企業發展戰略的特點精選(九篇)

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第1篇：企業發展戰略的特點范文

一、企業發展戰略與財務戰略概述

企業發展戰略包括企業在運營過程中的各種戰略，為企業的發展制定了一套相對比較完整的體系，企業發展戰略應該根據企業的運營現狀、經濟狀況以及企業的發展潛能進行制定，完整的企業發展戰略能夠為企業規劃一個比較長遠的發展方向。財務戰略是企業發展戰略中涉及到資金使用的戰略，能夠平衡企業的財務支出和收入兩個過程，以此避免外界環境因素對企業財務發展的影響，長遠的財務發展戰略能夠適當提高企業競爭力，促進整個企業的資金流動，加強企業發展與財務管理的融合。

二、財務戰略規劃應該具有的主要特點

(一)符合企業的整體發展規劃

財務戰略規劃是企業發展戰略中的重要環節，所以財務戰略規劃的制定應該符合企業整體的發展，經營者應該在財務戰略規劃之前對企業的運營情況進行充分的了解，對企業整體的成本使用情況等因素進行詳細地分析，財務管理戰略規劃也能夠按照企業的發展規劃進行適當的調整，促進企業整體發展規劃的實現。

(二)具有長遠性和相對動態性

成熟企業對發展戰略的規劃性是有很多種，包括短期規劃、中期規劃以及長期規劃等，而對企業發展最有力的規劃是長期規劃，能夠充分考慮到企業的長遠發展，所以財務戰略規劃也應該具有一定的長遠性，以便企業能夠針對公司的運營情況及時做出財務戰略規劃作出提前安排，同時財務戰略規劃還應該隨著整體規劃的改變作出調整。

(三)平衡公司內部與外部環境

企業運營過程中涉及的外部環境十分復雜，在這些環境中包括對企業運營有利的因素，也包括不利于企業長遠發展的因素，所以需要財務管理能夠對外部環境進行篩選，盡量引進對企業發展有利的因素，保持企業內外部發展戰略的相對平衡，這樣的財務戰略規劃能夠增強整個企業在市場中的適應能力。

三、企業發展戰略下的財務戰略規劃

(一)及時創新財務管理方法

傳統的財務管理方法過多地注重經營者的監督作用，在企業發展戰略的大背景下，財務管理規劃應該針對公司運營情況進行調整，及時創新財務管理方法，將財物管理重點集中在財務管理的整個過程，包括財務信息的整理和會計核算，并將計算機等技術工具融入到財務管理方法中，不斷創新企業的財務管理方法，提升企業競爭力。

(二)細化對財務管理的規定

由于財務戰略的規劃能夠直接影響到企業的整體發展，所以財務管理規定就顯得尤為重要，所以企業經營者應該對財務管理作出明確規定，細化管理規定，建立相對完善的財務管理體系，將整個財務管理過程分為收入、成本以及資金控制等幾個方面，并對核算的過程進行相應的完善，同時加強企業經營者對財務管理重視的程度，及時對相關規定進行細化。

(三)做好預算和成本控制

財務戰略規劃主要包含預算制定、成本控制以及會計核算，預算制定是整個財務戰略規劃過程的基礎，只有做出全面的預算規劃，才能夠使得成本資金的流動方向更為明確，所以企業經營者應該在財務戰略規劃中做出明確的預算要求，并對企業成本進行嚴格控制，盡量避免資金的不正常流失，這對企業的資金利用率也起到了提升作用。

(四)注重培養財務規劃人才

雖然現階段很多科技產品已經被投入到財務規劃過程中，但整個規劃過程中還是離不開人工作用，也就需要企業適當引進財務規劃人才，或對本企業的規劃負責人進行定期培訓，不同企業的規劃工作人員應該定期進行交流，在會計核算、成本控制等不同的部門設定相應的專項人才，以確保財務戰略規劃能夠嚴謹有序的進行。

第2篇：企業發展戰略的特點范文

一、企業戰略概述

企業戰略是指企業在市場經濟競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃。而企業戰略管理主要是指企業戰略的分析與制定、評價與選擇以及實施與控制，使企業能夠達到其戰略目標的動態管理過程。企業戰略的制定主要以企業發展為主要目的，并針對內外部形勢分析，制定相應措施，以保證企業發展目標的達成，因此企業戰略具有全局性和復雜性、穩定性與動態性、收益性與風險性等三個特點。

二、電建企業搭建企業戰略管理體系的主要步驟

電建企業戰略管理體系主要包括內外部形勢分析、企業發展戰略指標設定以及企業戰略的實施與控制三個部分。

（一）內外部形勢分析

內外部形勢的分析主要著眼于對于戰略規劃階段及預期內，企業所處的內外部環境的分析。常規的分析方法主要有四種：SWOT分析法、內部因素評價法、外部要素評價法、競爭態勢評價法。所謂SWOT分析法，就是對企業的競爭優勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threat）等四個方面的分析，并將企業戰略與內、外部環境有機地結合起來。電建企業因其行業性質，目前采用SWOT分析的方式較為全面。

由于電建企業受國家能源戰略的影響較大，且電建企業同置率較高，行業性質及內容基本相同，因此在對電建企業所處的外部環境進行分析時，要注重對國家能源戰略、能源行業整體發展趨勢、競爭對手等信息的收集、整理和分析。明確未來戰略期內，將要采取的行動及發展指標的預判。

在對內部形勢進行分析時，主要針對電建企業綜合經濟指標進行分析，包括企業財務指標、人力資源指標、市場經營指標、成本結構等，所有指標均需經過科學測算，對企業內部構架力求進行全面分析，并以此為基礎，進行新一輪戰略指標預測。

（二）企業發展戰略指標設定

企業發展戰略指標設定是搭建電建企業戰略管理體系的關鍵環節。電建企業根據其企業特點，企業發展戰略指標的設定應包括財務、市場、生產經營、人力資源、成本控制、科技、信息化，以及企業文化等主要指標。同時，要具備以下四個基本點：（1）明確的戰略區間，分階段細化各項指標；（2）以具體數據為主要參數進行量化指標；（3）把握整體逐級遞增的原則；（4）全面掌握上一階段企業經營整體數據，并依此為基礎，科學設定下一階段企業發展戰略指標。

（三）企業戰略的實施與控制

1.明確企業戰略體系之間的層級關系

企業戰略管理以及實施現已成為動態提高電建企業管理水平的有效措施。電建企業的戰略體系一般涵蓋公司定位、發展目標、發展戰略綱要、職能戰略和子戰略。如某電建單位職能戰略就是總部各職能部門根據該企業中長期發展戰略制定，包括：經營、人力、財務、常規火電、科技等8個職能戰略。子戰略指各專業子公司根據總公司中長期發展戰略和職能戰略，結合本單位實際，制訂的自身發展規劃。該企業據此形成了由基本職能戰略和子戰略有機組成的獨特的金字塔形戰略層級關系。

2.強化企業戰略的審核流程

圍繞著電建企業的發展戰略，各支持板塊要求制定出相應的職能戰略和子戰略，形成方向一致、目標層層分解、措施有效支撐的戰略體系，并采用統一的結構和分析工具。電建企業的企業戰略主管部門應負責對整個體系進行戰略編制的審查和指導。

3.企業戰略實施的保證

（1）戰略實施的制度保證。如某電建企業在確定戰略制度時，先對各職能部門和所屬子公司的考核目標和考核標準全部進行梳理，確保該企業的每一項制度都符合戰略發展要求，并在該企業中層及以上人員設定戰略導向的績效標準及有吸引力的激勵目標，激勵員工以及戰略的執行主體，以調動其自我控制與自我評價的積極性。

（2）戰略實施的執行保證。創新企業的激勵約束制度、豐富物質和精神激勵辦法，使戰略目標的實施結果可與員工激勵緊密相連。在推動戰略執行時運用企業的信息系統及時對戰略績效考核、及時兌現各種激勵辦法，確保戰略深入人心，落地實施。

4.戰略評估與改進

企業決策層作為發展戰略的制定者、引領者和指導者，每年要組織對企業發展形勢的分析，制定年度工作目標和方略，布置各下屬機構制定、實施和不斷改進職能戰略和執行規劃。

三、電建企業戰略體系搭建的重點

企業戰略體系搭建的重點應為戰略的貫徹實施工作，即戰略的執行。尤其針對電建企業項目部點多面廣，組織層級多的特點，對戰略的執行影響較大，因此要尤其注重在執行以及執行中的方式、方法：

（一）清楚地認識到企業戰略的實施工作是一項困難的工作，它不能簡單地通過道聽途說的管理要點加以解釋；

（二）要清晰地理解戰略實施工作的過程，必須要建立一種邏輯模式和有章可循的方法。

（三）決定企業戰略實施工作的成敗的關鍵要素包括就戰略、組織機構、協調、信息分享、激勵措施和控制等問題做出的決策，并了解這些關鍵性工作決策和背景因素如何相互作用。

第3篇：企業發展戰略的特點范文

【關鍵詞】企業發展戰略；工會的教育職能；學習型組織建設；企業戰略目標

在當今全球經濟增長明顯放緩，發達國家經濟復蘇乏力，我國產業面臨深層次結構調整，市場競爭激烈的背景下，企業“實用人才”的競爭顯得更加重要。

社會人才只有經過企業的培養，形成與企業相近或一致的價值觀，能為企業生產經營做出貢獻，才能成為企業“實用人才”。

《中華人民共和國工會法》和《中國工會章程》賦予工會組織的四項職能，其中之一就是工會的教育職能：“幫助職工通過各種途徑學習科學、文化、技術知識，掌握從事崗位工作的本領”也就是學習型組織建設。

工會要在企業建立學習組織，促進企業“實用人才”產生，解決企業競爭、發展過程遇到的困難，促進企業發展戰略目實現，因此創建學習型組織是企業實現戰略目標的基礎，是工會組織履行自己職責的主要工作之一。

一、什么是學習型組織

是指在企業內，由領導層提倡，在整個組織中形成濃厚的學習氛圍，改變員工固有并阻礙企業發展的心智模式，用發展系統的眼光看待問題，形成以增強企業整體上的靈活適應性為核心的價值體系，及受此價值體系所影響而建立的相關的制度文化和物質文化的總和。

學習有三個層次，首先是個人學習、其次是組織學習、最后是學習型組織。

學習型組織是一種組織管理模式，組織學習是一個組織成為學習型組織的必要條件，組織學習是工會組織通過協調各個單位，發揮各部門的專業特長，形成合力來促進提高職工綜合素質，實現維護職工基本利益重要方法。

二、目前建立學習型組織存在問題

（一）決策層問題

1、企業發展戰略不明，學習型組織規劃沒有依據；2、不重視學習型組織建設，人才缺乏；3、學習型組織建設是基礎工作，難度大，效果難以量化，因此忽視。

（二）管理層問題

1、組織單位單一，培訓內容僅限于本單位需要；2、沒有對職工進行職業規劃，職工成長需要與企業發展需要沒有很好結合起來；3、把學習型組織，看作是培訓；4、學習型組織創新力度小，活動階段性、重復性、單調性特點明顯；5、出于上級安排的需要組織學習，形式大于內容；6、培訓師與培訓教材缺乏。

（三）學習層問題

1、領導對于學習不重視；忙于實際工作；2、專技人員只認為專業知識重要；3、員工對學習的重要性認識不夠，缺乏主動性；5、職工自身成長需要與企業發展的需要沒統一，參加學習積極性不高。

三、那么如何創建系統性學習型組織？

（一）決策層

1、研究制定企業的發展戰略目標，是創建系統性學習型組織的基礎；“企業戰略是企業為自己確定的長遠發展目標與任務，以及為實現目標而選擇的行動路線和方針政策”[2]（p311）。學習型組織建設依據企業戰略而制定，服務于企業戰略的實現；2、深刻認識學習型組織建設與企業發展戰略目標實現的重要作用，3、明確企業的發展戰略目標，使職工知道企業發展的宏偉藍圖，就是看到未來幸福生活。4、給予學習型組織建設人、財、物的大力支持，建立考核激勵機制定。

（二）管理層

1、工會利用自身優勢，組織相關部門，緊緊圍繞企業發展戰略目標不同階段的實現，制定培訓的近、中、長期規劃。企業發展戰略的實現，必然是在企業發展前進的基礎上進行的，因而工會利用自身優勢牽頭，組織人力資源、生產安全環保、技術質量等部門，根據企業發展不同階段，對人才的不同需要，制定近、中、長期培訓規劃；2、明確企業的發展戰略目標，職工看到未來的希望，從而使職工隊伍穩定，促進職工為目標實現而主動參加學習，提高工作質量，加快戰略目標的實現；3、積極引導員工把主要精力從拼時間、拼體力轉移到學技術、學業務提高勞動技能上來；4、圍繞企業發展戰略實現，引導制定職工本人的職業發展規劃。成立職業發展規劃組織，“職業發展指一個人遵循一定的道路，去實現所選定的職業目標”[3]p245，給管理、專技、技術工人不同層次人員制定職業發展規化；5、各單位在平時管理過程明確學習型組織建設的職責；圍繞企業發展戰略目標的實現，確定各個部門發展規劃，研究各個崗位職工需要達到的素質，使得各單位督促職工學習，才能做好本單位當前及未來工作；6、學習型組織建設，建立和完善必要的激勵機制和監督措施，對職工構筑起“培訓考核待遇”一體化的培訓新格局；7、圍繞企業發展戰略的不同發展階段需要，充分利用各方面條件，研究制定培訓教材，選擇與之相適應的培訓師；

（1）、“培訓目標設置、培訓目標為培訓計劃明確方向和遵循的構架，有了目標才能確定培訓對象、內容、時間、培訓師、方法等具體內容”[4]p237；（2）、賽選或培養培訓師：一從內部選拔經驗豐富的者作為培訓師。二共性強崗位，專業性強的，聘請專家作為培訓師；（3）確定培訓教材：組織編制教材，利用專業教材。8、根據學習型組織建設規劃，結合企業階段發展目標需要，企業員工實際狀況，企業具備的條件等，制定每年度的培訓計劃安排。

學習型組織建設要與管理創新、科研開發、質量攻關、合理化建義、操作技能提高，工作（服務、產品）質量提高等緊密結合起來。

（三）學習層

（1）領導干部、管理人員帶頭做好學習型組織建設的表率，糾正領導下班不思進取的陋習；（2）加大專技人員的激勵機制，鼓勵專技人員成為專業領域很深造詣的專家；（3）對崗位職工進行技術培訓，按照缺什么學什么、缺什么補什么的原則，讓職工成為“技術骨干”；

企業規劃好發展戰略目標，穩定吸引各方人才，也是職工看到企業未來的希望，穩定職工隊伍。戰略目標的實現，需要各方面大量的“實用人才”努力拼搏才能實現，工會組織充分發揮自身的獨特優勢，組織企業內外部各方面的力量，緊緊圍繞戰略目標的實現，開展學習型組織的建設，通過長期的學習型組織的建設活動，促進發“實用人才”大量產生，為企業發展提供智力支持，加快企業戰略目標的是實現。

參考文獻

[1]《中華人民共和國工會法》

[2]余凱成，程文文，陳維政編著.《MBA人力資源管理》.大連理工大學出版社，2008年3月

第4篇：企業發展戰略的特點范文

關鍵詞：企業文化；企業戰略；戰略分析；戰略管理

20世紀80年代以來，企業管理從經驗和科學管理進入了文化管理，企業文化日益成為企業競爭力的核心。企業文化是指一個企業的指導思想、經營理念和包括價值觀、道德觀、行為規范在內的工作作風等。企業情況不同，企業文化也各不相同。但有一點是共同的，即每個企業都有與企業發展相適應的，有自己特色的、廣大職工認可的行為規范、規章制度、企業理念、職工價值觀等等。正是這些有形的硬文化和無形的軟文化，指導著企業戰略的實施，支撐著企業的發展。

一、企業文化和企業戰略的關系

目標帶動戰略，戰略驅動文化。企業必須確立目標，進而達成目標。達成目標需要戰略支持，戰略的實施需要信念的支持。企業文化是企業戰略思想的表現，也是企業家團隊信念的表現。企業文化和企業戰略看似兩個涇渭分明的概念，其間有著十分緊密的聯系，主要表現在以下幾個方面。

第一、優秀的企業文化是企業戰略制訂獲得成功的重要條件。優秀的文化能夠突出企業的特色，形成企業成員共同的價值觀念，而且企業文化具有鮮明的個性，有利于企業制定出與眾不同的、克敵制勝的戰略。

第二、企業文化是企業戰略實施的重要手段。企業戰略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發了員工的熱情，統一了企業成員的意志，為實現企業的目標而共同努力奮斗。

第三、企業文化與企業戰略必須相互適應和相互協調。戰略制訂之后，企業文化應該隨著新戰略的制訂而有所變化。但是，一個企業的文化一旦形成，要對企業文化進行變革難度很大，也就是說企業文化具有較大的剛性和一定的持續性，在企業發展過程中有逐漸強化的趨勢。因此從戰略實施的角度來看，企業文化要為實施企業戰略服務，又會制約企業戰略的實施。所以，企業在進行重大變革時，必須要考慮與企業的基本性質與地位的關系問題，因為企業的基本性質與地位是確定企業文化的基礎；同時要發揮企業現有人員的作用，保證企業在原有文化一致的條件下實施變革。企業高層管理者要著重考慮與企業原有文化相適應的變革，不要破壞企業已經形成的行為準則。

綜上所述，企業在進行戰略管理分析時，應給企業文化以足夠的重視。只有企業文化與戰略共同發揮作用才能使企業更好地發展。

二、企業文化在企業戰略管理中的作用

企業文化的核心價值觀始終是企業生命力的基本點，是企業理念客觀存在的必然。企業思想是企業文化的主線，企業的社會使命與責任屬于企業文化的核心理念之一，企業的戰略規劃受企業思想的制約，以企業使命為基礎性依據。如《南網方略》是南方電網公司企業文化的精髓，它為企業的戰略計劃、戰略實施和戰略分析等做出了統一的標準。因此，企業戰略的研究、規劃與實施必須與企業文化的塑造和提升并重。

企業戰略制定以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業文化通過其物質文化層次、制度文化層次、精神文化層次的共同作用，激發員工熱情、統一群體成員意志。

第一、企業文化為戰略實施提供行為導向。在企業中往往并不是所有的員工都能在同一時間對企業新的發展戰略、經營思路做到完全領悟，在這種情況下，大家如何齊心協心往前走，就需要企業文化的引導。首先，企業文化能顯示企業發展方向。企業文化的概括、精粹、富有哲理性的語言明示著企業發展的目標和方向，這些語言經過長期的教育、潛移默化，已經銘刻在廣大員工心中，成為其精神世界的一部分。其次，企業文化能誘導企業行為方向。企業文化建立的價值目標是企業員工的共同目標，它對員工有巨大的吸引力，是員工共同行為的巨大誘因，使員工自覺地把行為統一到企業所期望的方向上去。因此優秀的企業文化能有效彌補人的有限理性不足，將廣大員工的行為引導到共同的企業發展目標和方向上來。 轉貼于

第二、企業文化具有獨特的激勵功能。企業文化做得好的企業很注重對員工的物質激勵，如實施員工投股計劃、高級管理人員的股票期權制度等。這很好地滿足了人們對財富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個最大特點是注重一種精神文化氛圍的營造，通過共同使命的認定、團隊建設、情感的管理等來滿足人們對非財富最大化的追求，使大家能認識到在企業工作的價值。因此，企業文化可以全方位起到一種激勵的作用。

第三、企業文化具有良好的約束功能。這種約束功能主要包括，硬約束和軟約束。硬約束主要表現在制度的約束；軟約束主要表現在文化的約束。制度的約束常存在不足，因為制度是人制訂的，人是有限理性的，所以很難完善，而且落實制度的監督成本也往往很大。相對來說，文化這種軟約束是硬約束的補充。通過共同的輿論導向，共同的行為模式，形成員工自覺的行動。南方電網公司能在六年的時間內快速融合、發展，以《南網方略》為核心的企業文化發揮了重要作用。南網方略，明確提出了企業的行為理念、服務理念、團隊理念和廉潔理念，得到了員工的支持，成為了激勵員工干事的力量源泉。達到了最佳軟約束功能。

三、建立符合企業發展戰略的企業文化

通過對國內企業文化與國外企業文化的研究與分析，在未來的全球競爭中，企業要立于不敗之地，必須要建立自己優秀的企業文化。但是，企業文化建設涉及到方方面面，需要系統思考，協調關系，最主要的是企業文化建設必須要符合企業發展戰略要求。

第一、企業文化理念必須以企業發展戰略為依據。企業理念中的基本理念，如企業目標、經營理念等，與企業的發展戰略所規定的產業結構、未來目標、經營方向直接相關。例如企業若采用成本領先的競爭戰略，則企業理念應突出強調成本意識和成本管理。若企業實施一種人力資源的職能戰略，則企業理念應突出人才理念和人本精神。

第二、企業制度和行為文化必須以企業發展戰略為依據。例如企業若實行差異化戰略，則企業在規章制度的制定上則較為靈活，給員工的空間將較為寬泛，鼓勵員工進行創新。而一個規章制度制定比較嚴謹的企業與崇尚自由創新的企業戰略是不相符合的。總之，制度和行為要與企業發展戰略相匹配和適應。

第三，企業物質文化必須以企業發展戰略為依據。物質文化是企業文化理念的載體，也是企業戰略實施的重要條件。如近年來，全球經濟增長減緩，市場競爭變得越來越激烈。許多企業紛紛調整競爭戰略，企業的經營理念也相應隨之發生變化。為了在新的競爭環境中重新定位企業形象，展示企業新的文化理念，獲取新的競爭力，許多企業紛紛進行企業品牌標識的創新和切換，道理就在于此。

綜上所述，企業文化建設離不開企業發展戰略。企業戰略是一個企業的長期規劃，必須把它作為一項重要工作來抓。對于尚未進行戰略發展規劃的企業來說，企業文化建設的首要任務之一，就是要規劃出企業發展戰略的輪廓，或者制定出企業發展戰略目標方向，并以此作為企業文化建設的基本依據，才能將企業文化建設工作扎實有效地推進下去。

第5篇：企業發展戰略的特點范文

【關鍵詞】：建筑業；企業；經營戰略

中圖分類號：C29文獻標識碼： A

隨著經濟全球化發展，建筑企業的發展環境愈來愈趨于復雜，不確定因素大大增多，企業的競爭條件出現了深刻的改變。為獲取有利的市場競爭地位，一定要強化企業自身的競爭優勢，既建立本企業的經營發展戰略。建筑企業的發展戰略包含建筑企業的成長、創新、技術發展、人才開發、經營發展、工程質量、企業形象、企業文化等戰略。[1]在這里，我們主要探討一下建筑業企業經營戰略。

.一、企業經營戰略的涵義

經營戰略即企業為了適宜今后環境的改變，謀求長期穩定發展而架構的全面長遠的謀劃與方略。細致來講，經營戰略即企業的最高管理層為了讓企業在今后劇烈競爭的環境中得到持續發展而編繪的一張藍圖。[2]其是在對今后外部環境的改變趨勢與企業本身實力實施足夠分析的基礎上，借助一整套科學決策之程序編繪出來的，可謂企業經營理念的集中反映，其本質即達到外部環境和企業實力以及戰略目標的動態平衡。

二、建筑業企業的經營戰略分析

建筑企業若在競爭激烈的建筑市場占居一席之地，一定要在詳細分析探討建筑市場狀況的基礎上，明確正確的企業經營戰略。通常建筑業企業的經營戰略可歸納為如下三種類型：

（一）競爭型

建筑企業競爭發展戰略即面對市場競爭的加劇，企業所實施的直接應對競爭對手挑戰，同時在競爭中獲勝，得到長期可持續發展的一項戰略。通常企業競爭發展戰略有如下三種方式：

1.成本領先式

成本領先戰略即用很低的生產經營成本抑或費用取勝，目的在于通過給企業構建低成本優勢，進而尋求成本領先位置，應對企業面臨的各項競爭力量。

2.差異化式

所謂差異化戰略，即用建筑經營的特征特點取勝。也就是企業借助特色化經營讓企業的產品抑或服務構成行業之中最佳的品質，進而保障需求者愿意接受的特色產品抑或服務，給企業在行業之中構建起一個獨特的市場地位，切實保護企業不被抑或少被上述威脅沖擊，讓企業生產經營處在主導地位。

3.集中式

集中戰略是指企業借助集中其所有力量適應一個具備特定需求群體的模式，為本身構建防范威脅的系統。針對相對實力略弱的企業來講，愈加適合實施此發展戰略。

（二）穩定型

企業穩定型戰略也叫防御型戰略抑或維持型戰略，它的特點及企業適應于現有的經濟成果，只謀求與以往相同抑或相近的目標，未來每年獲得的期望值只具備略微的增長抑或基本保持一致，此種戰略的風險不大。

（三）緊縮型

企業緊縮型戰略還叫退卻戰略，它的核心思想即想方設法積極撤退，努力達到平穩過渡危機，伺機實施其他企業發展戰略。緊縮型企業發展戰略能夠劃分為如下三種方式：

1.轉變式

即企業盡管陷入危機地步，可仍有挽救與值得挽救經營管理所采取的一項企業發展戰略。

2.撤退式

此種戰略可以保存企業實力，伺機則能發動進攻。確立撤退戰略的主要方法包括如下兩方面：

――出賣一些資產，縮減支出，縮減廣告與促銷費用；

――強化庫存管控，縮減一些管理者，撤退出一部分市場目標，把企業經營資源集中至企業主導項目與核心市場方面。

撤退戰略包含放棄與分離兩方面戰略。一旦企業遭遇較大困難，預計很難以借助轉換戰略扭轉格局抑或實施轉換戰略遭遇失敗，企業要選擇放棄戰略。

3.清理式

也叫清算戰略，也就是企業因無力清償債務，借助出售抑或轉讓企業的所有資產，用來償清債務抑或終止所有經營業務，進而宣告企業業務終止的企業發展戰略。清算戰略可劃分自動與強制清算兩類戰略，前者通常由股東掌握，后者需求法律決定。清算戰略可謂全部戰略選擇中最痛苦的一項，因此一般狀況下屬于全部企業發展戰略失敗時實施的一項戰略，在喪失恢復正常經營的希望時，企業選擇早期清理相較選擇被迫破產要好得多。

三、促進建筑業企業經營戰略可持續發展

從我國倡導綠色建筑觀念以來，此一不但在提倡注重健康環保、節能降耗、低碳減排工作的前提下，同時關鍵在于可持續發展的觀念正逐漸深入人心，并且正在改變著建筑業企業的發展局面。可是，怎樣不斷把綠色建筑的觀念愈快愈好地廣泛普及，在國內范圍設計推廣更多的綠色建筑，此是現階段綠色建筑推廣工作的關鍵。對于建筑領域來講，綠色建筑不但對國家大力發展低碳綠色經濟、達到節能減排發展目標有著重要意義，[3]從產業發展戰略與一個具體建筑項目的視角來看，推進綠色建筑的發展也具備非常關鍵的現實意義，具體可概括為如下四點：

1.其是社會對今后建筑發展戰略方向之需求。

2.綠色建筑的發展能夠促進相關技術和產品以及相關產業快速發展戰略。

3.其是建筑行業將來參與國際競爭發展戰略之需要。

4.其代表了建筑品質之綜合發展戰略提高。

結語

總之，發展戰略可謂企業持續發展之動力源泉，經營開發工作屬于企業各項工作之龍頭，不僅是企業綜合管理能力的反映，而且亦是聯系面廣泛的一項系統工程。建筑企業經營工作者一定要從企業經營戰略理念的高度出發，將經營工作當成戰略性的一項關鍵任務來抓，促進建筑業企業經營工作不斷取得新進展。

【參考文獻】：

[1]周海鴻.淺談建筑企業經營戰略[J].中小企業管理與科技:上旬刊,2011(01).

第6篇：企業發展戰略的特點范文

企業新業務計劃的實質，就是企業的發展戰略。它是對企業未來較長時間內的發展方向、經營領域、經營規模與經營成果等制訂具有影響企業全局和未來發展的長期性的經營政策和策略。因此，企業新業務計劃的制訂，應在企業環境分析和企業能力分析的基礎上進行，要高瞻遠矚、統籌全局，既敢承擔風險，又要考慮現實的可能，（屬網資料dw.）把當前利益與長遠利益結合起來，并以取得長期穩定的利益為基礎。概括起來，新業務計劃必須建立在以下四個方面的結合上，即：

（=）外部環境與機會；

（=）本企業內部能力的優勢與劣勢；

（=）計劃執行者的才能；

（=）社會對企業的需求和期望

這四個方面是密切聯系、互相影響、互相制約的。企業必須對這四個方面的多種因素做出全面的客觀的分析，才能制訂出適合自己特點的新業務計劃，否則就可能導致錯誤和失敗。例如，在大體相同的外部社會環境條件下，美國通用電（屬網資料dw.）器公司采用了全面生產各種高質量產品的戰略，取得了經營上的成功；而美國西屋電器公司采用同樣的戰略，卻遭到了失敗。原因就在于通用電器公司在技術上和其它資源上擁有雄厚的實力，而西屋公司卻缺乏這些內部因素上的優勢。由此可見，企業新業務計劃的制訂，不是簡單的技術方法上的問題，也不是選擇一種別人已經定型的發展戰略形式就能奏效的。

企業業務活動范圍很廣，如市場銷售業務、產品研制開發業務、生產制造與外購業務、財務業務、海外發展業務、企業組織改革業務等等。企業以哪些業務為主，這是業務計劃應該研究的問題。從企業發展戰略的高度考慮，以產品和市場作為業務計劃的核心內容，對企業總體經營對策略起概括的作用。

西方企業從產品和市場的結合關系（屬網資料dw.）出發，對眾多的企業新業務發展戰略，歸結為如下幾種基本類型：

=．市場滲透戰略

市場滲透戰略是指由現有產品和現有市場組織而產生的戰略，是通過改變銷售渠道，增加產品功能，降低售價，增大廣告宣傳費用和促銷費用，力圖為擴大市場占有率和增大銷售額的企業成長戰略。例如美國可口可樂公司，它以單一產品向市場邊疆多年滲透，取得很大的經營成果。

=．市場開發戰略

市場開發戰略是由現有產品和新市場組合而產生的戰略。它是開發現有產品的新顧客層或新的地域市場從而擴大銷售量的企業成長戰略。市場發展可以分為區域性發展、國內市場發展和國際市場發展等。日本松下公司曾將國內已飽和的黑白（屬網資料dw.）電視機和老型號彩色電視機推向國外市場，維持其增長速度，就是市場開發戰略的一例。

=．產品開發戰略

產品開發戰略是由開發新產品和企業現有市場組合而產生的戰略，即對現有市場投放新產品或改進的產品，以圖擴大市場占有率和增加銷售額的企業成長戰略。在一定意義上說，這一戰略是企業發展戰略的核心。因為對企業來說，市場畢竟是不可控制的因素，而產品的開發是企業可以努力做到的可控制因素。日本豐田汽車公司不斷推出新車型，保持其國內占有率第一位的地位就是產品開發戰略的一例。

=．多角化戰略

多角化戰略是指企業的產品、市場或服務類型，在保持原有經營領域的同時，進入新的經營領域。使企業同時涉及多個經營領域的一種經營戰略。也可以說，多角化戰略是通過以新產品和新市場結合的方式，促進企業多種經營的產品，市場戰略。為了達到這（屬網資料dw.）個戰略目標，必須要以新技術開發、新產品研究和開發等為推進力，并預先積累足夠的經營資源。因此，企業在實行多角化戰略時，必須充分分析企業自身的能力。一個正確的多角化戰略，可以為企業帶來美好的前景，如日本戰后經濟奇跡般的發展，得助于多角化戰略是一個重要因素。但事實也說明，如果多角化戰略決策不當或實施不力，不僅會導致新業務的失敗，還會影響到已有的事業，殃及整個企業的前途。

=．縮小或撤退戰略

第7篇：企業發展戰略的特點范文

【關鍵詞】企業 人力資源 薪酬體系

企業人力資源薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分，21世紀人力資源管理需要從戰略出發，人力資源薪酬戰略性管理需要從多方面入手，薪酬管理的好壞對人力資源的結構優化產生重要的影響，企業發展戰略能否順利實現對企業可持續發展會產生重要的影響，在激烈的市場競爭環境下企業發展需要一定的條件，人力資源是企業最重要的資源，人力資源能夠發揮最大作用，企業的發展戰略和發展目標才能順利實現。企業在激烈的市場環境下，需要構建戰略性薪酬體系，才能解決現代企業發展過程中面臨的核心問題。

一、企業人力資源戰略性薪酬體系建設

人力資源管理是企業管理的重要組成部分，人力資源薪酬體系建設對企業可持續發展會產生重要的推動作用，戰略性薪酬體系建設需要在一定的條件下進行。在戰略性人力資源薪酬管理目標的作用，企業需要調整發展戰略，把企業的戰略發展與薪酬體系建設緊密結合在一起，形成動態作用機制，推動企業人力資源管理水平提高。薪酬體系建設逐步成為企業發展的重要杠桿，薪酬體系建設對人力資源發展具有前瞻性作用，對企業可持續發展產生重要支撐。企業人力資源薪酬體系建設需要從勞動補償和薪酬激勵等方面采取有效的措施，解決企業發展過程中的人力資源瓶頸問題，對核心人力資源形成會產生積極的影響。企業人力資源薪酬體系建設需要和薪酬政策結合在一起，引導企業進行內部人力資源改革，從而能夠確定人力資源基本流向，為企業整體發展提供重要的人力支撐。

二、企業戰略性薪酬體系建設的特點分析

企業戰略性人力資源薪酬體系建設需要突出自身的優勢和特點，戰略性薪酬體系建設在實施過程中需要突出系統性和前瞻性，保證人力資源薪酬結構更加科學合理，保證人力資源形成有效的競爭機制，實現公平性和競爭性的總體目標。

（一）從前瞻性特點角度分析

人力資源管理過程中需要從戰略性角度出發，確保薪酬體系建設能夠符合企業發展的需要，保證薪酬體系建設具有很強的前瞻性。此種前瞻性主要表現為人力資源發展需要滿足企業全面發展的基本需求，為企業全面實現效益提供重要的支撐。薪酬體系建設過程中需要采取有效的激烈措施，鼓勵核心員工和核心崗位發揮作用，讓每個員工都能發揮自身的優勢，把專業知識和經驗充分發揮出來，為企業提升競爭力貢獻力量。針對一般意義崗位員工需要對其建立完善的勞動補償機制，保證員工能夠得到有效的激勵。企業人力資源激勵過程中需要重點關注核心員工和核心崗位，企業核心競爭力的提升主要依靠核心員工和核心崗位，因此從薪酬管理角度看，需要把員工引向企業發展的方向上來，促使員工不斷的提升自己的潛質，因此企業薪酬體系建設和戰略性發展需要結合在一起，從長遠利益出發，保證人力資源薪酬體系建設具有前瞻性。

（二）從系統性特點角度分析

企業人力資源薪酬體系建設需要建立系統的評估機制，才能保證各項指標能夠科學合理。企業薪酬體系建設過程中需要擁有很強的系統性，其主要表現為薪酬體系的設計與實施需要和企業發展戰略緊密結合在一起，保證企業發展的各個階段能夠按照薪酬體系系統化要求進行處理，保證各個環節能夠有效的運行。企業薪酬體系建設需要和企業的經營狀況緊密結合在一起，一方面可以對企業未來的經營發展戰略進行總結分析，同時又能滿足企業當前規模發展的具體需要，對企業薪酬體系建設和規模膨脹都會產生的積極的影響，完善的系統化薪酬體系可以動態適應企業發展的根本需要，支撐企業實現戰略發展，保證企業各種效益能夠順利提升。

（三）從競爭性特點角度分析

一般性企業薪酬體系沒有與企業戰略發展目標很好的匹配，導致薪酬體系建設與企業發展沒有緊密結合在一起，對企業可持續發展和效益提升產生了重要的影響，在某個階段會阻礙企業的發展，有的情況下出現企業的核心人才流失現象。因此企業在發展過程中需要進行戰略性人才體系建設，把企業的發展目標和人力資源薪酬體系建設緊密結合在一起，形成一種動態聯動機制，從而能夠更好的保證企業的科學發展，發揮人力資源的作用，提高廣大員工的積極性、主動性和創造性，為企業跨越式發展提供良好的平臺。企業戰略性薪酬體系是針對企業發展戰略進行實施和設計的，可以有效激勵企業內部核心人才，提高核心人才的價值，推動企業的全面發展，戰略性人力資源薪酬體系建設對留住企業當前發展有價值的人員具有重要作用，尤其是對企業發展有重要價值的人力資源，如果這部分人才配置不合理，企業的發展會出現人才瓶頸的問題，對企業核心競爭力提升產生重要的影響，因此需要科學實施戰略性人力資源薪酬措施，提升企業的綜合發展水平。

三、企業戰略性人力資源薪酬體系設計模式

企業人力資源薪酬體系設計過程中需要對內堅持前瞻性和公平性原則，對外需要具有長久的競爭力，為企業可持續發展創造良好的環境。

企業發展過程中需要解決瓶頸問題，所謂的瓶頸就是制約企業發展的一些關鍵性因素，尋找企業未來發展的瓶頸可以更好的制定發展對策，從而能夠更好的培養瓶頸型人才，促使企業可持續發展。而企業人才的保留、獲取、培養需要完善的薪酬管理制度進行引導，因此建立完善的薪酬體系是保證企業可持續發展的重要條件，通常情況需要采取杠桿分析法和成功關鍵因素分析法對市場人力資源情況進行統計，每個行業都有不同的成功關鍵因素，需要根據行業特點制定成功關鍵因素考核機制，從而能夠更好的促使人力資源結構優化，保證人力資源管理效益最大化。企業薪酬體系設計過程中需要堅持內外結合的原則，對內需要體現公平性對外需要體現前瞻性，提升企業的長期競爭力，保證企業在復雜的市場環境下能夠順利調整發展戰略，解決人力資源瓶頸問題。

參考文獻：

[1]任華.競爭戰略的企業薪酬管理[J].才智，2011，（07）.

第8篇：企業發展戰略的特點范文

關鍵詞：全面預算管理；企業發展戰略管理

一、企業發展戰略管理和全面預算的定義

戰略管理（Strategic management）是指對企業或組織在一定時期內全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及為資源調配做出的決策和管理策略。包括企業在完成具體目標時對不確定因素做出的一系列判斷以及企業在環境檢測活動的基礎上制定的戰略。

戰略管理是一個不確定的過程，因為企業對于危險和機遇有著不同的理解。一項有效的戰略管理應具備五項關鍵點：獨特的價值取向、為客戶精心設計的價值鏈、清晰的取舍、互動性、持久性。

全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定經營目標的過程，是企業全過程，全方位及全員參與的管理方法和工具。

全面預算反映的是企業未來某一特定期間的全部生產、經營活動的財務計劃。其以銷售預測為起點，進而對生產成本及現金收支等各個方面進行預測，并在這些預測的基礎上，編制出一套預計資產負債表、預計損益表等預計財務報表及其附表，以反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。其將企業實物流、資金流、信息流和人力資源流整合成為符合企業獲取最大利潤的經營管理體系。

二、企業發展戰略管理與全面預算管理的關系

企業發展戰略引領全面預算管理的方向，全面預算管理是實現企業戰略的有效途徑，兩者既緊密相關，又存在顯著差別。

1.相關性

（1）戰略管理為全面預算管理提供方向性的指導。企業的戰略目標決定了全面預算目標和具體實施預算管理的方向，通過對戰略目標的層層分解，可將其進一步明確為不同階段的預算管理目標并逐一分解落實，最終實現企業的戰略目標。

（2）全面預算管理是企業戰略階段性的系列細化和量化計劃。全面預算管理體系根據戰略目標的分解，形成近期量化的預算管理指標計劃，并通過企業內部組織機構的協同使企業的資源配置得到統籌性優化，達到使長短期預算計劃得以有效銜接的目的，進而使企業的戰略意圖得以貫徹執行，并不斷提升競爭能力和企業價值。

2.區別性

（1）從制定的時間上看，戰略管理規劃是中長期（五年以上）發展規劃，全面預算管理是短期規劃。戰略管理規劃根據對未來較長時間內外部環境變化的預測，對企業未來如何發展進行統籌規劃，偏重于企業長期目標的實現，具有長遠性和持續性的特點。而全面預算管理主要針對企業近期（一個年度或一個經營周期）經營目標，通過調整企業內部資源的配置達成預期目標，更注重財務指標，具有短期性和實效性的特點。

（2）從管理的對象來看，戰略管理具有全局性特點，而全面預算管理側重具體性。戰略管理是以全局為對象，管理整個企業生產經營體系的總體活動方向，具有綜合性和系統性的特點；全面預算管理則將企業的管理目標細化到每個責任中心，以其可支配的投資、收入、成本、費用和利潤為預算管理對象，最終以財務管理的形式表現出來。

（3）從實施的目的上看，戰略管理的目的是為了企業的長遠利益，全面預算管理則是為了實現企業某一時期的經營活動目標。戰略管理需要制定科學的企業戰略實施計劃，并通過反饋執行結果對目標進行適當調整，以保證企業長期立于不敗之地；全面預算管理是根據環境和財務目標制定、分解、下達作業指標，并以此為依據對企業經營活動進行全方位、全過程的監控、分析、調整，其目的是為了實現一定時期內企業預計經營活動所要達到的目標。

三、目前企業執行全面預算普遍存在的問題

1.全面預算管理理念尚未完全樹立

在激烈的市場競爭中，能否及時把握行業動態抓住先機，已成為企業是否可以持續發展的關鍵。全面預算管理根據戰略目標管理對內部資源進行合理的分配、利用、監控，能全面提升企業內部資源的利用率，達到事前、事中及事后管控，有效防范風險的目的。但目前仍有許多企業對于全面預算工具的使用更多停留在成本和費用的控制層面上，未能發揮其應有的系統集成作用。

2.企業預算管理缺乏戰略的明確指導

全面預算管理與企業戰略密切相聯，但目前多數企業所采用的傳統預算往往缺乏與戰略的相關性。部分企業在確定預算目標時，不提前對其所處的環境變化以及未來的可能性做出科學評估，而是根據歷史和過去的活動或者依據行政指令來確定。這樣制定的預算由于缺乏預算指標的客觀性，沒有被企業內部普遍認同的基礎，難以取得好的執行效果。

另外由于部分企業過于重視短期利益，忽視長期戰略規劃，使得短期預算指標與長期企業發展戰略不相適應，企業往往缺乏明確的階段性發展目標以及共同愿景目標的牽引，各部門均站在本位角度來思考問題，導致常常出現各部門均實現了預算目標，而企業的整體目標卻與之相差甚遠的情況。

3.全面預算管理的組織體系不健全

目前國內部份企業缺少完善的全面預算管理組織機構。大部份企業的預算工作是由財務部門或計劃部門來編制和推動執行，其他部門片面地認為預算就只是財務或計劃部門的事，對預算編制工作不重視也少有參與，這樣的預算由于缺乏共同的參與基礎，往往會出現協同不暢或職責界定不清等情況，限制預算的引導作用。

4.預算的執行力度不強

部分企業雖然成立了預算管理委員會和預算管理負責機構，但是管理機構的職能卻沒有得到有效地貫徹執行。大多數管理機構在完成預算編制工作后，對于預算執行的監控和預算糾偏的控制力度明顯不足。或是缺失對預算的執行控制的密切跟蹤，或是將跟蹤分析僅停留在數字差異基礎上，鮮有思考數據差異背后的深層次問題，不能采取行之有效的應對措施。

5.缺乏科學的預算管理考核評價

還有部分企業雖然完成了上面所述的所有要素構架，但由于缺乏靈活有效的考核與激勵機制，不能形成閉環管理，因此難以在企業形成長效的推動力，不利于培育持續的核心競爭力。

四、構建基于企業戰略發展的全面預算管理體系

戰略導向的全面預算管理在企業推行戰略管理、提高競爭優勢方面具有不可忽視的支撐作用，企業可從以下方面構建具有戰略導向作用的企業全面預算管理體系。

1.樹立以市場為導向的全面預算管理理念

企業要有效發揮全面預算管理的作用，首先要樹立科學的理念，認識到全面預算理可將企業各種資源進行集合控制管理的積極作用，是能使企業獲得資源最佳利用率和獲利能力的管理模式。其以科學的企業治理結構為基礎，以企業的發展戰略目標為方向，通過對企業的業務流、資金流、信息流及人力資源流的全面整合，實現企業長遠利益的最大化。企業應通過高層示范、加大培訓、強制推行等多種手段推廣該管理工具，讓企業上下均認識到其科學理念和重要性。

2.確定合理的全面預算管理目標

確定合理的全面預算目標是全面預算管理作用得以有效發揮的基礎。如果目標設立僅是在過往歷史數據上簡單加乘，或是源于沒有科學依據地行政指令下達，很容易將全面預算管理演變成為純粹的數字博弈，難以發揮其積極作用。全面預算管理應以企業中長期戰略規劃目標為基礎，確定企業未來三年或五年的生產經營計劃，然后再將生產經營計劃細化成階段性的具體計劃，并依據企業未來一年的計劃確定企業的預算目標。同時在內外部環境發生重大變化時，企業應該及時調整企業計劃，必要時調整戰略規劃，以確保預算目標始終與戰略目標保持一致。

3.建立高效的管理機構

建立高效的管理機構是全面預算管理能否有效執行的有力保障。要發揮預算管理作用，需要設立預算委員會和預算工作組，從組織上來保障預算管理的權威性、專業性，以企業戰略目標為出發點，科學、有序、高效地展開工作，并鼓勵企業全體員工積極參與，只有這樣全面預算管理才易于被接受和被貫徹，才能為實現戰略目標提供有力保障。

企業的決策層應高度重視全面預算管理工作，一方面從企業組織機構設立開始就應充分考慮其是否與全面預算管理相適應，另一方面應根據全面預算目標分解設立利益趨同的責任中心。據此，企業既能將經營責任和目標分解落實到具體的責任主體上，又能通過利益的趨同來協同各責任主體內的單位及員工的工作目標，實現扁平高效的管理，達成全面預算管理目標。

4.層層落實全面預算管理目標

層層落實全面預算管理目標是全面預算管理得以順利實施的必要手段。為保證全面預算的有效執行，首先企業應設置專人隨時監控預算管理的環境變化，及時了解國家宏觀政策方向，緊密關注行業新動向，定期進行市場調查、內部經營情況分析，實時審視和修訂企業戰略和預算計劃。其次，為確保預算目標得以實現，應調動各部門、各員工的積極性。企業應將總體目標逐層分解，將目標落實到人，避免其相互推諉。再次，應建立實行有效的預算執行內部監控信息體系，實時對企業預算執行情況進行對比分析、及時糾偏，實現全面預算管理的事中控制作用。在預算各階段的期末，應組織各單位對比預算目標分析經營實績，及時掌握運營情況及對企業總體的影響，實現全面預算管理對企業經營的事后控制。

5.重視全面預算管理的考評和激勵作用

建立科學的考評和激勵機制是全面預算管理的關鍵。在全面預算管理循環中，預算考評處于承上啟下的環節，既是循環終點，又是下一次循環的起點。預算考評不僅是對責任單位或個人的業績進行評估，更是引導責任單位和個人行為的指揮棒。管理者應把企業的戰略目標和全面預算管理體系緊密結合在一起，將預算考評指標作業為企業全面預算管理的承載體，只有這樣，當企業任何一個部分出現問題時，相應的責任單位和人員才能夠快速的反應和應對。

另外，傳統的績效考評往往只重視財務層面，難以將組織績效與點策略相結合。因此，以戰略為導向的全面預算管理應全面引入平衡計分卡式的績效考評體系，將企業的長期與短期指標、內部與外部指標、財務與非財務指標均集合為一體，實現預算與戰略的緊密結合。

最后，企業應將業績的績效考評結果與單位及個人的薪酬緊密掛鉤，以激發員工的主觀能動性，發揮全面預算管理的激勵作用，促使預算目標順利完成。

參考文獻：

[1]吳彩云：關于全面預算管理與企業戰略管理的探析，《現代商業》，2011年.

第9篇：企業發展戰略的特點范文

【關鍵詞】經營戰略；企業戰略；經營管理；經營理論

1.企業經營戰略概述

在市場經濟條件下，實現企業的生產、市場營銷、研究與開發等各種單項生產經營計劃，首先具有相應的人力，物力作保證。而這些人力，物力的取得都必須借助經營來實現。沒有業務的支持，各項發展戰略都將落空。可見經營戰略是企業長期經營的物質保證，完整的企業發展戰略必須包括經營戰略。

現代企業發展戰略由各種單項戰略組成，如：生產戰略、投資戰略、經營戰略、市場開發戰略、技術創新戰略等。企業發展戰略的科學與否和能否得以實現要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業的綜合平衡就是指為制定和實現企業發展總目標和實施方案，制定和實現組成總體戰略的各單項戰略，必須統籌兼顧，合理確定各單項戰略之間的內在關系及其與總體戰略目標的關系，科學的使用人力，財力，物力，使經營保持平衡的一種綜合性管理活動。企業經營戰略在企業總體戰略中的綜合平衡職能主要由經營戰略目標的綜合性及其與企業總體戰略目標的一致性決定。

2.成長期企業經營戰略

經過創業期發展，企業銷售收入增長率、產值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產增長率等指標的增幅逐年上升，表現出企業成長的態勢，標志著企業進入成長階段。

2.1成長期企業經營狀況分析

2.1.1財務運行狀況

企業進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現好轉，企業生產、銷售勢頭良好，現金流量增多，周轉速度加快，企業價值鏈各環節連接開始順暢、資產運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業會面臨原有的生產設備不能適應生產，需要增加員工人數，進行設備投資，增加產品種類等擴大在生產，資金仍然緊缺。

2.1.2權益和償債能力

在資金供給上，企業內部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業迅速發展的需要。同時，企業效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業的貸款政策和條件：，企業大規模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。

2.1.3財務收益狀況

企業成長期擴大生產規模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業收入保持穩定增長，企業盈利能力不斷提高。

2.2成長期經營戰略模式

通過創業期的經營，企業在行業內開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業步入了成長階段。作者認為，企業在成長期的發展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現金流、擴大市場占有率為經營戰略的主導思想.因此對于傳統企業在成長期經營戰略本文傾向于以擴大生產規模為主的投資模式。

擴大規模的主要目的在于：第一，會使企業比小規模時更具有成本優勢。在價格敏感的市場中，規模大的企業易于把這種成本優勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業驅逐出去。第二，擴大規模會提高行業的進入壁壘，避免因新的挑戰者進入而使企業發展的延續受到沖擊，第三，企業規模的擴大是企業進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業發展的主要形式，第四，規模擴人后的企業通過內部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業進一步發展奠定基礎。

2.3成長期企業投資規模分析

企業的投資規模帶來的規模經濟效益并不是無限的，當投資規模達到一定程度時，如果再擴人規模，規模經濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產生投資規模的不經濟性。企業投資規模變化時，投資規模的經濟性與不經濟性總是同時存在。如果前者大于后者，那么投資規模時是合理的，反之亦然。企業規模的確定受企業外部環境和自身融資能力共同影響。因此，確定適度的投資規模，通常經過以下幾個步驟：

2.3.1對市場狀況進行分析

早在20世紀60年代，安德森根據德國的統計資料進行研究，得出在賣方市場中，小企業的資金利潤率高于大企業。而在買方市場，大企業的規模效益表現較為明顯。因此，投資規模的確定首先應當預測市場對投資產品的容納規模及企業銷售戰略確定的市場份額。

2.3.2考慮企業行業特點

不同行業企業規模的擴大與否及擴大程度取決于該行業的集中度（CR）。集中度是指某一行業最大的幾家企業的銷售額的合計數占該產業相應指標總數的百分比。一般認為，CR≦40%既為低集中度，40%

2.4成長期企業規模經營戰略實現方式

模經營戰略的實現方式主要有以下三種：

2.4.1外延型投資實現方式

這種投資方式主要是通過基本建設投資增加勞動資料為主要手段來實現經營戰略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。

2.4.2內涵型投資實現方式

內涵型投資實現方式是在現有企業的基砒上，用先進技術代替原有相對落后的技術，現有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現內涵為主的擴大再生產，以達到提高產品量、促進產品更新換代，節約能源，降低消耗，擴大生產規模，全面提高社會經濟效益目的。具體方式主要有：設備更新改造、產品更新換代、工藝改革、零星固定資產的購等等。

2.4.3兼并投資實現方式

企業經營戰略實現的兼并方式即企業通過對其它企業兼并實現擴大再生產的方式。兼方式最突出的優點在于節省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業大都因被兼并業管理不善造成的，所以被兼并企業的生產設備、工藝經過改造即可納入兼并企業的生序列，且被兼并企業有著大量的可供利用的設備、技術禾！管理人員。這就大大縮短投資間和生產準備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風險小。

2.4.4收購投資實現方式

企業收購是指企業用現款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權，以獲得該業的控制權，從而增強企業實力。收購投資能以較少的投資額獲得對另一家企業的控制，加強自身的優勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。

3.結論

實行有效的企業經營戰略已經成為我國現代企業繁榮發展的首要問題。開展對經營戰略管理，尤其是經營戰略管理的研究具有重要的理論與現實意義。