簡述人力資源規劃內容精選(九篇)

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第1篇：簡述人力資源規劃內容范文

關鍵詞： 高校教師隊伍 人力資源管理 開發策略

高校教師隊伍人力資源管理是指高校運用科學的原理、原則和方法，根據人才成長規律和學校的任務，對學校各類各級教學人員進行規劃與組織，對人際與人事關系進行指導、協調和控制，做好教職工的聘任錄用、調配交流、獎懲任免、培訓考核、工資福利、職級晉升、離休和退休等工作，以達到高校教師隊伍人力資源利用的高效率、高效益的目的。

一、高校教師隊伍人力資源管理的現狀與問題

近年來，我國高校在教師隊伍人力資源建設方面雖然取得了很大進步，但是由于歷史的原因和事業單位長期以來存在的體制弊端，導致目前高校教師隊伍在人力資源的開發與管理方面依然存在很多問題，主要表現在以下方面。

1.對人力資源開發與管理的認識不到位。表現在許多高校對教師隊伍的管理基本上還停留在傳統的人事管理上，不是真正意義上的現代人力資源管理。沒有把人力資源開發與管理作為高校發展戰略的一個基本點來考慮。人力資源缺乏整體開發，實行的是直接的“人頭”管理，相關制度的設計制約了人才的合理流動，造成了部分人才浪費。

2.缺乏系統的人力資源開發與管理規劃。人力資源規劃是組織開展各項人力資源管理活動的重要依據。近年來，高校教師隊伍的人力資源規劃工作雖然得到了逐步加強，但仍然存在一些問題。一是許多高校的人力資源規劃缺失。表現在相關學院對教學人員隨意組合、學非所用、干非所長，人員調配缺少長遠計劃和宏觀調控。二是人力資源規劃制定與高校師資隊伍建設的實際情況需要相脫節。主要是有些地方高校不顧實際情況，盲目照搬國內外一流大學教師隊伍人力資源規劃的技術與方法，致使人力資源規劃缺乏適用的環境，脫離實際，不具有可操作性，不能滿足自身教師隊伍開發與管理的實際需要。

3.缺乏規范的人力資源開發與管理的運作機制。人力資源運作是指在市場經濟條件下，通過對人力資源的引進、培育、配置、使用等一系列的市場投資和運作活動，達到對人力資源的價值增值和能力擴張目的的過程。目前高校教師隊伍的人力資源運作問題主要表現在缺乏科學有效的人才引進、培育、激勵和利用機制。（1）人才引進渠道過窄，針對性不強，效果不甚理想。（2）重視人才使用，不重視人才的挖掘和培養，缺乏完整的人力資源培訓計劃。（3）激勵機制不完善。現實中我國許多高校對高層次的知識型員工僅注重工資、獎金等金錢的刺激，沒有針對知識型員工的特點和需求進行多元化的、多層次的激勵設計，從而使高校難以吸引和留住高層次人才，即使在職的知識型員工，也很難激發其積極性、主動性和創造性。（4）崗位設置和人員結構不匹配，不能很好地體現能級對應的原則，造成一定程度的人力資源浪費。

4.人力資源配置效率低。目前，高校教師隊伍人力資源配置機制相對弱化，側重于計劃配置，忽視了市場配置。由于人力資源配置的不合理和低效率，造成各層次、各崗位人員的調配不合理，出現了諸多不平衡現象，如新學科高職稱的專業技術人員缺乏，一般專業技術人員明顯過多。造成了學校人力資源的極大浪費，也阻礙了高校的深層次改革，難以適應高校參與市場競爭的需要。

5.缺乏寬松和諧的人才培養環境。積極培育和創造一個具有特色的、強有力的、和諧的高校人才培養環境是高校教師隊伍人力資源開發與管理之本。它對于激發高校教師工作的積極性、主動性和創造性，促進高校人力資源開發與管理目標的實現具有至關重要的作用。然而實踐中我國許多高校對教師隊伍人才培養和諧環境的構建僅僅停留在物質載體或口頭上，表現在具有創新特色的人才培養文化和價值觀念缺乏，教師團隊協作精神不強，集體觀念和全局意識薄弱等。

二、高校教師隊伍人力資源開發策略

人力資源開發策略在很大程度上與組織的行業特征、經營戰略和組織管理存在著相互制約與影響的關系。對于高校來說，如何積極創新觀念，采取切實有效措施，吸引和留住優秀人才，尤其是那些起到關鍵性作用的創新型人才，同時調動人才的積極性、主動性和創造性，則是高校教師隊伍人力資源管理的核心內容。

1.樹立“人力資源是第一資源”和“人本管理”的理念。高校要牢固樹立“人力資源是第一資源”的管理理念，有完整的人力資源開發觀念和思路，并把這種觀念滲透到各個層面中去。在人才培養、吸引和使用的三個關鍵環節，既要充分遵循人才發展的一般規律，以充分尊重人才的特殊稟賦和人性，放手讓所有勞動、知識、技術、管理和資本的活力競相迸發，讓人力資源優勢得到充分發揮，又要從戰略的高度來認識人力資源管理工作的重要性，把對人的管理從簡單的人事管理上升至現代真正的人力資源管理，形成選人、用人、育人、留人等全方位的人力資源工作體系；變傳統的人才管理觀念為人才服務觀念，增進溝通與協調，多傾聽員工的意見，讓員工積極參與到高校的管理決策中，充分發揮其所長，為學校事業的發展作出更大的貢獻。

第2篇：簡述人力資源規劃內容范文

近幾年，人力資源管理咨詢是排在前幾位的。原因是，人在企業競爭中的作用有了提高。對中國企業來說，從傳統人事管理向現代人力資源管理轉變，重視人的因素，開發人的潛能。但很多企業并不明白傳統人事管理和現代人力資源管理有何不同，不知道如何從根本上建立人力資源管理系統。這就為人力資源管理咨詢提供了發展空間。

目前，國際上已經開展的人力資源管理咨詢業務，國內也在做，主要內容簡述如下：

（1）人力資源管理診斷

大家知道薪酬或工資制度的重要性，但不知道如何做。需要綜合性的診斷，是做其他咨詢的前提，是一項重要業務。診斷中，需要對企業中人才的數量和質量進行統計，從文化、專業、團隊群體人的素質以及從創造性、協作性、獨立性方面，衡量其是否符合企業現在和以后發展的需要。

（2）人力資源規劃

根據企業戰略，在未來一段時間內對人才需求的狀況，做一個戰略性的規劃。

（3）人才測評

可以用混亂來概括現在的人才測評市場狀況。主要有兩種測評方式，一種是賣工具，用軟件；另一種是由專家來進行測評。

（4）人力資源體系的建設

從崗位設計、薪酬設計，形成一個完整的人力資源管理體制。

（5）薪資調查

對專門從事某個特定行業、特定職位在市場上的薪酬水平調查。這個業務也是現代人力資源業務中發展較快的業務。任何一種業務都可以做得非常專業化、非常大。對關鍵職位，這種需求越來越大，現在主要需要在外企和民營企業。

（6）薪資福利體系的設計

（7）培訓與開發體系設計

使企業培訓與經營聯系起來，產生最大的效益。

（8）組織崗位設計

（9）企業文化設計

（10）員工滿意度調查

（11）360度反饋

某一個人，其周圍的人對他的評價，傳統的考察方法很難獲得一些真實的信息。

（12）員工職業生涯設計

如果一個企業不考慮員工的成長途徑，是不行的。

（13）人力資源管理信息系統

（14）培訓與開發

（15）勞動關系咨詢

（16）員工心理服務

人力資源管理咨詢需求是多層面的，不同企業需求是不同的。

2、人力資源管理咨詢的基本方法

人力資源管理咨詢診斷是一個系統的診斷。主要采用的咨詢方法有：HRM診斷、職位管理、薪酬體系、業績管理和評價中心。

HRM診斷從"三率"看效果，從"四點"找原因。三率分別是：勞產率、滿意率、流失率。然后是從選人、用人、育人和留人四點找原因。

在做人力資源管理診斷時，有一個模型，首先分析企業的戰略。人力資源管理咨詢，是在企業戰略層面之下的咨詢。第二，分析企業文化。在做咨詢時，因為每一企業都有其特定的企業文化，如果不考慮文化因素，很容易出問題。沒有這些分析，就沒有人力資源管理咨詢的根本基礎。不能用同一模式去給不同的企業做人力資源管理咨詢。

在幫助企業進行人力資源管理時，如果它的組織結構有問題，人的積極性的發揮就會受到約束。因此，首先需要看它的組織結構需不需要調整。其次是崗位管理，沒有崗位職責說明，無法進行工作。三是流程管理。如果沒有這些支持，其后的工作就無法進行，以后的工作很容易出問題。

業績管理，目的就是產生業績，個人與企業產生業績。

激勵系統，若一個企業中，學與不學一樣，就沒有學習的動力。因此，需要一個激勵系統來激勵企業內部的員工自愿去學習。戰略與業績、激勵與業績，都是互相聯系的。

我認為，人力資源管理做得不好的原因，一是觀念層面，雖然在口頭上重視人力資源，但實際觀念上，還沒有得到重視；二是技術層面，不懂現代的人力資源管理技術；三是資源層面；四是組織層面，人力資源管理提高到戰略高度，部門的地位和功能是不是得到了重視和實際的提高，是不是真正賦予其開發人力資源的權力。

職位體系，建立的主要流程為：組織框架歸納總結——理解確定部門職能——確認崗位職責——建立典型崗位職位說明書——評估典型崗位——建立崗位職級體系。

薪酬設計時，加大個人績效工資的幅度，固定少，浮動多。個人浮動工資（績效工資）可以提高績效，但團隊內可能會產生內耗。因此，需要分析方法是否得當，具體需要從企業的實際情況來看。在具體的薪酬設計中，比較多的企業傾向于做崗位評價。在企業內部，用一套量化、科學系統的方法，將崗位進行劃分。

在做薪酬設計中，很多企業涉及到崗位評價。也可能不用大量的量化方法，只要進行排序。但總是需要有一個方法將崗位進行劃分。此外，不同層次的崗位應該拉開差距。通用性較強的崗位，工資確定標準是按社會化來進行的。一個顯著的特點，是能升不能降，尤其是固定工資。

崗位評價系統是一個長期經驗積累的成果。在做崗位評價時，除了考慮薪酬以外，必須考慮另外一個因素。一般的人力資源部門，向一線傾斜，應綜合考慮績效、責任、難易程度等因素。很多國外企業，技能型工人薪酬高于管理人員。

能力體系的建設，難度不是很大，但評價的難度很大。對于一個很大的企業（組織）而言，評價的難度更大。這樣的企業如果試圖建立這樣一個能力體系，成本會很高，投入產出比很低。另外，考慮市場因素，從社會市場上資源的稀缺性來確定。

薪酬設計總的原則是內部公平性和外部競爭力相結合。在一些情況下，內部公平性起著更重要的作用。對很多國有企業而言，這一因素更為重要。人員流動性大的企業，外部競爭力更重要。

所謂評價中心，就是綜合運用各種測評方法，它必須以情景模擬為基本特征。一個比較成熟的評價中心，它應該是多專家、多方面、多種工具的應用。這種方法，對于一些人員，可以運用，但用于一些比較普通的人員來，則是不合適的，因為成本較大。

在人力資源管理咨詢中，對人的經歷，需進行核實。核實與否，其結果大不相同，面試是最常用的。崗位、薪酬、考核，代表著人力資源管理的三個方面。

3、確保人力資源管理咨詢項目成功的關鍵

關于人力資源管理咨詢項目成功的關鍵，不是一般規律，我的四個體會：

一是咨詢目標的確定與溝通非常關鍵。

人力資源管理咨詢是很新的領域，很多問題是因為在前期目標設定時沒有溝通好，后期工作就可能出現問題。客戶表達不清楚，也可能導致沒有將目標界定清楚，企業及咨詢公司都將無所適從，從而出現偏差。因而從項目開始時就要將客戶的期望界定清楚。

二是在咨詢項目進行中目標的溝通非常重要。

因為客戶對咨詢的理解在發生著變化。隨著項目的進行，客戶可能會有新的需求并將它提出來?？梢酝ㄟ^正式及非正式的溝通方式。

三是選擇好期望管理對象。

必須選擇能代表企業整體利益的人來進行溝通，涉及到人事、組織、薪酬等事，也必須選擇代表企業最高利益的人選進行接觸、溝通、決定。

第3篇：簡述人力資源規劃內容范文

第一章 人力資源規劃

1.簡述企業組織結構設計的基本原理、新型組織結構模式的種類，以及企業組織結構設計程序和方法。

(1)簡述企業組織結構設計的基本原理：組織結構設計是指以企業組織結構為核心的組織系統的整體設計工作。包括以下設計原則：①任務與目標原則，企業組織設計的根本目的是為實現企業的戰略任務和經營目標服務;②專業分工和協作的原則;③有效管理幅度原則;④集權與分權相結合的原則;⑤穩定性和適應性相結合的原則。

(2)新型組織結構模式的種類：①超事業部制(又稱執行部制);②矩陣制;③多維立體組織;④模擬分權組織;⑤流程型組織;⑥網絡型組織。

(3)企業組織結構設計程序和方法：組織的職能設計是進行組織結構設計的首要步驟，是根據組織的目標來確定組織的基本職能及其構成，包括企業的經營和管理職能的設計。

組織職能設計程序：①職能分析;②職能調整;③職能分解。

組織職能設計方法：基本職能設計：根據組織設計的權變因素如環境、戰略、規模、員工素質等因素，確定特定企業應具備的基本職能。

關鍵職能設計：根據組織職能的重要性程度，在各項職能中提取出一定數量的決定性和關鍵性職能。包括技術開發、市場營銷、生產管理、質量安全、成本控制、資源開發等內容。

組織部門的設計程序：企業組織職能設計是組織部門設計的依據，部門設計是企業組織設計的主要部分。部門縱向結構的設計;部門的橫向結構設計;企業各個管理和業務部門的組合方式。

2.簡述企業戰略與組織結構的關系、企業組織結構變革的程序，以及組織結構整合方法。

(1)簡述企業戰略與組織結構的關系：①組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。②有關企業發展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰略與組織結構的關系(增大數量戰略、擴大地區戰略、縱向整合戰略、多種經營戰略)③戰略前導性與結構滯后性(企業戰略的變化快于組織結構的變化)?？傊?，企業發展戰略決定了組織結構的不同形式。

(2)企業組織結構變革的程序：①組織結構診斷：

A.組織結構調查：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業務流程圖。

B.組織結構分析：內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變;哪些是決定企業經營的關鍵性職能;分析各種職能的性質及類別。

C.組織決策分析：決策影響的時間;決策對各種能的影響面;決策者所需具備的能力;決策的性質。

D.組織關系分析：分析某個單位應同哪些單位和個人發生聯系;要求別人給與何種配合和服務;它應對別的單位提供什么樣的協助和服務。

②實施結構變革：A.企業組織結構變革的征兆：企業經營業績下降;組織結構本身病癥的顯露;員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，曠工率、病假率、離職率增高等。

B.企業組織結構變革的方式：改良式變革;爆破式變革;計劃式變革。

C.排除組織結構變革的阻力：讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感;大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位;大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。

第4篇：簡述人力資源規劃內容范文

心理契約理論簡述

一、心理契約內涵

“心理契約”是美國著名管理心理學家施恩（E.H.Schein）教授提出的一個名詞，他認為心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合?！彼m然不是一種有形契約的存在，但又確實發揮著一種有形契約的影響。這種意思可以理解成這樣一種狀態：企業的成長與員工的發展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因為是動態變動的也不可能加以載明，但企業與員工卻依然能找到共同的“焦點”，形成一種雙方得以合作的前提，如同一紙契約加以規范。而達到雙方都遵守這種無形契約的理想要求就是：企業能清楚每個員工的發展期望，并使其得到滿足；而每一位員工也為企業的發展作出全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的期望。

心理契約存在廣義和狹義兩種理解：廣義的心理契約是雇傭雙方基于各種形式的承諾對交換關系中彼此義務的主觀理解；狹義的心理契約是雇員出于對組織政策與文化的理解和各級組織人作出的各種承諾的感知而產生的，對其與組織之間的，并不一定被組織各級人所意識到的相互義務的一系列信念。而我們所說的“心理契約”更多是指狹義的心理契約，即一方對心理契約的理解可能并不為另一方所接受或意識。例如員工可能會認為，組織已經許諾將給他具有競爭優勢的工資、提升的機會、提供與工作相關的職業培訓，在員工心中作為平等交換的將是為組織發展貢獻自己的精力、時間、技術和忠誠。與經濟性契約不同的是，心理契約是隱含的個性化的、非正式的。由于心理契約的變更更具有單方面的性質，這就使心理契約復雜起來，它隨著人力資源的心理狀態的變動而處于一種不斷變更和修訂的狀態。

二、員工心理契約的特征

心理契約界定了每一個員工對企業投入(包括貢獻和期望)的條件：員工愿意給予一定的忠誠、創造力，企業給予經濟回報、工作安全感、公平合理的待遇以及發展支持等。

依據員工與企業雙方關系的不同可以將心理契約分成兩大部分,一部分是基于物質的交易型心理契約,是雙方基本的約定。具體而言,交易型心理契約包括薪水、福利和工作條件等方面的期望或義務認知。與此對應,心理契約的另一個部分關系型心理契約則是強調雙方的尊重、忠誠和信任,是指那些無法用金錢衡量的、抽象的內容。相比較而言，關系型心理契約會更加開放,關注更加長期、更加廣泛的組織和員工之間的義務，關系型心理契約下的雇員更愿意奉獻他們的時間和努力,而不一定要求組織在短期內就予以回報。

對于交易型心理契約，存在兩個特征:一是有限性，員工只承擔有限的責任，員工只須根據組織所付的薪資水平完成工作任務，組織也只向員工承諾提供有限的雇傭期，很少甚至沒有職業培訓計劃或別的職業發展計劃。二是短期性，員工沒有義務長期留在組織中，僅僅承諾只為組織工作有限的時間，組織也只是在短期雇傭員工，沒有任何關于未來發展的承諾。對于關系型心理契約，存在兩個特征;：一是穩定性，員工感到有義務與組織共同生存與發展，愿意承擔各種工作任務。組織向員工承諾提供穩定的待遇和長期的雇傭條件。二是忠誠度，員工有義務支持組織的各項目標的實現，表明對組織的忠誠感，承諾滿足組織的需要和利益，做一個優秀的組織公民。組織承諾滿足員工及其家庭的各種福利和經濟要求。

心理契約與員工激勵的關系分析

一、心理契約與員工激勵的內在聯系

心理契約與員工激勵密切相關，體現在激勵理論關于人性的諸多假設上。雙因素理論提出的“激勵因素”和“保健因素”在具備和不具備時對員工工作滿足感產生不同的影響；期望理論的主要觀點是當人們期望自己的行動將達到某個他向往的目標時,就定會被激勵起來并竭力去實現這個目標；公平理論主要用來討論報酬的公平性對人們勞動積極性的影響。這些激勵理論主要說明了人們是怎么樣尋求工作滿意感這種“需要”。

最基本的需要如生存需要可以通過工資福利等金錢方式加以滿足，員工通過簽訂雇傭合同，可以獲得金錢，以保證其生存所需。在雇傭合同這類正式契約中，一般也只提到上述的基本需要，卻很少涉及與較高層次的有效滿足有關的內容。根據馬斯洛的需要層次理論，人類總有某些需要有待滿足。一種需要一旦被滿足，便不再起激勵作用，于是又出現另一種需要有待滿足。馬斯洛認為人類的需要以層次形式出現，較低層次的基本需要滿足之后，人們才能上升到另一層次的需要追求。在員工的心理契約中，每個人的需求都有很大的差異處，即使是同一個人在不同的時期需求也會不一樣。但通過需要層次理論可以得出，只有較高層次的滿足才能使人得到最大的滿足感和工作的積極性，而這種滿足在現代員工心理契約中是最重要的成分。

為了實現企業目標和順利實施組織決策，就十分有必要去研究心理契約在激勵過程中的橋梁與紐帶作用。心理契約是現代企業中員工和組織間關系的最佳結合點，它涵蓋著進行合作的每一方的期待，愿望和意向及精神激勵與物質獎勵。企業和員工雙方滿意的感覺，正是通過適宜的心理契約所達成的最佳結合。員工把工作中的意義和滿足感當作心理契約的重要部分。個人的努力程度，取決于他所在的組織系統能否給予精神滿足和物質獎勵，取決于個人期望與組織期望的吻合程度和體驗程度。如果組織成員能夠親身體驗到滿意感和信任感，覺得組織給予的精神鼓勵與物質報酬與其期望值相符，那么個人的激勵效果就會得到強化。

二、利用心理契約可以提高激勵的有效性

激勵是激發人的工作動機，引發、維持和增強組織所期望的行為。它已經成為組織管理者必須掌握的人力資源管理技能之一，其運用方式既具有系統的科學性，又具有豐富的藝術性。組織管理者在試圖進行有效的激勵時，都會面對著這樣的問題：如何設置積極的目標，選擇合適的激勵措施，如何評價激勵效果，如何在最大限度地激勵組織成員做出最大貢獻的同時使之與組織所能提供的各種報酬之間實現動態的平衡。

而對于員工來說，他們是否有效地進行工作，是否會對企業及其經營目標產生責任感、熱情和忠誠，以及他們是否會從自己工作中得到真正的滿足，在很大程度上取決于組織與員工之間心理契約的實現程度。因此，在激勵時，如果對員工的個人目標、興趣、職業生涯期望、工作價值觀等較高層次的滿足感無動于衷，僅僅停留在物質激勵方面，僅僅看到組織的物質資源條件和組織長久以來的習慣做法，而并未研究組織與員工之間的心理契約，那么自然無法取得有效的激勵效果。正確的激勵方式，能充分調動員工的工作積極性，促使組織目標的順利實現。但是迄今為止，多數組織管理者一直把重點放在激勵的手段上，尤其是物質激勵上，他們并沒有對激勵的起點產生重視，并沒有利用心理契約來尋找員工的真正需求，而這樣做的直接后果是被激勵者對激勵更加依賴。因為單純的物質激勵并不是決定績效的惟一因素，人的能力、工作環境、工作中可利用的資源、管理者在指導協調員工方面的能力等，都會對員工和組織的績效產生影響。要想真正調動員工的積極性，使激勵確實有效，就必須深入分析員工為什么要工作，希望從工作或職業生涯中得到些什么，在充分調查研究的基礎上，掌握員工的真正需要及滿足程度，確定哪些需要的滿足最能調動員工的積極性。只有這樣，才能真正達到激勵的目標，收到良好的激勵效果。

激勵的有效性取決于激勵的系統性，這是一個龐大而復雜的系統，包括工作目標的選擇，工作設計的改進，薪酬制度的設計，績效考核的建立，還有組織成員的參與管理，以及對組織成員的職業發展規劃?？梢钥闯鲞@些無不與組織和組織成員雙方有著十分密切的聯系，而這又正是心理契約的重要內容。因此，在激勵中管理者不能不充分地考慮心理契約的所產生的巨大作用，以有利于管理者在組織中建設性地處理好組織與組織成員之間的關系，有成效地實施激勵。同時，由于心理契約的內容隨著組織在不同時期所面臨的任務的不同和組織成員心理水平的發展而變化，所以需要做出相應的補充、調整和完善，這種動態性就要求心理契約的雙方都應當用發展變化的眼光來看待心理契約，充分調動員工的能動性。

基于心理契約進行員工激勵

利用心理契約的理論，根據員工的心理行為特點，能提高員工激勵的有效性。大量的調查數據表明，在滿足了對物質財富的需求后，員工所追求的是對自身價值的證明，通過理念和價值觀來吸引并留住員工，才是管理和激勵員工的最佳方式。組織作為一個以心理契約為原則的集體，對心理契約的履行可以極大地促進員工對組織的承諾履行。激勵員工，管理者首先必須了解其價值觀，滿足他們對價值觀的需要，從而在團隊成員之間建立心理契約，形成內在激勵。

一、開誠布公地溝通和交流

有時組織會面臨很多重大而快速的變化，如新員工加入、高層換人以及組織重組等，這些將影響員工與組織之間的心理契約的基礎。特別是新員工，他們充滿熱情和理想進入工作狀態，而幾個月后由于工作的瑣碎或常規和其它方面的原因，開始進入低迷的精神狀態。這時，開誠布公地溝通和交流，才能有效地激勵員工。要鼓勵員工表達內心中的困惑和不滿，同時也要向員工解釋清楚組織內在發生的事情。從組織或員工開始發生變化時，就要選擇合適的管理人員來進行這種工作和危機處理。當員工覺察到心理契約受到破壞，他并不一定就會導致員工情緒和行為單方面的變化，原因在于其心理與行為受到個體差異、組織人力資源管理實踐、勞動力市場上的供求狀況等因素的影響。這就要求管理者在尊重個性化的基礎上，系統性地設計人力資源管理實踐，使公司戰略與人力資源戰略相匹配;制定有利于企業價值創造者提高績效的激勵機制和措施，建立企業所有者、管理者和員工共同承擔風險、共同分享收益的分配與激勵機制等，并通過各種溝通方式進行交流，以達到激發員工工作熱情的目的。

二、進行科學的職業生涯管理

科學的職業生涯管理有助于提高員工的工作成就感，工作滿意度以及對組織的忠誠度。員工一般比較重視發展型契約，重視自己的職業生涯發展。企業的組織性職業生涯設計的最終目的是通過幫助不同的員工在組織內部發現職業發展的機會，激發他們的工作熱情和潛能，以使員工能更好地服務于企業，為實現企業的發展目標而努力工作。企業應在一定的企業發展戰略和人力資源規劃支持下，結合員工個體的職業潛能、職業興趣、職業價值取向等來幫助員工在組織的發展中找到個人發展的前途，給員工在企業內更多的職業發展空間，并相應地制定和實施個性化的培訓計劃。企業應注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，將教育與培訓貫穿于員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作過程中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，努力提高他們的能力，為每一位員工提供充分發展的空間和機會。通過對員工職業生涯的設計和指導，促使員工的個體需要和企業的發展需要相一致，把個人的職業生涯計劃和組織的職業生涯管理結合起來，通過組織內生涯發展系統達到組織人力資源需求與個人職業生涯需求之間的平衡，實現企業發展和個人價值實現的雙贏。

三、實施全面的薪酬戰略

知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為員工個人價值實現的一種形式。因此，合理的薪酬制度不僅是吸引和留住員工的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。所謂全面的薪酬戰略，就是組織將支付給員工的薪酬分為“外在”和“內在”兩大類?！巴庠谛匠辍敝饕笧閱T工提供的可量化的貨幣性價值?！皟仍谛匠辍眲t是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值?！巴庠谛匠辍迸c“內在薪酬”構成完整的薪酬體系。比較而言，這些“內部報酬”對員工具有更大的吸引力。實踐證明，由于員工在他們的心理契約中對企業的期望和需求是全面的，其中既包括物質需求，更包括高度的精神需求，因而實施“ 全面薪酬戰略”是實現對員工全面激勵的最佳模式。

四、增強員工對組織管理的參與度

通過管理層表達的對員工價值的重視和對員工的期望，只要這種期望是真誠的、良好的，就能激發員工對組織的忠誠和責任。 讓員工們參與決策過程，組織員工會談， 例如開放式地討論問題或具體的事務；對員工提出的管理建議予以直接確認和獎勵并保證提議渠道暢通等。這些都能讓員工感受到組織對自己的需要和期望，也能看到自己在組織中存在的價值。

五、培養和造就以人為本的企業文化

企業文化激勵就是通過價值觀認同來建立員工之間的心理契約，依靠內心的自省、自覺來實現的。