企業發展戰略管理精選(九篇)
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第1篇：企業發展戰略管理范文
1我國對于中小企業的定義
根據我國相關法律規定，中小企業定義是指，依據中華人民共和國境內法所設立的能夠滿足社會需求、提供就業機會、符合國家政策、具備一定的生產經營規模的中小型的企業形式，企業產權包括各種所有權。隨著時代的發展，為了更好地界定中小企業的內涵，國家認定排除行業人數差別的因素影響外，資產總額在四億元以下的，或者是銷售金額在三億元以下的企業都可以認定為中小企業。
2我國中小企業的經濟地位
實際上，在全球最優秀的公司名單上并不全是國際上知名的大企業和大集團，更多的是一些少為人知的中小型企業。這些鮮為人知的企業以默默無聞的方式為世界經濟發展提供著源源不絕的動力和活力，在各自的領域上占據著全球市場規模的一半以上的份額，對整個國際市場都發揮著至關重要的作用。在我國也存在著大量的中小型企業，雖然在日常的市場經營過程中規模較小、默默無聞，但是其所能帶來的經濟效益和市場經濟促進作用絲毫不遜色于知名大企業，比如，深圳的一些手工企業、義烏的小商品企業、廣東的許多城鎮企業都在各自的行業領域內對整個國民經濟發揮著支撐性的作用。許多企業成立不到十年，就已經占據了我國專業領域市場份額的60%以上，年銷售額也高達數億元，他們用自己的智慧和勤勞將普通的產品打造成為領先于世界的高水準產品，不僅活化了國內市場，更拓寬了國際市場，吸引了大批的國際客戶，帶來了促進我國經濟騰飛的新動力。與此同時，這些中小型企業也承擔著我國的大批人力資源使用責任。許多企業擁有數百名員工，為這些員工提供了良好的生活保障，促進了社會的和諧穩定。
3我國中小企業經營現狀分析
3.1優勢分析
進入到改革開放后，我國的中小企業獲得了巨大的發展，逐漸成為我國經濟發展和促進就業的重要支撐力量。我國中小企業在競爭中具備的優勢主要表現在以下三方面:一是資源占有絕對的優勢，勞動力豐富和地域遼闊，導致了生產成本較低，各類生產要素投入較低，使得產品價格在市場上更具價格優勢，進而使中小企業創業和發展都較為容易的優勢。二是機制和規模存在優勢。我國中小企業規模小、機制靈活，可以根據市場變化進行迅速地調整，因此經營十分靈活。三是生存空間大。我國地域遼闊、人口眾多，因此市場十分大，中小企業能夠選擇的經營空間和項目也多種多樣，便于生產經營，尤其是我國加入世界貿易組織以后，市場需求和產業結構調整共同促進了中小企業的快速發展。
3.2劣勢分析
在激烈的市場競爭環境下，中小企業的生存也變得越發艱難起來，企業發展中存在的劣勢主要表現在以下四方面:其一，部分中小企業的產權制度并不合理。許多中小型企業實質上是私人的個人企業，并沒有建立起現代企業的管理結構。其二，企業規模小，因而無法帶來規模效應，促進產業鏈生產發展。其三，企業的創新能力較差。大多數中小企業仍然是以勞動密集型的企業來進行生產建設。導致之后的發展動能不足。其四，由于企業的發展創新能力不強，導致了產品缺乏核心競爭力，市場競爭只能依賴價格戰，并不利于可持續發展。
3.3外部環境給予的機會
隨著我國市場經濟建設的不斷深入，黨和國家逐漸意識到了對于中小型企業扶持工作的重要意義，因此加強了對于中小企業的扶持力度，為許多中小企業的發展和生存提供了巨大的發展希望。這些希望帶來的機遇包括以下三方面:其一，出臺了一系列扶持政策和相關的促進法律，為中小企業的創業環境、融資環境、市場服務等提供了有力的保障，以政策為核心輔助中小企業的發展進步。其二，我國進入到世界貿易組織后也為中小企業的經營帶來了巨大的機遇。WTO規則下使我國中小企業的市場準入變得更加公平公正，在金融服務和資本市場上，外資銀行逐漸得到了人民幣業務的經營權，使得中小型企業的融資渠道被大大拓寬，而且對于中小型高科技企業而言進入到世界貿易組織后更可以得到來自國外的融資機會，相關的稅額也會下降，當這些高科技中小型企業在進購外國設備時，成本將被大大降低，進而提高這些創新型中小企業的創新能力和生產工藝，使企業的創新能力和科技含量被大大增加。其三，市場經濟的全球化將幫助中小企業更好地融入世界市場之中，為企業開拓市場提供了前所未有的機遇。
3.4外部環境帶來的壓力
我國在市場經濟建設上仍然處于發展中的階段，這就導致了中小企業在發展的過程中仍然需要面對諸多外部環境構成的威脅。具體表現在以下四方面:
其一，政府的扶持政策沒有真正落實到位，由于一些政府的管理體制還不健全，國家對于中小企業的發展規劃和技術指導存在著一定的滯后性，一些新興產業領域上的中小企業扶持政策也沒有得到及時的出臺，進而導致了這些中小企業喪失了成長發展的機遇。其二，一些非公有制企業歧視性的政策并沒有得到完全的廢除，使得中小企業在土地使用、資產調整、稅收等方面仍然遭受著不公平的待遇。其三，中小企業仍然面臨著融資困難的問題。銀行普遍缺乏對于中小企業融資工作的重視，而且有的地方政府對于金融市場缺乏有力的監督管理，就會導致對于中小企業發展進行融資渠道的支持工作不到位的情況。其四，進入到世界貿易組織之后，我國中小企業面臨的市場競爭壓力將不僅是國內的企業所帶來的，更會直接面對來自世界各地的企業壓力，這就導致了中小企業無論是在技術上和管理上，抑或是資金上都迎來了全新的挑戰。
4企業核心競爭力的本質分析
20世紀90年代，由美國學者首次提出了核心競爭力的概念，他認為核心競爭力是一個在集體中通過學習、組織以及協調不同的生產技術最終整合的與技術相關的能力。按照這一理念，學術界將核心競爭力認為是企業在技術開發的過程和市場經營的過程中所具備的獨特優勢。核心競爭力需要以企業的技術能力作為核心，通過戰略決策、市場營銷、技術生產、科學管理等方式整合形成企業獲得持續發展優勢的競爭實力，是企業在生產經營過程中逐漸建立起來的一種知識與資產相協調的關系，企業所具備的核心競爭力一般應該符合以下三點原則:
其一，具備延展性。企業的核心能力是企業拓展市場的基石。企業可以通過對核心能力的延展而創造出符合新的市場需要的新的產品，為企業的發展提供源源不斷的市場潛能，這就意味著一項核心技術能力可以幫助企業在經營生產過程中獲得絕對的競爭優勢。比如蘋果手機是建立在IOS系統上所具備的核心競爭力，不僅使其在核心業務上獲得了持久的優勢，在通信市場上、無線裝備市場上以及計算機等領域上也獲得了市場遙遙領先的地位。
其二，具備價值性。獲得核心競爭力的最終目的是為消費者帶來良好的使用價值，企業是否能夠獲得良好的經濟效益和穩定的發展優勢，最終需要消費者來進行選擇，這就導致了核心競爭力最終的目的是要滿足消費者的需求，必須使產品具備消費者認可的價值。
其三，具備獨特性。核心競爭力真正的核心是指企業應該具備競爭對手所不具備的技術或知識產權，因此使企業獲得更高層次的技術壁壘保護。當企業在核心競爭力構造的過程中，對于關鍵技術智能化所占的比例越高，其獲得的核心競爭實力就越強，企業依靠核心競爭力能夠獲得的競爭優勢就越長久。比如美國的可口可樂公司能夠長時間在世界市場上立足不倒，正是由于其口味和價格是其他品牌無法比擬的，這就促使了可口可樂公司長期處在飲料行業中的領軍地位。
5導致我國中小企業核心競爭力不強的主要原因
對于我國中小企業目前存在的最為嚴重的發展限制問題，便是我國中小企業普遍缺乏核心競爭實力，主要表現在過于依賴勞動力生產、生產水平較低、企業規模較小、技術能力較差、創新實力不強、國際化程度不高、缺乏現代企業經營理念、不具備現代企業核心價值觀等，這些都是企業核心競爭力不強的具體表現，導致這些現狀出現的原因有以下兩方面:
其一，過于激烈的外部競爭環境。現代企業的外部經營環境已經發生了巨大的變化，導致了企業的競爭將越發激烈。許多企業為了爭奪市場，競爭的激烈程度不斷升級，各類價格戰、品牌戰、服務戰斗等，使企業的經濟利潤空間逐漸被壓縮，企業的投資回報率整體呈現出下降的趨勢。與此同時，在科學技術快速發展的大環境下，對于市場的發展走勢和顧客的潛在需求的探索將越發困難，使得企業在進入到新的領域中，對于新的行業認知掌握將變得更為困難。
其二，企業的運行機制不夠健全，我國大多數的中小企業內部運行機制建設上都存在著一定的滯后性，極大地阻礙了中小企業的可持續發展。一是中小企業缺乏科學的決策管理能力，大多數中小企業作為家族性的經營模式，在經營生產過程中管理能力很難得到有效的提升。二是中小型企業缺乏有效的創新實力。大部分企業都是在模仿中進行生產建設的，創新意識較差，而這也表現出我國相關知識產權的保護力度不強，很多企業所追求的并不是長期穩定的經營發展，而是追逐短期的經濟效益，進而極大地影響了中小企業的可持續發展。三是許多中小型企業缺乏可行的經營戰略。企業在生產經營過程中，必須堅持構建核心競爭力才能夠使其生產經營維持在良好的實力下進行發展。盲目的開展新的業務，在毫不了解的情況下涉足全新的產業，雖然達到了一定的經營廣度，卻很難實現服務的深度。因此就不具備能夠戰勝競爭對手的核心競爭力，最終導致企業非但不能夠在新的領域內尋求新的發展機遇，反而會因新開發出的副業，拖累原有的主業，使整個企業經營失敗。
6基于核心競爭力的中小企業戰略管理策略
6.1構建起核心競爭力
核心競爭力直接關系到企業的生產發展，是企業的關鍵性戰略資產，必須將核心競爭力的規劃視為企業發展戰略相等的高度。按照核心競爭力的價值觀念，企業在進行戰略管理的過程中，應該注重培育和發展使企業能夠在市場競爭環境之下保持長期有利地位的核心競爭實力。所以，中小企業在進行核心競爭力的構建時，必須要站在整個行業發展的角度之上，乃至于整個國際環境市場建設之上，以長遠的趨勢和內部的競爭環境，有效的把握自己所處的行業地位，選擇出符合自己未來發展需求的市場方向，以自己所具備的戰略資源優勢進行產品的生產，明確自己的發展戰略，以此為基礎將充分地發揮出企業的競爭優勢，進而構建起核心競爭力。企業需要明白的是，在構建核心競爭力的過程中，就是構建與生產息息相關的技術知識和技能，應該有明確的技術性的特征，所以在培育企業核心競爭力過程中，核心競爭力的最終根本便是技術的創新，沒有技術上的飛躍和技高一籌，構建起的核心能力所帶來的價值就會十分有限，在市場激烈的競爭環境下，隨時都有被淘汰的可能。
6.2創造滿足消費者需求的價值鏈
企業核心競爭力的實質是創造出具備核心競爭力的價值元素和獨特元素，在技術的研發、產品的設計、經營性的服務和生產制造等各個環節，都應該明顯的優于其他市場競爭對手，至少應該做到一兩個環節上能夠明顯的超過競爭對手的實力，而且這種競爭優勢也不易于被模仿和抄襲，進而才能夠使企業在核心競爭力的支持下，為顧客帶來最具價值的消費滿足。一個中小型企業的競爭力最終是需要通過對消費者的價值鏈帶來影響，為消費者創造價值，進而使消費者的消費行為發生轉變。在為消費者提供價值的過程中，中小型企業應該與顧客之間形成利益共享的共識，實現利益目的一致性，企業在生產經營的過程中，應該堅持以消費者的角度出發，為消費者提供最大的利益滿足，滿足消費者的需要，為消費者帶來新的消費欲望。這是一種全新的營銷理念，在此理念的指引之下，中小型企業需要將傳統的營銷模式進行改變，在核心價值競爭力的構建過程中形成與消費者之間的利益共同體模式。
6.3創建學習型的企業組織
可以說，現在的時代是知識經濟的時代，各行各業都深受科學技術發展的影響，知識的更新迭代速度遠超于過去，這就要求企業在生產經營中必須保持著良好的學習習慣，獲得比競爭對手更快的學習能力，才能夠使企業獲得源源不斷的競爭優勢。真正出色的企業應該能夠贏得社會最大消費者的認可，并形成持續不斷學習的能力。所以中小企業可持續發展戰略中必然離不開學習型企業建立的這一途徑。通過學習才可以使企業的核心競爭力得到持續的增強，進而形成企業的最大發展優勢。企業建立起學習型的組織可以從以下兩方面開展:
其一，應該加強對于企業員工培訓機制的建立。通過有效的培訓制度或者是技術交流制度，幫助企業員工能夠在創造性的實踐活動中獲得新的知識和先進的技術。其二，定期組織集體性的學習，通過集體學習可以促進企業職工之間進行技術和經驗交流，將一個人的知識與能力在企業整個團隊內進行共享，實現了企業內的技術資源的整合，將整個組織內的技術和經驗得到充分的積累，進而共同成就企業的核心競爭力。不僅如此，通過集體學習也能夠增強企業的凝聚力，企業員工之間在集體學習的過程中會增進彼此的了解，加強團隊合作，會逐漸形成企業發展的默契。學習型的企業往往會比其他企業更具有核心競爭力，往往也是因此而得來的。保持著持續的學習習慣，能夠將各類新的知識和新的技術在整個企業集體內進行傳播，并迅速地向新技術、新知識轉化為企業核心競爭力，進而實現企業的可持續發展。
6.4大力弘揚價值創新理念
中小企業在發展的過程中必須充分認識到規模化經營的重要意義，是要求企業必須保持良好的創新能力，通過不斷的創新才有可能獲得持續不斷的市場競爭實力。對于中小型企業而言，應該積極主動的適應全新的市場變化，通過價值的創新來滿足知識經濟發展的需要。價值的創新就要通過創新的方式，以新的產品、新的技術、新的服務模式來滿足不同用戶的需求，這一過程中所需要進行的并不是戰勝競爭對手，而是著眼于對于價值的創新，盡可能地為消費者創造出新的消費欲望，進而帶來企業自身的經濟價值。根據許多成功的中小企業發展案例，發現許多企業的成功與否，與企業的規模是沒有必然聯系的，反而是許多中小型企業可以依靠靈活的經營模式，創新性的經營策略，進而獲得了本行業內取之不盡的市場價值。所以，中小企業必須要打破傳統經營的思維桎梏，不要盲目地追求規模化的經營，而應該將發展的力度放在新價值的創新上，在滿足顧客需求的同時，將實現市場的拓展，產品的創新。
第2篇：企業發展戰略管理范文
[論文摘要]：企業戰略管理理論的研究最早始于20世紀初期，從20世紀60年代開始蓬勃發展，經歷了早期戰略理論階段、經典戰略理論階段、競爭戰略理論階段和超越競爭戰略理論階段。按時間順序闡述在企業戰略管理發展歷程中各個階段的時代背景，以及在這些背景下企業戰略管理理論研究的側重點和取得的主要理論成就。
1. 引言
戰略是一個組織長期的發展方向和范圍，通過在不斷變化的環境中調整資源配置來取得競爭優勢，從而實現利益相關方的期望。企業戰略是企業以未來為基點，為尋求和維持持久競爭優勢而做出的有關全局的重大籌劃和謀略。企業戰略管理是對宏觀環境、行業態勢、競爭對手以及自身資源情況做出分析,并根據企業的愿景開展戰略定位、戰略選擇、戰略實施以及戰略評價與優化的整個過程。
企業戰略管理理論的研究最早始于20世紀初期，從20世紀60年代開始蓬勃發展，經歷了早期戰略理論階段、經典戰略理論階段、競爭戰略理論階段和超越競爭戰略理論階段。文章按時間順序闡述了在企業戰略管理發展歷程中各個階段的時代背景，以及在這些背景下企業戰略管理理論研究的側重點和取得的主要理論成就。
2. 早期戰略理論階段（20世紀初期~20世紀60年代早期）
在早期戰略理論階段，企業發展戰略管理理論研究的側重點集中在運用戰略思想對企業內部諸要素以及這些要素之間的相互影響進行分析。
在20世紀初期，法國管理學家法約爾對企業內部的管理活動進行整合，提出了企業管理的五項基本職能：計劃、組織、指揮、協調和控制，其中計劃職能是企業管理的首要職能。這是最早出現的企業戰略思想。
1938年美國經濟學家切斯特•巴納德的《經理的職能》一書中，首次使用了戰略概念，把戰略觀念引入企業管理理論及實踐。提出管理工作的重點在于創造組織的效率，即如何使企業組織與環境相適應。這種關于組織與環境相“匹配”的主張成為現代戰略分析方法的基礎。
1962年，美國著名管理學者錢德勒出版了《戰略與結構：美國工業企業史的考證》一書，分析了環境、戰略和組織結構之間的相互關系，指出企業戰略應當適應環境變化以滿足市場需求，確立了“環境—戰略—結構”分析方法，形成了“結構追隨戰略”思想[1]。
3. 經典戰略理論階段（20世紀60~80年代）
在經典戰略理論階段，企業規模日益壯大，管理層次越來越多，管理幅度越來越大，企業經營已從單一主業發展到多元化經營階段，企業戰略管理理論注重內外環境結合的研究，形成了10個不同的理論學派[2]。
3.1 設計學派（The Design School）
設計學派的代表人物是肯尼斯•安德魯斯教授。該學派認為戰略是對公司實力和機會的匹配，是領導者有意識的但非正式的構想過程，戰略必須由企業高層經理負責，戰略應當清晰、簡明，且易于理解和貫徹。
3.2 計劃學派（The Planning School）
計劃學派的代表人物是安索夫。該學派認為：戰略構造應該是一個有控制、有意識的正式計劃過程；企業的高層管理人員負責計劃的全過程；戰略計劃的實施則應通過目標、項目、預算的分解來進行。
3.3 定位學派（The Positioning School）
定位學派的代表人物是哈佛商學院的邁克爾•波特教授。該學派認為企業在制定戰略的過程中必須要做好企業所處行業的結構分析和企業在行業內的相對競爭地位分析。
3.4 企業家學派（The Entrepreneurial School）
企業家學派的代表人物是科林斯和摩爾。該學派認為具有戰略洞察力的企業家是企業成功的關鍵，強調領導的積極性和戰略直覺的重要性。它一方面將戰略制定歸功于個人直覺，另一方面認為不存在規范的戰略制定過程。
3.5 認知學派（The Cognitive School）
認知學派的代表人物是斯道。該學派認為戰略的形成是基于處理信息、獲得知識和建立概念的認知過程，由于戰略家們認識能力有限，面對大量真假難辨的信息和有限的時間，戰略過程也可能被歪曲。
3.6 學習學派（The Learning School）
學習學派的代表人物是奎因。該學派認為戰略是通過漸進學習、自然選擇形成的。學習學派的主要觀點包括：（1）自然選擇觀點，認為組織所處的環境具有很強的力量和不可預測性，任何綜合性的戰略都難以應對；（2）邏輯漸進觀點，認為由于組織和環境非常復雜，戰略家們無法制定出一套全面的最佳方案；（3）文化和政治的觀點，認為組織文化有助于組織適應外部變化但也束縛著管理人員的思想，而政治因素導致決策者在制定戰略決策時過于注重相關利益；（4）想象觀點，認為有些理性分析方法和技巧在應對外部環境變化時難以發揮作用，管理者應憑自己的直覺和想象。
3.7 權力學派（The Power School）
權力學派的代表人物是普費弗。該學派認為戰略制定過程實際上是各種正式和非正式的利益團體運用權力、施加影響和不斷談判的過程，在這種情況下，不存在共同認可的戰略意圖，難以形成統一的戰略和戰略執行活動。
3.8 文化學派（The Culture School）
文化學派的代表人物是萊恩曼。該學派認為企業戰略根植于企業文化及其背后的社會價值觀念；戰略制定過程是一個將企業組織中各種有益的因素進行整合以發揮作用的過程；戰略的變化不會超出企業的總體戰略觀點和現存文化。
3.9 環境學派（The Environmental School）
環境學派的代表人物是明茨伯格。該學派強調的是企業組織在其所處的環境里如何獲得生存和發展，所起的作用是讓人們關注環境因素，是環境迫使組織進入特定的生態位置，從而影響戰略，拒絕適應環境的企業終將死亡。
3.10 結構學派（The Configuration School）
結構學派的代表人物是米勒。該學派把企業組織看成是一種結構，即由一系列行為和特征組成的有機體；把戰略制定看成是一種整合，即由其它各種學派的觀點綜合而成的體系。
4. 競爭戰略理論階段（20世紀80~90年代早期）
在競爭戰略理論階段，在科技進步的推動下，如何在競爭中獲得主動成為企業發展的重大問題，企業發展戰略管理理論研究的側重點從環境轉移到競爭以及競爭優勢的獲得。
4.1 行業結構學派
行業結構學派的代表人物是邁克爾•波特教授。波特教授在1980年出版的《競爭戰略》和1985年出版的《競爭優勢》中，運用產業經濟學的“結構—行為—績效”范式提出了以行業競爭結構分析為基礎的競爭戰略理論，創建了用于行業結構分析的“五力模型”，即進入者威脅、替代者威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現有競爭對手的競爭，正是這幾種競爭力量之間的相互作用決定了一個行業的競爭狀態和盈利能力，并且每種競爭力量又受到諸多經濟技術因素的影響。以此為基礎，波特提出了贏得競爭優勢的三種戰略模式：總成本領先戰略、差異化戰略、集中一點戰略。波特還提出了價值鏈分析模型，用系統方法來考察企業所有活動及其相互作用，分析獲得企業競爭優勢的各種資源[3],[4]。
4.2 核心能力學派
1990年，普拉哈拉德和哈默爾在《企業核心能力》一文中將“核心能力”定義為：“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”，并認為企業戰略的核心是培養和發展企業的核心能力。因此，企業要獲得競爭優勢，就必須尋找最有價值的核心能力，而核心能力是企業長期積累形成的一種獨特能力，難以模仿、復制或超越，并具持久性，是企業長期利潤的源泉。在核心能力理論的指引下，戰略聯盟、供應鏈管理等戰略方法被普遍認同和采用[5]。
4.3 戰略資源學派
1995年，克里斯和蒙哥馬利在《資源競爭：90年代的戰略》一文中提出了戰略資源觀，認為企業戰略的主要內容是如何培育企業獨特的戰略資源，企業競爭戰略的選擇必須有利于培植和發展企業的戰略資源，而企業戰略管理的工作就是培植和發展對自身擁有的戰略資源的獨特運用能力。在企業競爭實踐中，企業只有不斷學習、不斷創新、不斷超越，才能通過一系列組合和整合形成自己獨特的、不易被人模仿、替代和占有的戰略資源，才能獲得和保持持續的競爭優勢[6]。
5. 超越競爭戰略理論階段（20世紀90年代至今）
20世紀90年代以前的企業戰略管理理論，都比較偏重討論競爭和競爭優勢，而戰略聯盟的出現，則使企業發展戰略管理理論研究重點由競爭轉向聯合，進入90年代中期，隨著科學技術的不斷發展和經濟全球化不斷加強，顧客需求日益多樣化，創新已成為企業戰略管理研究的重點，超越競爭也成為企業戰略管理理論研究與發展的一個新熱點。
5.1 戰略轉折點理論
戰略轉折點理論的提出者是布格爾曼和葛洛夫。該理論認為：在競爭環境的變化日益加劇的產業中，環境變化的不可預測性會使企業的戰略意圖和戰略行動之間產生不一致，這種不一致常常會引起組織中出現戰略矛盾，這種矛盾將阻礙產業或企業的轉型，是組織面臨的“戰略轉折點”（SIP）的標志。因此，企業新戰略的制定依賴于高層領導者從這種戰略矛盾中獲得有效的信息。該理論提出了以戰略矛盾、戰略轉折點、戰略認知為基礎的分析框架，明確了高層管理者在其中的作用及適應性學習型組織在轉型式戰略變革的重要性[7]。
5.2 戰略生態理論
1996年，美國學者穆爾在《競爭的衰亡》一書中提出了戰略生態理論。穆爾將“商業生態系統”定義為“以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯合體”。這種經濟聯合體生產出對消費者有價值的產品和服務，消費者是生態系統的成員。商業生態系統不遵從傳統的行業界限，它既可以在常規的行業界限內部不斷發展，也可以跨越常規的行業分界線[8]。
5.3 整合的企業競爭分析理論
1996年著名美籍華裔學者陳明哲教授發表的《競爭者分析與企業競爭：趨向理論的整合》一文，綜合了競爭對手分析和企業間競爭這兩個核心問題、綜合了基于產業與基于資源的企業戰略理論的競爭思想、并給出了兩個綜合性指標，提出了以預測企業間進攻與反擊行動為目的的競爭分析框架[9]。
5.4 動態能力理論
1997年，提斯、皮薩羅和肖恩在《動態能力與戰略管理》一文中提出了動態能力理論。“動態能力”是指企業整合、建立和重新配置內部和外部能力以適應迅速變化的環境的能力。其中：“動態”是指為與環境變化相一致而更新自身能力的能力；“能力”是指戰略管理在為滿足環境變化的要求而整合、重構內外組織技巧、資源與功能性能力過程中的關鍵作用。動態企業能力理論框架中包含三個關鍵性要素：過程、地位和路徑，動態能力戰略框架的構建正是基于這三個關鍵要素[10]。
5.5 邊緣競爭戰略理論
1998年，布朗和艾森哈特在《邊緣競爭》一書中提出了邊緣競爭戰略理論。該理論基本思想是：企業應通過不斷的管理變革以構建企業的競爭優勢，并根據一系列不相關的競爭力來徹底地調整和改造企業優勢，以保持企業在無序和有序之間的微妙平衡。邊緣競爭戰略理論將戰略目標的制定與實現緊密聯系起來，并不斷地尋找新的戰略目標以及實現戰略目標的方法[11]。
5.6 競爭動力學方法
競爭動力學方法是在競爭力模式理論、企業能力理論和企業資源理論的基礎上，通過對企業內、外部影響企業經營績效的主要因素進行分析，以解決在動態的競爭環境條件下企業應如何獲得超過平均水平的收益和維持競爭優勢的問題。競爭動力學方法的研究重點包括：（1）處于競爭狀態的企業之間的競爭作用及其產生的原因和發生的可能性；（2）影響企業競爭或對競爭進行反應的能力要素；（3）不同條件下的競爭結果的分析和對比[12]。
5.7 戰略成本管理
在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理（SCM）。美國會計學者庫伯和斯拉莫得將SCM定義為：企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略位置之目的。獲得成本優勢、從競爭中取勝是戰略成本管理的核心理念。戰略成本管理的首要任務是“在不同戰略選擇下如何組織成本管理”，即將成本信息貫穿于戰略管理過程中，通過對企業成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求持久的競爭優勢[12]。
5.8 平衡計分卡
建立一套有效的績效評價體系是企業戰略管理得以有效執行的根本保障。20世紀90年代初，哈佛商學院的卡普蘭教授和美國復興全球公司總裁諾頓設計出了平衡計分卡（Balanced Scorecard）——一種基于戰略管理的業績評價新方法，從財務、顧客、企業內部流程、學習與成長四個維度全面評價企業績效，適應了企業發展戰略管理的需要。平衡計分卡將業績評價與企業戰略聯系起來，有助于管理者始終關注整個業務活動的發展過程，并確保企業的實際經營業績與公司的長期戰略保持一致[12]。
5.9 企業集群戰略理論
企業集群戰略理論從20世紀90年代中后期開始逐步興起。該理論認為：在一定地理位置上集中的、相互關聯的企業以及相關機構，可以享受集群帶來的規模經濟和范圍經濟的好處，同時又可以保持自身行動的敏捷性；企業集群還可以減少交易成本，經驗、知識、技能也能夠很快地在集群內傳播開來，從而有利于企業創新機制的培育；集群將是未來產業組織的發展模式，企業之間的競爭將體現為集群之間的競爭[12]。
5.10 藍海戰略與紅海戰略
2005年由歐洲工商管理學院的W•錢•金教授和勒妮•莫博涅教授所著的《藍海戰略》一書中首次提出了藍海戰略理論，該理論是企業發展戰略管理的一項最新研究成果，為全球的企業界尋求新的戰略手段提供了一種新的戰略管理范式。當今市場由兩種海洋所組成：紅色海洋和藍色海洋，簡稱紅海和藍海，紅海代表當前存在的所有產業，即已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在的產業，即未知的市場空間。
紅海戰略以競爭為基礎，是一種“血腥”的你死我活的戰略，屬于傳統競爭戰略理論，是零和博弈，企業和消費者的價值不但沒有提高反而降低。其特點包括：競爭于當前市場空間；擊敗競爭者；挖掘現有需求；在價值與成本之間取其一；根據差異化或低成本的戰略選擇，把企業運營整合為一個體系。
藍海戰略以價值創新為基礎，使得市場博弈成為一個非零和博弈，給企業帶來了高回報的可能性。價值創新對“價值”和“創新”同等重視。藍海戰略特點包括：開啟無人競爭的市場空間；超越競爭；創造和獲取新需求；打破價值與成本之間的權衡取舍；同時追求差異化和低成本，把企業運營整合為一個體系[13]。
6. 結論
在企業戰略管理理論的發展過程中，逐步由靜態轉為動態、由戰略制定與實施相分離轉為相結合、由單一轉向綜合。面對技術創新加劇、競爭日益激烈、顧客需求多樣化、信息技術與網絡技術對社會生活方式以及商業活動的巨大沖擊，企業戰略管理理論必將面臨新的挑戰。隨著企業競爭環境和地位變化更加復雜，使用任何單一的戰略模式都難以解決錯綜復雜的發展戰略問題，可以預見，未來的戰略管理研究必定向著構建多種戰略研究理論相結合的框架方向發展，多種理論相互融合的趨勢不可阻擋。
參考文獻
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第3篇：企業發展戰略管理范文
關鍵詞：財務戰略管理 企業戰略發展 促進作用
隨著知識經濟時代的到來，國內各企業基本實現了現代化企業管理，企業管理的最重要目標是：促進企業可持續發展目標的實現。為了適應不斷變化的內外部經濟環境，企業管理正向著國際化、現代化的方向發展，這就要求企業必須將與自身經營相關的資源緊密結合在一起，以此來完成對經營成本、資金流向的控制，提高企業對市場環境的應變能力，以全面掌握市場動向，適應市場，并最終引領市場。
企業財務戰略是企業戰略的一個子系統，是對企業財務活動制定并實施的中長期目標和戰略規劃。它關注的焦點是企業資本資源的合理配置與有效使用，以此來達到為企業創造內在價值和實現企業市場價值的目標。作為職能戰略，它既為公司整體戰略服務，又為公司經管戰略服務。財務戰略被有效實施程度的高低，將影響著企業戰略目標實現的成敗。因此，為了企業戰略發展目標的實現，必須加強企業財務戰略管理，這是企業戰略管理的重要組成部分，也是企業戰略發展的最基本保障。
一、戰略財務管理與傳統財務管理的區別
新時期隨著信息技術的廣泛運用，企業對于財務管理的觀念也在發生著深刻地變化，在傳統財務管理活動基礎上逐漸形成了財務戰略管理理念，與傳統財務管理相比，戰略財務管理與傳統財務管理存在著區別：
（一）立足點不同
傳統的財務管理主要是以實現企業產品成本的最低、追求利潤的最大化為主要目標，這一管理理念沒有將企業的長遠發展趨勢納入管理范圍，這將導致企業在經營管理方面的短期行為。財務戰略是在企業戰略的框架下，為企業設計財務活動戰略和資本籌措與使用戰略，它的目標是通過資本的配置與使用為企業創造內在價值和市場價值。
（二）管理范圍不同
傳統財務管理的范圍僅限于對企業經營活動事后分析，對于企業的投資活動、籌資活動、分配職能、監督職能并未深入涉及。而財務戰略管理的范圍要廣得多，不僅涉及到以上職能，還將視線投向企業內外部環境變化中，并時刻關注市場的動向和競爭對手的信息，同時，還積極參與企業的財務戰略的制定與實施，對市場的變化隨時進行預測與分析，通過與競爭對手的比較，尋找企業的行業差距，及時對企業的發展戰略做出調整。
（三）具有不同的起點
傳統的財務管理主要是將成本、費用、利潤視為企業預算編制的起點，僅采取簡單趨勢分析法來對財務計劃進行規劃。而財務戰略管理主要是以對企業的理財環境分析和企業發展戰略的實現作為起點，根據企業發展的周期來規劃企業是采用擴張型戰略，還是實行穩健型或者防御型戰略。比如像現階段的房地產企業就不應該再實行擴張型財務戰略，而應該采用穩健型或者防御型財務戰略。
二、財務戰略管理對企業戰略發展的促進作用
（一）企業財務管理是企業戰略發展決策的數據依據
企業的戰略決策是一個十分復雜的過程，具有較高的不確定性。這就要求企業必須在科學分析的基礎上，依據詳實的數據資料對企業未來做出預測。一方面，企業不僅要了解當前的行業環境和企業的經營狀況；另一方面，還必須對企業的戰略財務管理制定出相應的計劃和目標。而企業的財務戰略管理目標又是企業戰略發展規劃的可靠的、科學的、真實的數據依據，是企業戰略決策發展的重要依據。
（二）企業財務戰略管理能夠使企業的戰略發展規劃更具有靈活性和適應性
企業制定出各種戰略方案后，企業財務管理部門應對其可行性進行評估，企業的發展戰略決策中涉及到了企業經營者對企業發展方向的觀念和想法，對企業未來的發展方向起到導向的作用，更是企業全體員工長期奮斗的具體目標。企業所面臨的發展環境瞬息萬變，而企業戰略規劃的制定并不一定能夠完全適應企業的變化，所以，企業的財務戰略管理能為企業的戰略規劃進行調整提供數據依據，使企業的戰略發展規劃更具有靈活性和適應性。
（三）企業財務戰略管理能夠是企業戰略發展順利實施的重要保證
企業戰略發展目標的順利實施還需要企業付出巨大的努力。企業戰略發展目標的確定為企業的發展指明了前進的道路和發展的方向，但是如何更好地實施還需要企業在激烈的市場競爭中進行不斷地調整和摸索，調整與摸索的依據仍舊是企業的財務數據。可見，企業長遠發展戰略目標的實現必須有企業財務管理為其保駕護航。例如：由于國家宏觀政策調控的需要，為抑制房價過快增長，出臺了許多限制性政策，財務管理者應把握政策變化趨勢，作好企業投資、融資、收益分配戰略規劃，為企業戰略決策提供數據支持。
（四）企業財務戰略管理中的成本控制是提高企業競爭力的重要依據
企業成本控制是提升企業核心競爭力的主要參數。企業的戰略通常是在保證產品盈余的情況下，盡快回收產品的投資并努力改善企業的經營效率。企業通過對戰略性成本信息的分析與利用，協助企業經營者對企業的經營狀況做出正確評價，促進企業在競爭中形成優勢，并有效控制企業成本，增強企業的市場占有率。
三、提高房地產企業財務戰略的有效措施
（一）加大在房地產企業財務戰略的實施和監督方面的力度
財務戰略的有效實施必須是建立在合理的監督和實施基礎上的。房地產企業的項目在實施中周期較長，資金的周轉時間也較長，因此，對其實施全面預算管理是十分重要的。作為房地產企業，在預算的過程中必須將國家政策和企業的戰略發展目標放在首位，對各種政策和實施方案進行全面落實，以保證企業財務戰略的順利實施。只有實現房地產企業的全面預算管理才能確保房地產企業財務戰略的有效實現。房地產企業必須將財務預算、銷售預算、生產預算進行全面有機的結合，從根本上解決房地產企業財務戰略中人事、生產、營銷等部門的戰略發展目標的實現，促進房地產企業的全面發展。
（二）全面實施房地產企業的財務激勵機制
房地產企業只有不斷的完善企業的財務激勵機制才能確保財務戰略能夠順利的轉化成企業戰略目標實現的動力。房地產企業的所有者與經營者之間是一種委托與的關系，存在很明顯的信息不對稱現象，很容易發生道德風險。因此，這就要求房地產企業必須根據經營與索取權的分享模式在房地產企業中建立起現代化的財務激勵機制，充分發揮人的潛力。例如：對企業中的部分核心員工采取股權激勵制度，解決在薪酬分配中的不足，充分發揮核心員工的積極性。再例如：采取業績考核制度，將企業的發展戰略目標按階段進行量化，把進度的完成率與員工效益掛鉤，促進企業的相關人員全力為實現企業的發展目標而努力。
（三）加強房地產企業的競爭意識與戰略觀念
房地產企業的財務戰略管理要求企業按照競爭意識的標準來處理各種問題，將企業的戰略發展視為核心目標與任務，充分發揮員工的個人潛能。因此，房地產企業要求重視企業內部的各種資源，堅持以人為本的新理念，從根本上實現企業的發展與人的發展的有機協調，樹立全新的財務經營理念，為企業的發展提供有價值的財務信息。房地產企業的理財環境是企業財務戰略有效實施的根本出發點。因此房地產企業必須高度重視理財環境的建設，全面把握財務管理的真正內涵。
（四）建立有效的房地產企業財務風險控制體系
房地產企業財務風險體系的建立將有效的緩解企業投資風險的發生。任何企業在預計財務狀況與實際財務狀況中存在著很大的差異，對于房地產企業而言，必須采取積極地財務預警體系才能保證房地產企業項目投資的順利實施。房地產企業在投資過程中，必須要對投資的項目進行可行性分析，形成項目投資的可行性分析報告，有效地降低房地產企業財務投資風險的發生。另外，對房地產企業的財務評價分析必須要進一步完善，只有全面了解房地產企業的財務狀況，才能在不同階段為企業制定出合理、科學的財務戰略目標。
總之，企業的戰略發展目標為企業確定了發展方向，企業必須以質量和服務為核心，以有效控制成本為主線，努力提高企業的核心競爭力，而企業的財務戰略管理是實現這一目標的重要保障。
參考文獻：
[1]王琦.企業財務管理目標：持續發展能力最大化[J].榆林學院學報，2008
第4篇：企業發展戰略管理范文
隨著現代企業制度的發展，全球經濟一體化給世界范圍內的企業競爭，賦予了現代企業成本管理全新的內涵。成本管理的目標不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰略層面上。美國學者安索夫在1976年所著《從戰略計劃走向戰略管理》一書中提出“戰略管理”一詞，認為企業的高層領導應根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動進行根本性和長遠性的謀劃和指導，以保證企業持續經營和不斷發展。戰略成本管理是在企業成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴張，將戰略管理理念貫穿于成本管理循環，將成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，站在戰略高度上，對企業成本結構和成本屬性進行全面了解、控制和改善，尋求企業長久的競爭優勢。
一、戰略成本管理的現實意義
傳統成本管理目標被歸結為低成本，低成本既是一種戰略，也是企業實戰略成本管理過程中追尋的一種目標。實現由傳統的“節約、節省”觀念向現代的“成本、效益”觀念轉變，進一步拓展思維，不斷創新，對企業提升市場競爭能力起著決定作用。
(一)實施戰略成本管理，有助于企業戰略目標的實現
企業的生產經營過程是為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，它表現為一個由此及彼、由內及外的“價值鏈”，通過了解整個行業的價值鏈來進行成本管理，更有助于企業戰略目標的實現。同時，成本與技術密切結合也開辟了降低成本的新途徑。
(二)實施戰略成本管理，有利于改善和加強企業經營管理。
戰略成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是商品使用價值和價值的有機結合體，是經濟和技術相互融合的管理。戰略成本管理突破了傳統成本管理，注重采購、技術、財務領域及競爭對手的成本分析等，有利企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體的經濟效益。
(三)實施戰略成本管理，有助于企業競爭地位的不斷提升
戰略成本管理要求企業成本管理不僅注重生產成本的管理，而且要從企業發展戰略的角度考慮成本發生的動因。這一管理理念的形成，可誘發在成本管理中的有效舉措，使企業的技術力量、員工素質、生產條件、工藝水平、市場環境得到不斷的改善，而達到最優組合，在激烈的市場競爭中不斷提升競爭能力。
二、實施戰略成本管理是企業提高競爭能力的有效途徑
實現戰略成本管理是提高企業競爭力的有效途徑。“十二五”期間金川集團公司將戰略成本推算成年度目標成本，設定以“成本為中心”的二級單位在較長(5年)時間內成本的降低幅度，避免了年度成本目標以上年為基礎進行核定帶來的一些弊端。一方面讓“成本中心”有一個清晰的認識，成本控制是一項長效工作，為實現集團公司的經營目標必須采取有效的措施不斷降低成本。另一方面避免各二級單位生產經營的短期行為和短期利益;提高全員“科學支出、杜絕浪費” 的成本管理意識，把項目實施、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸都作為成本控制的重點，逐一進行作業成本分析，從而實現公司成本最低化，效益最大化的戰略成本管理目標。
三、金川集團公司實施戰略成本管理實現了企業的自身價值
企業管理中戰略的選擇與實施是企業的根本利益所在，戰略的需要高于一切。“十二五”期間，金川集團公司引人戰略成本管理理念，提出成本領先戰略、成本差異戰略、成本整合戰略、人力資本戰略，確立了長遠的企業發展戰略目標，充分利用內外部環境和礦產資源，以低成本為依托，加大科技投入力度，通過價格和資源戰略競爭擴大了市場份額，最終擴大了企業的利潤，確立了企業的競爭優勢。
(一)成本領先戰略：是以成本競爭為中心，利用低成本優勢在競爭中獲取超過競爭對手的高額利潤。可通過擴大生產規模，提高生產技術、工藝水平和經濟技術指標，嚴格有效的控制成本來實現。
金川集團公司在“十二五”期間，分析了國際各大礦業公司的冶煉成本和本企業的內部資源及生產工藝條件后，提出了“閃速爐節能降耗項目”，項目建成后，選礦能力增加6000噸/日，閃速爐處理能力增加到80-120噸/時，成功地完成了閃速爐、自熱爐以煤代油的工藝轉換;轉爐富氧吹煉技術的應用，提高了氧氣的有效利用，使得冶煉加工成本降到了國際同行業的平均成本以下，大大提高了企業在國際同行業中的競爭能力。
(二)成本差異戰略：通過價值鏈全方位為買方創造價值，它需要一定的成本支持，不能直接降低成本，但可以通過價格溢價或增加銷售量相對降低總成本。
金川集團公司銅合成爐生產系統投產以后，由于冶煉廠銅的生產經驗有限，伴隨銅產能的大幅增加，外購原料品種紛雜、良秀不一，給生產控制帶來極大困難，以至于生產初期的品級率較低，未能滿足下道工序精煉廠的質量期望，給保證公司最終產品質量的不斷提升帶來了一定的困難。冶煉廠管理者、工程技術和操作人員經過反復試驗摸索， 使用透氣磚等使品級率大幅上升。為了提高銅陽極板物理規格質量，冶煉廠加大資金投入，與科研機構合作引進先進的澆鑄設備，不斷改進設備性能，加強崗位人員操作能力培訓，反復實驗確定了性能良好的脫模劑，逐步提高了銅陽極板物理規格質量，銅陽極板物理規格合格率已達到98%的高水平，滿足了精煉廠的需求，確保了公司在同行業的市場競爭優勢。
(三)成本整合戰略：通過擴張企業的價值鏈活動橫向整合擴大企業生產規模，縱向整合超越企業的經營范圍，沿行業價值鏈方向向前或向后延伸整合戰略成本，把成本和效益置于同等地位。
金川集團公司根據現代企業的運行模式，對照國內國外同行業運營機制及市場要求對外提出了“資源控制戰略、資本戰略和擴大經濟總量戰略”試點成立了上海金川營銷中心，北京資本運營中心、全球設立大澳區、美洲區、歐非區、中亞區四個資源公司、香港設海外資源控股有限公司。?對內提出運行機構和人力資源整合戰略，逐漸削弱企業辦社會職能、精簡機構、壓縮龐大的行政職能，實現各種資源的精細化歸口及專業化管理。不僅增強了企業的凝聚力和競爭力，而且充分體現了整合戰略在戰略成本管理的全局性思想。
(四)人力資本戰略：指組織為了達到一定目標，將人與組織聯系起來，對人力資本所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資本部署和管理行為。
金川集團公司立足全球發展，實施跨國經營戰略，以增強企業核心競爭力、獲得長遠發展為目標。近幾年公司不斷加大人力資源調整力度，增加人力資源成本投入，對外不斷引進專業人才，對內與各大院校聯合加大對員工的培訓力度，開設網絡學校，開展學歷教育，實行首席員工制度，強化復合型人才的隊伍培養，為公司建立了一支有實力、高素質的員工隊伍。目前公司勞動生產率已有較大提高，并擁有國家級鎳鈷新材料工程研究中心，建立具有一定規模的礦山、選礦、冶金化學研究所，已具備新產品和先進工藝的研發能力。“十二五”期間，公司技術創新取得重大突破，共開展507項科技攻關，取得114項重大成果，35項科技成果獲省部級以上獎勵，60%以上成果己應用于生產實踐。形成了高氧化鎂鎳精礦閃速熔煉、非金屬化高鎳硫加壓浸出、全氯化介質生產高等級電積鈷、碳化冶金、紅土礦提取冶金、低品位鎳銅硫化礦生物冶金等一批具有國際先進水平的核心技術。大大提高了公司在國際市場的競爭能力。
第5篇：企業發展戰略管理范文
近年來，經濟發展迅猛，尤其是我國加入世貿組織后，市場經濟發展空前，尤其是我國中小企業所占比重呈增長的趨勢。中小企業的崛起，在很大程度上促進了我國經濟的發展。但就目前中小企業的現狀來看，應在立足我國國情的基礎上，指出我國中小企業發展戰略目標和發展方向，以進一步彰顯中小企業發展特色。
關鍵詞：
工商管理；中小企業；發展戰略；發展方向
中小企業以其獨特的經營方式和成本較低、轉移較便捷等優勢，更好地適應了當今變化較快的市場和消費者的要求，越來越表現出較理想的發展態勢。中小企業在世界各國的經濟發展中都有著不可忽視的作用，尤其在這樣一個人口眾多、地大物博的發展中國家中，鑒于各個地區經濟發展水平存在著差異，中小企業的發展就越凸顯出重要的意義。但近幾年來，我國中小企業由于受到多種不可避免的因素的影響，其進一步發展面臨著較大的困難。比如思想觀念、技術裝備和經營管理組織形式等諸多方面都存在較為嚴重的問題。為了使我國中小企業能夠進一步適應經濟的迅速發展和市場激烈競爭的需要，真正讓其在國民經濟中發揮出巨大的作用，就必須制定并明確指出中小企業發展的戰略目標和前進方向。
1工商管理中中小企業的戰略目標
中小企業的戰略目標就是為企業的發展找一個準確的戰略定位，該定位就是要成為中小企業的奮斗方向，對中小企業的發展有一個很好的引領作用，并且能很好地推動中小企業的逐步發展，成為中小企業發展的動力。值得注意的是戰略目標的制定既要符合我國國情，又要有效地結合我國中小企業的發展形勢。通過調查研究，工商管理中中小企業發展的戰略目標應著眼以下幾點。
1.1運動狀態支持目標
企業的發展呈動態形式，它需要在一個相對寬松、適宜的環境中不斷壯大。尤其是中小企業，它們相對一些大型企業來說，比較弱勢，更需要環境的熏陶和帶領才能達到預期的目標。中小企業的生存、發展和經濟效益的創收離不開政府的關心和扶持。因為中小企業資金短缺，人才缺乏，技術相對不過關，在硬實力上根本就無法與大企業相抗衡，在這種情況下，非常需要政府的關心和支持，對中小企業進行宏觀指導，有效推進服務體系建設，為中小企業營造良好的生存氛圍，幫助中小企業能夠在一個很好的環境中進步和發展。另外，可根據市場的需求，由政府出面成立以盈利為目的的為中小企業提供投資、信息和培訓等方面的機構，逐漸形成規模，形成體系。這樣可以解決中小企業的資金不足，幫助中小企業打通籌集資金的渠道，進一步增加中小企業的生產運行和經濟效益。例如可以鼓勵民間、社區為投資主體，成立中小企業服務組織，形成固定的服務體系，以解中小企業的后顧之憂。
1.2運行結果目標
中小企業若想有大的發展，就應該在具備良好的經濟條件和大環境的基礎上，建立有效的內部發展機制，這樣才能從根本上保障中小企業的長遠發展，使中小企業獲得長久不衰的活力。可以從以下幾點做起：（1）根據中小企業的發展情況，進一步采取相應的改進措施，使中小企業的發展數量呈遞增的狀態增加。（2）增強中小企業人員素質。中小企業人員的素質偏低，已經妨礙了企業的進步和發展，嚴重影響了子企業的成立。政府應根據實際情況采取相應的措施，積極為企業人員創造條件，構建平臺，組織員工參加一些培訓，促使企業人員素質有大的提高和改觀。（3）找準企業發展滯后的原因，對癥下藥。我國中小企業現實存在著諸多問題，例如行業結構不合理，產品結構落伍等等，這些都是企業面臨的困境。這種情況下，我們就應該找出結構不合理的原因，找出問題出現的根本，然后采取強有力的措施對癥下藥，使我國中小企業能夠正常運行。（4）體制矛盾制約了中小企業的發展。一些企業運行緩慢，經濟效益低下，難以發展壯大，其原因還在于企業的體制矛盾，一些企業體制政、企不分，政、資不分，甚至企業的產權不清晰，激勵機制缺乏，約束機制不到位……這些都影響了企業的發展，因此政府應采取不同的措施，幫助中小企業完善體制，解決體制之間的矛盾，建立明確的企業制度。
1.3運行的社會效益目標
企業要以追求利潤為生命線，因為沒有了利潤，企業就站不腳跟。但企業的盈利目標和社會效益目標是分不開的。因為企業追求利潤最大化，但并不能實現社會效益的最大化。反過來說，社會財富的降低又會直接影響中小企業的發展。可見，中小企業在運行中所產生的社會效益應該作為衡量中小企業發展的標準。我國中小企業運行的社會效益目標無外乎是增加財富，擴大就業，城市文化素質的提高。首先，中小企業的發展和成長，在很大程度上保障了員工的就業，增加職工的收入和福利，這樣就可以緩解社會資本過于集中的問題，促進社會財富更加均衡，實現共同富裕的宏偉目標，這樣員工的干勁會大大增加，慢慢地就會形成一個良好的循環鏈，更有利于促進和刺激中小企業的發展。其次，隨著社會財富的逐漸增多，人們會將更多的資金投入到中小企業的創辦中，使中小企業不斷地強大，進而會產生更多的經濟和社會效益。
2工商管理中中小企業發展的戰略方向
在中小企業的整個發展體系中，戰略目標與戰略方向是相輔相成的，因此我們應對現階段中小企業的戰略方向做出選擇。
2.1將有效突出中小企業特色為戰略方向
目前市場競爭日益激烈，若想在市場上有自己的一席之地，中小企業要突出自己的企業特色，才能保持良好的發展空間，才能適應現階段國家的進步和發展。
2.2要把發展配套型中小企業作為戰略方向
這些配套型中小企業的建立，對中小企業的發展有著很好的輔助作用，這樣才會真正實現企業資源的優化配置。
2.3將發展就業型以及社區服務型中小企業作為戰略方向
發展就業型中小企業，可以在很大程度上緩解就業困難，同時還可以拓展本企業的發展空間；發展社區服務型企業，還可以得到政府和居民的首肯，更加有利于為企業融資。
總之，工商管理中中小企業在我國經濟發展中有著不可小視的作用，因為中小企業不同于大企業，其經營方式靈活，組織成本低廉，還能滿足不同消費者的需求。在經濟發展中，我們既要注重企業發展的戰略目標，又要著眼企業發展方向的選擇。這樣在瞬息萬變的市場經濟浪潮中，中小企業才能壯大，才能更好地順應整個市場的發展。
作者：喬紅葉 單位：河北經貿大學
參考文獻
第6篇：企業發展戰略管理范文
【關鍵詞】專利專利戰略技術創新
一、企業專利戰略的涵義
所謂企業專利戰略是企業在技術開發和使用過程中,面對激烈變化,嚴峻挑戰的環境,主動地利用專利制度提供的法律保護,并充分利用專利情報信息,研究分析競爭對手狀況,推進專利技術開發,控制專利技術市場,為取得專利競爭優勢,力求長期生存和不斷發展而進行的總體謀劃。
二、企業專利戰略與產品開發的關系
企業專利戰略的基礎是技術創新,所謂技術創新是指企業一種新產品的產生,經過研究開發、商品化生產到市場銷售的一系列過程的總稱。技術創新過程中最關鍵的一個環節是技術的商品化和產業化。因此,技術創新是連接企業專利戰略與產品開發的橋梁,一方面,技術創新是產品開發的前奏,專利戰略是技術創新的保障;另一方面,專利戰略促進技術創新,實現技術商品化和市場化。
企業在分析外部環境和內部條件的基礎上,為開發自主知識產權形成專利技術優勢、市場競爭優勢,瞄準具有先進水平和廣闊市場的產品,在產品的技術研發方面運用專利戰略,使自己創造的知識產權及時得到法律的保護,并能及時掌握技術的最新發展動態,有效地避免重復研究,借鑒最新技術,少走彎路,節約有限的科技資源,并有助于從中尋找出自己技術創新的出路,提高技術創新的起點和水平。
三、產品開發過程中專利戰略的運用
本文探討的是技術創新能力強的企業在創新過程中專利戰略的運用,下面對其中的主要內容進行研究。
(一)企業專利技術研究開發決策階段的專利戰略
1.實施專利激勵戰略
所謂專利的激勵戰略,就是將企業員工在生產管理過程中產生的設計思想和想法提交給公司,而后公司將其作為專利申請的內容提交專利局。這種活動會使員工因為他們的意見被采納而產生滿足感。要實現這一策略的促進作用,就要重視來自于企業最底層的思想,要鼓勵所有員工自下至上的專利申請活動,不斷激勵員工并使其保持創造熱情,為整個企業發展提供推動力。
2.實施專利情報戰略
企業在決定研究開發課題前,需要對課題進行論證,調查以及充分利用專利情報信息。為了防止卷入激烈的專利糾紛,為了避免重復已有的開發研究,造成資源的浪費,正確有效地利用專利情報至關重要。通過專利文獻的檢索、分析,可以獲得以下專利情報:
(1)弄清本企業在研究開發前所處的地位,以及競爭對手狀況,本企業在技術上的優勢和劣勢。
(2)了解專利技術過去,現在的狀況并預測技術的發展動態。
(3)對取得專利的可能性進行評價。專利技術研究,開發直接目標是獲得專利權。如果研究開發的技術沒有可能獲得專利權,就沒有必要進行研究開發。
(4)對其他企業的專利狀況和技術動態進行評價。了解其他企業相關技術及擬進入市場的產品專業方向和設置專利網的情況,推測該企業的專利戰略意圖及研究開發重點。
(二)研究開發階段的專利戰略
1.利用專利情報為向導進行技術研究開發,依據專利情報對開發計劃及時進行修改。企業利用專利情報除了保證研究開發課題的正確性外,還可以開拓研究視野,啟迪研究思路,提高研究開發效率。不僅如此,還可以解決新技術,新產品開發過程中遇到的難題。
2.監測其他企業技術開發和專利進展動態,及時采取對策。當發現第三者的專利對本企業構成妨礙,應在了解對方專利申請的基礎上決定適當的應對措施:
(1)實施專利排除戰略,通過尋找對方專利存在的缺陷,啟動專利無效宣告程序。
(2)實施專利繞過戰略,即在他人基本專利周圍布置自己的專利網或關鍵專利技術,來達到抑制競爭對手的基本專利。這主要是通過圍繞基本專利不斷進行研發,獲取一系列專利以覆蓋該基本專利。
(3)實施交叉許可戰略,以本企業的專利技術、專有技術的輸出換取對方的專利技術、專有技術的使用。
(三)研究開發成果完成階段的專利戰略
1.實施基本專利戰略,確定技術或產品的特色部分,對核心技術、關鍵技術申請專利,逐步形成控制該技術所在領域發展的局面,最大限度地阻止競爭對手的市場搶占。一般可作為技術秘密保密的,可以不申請專利。企業對于競爭對手多,市場需求量大,并且易被模仿的技術成果應及時申請專利,基本技術則還存在著配合專利網戰略的問題。而對企業創造性很強而很難被模仿的技術成果,則不一定要很快申請專利,以免因技術公開過早而被多個競爭對手開發形成專利網的反包圍。
2.實施專利網戰略,企業取得基本專利,為了防止其他企業開發產品或利用其他方法生產相同產品與本企業競爭,企業必須迅速地開發技術并取得專利,形成嚴密的專利網,不給競爭對手留下任何可利用的空襲,從而最大限度地保護自身專利。
3.實施專利儲備戰略,在技術創新過程中,研究出的專利價值低或非實用性的技術成果,在現在的科技水平下難以實施,不能給企業帶來經濟效益,可以暫不實施創新成果。但為了更好地保護專利,為企業將來發展打下基礎,為將來開發系列產品做儲備,企業應擴大專利申請的范圍,只要具備專利申請條件的技術,就應申請專利。
4.實施文獻公開戰略,當企業沒有必要取得獨占權,但被其他公司搶先取得專利又不妥時,可以積極地將技術內容在雜志上公開出來。自己雖然不能取得專利,但也阻止了其他公司取得專利。
(四)產品生產經營階段的專利戰略
第7篇：企業發展戰略管理范文
關鍵詞：知識創新 企業戰略管理 支撐發展
一、現有戰略管理的缺陷和不足
新競爭規則開始的很重要的標志就是知識經濟時代下的不確定性和不穩定性，在企業目前的經營環境下，傳統戰略管理已經不能適應時展的需求，逐漸顯露出很多的問題，具體包括這些方面：
戰略管理的部分研究觀點缺乏足夠的說服力：沒有足夠的科學性和說服力，就會對他們的實際應用產生重要的影響。比如，傳統戰略計劃過程是理性、單向和靜態的，那么在企業競爭日趨激烈的環境中就顯得有那么一點力不從心。不管是戰略管理的資源學派還是能力學派，都將企業的內在性作為戰略創新的重點，卻忽略了戰略意圖、遠景目標、知識創新以及治理結構的重要性，要知道，這些因素都會對企業戰略產生直接的影響。
戰略思維模式十分的機械模式化：傳統的戰略管理雖然也簡要探討了環境變化，但是往往只研究了環境變化的風險，忽視了環境變化的混沌性和不可預見性。
傳統的戰略只對那些顯性知識進行關注，忽略了隱性知識：在這種情況下，知識只是一種同質化的假定，人們以為可以十分簡單的進行轉移、交流以及共享所有的知識，以為企業要想成功，只需要擁有足夠的資金即可。這種認識是十分錯誤的，實際上，戰略的核心關鍵是企業內的隱性知識以及顯性知識的積累，這樣就說明在對企業結構和企業行為進行觀察和解釋的時候需要采用知識的觀點，從而創新企業戰略框架和推動企業戰略及戰略管理研究的發展。
以往，都是圍繞著競爭來開展的傳統企業戰略管理，但是目前傳統的生產要素已經被知識所取代，那么就需要淘汰基于競爭的傳統企業戰略管理，而且，市場上也不會發生知識的交換或者轉移，更別說是知識的創造了，這些都是通過非市場化的交流完成的。要知道，密集的知識活動，都是依賴于非市場化的共享交流所實現的，因此，企業管理的核心就需要改變，已經不是市場競爭了。
總之，企業的經營環境、基本使用、基本能力等已經被知識所改變，企業要想有效的獲取和保持競爭優勢和核心競爭力，其中一個十分重要的決定因素就是知識。將知識創新有效的導入到戰略管理系統中，就可以對戰略、組織和環境之間的適應性問題進行有效的解決，對戰略管理系統的不足和缺陷進行有效的彌補，實現更快的速度來對戰略進行更新，同時使戰略的柔性和適應性更好，將戰略在企業發展的作用給充分的體現出來。
二、知識視角下的企業本質
在以前，企業被人們稱之為黑箱，這是因為人們認為含有一些不能夠被了解以及被關注的秘密。然后，日益發展的經濟學向我們揭示了企業是什么，以及怎么樣產生的，我們了解到知識作為一種特殊的模式來進行資源運用，對企業的存在以及企業邊界的確定都有著重要的作用，并且對于分配控制權也有著很大的影響。如果在對企業進行觀察的時候，選擇的角度是知識創造以及運用，那么企業眾多運動過程中一種就是生產和存儲以及使用知識的過程，并且在各個業務活動中其實都包含著這個過程。
企業知識理論將企業這個組織看作是知識一體化的，雖然企業需要很多的成產要素，比如設備、土地、人力以及資金等等，然而最終還是知識能夠決定產品的價值。知識具有一定的專業性，這就需要企業不同類型知識的專家來共同的為企業的生產活動所努力，在組織形式上按照團隊生產的模式，從而順利的運行和發展。企業需要創建一種環境，讓不同知識類型的員工都能夠對專業的知識進行熟練的掌握和使用，并且對這種環境進行維護，從實質上來看，這種環境就是互相交流、轉移以及共享知識的。此外，組織成員只有互相頻繁的接觸和交流，才能夠有效的交流、轉移和共享一些隱性知識。
三、知識創新支撐企業戰略管理發展
知識創新支撐戰略思想：這種觀點重新思考了企業的競爭哲學，并且以全新的角度來理解和把握企業戰略管理思想。要知道，企業的所有戰略資源中，最重要的就是知識，那么企業管理哲學中十分重要的一個組成部分就是知識的創新，企業的相關管理層應該采納和運用知識創新。因為人們已經了解到知識創新的魅力，并且在戰略思想中也逐漸的應用了創新思考方法和創造學，那么企業在激烈的市場競爭中就可以有效的應對各種問題。
知識創新支撐戰略制定：傳統制定戰略的模式是將企業高層管理者作為主體，然后按照從上而下的方式來進行；這種制定戰略的方式存在著很多的弊端，就需要進行改變，采用全員能夠共同參與的模式。特別是對知識庫和知識共享機制進行建立的時候，要讓一線員工積極的參與進來，因為環境的變化最早感受到的就是一線員工，他們能夠對市場的機會進行快速的捕捉。因此，高層管理者的主要任務就是重新的設計組織結構，重新選擇業務流程，保證組織信息可以暢通的進行交流，讓所有的員工都積極的參與到戰略制定和實施決策的過程之中，實現知識共享的目的。另外，還需要分析相關的一些元素，比如競爭哲學、企業使命、環境關系以及企業自身等，然后將必要的戰略知識提供給企業的相關戰略管理者，在此基礎上，明了企業的核心競爭力是什么，要想提高企業的核心競爭力，需要做出哪些努力等等。在制定戰略框架的時候，需要將知識創新作為基礎，從而將戰略制定的平臺作為企業的知識網絡。
知識創新支撐戰略實施：在這個方面涉及到很多個方面的內容，需要分析關鍵因素、重組企業、企業的技術方案和戰略方案以及企業在整合中遇到的實際問題等等。此外，人的因素也是不容忽略的，對企業領導者的僵化和機械性思想進行改變，讓思維賦予創造性，更加藝術的實施戰略；對員工的知識創造能力進行必要的激勵，注意研究人的心理，同時將員工的潛能和智慧充分的激發出來，建立和完善相應的機制來進行知識的創新，讓這些知識創新的成果轉化為實際的行動。知識創新需要知識化和流程化企業的管理領域，對新思想進行演化和交流，這些領域包括很多方面，比如智力資本管理、供應鏈管理、組織設計管理、企業資源計劃以及客戶關系管理和人力資源管理等等。
知識創新支撐競爭戰略：企業通過知識累積和知識創新，可以讓企業的知識基礎具有個性化的特色。企業在增加自己知識基礎的同時，就可以有效的實現核心競爭力提高的目的。通過實踐研究證明，企業具備的知識決定了企業的競爭戰略，并且企業競爭戰略的成敗，也會在很大程度上受到企業建立知識基礎的影響。
根據以上的研究我們可以發現，從實質上來講，企業戰略管理就是集合了多個環節，它有一定的受眾對象，并且有著輸入和輸出過程；那么從知識創新的角度上來對戰略管理過程重新的思考，具體就是指如何以知識創新來支撐各個環節的各個決策和行為點。一般來說，知識資源密切關系著輸入，然后關注知識是誰提供的，和誰提供了什么知識。
四、結語
目前，企業戰略管理研究的一個重點就是通過知識創新和知識創造來實現企業競爭力的提高。知識經濟可以促進戰略管理更好的發展，從而促使企業更好更快的發展和壯大。本文簡要分析了知識創新支撐企業戰略管理發展，希望可以提供一些有價值的參考意見。
參考文獻：
[1]張爽.知識創新支撐企業戰略管理發展的研究[J].學術論壇，2009，2（1）：123-125.
第8篇：企業發展戰略管理范文
財務管理戰略對企業發展的重要性表現在:一是企業財務戰略管理能夠促進為企業的發展提供非財務信息，在掌握該公司運營狀態基礎上，更加科學地掌握市場占有率、促進該企業產品、銷售以及網絡服務等相關信息的確認，有助于企業的進一步發展。二是能夠為企業的經營決策提供科學的經濟參考。企業在正常運營過程中，只有建立在財務戰略管理系統上才能對經濟起到促進作用，有助于做出科學的規劃。三是財務管理戰略能夠進一步完善和發展企業現存的企業制度。當前企業的競爭地位越來越激烈，這就要求企業在戰略管理中要具有一定的科學性，因此健全、合理的企業財務管理體系制度十分關鍵。四是在運行中能夠最大限度地發揮資金效能，為投資者帶來最大的收獲，實現資本成本化以及權益最大化的理財思想，對企業優化資金運營環境有很大的幫助，同時能夠讓企業資金在競爭環境中得到更有效的發揮。
二、傳統財務管理與財務戰略管理的區別
一是視角與層面不同。事務型管理是傳統財務管理的主要類型，即運用實際經驗對財務進行管理。財務戰略管理屬規劃型，放眼于未來，從多方面入手，對企業未來長期的財務管理制定理性戰略方針。二是邏輯起點差異。傳統財務管理的邏輯起點是歷史數據，并結合簡單趨勢規劃財務計劃，而財務戰略管理的邏輯起點則是對財務大環境的分析，結合企業自身條件來規劃財務。三是職能范圍不一樣。相比較財務戰略管理，傳統財務管理的范圍要小得多，因為財務戰略管理除了履行傳統財務管理各方面的職能外，還對企業戰略的制定與實施等出謀劃策，是牽涉面非常廣的重要職能。
三、發展成熟型企業的財務管理戰略
企業在發展過程中，能夠將有限的資金轉化為投資方向，促進資金來源以及資金結構進一步融資，這才是財務管理戰略的成熟標志。通常當企業在運營中投資機會下降時，資金的需求量就會減少，造成融資的方向變少，相反則融資機會多，企業的經濟效益更高，這就為發展奠定了良好的物質基礎。本文針對成熟的中小型企業進行了財務戰略分析，為企業發展提供了重要依據，其中具體的融資財務戰略管理措施是:
(一)擴張投資的規模，加大對市場和經營的投入。
擴大投資規模、加大投入，能夠促進企業以最直接、最有效的方式實現對市場的徹底了解，促進產品的開發和使用。其中運用的市場滲透戰略思想是中小企業的經營，需要加大現有產品的生產量和投放市場的產品數量，為提高市場占有率以及銷售量做保障。這就需要在內部資源中進一步開發，著重于市場供應的原材料以及配件的生產經營方向擴大投資，另外還需要對市場人才進行投資，在人力和物力充沛的情況下，保證企業運行的穩定性，有助于資金的回轉，進一步開發市場。但是在運行中仍然存在一定的風險。這就需要加強財務管理人員的素質以及技術保障，在管理層次上不斷強化。盡可能規避風險，做到穩定投資。
(二)實施穩定的投資戰略。
企業在進入成熟階段之后，思想上有所放松，缺乏了內部條件以及部分能力，但是外界的環境仍然處于激烈的競爭過程中，在這種狀態下，企業才更應該穩定財務思想，以穩定的態度正確對待。在該階段戰略使用中，要注意的是，不能將大量運營資金作為固定資產，否則就使得企業的資金不能運轉。造成經濟長時間處于癱瘓階段，長時間造成運營資金周轉不良，只是片面追求眼前的經濟效益，急于增加固定資產，其實這種財務戰略思想很容易造成企業運營資金的極度緊張，影響企業正常、穩定的發展。另外還需要注意的是，不能采用分散投資的戰略思想。目前中小企業在發展中為了避免產品單一過大的經營風險，就想方設法增加投資渠道和利用多角化的經營分散風險，其實這種戰略思想會造成企業的營業利潤下降。在受到企業規模影響下，采用分散投資的方式會導致資金原有運轉基礎上的困難加劇，一些新的投資項目不能正常使用。這種缺乏管理能力以及經營方式的財務戰略管理，大大降低了企業的管理和投資效益，影響了正常生產效果，加劇了競爭因素。
(三)融資結構方面。
目前中小型企業的融資結構需要根據企業財務指標分析來具體實施，另外還需要結合定性方法綜合考慮企業的整體戰略、金融結構以及企業的發展狀況和償還資金的能力等因素具體進行，為企業的發展制定可持續發展的方針資本結構目標。
四、企業可持續發展的財務戰略管理措施
第9篇：企業發展戰略管理范文
關鍵詞：企業發展戰略財務管理指引
在現代市場競爭日益激烈的今天，企業的發展不僅僅是產品、技術、管理、人才的競爭，更是企業綜合實力的競爭。作為企業綜合市場競爭力的關鍵一環，資金管理對企業的發展有著重要的意義。因此，在現代企業的管理體系中，財務管理具有舉足輕重的地位。針對財務管理工作對企業經營與發展的重要性，現代企業財務管理研究對財務管理工作進行了深入的探討。其結果表明，在現代市場競爭日益激烈的今天，企業的財務管理必須由企業發展戰略作為指引，指導企業財務管理工作，以此為企業的經濟活動保駕護航、為企業的經營活動奠定堅實的資金基礎。
一、以企業發展戰略為指引開展財務管理工作的意義
在現代企業的經營與發展中，企業的發展戰略對企業的經營有著重要的指導意義。企業發展戰略是根據企業的行業特點、行業發展規律以及企業經營決策者做出的決策所指定的戰略。企業發展戰略是指導企業在一定時間內所有經營管理工作方向的重點。以企業發展戰略為指引的財務管理工作才能夠根據戰略需求進行資金鏈的控制與管理、進行基礎財務信息的收集與整理。也只有企業發展戰略指引下的財務管理工作才能夠更加貼合企業未來發展方向，為企業的經營活動保駕護航。針對這樣的情況，現代企業財務管理工作應從提高企業發展戰略的認識入手，通過多方面的整合優化開展財務管理工作，實現財務管理工作的根本目的。
二、以企業發展戰略為指引開展財務管理工作
1、科學分析企業發展戰略――指引企業財務管理的基礎
科學分析企業發展戰略、明確企業發展戰略的根本目的是指引企業財務管理的基礎。在以企業發展戰略為指引開展財務管理工作前，企業財務管理部門應對企業未來發展戰略進行綜合評估、科學分析以及論證。幫助企業決策層制定符合市場規律與企業實際情況的發展戰略。并在這一基礎上明確企業發展戰略的方向、目標以及重點。以此為基礎，才能夠以企業的發展戰略為指引更好的開展財務管理工作、才能夠使企業的財務管理工作更好的為企業發展戰略的實現進行服務。
2、強化財務管理基礎――以企業發展戰略指引財務管理工作的重點
企業的財務管理基礎是實現企業財務管理目標與目的的重點，是以企業發展戰略指引財務管理工作的關鍵。在現代企業實施以發展戰略指引財務管理工作的同時，企業應從基礎財務管理工作的強化入手。通過完善財務管理制度為企業財務管理基礎工作的開展奠定基礎，為企業的發展戰略實現奠定基礎。
3、以企業發展戰略為指引開展財務管理工作
在認識并其實分析企業發展戰略方向與重點的同時，企業財務管理工作還應圍繞企業的發展戰略進行相應的財務管理工作。圍繞企業發展戰略進行預算管理、圍繞企業的發展戰略進行資金流控制、圍繞企業發展戰略進行內部審計工作等。通過圍繞企業發展戰略為中心的財務管理控制實現企業發展戰略的最終目標、實現企業財務管理的根本目的。通過圍繞企業發展戰略的財務管理工作實現企業發展戰略指導企業各項管理工作的目的。
三、根據企業發展戰略優化企業財務管理體系
企業財務管理體系是企業實現財務管理職能的關鍵。在以企業發展戰略為指引開展財務管理工作中，企業的財務管理體系也必須圍繞企業發展戰略進行調整與優化。通過優化企業財務管理體系更好的為企業發展戰略進行服務。同時企業的發展戰略作為企業財務管理的重要指引對企業財務管理體系的優化有著極為重要的意義。通過企業發展戰略的指引能夠是企業財務管理體系的優化更加適合企業的發展、使企業的財務管理體系能夠閑著企業發展戰略的實現邁進。通過企業發展戰略的指引作用使企業的財務管理體系更加完善，促進企業財務管理目標的實現。
四、結論
綜上所述，企業發展戰略指引下的財務管理工作是為了更好的服務與企業的發展戰略實現。因此，現代企業應從企業發展戰略的指導作用以及企業財務管理對發展戰略的服務職能入手。完善企業財務管理體系的同時，由企業發展戰略指引這一過程。以此使企業財務管理工作更加適用于企業未來發展戰略的需求，是企業財務管理工作能夠更好的服務于企業發展戰略目標的實現。
參考文獻：
[1]陳麗慧.企業財務管理與發展戰略的相互作用[J].財經時代,2009;11
[2]孫靜.企業發展戰略對企業財務管理工作的指導作用探討[J].企業經營管理,2010;5
