服務外包的日益盛行奠定了基礎。在這一背景下，作為服務產(chǎn)業(yè)全球分工的重要載體——服務外包的發(fā)展日益呈現(xiàn)出規(guī)模化、多樣化和高端化的新特點。

服務外包日趨成為服務業(yè)轉移的主要形式，而金融服務外包特別是離岸外包成為國際服務業(yè)轉移的重點。金融服務外包是銀行、保險公司等金融機構將原本由自身處理的某些事務或業(yè)務活動委托給本機構以外的第三方進行處理的經(jīng)營方式。從全球范圍看，金融服務外包行業(yè)正處于行業(yè)生命周期的高速成長期，而中國的金融服務外包卻處于起步階段。根據(jù)《中國BPO服務外包市場分析報告》稱，到2008 年底，中國金融服務外包市場規(guī)模僅為48億元人民幣，而美國同期市場規(guī)模為97 億美元，折合人民幣為654 億元，也就是說中國金融服務外包市場規(guī)模不及美國市場規(guī)模的7.4%。但中國金融服務外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展勢頭迅猛，2004—2008年中國BPO內(nèi)需市場年增長率超過了20%，以金融服務外包為主業(yè)的外包公司近年來正處于快速擴張期，年均增速在100%左右。

2008年9月爆發(fā)的美國次貸危機在一定程度上影響了金融服務外包的發(fā)展。許多跨國金融機構陷入危機之中，不得不調整其經(jīng)營戰(zhàn)略，將部分非核心業(yè)務外包到成本更低的地方，從而加速了金融服務外包業(yè)的全球轉移。來自計世資訊（CCW Research） 的研究報告顯示，2010 年中國金融IT 外包服務市場規(guī)模為74.57 億元，同比增長21.03%，2011—2014 年中國金融IT 外包服務市場的復合增長率將達到22.91%。畢博管理咨詢公司總經(jīng)理彼得？郝勒維茨認為，到2015年中國和印度將成為全球金融服務外包業(yè)的中心。國際環(huán)境的變化更需要中國提高金融服務外包競爭力來迎接這一挑戰(zhàn)和機遇。

因此，本文試圖從企業(yè)微觀的角度，構建金融服務外包企業(yè)的競爭力演化模型，提出了競爭力各階段的優(yōu)化策略，并結合中國、印度、美國金融服務外包的實踐，驗證了該模型的正確性。

一、文獻回顧

國內(nèi)外對服務外包的研究相對比較成熟，但對金融服務外包的研究相對滯后。許多學者和專家主要從以下四方面研究金融服務外包問題：金融服務外包內(nèi)涵和動因的研究；金融服務外包決策的研究；金融服務外包與績效關系的研究；金融服務外包風險管理的研究[1～2]。本文對金融服務外包企業(yè)的競爭力進行文獻綜述和評價。

（一）金融服務外包概念的研究

金融服務外包是服務外包的內(nèi)容之一。服務外包的概念本身就存在許多爭議，因此，相應的金融服務外包的概念也存在不同的解釋。按照國際清算銀行 （BIS）所屬的巴塞爾銀行業(yè)監(jiān)管委員會（BCBS）與國際證券委員會組織（IOSCO）、國際保險業(yè)監(jiān)管協(xié)會（IAIS） 組成的聯(lián)合論壇 2005 年的《金融服務外包》的定義，金融服務外包是指“受監(jiān)管實體持續(xù)地利用外包服務商（為集團內(nèi)的附屬實體或集團以外的實體）來完成以前由自身承擔的業(yè)務活動[3]。

此外，王慶喜認為金融服務外包是指金融企業(yè)到境外投資，為降低成本和縮短投資回收期而將非核心流程分離出來，打包給當?shù)仄髽I(yè)的操作方式。在這種新的經(jīng)營管理模式中，金融企業(yè)通過利用“外部專業(yè)化資源”降低成本，提高效率，以取得更大的競爭優(yōu)勢[4]。

（二）金融服務外包國家競爭力研究

通過文獻梳理，現(xiàn)有的關于國家競爭力的研究主要體現(xiàn)在承接金融服務外包國家之間的競爭力比較方面。

趙蓓文（2010）從“后危機時代”國際經(jīng)濟格局的變化及其對中國的影響出發(fā)，運用價值鏈理論與國家競爭優(yōu)勢理論，對中、印承接金融服務離岸外包的國際競爭力加以比較。通過研究“后危機時代”中國承接金融服務離岸外包所面臨的挑戰(zhàn)與機遇，對世界主要城市金融服務離岸外包發(fā)展的環(huán)境進行比較研究，進而提出中國必須從比較優(yōu)勢上升到競爭優(yōu)勢，充分發(fā)揮政府在提升國家競爭優(yōu)勢中的作用，以“揚長補短”的方式提高中國承接金融服務離岸外包的國際競爭力[5]。

闕澄宇（2010）從接包競爭力的基本決定因素（基礎要素、過程要素和環(huán)境要素）入手，逐項分析比較中印兩國在接包能力上的具體差異。研究結果表明，中國僅在電信、網(wǎng)絡基礎設施和國家環(huán)境方面優(yōu)勢明顯，而在企業(yè)質量體系認證、從業(yè)人員英語水平、軟件人才培養(yǎng)模式、知識產(chǎn)權保護與信息安全以及稅收政策等方面仍與印度存在一定差距[6]。

（三）金融服務外包產(chǎn)業(yè)競爭力研究

1.關于金融服務外包行業(yè)競爭力的形成研究。已有文獻關于金融服務外包競爭力的形成原理的研究主要是運用波特的鉆石模型。如王婧（2011）結合鉆石模型分析了金融服務外包競爭力的形成因素，如基礎設施、人力資本、知識和技術[7]。

魏倩、王正明（2009）通過鉆石模型對中國服務外包產(chǎn)業(yè)競爭力的分析發(fā)現(xiàn)，中國服務外包產(chǎn)業(yè)有著很大的發(fā)展空間和明顯的競爭優(yōu)勢，但在高級人才要素、知識資源、服務業(yè)基礎、企業(yè)競爭能力方面與發(fā)達國家相比還有較大差距[8]。

2.關于金融服務外包競爭力影響因素的研究。國外的文獻主要從發(fā)包方角度，探討向承包方發(fā)包的主要影響因素。類似文獻很多，也具有一定的代表性。各研究機構和管理機構對外包的驅動因素進行了調查和研究。波士頓咨詢集團對100多家公司的外包行為進行的調查、美國外包機構和歐洲中央銀行對BPO動機進行的調查中， 都認為外包的主要原因是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟（獲取成本優(yōu)勢） 。

國內(nèi)的文獻主要立足于承包方角度，著重分析金融服務外包競爭力的影響因素。劉貝（2011）提出影響承接離岸金融服務外包的四大方面因素：成本因素、產(chǎn)業(yè)基礎和環(huán)境支持、市場機遇。并以此為框架分析了大連承接離岸金融服務外包的競爭力[9]。高健華（2011）指出承接離岸金融服務外包影響因素有勞動力成本、基礎設施條件、宏觀經(jīng)濟環(huán)境穩(wěn)定性、 教育和培訓、承接金融服務外包相關經(jīng)驗、業(yè)務成熟度、技術準備和創(chuàng)新能力[10]。

鄂麗麗（2008）將影響因素定義為外生因素、催化因素和商業(yè)環(huán)境因素。外生因素主要包括政府政策、國家風險以及基礎設施因素；催化因素包括地理距離和時區(qū)差異、文化兼容性、人力資源儲備以及語言環(huán)境因素。商業(yè)環(huán)境因素主要包括成本因素、知識產(chǎn)權保護和信息安全、服務提供商的技能因素[11]。

3.關于金融服務外包行業(yè)競爭力的評價研究。以往關于金融服務外包競爭力的研究多集中于評價體系的構建和在此基礎上的接包地之間的比較評級方面。

高健華（2011）利用金融服務外包的8個影響因素來構建金融服務外包競爭力的二級指標，并進一步細化出17個三級指標，通過運用模糊層次分析法進行科學性的分析和論證，對各級指標進行賦權、計算和整合，最終得到一個完整的離岸金融服務外包承接地競爭力評價指標體系，并嘗試著對所選十六個樣本國家的綜合競爭力進行排名。排名前三名的分別為印度、中國和加拿大。

任征宇（2011）對武漢市服務外包產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀進行了分析，運用SWOT 的分析方法，找出目前武漢市服務外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展的優(yōu)劣勢，面臨的機遇及潛在的威脅，同時對比武漢市同其他服務外包一線城市在服務外包產(chǎn)業(yè)競爭力方面的差距，針對差距提出了提升武漢市服務外包產(chǎn)業(yè)競爭力的路徑[12]。

4.關于金融服務外包行業(yè)競爭力的提升策略研究。這類文獻數(shù)量較多，王婧（2011）、任征宇（2011）、劉貝（2011）等都提出了金融服務外包行業(yè)競爭力的提升策略。

（四）金融服務外包企業(yè)競爭力研究

關于企業(yè)競爭力的研究汗牛充棟，大量文獻探討了企業(yè)競爭力的來源、影響因素、關于企業(yè)競爭力的評價研究也取得了很多典型成果。將金融服務外包這一屬性附加在企業(yè)層面，涉及的文獻數(shù)量非常有限。國外文獻主要從發(fā)包方的角度，探討金融企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和績效管理問題[13～16]。

從微觀層面，有些文獻定性的分析了金融外包企業(yè)現(xiàn)狀并提出發(fā)展策略。但關于金融服務外包企業(yè)的競爭力的形成原理、競爭力的動態(tài)演化問題，企業(yè)競爭力評價的文獻基本未見到。

可見，當前國內(nèi)外有關金融服務外包的研究中從中觀的行業(yè)角度進行的非常多見，從宏觀的國家角度進行的研究數(shù)量較少，從微觀的企業(yè)角度進行的研究則很少。關于企業(yè)競爭力的研究成果豐富，但結合金融服務外包的特質的研究則明顯不足，服務外包企業(yè)競爭力的形成機理、動態(tài)演化規(guī)律和外包企業(yè)層面的競爭力評價研究尚存在空白，亟待深入挖掘。

二、金融服務外包企業(yè)競爭力系統(tǒng)的動態(tài)演化概念模型

金融服務外包企業(yè)是一個有生命力的有機體，成長和發(fā)展是外包企業(yè)所追求的永恒主題，任何一個企業(yè)從其誕生的那一刻起，就有追求成長和發(fā)展的內(nèi)在沖動。金融服務外包企業(yè)在規(guī)模成長、成熟度提高的過程中會經(jīng)歷具有不同特點的若干個競爭力的發(fā)展階段，這要求企業(yè)要在各個方面實施不斷的變革與之相適應。金融服務外包企業(yè)的競爭力與企業(yè)特定成長階段適應性的強弱，關系到整個企業(yè)的應變能力和管理效率，直接影響著金融服務外包企業(yè)經(jīng)營效果的好壞和目標的實現(xiàn)，只有適應企業(yè)特定成長階段的具體情況，根據(jù)各階段競爭力的主導要素的特點，有針對性地提高相應的競爭力，才能促進金融服務外包企業(yè)健康持續(xù)地成長與發(fā)展。

該動態(tài)演化概念模型（RCCD 模型）是由四個有機部分構成的：坐標軸、競爭力的演化曲線和競爭力的四個構成階段

（一）坐標軸

1.金融服務外包企業(yè)成熟度是橫坐標。該競爭力動態(tài)演化模型的橫坐標表示的是外包企業(yè)成熟度。結合外包企業(yè)的實際情況，可以根據(jù)相關認證的數(shù)量和質量確定外包企業(yè)的成熟度。中國對于服務外包企業(yè)的相關認證包括：開發(fā)能力成熟度模型集成（CMMI）、開發(fā)能力成熟度模型（CMM）、人力資源成熟度模型（PCMM）、信息安全管理（ISO27001/BS7799）、IT服務管理（ISO20000）、服務提供商環(huán)境安全性（SAS70）、國際實驗動物評估和認可委員會認證（AAALAC）、優(yōu)良實驗室規(guī)范（GLP）、信息技術基礎架構庫認證（ITIL）、客戶服務中心認證（COPC）、環(huán)球同業(yè)銀行金融電訊協(xié)會認證（SWIFT）、質量管理體系要求（ISO9001）、業(yè)務持續(xù)性管理標準（BS25999）等相關認證。根據(jù)金融服務外包企業(yè)通過認證的數(shù)量、級別和維護、升級的情況，來確定企業(yè)的成熟度。

2.金融服務外包企業(yè)規(guī)模是縱坐標。縱坐標表示的是服務外包企業(yè)的規(guī)模，金融服務外包企業(yè)的規(guī)模是指勞動力、生產(chǎn)資料和產(chǎn)品在企業(yè)集中的程度。生產(chǎn)要素組合的不同層次和不同方式，形成不同類型的企業(yè)規(guī)模。依據(jù)不同的劃分標準（可按職工人數(shù)，生產(chǎn)能力，固定資產(chǎn)價值等標準），可以把金融服務外包企業(yè)分為大型企業(yè)、中型企業(yè)和小型企業(yè)。

（二）競爭力的演化曲線

金融服務外包企業(yè)競爭力的動態(tài)演化曲線是指隨著外包企業(yè)成熟度的變化和企業(yè)規(guī)模的變化，外包企業(yè)競爭力動態(tài)移動的軌跡。在金融服務外包企業(yè)競爭力演進模型中用黑色的粗線來表示（見圖1）。

第一階段的外包企業(yè)競爭力曲線可以描述為：隨著金融服務外包企業(yè)成熟度從不成熟逐漸起步，服務外包企業(yè)的規(guī)模從小逐漸增大，金融服務外包企業(yè)的競爭力逐漸提高，企業(yè)的競爭力提高邊際是逐漸增加的。此時外包企業(yè)的成熟度和企業(yè)規(guī)模是相輔相成的，此時企業(yè)競爭力提升的速度也是最為明顯的，這說明在第一階段中外包企業(yè)競爭力提升的速度是非常快的。

第二階段的外包企業(yè)競爭力曲線可以描述為：隨著金融服務外包企業(yè)成熟度進入到中等程度的成熟度范圍，服務外包企業(yè)的規(guī)模逐漸由中型企業(yè)向大型企業(yè)邁進，金融服務外包企業(yè)的競爭力繼續(xù)提高，但是競爭力的提高邊際是逐漸降低的。換句話說，由于外包企業(yè)成熟度增加帶來的企業(yè)規(guī)模的擴張速度是逐步減慢的，此時企業(yè)競爭力提升速度仍在加速，但是相對于第一階段外包企業(yè)競爭力在提升的難度上加大了。

第三階段的外包企業(yè)競爭力曲線可以描述為：隨著金融服務外包企業(yè)成熟度從中等成熟度向高等成熟度發(fā)展，服務外包企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)成為大型企業(yè)，總體上來說，金融服務外包企業(yè)的競爭力保持在很高的程度，但是該企業(yè)的競爭力是先升后降的。換句話說，由于外包企業(yè)成熟度增加所帶來的企業(yè)規(guī)模的擴張速度是加速減慢的。這是由于規(guī)模效益曲線的作用，因為企業(yè)規(guī)模擴張到經(jīng)濟規(guī)模這一點，企業(yè)的生產(chǎn)運作成本就會出現(xiàn)拐點，即隨著企業(yè)規(guī)模的增加，企業(yè)的生產(chǎn)運作成本是逐漸降低的，但是隨著企業(yè)規(guī)模的進一步增加，企業(yè)的生產(chǎn)運作成本開始下降。規(guī)模經(jīng)濟的作用同樣適用于金融服務外包行業(yè)。這說明，金融服務外包企業(yè)不會因為企業(yè)成熟度的進一步提高而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴張。經(jīng)濟規(guī)模這個拐點出現(xiàn)在第三個階段，令企業(yè)的生產(chǎn)運營成本開始增加，企業(yè)開始考慮是否通過將部分自營的業(yè)務外包給其他的專業(yè)提供商而減小規(guī)模。可見在第三階段企業(yè)提高競爭力的難度進一步增加。

第四階段的外包企業(yè)競爭力曲線可以描述為：隨著金融服務外包企業(yè)成熟度進入高度成熟階段，服務外包企業(yè)的規(guī)模成為大型企業(yè)，金融服務外包企業(yè)的競爭力總體來說仍然能維持在很高的程度，企業(yè)競爭力也可能存在一定程度的降低。換句話說，由于外包企業(yè)成熟度增加帶來的企業(yè)規(guī)模的擴張速度是逐步減慢的。為了規(guī)避規(guī)模經(jīng)濟作用的進一步加劇，金融服務外包企業(yè)的規(guī)模必然進行要削減，同時企業(yè)的成熟度已達到高度成熟度，這使企業(yè)開始進行轉型，原有的一部分競爭力隨著轉型而削弱了，與此同時，外包企業(yè)開始關注全新競爭力的培養(yǎng)。從而使企業(yè)競爭力的曲線實現(xiàn)縱向平移。這說明同等的企業(yè)成熟度條件下，企業(yè)規(guī)模可以較從前有所增加，企業(yè)的競爭力也會有改進。在金融服務外包企業(yè)競爭力演進模型中用灰色的粗線來表示（見圖1）。可見企業(yè)競爭力在演化階段不是固定不變的，如企業(yè)所處外包行業(yè)具有差異性，則可能導致企業(yè)競爭力演化曲線的縱向平移或角度旋轉。

（三）金融服務外包企業(yè)競爭力的四個演化階段

金融服務外包企業(yè)競爭力動態(tài)演化模型假定，企業(yè)在生命周期中（發(fā)展、成長、成熟、衰退）每一階段中的競爭狀況是不同的。在該概念模型中，通過三條平行的縱向虛線，將金融服務外包企業(yè)的競爭力劃分為四個演化階段（見圖1）。該四個階段分別為資源競爭力階段、能力競爭力階段、核心競爭力階段和動態(tài)競爭力階段。四個階段并沒有明確的界限，其中資源競爭力階段的企業(yè)競爭力水平最低，后一個階段的競爭力要優(yōu)于前一個階段的企業(yè)競爭力，動態(tài)競爭力階段則是競爭力最高的階段。一般來說，金融服務外包企業(yè)的競爭力提升是逐層實現(xiàn)的，但超常規(guī)的發(fā)展，也可以使企業(yè)競爭力實現(xiàn)跨越式增長。

1.競爭力的第一階段為資源競爭力階段。在資源競爭力階段（Resource Competitiveness Stage），金融服務外包企業(yè)的競爭力主要來自于企業(yè)有價值的、具有相對比較優(yōu)勢的資源，企業(yè)通過資源的使用和管控而產(chǎn)生成本競爭優(yōu)勢。金融服務外包企業(yè)之間在資源的擁有和控制方面存在著差異，金融服務外包企業(yè)有了資源優(yōu)勢就會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。

金融服務外包企業(yè)競爭力處于該階段，企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于該企業(yè)使用或支配的資源。企業(yè)要在市場競爭中占有一席之地，就需要開發(fā)利用具有價值性的非流動性資源，特別是開發(fā)利用非物質性的無形資源，它們往往能夠為企業(yè)帶來無可比擬的優(yōu)勢。

2.金融服務外包企業(yè)競爭力的第二階段為能力競爭力階段。在能力競爭力階段（Capability Competitiveness Stage），金融服務外包企業(yè)的競爭力來自多種資源的有機整合技能。競爭力就是企業(yè)和企業(yè)家設計、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品以及服務的能力。與競爭對手相比，其提供的IT、BPO服務的價格和非價格的質量等特征更具吸引力，金融外包企業(yè)通過快速響應能力、數(shù)據(jù)和信息安全能力、質量管理能力建立起競爭優(yōu)勢。

3.金融服務外包企業(yè)競爭力的第三階段為核心競爭力階段。在核心能力競爭階段（Core Competitiveness Stage），金融服務外包企業(yè)的競爭力來自多種技能的有機整合。金融服務外包企業(yè)的核心競爭力，最關鍵的是要獲得市場的占有率，市場占有率的關鍵問題是要跟蹤發(fā)包商的服務創(chuàng)新的趨勢和發(fā)展方向，保持持續(xù)的服務創(chuàng)新能力，行業(yè)解決方案的交付能力和雄厚的人力資源供應能力。

4.金融服務外包企業(yè)競爭力的第四階段為動態(tài)競爭力階段。在動態(tài)競爭力階段（Dynamic Competitiveness Stage），金融服務外包企業(yè)的競爭力是隨著環(huán)境的動態(tài)變化，企業(yè)適應、集成和重構組織、資源以滿足環(huán)境變化要求的能力。根據(jù)蒂斯和皮薩諾的看法，“動態(tài)”是指為適應不斷變化的市場環(huán)境，金融服務外包企業(yè)必須具有不斷更新自身能力的能力。動態(tài)競爭力是為克服企業(yè)資源惰性和核心能力剛性而提出的，它強調了前三個競爭力階段中所忽略的一個關鍵方面即“動態(tài)”。動態(tài)競爭力突出了企業(yè)間競爭的動態(tài)性，強調“暫時的先動優(yōu)勢”以及“競爭規(guī)則的改變”，是企業(yè)獲得高于平均水平利潤率的關鍵。

三、金融服務外包企業(yè)競爭力的動態(tài)演化過程的優(yōu)化策略

本文構建了一個與外包企業(yè)競爭力發(fā)展、演進相關的四個階段模型，該模型顯示金融服務外包企業(yè)在謀求競爭力提高的同時可能會出現(xiàn)惡性循環(huán)。因此外包企業(yè)在特定的競爭力階段，不僅要考慮如何外包，更要考慮隨著企業(yè)成熟度和規(guī)模的變化，競爭力的內(nèi)涵和要素也要隨著改變。競爭力演化階段模型可以幫助外包企業(yè)明確企業(yè)在那些特定規(guī)模和成熟度條件下，選擇適當?shù)牟呗詠硖嵘髽I(yè)競爭力。該競爭力演化模型的四個階段應分別采取以下策略：

（一）資源競爭力階段的競爭力提升策略

金融服務外包企業(yè)列出各類資源清單，列出企業(yè)目前擁有或可能獲得的資源。尋找資源缺口，確定需要獲取和掌控的有價值資源。運用投入產(chǎn)出比來分析資源的利用情況，進行有效的資源整合，積極謀求企業(yè)運營效率的提高。

（二）能力競爭力階段的競爭力提升策略

先建設管理能力，而后建設功能性能力，最后建設技術能力的策略。只有在通過運用有效的管理策略和功能性能力獲得市場生存機會后，金融服務外包企業(yè)才能逐步建立起技術能力，特別是進行原創(chuàng)性技術創(chuàng)新的能力。在管理能力方面，要求企業(yè)家和高層管理團隊具有發(fā)現(xiàn)市場機會和形成合理戰(zhàn)略的能力，同時具備有效執(zhí)行戰(zhàn)略的能力，能夠將包括投入要素、生產(chǎn)手段、市場策略、產(chǎn)業(yè)機會等多種資源有效地整合在一起，從而建立起企業(yè)穩(wěn)定贏利的基礎。

（三）核心競爭力階段的競爭力提升策略

服務創(chuàng)新策略。中國外包企業(yè)可以創(chuàng)新性地向更細分的外包專業(yè)市場發(fā)展，比如圖像處理、數(shù)據(jù)管理、E-banking服務等，發(fā)揮自身靈活的特點，及時提供有特色的或專精式服務。將移動、互聯(lián)網(wǎng)、云計算、軟件開發(fā)測試綜合在一起，完全可以成為新的服務應用整體解決方案。

開啟國際化的營銷經(jīng)營策略。外包服務商可通過與國際金融企業(yè)合作、合資、海外并購、承接高端項目等方式，不斷提高服務效率，開啟國際化的營銷經(jīng)營策略。

（四）動態(tài)競爭力階段的競爭力提升策略

1.重組企業(yè)資源，進行流程再造。為了獲得和保持未來的長期競爭優(yōu)勢，外包企業(yè)需要不斷尋找新的資源或運用現(xiàn)有資源的新方式。資源重組是企業(yè)以新的方法運用現(xiàn)有資源，是重新構造企業(yè)的資產(chǎn)結構、完成企業(yè)轉型的一種新方式，是一種漸進式變革，是提高企業(yè)動態(tài)競爭力一種有效途徑。

2.打造持續(xù)的學習能力。學習的目的是提高外包企業(yè)的應變能力，學習的核心在于利用變革的動態(tài)本質來構建一系列的競爭優(yōu)勢。對于外包企業(yè)來說，學習的本質是通過模仿和實驗，更快、更好地完成任務和識別新的業(yè)務外包機會。如果企業(yè)的學習能力被削弱，學習的效果就會偏離企業(yè)的目標，不利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)學習的過程不僅僅通過模仿和個體的競爭來進行，也通過個人之間理解復雜問題的合作效應來進行。

3.保持戰(zhàn)略柔性。戰(zhàn)略柔性是塑造企業(yè)動態(tài)競爭力的另一個基本途徑，一方面，競爭環(huán)境中非連續(xù)性限制了線性管理方法的應用，要求企業(yè)戰(zhàn)略做出相應的調整；另一方面，企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯、戰(zhàn)略意圖、動態(tài)競爭力管理過程等要素的變化也需要較長的動態(tài)反應時間。事實上，保護和培育戰(zhàn)略柔性有助于企業(yè)更輕松、更有效地應付環(huán)境的不確定性，使企業(yè)保持足夠自由行動的能力，降低企業(yè)的迷失程度。

四、金融服務外包企業(yè)競爭力動態(tài)演化模型的應用

結合金融服務外包的實際狀況，運用競爭力動態(tài)演化模型來分析、判斷當前中國金融服務外包企業(yè)的競爭力階段，并提出提升競爭力的相關策略。

（一）本土、印度、美國金融服務外包企業(yè)的規(guī)模和成熟度分析

1.中國金融服務外包企業(yè)的規(guī)模小，成熟度較低。本土金融服務外包提供商的營業(yè)規(guī)模普遍較低。據(jù)IDG（美國國際數(shù)據(jù)集團）統(tǒng)計，到2008年底，中國金融服務外包市場規(guī)模僅為48億元人民幣，而同期美國為97億美元。中國金融服務外包市場不及美國的7.4%。從金融行業(yè)服務外包滲透率來看，中國也處于較低水平，金融行業(yè)服務外包支出僅占整體金融業(yè)運營支出的0.53%，而在同期美國則達到1.86%。

本土金融服務外包提供商的人員規(guī)模普遍較小。2010年底已經(jīng)超過萬家，小企業(yè)占90.3%，領軍企業(yè)所占比例只有1%。東軟集團曾有兩萬多員工，而2010年東軟將專門從事服務外包的人員單獨進行了統(tǒng)計，服務人數(shù)降至不到1萬人。中國服務外包企業(yè)利潤率總體水平仍然比較低下，平均利潤率只有8%左右。中國本土金融服務外包提供商產(chǎn)業(yè)組織和管理較不成熟，專業(yè)資質普遍較低。

2.印度的金融服務外包企業(yè)規(guī)模較大，成熟度較高。印度金融外包業(yè)自20世紀90年代末開始高速發(fā)展。目前，印度金融服務外包的提供范圍擴展到信息類業(yè)務、人力資源管理等更具戰(zhàn)略性的領域，越來越多的金融機構將業(yè)務流程整體外包給印度企業(yè)。花旗、渣打、匯豐等大型金融集團已在印度設立了10多個處理中心，這些處理中心規(guī)模增長迅速。如渣打銀行全球共享服務中心為渣打銀行在全球56個國家的分支機構提供統(tǒng)一的、標準化的后臺業(yè)務支持，可以對全球各個分支機構業(yè)務運營情況進行比較和評價。歐、美、日等發(fā)達國家將各種數(shù)據(jù)管理、呼叫中心、客戶服務等遷移到印度，有效地促進了印度的產(chǎn)業(yè)升級和現(xiàn)代服務業(yè)發(fā)展。在銀行業(yè)中，金融服務外包已經(jīng)涉及到批發(fā)銀行、金融市場分析與交易等多種高端業(yè)務。印度軟件外包企業(yè)有3 000多家，從業(yè)人員50余萬，其中，前10家外包企業(yè)人員規(guī)模多在1萬人以上，印度的著名軟件企業(yè) Infosys，全球人員規(guī)模高達8萬人[13]。

截至2004年11月，中國、印度通過CMM認證的企業(yè)數(shù)量（如表1所示），可見印度外包企業(yè)的成熟度要遠高于中國的外包企業(yè) 。

3.美國的金融服務外包企業(yè)規(guī)模大，成熟度高。在服務外包市場中，美國企業(yè)不僅是發(fā)包商，也是承包商。根據(jù)服務外包合同總額，2008年全球前十名中有六家是總部設在美國的企業(yè)。美國服務外包提供商還在其他國家和地區(qū)設立公司，成為當?shù)胤胀獍峁┥痰馁摺?008年以來，受金融危機的影響，美國服務外包呈現(xiàn)一定的下降趨勢，美國服務外包項目合同總額2007年下半年為173億美元，2008年上半年為146億美元，2008年下半年為132億美元，但仍然保持比較穩(wěn)定的發(fā)展[17]，在市場動蕩、新一輪產(chǎn)業(yè)升級和調整中孕育著新的發(fā)展機遇。

（二）本土、印度、美國金融服務外包企業(yè)的競爭力演化階段判斷

“全球外包一百強公司”名單分為兩大類別：一類為已經(jīng)發(fā)展成熟的大型公司（共65家“領導者”），另一類為行業(yè)中迅速成長的明星公司（共35家“新星”）。這些企業(yè)分布在從印度、俄羅斯，到愛爾蘭、中國等全世界各地。

1.大量本土企業(yè)的競爭力處于資源競爭力階段，領導者處于能力競爭階段。在258頁圖 1 中，處于第一階段和第二階段的白色橢圓表示的就是中國金融服務外包企業(yè)的競爭力所處的階段。中國的大部分本土金融服務外包企業(yè)規(guī)模普遍偏低，成熟度不高，處于競爭力演化模型的第一階段，即資源競爭力階段。本土少數(shù)上規(guī)模的外包企業(yè)和在中國從事金融服務外包的跨國公司分支機構處于競爭力演化模型的第二階段部分。

中國金融機構開展外包活動，可以有效地利用外部資源、集中資源于自身核心業(yè)務、縮短新產(chǎn)品或新業(yè)務推向市場的時間、降低了成本。中國金融服務外包仍以低端ITO業(yè)務為主，較少承接BPO等高端業(yè)務，且業(yè)務內(nèi)容相對簡單。以重復性強的基本后臺處理業(yè)務為主，如數(shù)據(jù)加工、單據(jù)審核、IT服務等低端業(yè)務，大部分職能型業(yè)務如財務、人力資源、采購等金融市場的研究和數(shù)據(jù)分析、批發(fā)銀行、保險理賠等前臺高端業(yè)務外包很少。對外包業(yè)務提供商的價值定位主要在短期人力和技能等資源提供方面，通過長期合作實現(xiàn)流程優(yōu)化、業(yè)務創(chuàng)新以及改善運營模式等長期目標的戰(zhàn)略外包較少。實踐證明，中國大部分本土金融外包企業(yè)競爭力較差，這與其所處資源競爭力階段不謀而合。充分利用資源組合，努力降低成本才是大多數(shù)本土企業(yè)應該考慮的。

2.大部分印度金融服務外包企業(yè)的競爭力處于能力競爭力階段。印度的金融服務外包企業(yè)的競爭力主要處于第二階段，即能力競爭力階段（如258頁圖 1 灰色的橢圓所示）。印度的外包企業(yè)集中的主要城市和地區(qū)是班加羅爾、孟買、海德拉巴等。印度外包企業(yè)服務的主要市場以歐美市場為主，美國市場為最大客戶。印度的金融服務外包領導企業(yè)的競爭力則位于核心競爭力階段。

印度已經(jīng)進入由BPO向KPO發(fā)展的階段，但隨著服務外包市場規(guī)模的不斷擴大和產(chǎn)業(yè)鏈趨于成熟，成本因素所占比重下降并逐漸淡化是一種必然趨勢。作為發(fā)包方，固然會注重成本因素，但接包國的文化氛圍、商業(yè)環(huán)境和技術水平等因素亦很重要。所以印度外包企業(yè)的快速響應能力、服務能力、質量管理能力都會產(chǎn)生相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。一般來說，印度外包企業(yè)的競爭力要優(yōu)于中國本土的企業(yè)。

3.部分美國企業(yè)處于核心競爭力階段，全球領導者位于動態(tài)競爭力階段。美國的金融服務外包企業(yè)的競爭力主要處于第三階段和第四階段，即核心競爭力階段和動態(tài)競爭力階段（如258頁圖 1 黑色的橢圓所示）。通過“全球外包一百強公司”的歷年榜單就可以看出美國企業(yè)在領導者中占有最大的份額，IBM公司、HP公司、Accenture公司、Wipro 科技等公司多年一直排在榜單的最前端。微軟公司作為全球領導者的美國企業(yè)，更加關注自身所處環(huán)境的變化，在核心業(yè)務方面更加專注，在提供客戶服務和支持方面，則與其他企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式開展眾包，在員工技術支持和生產(chǎn)業(yè)務，全部進行離岸外包。此外，全球領導企業(yè)將分支機構和子公司設在多個國家。2011年中國評選的最佳在華跨國發(fā)包企業(yè)5家上榜，微軟、IBM、HP、埃森哲都列于榜上。

可見美國服務外包企業(yè)的實力強勁，它一方面通過服務產(chǎn)業(yè)轉移，依靠其強大的競爭力，通過分支機構或子公司來承接發(fā)展中國家的外包業(yè)務，加速在發(fā)展中國家進行外包滲透，另一方面它們根據(jù)環(huán)境的變化，動態(tài)調整外包承接商所在的國家或地區(qū)、外包的業(yè)務范圍，通過強大的知識和技術實力，控制服務外包產(chǎn)業(yè)價值鏈的最高端。所以美國領軍級的金融服務外包企業(yè)競爭力處于動態(tài)能力競爭力階段實至名歸。

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