人力資源規劃實施方案精選(九篇)
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第1篇：人力資源規劃實施方案范文
［關鍵詞］人力資源；規劃；現狀；對策措施
［中圖分類號］F272.92 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）1-0027-02
人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用,從戰略層面考慮人力資源規劃的內容和作用。因此,既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排,也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。而狹義的人力資源規劃是指，對可能的人員需求、供給情況作出預測,并據此儲備或減少相應的人力資源。以追求人力資源的平衡為根本目的,它主要關注的是人力資源供求之間的數量、質量與結構的匹配。人力資源規劃是一種戰略規劃,著眼于為企業未來的生產經營活動預先準備人力資源,它所考慮的不是某個具體的人員,而是一類人員。人力資源規劃的實質是一種人力資源管理的策略,它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。
1 人力資源規劃的含義和作用
第一,人力資源規劃的含義。人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標,科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況,制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略,確保組織對人力資源在數量和質量上的需求,保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序,使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據,確保組織對人力資源的需求,將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施,使組織得到長期的利益,注意實現員工的目標。
第二,人力資源規劃的作用。人力資源是企業最活躍的要素資源,人力資源規劃在企業管理過程中起著關鍵的作用。企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性,它還能不斷地調整人力資源政策和措施,指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。
2 企業人力資源規劃普遍存在的問題
第一,規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分,也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標,使人力資源規劃不清,方向不明,不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步,目標不明確,導致人力資源規劃缺乏方向和目的。
第二,人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化,企業對市場變化的反應比較快,企業戰略在調整,人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性,造成企業所需的人才不能得到及時的供應。
第三,人力資源規劃中缺乏溝通與協作性。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發,經多方面溝通與協作,調研出各部門的人力資源所需狀況,進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中,很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史,便草草制訂出該規劃,其規劃缺乏論證和可執行性。
第四,缺乏人力資源管理的專門人才,在制訂人力資源規劃中無章可循。①人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足,專業技能不夠；②缺乏系統的人力資源職業培訓,取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗,但往往缺乏系統的人力資源管理知識,憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下,很難作出專業的人力資源戰略規劃。
3 制訂和有效實施人力資源規劃的對策措施
第一,明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是首先要明晰企業戰略,然后分解到人力資源方面,制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源部門要搞清企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才,人力資源規劃才能有的放矢。
第二,建立多維交叉體系的規劃工作機制。人力資源規劃是一項系統的工作,需要企業全員上下協同,上至企業董事長下至普通員工都應承擔相應的責任,都應為人力資源規劃建言獻策。企業的人力資源規劃是由決策層、人力資源管理部門、一線經理等協同工作,且分工負責完成的。企業決策層負責人力資源戰略規劃,同時,與一線經理和人力資源部門共同制訂規劃方案,并支持下屬實施方案;人力資源管理部門負責人力資源的分析和預測,協助決策者制訂規劃方案,并做好方案的評價,支持一線部門實施規劃等;一線經理負責人力資源的核心業務,具體包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等,參與決策層和人力資源管理部門工作。
第三,完善人力資源信息系統。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料,如果沒有現代化手段的運用,效率之低是難以忍受的。人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解,把握整個企業發展走向,洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此,建立和完善人力資源信息系統,有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告,有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。
第四,提高人力資源從業人員素質。人力資源部門從為業務部門提供增值服務,就需要了解企業的經營目標、各業務部門的需求,圍繞目標實現的高度來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求,深入企業來調動和開發人的潛能。工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經理是否稱職的重要標準。人力資源規劃是獨特的工作,對從業人員的個人素質、領導能力和學習能力要求都很高。企業要通過對人力資源規劃從業人員進行系統的培訓,要培養他們的研究、預測、分析和溝通的管理技能,提高他們的工作預見性,并要求這些從業人員將主要精力放在研究和制訂人力資源規劃方面。
第五,優化人力資源規劃工作環境。在企業的人力資源規劃中應該充分注意與企業文化的融合,具有符合本企業的人力資源特色,人力資源規劃的實施需要一個和諧的環境。人力資源規劃不僅是面向企業的發展目標,也是面向員工個人職業生涯設計。企業的發展和員工的愿景是互相促進的關系。如果只考慮企業的發展需要,而忽視了員工的發展,企業的人力資源規劃就難以有效實施,企業的發展目標就難以實現。
人力資源規劃服務于企業的總體發展戰略,是企業人力資源開發、管理的重要內容,為企業發展提供了人力支持,實現人力資源的供需平衡和優化配置,保持企業智力資本競爭的優勢,實施企業戰略目標。企業應當把人力資源規劃放在企業發展的重要位置,有針對性地解決規劃中存在的問題,制訂出科學的并且適合企業發展的人力資源規劃。
參考文獻:
第2篇：人力資源規劃實施方案范文
2014年已經結束，在這一年對于我們公司來說是一個全新的開始。在這一年，公司剛在深圳成立，經歷了很多艱難苦困，在座的每位和我都同公司一起經歷了風風雨雨，現在公司已是一個有一定規模的公司，在消防業站穩了腳跟。現將這一年的工作總結如下：
一、2014年公司的風風雨雨
在這一年里，公司為了能在深圳扎穩腳跟，對深圳消防業進行了深刻的市場調查，通過對市場的調查了解，進行公司的任務分配。通過會議交流，認真聽取員工意見，加強員工的業務能力，大力宣傳2014年消防局發出的通知，全面貫徹2014年深圳市提出的《火災公眾責任保險試點工作實施方案》，提高公司在深圳的業務質量。
二、2014年公司取得的成就
通過一年的時間，我公司在深圳的消防業站住了腳跟，是公司鞏固發展成果，強化內部管理，加快發展取得突出成效的一年。一年來，公司各部門及各控股公司在公司董事會和黨總支的正確領導下，在上級領導的大力支持和扶持下，在相關部門的密切配合下，堅持以總體工作思路為指導，全面貫徹和落實《深圳市火災公眾責任保險試點工作實施方案》，為公司這一年的指導工作目標。較好地完成了2014年各項工作任務，經營業績穩步增長，內部管理逐步加強，公司影響力不斷提升，綜合實力顯著增強，黨建和企業文化建設工作取得明顯成效。
公司上下凝心聚力，開拓進取，一年來，我公司遵循工作思路，牢固樹立經營理念，拓展思路、抓住機遇、積極探索、銳意進取。我公司穩抓企業經營和內部管理，嚴格按照要求規范運行，建立健全各項規章制度，穩步推進公司農業生產管理模式改革，進一步加強職工思想教育和隊伍建設，公司整體水平得到切實提高。同時在人力資源規劃工作得到圓滿落實。由于我公司員工都是來自五湖四海，加強他們的溝通是很重要的。根據公司的實際情況要求，實施人力資源規劃方案。公司召開專題會議研究討論，結合公司實際，制定公司實施方案。加強公司員工的相互了解，通過**活動，加強員工的或作默契。通過認真不懈的努力提高了公司的聲譽在這一年中，我公司嚴格要求高質量、高水準、高要求的工作態度，認真完成公司內的每個消防業工作，提高了我公司在消防業的信譽，并得到了良好的口碑。
一年，公司財務在領導的正確指導和各部門經理的通力合作及各位同仁的全力支持下，在圓滿完成財務部各項工作的同時，很好地配合了公司的中心工作，在如何做好資金調度，取得了驕人的成績。抓好了在各項經營費用的控制上，在規范財務核算程序、統一財務管理表格上，在及時準確地向公司領導匯報財務數據，實施財務分析等方面工作，針對公司日常管理中的薄弱環節和日常成本費用支出比較隨意的弊端，公司嚴格科學管理，規范經濟行為，不斷提高了企業的競爭力。
三、2015年公司對未來的打算
(一)加強市場影響力
一是積極完善公司大銷售體系，優化資源配置、統一調劑市場、統一內部定價、提高公司市場話語權和影響力。二是奮力開拓市場，擴大市場份額，想方設法提高重點用戶的合同兌現率；不斷加強與大客戶的合作。
(二)提高業務能力
一是繼續加強公司對消防業業務的知識宣傳。二是通過會議、總結等方式加強員工的工作經驗交流，增強員工的業務能力。
第3篇：人力資源規劃實施方案范文
關鍵詞：國企合并重組；薪酬管理；問題及對策
黨的十召開以來，特別是十八屆三中全會《決定》后，新一輪的國有企業改革便如火如荼的開展了，國務院也發文明確國有企業重組的四項重點工作，即“鞏固加強一批、創新發展一批、重組整合一批、清理退出一批”。我國企業利用改革開放30余年的時間，走上了工業化發展道路，而這一過程西方發達國家用了近百年的時間才完成，國有企業在管理方面還需要進一步完善，同時因受到國有企業體制機制的限制，在合并重組中遇到了很多現實問題，尤其是在人力資源管理的薪酬管理方面普遍存在困惑和難題，對合并重組目標的實現產生制約，也對合并重組后協同效應的發揮產生影響。
一、國有企業合并重組在薪酬整合方面的現實問題
（一）重視程度不夠
國有企業合并重組就必然會帶來大量的資源整合利用、資產評估轉讓與人員調配安置工作。為了順利實施合并重組，完成目標，企業會對資產評估轉讓、股權劃轉和職工安置非常重視，而忽略人力資源重組工作，在相關的合并重組方案中也是寥寥幾句帶過，甚至有些人將合并重組中的人力資源工作等同于職工安置，沒有去考慮戰略人力資源規劃，導致原企業核心人才流失，造成人力資源的浪費。
（二）準備工作不足
國有企業合并重組通常有兩種情形：一種是政府行為，政府下達文件確定合并重組；另一種是市場行為，企業根據自身發展需要提出合并重組。由于我國國有企業體制機制，國有企業的合并重組大多屬于第一種情形，通常是政府下文后，企業才知道要合并重組，這個時候開始去研究制定具體的方案，但這種先重組后設計的操作模式有可能會給新公司帶來遺留問題，因為這種重組模式必然需要一些“過渡性方案”，而“過渡性方案”通常是缺乏系統思考和論證的。
（三）政策支持不夠
國資監管部門對國有企業的工資總額實行預算管理，每年設置各行業工資增長指導線，根據每戶企業的效益增減情況確定人均工資增幅的審核原則，并結合企業的員工數量，計算出工資總額。在工資總額使用中強調結果導向，要求人均工資決算數在預算數一定的偏離范圍內。由于合并重組前企業在類似崗位的員工收入水平存在差異，薪酬體系整合是要消除這些差距，這就需要國資監管部門薪酬管理政策的支持，否則很難平穩地進行整合。
二、國有企業合并重組的薪酬整合原則
（一）堅持“戰略導向”原則。企業合并重組都有其重要意義和戰略目標，人力資源管理部門要認真學習、充分領會，在“吃準吃透”重組精神的基礎上，設計符合新企業發展、對企業發展戰略有支撐作用的薪酬管理體系。
（二）堅持“以人為本”原則。企業合并重組后，員工原先形成的公平感、安全感被打破，在設計薪酬體系時，要高度重視員工的心理感受，特別要關注核心員工，因為這部分員工在企業合并重組中的作用以及對新企業發展的影響較大。
（三）堅持“實事求是”原則。兩個合并重組的企業在文化制度、組織架構、崗位設置、薪酬標準方面必然會存在差異，薪酬整合前要用科學嚴謹的態度充分了解原企業的情況，對有差別的地方進行客觀準確的分析，提出解決方案。
（四）堅持“先合后優”的原則?？紤]到合并重組后，員工已經到一起工作，應該盡量縮短薪酬“過渡性方案”的執行時間，盡快完成整合工作，實行統一的薪酬分配辦法，在執行過程中，再進一步的修訂優化。
三、國有企業合并重組中薪酬整合措施
（一）實施戰略性人力資源管理。人力資源部門要盡早參與到整合工作中去，開展情況調查，了解雙方的企業文化、薪酬福利制度，發現其中差異，結合公司合并重組的戰略意圖，擬定整合方案。
（二）制定適合的薪酬整合策略。在對合并重組雙方的薪酬和福利制度調查了解后，要進行詳細對比，撰寫報告。在制定薪酬整合策略的時候，既要注重解決合并重組雙方在各個方面存在的差異，也要考慮企業自身承受程度。一般來說，薪酬整合策略大致有三種情況：第一，當合并重組雙方企業實力差距較大，實力強的企業吞并差的企業，通常會采用實力強一方的薪酬體系；第二，當合并重組雙方企業實力相近，重新整合為一戶新企業時，新企業可能會采用新的薪酬管理體系；第三，當出現弱勢企業兼并強勢企業的時候，可能會采用并行的薪酬體系，在重組后的兩至三年的時間內消除差異，逐步統一。
（三）設計科學合理的薪酬體系。在設計薪酬體系時，要充分考慮存在的差異，首先進行“定責、定編”，從組織架構和崗位梳理入手，開展崗位評價，進行組織架構調整和崗位調整；接著進行“定崗”，將人員與組織、崗位進行匹配；最后進行“定薪”，結合薪酬整合策略，制定一個切實可行的薪酬方案，確定每位員工的薪酬標準，重新建立企業的內部公平。另外，要注意防范管理人員和核心人才的流失，可以針對上述特殊人員設置一些差異化的激勵保障措施。
（四）爭取國資監管部門的政策支持。在薪酬體系整合過程中，加強與國資監管部門的溝通聯系，主動到相關業務處室匯報薪酬體系整合中遇到的矛盾和問題，請教解決方法，爭取得到上級更多的理解和支持，以確保薪酬體系整合工作任務的完成。
第4篇：人力資源規劃實施方案范文
【關鍵詞】人才開發，人力資源管理，人力資源管理體系
隨著經濟全球化，企業人力資源開發和管理，已由過去的單純服務支持企業發展，提升為企業核心競爭力的源泉。一個現代企業的人力資源高級主管，必須從戰略高度努力構建高效的人力資源管理系統，最終推動企業的持續發展。現代企業中，人力資源工作逐漸從企業生產經營中分離出來，成為一個特殊的職能管理體系，它具有選、訓、考、用、留和薪酬福利等管理職能，圍繞著企業戰略要求而設置制定。人力資源管理體系由管理主體及其所負有管理職責的相互銜接構成，通過一定的方式運作，發揮管理作用。
一、人力資源管理思想演變
自1992 年后，我國“人事管理”進入新階段，其中在企業管理中的作用也發生了很大的變化，人力資源管理工作開始從企業員工的保護者和甄選者向企業發展的規劃者和變革者轉變，其作用在三方面得到明顯體現：（1）參謀和咨詢功能不斷擴展；（2） 直 線功能得到加強；（3）在指定和執行企業戰略方面的作用將越來越大。
二、知識經濟下人才開發的趨勢
知識經濟悄然興起，對現有生產方式、思維方式產生了重大影響，對人才開發也不例外，其趨勢如下：
（1）由重視學歷向重視能力轉變。單位用人將“既注重學歷、更注重能力”，吸納人才更加慎重，多方考察，科學測評，筆試和面試并舉，對人才的素質、能力、專長和潛能等做出科學的、量化的考核和評價。
（2）由單一型人才開發向復合型人才開發轉變。知識經濟時代人才的特征，就是素質復合化。要求人才既懂得戰略策劃，又懂財務管理；既懂國內的法律、政策，又懂國外的法律、法規；既具有獨立的科研創新能力，又具有將知識轉化為商品的能力。
（3）由被動開發向主動開發轉變。知識經濟下人的學習主動性增強，要求知識更新、不斷“充電”，由“要我學”轉變為“我要學”，人才開發也隨之由被動開發轉變為主動開發、自我開發。
三、人力資源管理的若干理論問題
（1）人力資源管理的概念及其特性。人力資源管理指為了完成企業管理工作和總體目標，影響員工的行為、態度和績效的各種企業管理政策、實踐及制度安排。它具有以下幾方面特性：不可剝奪性、時代性、時效性、生物性、能動性、再生性、增值性。
（2）人力資源管理的目標與內容。人力資源管理的目標是與企業的經營戰略目標和績效改善目標保持一致的，并在此前提下實現收益最大化、效用最大化和滿意最大化。包括內部人員配備（計劃、招聘、安置）、人員培訓和開發、激勵制度、薪酬與福利制度、績效評估、團隊建設等內容。
（3）人力資源管理的職能。通過選擇合適的方法共同完成預期共識目標的監督和協調功能，服務功能則提供建議和幫助的作用。
四、現代企業人力資源管理體系構建
現代人力資源管理體系，既要考慮到員工獲得知識所付成本， 又要兼顧知識對企業的有效性，其體系構建策略如下：
（1）建立長遠務實的人力資源戰略規劃體系。設計企業員工的職業發展規劃主要通過人力資源規劃來實現，著眼于為實現企業經營戰略目標預先準備所需人才和提供強有力的人才保障，并為企業人力資源管理活動提供指導。它包括：清查現有人力資源，弄清現有人力資源的數量、質量、結構及分布狀況，分析現有人才資源開發狀況及存在的主要問題；預測未來人力資源的需求導向，并確定相對的需求量；制定匹配人力資源政策，確保需求與供給的基本一致；確定具體人力資源開發計劃和具體措施，搞好相應的信息反饋并做出適當的調整。
（2）建立完整規范的人員招聘錄用體系。人員招聘錄用是根據企業發展的需要，確定企業用人的數量、類別、工作條件、任職資格、擬定工作說明、工作規范和用人程序，在人力資源規劃指導下把優秀、合適的人才招納進來，并使合適的人放在合適的崗位， 是企業致勝的關鍵因素之一。招聘錄用體系包括：人才甄選技術設計；工作分析、職務設計和工作規范；招聘錄用程序；人才測評程序。
（3）建立全員的學習教育體系。企業全員學習教育要求每一個員工都要積極學習和參加培訓，其最終目標是讓企業的每一個員工都得到學習、繼續教育和深造的機會。全員學習教育體系包括：終身學習教育制度；以知識培訓、技能培訓和態度培訓為重心的教育培訓體系；由外部訓練師資、內部專業培訓人員相結合的培訓隊伍；以在職培訓、半脫產培訓為主， 多層次、多渠道、多形式的培訓網絡。
（4）建立公平合理的薪酬福利體系。公平、合理和規范的激勵機制是吸引人才、發揮廣大員工主動性、積極性和創造性的動力源泉，包括：工資管理制度；醫療保險制度；社會養老退休制度及住房、子女教育、年休假、出國旅游、職工持股、年底分紅等其它福利保障體系。體系重心工作是確定員工薪酬等級。職位價值是確定該職位薪酬等級的主要依據，要對每個職位的職位價值進行評估，通過工作分析得到的任職資格為職位價值評估的主要要素。
（5）建立開放公正的績效考核體系?？冃Э己耸侨肆Y源開發管理工作中的難點和重點，必須認真對待，高度重視，制定符合企業實際、具有較強可操作性的績效考核實施方案，并在企業內部大力推進實施，力求績效考核公正、開放。通過上述體系的構建，使員工的個人發展目標與企業發展目標有機結合，實現企業和人才共同成長。
第5篇：人力資源規劃實施方案范文
關鍵詞: 人力資源 精細化管理
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
一、人力資源精細化管理概述
面對日益激烈的市場競爭，實施精細化管理是企業穩健發展的必然需求，也是提升管理水平的必然選擇。精細化管理強調的是管理目標的細化、準確和落實，強調措施的預見性、規范性和有效性。
人力資源精細化管理的目標是人力資源的有效開發、合理利用、科學管理，其自身應與企業的精細化管理目標相配合，為提升企業競爭力提供人才支撐和保障。人力資源精細化管理旨在通過有效的崗位分析、配置以及激勵機制等建立科學的人力資源管理體系，借以實現人員使用、培養、管理的科學有效，做到各司其職、人盡其才，最大限度提高員工的主觀能動性和使用價值，改變我國企業管理經驗化、主觀化的狀況。
二、人力資源精細化管理的重點
人力是企業最寶貴、最關鍵的資源，員工良好的工作積極性，出色的工作表現將為企業創造無窮的財富，反之，人浮于事、效率低下、責任心差將給企業造成嚴重的損失。人力資源的精細化管理是各項精細化管理工作得以貫徹的前提。為避免傳統管理方式中存在的漏洞與不足所造成的人力資源工作的低效率，避免人力資源的精細化工作流于形式，企業在開展人力資源的精細化管理工作時應做到有的放矢，目標明確。
1 、建立系統全面的人力資源規劃
首先，實現人力資源精細化管理的關鍵在于人力資源管理制度的完善，因此人力資源管理部門應結合現有的制度進行革新完善，不斷提高人力資源管理部門對于制度落實執行的控制力，保證指定的各項措施能夠得到貫徹與落實。其次，管理工作的標準與規范作為實現人力資源精細化管理的根源，在人力資源管理過程中必須保證工作流程的規范合理，明確各管理崗位的權責，通過科學合理的管理手段保證工作人員積極性與主觀能動性的發揮。第三，在人力資源管理工作中加強考核與評估。由于工作條件以及各種制度不斷變化，人力資源配置情況必須進行不斷調整變換，以適應各種情況的需求。因此，在各種制度是時候應及時進行考核與評估，分析制度與實際情況是否相符，以及調整改進的方向，以便于有重點的及時制定各種措施。人力資源規劃是統領全局和綜合協調企業其他活動的樞紐，企業的人力資源規劃歸根結底是為企業的經營戰略服務的，為此企業的人力資源部門在制定人力資源規劃時應立足企業的經營發展藍圖，明確企業各個發展階段的戰略重點，從而編制詳盡有效的人才需求列表，重點著眼于關鍵崗位、關鍵人才的招聘管理，在此基礎上制定與企業經營發展戰略相適應、相協調的人力資源規劃。
合理的人才需求計劃將能有效避免人力資源工作隨機、無序所造成的資源浪費，許多企業的人力招聘工作目光狹隘，頭痛醫頭，腳痛醫腳，臨時性強，不僅成本高而且質量難以保證。譬如對于一家正在高速發展的連鎖酒店企業，其當前最為亟需的是市場開發及市場營銷人才，但著眼于中長期的發展，最關鍵的是高素質的運營管理及項目管理人才。
企業的用人計劃要結合企業實際，并考慮一定的前瞻性。企業為保證用人計劃的實際合理，應堅持嚴格的用人審批程序，嚴禁部門、終端單位自行其是。同時為做到用人計劃的科學，還應保持一定的靈活性，注意用人計劃的檢查、落實和反饋，及時修訂不合理部分，從而使得用人計劃更加完善、科學，更具實用性。
2 、明細的崗位職責體系
目前部分企業仍存在以崗位等級劃分決定薪酬待遇的粗放式崗位職責體系，模糊的定位造成員工對崗位等級盲目追崇，工作效率差，滿意度低下。
為規避上述現象，人力資源部門首先應建立明晰的組織框架，明確界定各部門的工作職責，在此基礎上實行“三定”即定崗位定編制定人員，同時結合各崗位的工作內容、工作流程、工作職責，編制具有實際指導意義的《崗位說明書》，對各部門和員工的日常工作進行梳理、敦促。在建立完善公司崗位職責的過程中，把目標管理、信息管理、人力資源管理的內容落實到崗位職責中去，強化對人的關注，把人和事更好的結合起來，力求達到“人人都有事干，事事都有人干”。
3 、形成目標明確考核規范的激勵機制
《崗位說明書》的另一項重要作用便是實現合理的崗位評估，結合企業發展目標，提煉出與各崗位權責相對應的量化考評指標，設立相應的KPI體系，明確考評內容、考評權重、績效目標、評斷標準等，對不能量化的則應制定具有個性化的定性指標。通過量化考評，明確員工工作目標，既便于員工對自身工作進行衡量，也利于上級對各個部門、各個崗位的實際工作情況進行必要的監督、總結和反饋。
績效考核的目的在于通過與員工獎懲掛鉤，利用分配、任免及培訓等手段實現獎勵先進、鞭策落后的目的，其根本作用在于提升工作效率，優化資源配置。為了做到績效考核的公正、公平、公開，人力資源管理部門應制定詳盡的實施方案，在實施過程中切記應做到考核結果的反饋，在反饋過程中讓員工發現自己工作的得失以便在接下來的工作中實現提升，獎懲只是手段，提升才是目的?？茖W的績效管理將對員工的工作行為形成有效的管理和牽引，客觀公正地對員工的工作業績、工作能力進行評價，將企業的經營目標與壓力傳遞到各級員工，保證收入分配的公平合理。
另外應明確崗位任職素質資格，通過競爭上崗、科學測評、民主評議、述職考核等形式強化人員任職資格管理，借以實現人員的合理調動、升遷等，提升員工的工作積極性與滿意度。
4 、完善的人才培養管理機制
（1 ）人力資源信息化建設
部分單位認為人力資源管理工作的重點在于對工作人員考勤的管理，而忽視了人力資源管理工作信息化發展的要求。信息化是實現人力資源精細化管理的重要步驟，盡管人力資源管理不會直接參與單位內部的正常經營或者管理活動，但是人力資源管理工作的信息化可以更有效的對于各項信息數據進行收集，綜合分析工作日后開展方向的定位對于人才的綜合需求，并以此制定人才引進招聘計劃。信息化程度較差已經成為制約人力資源精細化管理的短板，不利于企事業單位工作深化開展與不斷前進。
精細管理的核心內容就是創造出一種精細、可行的制度。而這種制度，完全是以有效、可行、合理的信息作為基礎，即使管理者真正的離開或是不再對員工行使管理權力的時候，這種管理制度還是存在的，對員工的管理動力還會在無形之中繼續下去的。這才是真正的、有效的管理。故此，我們管理人員，要善于將自己捕捉、積累的細節與經驗，固化到管理制度中去，并發揮它的真正的、持久的作用?？茖W完整的人力資源信息系統是優化人力資源管理的重要依據，為此企業應著力于以下幾點：
a及時掌握員工不同時期出現的各種思想和家庭有關情況，為穩定員工隊伍做出貢獻；
b及時掌握和記錄員工的各種貢獻及獎罰情況。為合理地使用員工創造條件；
c及時掌握員工的各種特長，積極地加以引導和培養，為企業作出更大的貢獻。
（2 ）系統的培訓體系
良好規范的員工培訓體系是人力資源精細化管理最基本的要求，通過對員工的培訓、培養，充分挖掘員工潛力，從而夯實人力資源精細化管理的基礎?？茖W的上崗培訓，精細化理念的灌輸，將幫助員工盡快熟悉相關規章制度、崗位技能、操作規范等，避免新員工應違規操作造成人力、物力的浪費，這是培訓中最關鍵的第一步。在此基礎上各級管理人員應認真觀察和發現所屬員工的各種特長，合理地安排工作，積極加以引導和培養，讓他們在各自的崗位上發揮優勢，有所創新、創造，結合實際改革多出成績，為企業創造更多的財富，這就是企業精細化管理要達到的最根本的目的。
為達到良好的培訓效果，人力資源部門應根據管理目標，針對不同部門、不同層級，設置行之有效的培訓體系，培訓目標明確，培訓內容規范，做到有培訓、有考核、有反饋，切實提升培訓質量與培訓效果。為保證培訓工作的扎實有序，企業應建立以各部門的業務能手、管理尖兵為核心的高素質的內訓師隊伍，保證培訓工作不斷檔、不走樣。
（3）關注人才培養
為保證企業各階段戰略發展的需要，人力資源管理部門應強化人才梯隊培養，為員工制定職業生涯規劃，保證員工能在工作的各個階段明確自身發展的重點與目標。員工職業生涯設計目的在于設計一個良好的職業發展機制，確保合格的員工能夠適時晉級、優秀的人才有明朗的發展前景。員工職業生涯設計精細化就是要讓每一位員工都清楚自己的職業成長道路怎么走，其自身價值如何才能不斷得到提升，讓員工充分感受到“自身與企業共同成長”。
5、關注員工的主觀能動性
精細化管理要得到切實貫徹，關鍵在于人員主觀能動性的發揮。精細化管理應重視主動能動性與相關管理手段的和諧結合，既不要偏向能人治理，更應避免唯制度論。同時在管理中應做好“度”的把握，杜絕過多過細的環節和步驟，避免因此導致的效率降低的極端現象。
三、結束語
企業人力資源的精細化管理關鍵在于對管理過程進行適度、嚴格的控制，相關度的把握，是對管理層管理能力的嚴苛考驗。人力資源的精細化管理應做到重點突出，借助富有活力的人力資源管理體系，實現人力資源管理的全面、科學、準確，最大限度激發員工的主觀能動性、工作積極性與創造性，為企業發展提供堅實的人才保障。
參考文獻：
[1]尤秋實,宋立昌,徐浩然.關于辦公室管理工作的幾點思考[J].黑龍江科技信息.2012(03).
[2]劉恩齡.辦公室工作精細化管理難點和對策分析[J].現代商貿工業.2011(04).
第6篇：人力資源規劃實施方案范文
關鍵詞：電力；結構性缺員；研究
作者簡介：段茂環（1963-），女，重慶人，寧夏電力公司寧東供電局人力資源部，政工師。（寧夏?靈武?750411）
中圖分類號：F272.92?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）24-0030-01一、存在的問題
電力企業生產一線結構性缺員問題是一個動態變化的過程，解決該問題涉及到人力資源管理的各主要環節，也需要各級單位負責人給予大力支持，通過優化組織結構、加強用工管理、建立有效的績效管理體系和轉崗培訓機制等手段解決結構性缺員問題。經過分析，當前電力企業生產一線結構性缺員主要存在以下問題。
一是專業管理基礎較為薄弱，領導重視程度不夠。生產一線結構性缺員問題形成的原因較為復雜，持續時間較長，國有企業用工一直以來遵循上級單位招聘，下級單位接收使用的用工方式，沒有一套較為完整系統的人員進入和退出機制，用工專業管理基礎相對薄弱，各級單位的領導始終堅持人多好辦事的原則，導致大多單位用工總量超員，人員分布很不合理，過多集中于專業性較低的崗位，而專業性較強、技術復雜度較高的崗位又很難尋覓到合適的人選。
二是沒有形成系統的人力資源規劃機制，企業現狀認識不清晰。人力資源規劃是企業進行戰略性決策的前提和基礎，當前電力企業缺少較為系統全面的人力資源規劃體系，特別是五年或者十年的中、長期人力資源規劃，企業的決策還主要是臨時性和自發性的決定，企業內部也很少對企業人力資源現狀進行系統性分析，大多企業做的決定缺乏規劃性和計劃性，企業整體運行效率不高，一定程度影響員工的積極性。企業不能對現有專業的人員布局進行合理有效界定，也沒有形成人員調整的內部規劃機制。
三是培訓體系不健全，人員轉崗存在難度。培訓是員工提高技能水平，提升工作效率的有效手段，因此，很多企業已將培訓工作納入企業的重要工作范圍，也得到企業各級領導的重視，但由于培訓結果難以量化，有些電力企業對培訓工作的重視程度不足，導致企業的培訓師資力量較為薄弱，對企業的現有培訓資源也沒有進行有效的整合，大量培訓計劃沒有有效執行。由于電力企業又是技術復雜度較高的行業，人員轉崗培訓持續期較長，培訓成本較高，轉崗難度較大，也將在一定程度上影響企業人員的整體布局。
四是激勵機制不足，員工隊伍安于現狀。當前電力企業內部的人員進退機制和人員晉升機制不健全，員工工作壓力較小，很多員工安于現狀，不思進取，“干與不干、干多干少”一個樣的思想在企業內部盛行，員工工作的積極性不足，這在很大程度上影響員工的結構性布局。
五是先進設備的廣泛應用加速了人員布局的調整。由于電力行業專業性、風險性較強，電力設備的安全使用和人身安全的防護是行業的頭等大事，為提高生產的安全性和可靠性，新技術的研發、新產品的應用得到各方的重視，特別是近幾年新的電力設備在企業內部得到了廣泛應用，節約了大量的人力投入，導致部分專業人員總量過剩，需要采取切實可行的措施進行人員布局上的調整，以適應企業的發展，避免人力資源的浪費。
二、解決方法
影響電力企業生產一線結構性缺員問題較多，針對不同的企業要進行具體的系統性分析，在分析和總結問題的基礎上，要通過深入的調查，積極尋找解決的方式，針對當前電力企業存在的生產一線結構性缺員問題，應該主要從以下方面尋找解決問題的途徑。
一是查找問題，統籌規劃，認真梳理工作流程。解決電力企業生產一線結構性缺員問題是一項復雜系統的工作，不能一蹴而就，要遵循循序漸進的工作流程，積極分析問題所在，查找原因，統籌規劃。要對當前企業結構性缺員問題進行專業分析，細化解決生產一線結構性缺員問題實施方案，通過人力資源規劃，有計劃、有組織的調整一線職工，建立起行之有效的員工激勵機制和培訓體系，鼓勵員工一線崗位成才。要以解決生產一線結構性缺員問題為契機，完善人力資源系統管理，提高工作效率和運營水平，促進企業經營目標的實現。
二是調整優化組織機構，加強員工入口管理。企業高效協調穩定運作是企業發展不斷追尋的目標，企業要力爭縮減組織層級，建立起集約化、扁平化和專業化的組織機構，加強內部運營管理才能提高企業運行效率。在解決生產一線結構性缺員問題的過程中通過優化機構、加強員工入口管理，控制員工總量能在一定程度上減輕一線結構性缺員的壓力，能進一步規范電力企業崗位設置，優化人員結構，嚴格控制管理人員和生產輔助崗位人員編制。另外，采取崗位競聘，壓縮管理崗位職數和合并一線班組也能夠減輕電力企業崗位結構不合理和人員總量超員的問題。
三是開展轉崗培訓，力爭人員結構平衡。建立企業內部統籌調配機制，調劑人員冗缺，加大針對定員范圍外人員和超員崗位人員的轉崗培訓力度，充實生產一線崗位，促進內部人力資源均衡配置。當前很多企業面臨的實際問題是學歷層次高、能力水平高的人員較為缺乏，而學歷層次低，業務能力相對較差的人員又過于集中在技術復雜度較低的工作崗位，導致部分崗位人員過剩，而工作復雜度較高的崗位人員總量匱乏，因此，企業要建立起規范系統的轉崗培訓機制，集中力量將冗員的崗位人員轉移至專業復雜度較高的工作崗位。對于在轉崗培訓過程中，培訓成績不合格的人員要通過合法合規的措施進行減員處理，通過轉崗培訓的方式來實現人員結構性平衡。
四是嚴格績效考核，確保結構性缺員問題第一時間解決。績效考核工作具體執行情況，一定程度上影響企業工作目標的達成，因此，電力企業要適時加強績效考核管理工作，將生產一線結構性缺員問題解決情況納入到績效考核工作范圍內，通過嚴格考核制度，確保工作目標的達成。要建立起詳實細致的考核制度和考核標準，對勞動定員管理不規范、解決結構性缺員工作推進不利，影響企業整體工作進度的單位，在績效考核中要進行嚴格考核?？冃Э己斯ぷ魇瞧髽I管理工作中的一項基礎性工作，要通過不斷細化基礎管理制度，加強員工管理等手段不斷深化績效考核基礎性工作，切實提升績效考核管理水平，重視績效考核工作的深度和廣度，將績效考核與解決結構性缺員問題緊密聯系起來。
五是加強企業勞動用工管理，重視一線隊伍穩定。要認真貫徹執行國家及行業各項勞動用工管理辦法和相關規定，逐步加強生產一線崗位人員配置工作，科學合理的選派人員充實生產一線，確保一線人員布局合理。企業要制定員工管理辦法，特別是生產一線員工管理辦法，在人員布局合理的情況下，對生產一線班組人員要約定一定的服務期限，達不到調動標準的員工不得隨意調動，確保一線生產崗位用工需要，促進員工隊伍團結。另外，在企業具備條件的情況下，企業要建立起相關激勵制度，吸引和鼓勵一些優秀員工在生產一線工作，避免出現員工隊伍不穩定造成的人為結構性失衡。
六是建立監督機制，適時跟蹤人員使用情況。一些企業一直存在著上有政策、下有對策的僥幸心理，在人員使用過程中不夠規范合理，也不站在企業戰略層面考慮企業整體運行情況，而是隨心所欲的用工，人為的導致了較多崗位用工總量結構性不平衡，影響企業整體運行效率。企業的政策制定部門要從企業全局出發，采取人為監督和制度約束雙重手段對各基層單位實際用工情況進行實施跟蹤，對于出現用工不規范、不合理的單位要進行及時的糾錯和指導，引導和規范企業所屬各級單位科學的進行人員的配備和使用，堅決杜絕混崗用人機制，也要充分發揮廣大員工的群眾監督作用，鼓勵員工反映各級單位的真實配置員工情況。
三、總結
電力企業生產一線結構性缺員問題現已成為各企業面臨的一項重要人力資源戰略課題，該問題解決的好壞關系到企業整體運行效率的高低和企業戰略目標的達成，企業要將生產一線結構性缺員問題擺在重要位置，積極尋找問題解決措施，從當前實際情況來看，通過不斷調整優化組織結構，調整用工方式、建立有效的績效管理體系和轉崗培訓機制等手段來解決電力企業生產一線結構性缺員問題將成為有效途徑。
參考文獻：
[1]安鴻章.面向21世紀的企業人力資源管理[M].北京:中國勞動社會保障出版社,1999.
[2]趙曼.人力資源開發與管理[M].北京:中國勞動社會保障出版社,
2002.
[3]付亞和,許玉林.績效考核與績效管理[M].北京:電子工業出版社,
第7篇：人力資源規劃實施方案范文
關鍵詞：金融改革 銀行業 人才 現狀 問題 對策
中圖分類號：F831.1 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）09-218-02
溫州作為銀行機構爭相搶駐的東南沿海發達城市和金融熱土，缺乏高端金融人才問題尤為突出。近年來，隨著城商行等法人銀行跨區域發展步伐的加快以及眾多股份制銀行加大機構布局的力度，人才隊伍建設明顯落后于業務發展，不要說銀行從業人員的知識結構與高端金融人才的要求還有較大的差距，就連與優秀的專業金融人才與業務發展需要都有不小的距離，因而銀行間的人才大戰也進入了白熱化狀態，人才的缺乏已成為銀行發展的一根軟肋。
一、溫州銀行人力資源發展現狀
2011年年報顯示，截至2011年12月31日，溫州銀行在崗員工共2045人，其中總行339人，溫州地區支行1190人，四家分行516人。從人員崗位序列情況來看，營銷序列899人，占全行總人數的43.96%；柜員序列548人，占26.80%；管理序列269人，占13.15%；業務支持序列251人，占12.27%；專業技術序列78人，3.82%。在學歷結構方面，研究生及以上學歷141人，占全行總人數的6.89%；大學本科1229人，占60.10%；大學?？茖W歷584人，占28.56%；中專及以下學歷91人，占4.45%。在職稱結構方面，獲得高級技術職稱30人，中級技術職稱292人，初級技術職稱1012人。
結合2011年末及近幾年的統計數據，可以基本歸納出人才隊伍的發展趨勢：從崗位結構上，管理人員的控制幅度為7.6人，管理隊伍相對精干，效率較高；從學歷結構上看，受教育水平及綜合素質相對較高，平均受教育年限基本達到本科教育年限（假設碩士代表受學歷教育年限為19年，本科代表受學歷教育年限為16年，大專代表受學歷教育年限為15年，大專以下代表受教育年限為12年），但大學專科及以下學歷仍超過三分之一；從職稱結構上看，全行近三分之二員工具備職稱，但具備中高級技術職稱人數相對偏少；從年齡上看，全行員工平均年齡為32.73歲，形成以中青年為主的合理的年齡梯次，結構比較合理。
二、人才隊伍建設中存在的問題
1.復合型高級人才匱乏，人才隊伍與機構發展不同步。由于溫州銀行是在城市信用社的基礎上組建而成的，成立初期員工整體素質起點較低，尤其是低學歷、高齡員工所占比例較高，制約了銀行的發展。雖然自建行以來該行每年招錄數百名大學生入行，并從同業引進高級管理人才以加快員工隊伍的結構調整，優化人力資源配置，但在引入人員時，往往將注意力集中在其所能帶來的業績和社會資源，導致部分高學歷、能力強的優秀人才被拒之門外。因此，現階段的人員結構仍呈現“三多三少”狀態，即一般性人才多，高層次人才少；操作型人才多，創新型人才少；單一型人才多，復合型人才少。尤其是戰略決策型、產品創新型、高級營銷型及專業技術型等四類人才最為緊缺，不能適應金融業持續發展及創業創新的需求。
2.優秀人才引進乏力，從業人員跨行流動嚴重。近年來，該行加大對優秀人才的引進力度，通過新聞媒體、人才交流會、招聘網站等平臺，公開向社會招聘各類優秀人才，但就溫州一地而言，其人才資源畢竟有限，而溫州的金融機構在地域影響力、發展前景等方面對優秀人才缺乏吸引力，并且囿于住房、戶口、配偶安置、子女就學等條件，在人才引進方面漸現乏力。而且由于銀行間的人才競爭異常激烈，并且缺乏規范性的管理規則，導致從業人員無序流動甚至是惡意跳槽現象頻發。以溫州銀監分局對溫州轄內大型銀行和股份制銀行以及城商行等11家機構的調查結果為例，2010年11家機構流出人員348人，比2009年增加124人，增幅55.36％。這反映出金融機構在“引人、用人、留人”三者之間缺乏合理的機制銜接，導致人力資本的流失。
3.職業通道不暢，后備力量薄弱。一是人才培養發展的方法比較單一，通道狹窄，缺乏因人而異、因材施教的多樣化渠道，員工晉升渠道和員工成長的職業發展空間比較狹窄，最終的上升路徑都歸集到行政職級一條渠道上，而行政職級崗位數量客觀上受限，導致部分人才因“等不及”而另謀它途；二是缺乏系統的人才儲備接續規劃，人才儲備不足，人力資源管理上常常處于局促被動倒逼狀態，缺乏回旋余地和彈性空間，長時間持續應急、捉襟見肘，當崗位空缺時常常是現缺現招、臨時上崗，既不能激勵專業人員的發展，又不利于形成知識管理的文化；三是符合市場經濟體制的選人、用人機制尚未完全建立起來，缺乏能上能下、能進能出的選拔、退出機制，一定程度上阻塞了員工的晉升通道和發展空間；四是缺乏有效的員工職業生涯規劃設計的實施方案，未能對員工進行機構發展與個人成長相結合的職業生涯規劃，員工在成長過程中得不到持續的引導和激勵，從而對機構和個人的未來發展感到迷茫。
4.人才培訓培養模式有待構建，人力資源開發工作亟待加強。目前，該行將人才培養方式重點放在培訓上，每年分崗位、分層次組織開展員工培訓，但出于對工作目標的短期需要，培訓內容設計往往只滿足當前需求，忽視了員工的知識更新、儲備，不能有效地對人力資源進行開發，對員工的進步和提高助益不大。此外，缺乏培訓需求調研和科學規范的需求分析，沒有針對各類員工設置不同的培訓課程體系，同時沒有建立普遍的培訓評估、反饋機制。
第8篇：人力資源規劃實施方案范文
[論文關鍵詞]人力資源管理；實驗教學；工作分析；薪酬管理
人力資源管理是一門理論性、實踐性和應用性很強的管理類課程，其主要內容包括人力資源規劃、工作分析、員工招聘與使用、培訓與開發、績效考核、薪酬福利管理等方面。這些內容緊貼人力資源管理實際，因而其實踐性非常突出。這就要求人力資源管理的教學過程應該注重實踐環節、注重學生能力與素質的培養。而通過實驗教學，可以有效地縮短理論學習與實踐運用之間的距離，達到培養學生實踐技能，提高學生綜合素質的目的。
一、人力資源管理實驗教學基本模塊
實驗教學的目的是幫助學生形成對人力資源管理實際操作的感性認識，增強對人力資源管理相關原理、流程的理解，初步掌握一定的實際操作技能。實驗的內容可以分為兩個基本模塊：一個模塊主要是人力資源管理的相關流程，比如企業人力資源管理的全流程、某個子流程如績效管理。通過這個模塊的實驗，讓學生對相關流程有了感性的認識，從而加深理解，增強學習效果。另一個模塊主要是人力資源管理的相關原理，比如考核指標的設定、績效面談的誤區、招聘的誤區、人力資源規劃的制訂等。通過這個模塊的實驗，學生不僅知道了應該怎么做，更清楚了為什么這么做，從而也避免了課堂教學中學生“知其然而不知其所以然”的弊端。
二、人力資源管理實驗教學的形式
實驗形式主要分為兩種。一種為“人一機”實驗形式，這種形式是在硬件、軟件形成的模擬環境下，利用人力資源管理軟件進行人力資源管理全部或某些環節的操作，并對操作的過程和結果進行相關記錄、分析和總結，使學生了解企業人力資源管理的基本流程。
另一種可稱為“人—人”實驗形式，基本對應原理模塊的實驗內容。主要應用模擬教學法讓學生通過親身設計各種方案和問卷、實施方案，并進行總結等操作行為，以鞏固其基礎知識、獲得管理技能和能力。其基本形式是把學生分成5—6人的實驗組，由實驗組操作完成某項任務如面試，最后各組從操作、觀察兩個角度分析總結操作這個任務中所涉及的原理和技能。
三、人力資源管理實驗教學的具體實施
以下主要介紹工作分析和員工招聘的實驗教學實施內容。
(一)工作分析
開展工作分析有助于全面地了解各類工作職務的特征、工作行為的模式和工作的程序及方法，其結果可應用于人員招聘、職工培訓、績效評價、工資管理等諸多方面。工作分析實驗的具體實施如下：
1．準備階段
(1)分組。根據教學班的情況對學生進行分組，6～7人為一個工作分析小組，確定小組負責人。
(2)確定工作分析導向及其側重點。要提高工作分析的效果與效率，必須使工作分析有的放矢，即根據企業組織與人力資源管理實踐的客觀要求，明確提出工作分析的具體目標。每一個工作分析小組應根據各自小組所在企業的實際情況建立工作分析的目標導向(組織優化、招聘甄選、培訓開發、績效考核、薪酬管理六個目標)及其側重點。
(3)分工協作。各小組根據工作分析的流程，制定各個階段的工作進度表，并相應分配各成員的工作任務，主要包括有關工作分析的宣傳和解釋工作、人員培訓、組織內部溝通等工作。
2．設計工作分析調查問卷
(1)確定調查、分析的對象，保證樣本有一定代表性。各工作分析小組根據其工作分析導向確定調查和分析的對象(管理、技術、生產等多個崗位)。
(2)確定搜集工作分析信息的技術方法。在這里，我們要求各小組運用問卷調查法并結合訪談法或觀察法來搜集相關信息。
(3)編制調查問卷或訪談提綱。各小組依據工作分析調查對象編制相應的調查問卷以及訪談提綱，注意問卷的格式以及內容。
3．工作分析信息的搜集
(1)職務信息的初步調查。各小組選取校內某一具體崗位(如教師、教學秘書等)進行調查，可采用觀察法、問卷法、訪談法等技術方法獲取崗位的初步信息。在搜集信息的過程中，要注意各種技術方法的準則與利弊。
(2)信息的整理與分類。將通過訪談或問卷調查所獲得的信息進行加工和整理，寫出一份工作說明書。在獲得了一份初步的工作說明書之后，召集小組成員并對工作說明書進行討論，說明在調查過程中存在的問題及改進之處。
(3)重新返回工作分析調查崗位。通過談話或現場觀察，澄清、明確或進一步充實工作說明書。
4．編制工作說明書
(1)各小組上網查詢有關招聘信息(在規定的人才招聘網站內查詢)，主要涉及教師、行政、后勤等相關的工作崗位，搜集同一類工作崗位的相關職位信息。
(2)編制各管理類崗位的工作描述。首先召集整個調查中所涉及的人員，討論由工作分析制定的工作描述和工作規范是否完整、準確。然后討論、斟酌工作說明書中的每一行、甚至每個詞語，由工作分析者記下大家的意見。最后，根據討論的結果，確定出一份詳細的、準確的工作說明書。
5．總結階段
在調查結束后，各小組進行討論，共同探討在此次實驗中有何收獲，有哪些地方需要改進。最后，教師對實驗進行總結，實驗結束后學生需提交實驗報告。
(二)面試
面試的實驗教學主要采用模擬招聘的方式進行。在進行模擬招聘前，組織學生參觀實際的招聘會，讓其感受招聘會現場的氣氛，并對招聘的基本流程有更直觀的認識。模擬招聘的具體實施環節如下：
1．準備階段
(1)分組。根據教學班的情況對學生進行分組，6~ 7人為一個招聘小組；每組選出一個組長，負責組織、領導整個團隊，組長與成員應一起討論、籌劃整個模擬招聘過程。
(2)準備相關資料。分組完畢后，給學生一至兩周時間進行準備。具體涉及的事宜包括：企業宣講會材料；招聘廣告；擬招聘的職位說明書；面試題目；面試評價表以及個人簡歷等。在準備過程中，學生若出現不明白或不知如何進行下去等問題，教師可予以指導和幫助。
2．實施階段
(1)布置招聘現場。提供招聘展臺所需要的資料，張貼招聘廣告。
(2)以三個小組為一個階段，分別由三個小組的宣講會主持人上臺介紹本企業概況與招聘職位狀況。宣講會全部結束后，學生可根據自己興趣投遞簡歷。
(3)各企業根據投遞簡歷情況進入面試環節，由主考官主持面試。
(4)在面試過程中，各面試官結合面試提綱進行結構化或半結構化面試，并以面試評價表為依據，根據被面試同學的表現給予評價。
(5)第一組面試結束后進入第二組的面試，同時第一組面試官退回“幕后”綜合匯總各被面試者的表現，選取擬錄用人選。
在第二組面試結束后，第一組面試官重回臺前，對本組被面試者的表現進行點評，并公布錄用人選。
(6)以上第(2)～(5)環節循環往復，直至各個小組同學均擔任過面試官。
3．總結階段
整個過程結束后，各小組首先作總結發言，主要總結此次活動的感受及受到的啟發，也可以對其他小組的表現進行點評。最后，教師應對此次活動作詳細的點評。通過總結，可以了解學生在面試指標體系設計過程中存在哪些問題，在面試實施階段中觀、聽、評分技巧的運用如何。
四、建議
(一)提供相關的配套設施
因《人力資源管理》實驗教學涉及到的是人機對話及人人對話，需要良好的教學場所和環境。因而需配備一定的軟硬件配套設施，包括計算機、實驗室、投影儀以及良好的人力資源管理軟件，以保證實驗教學的順利進行。
(二)教師要加強對模擬小組的管理
首先要明確小組的目標與任務。小組的目標一般都是在教師指導下確定的，除了小組共同目標，每個小組成員都會有個人的、有時是秘而不宣的目的，這與小組目標也許不相干，但有時會破壞教師原來計劃好的目標。所以，教師要在顧全大局的前提下包容并正確對待這些個人目的，最好的辦法是，對組內出現的各種目的意圖進行一次開誠布公的討論。其次要營造氣氛。對于小組討論來說，氣氛是必不可少的，通常十分容易被感知，教師的作用很重要，要創造出一種溫暖、自發、公開、隨和的氣氛。一種好的氣氛不僅能使小組激發出更多的能量和想象能力，還能增強學生們的歸屬感。
第9篇：人力資源規劃實施方案范文
關鍵詞：人力資源管理；實驗教學；工作分析；薪酬管理
人力資源管理是一門理論性、實踐性和應用性很強的管理類課程，其主要內容包括人力資源規劃、工作分析、員工招聘與使用、培訓與開發、績效考核、薪酬福利管理等方面。這些內容緊貼人力資源管理實際，因而其實踐性非常突出。這就要求人力資源管理的教學過程應該注重實踐環節、注重學生能力與素質的培養。而通過實驗教學，可以有效地縮短理論學習與實踐運用之間的距離，達到培養學生實踐技能，提高學生綜合素質的目的。
一、人力資源管理實驗教學基本模塊
實驗教學的目的是幫助學生形成對人力資源管理實際操作的感性認識，增強對人力資源管理相關原理、流程的理解，初步掌握一定的實際操作技能。實驗的內容可以分為兩個基本模塊：一個模塊主要是人力資源管理的相關流程，比如企業人力資源管理的全流程、某個子流程如績效管理。通過這個模塊的實驗，讓學生對相關流程有了感性的認識，從而加深理解，增強學習效果。另一個模塊主要是人力資源管理的相關原理，比如考核指標的設定、績效面談的誤區、招聘的誤區、人力資源規劃的制訂等。通過這個模塊的實驗，學生不僅知道了應該怎么做，更清楚了為什么這么做，從而也避免了課堂教學中學生“知其然而不知其所以然”的弊端。
二、人力資源管理實驗教學的形式
實驗形式主要分為兩種。一種為“人一機”實驗形式，這種形式是在硬件、軟件形成的模擬環境下，利用人力資源管理軟件進行人力資源管理全部或某些環節的操作，并對操作的過程和結果進行相關記錄、分析和總結，使學生了解企業人力資源管理的基本流程。
另一種可稱為“人—人”實驗形式，基本對應原理模塊的實驗內容。主要應用模擬教學法讓學生通過親身設計各種方案和問卷、實施方案，并進行總結等操作行為，以鞏固其基礎知識、獲得管理技能和能力。其基本形式是把學生分成5—6人的實驗組，由實驗組操作完成某項任務如面試，最后各組從操作、觀察兩個角度分析總結操作這個任務中所涉及的原理和技能。
三、人力資源管理實驗教學的具體實施
以下主要介紹工作分析和員工招聘的實驗教學實施內容。
(一)工作分析
開展工作分析有助于全面地了解各類工作職務的特征、工作行為的模式和工作的程序及方法，其結果可應用于人員招聘、職工培訓、績效評價、工資管理等諸多方面。工作分析實驗的具體實施如下：
1．準備階段
(1)分組。根據教學班的情況對學生進行分組，6～7人為一個工作分析小組，確定小組負責人。
(2)確定工作分析導向及其側重點。要提高工作分析的效果與效率，必須使工作分析有的放矢，即根據企業組織與人力資源管理實踐的客觀要求，明確提出工作分析的具體目標。每一個工作分析小組應根據各自小組所在企業的實際情況建立工作分析的目標導向(組織優化、招聘甄選、培訓開發、績效考核、薪酬管理六個目標)及其側重點。
(3)分工協作。各小組根據工作分析的流程，制定各個階段的工作進度表，并相應分配各成員的工作任務，主要包括有關工作分析的宣傳和解釋工作、人員培訓、組織內部溝通等工作。
2．設計工作分析調查問卷
(1)確定調查、分析的對象，保證樣本有一定代表性。各工作分析小組根據其工作分析導向確定調查和分析的對象(管理、技術、生產等多個崗位)。
(2)確定搜集工作分析信息的技術方法。在這里，我們要求各小組運用問卷調查法并結合訪談法或觀察法來搜集相關信息。
(3)編制調查問卷或訪談提綱。各小組依據工作分析調查對象編制相應的調查問卷以及訪談提綱，注意問卷的格式以及內容。
3．工作分析信息的搜集
(1)職務信息的初步調查。各小組選取校內某一具體崗位(如教師、教學秘書等)進行調查，可采用觀察法、問卷法、訪談法等技術方法獲取崗位的初步信息。在搜集信息的過程中，要注意各種技術方法的準則與利弊。
(2)信息的整理與分類。將通過訪談或問卷調查所獲得的信息進行加工和整理，寫出一份工作說明書。在獲得了一份初步的工作說明書之后，召集小組成員并對工作說明書進行討論，說明在調查過程中存在的問題及改進之處。
(3)重新返回工作分析調查崗位。通過談話或現場觀察，澄清、明確或進一步充實工作說明書。
4．編制工作說明書
(1)各小組上網查詢有關招聘信息(在規定的人才招聘網站內查詢)，主要涉及教師、行政、后勤等相關的工作崗位，搜集同一類工作崗位的相關職位信息。
(2)編制各管理類崗位的工作描述。首先召集整個調查中所涉及的人員，討論由工作分析制定的工作描述和工作規范是否完整、準確。然后討論、斟酌工作說明書中的每一行、甚至每個詞語，由工作分析者記下大家的意見。最后，根據討論的結果，確定出一份詳細的、準確的工作說明書。
5．總結階段
在調查結束后，各小組進行討論，共同探討在此次實驗中有何收獲，有哪些地方需要改進。最后，教師對實驗進行總結，實驗結束后學生需提交實驗報告。
(二)面試
面試的實驗教學主要采用模擬招聘的方式進行。在進行模擬招聘前，組織學生參觀實際的招聘會，讓其感受招聘會現場的氣氛，并對招聘的基本流程有更直觀的認識。模擬招聘的具體實施環節如下：
1．準備階段
(1)分組。根據教學班的情況對學生進行分組，6~ 7人為一個招聘小組；每組選出一個組長，負責組織、領導整個團隊，組長與成員應一起討論、籌劃整個模擬招聘過程。
(2)準備相關資料。分組完畢后，給學生一至兩周時間進行準備。具體涉及的事宜包括：企業宣講會材料；招聘廣告；擬招聘的職位說明書；面試題目；面試評價表以及個人簡歷等。在準備過程中，學生若出現不明白或不知如何進行下去等問題，教師可予以指導和幫助。
2．實施階段
(1)布置招聘現場。提供招聘展臺所需要的資料，張貼招聘廣告。
(2)以三個小組為一個階段，分別由三個小組的宣講會主持人上臺介紹本企業概況與招聘職位狀況。宣講會全部結束后，學生可根據自己興趣投遞簡歷。
(3)各企業根據投遞簡歷情況進入面試環節，由主考官主持面試。
(4)在面試過程中，各面試官結合面試提綱進行結構化或半結構化面試，并以面試評價表為依據，根據被面試同學的表現給予評價。
(5)第一組面試結束后進入第二組的面試，同時第一組面試官退回“幕后”綜合匯總各被面試者的表現，選取擬錄用人選。
