企業高管健康管理方案精選(九篇)

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第1篇：企業高管健康管理方案范文

摘 要 現階段，我國企業高管薪酬影響企業績效存在的相關問題，關鍵在于缺乏有效的績效評估機制，企業不合理的高管薪酬構成、形式單一，而且企業高管薪酬缺乏有效的外部約束和內部監督等，都會對企業績效產生影響。本研究主要分析與探討國有企業高管薪酬對其企業經營績效的影響。

關鍵詞 國有企業 企業績效 高管薪酬 影響

我國企業高管薪酬影響企業績效存在的相關問題，重點是缺乏有效的績效評估機制，企業不合理的高管薪酬構成、形式單一，而且企業高管薪酬缺乏有效的外部約束和內部監督等，都會對企業績效產生影響。本研究主要分析與探討國有企業高管薪酬對其企業經營績效的影響。

一、國有企業高管薪酬影響企業績效的問題

（一）企業合理績效評估機制的缺乏

現階段，利潤指標是國內國有企業業績評估關鍵標準之一，選擇該利潤指標通常會造成國有企業決策主體制定決策不符合企業長遠經營發展，而且從外界角度分析，決策主體僅僅重視資本市場表象。國有企業對單項財務指標進行選擇，極易造成粉飾財政利潤指標問題的出現。國內很多國有企業均為行政任命高管層，企業績效考核環節不注重績效，對德勤過分關注，高管年度薪酬分配體制制定環節，國內國有企業并未創建有效企業績效和高管薪酬的聯系，且未創建一套比較有效和完整的績效評估體系。

（二）企業高管薪酬不合理的構成、形式單一

所謂高管薪酬，其實就是高管人員從企業所有主體處得到的應有勞動補償，由基本年薪、績效年薪、任期激勵收入共同組成。工資環節為固定薪酬，和高管經營業績沒有直接相關性，績效年薪以基本年薪為基數，根據年度考核評價結果并結合績效年薪調節系數確定。年度考核評價系數最高不超過2，績效年薪調節系數主要根據企業功能性質、所在行業、市場競爭程度以及企業總資產、營業收入、利潤總額等因素確定，最高不超過1.5。市管企業負責人年度綜合考核評價為不勝任的，不得領取績效年薪。國內國有企業不合理的薪酬結構，具體表現為：不完善的養老退休保障制度、有效長期激勵機制的缺乏。國內國有企業高管薪酬大多為長期激勵，很多企業形式都是工資加獎金，而股權激勵與年度薪酬則具有較低的比例，單一的高管薪酬結構不利于高管風險承擔行為，也不利于提升國企核心競爭力。

（三）企業高管薪酬缺乏有效的外部約束和內部監督

企業也不存在代表出資人創建權力機構，無法有效管理與監督國企高管，該情況導致國企高管薪酬管理標準的缺失，所以，造成國企高管收入多樣化非常嚴重，而且行業、區域差異性也比較明顯。相關調查數據顯示，2014年，我國國企高管薪酬最低、最高水平差距在2412萬元，2015年差距在818萬元。

二、健全國有企業高管薪酬體系與提升國企績效的策略

（一）制定科學、有效的業績評估指標

國有企業中，財務績效定量評估與管理績效定性評估共同組成國企績效評估。完善有效的業績評估體系主要包括短期和長期指標結合、非量化和量化指標結合、非財務和財務指標結合。現階段，多企業經營活動進行衡量的指標逐漸由以往單一經濟指標向全面綜合績效指標轉變。

（二）創建多元化國企薪酬結構

若國有企業高管支付方式與薪酬水平具有合理性、有效性，那么就有助于其工作積極性的提升，這樣也有助于提升公司業績水平。國內國有企業有必要對比國內外薪酬體制，吸收發達國家的精華，并對需求理論與效用原理加以綜合考慮，提出長期激勵、短期激勵以及非貨幣性激勵有效結合的新型薪酬體制。多元化的薪酬結構有助于實現高管和企業目標的和諧統一。股權激勵是比較有效的一種激勵方法，現階段，國內市場化程度缺乏完善性，若不能夠合理設計股權激勵方案，那么一方面不會實現預期目的，另一方面還會影響到企業發展。所以，股權激勵方案必須做到慎重、嚴謹制定。

（三）創建外部約束和內部監管有效結合的企業績效制度

企業董事會成員共同組成國有企業薪酬監督委員會，且一些國企董事會成員也包括高級管理人員。所以，薪酬監督委員會無法將其約束作用充分發揮出來。因此，第一應該對獨立薪酬委員會進行設置，第二不斷健全企業高管薪酬激勵制度，考核國企高管日常工作。除此之外，國有企業還應該對執行董事規避體制進行設定，明確規定高管禁止進入企業的薪酬監督委員會，保證第三方人T能夠參與其中。國企高管薪酬在強化法律責任束縛的同時，還必須強化道德束縛。企業健康發展和高管層決策、企業員工辛勞密切相關。國有企業高管有責任承擔相關工作，同時社會也應該鼓勵主動減薪的企業高管。

三、結語

我國企業高管薪酬影響企業績效存在的相關問題，關鍵在于缺乏有效的績效評估機制，企業不合理的高管薪酬構成、形式單一，而且企業高管薪酬缺乏有效的外部約束和內部監督等，都會對企業績效產生影響。所有，國有企業有必要制定合理科學的薪酬機制對投資主體利益進行有效保護，同時還應該通過行政手段科學管理高管薪酬，從而保證國有企業的平穩可持續發展。

第2篇：企業高管健康管理方案范文

一、股權激勵與公司績效分析

隨著經濟的發展與進步，股權激勵在我國上市公司的應用越來越廣泛，股權激勵得到如此重視，源于其深厚的理論基礎。從委托理論的角度來分析，身為委托人的股東希望公司業績良好從而能夠獲得較多的剩余收益，而身為人的高管人員卻有可能因為想要追求自己的利益而不努力工作，甚至通過操縱日常經營活動的事項來獲取私有收益。股東不可能時時刻刻對管理層進行監督，因此管理層與股東之間因為信息不對稱會造成問題，由此產生的成本不利于企業的長遠發展。解決問題的方式有兩種：一種是有效的外部市場環境約束，一種是企業內部治理結構的改善。由于我國資本市場發展尚不完善，外部市場規制方面的約束較弱，因此，企業內部治理的完善更加有利于解決委托問題。

因此，股權激勵以授予經營者一定股份的形式，使高管人員的利益緊密結合公司利益。即便是出于自利的目的，管理層也會為了公司整體績效的改善而努力工作，在股權激勵方案設計的合理的情況下，管理層通過對公司經營業績的努力獲得剩佘收益，這樣一來，即便是考慮信息不對稱因素，股權激勵也有助于緩和股東與管理層的矛盾，使管理層與企業在共同承擔風險的同時也共同享受收益。從人力資本理論的角度來說，股權激勵使管理層人員擁有企業的剩余價值索取權，高管人員也同時扮演了企業股東的角色，因此，在日常管理經營中，就會減少一些損害公司價值的行為，例如一些短期收益強卻不利于公司長遠發展的投資項目等。

二、大股東控制權與股權激勵效果分析

大股東的收益包括與企業共享的收益和大股東私人收益兩方面。共享的收益是指大股東為企業整體業績的提升努力，重視企業剩余價值的索取，在這種情況下，大股東通過其控制權對企業日常生產經營活動進行監督，避免損害公司整體價值的行為出現，對高管人員的行為也會進行較嚴格的管制，在這種情況下，企業的整體業績會得到改善，所有與企業利益有關的人，都會分享到企業價值提升的好處，因此這種收益是“共享”的。私有收益是指比起剩余收益，大股東更加重視通過關聯交易、資產侵占等方式獲取私人利益，這種情況下，企業可能因為大股東的自利被“掏空”，大股東無心監管公司曰常經營活動，此時管理層的自利行為可能也不會得到監督約束，長此以往，企業整體價值會下降，除了大股東外，其他利益相關者也不會得到好處，因此稱之為“私有”收益。

大股東控制權作用到股權激勵會有兩方面影響。一方面，大股東憑借其控制力，通過對管理層的監督，促進管理層對其職責的履行，當管理層因自利行為要侵害公司利益時，大股東可以抑制其對公司績效的侵害，此時大股東的作用表現為“監督”。另一方面，當大股東憑借其控制力通過關聯交易等手段對公司資金進行占用，侵占上市公司財產，甚至對上市公司進行掏空時，管理層的努力會被大股東掠奪，管理層會缺少努力的動機，股權激勵效果自然不好，這種情況下，大股東對股權激勵效果的影響就主要表現為“沖突”。

三、優化方法與策略

1.保持適當的股權集中

通過分析我們可以看出，我國民營企業的大股東監督效果較好，可見，適當的大股東控制是有利于企業的發展的。對于民營企業的大股東控制權削減，不能盲目進行。對于國有企業的大股東監督作用，還要繼續加強。目前我國投資者保護機制尚不健全，相關法律也有待完善，過分分散的股權可能會使企業缺少實際控制人，導致經理人控制企業，其自利行為必然不利于企業的良好發展。因此，保持適當的股權集中，通過大股東的監督來實現對管理層的監督，保護中小投資者的利益是十分必要的。在大股東持股比適當的情況下，大股東可以憑借其控制力，充分發揮監督作用，對管理層進行有效制約。為激勵大股東的監督意愿，可以建立大股東聲譽機制，對于有良好聲譽的大股東，還可以給予適當的優惠政策，調動大股東參與經營管理、監督管理層的積極性。充分發揮大股東的正面監督作用，使公司業績達到最大化。

2.完善國有上市公司治理結構

雖然，我國上市公司大股東對股權激勵的監督效應較明顯，但是實證結果說明國有企業的大股東監督效果比民營要弱。原因可能在于，一方面，國有企業所有者缺位，國有大股東對企業的經營管理無法真正全面深入的參與，導致管理層自利行為無法受控，另一方面，國有企業可能承擔保障民生、就業等責任而有較高的預算軟約束，盈利目的性沒有非國有企業強，國有大股東的監督就較弱。因此，需要對國有控股上市公司的治理結構進行調整。首先，政府是國有上市公司的大股東，國有上市公司的高管并不一定是通過經理人的市場競爭篩選出來的，這就導致國有企業高管在能力等方面可能有所欠缺。另外，由于國有企業的特殊性質，很多高管對于企業的盈利目標并無很高追求，反而更注重政治職位升遷，在這種情況下，股權激勵很難使其將自身的利益與企業的經營業績掛鉤。

第3篇：企業高管健康管理方案范文

“天價薪酬”拉大收入差距

人力資源和社會保障部近日的2011年《中國薪酬發展報告》顯示，我國部分行業工資過高導致收入差距擴大，尤其是部分企業高管收入增長偏快、水平過高。“十一五”期間，國企高管人員年薪水平繼續保持較快的增長速度，上市公司高管年薪平均值由2005年的29.1萬元增加到2010年的66.8萬元，平均每年遞增18.1%。部分行業企業高管年薪已達上千萬元。2007年時平安公司總經理年薪即為6616萬元，是當年全國企業在崗職工平均工資的2751倍，相當于農民工平均工資的4553倍。但根據全國總工會2010年的一項調查，有兩成企業職工5年間從未漲過工資。一邊是高管拿著天價薪酬，一邊是普通職工一兩千元的工資5年不漲，這種鮮明的收入分配反差告訴我們，對中國企業高管薪酬制度進行徹底改革已是刻不容緩了。

不對企業高管薪酬制度進行徹底改革，企業高管就會與公務員展開永無休止的漲薪競賽，普通勞動者只能眼睜睜地看著自己的收入遠遠落后于前者，不僅會進一步拉大貧富差距，更有可能激化各種社會矛盾。

中國企業高管在為自己的天價薪酬辯護時，往往拿發達國家幾家頂尖公司的高管薪酬做比較，而且只比較薪酬貨幣絕對值，卻對發達國家的整體經濟水平避而不談。因此，目前國企高管在面對公眾質疑時的“漲薪說”，不僅單一片面，更帶有極大的誤導性。

攀比外企高薪酬不可取

由于各國經濟發展不平衡，我們與發達國家高管比薪酬絕不能參照貨幣的絕對值，因為某些國家窮人吃救濟的收入水平也比我們的“中產”收入還高。例如，美國一個四口之家年收入在24343美元或以下為貧困人口，相當于年收入人民幣15萬元就要被政府“扶貧”。而在我國，由于國家統計局不統計收入的中位數，我們姑且用美國2008年的工資模型，即平均工資高出中位數31%，得出中國家庭收入的中位數為27727元，也就是說，中國的“中產階級”家庭年收入最低應該為11091元，與美國的15萬元人民幣的標準相差甚遠。科學的薪酬對比應是比較相對薪酬，即高管薪酬與人均國內生產總值（GDP）的比值、與法定最低工資的比值、與全國從業人員平均工資的比值。對比這三個參數就是考慮到各國的國情，即生產力發展水平和富裕程度。

根據聯合國的數據，中國GDP雖位居世界第二，但平均到13億人口頭上后，就排到第102位了。中國高管薪酬如按每年遞增18.1%計算，2011年高管平均薪酬為79萬元，而同年人均GDP為3.5萬元，中國高管平均薪酬是人均GDP的22.6倍。

筆者曾根據國家統計局的數據推算出，2011年全國7.642億從業人員的平均年工資（收入）為20415元，中國高管平均薪酬是全國從業人員平均工資的38倍多。與同年全國法定最低工資標準最高的深圳市相比，中國高管平均薪酬是深圳最低工資的62倍多（2011年深圳市一類地區為每月1050元，2012年2月調整為1500元）。與同年全國法定最低工資標準最低的海南省相比，中國高管平均薪酬是最低工資的79倍多（2011年海南省一類地區為每月830元，2012年9月調整為1050元）。

以上是中國企業高管薪酬在國內的現狀，而外國同行又處于什么水平呢？

根據美國勞工部2012年5月的工資統計數據（下面各國工資統計數據均來自各國統計局或勞工部），2011年，美國全國各行業從業人員平均年工資為45230美元。企業33類經理人的平均年薪為107410美元，只有13類經理人年薪超過10萬美元。薪酬最高的首席執行官（CEO）平均年薪為176550美元，市場經理平均年薪為126190美元，計算機和信息系統經理平均年薪為125660美元，總經理（運營官）平均年薪114490美元，銷售經理平均年薪為116860美元，財務總監平均年薪為120450美元，人力資源經理平均年薪為108600美元。美國企業高管平均薪酬是全國從業人員平均工資的2.4倍。2011年美國人均GDP為48442美元，高管平均薪酬是人均GDP的2.2倍。美國聯邦法定最低小時工資為7.25美元，約合年工資15080美元，高管平均薪酬是最低工資的7.1倍。

2012年7月，英國全國平均工資為每周471英鎊，私營企業為468英鎊，政府公共部門為485英鎊。企業高管和政府高級公務員的平均工資為每周776英鎊，企業高管工資是普通百姓的1.6倍。2011年英國人均GDP為25231英鎊，高管年薪約合40463英鎊，是人均GDP的1.6倍。英國法定最低小時工資為6.08英鎊，約合每周243英鎊，高管薪酬是最低工資的3.2倍。

2010年加拿大全國企業高管平均薪酬為71000加元，是全國平均工資的1.6倍。2010年加拿大人均GDP為46129加元，高管薪酬是人均GDP的1.5倍。加拿大法定最低工資最低的省是阿爾伯塔省，為每小時9.75加元，約合年工資16626加元，高管薪酬是最低工資的4.3倍。

2009年法國私營企業和有政府參股企業高管平均年薪為95666歐元，全國從業人員工資中位數為20107歐元，高管薪酬是全國工資中位數的4.8倍。2009年法國人均GDP為29460歐元，高管薪酬是人均GDP的3.2倍。法國法定最低月工資為1425.67歐元，約合年工資17108歐元，高管薪酬是最低工資的5.6倍。

2008年瑞典人均GDP為365267元（本節將瑞典克朗換算成人民幣元），法定最低年工資為264000元，全國平均工資349200元，國企高管的年薪為578400元，是人均GDP的1.6倍，是最低工資的2.2倍、人均工資的1.7倍。

2008年挪威人均GDP為644474元（本節將挪威克朗換算成人民幣元），全國平均工資為480564元，企業高管年薪為760236元，企業高管薪酬是人均GDP的1.2倍，是最低工資的2.1倍（挪威的最低工資標準由勞資雙方談判確定），是人均工資的1.6倍。

從以上數據可以看出，幾個西方國家企業高管平均薪酬均未超過人均GDP的4倍，未超過法定最低工資的8倍，未超過全國從業人員平均工資的5倍。如果這樣科學對比，中國企業高管以“與國際接軌”為借口的漲薪呼聲似乎就有點別樣的味道了。

還有一個不可忽視的事實是，在歐美發達國家，高管拿天價薪酬并非年年如此，因為他們企業的高管薪酬構成與我們的不同，他們的高管薪酬并不單指工資，還包括短期績效獎、長期績效獎、各種福利、養老金和保險等所有形式的有價值報酬的現值，而高管薪酬的主體部分是獎勵的股權。而中國企業高管薪酬幾乎都是實打實的現金收入，養老金等福利性收入還沒有計算在內。

還有，外國個別企業高管雖然拿著不菲的薪酬，但他們的開銷也大，不像中國的企業高管住房、用車等消費都可以從公司報銷，而外國同行們的這些消費一般都要自己掏腰包。

另外，外國企業高管如被股東，其訴訟費和敗訴后的賠償，均要從自己的腰包掏錢。1933年，美國煙草公司股東總裁喬治·華盛頓·希爾，股東認為他的130萬美元薪酬過高。官司打到了聯邦最高法院，最高法院裁決，上市公司高管薪酬必須接受司法審查。后來，世通公司和安然公司董事們也是自掏3300萬美元與股東打官司。

如果把以上因素考慮進去，中國企業高管薪酬比外國同行高出得更多。

“天價薪酬”亟需制度規范

黨的十報告中提出：初次分配和再分配都要兼顧效率和公平，再分配更加注重公平；規范收入分配秩序，保護合法收入，增加低收入者收入，調節過高收入，取締非法收入；加大再分配調節力度，著力解決收入分配差距較大問題，使發展成果更多更公平惠及全體人民，朝共同富裕方向穩步前進。要落實十會議精神，就必須規范、限制企業高管薪酬。

讓績效獎勵成為高管薪酬的主體

我國國企高管薪酬不但絕對值偏高，而且薪酬構成也極不合理，主要體現在高管對企業的責任缺失，因為薪酬與績效幾乎沒任何聯系，高管幾乎是“旱澇保收”，即使企業虧損也照樣領高薪。例如，2011年上市公司年報顯示，滬深兩市上市公司2011年的凈利潤比2010年下滑了26個百分點，可高管薪酬總額卻比2010年上漲了22%。

根據德勤（Deloitte）的《2011-2012中國企業高管薪酬調研報告》，盡管2011年的股市給投資者帶來重大損失，但2011年券商最高薪酬整體平均水平為414萬元，相比2010年的314萬元增長了32%，其中中信證券竟增加了3.13倍，長江證券也增加了1.1倍。

截至2011年底，首次披露股權激勵方案的A股上市公司總共才362家，占上市公司總數（含A、B股）的14%，國有控股金融企業股權激勵自2009年起處于暫停狀態，具體實施缺乏相應政策依據。

因此，中國企業高管薪酬改革方向應該是把與企業效益掛鉤的股權獎勵作為薪酬的主體。高管只有為企業帶來長期、穩固的豐厚利潤，才能從中獲得一定比例的獎勵。

舉例說明：公司與高管簽訂協議，規定完成年度利潤增長10%的目標后，公司獎勵高管100萬股股票期權，股票的行權價為簽訂協議時的市價，假定為每股10元。到年末，公司的利潤增長超過了10%，實現了高管與公司的協議目標，公司則獎勵給高管100萬股股票期權。如果允許高管此時行權，假定此時的價格是每股20元，高管先按10元的行權價購買這100萬股股票，然后再按照每股20元的現價賣出，每股獲利10元，100萬股共獲利1000萬元。這1000萬元就是高管的績效獎，是高管薪酬的主要構成部分。

還有一種更便捷的辦法是要求高管自掏腰包，購買一定數量的企業的普通股，使高管的利益與企業和股東利益保持一致。美國3M公司就規定，董事必須在3年任期內，拿出兩倍于其聘用費的自有資金投資于公司的股票。

既然是股權，其收益就帶有很大的不確定性，公司利潤高，薪酬就高；公司利潤低，薪酬就低；公司虧損，高管們的這部分薪酬也就化為烏有。例如，高盛高管2009年現金工資為零，所有高管的薪酬只能來自績效獎，并規定績效獎只能是股權，這就意味著，如果企業虧損，高管就拿不到分文薪酬。

美國私募股權上市公司黑石集團CEO斯蒂夫·施瓦茨曼，2006年薪酬總額為3.983億美元，這是因為他擁有公司23.3%的股權，而這一年公司盈利豐厚。但在2008年和2009年，施瓦茨曼只領取了35萬美元的基本年薪，因為這兩年公司業績欠佳，股票也從2007年的每股31美元跌到2009年2月的3.55美元，這位叱咤風云的資本玩家當然也就沒有“套現”的可能了。

質押高管一定比例的股權

企業高管薪酬過高很容易引起公憤，正如2005年，美國華信惠悅公司調查了管理超過8000億美元資產的55家機構投資者，90%的人認為高管薪酬過高。

2011年9月，美國紐約爆發了“占領華爾街”運動，該運動迅速蔓延至美國全國以及世界一百多個國家和地區。“占領運動”主要抗議企業高管拿著天價薪酬，把企業搞垮后讓政府救市，損害所有納稅人的利益，也就是用99%的人的血汗錢去滿足1%的人的貪婪。

為此，在設計績效獎勵股權的同時，必須對行權期有一定年限的限制，防止高管“見好就收”，置企業的未來發展于不顧的行為，防止高管的錯誤決策為公司未來幾年帶來風險。企業高管對待企業的態度就好比租車人對待被租用的汽車的態度，都想讓租來的汽車實現自己的利益最大化，誰都不想對汽車進行保養，這必然會縮短汽車的使用壽命。

為此，要規定高管獲獎股權在一定年限內不得轉讓，或對股票期權行權時“質押”一定比例的股份，把高管的利益牢牢拴在企業長遠利益上，讓高管對企業的可持續發展負起責任。如果因高管決策失誤給企業帶來損失，企業則沒收這部分被“質押”的股份。摩根士丹利2009年高管薪酬中有約1/4為現金，其余為遞延股票，薪酬最高的30名高管大部分人所獲得的薪酬至少有65%被遞延支付，這些錢在公司如果出現虧損的情況下必須返還給公司。

參照公務員工資制度管理

企業高管薪酬不只是經濟問題，也是政治問題，這個問題處理不好，勢必影響到整個經濟體的健康發展，影響到廣大職工的勞動積極性，影響到社會的和諧與穩定。

法國規定，國有企業高管薪酬的任何變動都必須經過嚴格的法律程序，董事長必須是公務員，由總理任命，執行公務員的工資標準；總經理由董事會招聘，薪酬標準由財政部確定，沒有浮動工資，也不實行年薪制；財政部的公務員不得到曾管轄過的國企任職。

瑞典政府禁止向國企高管發放獎金，瑞典財政大臣安德斯·博里曾撰文說：“毫無疑問，國有企業管理層須把瑞典民眾的福祉放在心上。”

美國對有政府注資的企業，則要求高管現金薪酬不得超過50萬美元，額外薪酬必須以限制性股票的形式發放，而且要等這些公司歸還了政府所有注資后方可授予；如發現公司財務作假，公司前25位高管必須交出所有獎金；對虧損企業，高管則可能得不到任何薪酬。例如，美國銀行首席執行官肯尼斯·劉易斯2009年就是零薪酬，他還要把已經領到手的100多萬美元工資還給美國銀行。

中國的經濟制度的基礎是生產資料的社會主義公有制，國有和集體經濟在我國經濟中占很大比重。從理論上講，國有企業所有職工都是人民雇員，因為其股東是全國人民，人民投資建立一個企業，就要雇用一批人來管理這些企業。國企高管作為全國人民的雇員，必須把全國人民的利益作為企業發展的最高目標，要把企業利潤用于給全體公民分紅或為公民提供社會福利保障上，而不應該在企業內部私分。

第4篇：企業高管健康管理方案范文

總統貝拉克?奧巴馬稱贊它“向必要且全面的金融改革邁出重要一步”。美國媒體則普遍認為,明有參議院另懷異案,暗有利益集團拼力游說,加上兩黨分歧顯而易見,從法案到法律,變數重重路漫漫。

洗權力牌

美國現行金融監管體系山頭林立,自金融危機爆發以來備受詬病。眾院改革方案將眾多監管機構權力重新洗牌,以求填補監管漏洞,避免重蹈覆轍。

依據方案,政府將成立金融服務監管委員會,由財政部長領銜,負責監管金融市場,嚴防金融體系受到潛在威脅。委員會成員包括聯邦儲備委員會主席以及證券和交易委員會、商品期貨交易委員會、聯邦儲蓄保險公司等監管機構人員。

方案允許委員會根據企業財務健康情況加強監管力度,包括強制企業重組、限制高管薪酬、出售業務甚至拆分破產。為打破企業“大到不能倒下”的神話,方案要求向大型金融機構征收費用,建立1500億美元基金,用于處理拆分“問題企業”事宜。

法新社認為,美聯儲職權將因此大大拓寬,監督范圍由銀行擴展至所有可能威脅到金融穩定的企業,包括不直接擁有銀行的企業。不過,美聯儲長期“獨斷專行”的貨幣政策和利率水平決定權將首次經受國會審查,向金融機構大量注資將受限制,涉及消費者權益保護的職權也將歸入新成立的消費者金融保護署。

國會審計機構1978年起失去審查美聯儲貨幣政策權力。美聯儲強烈反對貨幣決策權受限,認為這影響它獨立制定貨幣政策。

此外,方案要求設立聯邦保險辦公室(FIO),首次監測保險業,但不予以管制;撤銷儲蓄管理局這一監管力度較弱部門,轉由通貨檢察局接手;證券和交易委員會則開始監管信用評級機構。

保消費者

是否設立消費者金融保護署,是方案核心內容之一,也是兩黨議員激辯焦點。眾議員力戰至最后一刻,才保住這一機構。

消費者金融保護署整合當前分散于多家銀行業監管機構中的消費者保護職權,負責監管抵押貸款、信用卡和其他金融產品,旨在防止消費者因過度借貸背負無力承擔的抵押貸款。

依據方案,汽車經銷商、零售商、會計、報稅人員和房地產經紀人不在監管之列。資產少于100億美元的銀行免于全面審查,但必須遵守規定。

雖然白宮先前力薦設立這一機構,但大型銀行和美國商會強烈反對這一做法。美國《紐約時報》估計,這一機構可能花費數十億美元。

對于投資者,方案允許他們對企業高管薪酬享有年度、非強制性投票權。

管衍生品

新方案首次將場外交易的金融衍生品納入監管體系。路透社估計這一市場在美國大約有450萬億美元。美國國際集團和雷曼兄弟公司正是受金融衍生品膨脹起泡沫的拖累而轟然倒下。

按照方案規定,部分場外交易的金融衍生品需經清算和交易機構或類似機構審查;未集中清算的信用違約掉期必須向交易所或監管者報告;監管者可對信用違約掉期交易以及基于證券和商品交易的衍生品設定頭寸限制。

眾議院農業委員會主席科林?彼得森發表聲明說,這“將增加市場透明度,減少場外交易衍生品一旦不受管制可能對經濟構成的系統性風險”。

另外,方案要求金融企業在處理場外交易金融衍生品的票據交換所持股不得超過20%。如果生效,這將影響大批主導場外衍生品市場的華爾街巨頭,包括高盛集團、摩根大通、花旗集團、美國銀行、摩根士丹利等,納斯達克OMX集團等證券交易所也將面臨限制。

第5篇：企業高管健康管理方案范文

一、ZL公司并購FL公司的財務資源整合活動拆解

（一）并購活動概況

（1）公司簡介。ZL公司是我國唯一一間生產氧化鋁的企業，也是國內最大的原鋁制造企業。ZL公司成立于2003年4月，母公司是ZGLY公司，擁有其47%的股份。由于我國經濟組織形式的特殊性，致使ZL公司下設企業的所有制形式多樣化，且主營業務涵蓋了很多行業。當前，我國原鋁消耗總量排在世界第二，這無疑充分體現了ZL公司在我國經濟中的重要性。1996年至2000年是我國經濟高速增長的階段，良好的經濟環境也推動了我國鋁業的發展，尤其是氧化鋁及原鋁企業不論在生產能力還是經營規模上都得到了飛躍式的進步。該時期ZL公司成功在我國、香港以及美國紐約掛牌上市，到2006年底ZL公司的總資產成功突破了0.15萬億元，當年的銷售收入也突破了0.1萬億元。ZL公司是我國無可爭議的鋁業巨頭，不但擁有行業最先進的技術還擁有完善的管理體系，為行業內其他企業起到了良好的示范作用，進而促進了整個行業更加健康高速的發展。

FL公司成立于1936年，曾經是我國非常知名的鋁廠之一，推動了我國稀有金屬工業的發展。不過，隨著市場競爭環境的變化，該公司在內控以及發展上逐漸出現問題，經營情況急轉直下。

（2）重組情況。從2005年7月始到2006年4月為止，ZL公司的高管和FL公司的高管進行了40幾次談判，同時在FL公司所在市的領導對談判進行了大量的協調之后，雙方進入了正式談判階段。2006年5月ZL公司開始對FL公司實施資產重組，將其具有市場領導優勢的電解鋁生產線以及相關輔助生產體系單獨出來成立FSLY公司。到2006年4月，FL公司的資產總額是12.7億元，資產凈額是5.03億元。ZL公司以5億元價格收購了原本屬于FSLC集團的FL公司全部股權。另外，收購合同中還要求ZL公司需要以0.7億元的價格收購FSLC集團下設FSTY公司70%的股權。

（二）ZL公司并購FL公司的財務整合流程

（1）制定明確的財務戰略目標。并購后的新企業改名為ZL集團，之后根據發展戰略為各下設公司確立了經營規劃，ZL公司主要進行氧化鋁業務，FL公司主要進行電解鋁業務。不難看出，由于雙方的側重點不同，面對的市場也不同，因此經營規劃自然也就存在很大區別，這樣不但避免了行業內競爭，還能提升各公司的專業化程度。ZL集團為了最大化自身價值，制定了財務戰略目標，如圖1所示：

（2）整合會計核算體系。以前ZL公司的會計核算工作相對松散，各子公司都擁有自己的核算體系，使用自己的核算標準，因此，無論是科目設置還是數據處理方面都有很大區別，缺乏統一性。為了改善這種情況，ZL公司采用了SAP系統有效提升了會計核算的統一性。改組為ZL集團之后，FL公司也采用了SAP系統，根據集團下發的指引進行了系統設置，并按照內部財務管理規范進行各項會計數據的核算，很好地保證了與集團其他企業之間會計核算的統一性。ZL集團的財務管理組織相對復雜，分為不同層級對不同部門以及下設子公司進行財務審核，審核之后還需要將結果提交至上級管理機構最終審議。ZL集團為了提升自身的財務管理效率，成立了不同的科室分別負責不同的財務工作，見圖2：

（3）完善流動資產全面預算管理體系。預算對于企業新會計年度的運營來說具有重要的指導作用，是規范企業各項業務操作經濟性的重要保障。因此，現代企業都非常重視對預算的管理。基于此，ZL集團實施了全面預算管理，特別提升了對流動資產進行的預算管理力度，從而有效改善了集團資金流狀況，提升了集團運營的健康性。具體的流動資產預算管理實施過程為：

一是編制預算。ZL集團通常都是在每年的最后兩個月進行下一年度的預算編制工作。集團財務部會根據預算委員會下達的預算目標編制初步的預算指導方案；之后將指導方案下發至各子公司；在收到集團財務部的預算指導方案之后，子公司結合下一年度的經營計劃編制預算計劃；編制好之后，提交至集團財務部；集團財務部整合各子公司提交的預算，匯總為集團預算，并進行初步審核；審核之后提交至預算委員會進行二次審核；如果預算委員會審核通過，則需要再提交至董事會，由董事會最終決議預算方案是否通過；如果董事會審議通過，則可以執行預算；如果董事會沒有通過，則需要對預算進行相應的調整。具體過程見圖3：

二是預算執行與管控。當前，ZL集團實行的是月度預算執行政策，也就是將預算總目標分解之后落實到每個月。各下設子公司需要在每月27日之前將該月的預算執行情況如實匯報至集團財務部，并根據自身的實際經營情況制定下個月的預算執行目標。借助SAP系統ZL集團提升了對各下設子公司的資金管理力度，實時監控各子公司的資金往來情況，從而能夠對各子公司進行及時有效的資金管理。

三是預算考評。ZL集團每年都會對預算執行結果進行考評，綜合評價各下設子公司的預算執行情況。具體的考評過程則是集團直接對下設子公司進行預算考評，下設子公司再對其下級單位進行考評，如此層層推進，從而最終找出究竟是哪一層級的哪些單位拖累了集團的預算執行效率以及哪些單位提升了集團的預算執行效率。ZL集團具體的考評依據主要是各子公司的經營數據以及財務指標。既然集團投入大量精力提升了對流動資產的管理力度，那么自然需要檢驗流動資產是否按照預期那樣保持良好的流動性以及周轉率，從而驗證各項執行工作的有效性，進而提升集團的流動資產預算管理效率。

（三）整合收效評估

（1）提升了短期業績。如果只考慮短期業績的話，FL公司在完成重組過程之后的9個月中雖然員工的人數在減少，可工作效率則出現了大幅提升。ZL公司這個強大的發展后盾不但為FL公司增添了無比的發展勇氣與動力，也提升了FL全體員工的工作主動性與積極性，讓他們以最大的熱情投入到了重組之后的工作中。FL公司加入ZL集團之后，其經營業績呈現出顯著的上升趨勢，2006年這一年FL公司的工業總產值、銷售收入以及利潤分別比2005年提升了33.61%、29.78%以及20.35%。

（2）提升了長期競爭力。如果從長遠角度分析的話，借助重組不但大幅提升了我國鋁業的行業集中程度、提升了企業的競爭實力、降低了生產與管理總成本等，還建立了擁有絕對領導地位的鋁業巨頭企業。FL公司在加入ZL集團之后，各項生產經營數據都有了明顯好轉；同時，國家大力發展東北老工業基地也為FL公司提供了絕佳的發展機會，FL公司不但得到了ZL公司的優秀管理模式與經驗，還建立了更加高素質的員工隊伍，從而實現了銷售量與銷售額的大幅提升，成功擺脫了過去幾年的虧損局面，慢慢回到了昔日行業排頭兵的狀態。另外，FL公司還會以現有的管理架構為基礎，技術實力為輔助，積極開展二期鋁電轉換技術項目的實施。為了提升發展的穩定性與持久性，FL公司還會科學規劃項目的后續完善，從而實現價值鏈整合，進而提升自身的在國內乃至國際市場中的競爭實力，力爭將ZL集團發展為現代化的先進鋁業企業。在資源行業發展態勢向好的未來，ZL集團勢必會成為我國鋁業企業的標志；而ZL公司與FL公司的重組也實現了雙贏的局面。

二、國有企業并購中財務資源整合完善建議

（一）重視無形財務資源的整合

（1）財務知識方面。一是財務部要梳理當前企業擁有的財務規章與制度，從而找出其中是否有不適合企業發展情況的內容，或者是否有新內容需要更新；二是提升財務人員對財務知識進行理解與整合的能力。企業的財務人員是財務工作的重要實施者，其對知識的理解與整合能力自然關系到財務工作的質量與效率，因此，企業需要注重培養與提升財務人員這方面的能力，從而建立內部的財務知識循環體系，進而提高財務整合程度；三是財務知識并不只是在企業內部才有，企業應注重外部財務知識的吸收與學習，從而提升自身的綜合財務管理能力，進而在市場競爭中保持有利地位。

（2）財務能力方面。 一是活動能力。制定科學的發展戰略，并落實戰略的實施。從長遠角度分析，財務活動能力受到企業在市場中各類表現的影響，而如果能夠制定科學的發展戰略的話，那么其在市場中的表現往往會更加優秀一些，能夠獲得更加理想的市場地位；提升盈利能力，并合理安排資金結構。企業發展離不開資金的支持，而留存收益作為重要的內部資金是企業盈利能力的最佳表現形式。基于此，企業應該提升盈利能力，并合理安排資金結構，這樣不但能夠增強投資者的信心，還能提升企業的資金運作效率。二是管理能力。完善企業的治理結構。治理結構對于企業的總體管理效率而言至關重要，只有科學合理的治理結構才能發揮出制衡以及激勵的效應，既約束企業高管層的經營決策，也激勵他們從企業財務需求的角度出發進行政策的完善與調整，從而提升企業財務決策的科學性與經濟性。相反，如果企業的治理結構不合理，自然就會出現管理混亂的情況，企業高管層在制定決策的時候幾乎不會受到任何約束與限制，從而造成財務決策在沒有充分理據的情況下制定，導致企業財務決策能力低下；增強財務總監的決策支持意識。若是企業的財務總監沒有良好的決策支持意識，那么必然會導致決策工作重點不清，支持相對滯后的情況。三是表現能力。企業的財務表現能力不但指短期的表現，重點是指長期的表現。因為畢竟任何一間企業都想獲得更加長期的發展，所以在整合財務表現能力的時候，需要盡量保證各項財務指標處于穩定的增長狀態，從而推動企業其它運營活動的有序發展。

（二）構建科學的整合戰略 企業都有自身的財務管理方式、工作規范以及財務管理文化，因此，在并購之后需要重視這方面的財務整合，從而減小不同財務管理模式之間的沖突與分歧，提升財務工作的統一性。合并之后，企業需要按照全新的方式進行財務管理工作，這也是最好的財務整合契機。企業需要構建科學的整合戰略，從而保證各項整合工作實施的有序性與合理性，進而提升整合質量。企業在過去的經營中都形成了自己的一套管理模式，高管層需要協調好并購雙方之之間的矛盾，并做好對應的整合工作，從而提升財務工作的連續性，進而提升企業自身的管理效率。

（三）充分借助國資委的影響

（1）提升重組監督力度。國資委需要提升對企業重組的監督力度，根據市場化運作原則，將企業的所有權與管理權分離開來，構建國有資產管理機制，并明確各不同責任人的分工。畢竟國有企業的資產都是屬于國家的，所以國資委需要強化對這些資產的監管，從而保證國家資產在重組過程中沒有受到損害，并形成科學完備的重組監管規范。此外，為了提升國資委的實際監督效率，最好能夠設置簡潔一些的監管組織。

（2）成立資產經營機構。國資委應該成立專門的資產經營機構，該機構的工作職能就是進行國有資產的統一經營與管理，并在企業重組的過程中對資產轉移進行監督。資產經營機構應該以現代方式運作，建立符合我國實情的先進管理體系。如果有些企業深陷經營困境，無力自己進行重組，那么資產經營機構可以企業進行后續的重組工作，并在此過程中做好資產的經營與管理工作。若是企業所處行業已被淘汰，那么資產經營機構就需要幫助企業及時處理不良資產，讓企業能夠以最快的速度退出行業，尋求其它的發展出路。

（3）推行國有資本預算管理機制。推行國有資本預算管理機制，能夠提升國資委管控國有資本的效率，能更加科學全面地反映國有企業運營業績，評估企業高管層是否履行了自己的工作職責，還能夠提升國有資本的價值增值空間。對于國有企業來說，國有資本預算管理機制主要有三大功能：第一，能夠優化資源配置，推動企業將優勢資源集中至優勢行業，進而發展行業競爭優勢，提升國有企業在市場中的競爭地位；第二，加速夕陽產業以及經營狀況不理想行業退出市場的速度，從而減輕國有企業的負擔；第三，優化企業的分配制度，從而推動財務整合進程的深化，進而提升企業的重組效率。

參考文獻：

[1]甘慶華：《淺談企業并購后財務整合效應的實現》，《行政事業資產與財務》2011年第16期。

[2]謝中華：《淺談企業并購財務整合應該注意的問題》，《中小企業管理與科技（下旬刊）》2010年第4期。

[3]韓恩健，王文秀：《試論企業并購后的財務整合》，《齊魯珠壇》2007年第6期。

[4]姜雪梅：《提高企業并購財務整合效應的對策淺析》，《現代商業》2009年第14期。

第6篇：企業高管健康管理方案范文

關鍵詞:管理會計；財務管理；醫院運營；醫院科室；應用

管理會計屬管理學的范疇，是一門復合型的重點學科，它主要建立在系統理論的基礎上，融合了管理學、現代科學以及數學等多學科要素。在醫院的財務管理中，管理會計對比以往各項醫療數據，并對其展開科學預算、決算，同時為規劃未來的財務事項提供切實可行的參考依據。

一、管理會計在醫院財務管理工作中的作用

(一)考評作用

醫院依照其運營所要實現的目標，并密切結合醫院運營管理的要求，編制行之有效的考核評估方案，接著按照該方案，完成對各科室以及醫院整體目標執行狀況的考評，同時對完成比較好的予以適當的表彰及獎勵，對不合格者則限定期限改進，并采取一定的處罰措施，促使醫院財務運行獲得更為理想的效益。

(二)組織與配置作用

優化醫院各項醫療資源的配置可以顯著削減運營成本。首先可以減少物流開支。如今，醫院的物流開支占總開支的比例較高，通過實施內部控制方略，健全醫療衛生原材料消耗費用定額制度、藥品成本控制制度以及物資采購成本制度等，形成科學有效的組織管理體系。其次，必須凸顯效益至上的理念。醫院高管及各職能部門要把效益至上作為財務管理的重要指導原則，不斷優化各項醫療資源的配置，使各類資源均能高效、順暢運行，并能產生相應的管理效應，同時要持之以恒地推進成本效益的分析。

二、發揮管理會計在醫院財務管理中的作用

(一)加強信息技術的運用

隨著信息技術的日新月異，醫院的財務管理工作再也無法脫離信息技術的有效應用。如今，醫院管理會計的信息化已成為管理會計工作的必然要求。為此，會計從業人員必須將管理會計與信息技術展開深度融合，使信息技術更直接地為管理會計服務。例如，會計從業人員可適時地引入一些前沿的管理會計軟件，并定期更新與維護這些會計軟件，使之切實運用到管理會計之中，把醫院財務方面的各種數據、各項內容統一輸入到系統中，同時進一步加強對財務會計的管理。利用系統計算速度快的特征逐步提升財務管理的效率。除此以外，要把管理的高效率延伸到財會工作的每一環節中，依托高效的財務管理工作推動醫院各項業務又好又快地完成。

(二)營造管理會計和諧穩定的發展環境

長期以來，醫院大都依賴政府財政解決資金問題，會計從業人員主要負責記錄費用、錄入憑證等工作。長此以往，醫院無法采用最先進的會計處理辦法完成賬務的處理，同樣也不能快速提升業務的精確度。為此，醫院要千方百計為管理會計營造和諧有序的環境。首先，醫院要鼓勵、支持、引導管理會計對各職能部門購置的藥品進行預算管理，有效防范醫用設備和藥品重復購置現象的出現，以防財務不必要的浪費。當然，事前要搞好預測評估工作，編制行之有效的資金使用方案，避免盲目地采購藥品所致的庫存積壓現象。其次，管理會計良好的發展環境離不開財務風險的有效防范。一直以來，醫院財務結構的搭配不合理，財務制度出現一定程度的不完善，財務決策失誤現象頻發，直接造成財務償還能力每況愈下，醫院難以達到預期的收益。財務風險是對醫院財務管理工作的一次大考驗，也是一場大沖擊，直接影響了醫院的持續、快速發展。鑒于此，醫院必須號召管理會計從業人員增強財務風險防范意識，全面把握財務的整體狀況，科學預測和系統評估財務方面的種種缺陷或漏洞，及時采取有效應對策略來化解風險，還管理會計一個穩健的發展環境。

(三)構建醫院應用管理會計的組織架構

在財務管理方式上，醫院要自覺順應市場經濟條件下財務管理的新趨勢，變以往的“報賬型模式”為市場經濟條件下的“運營型模式”，逐步形成管理會計與財務會計相結合的財務管理新模式。

(四)醫院高管要提高對財務管理的重視程度

醫院高管所推行的管理模式直接關乎醫院各項工作開展的狀況，推動財務管理的有序化有賴于各職能部門的協同、高效運作。為此，醫院高管必須提高對財管工作的重視度，特別要以全新的戰略眼光審視管理會計工作。例如，醫院高管可編制一套系統完備的財務制度、考評制度，對全體財管人員進行管理，將管理會計工作統一納入到年度考評中，對于考評成績突出、優秀的員工給予一定的物質獎勵，以調動醫院財務從業人員工作的積極性。

三、結束語

如今，我國醫療衛生體制正日臻健全，同時，財務管理秩序混亂、資產管控不合規范的狀況時有出現。為此，醫院在財務管理的基礎上必須緊密結合管理會計，以便為醫院的日常管理提供多樣化的財會信息，提高醫院高管決策的科學性和準確性，從而為醫院的改革和發展注入新動力。

作者:沈堅 單位:云南省曲靖市第二人民醫院

參考文獻:

第7篇：企業高管健康管理方案范文

在某一時刻，大型組織總要直接面對進行根本性變革的要求。決定進行變革可能是由各種不同的情況促成的，如盈利能力的急劇下滑、新市場的誘人前景、捷足先登的競爭對手、日漸加大的威脅等等。無論動機如何，當領導者著手從事一項重要的變革時，他們很少能達到他們所提出的最初目標。

改革與日常工作的區別何在？真正的變革（無論是對業務單元還是對整個企業）通常具有如下特點:具有令人驚嘆的宏偉目標，對不同變革類型（如組織變革、運營變革、商業變革等）的整合，并且通常要延續較長一段時間（幾個月，甚至數年）。

無數次調查（包括我們自己的調查）的結果證明，要獲得圓滿的結果相當困難。例如，在2006年麥肯錫對全球高管進行的一次在線調查中，只有38％的受訪者表示，近期他們的改革對組織績效有著“完全成功”或“基本成功”的影響。約有10％的受訪者承認，他們參與的變革努力“完全不成功”或“基本不成功”。

我們研究了許多改革嘗試誤入歧途的原因，以及那些成功實現了目標的改革與失敗改革之間的區別，最終發現，在某些案例中，高管們實施了很多缺乏必要資源、規模和目標的改革舉措。其他一些高管盡管設立了恰當的目標，但未能提供對任何長期改革都必不可少的持續性的內外支持。還有一些高管眼光狹隘，只關注于單個目標，從而損害了與之相關的其他重要目標。

圖1重點強調了一些改革最重要的先決條件:在改革伊始就對改革的背景（例如組織對變革的承受能力和準備狀態）具有明晰的期望目標、能充分釋放活力和創意的領導層以及嚴格的操作流程等。由于改革具有動態特性，往往給人以混亂無序的感覺，因此，整個組織內的領導層采用一種訓練有素有紀律的方法去滿足每一種必要條件是至關重要的。

根據我們的經驗，對首席執行官和高管團隊來說，有兩個問題顯得尤為緊迫:一是為變革設定一個恰當的深入人心而又令人振奮的期望目標（愿景）;二是發動并持續運轉改革的“發動機”――推動組織前進所必不可少的活力流和創意流。

設定期望目標

――良好的開端

一個表達清晰的改革目標可以將企業內外部的人聯合起來并激發他們的斗志。為達到這一目的，領導層必須從一開始就對期望目標進行定義，將其分解為多個明晰的主題和任務，并清楚地說明，隨著改革每個階段具體目標的實施和進展，振奮人心的情形逐漸將得到展現。

定義期望目標

每個企業都各不相同，因此每個企業的改革努力也特色獨具。但是，任何改革的中心目標都應該是對企業績效和企業健康進行可持續的階躍式變革。

按此精神定義改革可將組織變革的多種不同要素有機地結合起來。例如，它既強調提高企業的盈利能力、市場價值和實用資本回報率的重要性（在注重績效的背景下，所有這些指標都讓高管們在日常工作中絞盡腦汁），同時也重視企業健康的需要。“企業健康”是特意借用“人體健康”這一概念的一種比喻性說法，它鼓勵高管們將組織看作是一個由各組成部分結合起來的相互依存的系統。

當領導者以設定和明確表達期望目標的方式來強調組織健康和績效時，他們就鎖定了長期的、可持續的變革目標。階躍式變革的概念也十分重要，因為成功的改革總是將組織推向一個更高的水平。清楚地闡釋這一觀念可以鼓勵每個人瞄準更高目標，避免漸進式思維，以一種敏捷和令人并不熟悉的步伐前進。山特維克材料科技公司（Sandvik Materials Technology）是瑞典的一家先進合金和陶瓷材料的主要生產商，它所進行的改革將企業績效提升到了一個新的水平。該企業將改革目標設定為“成為材料行業的豐田”。這一目標抓住了所有的要素，既含義豐富又令人難忘。

設計體系架構

挑戰之艱巨可以使那些正著手進行改革的企業陷于癱瘓。改革應從何處啟動？什么任務應該率先實施？如何分出事情的輕重緩急？如何在整個組織中分配任務？這些問題對于那些深陷危機、腹背受敵的企業顯得尤為嚴峻。

因此，領導者需要清楚地勾畫出各個主題，將這些主題的目標匯聚起來即可實現改革的總體目標。這些主題應被分解為明確的任務，企業應該理清這些任務的先后順序以及它們之間的相互關系。這樣，改革不僅具有了現實性，而且易于管理和人性化，并由此顯得激動人心。此外，清楚而準確的說明哪些職責、哪些地區和哪些產品線將會受到影響，可以減少組織內部不必要的擔憂。

根據我們的經驗，應該有三到六個主題。少于三個主題似乎會因分解太粗而“消化不良”;多于六個主題則會因頭緒過多而難以處理。有些主題可能重點關注一個獨特的業務領域（如零售銀行的一線營業點或能源公司的上游產品）;其他主題則可能以獲得各業務單元之間的協同作用和提高效率為目的（如通過加強企業的領導能力、降低成本或應用精益方法進行運營）。無論主題如何定義，每一主題都應有明確的負責人，并且應盡可能界限分明和相互獨立，以避免交叉混淆。

拉近目標

一個三年到五年的時間表（這是實現一次改革的總體目標通常需要的時間）對于全神貫注應付短期壓力的管理層和員工來說似乎顯得過于遙遠。因此，下一個挑戰就是將總體目標及其主題和任務轉換為對改革過程中的不同時間點（如預期改革進行到一半時）企業面貌的描述。

之所以需要以這種方式來描述改革目標，是基于兩個迥然不同的理由。一方面，中間點離現在比較近，易于以非常切實和明確的方式對其進行描述。這種長期遠景描述所不具備的現實性可以幫助員工看清前方的改革之路，并感覺到為實現明確的目標個人所應擔負的責任。另一方面，這種中間目標只是改革道路上的一個驛站。這一事實強化了它的性質:中間目標不僅要實現，還將被超越。例如，總體期望目標是在三年內發展100萬個新客戶，就可以將其分解為要求發展客戶數每年遞增的各年度目標。

制定中間目標的訣竅是，既要雄心勃勃，又要腳踏實地。應該認識到，中間目標并不只是最終目標的一種折衷表示，而是將現在與遠期未來連接起來的一種方式。采用一系列“從……到……”的信息來準確描述所有的關鍵變革將會有所裨益。通常，所有未來目標都應該用參照內部或外部基準的定量和定性指標來具體表示。

改革故事

當期望目標被圓滿定義，分解為清晰的體系架構，并拉近了與現在的距離以后，高管層就需要采取最后的步驟，以一種能引起人們共鳴和產生正面回應的方式傳達改革目標。

一個好的改革故事可以在高管層與企業員工之間建立起聯系的橋梁。改革故事通常采用比喻和類比的方式來解釋改革目標，其陳述包括三個主要方面――改革案例、改革面臨的挑戰與機遇以及改革對個人的影響。改革故事應由企業領導以散文文體撰寫（而不是采用要點總結的形式）。好的改革故事還需要正視員工們的情感需求――他們需要向已經適應了的行為習慣和工作程序告別，并去迎接另一種完全不同（一開始可能很不習慣）的未來。

具有象征意義的趣聞軼事或許會對此有所幫助。例如，一家醫院準備根據患者的需要對員工進行合并，醫院突出強調了一個產科醫療組的工作方式，他們將確鑿的管理數據與醫生的經驗結合起來，確定（和解決）了在該醫院所服務的部分移民人口中產婦死亡率較高的原因。這一段情節生動地闡明了醫院期望所有其他人都能采用這種協作行為和分析方法去解決問題。

領導者應該為他們的受眾定制改革故事，援引組織的傳統來激發忠誠度和友情，并在他們演講或撰寫的改革故事中注入自己的個性。正如我們在最近的兩個改革案例（一例是拉美的一家大型零售商;另一例是歐洲的一家能源公司）中所觀察到的那樣，這種方法可以產生相當不錯的效果，因為人們都知道，領導者一般不愿談及他們自己，而以一種公開、誠懇甚至謙遜的方式與大家分享感受和個人發展目標可以增強領導者的可信度和真切感。

活力和創意:為改革“發動機”加油

正如一輛汽車沒有發動機無法前進一樣，一個組織要實現持續而成功的變革，活力與創意的相互結合同樣也至關重要。許多改革計劃步履維艱是由于缺乏好的創意。而另一些變革之所以從未成功實現其期望目標，是因為推動改革的力量被堆積于日常工作之上的各種瑣碎需求消耗殆盡。

我們的調查生動地顯示出活力的重要性（圖2）。引人注目的是，有57％的參與了他們認為是成功的改革的高管表示，他們的組織在保持組織活力上是“完全”成功或“基本”成功的。但在參與了不成功改革的高管中則只有15％的人持相同看法。在改革的某些階段，不可避免地需要重新恢復組織的活力水平。

高管們如何才能激發、補充和保持改革動力（這是活力與創意相互結合的潛在力量）呢？正確設定改革目標和宣講改革故事只是一個重要的開始，保持改革動力才是真正的挑戰。

創意

創意的力量在改革目標中是含而不露的。支撐改革目標的每一個主題和任務都取決于良好的創意流，而這種作用并未受到正確的評價。領導者應該提防一些常見的誤解。第一個常見的誤解就是，認為產生創意是一門深奧的藝術，需要非同一般的個人創造力或創新大師的口傳心授。

另一個誤解是，情愿滿足于那些只是達到及格水平的創意，由于這些創意無法在一個組織及其成員中推廣應用，因此不能激發活力。根深蒂固的正統觀念必須破除，必須鼓勵創新，因此不能讓非傳統的創意成為等級觀念、或部門壁壘（或三者兼備）的犧牲品。一個正在尋求可深化其客戶關系的創意的大型工業集團發現，它的各自分離的產品團隊是通過客戶的引見而相互認識（而不是在訪問客戶之前就在一起共同工作）。該企業意識到，根深蒂固的僵化機構阻礙了企業制定的將整個組織的客戶洞察力匯聚起來的舉措。

領導者通過在改革伊始就明確澄清他們的期望目標，并在整個改革過程中不斷強化這些目標，就可以避免誤入這些陷阱。他們應該強調，實用的、小規模的解決方案與大的、開創性的創意同樣有用，并注意對需要改進的事物以及向正統觀念和傳統思維發起最大挑戰的領域提供指導。以下四種類型的創意尤其重要。

1.為什么要變革？在一場轉型中，改革的總體動機通常是顯而易見的。然而，嘗試對一個已經在盈利的企業進行（比如說）全球化的領導者就需要小心翼翼地解釋他們想要達到什么目的。能清楚地闡釋“為什么”的創意無論對于改革總體，還是對于改革執行中一個小的組成部分（如對單一產品線工作流程的局部變更）都是必不可少的。

第8篇：企業高管健康管理方案范文

關鍵詞：信息化視角；船舶制造行業；管理效率

近些年來，隨著經濟技術及信息化程度的不斷發展提升，我國船舶制造行業無論是技術工藝還是管理效率都獲得了質的提升，可以說我國船舶制造行業迎來了發展的黃金時期。但是我們必須正視，我國的船舶制造管理工作同發達國家還存在一定的差距，只有進一步提升船舶制造行業管理效率，更好控制行業運營成本，才能夠促進船舶制造行業朝著更健康的方向發展。將信息化技術手段運用于船舶制造行業的管理方面，可以很有效地加強行業管理，精簡從業人員，提高管理效率。運用信息化技術手段提升船舶制造行業管理效率的措施主要有以下幾個方面。

1 提升管理者及設備部門的信息化水平和素質

就目前而言，雖然不少船舶制造企業高層對信息化的管理工作有了較為全面的認識，在財務、銷售、采購以及庫存等物流體系的管理以及各種基礎數據管理方面也注重通過信息化的手段和措施進行船舶制造管理工作，但是不可否認，有相當大部分的船舶制造企業管理者對于信息化管理的認識存在一定的偏差，在船舶制造的成本管理、作業控制以及生產計劃等方面的管理工作過程中并不能有效運用各種現代化的信息化技術，限制了船舶制造行業管理效率的進一步有效提升。因而，分析信息化視角下船舶制造行業管理效率的提升措施，企業首先就應注重提高管理者及設備部門的信息化水平和素質，使其對信息化管理工作具備較為全面的認識，其應認識到船舶制造行業管理工作首要工作目標即為縮短船期、降低船舶制造成本，要在意識層面上認識到通過信息化手段優化資金、勞動力管理，完善物資供應系統以及合理安排生產計劃、生產流程的重要性，這樣才能最大限度保障信息化船舶制造管理體系的建立，為船舶制造行業管理效率的提升奠定良好的意識基礎。

2 從企業治理角度加強企業整體信息化水準

當前影響我國船舶制造行業信息化程度提高主要有以下三個癥結：（1）船舶制造管理工作缺乏行業標準和規范，雖然信息化管理工作是不少船舶企業都在大力提倡和積極實施的，但是企業過于對自身特性加以強調，并不能做到相互配合促進。（2）當前的船舶制造企業大都對船舶設計信息化工作比較重視，而忽視船舶制造管理的信息化工作開展，不利于信息化管理在船舶制造行業的大力開展。（3）不少船舶企業在信息化管理過程中體現出輕軟件重硬件、輕規劃重項目的特點，導致企業的信息化戰略與企業的長遠發展規劃存在出入。針對此，企業應從治理的角度加強企業整體信息化水準，依照企業發展的長期規劃科學制定企業的信息化管理方案，增加企業運營對信息化管理體系的依賴性，通過這樣的手段，信息化管理體系就不再僅僅局限于對企業日常業務的管理層面，而是保持在對企業整體的支撐和控制層面，可以有效利用信息化手段促進企業管理效率和核心競爭力的提升。此外，由于造船工程往往需要大量的外包企業和配套協作企業進行配合，因而企業的信息化管理體系還應對各配套協作單位實施資源共享、統一規劃，這樣才能切實增強船舶制造行業的整體管理水準。

3 通過信息化手段加強鋼材焊材利用管理，降低運營成本

由于船舶制造行業需要對大量的基礎物資例如鋼材、焊材等進行利用，因而對這些基礎物資的管理也是船舶制造行業管理工作的重要組成部分。但是目前船舶制造行業粗放型的成本管理方式還不能滿足其管理效率提升的需要。針對此，企業應從三個方面著手加強對鋼材、焊材等的管理和使用，進而降低企業運營成本：（1）建立集成度較高的數字化管理體系，將設計階段所產生的有價值信息自動而高效地導入船舶制造企業的管理系統，確保船舶制造后續管理系統能夠對設計過程中的數據源進行準確、及時地分析，保證管理系統能夠產生更好的管理效果。（2）企業應加速集成化ERP系統的開發及上線，將生產管理以及財務成本控制等作為成本管理的主線核心，實現船舶制造過程中成本信息的及時性、準確性、唯一性和統一性，制定統一的目標成本落實及分解機制，控制企業目標成本達到預期水準，避免船舶企業發生成本失控現象，從而提高企業在船舶成本監控、統計以及分析等方面的管理效率。

4 建立信息化精細管理體系，加強勞動力工時管控

由于傳統船舶制造管理工作大都是粗放型的人工管理方式，為進一步體現管理工作的效益，提高造船企業的管理效率，企業應建立信息化的精細管理體系，加強勞動力工時管控，提高人工管理效率和水平。企業的信息化精細管理主要表現在以下幾個方面：（1）加強設備維修管用的精細化，建立信息化的船舶設備管理系統方案，自動安排工作、制定計劃，持續改進設備安全使用狀況。此外還要對船員保養機務設備的行為進行規范，防止出現漏修漏檢的現象，及時處理船舶設備存有的故障，保證安全航行。（2）建立精細化油料備品管理，將各設備運行崗位、物料、備件以及運行數據通過數據庫進行結合，對企業的各種消耗加以控制，進而降低企業的運營成本，還能夠避免資源浪費、優化庫存。（3）完善人力資源配置管理工作，加強勞動力工時管控，提高勞動力素質，使其逐步適應信息化的船舶制造行業管理工作，進而促進船舶制造管理效率的進一步提升，也有利于精簡企業人員，控制企業運營成本。

5 結束語

將信息化技術應用于船舶制造行業的管理工作方面，重視提升船舶制造管理者及設備部門的信息化認識，提高企業整體的信息化水準，還要通過信息化技術手段加強船舶制造過程中的鋼材、焊材以及勞動力管理，這樣不僅有利于進一步滿足信息化社會的建設需要，還能夠更好地控制船舶制造行業的運營成本，建立更加專業化、精細化的船舶行業管理系統，縮短我國船舶制造行業同發達國家的差距，保障船舶制造行業更加健康穩定的發展。

參考文獻

[1]秦俊，孟梅，張海麗.國外數字化造船技術的現狀與發展趨勢研究[C].2006中國數字化造船論壇論文集，2006：273-279.

[2]盛永祥，李 .船舶建造管理現代化問題的研究[C].第七屆長三角地區船舶工業發展論壇論文集，2011：185-189.

第9篇：企業高管健康管理方案范文

世界各地的公司高管們參加了McKinsev的一項新調查，其中絕大部分回應者都認為，近期美國金融服務業的改革是維持穩定必須采取的措施。但是，對于該法案對金融服務公司競爭力的影響程度還存在很大的分歧。

這項維穩措施出臺之時正值監管不穩，經濟大國監管或政策發生重大變化。股市震蕩的高峰時期。盡管有如此之多的不確定性，但高管們對國民經濟和企業前景的全球性預期仍然保持6月份時的觀點：積極情緒仍然大于消極情緒。最顯著的不同點是，北美的高管們對當前和未來狀況的積極預期最低。

調查結果中也有一些其他的積極因素。盡管不穩定情緒還在持續，仍有超過一半的調查對象說他們不會推遲資本投資或企業并購，強調了他們對不同規模公司的增長預期。

關于金融服務改革的效果問題，73％的美國以外的高管和61％的美國高管認為，改革是尋求經濟穩定必須的措施。超過70％的調查對象認為，政府增加干預世界金融服務業的力度是個好辦法，相比之下，有83％的高管希望這種措施能夠實施。三分之二的調查對象認為，在全球性的調控框架下，世界經濟不會趨向于危機。對于增加政府干預的積極影響，雖然金融服務業高管們的懷疑稍多于其他行業的高管，但還是支持性觀點占上風。

對于美國的經濟預期，更多高管持積極態度，但對于全球經濟的預期，他們的預期在經歷了一年多的持續上揚之后，整個夏季卻一直持平。但是，關于哪個地區的高管對經濟最不樂觀的調查中，在大西洋兩岸出現了轉換，6月份，當時的歐洲高管最為悲觀，然而在當前的調查中，變成美國高管最為悲觀。

關于企業未來發展的問題，半數的調查對象預期公司的產品或服務需求會在年底前上升，另有40％的調查對象預期會保持穩定。由于6月份以來很多公司的利潤有小幅度上升，所以接近四分之三的調查對象預期，他們公司的利潤在本年度會上升。稍低于三分之一的人預期會增加職工總數，而職工總數自2009年秋季就一直增長緩慢。今年4月份以來更是一直沒有增長。企業的雇傭預期能夠揭示一些值得注意的變數。

經濟學家和其他人士一直擔心，由于監管的不穩定性或缺乏資金，企業不會進行增長性投資。但本調查卻得出了一些令人欣慰的結果：大多數公司不會放棄或推遲當前可以進行資本投資或并購的好機會。與之相反，那些推遲或放棄投資的企業中，一半是因為公司采用了更為保守的風險預測。有趣的是，應該比其他地方的高管略傾向于推遲資本投資的、總部設在中國的高管中，更多的人卻說會繼續投資。推遲投資的中國公司高管們對原因的回答各有不同，有一半的受訪者表示公司已采用了更為保守的風險策略，而說未來投資機會更好的幾率為兩倍。

網絡教育公司Everfi吸金1100萬美元

9月7日，從事網絡教育的Everfi公司獲得了第一輪1100萬美元投資，投資機構包括NEA、谷歌首席執行官Eric Schmidt旗下的TomorrowVentures，以及天使投資人Michael Chasen，他是銷售學習管理系統的Blackboard公司的董事長。

Everfi公司為美國學生(特別是公立學校的學生)提供網絡學習課程，重點提供那些在傳統教學中沒有的課程。例如營養和健康、個人理財和學生貸款管理。

該公司的課程和傳統的教科書模式不同，它使用基于游戲的3D動畫模式。例如股票課程，學生可以登錄網站3D版的紐約股票交易所，并學習如何交易；對于學生貸款的課程，學生可以到虛擬大學校園中學習如何填寫表格，以及諸如此類的事情。

美國已經有47個州超過2000所學校使用了此項免費服務。這種服務可以針對每個學生不同的學習能力而施教。該公司主要面向公立學校，也包括部分私立學校和高等學校。

由于Everfi公司為學校提供免費的課程服務，所以它的商業模式建立在獲取企業和基金會的資金支持上。資金支持者現已包括美國第一資本金融公司(Capital One)、美國銀行、貝寶公司(Paypal)和United Negro CollegeFund。

Everfi公司的董事長TOm Davidson說，這些服務對公司和基金會資助者很有幫助，因為他們可以迅速進入Everfi公司建立的龐大的校園網。事實是，投資者也正越來越多地投資于像Everfi公司這樣的網絡教育公司。

汽車充電設備制造商獲得青睞

路邊電動車充電站和基礎設施制造商Coulomb科技公司9月宣布完成了第三輪募資，金額為1500萬美元。資金主要源自現有的投資者Rho Ventures、Voyage r Capltal、Hartford Ventu res和西門子風險投資基金。Coulomb公司此次融資還吸納了新投資者，包括Harbor Pacific Capital、LS Cable和LSlndustrIal Systems。資金將投向充電站的網絡建設。

Coulomb公司還與立維騰公司(Leviton)和西門子公司建立了伙伴關系，它們將把各自的電動車(EV)設備加入到Couromb公司的充電站網絡。Coulomb公司生產的充電站擁有無線設備。可以讓司機從iPhone手機或電腦上監控汽車的充電進程，目前已經在紐約、底特律和悉尼投入使用。

電動車充電站正在獲得更多資本的關注，而更多的消費者正在緊盯電動車領域的新發展，對今年即將投產的日產Leaf和雪佛蘭Volt具有濃厚的興趣。

Coulomb公司也面臨著緊隨其后的其他電動車充電服務供應商的競爭，例如Better Place，已經在全球范圍內供應充電站和基礎設施，并且與夏威夷政府達成了建設中轉站的協議，即在夏威夷可以用電量衰竭的電池更換滿充的電池。

夏威夷對于電動車制造商來說是炙手可熱的市場，這主要歸功于政府對可再生能源和短途駕駛的承諾。這種承諾降低了大多數短途(每次充電可行使100英里，約160公里左右)電車今年進入該市場的門檻。

Coulomb公司還與美國能源部達成了協議，在美國安裝4600座家庭和公用充電站。該公司自2009年以來已經安裝了超過850座充電站，并在近期宣布為家庭提供充電線路。

航空機艙通信提供商漸受關注

在飛機機艙內提供通信寬帶服務的供應商ROW 44公司宣布，已在9月份完成了第二輪募資，共募集資本3700萬美元。

ROW 44公司是商業航空移動寬帶服務供應商的領導者。公司在高空中

的無線熱點能夠為飛機提供最快速的寬帶服務。Row 44公司的解決方案由寬帶衛星網絡和服務領域的全球領導者H ughes公司的全球衛星設施支持。Hughes公司的全球衛星設施為世界上100多個國家的客戶提供了190多萬個寬帶衛星終端機。

Row 44公司的此輪投資包括了兩個新的機構投資者，以及首輪2100萬美元的投資機構PAR CapiltalManagement。投資者中還包括了Emerald Creek Group董事長LarryKellner，他擔任美國大陸航空公司的董事長和首席執行官。

航空無線網絡正在美國崛起。根據最近報道，航空寬帶服務的收入有望在今年達到9500萬美元，與2009年相比增長700萬美元。

也許因為航空無線領域還處在發展初期，所以吸引了不少投資者的關注。今年1月，該領域中的另一家知名公司、也是目前市場的主導者Aircell公司也獲得了來自私募股權基金的注資，金額達到了1.76億美元。

Aircell公司已為美國700多架飛機提供了Gogo航空互聯網服務，并且在2010年將繼續增加幾百架飛機的服務訂單。盡管業務增長迅速，但一些航空公司目前還沒有重視這種付費服務。

每架飛機的安裝費用約為10萬美元。Aircell公司坦言已經為2009年及以前簽訂的合同承擔了這些費用。根據設備、時段和航班時長的不同，航空網絡連線需要花費5―13美元(如果每次航班的乘客上座率較高，則大約至少10％―15％的客人需要使用此項服務)。這些收入需要應對龐大的全國范圍的空對地基站投資、飛機裝備和運行成本。VSS Monitorlng公司獲得2000萬美元

分布式通信監控領域的領導者VSSMonitoring公司。近期宣布已經獲得了來自Battery Ventures的第一輪融資。VSSMenitoring是智能分布式通信監控技術的領導者。擁有業界唯一的網絡和安全監控系統架構。該公司的分布式通信監控系統TM提高了投資回報率和公司業績，并且受到了全球1000多家企業、政府機構和服務供應商的信任。