房產營銷公司管理制度精選(九篇)

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第1篇：房產營銷公司管理制度范文

[關鍵詞]石油企業 房產 管理

一、引言

隨著改革開放的不斷深入,企業管理方式也不斷更新,房產管理的改革成為企業管理改革的重點內容之一。對于許多石油企業來說,落后的房產管理模式不僅使石油企業規模龐大的房產系統運行效率低下,同時還大幅度增加了國有企業的總成本,成為石油企業發展的障礙。以下,本文將對石油企業房產管理的新模式和新體制進行探索。

二、石油企業房產管理新模式探索

要通過完善目前的組織機構,明確界定房管職能,市場化經營為目標、以專業化管理、社會化服務,建立起“建、管、修”一體化的管理模式并逐步向集團化經營過渡。我們認為,應經過以下三階段實現:

第一階段,房產管理處作為油田房產管理的主管部門,主要要行使兩種職能:首先是作為局內主管部門對全局的房地產進行專業化管理,協調使用過程中的問題;第二是負責對全局房屋建設行使甲方權力。第二階段,通過落實職能,理順機制,完善機構,提高管理水平。在房地產管理處的基礎之上,成立局房地產開發總公司,使它成為油田職工住宅建設、管理維修的主要承擔者,從由管理服務型向開發經營型轉軌。該公司除繼續需要勘探局在政策上支持外,應逐步發展成獨立經營、自負盈虧的經濟實體;第三階段,集團化經營。在此期間,以商品房開發、經濟適用房開發、物業管理、化工生產、建筑施工、建材裝修等為主體的油田第三產業形成相當規模,一批以房地產業為核心的具有法人資格的企業已經形成,獨具特色的油田房地產業形成規模。這樣既可成為油田就業的新渠道,緩解就業壓力,同時又能形成新的經濟增長點,在經濟上向勘探局上交利潤,支持主業發展,并可改善職工的住房條件,穩定職工隊伍。

三、建立石油企業房產管理新體制措施

根據國務院《關于深化城鎮住房制度改革的決定》意見:房改的根本目的是建立與社會主義市場經濟相適應的新的城鎮住房制度,實現住房商品化、社會化。提出了把住房建設投資由國家、單位統包的體制改變為國家、單位、個人三者合理負擔的體制;把住房實行福利分配方式改變為以按勞分配為主的貨幣工資分配方式;把各單位建房、分房、維修、管理住房的體制改變為社會化、專業化、市場化的運行機制。這為石油企業建立住房新體制指明了方向。圍繞改善職工居住條件,建立起與社會主義市場經濟體制和現代企業制度相適應的石油企業住房新體制是石油企業房改的最終目標。因此,當前和今后一個時期內石油企業應重點做好以下幾項工作:

1.堅定不移地推進住房公積金制度,實現住房公積金管理的制度化、規范化。住房公積金制度是結合我國住房制度改革的實際情況而實行的,是有關住房公積金的歸集、管理、使用、償還等諸多環節有機構成的運行機構和管理制度。實行這一制度可以逐步形成籌資建房新機制,加快住房建設速度,解決職工的住房問題。它的根本意義在于有利于轉變住房分配體制,有利于住房資金的積累和政策性抵押貸款制度的建立,有利于加快住宅建設的速度,改善職工的居住條件。通過公積金的長期職累,可以逐步提高職工的自我保障意識,增強職工購、建、大修住房能力,緩解企業住房投資的資金壓力。因此,一要建立住房公積金管理機構,設立住房公積金(住房資金)管理中心。它是企業住房公積金管理的主體,負責住房公積金的歸集、支付、核算和編制使用計劃等管理工作,在企業住房委員會領導下運營;二要大力加強對住房公積金的管理。既要堅持實行“房委會決策,中心運作,銀行專戶,財政監督”的管理原則,同時,住房公積金要實行微機管理,使住房資金管理制度化、規范化和電算化;三要逐步調整提高公積金繳交比例。這要根據企業發展速度和經濟承受能力等情況而定。

2.大力推進公有住房的出售、產權界定工作,建立石油企業內部房產交易市場。國務院對出售公有住房有明確規定,各石油企業應通過各種宣傳媒介,大力宣傳住房制度改革的意義,使全體職工了解國家住房制度改革的內容,動員全體職工積極參與房改,做到宣傳積極主動、操作平穩運行、產權界定準確,以維護企業和職工的切身利益。

3.積極開展經濟適用住房建設,加速石油企業房產管理新體制、新模式的建立。一要建立住房建設投資新體制;二是主動地、理直氣壯地抓好經濟適用住房的實施工作。實施經濟適用住房建設的目的是結合住房制度改革,調動各方面的積極性,推動住房商品化和社會化的進程,促進住房建設,加快解決石油企業職工的住房問題。

4.全面推行物業管理,鞏固房改成果。推行物業管理,實行專業化管理、社會化服務、市場化經營的運行模式,是深化住房制度改革,鞏固房改成果的重要內容。物業管理承擔著住宅維修、小區保安、清潔、綠化、美化和其他方面的便民服務業務。物業管理在起步階段,所需資金應主要來自企業投入。隨著公有住房出售后公共部分、公共設施設備維修基金的建立和增大,隨著現代企業制度的建立和企業經營機制的轉換以及職工收入水平的提高,物業管理費用將由企業投入為主向個人收費為主轉化,使物業管理建立起自己的造血功能,做到以業養業,自主經營,自負盈虧,自我發展。同時,要進一步規范物業管理的體制,明確房產管理部門是代表業主行使甲方職能,物業公司是提供服務的乙方,二者是甲、乙方關系。這樣有這利于分清職責,實行專業化管理,形成二者間的監督制約機制。

參考文獻:

[1]鄭健壯主編:物業經營[M].北京:中國輕工業出版社,20018

第2篇：房產營銷公司管理制度范文

關鍵詞：電力營銷；電價風險；電費風險；風險控制

一、前言

在如今的生活中，電能的使用已經成為一種必需的行為，無論企業工程的運作還是我們日常生活的衣食住行都會使用到電能，電力事業也已經在全球的經濟發展中有很高的地位。就我國來說，供電企業目前還是以國有的形式存在，每年都可以為我國的財政帶來一大筆收入。同時電力營銷作為電力企業經濟效益的主要來源業務也是電力企業的核心業務，因而解決電力營銷過程的電價與電費風險不僅可以提高電力企業的經濟效益促進其發展，還可以提高我國的財政收入。而本文也將根據相關的研究文獻的觀點、數據，結合筆者自身的理解對電力營銷過程中電價與電費風險的控制提出有現實意義的建議。

二、電力營銷的相關理論概述

（一）電力營銷的概念

何謂電力營銷，就是在逐漸多樣化的電力市場中，以滿足電力客戶需求為核心，通過供給和使用的關系，讓客戶可以使用合格、安全、可靠、經濟的電力商品，并且得到與之相關的一系列服務。

（二）電力營銷過程中的風險

在整個電力營銷的過程中涉及到了供電、購電、電力質量等因素，這些因素存在與電力營銷過程的不同環節，其隱含或者存在的風險不可忽視，楊丹在其的《電力營銷過程中電價以及電費風險控制》[1]一文中，就曾提到過在電力營銷過程中不同的環節都有可能存在不同的風險。其中就包括了電力網絡系統出現漏洞導致信息數據泄露、業務拓展中的審核與管理差錯、電價與電費風險、企業管理風險等等。尤其是電價與電費的風險，這一風險可以直接影響到用戶、企業與國家的利益，尤其需要重視。

三、電價與電費的風險表現

范麗娜與王燕二人于2016年在《科技與創新》刊物第五期上發表了文章《論電力營銷中電價與電費風險因素的控制路徑》[2]一文，其中就提到了電價與電費風險種種表現，其中包括了電價政策變動以及電力企業內部人員的管理不當等帶來的一系列的問題導致出現用戶拒繳電費的情況。還有電價制定的不準確等問題，但是不能否定的是，電價制定的不合理會導致電費風險的提高，因為對于電價與電費風險必須進行有效的控制。

（一）電費回收風險導致企業經濟效益受損

電費回收的風險主要是分為兩個方面，一個是客觀因素導致企業電費無法及時回收，另一方面是指用戶主觀行為上的拖欠現象。所謂的客觀因素主要是指繳費通知沒有及時送到用戶手中導致用戶被動拖欠電費以及繳費系統的問題，在信息時代中，目前已經有很多企業建立本企業的繳費系統，用戶繳費通過網絡系統進行交易，但是就目前來說，網絡繳費環境的安全性還有待加強，很有可能會出現系統漏洞故障導致交易無法進行，或者系統被入侵導致用戶的賬戶系統被破壞，尤其是目前網絡繳費中用戶都采用了實名銀行卡綁定，一旦用戶系統被破壞就很容易使得用戶的個人信息泄露、銀行卡密碼被盜造成用戶財產損失情況，這樣一來，企業不但沒有收回電費還需要承擔相應的責任對用戶進行賠償。用戶主觀因素是指用戶有意拖欠電費的情況，目前我國有很多的業房產，這些房產主要為創業人士提供工作室租賃或為外來人員出租住所，由于創業的風險性與租戶收入的不穩定，這一類房產物業經常會遇到用戶拖欠電費的情況直接導致企業金錢上的損失。

（二）電價制定標準與執行不當影響用戶信任度

電價標準的制定在電力營銷過程中，也是一個很重要的問題，電價標準過高會使得用戶利益受損，導致部分用戶因為電費過高的問題拒交電費，而電費制定過低，又會損壞到電力企業的利益，營銷企業的經營與收入。在電能業務辦理的過程中，目前還存在著對于用戶電價類別定位的不準確的問題，這個很容易導致用戶在使用電能的時候出現失準的情況，購電量過多或者過少，就很容易致使用戶對企業失去信任。還有一個問題就是有部分用戶沒有及時了解到電價變動的相關文件，而物業也沒有及時向用戶說明電價變動的相關文件標準，這樣在收電費的時候用戶發現實際電費高出預期費用會產生抗拒的心理，影響電力營銷的順利進行。

（三）電力營銷過程中工作人員的不當作為

朱小玉在《電力營銷過程中電價和電費風險控制解析》[3]中就提到了營銷人員的管理問題。她認為在競爭壓力巨大的電力行業中，企業要提高競爭力就要加強對人員的一系列管理，應該具體的制度來規范工作人員的工作，避免工作人員消極對待工作。在電力企業中一旦工作人員不認真對待自己的工作很容易造成電價與電費制度在執行過程中出現不良的影響，損壞到企業的信譽降低用戶的信任度。間接性的提高了電價與電費風險的發生率。

（四）電費賬務管理風險[4]

雖說目前已經有很多企業采用了網絡數據管理的形式，但是仍有很多企業采取上門收費的服務。而電費的賬務管理主要是一些電費收費單據發票、銀行代收電費管理以及電費的臺賬與對賬等等的賬務管理，主要的風險是表現在這些資料的保管以及票據的開具填制等環節出現人為或者系統的差錯。更值得一提的是，近年來電費收繳的渠道開始拓展，出現了很多代收、托收的第三方平臺，比如今年最為火熱的支付寶，這一系列的三方收繳的平臺與方式增加了了對賬的工作量加大了其難度。

四、如何降低營銷過程中的電價與電費風險

對于一個企業的發展來說，發現了問題就該去解決問題，避免風險產生，維護企業的長遠利益，而電力營銷過程中的電價與電費風險需要仔細分析針對不同的成因來采取不同的措施，保證電力企業的經濟效益。

（一）制定合理的電價與電費制度[5]

電力營銷過程中的電價與電費的相關內容需要制度來保護，合理并且科學的管理制度可以在電力營銷的過程中有效的約束行為，保證電價的制定與執行與電費的回收穩定的進行。制定一個合理的管理制度首先要根據企業自身的情況，同時考慮所在區域中用戶的生活水平與區域內電價標準，避免同行業之間產生惡性競爭，損壞行業的長遠發展，也不可損壞用戶的利益，讓用戶對本企業失去信息從而選擇其他的企業。其次，一個合理的管理制度應該具有應對突況與行業變動的能力，同時也有防范隱性風險的作用。要仔細分析企業出現電價與電費風險的原因有哪些，并根據這些原因制定相關的預防措施，盡量降低風險的發生。例如對于網絡繳費系統的安全隱患加強系統的技術管理，方法不法分子的入侵，保護用戶與企業系統數據的安全。

（二）加強營銷人員的管理力度

無論繳費的方式是通過網絡系統還是實地收取，營銷人員的地位都是不能忽視的，在電價與電費風險的控制中，其實營銷人員起的作用是很強大，系統的維護需要核心的技術營銷人員，電價的制定與執行需要營銷人員，業務的辦理也需要營銷人員，電費的收取與催繳都是需要營銷人員來完成。因此加強對營銷人員的管理是非常有必要的，要注意對營銷人員綜合素質的培養，以便為用戶提供更加滿意的服務，提高電力營銷的效率，這也是降低電力營銷過程中電價與電費風險的一個途徑。

（三）規范各類賬務資料的管理

在企業中設有專門的部門與人員來統一管理票據，按照票據開具的日期、業務、地區等因素進行分類，并對同類票據進行編號排列，方便查找。對于電費臺賬，應該建立完整信息準確的臺賬，方面隨時對各類數據的核實與對賬，當發現數據不相符時可以在最短的時間內處理。加強銀行等其他第三方代收對賬的管理，對當天或者當月相關的收費數據要及時核對，發現問題應第一時間與銀行等第三方代收平系，同時對原始的資料及時存檔，保證資料與數據的完整性同時也方便進行查賬。

五、結語

我國目前的經濟發展快速，近幾年也一直在發展與東南亞國家的經濟關系，與歐美國家的經濟往來也越來越多，2016年10月1日人民幣還正式納入了SDR,由此可見我國經濟地位在國際上正在不斷的提高，電力行業作為時展下必將發揮更加重要作用的一個行業，更要在當前努力發展提高市場地位，就目前來說，我國電力企業的電力營銷要想更好更快的發展，就需要降低營銷風險，尤其是電價與電費風險。以達到促進電力企業總體效益提升的目的。

作者:姚征蘭 單位:國網湖南省電力公司新邵縣供電分公司

參考文獻:

[1]楊丹.電力營銷過程中電價及電費風險控制[J].黑龍江科技信息.2014-10-15

[2]范麗娜;王燕論.電力營銷中電價與電費風險因素的控制路徑[J].科技創新與應用.2016-02-18

[3]朱小玉.電力營銷過程中電價和電費風險控制解析[J].科技與企.2015-09-22

第3篇：房產營銷公司管理制度范文

關鍵詞：油田企業；房產管理；體制；模式

油田企業的房產管理的工作非常重要，涉及諸如油田的房產改革、房產管理以及完善油田職工小區設施和居住條件等。但是，目前多數油田企業的房產管理模式都存在比較滯后的現象，整個房產系統運行效率比較低下，總成本也大大增加，限制了油田企業的發展。因此，隨著改革開放的深入，企業管理方式的創新，有必要建立和完善油田企業內部住房管理體制，對如何建立油田企業房產管理新模式進行探討，以期能夠使其更好的服務于油田企業。

一、油田房產管理制約因素分析

（1）傳統住房管理體制的弊端。作為油田企業生活后勤保障機構的附屬部門，房產管理在實行房改前的主要工作是分配和管理油田職工住房，職能比較單一，重要性也沒有得到體現，因此，許多職能都分散在其他部門中，造成有些職能無人管、住房管理形式粗放。一是油田用房的“建、管、修”一體化格局的真正形成還為時過早；二是這種多層次對房產的管理形式，不利于實現系統化、專業化；三是目前的油田企業住房資金管理機制存在弊端，難以發揮其充分作用；四是軟硬件設施，相比于先進的房地產市場，油田企業內部的建設相對滯后。

上述問題如不能加以解決，就沒辦法真正促進油田企業房產由管理型向經營效益型的快速轉變，油田企業的住房制度及不能改革徹底，難以形成新的住房機制，如此，企業和職工的利益還是得不到保障，甚至會受到損害。

（2）目標管理體系的實施。目標管理是現代科學管理理論中的一項重要內容。油田企業具有其特殊性，有區別于其他直接創造經濟效益的企業或單位，因此油田企業需要學習和借鑒成功的案例，同時又不能照本宣科。油田企業房產管理要把先進理論和自身傳統經驗相結合，取長補短，建立一套符合自身特點的管理目標體系，達到實行目標管理的目的。目前而言，發展目標和管理目標是油田企業房產管理的整體目標的兩種主要形式，兩者既有聯系，又有區別，是相互依存，相互作用的兩個方面。

（3）落實責任制。油田房改的不斷深入、細化，下屬單位對每個房產管理崗位的職責和要求有了新的描述，以前的經驗或者方式不再僅僅起到主導作用，除了一些成文制度和崗位職責，在實際應用中逐漸形成了一些不成文的慣例，不僅限于條條框框，許多具體工作并不在崗位職責之中，但是實踐中遇到的新情況、新問題確實比較多。所以，建議管理層人員要不定期深入到實際工作中，與員工一起踏實的做一些基礎工作與研究，進行及時而具體的指示。

（4）房管人員的專業素質。油田企業的房產管理不是一成不變的，它是隨著油田企業的改革發展和職工生活水平的提高而發展起來的，是一種新房管模式，區別于過去后勤式管理的。房管人員的專業素質至關重要，但是，很多相關員工并未受過系統的、專業的管理培訓，使得這部分人錯誤的認為這項工作可能非常地“簡單”，認為不僅能干得了還能干的好。在這種錯誤思想的支配下，其工作自然得不到顯著業績，不能滿足服務對象和實際工作的要求。因此，應該全面提升相關人員的綜合專業素質。

（5）時間效能。管理是動態的過程，任何管理活動總是在時間中進行的。新規定不及時執行、承諾的工作不及時兌現、新建住房不及時交付使用等等負面因素，直接影響到油田企業的整體形象。一個房產管理單位的決策迅速、決事果斷、信息及時、承諾的按時兌現等等都是與其時間效益成正比的。對于目前油田企業的現狀，時間管理恰恰是房產管理過程中是一個薄弱環節。所以說，挖潛時間效能上存在的潛力是提高房產管理效率的直接途徑，這也是本文將其列為油田企業房產管理過程中重要因素進行分析的原因。

所以說，油田企業的房產管理是一門綜合性科學，只有深入的探索和分析內在客觀發展規律，明晰整個過程中的制約因素，有的放矢，才能夠真正的提高工作效能。

二、 探索房產管理新模式

完善房產管理的組織機構是做好油田企業房產管理工作的基石，確定是以市場化的經營為目標，明確地界定房管組織機構的基本職能，通過專業化和社會化的管理服務載體，逐步建立起以“建、管、修”一體化的管理模式，并逐漸向集團化、規模化經營過渡。因此，筆者認為，油田企業的房產管理必須要經歷三個階段：

第一階段是初級階段，作為油田企業房產管理的主管部門，房產管理處仍要行使兩種職能：對全局的房地產進行專業化管理，協調使用過程中的問題；負責房屋建設行使甲方權力。

第二階段是完善階段，繼續理順機制，完善機構，落實職能，提高管理水平。在房地產管理處的基礎上，成立局房地產開發總公司，使其成為油田職工住宅建設、管理維修的主要承擔者，逐步由管理服務型向開發經營型轉軌。這樣的公司除了需要油田企業在政策上支持外，應逐步發展成獨立經營、自負盈虧的經濟實體。

第三階段是繼續擴大集團化經營。此時以商品房開發、經濟適用房開發、物業管理、化工生產、建筑施工、建材裝修等為主體的油田第三產業應形成相當規模，一批以房地產業為核心的具有法人資格的企業已經形成，獨具特色的油田房地產業形成規模。這樣既可成為油田就業的新渠道，緩解就業壓力，同時又能形成新的經濟增長點。如此可改善職工的住房條件，穩定職工隊伍。

三、一點認識

隨著改革開放步伐的加快，油田企業房產管理體制亟需改革。

油田房產管理的主要制約因素包括：目標管理體系的實施、責任制的落實、房管人員的專業素質和時間效能。

建立與油田企業房產管理相匹配的新體制必須做到：住房公積金管理制度化、規范化；建立油田企業內部房產交易市場；建設經濟適用住房；完善物業管理。

做好油田企業房產管理工作，主要分三個階段建立起“建、管、修”一體化的管理模式，逐步向集團化、規模化經營方式過渡。

因此，結合油田小區房產管理現狀，在房改政策指導下，積極的探索和推行新型住房管理體制，實現房產管理與主體產業的分離，才能真正適應油田建立現代企業制度需要，取得社會、經濟、環境效益的同步增長。

參考文獻：

[1]周宇，林山編著：房地產營銷與管理[M].大連：東北財經大學出版社，2000

[2]靳會果.對油田企業房產管理中幾項要素的分析[J]企業技術開發（ 下半月） .2010（2） .

第4篇：房產營銷公司管理制度范文

大家好！

首先感謝公司給我這個展示自我，營銷自我的機會，使我抱著一種積極參與、激流勇進的心態參加設計公司總經理競聘。

我叫__，——年——月出生，——年——月畢業于——城市學院土木建筑系，——年——月進入__集團工作至今，工程師，國家二級注冊建筑師。

光陰似箭，日月如梭，轉眼間，我來__已十年了。十年來，我有幸見證了__集團從小到大，從弱到強，到現在發展成為__乃至*房地產業的一面旗幟。__“以人為本，用心營造”的企業文化，科學嚴謹的管理模式，至高至遠的錦繡前程深深地吸引著我。十年來，在__這個學習氛圍濃厚，有著良好互助精神的團隊里，我得到了迅速的成長，從一名初出校門的業務新手成長為一名技術全面、業務嫻熟的二級注冊建筑師，從一名設計員成長為設計公司副總經理、總經理。是公司給了我一個“天高任鳥飛，海闊憑魚躍”發展平臺，是公司培養了我，我的每一個進步都傾注了公司領導的心血。借此機會，對多年來關心和支持我工作、學習的各位領導表示衷心的感謝，各位同仁表示衷心的感謝。下面我分三個方面來闡述我的競聘演講。

一、過來一段時期，思想和工作小結

在政治思想上，我一貫遵守憲法和法律，遵守公司的規章制度，認同和擁護公司的企業文化，努力貫徹執行集團董事局和公司全委會方針、決策，關心國家大事，熱心公益事業，維護公司的形象和利益。

在業務工作上，我一貫重視專業理論知識的學習、更新和鞏固，注重理論聯系實際，用所學理論知識解決工程實際問題。通過自學和摸索熟練地掌握了PKPM系列工程設計軟件，大大提高了工作效率，縮短了出圖時間，使生產力得到了較大的解放，同時熱心地指導其他同事學軟件、用軟件，解答他們的疑問。在長期設計工作中，我對建筑設計產生了濃厚的興趣，自學了建筑學的專業理論課程，還考取了*大學建筑學專升本，并于去年6月順利完成了學業。近年來我先后完成了世紀花園10#、14#建筑方案及施工圖，世紀花園大門方案，*省安江農校圖書館建筑方案及施工圖，河西__家居廣場建筑方案，在水一方B、C、D棟建筑方案和建筑施工圖設計，完成了__國際實驗學校實驗綜合樓建筑方案及結構施工圖，完成了湖天一色5#、7#、23#、24#樓結構施工圖、湖天一色23#、29#樓的建筑方案，完成了順天國際大廈和會同縣人民影劇院建筑方案設計。

20*年，獲房產公司世紀花園戶型方案競賽第一名，20*年獲“市優秀設計”二等獎，兩次獲得“設計產值狀元”。

在管理工作上，20*年至20*年，我擔任設計公司總經理助理職務，2004年先后擔任了土建綜合室主任和設計公司副總經理職務，20*年3月底擔任設計公司總經理。在完成生產任務的同時，積極參與設計公司的各項管理工作。建立健全設計公司各項管理制度，制定崗位標準與考核制度，積極謀劃公司發展規劃，認真領會上級領導的精神，團結和帶領同事完成領導交辦的任務。1998、2000、20*年三次被評為優秀員工。

二、擬任職務的現狀及分析

設計公司是集團公司的技術核心，肩負著房地產產品的開發和研究工作，為集團公司提供技術支撐和服務。近年來，設計公司在集團公司的正確領導下，依托主業，搶抓機遇，以質量求發展，抓管理促效益，取得了長足的進步，技術隊伍和實力不斷發展壯大，資質升為乙級，綜合產值和利潤逐年上臺階，為社會創作了一批較有影響的住宅小區、商業、辦公、綜合樓等建筑精品。員工收入和生活質量、工作環境得到了很大的改善。設計公司是一支年輕的團隊，是集團公司百般呵護下的溫室里的花朵，沒有經受過市場經濟的洗禮，沒有領教過市場競爭的殘酷，還沒有完成由單一型“技術人”向復合型“社會人”的轉變。設計公司的發展還存在許多不足，突出表現在不能滿足集團公司主業迅速擴張的需要，在制度建設、設計水平、服務質量、管理水平、人才結構與貯備、市場競爭力等諸多方面暴露重重危機，具體表現在以下幾個方面：

1、裝飾、園林工程施工管理工作沒有走上正規的軌道，極需建立一套完善的立項、招投標、簽立合同的程序和管理辦法。

2、設計水平和服務質量較往年有所下降，全面質量管理難以落實到位，項目前期參與不夠，產品研發力量薄弱，重大項目管理不到位，導致一些項目邊施工邊修改，重大項目沒有通盤考慮，顧此失彼，嚴重影響工程建設進度，浪費大量的人力、物力和時間。

3、內部管理急待加強。特別是項目進度和項目綜合管理沒有很好貫徹執行，定額設計工作還停留在初步階段。

4、人才結構極不合理，技術人員中新手所占比例過大，技術力量薄弱。規劃、建筑等人才缺乏，方案設計水平急需提高，對外組織方案競標的實力較弱。內部項目也出現安排不下去或安排的項目不能按時完成，嚴重影響建設方的工程進度，損害公司形象。

5、外部市場丟失殆盡，在業界的知名度、影響力較低。設計人員接觸的建筑類型單一，且沒有經受市場的洗禮，成長緩慢，不利于設計公司長遠的發展。

三、任職后的工作打算

如果我有幸能當選設計公司總經理，我將根據業界的發展趨勢和公司實際情況做好以下幾點工作。

1、建立健全管理制度，為公司可持續發展打下堅實的制度基礎。

（1）、建立與利潤掛鉤、總額控制的行政、后勤管理人員管理產值分配制度，既維護股東利益，又充分調動管理團隊的積極性。

（2）、改革完善執全委會制度，建立以管理層為主的執委會，建立以股東為主的全委會，切實加強全委會對執委會的領導和監督，以及兩會各司其責。

（3）、規范園林、裝飾工程施工管理，嚴格按照集團公司的有關制度，結合設計公司的實際情況制定操作性強的管理辦法。

（4）、與房產、工程公司合作，制定定額設計實施細則和標準，完成集團公司下達的任務，將定額設計思想貫穿到設計的每一個階段。

（5）、制定科學規范的設計業務工作流程。

（6）、制定末位不合格淘汰制度，引入優勝劣汰機制，激發員工積極向上。

2、建立一支高素質的專業人才團隊，為公司的可持續發展打下堅實人力資源基礎。

（1）、有計劃引進優秀的規劃、建筑、結構、設備等專業人才。

（2）、通過項目合作引進“外腦”，提高設計水平和項目管理水平。

（3）、發揮技術骨干的傳、幫、帶作用，貫徹落實技術指導人制度，加快年輕技術人員的成長。

（4）、鼓勵員工參加注冊考試和方案競賽，鼓勵發表專業論文和參加學術活動，開闊視野，增長見識。

（5）、積極拓展外部市場，積極參加各類招投標，增強在業界的影響力和知名度。

3、加強執行力建設

（1）、貫徹落實設計進度管理制度，嚴格按合約提交合格的設計作品。

（2）、貫徹落實定額設計細則，最大限度為業主省錢，為社會節約資源。

（3）、加強設計文件匯簽管理，杜絕不合格作品出圖。

（4）、落實全面質量管理制度，重視事先指導、事中檢查，把好圖紙校審關，管好各類技術文件存檔。

（5）、做好設計前期研究工作，為房產當好參謀，加大作品的研發力度，為社會多出優秀的設計作品。

（6）、強化“四步曲”及“百分制考核辦法”。

4、狠抓各項規章制度的落實，努力完成產值和利潤目標。

利潤是企業生存發展的前提，是投資人追求的經濟目標，是對管理團隊最直接的考核辦法。我一定會建立健全和貫徹落實各項規章制度，切實抓好生產和服務工作，團結和帶領全體員工努力工作，積極完成20*年發展規劃的產值和利潤目標。

第5篇：房產營銷公司管理制度范文

一、房地產企業推行全面預算管理所具有的積極意義

房地產企業全面預算管理是指以目標利潤為導向,在考慮房地產企業可持續發展的基礎上,以一系列的預算、控制、協調、考核為內容,建立一套科學完整的數據處理系統,對整個房地產企業的全體人員、全部業務、全部過程實施預算控制和管理,并對實現的業績進行考核和評價。

第一，推行全面預算管理可以提高房產企業控制水平，增強自身抗風險能力。房地產項目開發周期長，成本、銷售等指標的事前事中控制尤為重要。全面預算管理是一個以預算為標準的管理控制系統，并涵蓋了經營活動的方方面面，在執行過程中，通過分析和反饋，可以實時掌握預算執行的進度和結果，及時調整和應對，以保證企業經營目標的如期實現。房地產行業外部競爭的激烈性和調控政策的不確定性，需要通過全面預算管理提前做好風險評估及準備。通過全面預算管理，設定風險預警點，特別是資金預警點，做好風險防范管理，建立風險應對機制，從而提高企業應對風險的能力。

第二，推行全面預算管理可以提升房產企業整體績效和綜合管理水平。對于集團性房地產企業而言，全面預算管理貫穿于集團及下屬子公司經營管理活動的各個環節，是提升公司整體績效和管理水平的重要方法。通過全面預算管理，實現股東對經營者的有效制約，最終實現集團公司對下屬公司經營活動的有效計劃、控制與管理。

二、當前房地產企業全面預算管理工作中存在的問題與不足

第一，預算管理與企業戰略管理缺乏有機結合。缺失企業戰略環境下的預算管理,企業管理層只會重視短期活動而忽視長期目標,造成短期的預算指標與長期的企業發展戰略不相適應,各期編制的預算銜接性差,各年度、季度和月份預算的推行無助于企業長期發展目標的實現,這樣的預算管理難以取得預期效果。由于房地產行業缺乏規范的預算標準,因而許多房地產企業通常是單項預算,結果是集團公司的戰略實施沒有具體的數據支持,預算與集團公司的戰略缺乏聯系。

第二，預算管理制度不完善。目前,許多房地產企業及其項目實施單位的各種預算管理還是松散型的,上層的目標與基層的實施缺乏緊密的聯系和實質性的合作與交流。究其原因,這與沒有建立一個強有力的預算管理組織體系有直接的關系,以至于企業缺乏整體規劃,無法落實預算編制的目標和對預算的考核與監督,預算管理的作用得不到充分發揮。

第三，對于預算管理工作沒有一個全面的認識，尚未真正實現全員參與。毫無疑問,全面預算是財務收支預算的發展,但不能據此就認為預算只是一種財務行為,由財務部門負責預算的制定和控制就可以了,甚至把預算理解為僅是財務部門控制資金支出的計劃和措施。其實,全面預算是企業全員的行為,在房地產行業尤其如此,它與全體員工、項目的工期管理、預決算管理等息息相關,是所有相關管理的集中體現。

第四，預算執行乏力，沒有發揮應有的功效。我國大多數房產企業采用的是項目公司制度，為節約成本，往往不設預算管理組織機構，將預算的編制和執行放到財務部門。由于財務部門工作的局限性，無法對所有企業支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據預算額度決定是否批準支出，這使得企業發生支出時往往使財務部門和其他職能部門產生矛盾，造成互相扯皮，而預算由于與業務部門的脫節而無法為決策層提供科學合理的決策依據，最后導致預算管理形同虛設。

第五，對于預算的考評流于形式，缺乏有效的監管。我國的預算管理考評大都還采用傳統的業績考評體系，這種體系主要以財務指標為核心，忽視對非財務指標的評價。隨著社會環境的發展變化，這種單一的財務指標已遠遠不能滿足預算管理的要求。過分強調財務指標，一方面不能全面準確地評價企業與管理人員的經營業績，另一方面往往會事與愿違。如前所述，會迫使管理人員采取一些與企業長期發展不一致的短期行為。

三、強化房地產企業全面預算管理的切實對策

第一，預算管理與企業戰略緊密結合,使全面預算成為實現房地產企業長期發展戰略的基石。預算管理是對計劃的數字化反映,是落實企業發展戰略的一種有效手段。通過運用財務信息和非財務信息來體現和發展房地產企業戰略方針,利用更為合理的全面預算編制方法構筑較為完善的全面預算管理體系。因此,房地產企業在實施預算管理之前,應該進行市場調研和企業資源分析,明確自己的長期發展目標,以此為基礎編制各期的預算,這樣可以使企業各期的預算前后銜接起來,從而避免預算工作的盲目性，確保預算平穩順暢的實施。

第二，完善全面預算管理的制度建設。針對房地產企業預算管理中的難題,應該有一套邏輯科學、合理規范、結構嚴謹的組織制度體系作保障。制定全面預算管理制度,主要包括:明確責任中心的權責、界定預算目標、編制預算、匯總、復核與審批、預算執行與控制管理、業績報告及差異分析、預算指標考核。依據預算管理的原則、方法、流程和程序編制企業的預算,實施預算管理并依據預算對責任單位和個人進行考核等。會計核算上根據企業集團管理模式和房地產行業特點,建立一套房地產項目開發成本、費用科目體系,作為預算項目成本、費用依據,指導項目的預算工作,并逐步形成房地產企業自身的成本、費用定額標準。

第三，對于預算管理要給予足夠的重視，全員參與。房地產企業全面預算涉及項目開發前期研發、營銷策劃、工程管理、物業管理等各個部門,涉及項目開發經營活動的方方面面和各個環節,因此,房地產企業全面預算講究的是部門合作、共同努力,而非財務或某個部門孤軍奮戰。應在預算管理委員會的組織下,各相關部門人員共同研究項目目前的狀態和可能發生的情況,分工編制預算,具體是:營銷部負責收入預算和營銷策劃廣告等費用預算。前期研發、工程、供應等部門負責開發成本項目預算。人力成本、培訓費等由人力資源部負責預算。財務部負責稅費及其他費用等預算,并擔負最后的匯總、分析任務。

第四，加強預算的執行力度，切實發揮預算的管控作用。預算的編制只是全面預算管理的起點，要使預算管理達到既定的目標，真正重要的是后邊的執行部分。那么，在企業中如何增加預算管理的執行力呢？首先，要讓領導層重視，提高預算的約束力，同時以身作則，在經營活動的過程中嚴格按預算執行，給實施全面預算管理樹立權威。其次，要將預算層層分解，落實到具體的科室，甚至落實到具體的責任人，建立嚴格的授權審批制度，“誰簽字，誰負責”，把權力和責任統一起來。財務部門需嚴格審查授權范圍，對傳遞到財務部門的每張付款憑證，相關責任人員的簽字齊全以后，方可受理。如果出現預算外支出，必須啟動更加嚴格的審批流程，除相關責任人員簽字外，還需更高級別的相關領導簽字，并附預算外支出原因以及對相關部門預算的影響程度。

第五，加大預算的監管考核力度。只有引入預算考核機制，將獎懲措施與預算的完成程度充分聯系起來，才能真正實現企業的預算管理。對房地產行業而言，應根據職能部門確立考核指標，銷售部門主要考核的是銷售收入及回款率完成情況；工程部門主要是成本是否超預算及建設進度是否按預算進行；管理部門則是費用支出是否在預算的控制范圍之內等等。但實際考核時卻不能僅考慮這些靜態指標，還要考慮到非財務業績考評指標，如顧客滿意度、作業標準、創新能力、成長性等。只有建立了科學的預算考核體系，才能激發員工完成預算的積極性，使全面預算管理真正落到實處，成為企業成長的有效手段。

第6篇：房產營銷公司管理制度范文

關鍵詞：農村信用社；信貸管理；問題；對策

中圖分類號：F832.4 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）025-000-02

信貸管理屬于農村信用社內部管理工作當中的重要內容，信貸管理工作的開展，主要是為了有效的預防和控制風險情況的產生，從而促使農村信用社獲得更好的發展前景。結合相應的實際情況發現，當下我國農村信用社在信貸管理方面仍然存在許多問題以待解決，而這些問題主要表現在內部管理方面、信貸業務方面以及多項政策和制度的有效落實方面等。因此，為了切實提升農村信用社信貸管理工作的水平，以下針對其信貸管理當中存在的問題進行討論：

一、農村信用社信貸管理中的問題分析

（一） 貸款制度落實不到位

具體表現為以下幾個方面：1.貸前調查工作不細致，具體是對借款客戶的生產、產品銷售、信用以及發展前景和風險等多種情況未進行細致調查所致，過于簡單的聽取了相關人員的介紹，所調查的報告非常粗略，忽略了相應的風險點。大額抵押貸款只注重抵押物是如何的足值，從而放松了對借款人第一還款來源的調查和考證，錯誤地把銀行與典當行劃上等號；小額信用貸款缺乏貸前調查，發放貸款時甚至只對客戶簡單看一下身份證、印鑒，家庭情況和信用狀況等無從知曉，一些較為關鍵性的資料沒有收集齊全，比如貸款客戶的房產證、其固定資產、項目貸款評估資料以及各類行業經營批準文件和抵押物合法權屬證明等等。2.信貸管理制度不夠完善，當前多數農村信用社在信貸管理制度方面，其不完善性的問題非常突出，沒有由此及時有效的構建出長期、完善的管理制度，進而導致其內部管理約束機制未獲得有效落實。

（二）貸款審查不嚴

首先表現為對貸款主體資格審查不力，未嚴格按照國家相關法律法規標準來實施，對相關的金融政策、信貸管理制度等沒有引起足夠的重視。其次是貸款資料不齊全，其在進行審查的過程中，未嚴格按照相關調查人員的要求來進行及時的補正[1]。最后是未確立合理期限，其對于貸款期限的確立未嚴格按照相關借款人的結款用途、經營周期以及資金回籠情況等要素進行分析。也有可能是因為貸款擔保抵押不規范、抵押物估價不嚴謹、貸審成員審查不盡職等等。同時對貸款客戶的真實用途調查不細致，調查人為方便快捷，直接將結款用途定義為流動資金貸款。此外，也有可能由于貸后檢查工作的開展未真實體現信貸資金流向及企業經營真實狀況，因此其具體表現為借款資金流向監控力度不足，致使借款人資金用途轉移。

（三）信貸投放結構單一

具體表現為以下幾點：（1）信貸對外發放的行業相對集中 ，其所發放的大額貸款當中，主要以房地產、采礦、勞務工程及政府性融資平臺方面的公司相對較多。（2）信貸投放的客戶資源相對集中，其集中的形式主要表現在轄區內的多家大客戶當中，其一旦由此形成相應風險，則必然直接影響到信用社的正常營業。（3）多數農村信貸業務的投放仍然沿襲以往傳統的經營管理模式，其針對農民消費貸款、返鄉民工創業貸款以及農村青年貸款等方面，其所投放的貸款款項覆蓋面非常小，其中很多項目甚至仍然處于空白發展階段。

二、農村信用社信貸管理問題的原因分析

（一）受國家政策影響

今年來，農村信用社都開始實施國家所頒布和推行的“保增長、擴內需、調結構、促發展”的經濟發展政策。在該政策背景下，多數農村信用社紛紛變革內部所實施的經營管理理念，開始以保守惜貸的形式開始不斷增加投入轉變，多數貸款的投向都開始將重點建設項目作為主要切入點。其中信貸管理直接從被動的墨守成規開始轉向大膽創新的方向轉變，并且相應的信貸服務也從以往固步自封的狀況，向著全面突破的形勢轉變。由此直接導致農村信用社所實施的貸款投放業務過于注重對大客戶所需的貸款需求，且明顯偏向于大額貸款和一些非農業性質的投入。

（二）受個人收益驅動

近年來，多數農村信用社都開始全面實施新的職工薪酬及用工制度，其在每個月的工資績效考核方面，擴大了對貸款凈投放額度和利息收入的考核力度，并由此全面激活了職工們的營銷貸款激情，員工的思想大多發生極大的轉變，甚至出現爭相尋找大客戶的情況，形成了一種大額貸款的競爭趨勢。因此，一些信貸人員為了拉攏客戶放寬了貸款條件，降低了對客戶的審查尺度，由此帶來極為負面的影響。加之，其中某些信貸管理人員在稅收、工商及財務方面缺乏豐富的實踐經驗，信貸風險的識別和處理能力較弱，本身責任心不強，對貸前檢查敷衍了事等，這些都將給信用社的發展埋伏下巨大的風險及隱患。

（三）貸后管理不善

農村信用社貸款發放之后，通常因為涉及的客戶范圍廣泛，基層信用社和聯社內的信貸管理部門均未做好對貸后的嚴格考核及監督工作，導致相關信貸人員缺乏貸款后的監控、監督意識。有部分的信貸人員對于貸前調查的工作具有明顯的依賴性，簡單的認為貸前實施了相應的調查、論證、分析和落實了第二還款的來源之后，其貸款風險必然會由此明顯的減少，甚至認為款項貸出后，其資金歸為企業或者個人所有，而怎樣有效的使用，信用社方面根本無權干涉。尤其是針對那些聯社領導所營銷的客戶人員，信貸人員認為此類客戶和自身無關，不敢對其加以管理，導致信貸管理工作的落實不到位。這種重放輕管的理念，成為當下信貸管理薄弱的重要根源所在。

三、農村信用社信貸管理的對策

第7篇：房產營銷公司管理制度范文

關鍵詞：房地產 質量管理 管理體系 質量控制

中圖分類號： F253 文獻標識碼： A

一、組建公司質量管理體系。

當公司開發規模不超過5各項目時，房地產質量管理依靠較強的設計管理和工程管理人員的個人經驗還是能夠基本能夠做好的，但是當開發規模大幅擴張時，就必須建立自己的質量管理體系，通過體系系統的方法解決質量管理問題，這一點建筑施工單位的質量管理體系給我們舉了一個很好的例子。

二、強化設計管理。

房地產的設計管理不僅僅影響項目的開發成本，還對工程質量產生重大的影響，因此從方案設計階段就應重點管控平衡好設計成本、效果、質量之間的關系，并做好相關設計評審，舉個例子：很多項目的別墅或者洋房為追求立面造型，方案設計階段的效果圖頂層露臺未設置雨棚，施工圖設計單位也沒有增加，后期交付使用后露臺在雨天的使用功能大幅降低，嚴重的出現滲漏，實際上這種不符合設計規范的案例，并不全是施工圖設計單位的責任，而是前期方案階段沒有進行深入的評審。

從初步設計和施工圖設計階段做好過程管理及成果管理。首先要有完善的設計委托書，而不是形式上的設計委托。設計委托就是要告送設計單位我們要的是什么，作為開發商也要有自己的技術沉淀，即開發產品在能力沒有達到一定程度的情況下盡量采取復制開發的模式，并有運作幾個項目后固化下來的《設計總說明》和《建筑做法說明》，通過后續開發不斷完善建筑部品和建筑大樣，在保證使用功能的前提下，逐步穩定設計對工程質量造成的不確定性。另外這個階段還要注重組織兩次圖紙會審，一次是正式施工圖白圖內審，一次就是我們常說的施工圖會審。

三、做好相關質量管理制度編制執行

開發商的質量管理制度建設是十分必要的，在現有的國家法律法規要求的設計、施工、監理、建設方、相關政府監督部門等組成的質量監管下，開發商更多的參與到工程質量管理中，對工程質量管理起著非常重要的作用。作為開發商應從以下方面建立自己的質量管理制度：

1、建立工地封樣管理室，制定先關甲供及乙供材料的進場驗收及封樣制度。

2、制定交房樣板管理制度，確保在主體施工階段完成工程交房樣板，從而提前通過工程實體暴漏工程問題，以便及時變更整改。

3、建立重點工序樣板管理制度。重點針對單獨分包的專業工程如門窗幕墻、防水、消防等，這些分包工程的部分質量管理內容比較容易被總包、監理的日常質量管理邊緣化，也往往容易出現問題。因此，開發商根據工程施工過程中及交付后出現問題較多的分項工程設定一定范圍的重點工序樣板檢查是非常必要的。

4、制定自己的工序交接及成品保護管理辦法。進入裝飾階段，分包單位突然增多，參建各方的管理壓力突然增加，這些問題往往都是工程技術問題、工序交接問題及成品保護問題，且經常使得各參建方疲于應付，而解決這個問題的關鍵就是制定相關管理辦理，在進場之初就給各參建方立好規矩。

5、做好施工單位的合作評價管理，制定相關的合作評價管理制度，實現施工全過程的持續評價。改評價可有效的通過書面形式傳遞開發商在工程計劃、質量、配合管理等方面的意見建議，更好的提高合作的效果。

四、加強施工過程的質量控制。

建設單位的工程質量管理除做好常規的施工質量管理外還應做好以下工作：

開發項目的日常質量管理，首先要充分發揮監理和施工單位的質量管理責任，作為開發商的施工管理人員要經常檢查落實施工單位投標文件及《施工組織設計》中提到的質量管理體系及質量管理方式方法是否得到有效執行，這一點多數的開發商現場管理人員都沒有有認證的去檢查落實，而是根據自己的經驗開展質量管理工作，使得現場質量管理只是針對問題該問題，沒有從系統上和源頭上解決問題。

其次，另外還要充分發揮監理單位在日常質量管理中的作用。監理公司所提到的《監理大綱》及《監理規劃》所涉及的質量管理效果能不能得到有效的執行也是開發項目質量管理是否成功的關鍵。部分監理公司現有管理人員經驗的限制，再加上部分監理工程師也是僅根據自身經驗開展質量管理工作，并沒有深入學習了解《監理大綱》及《監理規劃》的相關內容，因此現場的質量管理職能并沒有得到有效發揮。基于這一點，開發商的管理人員要想更好的發揮監理職能，應該引導督監理單位的質量管理行為，并檢查落實監理單位在項目管理過程中《監理大綱》及《監理規劃》所涉及管理內容是否有效的到執行。

然后，做好專業分包施工單位的質量管理。門窗、幕墻等專業分包施工單位的質量管理往往是最容易出現問題的管理分項，尤其是專業分包單位與總包施工單位的工作面交接是最容易出現問題的地方，舉個例子來說門窗滲漏多數并不單純是門窗滲漏，多數是門窗洞口滲漏，而洞口滲漏的責任是誰，也不好界定，有洞口收口不好的原因、有打膠不嚴密的原因、有洞口開裂的原因、還有保溫滲漏的原因等等，需要針對具體問題具體分析。如何從源頭上杜絕這類問題的出現，那就要求開發商管理人員更多的關注工作面交接。另外專業分包單位施工的分項工程，多數總包單位對質量的把控相對較弱，多數原因在于專業分包的質量控制總包施工單位業務并不精通，另外專業分包分項工程出現質量問題的主要責任也不在總包單位，總包單位在管理意識上的松懈，很容易導致出現問題，因此開發商的日常質量管理行為還應著重關注專業分包單位的質量控制。

組織做好政府質檢等部分竣工驗收前，各建筑責任主體（建設單位、施工單位、勘察設計單位、監理單位、物業公司等）的竣工交付前內部驗收。這項工作很多開發項目的管理僅僅將其作為竣工交付的一個必要形式，

開發商的現場管理人員還應經常性的組織，現場質量評比和質量大檢查，通過這一系列的質量管理行為有效的促進開發項目的質量管理，做到施工質量檢查有效執行，而不是敷衍了事，并通過獎優罰劣的方法手段對建筑產品實行優質優價。

五、做好項目后評估及項目案例培訓

1、做好項目后評估。房地長開發項目竣工驗收后，除了及時處理好工程維修及后期房產手續的辦理以外，并不意味著工程質量管理結束了，另外一個重要工作就是項目后評估，其中工程質量管理的后評估尤為重要，這個過程應該對項目開發過程的質量管理作出全面評價，而要做到全面評價，施工過程的積累也十分重要，包括各種圖片資料、施工案例的經驗教訓等等，最終的目的就是總結反思，在后續開發項目中經驗的到繼續推廣，并杜絕同樣的錯誤再次發生。

第8篇：房產營銷公司管理制度范文

精細化管理主要是針對企業在現代社會化大生產背景下面對一系列的巨大變化和挑戰中如何應對并且樹立自己的持續核心競爭力而展開的。它結合以往的理論中關于細節作用的思考和探索，實質是追求企業運營管理的標準化、專業化、規范化，強調在企業管理的全過程都要注意對細節的觀察和把握，從戰略的制定到具體的執行無一例外。

精細化管理的歷史可以追溯到19世紀末泰勒的科學管理思想。泰勒為了提高勞動生產率進行了勞動方法的標準化研究，提出了標準作業方法，改進錯誤方法，選定合適的工具，并對工人進行培訓，極大地提高了勞動生產率。二次世界大戰后，企業生產規模日益擴大，技術日趨復雜，產品換代周期大大縮短，社會化協作大大增強，因而對企業經營管理提出了更加精細化的要求。在這種背景下，一批專家學者，將嚴密精細的自然科學和工程技術領域的理論和方法，引入到經濟領域，用以解決企業管理上的種種問題。其主要的理論與方法包括：決策理論、運籌學、系統工程、數理統計、行為科學、價值工程、預測論等。戰后的日本，為提高產品競爭力和質量，降低成本，于是，品質控制、全面質量管理、無缺點運動、精益生產、合理化建議與創新制度便應運而生。

隨著管理環境的日益復雜化，我國企業面臨著很大的生存危機，于是一批企業積極尋找對策，苦練內功，并逐步走上了精細化管理之路，海爾就是一個著名的例子。推行精細化管理是緩解社會資源約束矛盾的需要，也是適應市場發展成熟、需求多樣化、競爭更激烈的有效對策，更是企業加強基礎工作、挖掘潛力、提高企業效益的關鍵途徑。因此對于我國企業來說，現在應該把精細化管理作為發展戰略。

二、房地產企業實施精細化管理的必要性

隨著我國金融、土地和審批等各種政策的完善，房地產業的門檻不斷抬高；同時消費者日益成熟，競爭越來越激烈，這些變化使房地產企業選擇開發品質更加優良、更適合不同階層客戶需求的住宅，而不只是局限于建高檔別墅和寫字樓。因而精細化管理是房地產企業面臨的重要的戰略選擇。

1.外部環境的變化迫使開發企業實施精細化管理

中央政府提出“90平方米以下住宅占70%以上”的政策，以及建筑節能節地強制性規范等已經出臺，這就使開發商們認真思考如何有效地利用好每一寸土地。現在消費者在購買商品房時變得越來越理性，市場的主導權已從開發商手中轉移到消費者手中。依據波特的理論，這個時期，對市場的爭奪已升級到虎口奪食，以前是一分投入，三分產出，現在則是三分投入，一分產出。市場格局的變化意味著開發企業唯有強化產品創新、強化內部管理，為市場提供性價比更高的產品才能在市場上立于不敗之地。

2.內部環境的壓力要求開發企業實施精細化管理

多年來低價拿地和寬松的貸款政策降低了行業門檻，產品供不應求使得開發商不重視房產品制造與客戶服務的精細化，而把土地與資本運營當作發展的重中之重。在此背景下，房地產業產生了許多具有雄韜偉略的戰略家，但嚴重缺少精益求精的執行者，出現了許多營銷上的新概念，但嚴重缺少能經受時代考驗的精品。而隨著項目開發成本大幅度加大、財務風險不斷擴大、利潤空間不斷縮小，特別是消費者的成熟，內生性地要求開發企業發展戰略發生轉變，從外延性擴張轉向內涵性發展，即以市場為導向，以產品為核心，認真、精細、標準、規范、專業地做房產品，這是提升產品價值、企業價值的唯一手段。

三、房地產企業實施精細化管理的途徑

通過以上分析，可以看到房地產企業實施精細化管理的重要性。本文從以下五個方面提出了房地產企業實施精細化管理的途徑。

1.樓盤策劃的精細化

策劃是樓盤開發的龍頭，只有策劃優秀，才能開發出優秀的樓盤，才能讓客戶買得稱心、住得舒心。在策劃階段尤其要注意對客戶的分析，要合理地進行客戶細分。房地產企業的客戶細分可以分為三個階段：客戶細分、客戶價值定位、客戶共同需求。第一階段的客戶細分變量包括：地理因素、社會因素、心理因素和人口因素，通過不同的客戶細分變量來進行典型的或者有代表性的細目分類，從而將客戶細分為不同細目的客戶區隔，進行精確的定位；第二階段客戶價值定位：在客戶細分之后，需要進行價值定位，分辨高價值和低價值的客戶細分區隔。客戶價值定位變量包括：客戶響應率、客戶銷售收入、客戶利潤貢獻、忠誠度、推薦成交量等等，根據房地產企業關注的不同點通過不同的變量對客戶細分區隔進行價值定位，選定最有價值的細分客戶；第三階段客戶共同需求：圍繞客戶細分和客戶價值定位，選定最有價值的客戶細分作為目標客戶細分，提煉他們的共同需求，以客戶需求為導向精確定義企業的運營流程，為每個目標細分市場提供差異化的營銷組合。客戶細分過程中，最關鍵的是擬定選擇進行客戶細分的變量要素，不同的變量要素直接影響著客戶細分的結果和對不同細分客戶的價值評定，從而也影響后續的營銷組合。客戶細分的變量要素不是靜態的，一成不變的，應該是根據市場環境和客戶響應情況等等進行動態調整和優化的。

2.樓盤設計的精細化

優秀的樓盤設計以節約成本和對業主的人性化關懷為核心，是保證工期、質量和成本控制的關鍵。樓盤設計的精細化要求認真研究地塊的特質，很好地把握整體造型、建筑風格、戶型結構以及建筑細節等，實現房產品最大化價值。比如，一些房產品位于黃金地段，但是設計時就沒有仔細考慮與周邊生態環境、人文環境的和諧共生，嚴重降低了房產品價值，且人為縮短了房產品經濟壽命；一些多余空間與設施的奢侈設置，既增加了消費者購買成本，更增大了日后的維護費用；在多層的設計中，采用160mm厚短肢剪力墻結構，可降低鋼筋和混凝土的米含量，又增加室內凈面積，出房率可達80%以上。因此，設計階段是價值創造的源泉，設計上的精益求精是很重要的一步。

3.選材與施工管理的精細化

施工工藝和建筑用材對產品的品質至關重要。開發商應以建造品質優良的樓盤為目標，嚴格把好選材關、施工管理關。以墻體材料為例，一些開發商在外墻上選用蒸壓輕質砂加氣，單一材料滿足三步節能，省去保溫，比傳統做法節約成本，效果好。選材與施工管理是鑄就品牌房產的重要的細節。施工質量要追求高標準，造精品、創品牌，建造百年建筑，讓樓盤建筑成為城市凝固的、永恒的藝術。

4.成本管理的精細化

房地產企業的成本包括直接成本和間接成本。直接成本中有土地成本、設計成本、貸款利息支出、銷售成本等；間接成本中有管理成本、機會成本等。機會成本、貸款利息支出等對項目甚至公司的影響非常大，所以在考慮成本時必須綜合來考慮，大處著眼，而在控制成本時要從細節下手。單純考慮單個任務的成本往往會產生完全相反的結果。比如采購經理花了很大心血買了物美價廉的建材，但耽誤了工期3天，耽誤工期的損失可能比節約的建材成本還要大。因此，應綜合考慮這些成本因素的影響，可采用動態控制法，也就是動態成本法，它與目前市場上的動態成本法是不同的，這種方法需要建立一種模型，把各個任務之間的關聯及相互影響考慮在內，只要任何一個任務的成本發生了變化，那么由該模型自動得到該項目的總的預測成本，通過與項目的目標成本的比較可以得到結論：當前的項目是否在成本控制范圍內。

5.營銷與服務的精細化

營銷精細化要以提高顧客滿意度和忠誠度為核心，需注重以下工作：對顧客需求的準確把握，對新消費趨勢的分析，制定完善的日常營銷管理制度，加強對營銷員的業務知識和服務水平培訓，做好售樓中心的陳列,對銷售成本的有效監控等。

四、房地產企業在實施精細化管理中應注意的問題

實施精細化管理是一項系統工程，企業在推行精細化管理的過程中還要注意以下問題。

1.轉變觀念，正確認識精細化管理

企業實施精細化管理，首先要使員工認識到實施精細化管理不僅僅是某個人的事，也不僅僅是某個部門的事，它是公司的戰略決策，是公司賦予全體員工的重要使命，它強調全員參與。因此，全體員工必須把思想認識統一到精細化管理上來；企業各項管理活動都要進行精細化改進，每位員工都要把本職工作做細做精，逐步形成精細化意識，并使之根深蒂固。

2.加強領導，落實責任

作為單位負責人或部門領導，在其所在單位各個方面都起著重要作用，所以各級領導的高度重視、身先士卒是精細化管理順利實施的首要前提。精細化管理辦法建立在規章制度基礎之上，單位負責人或領導的主要作用就是提高現有制度的執行力。比如，企業如建立了《施工班（隊）精細化管理試行辦法》，這個辦法中采用“班隊日常自控、項目部日常檢查控制、公司定期監督控制”的檢查控制程序，以《日控表》、《周檢表》、《周評表》和《月匯表》為運行載體和見證資料，其核心為“日控”，主要作用是加強基層管理人員對施工班隊的日常檢查和考核，各單位對《日控表》必須堅持做到日清日結。因此，要使精細化管理落到實處，加強各級管理人員某一時間段工作的計劃性和實效性，強化目標管理和主體責任意識就尤為重要。

3.持之以恒，不折不扣，注重實效

第9篇：房產營銷公司管理制度范文

營銷理論真正引入中國不過短短十多年的時間，企業管理者還未真正從以“產品”為中心轉換至以“市場”為中心。營銷人員還只是傳統意義上銷售員甚至推銷員。整個營銷管理的核心內容集中在銷售量。唯結果論成敗，是營銷管理最大的弊端。

營銷理論界都在探討：為什么中國的民營企業抗風險能力低，企業生命周期短？根本點就在于營銷管理水平的低下以及營銷理念的滯后。筆者在咨詢服務建材，房產，快速品，家電等數十家企業過程，發覺眾多企業的營銷管理中，存在著誤區。以下筆者結合具體的案例，逐點加以分析：

誤區一、唯業績論英雄。

這種銷售管理模式在中小型企業中最為常見。這類企業大多采用低薪高提成的考核辦法，甚至連差旅費都包含在銷售提成中。對企業而言比較容易控制住銷售費用，企業在較穩定的生產成本的基礎上，企業可以保持住正常的盈利力。這種銷售管理模式簡易，直白。幾乎把風險都轉嫁給銷售人員，企業處在穩賺不賠的地位上。

筆者曾接觸過一家乳品企業，對銷售人員的考核就采取月底薪450元加3%的銷售提成。其中3%的提成還包括銷售人員的差旅費等。整個銷售費用控制在銷售額的5%以內。

這種管理模式之所以被眾多企業所采用，就在企業銷售管理力量的薄弱及經營者的短視。企業如果銷售處在高速發展期，尚能維持住銷售隊伍。如有風吹草動，銷售人員紛紛勝利大逃亡了。這種“先產出，在投入的”的思維模式，是導致這些企業難以發展，缺乏生命力的原因所在。

企業經營，必然會有風險。企業向銷售人員轉嫁風險的結果是導致人才的流失，后勁不足。

這種管理模式對企業的危害有以下四點：

1、這種無為式的管理，會導致企業經營方向的模糊，營銷戰略的缺位以及管理上的不作為。企業只顧今天，不要明天；結果是被市場無情淘汰。

2、讓銷售人員離心離德。盡以結果論成敗，員工與企業之間只是單純的雇傭關系。員工對企業沒有忠誠度，事業心。企業有了危機，員工就各飛東西。

3、銷售行為的短視。銷售人員為了眼前利益，肆意透支市場資源；拼命壓經銷商庫存，把企業產品活活逼向死路。

4銷售人員流動率高，使得企業經營缺乏延續性。市場布局七零八落，單純以價格低廉在夾縫中尋求空間，難以有持續發展。

誤區二、小企業大管理。

管理模式對企業而言，理當量身定制；沒有好壞之分，只有合不合適可言。中小型的管理優勢在于簡潔，快捷，反映快。大型企業的管理優勢在于嚴密，細致，力度強。企業的銷售管理必然是隨這企業的發展以及市場的要求逐步完善和規范。最為忌諱的是小企業沿用大管理的模式。

浙江一家禽類加工企業，年產值6000萬元，銷售人員20人。該公司為了尋求突破，加強銷售管理，設立了銷售總監，銷售經理，銷售主任多層次的銷售管理框架。因管理權限的重疊，層次增多反而使工作效益減低，銷量的下滑。

“空降兵”進入小企業，因管理思維的習慣性；把以前的管理經驗完全造搬至中小企業中，就會出現“小企業大管理”。

大企業的管理模式看似先進，完備；但將其完全移植在中小型企業之中，就會出現水土不服，管理走形的弊端。對企業的危害性表現在以下三點：

一、管理層過度的膨脹，無疑會提升管理成本。企業管理水平未必與管理層的能力成正比的。管理層次不合理的增加，會導致管理的重心有“管事”轉變成“管人”。多頭領導會導致基層人員無所適從，軍心渙散。中小型企業的最大優勢就在于靈活機動，管理成本低，反映敏捷。“小頭帶高帽”的最終結局是導致企業走向衰落。

二、高層管理的龐大，會導致企業工資結構的失衡。企業的工資結構一般是隨著企業的發展而準備優化的。在中小型企業之中，每一工種難以有明確的分工，一人多職是常見現象。高層人員的龐大必然會導致工資結構的二級分化。讓基層人員與高層人員形成對立，極大地消磨了基礎人員的工作熱情。

三、管理結構與企業的不匹配，會削弱基礎人員的執行力。中小型企業的基層銷售人員大多是各個行業轉行過來；文化層次都不很高，未經過系統的培訓，缺乏基本的理論知識。企業管理結構的突然改變，會讓他們難以適從。規劃再完美，執行中就會出現偏差。

誤區三、“放羊式”管理。

尋找到一片草地，就把羊趕出去。任羊自己去尋找水源和青草。聰明的羊驃肥身圓，遲鈍點的羊瘦骨伶仃。萬物生存法則是“適者生存”。這種管理模式看似合理，卻淡忘了企業還有培養員工的職責。

某些企業的銷售領導習慣于這種大刀闊斧的管理作風。掛在嘴邊的口頭讒是“是驢是馬，拉出來溜溜”。權利大幅度的下放，采用“無為”管理的模式。看似顯示出管理者的魄力；但缺乏對銷售過程的監控，會導致企業銷售工作偏離正確的軌道。企業銷售管理者不僅要讓下屬正確地做事，更需引導下屬做正確的事。

張某走馬上任某飲料企業的銷售總監。一改前任事無巨細，大權獨攬的作風。把銷售總監的各項權利全部下放到各分公司手中。費用預算，人員考核，廣告投入，新品推廣等皆有分公司經理說了算。總監做起了摔手掌柜，每天坐在辦公室，聽聽分公司經理的匯報。日子過得逍遙自在。各分公司經理剛開始熱血沸騰，高呼萬歲。終于能擺掉枷鎖，高速奔跑了。開始前三個月，銷量呈快速增長的態勢。三個月后，就問題不斷了。各市場間沖流貨嚴重，市場價格混亂。經銷商意見紛紛。分公司經理任人唯親， 優秀人才流失嚴重。更為嚴重的分公司經理克扣銷售費用，私拿回扣等。半年后，該公司產品的銷售量開始下滑。不到十個月，張某就卷鋪蓋走人了。

張某的管理失敗，究其原因有以下四點：

1、管理失控。張某迷信“用人不疑，疑人不用”的原則。可實際上沒有監控的管理，就是不管理。這是種對員工，對企業都極不負責的管理方式。管理的核心就是控制，企業失去了控制，就會滑向深淵。

娃哈哈公司的總裁宗慶后大權獨攬，傳說企業買一把掃帚都需要總裁簽字，雖有點夸張。但正是因為宗慶后對企業強有力的控制，才保障了娃哈哈十多年來的高速發展。

2、分公司各自為政，企業管理缺乏系統化。市場是個整體，企業的管理者是站在整個市場高度去精心布局，系統推進。企業經營是個長期行為，所有的營銷工作都是圍繞著企業的持久發展而開展的。張某將各項權利全部下放，就會導致分公司為一己之利，不惜損害公司的整體利益。這就是公司產品沖流貨嚴重，價格失控的原因。

3、用人不當。所謂的“是驢是馬，拉出來溜溜”。看重是人的工作能力。“唯才是舉”在企業的發展初期不得已采用的用人標準。隨著企業的發展到了一定的規模，銷售人員的品德更應成為用人之標準。往往能力越強的人，對企業的危害就越大。張某的人才觀的缺位，又缺乏必要的監督，就導致了部分分公司經理貪污，受賄現象的發生。

4、產品銷售缺乏導向性和計劃性。張某上任之初三個月，銷售呈高速發展就沾沾自喜。他未仔細研究銷售大幅度增長的根本原因。其實是分公司經理肆意透支銷售資源的結果。不合理增設經銷商，大力度的產品促銷以及銷售隊伍的盲目擴張，收到了短期效應。一波浪潮過后，就顯得后勁不足。產品低價促銷過長，導致市場價格滑落。分銷商有促銷政策就賣，沒政策就不賣。銷售隊伍龐大，管理不善，基層人員出工不出力。這就導致了三個月后的銷售開始下滑。這種殺雞取卵的作法，收到的只能是短期效益。

管理誤區四、親情管理。

某些銷售高層管理者習慣建立自己的銷售“御林軍”。到了一家新企業，習慣招募一批老部下。以部下對自己的忠誠而自豪。這種“用人唯親”的親情管理，對職業經理人來說，無疑是給自己埋下了顆定時炸彈。

某些管理者之所以喜歡重用老部下，是基于以下幾點考慮：一是對老部下比較了解，用起來得心應手。二是老部下對自己忠誠度高，易于結成利益共同體。三 是重用老部下，容易把過去成功的模式搬入新公司，成功的概率高。

但這種親情管理的模式的危害性也是致命的。其危害性主要有以下四點：

1、容易在部門內部，形成兩派對立。企業的老員工看到新員工受到重用必然就會感覺到自己受到排擠。而新員工因受到老上司的重用而趾高氣揚。銷售團隊的不和諧，會導致內耗。影響到團隊的戰斗力。

2、重用老部下，讓企業的老板感覺到危機感。職業經理人最忌諱的功高蓋主，讓你的上司覺得難以控制。進入新的企業，首先要做的是將自己融入新的環境之中。過多的重用老部下，會讓自己在企業中形成孤立。

3、重用老部下，無疑會承擔更大的責任。老部下的任何過錯，你都需要去承擔責任。在管理中，礙于情面難以一碗水端平。

4、過于相信老部下的忠誠，會使得銷售管理表面化。用親情代替管理，會導致企業的銷售管理制度形同虛設。

親情管理還包括招募一些親朋好友進入公司的各個崗位。用人唯親為徹底顛覆企業的人才價值觀。尤其是企業發展到一定的規模，以人情代替制度，會嚴重制約住企業的發展。

管理誤區五、經驗化管理。

企業在選擇高層營銷管理人員的時候，往往注重其資歷和營銷管理經驗。經驗對營銷人員而言，既是財富，又可能是負擔。中國的市場環境日新月異，企業的經營風格更是千變萬化。對職業經理而言，進入新的企業，面臨的第一大難題是如何把自己所積累的經驗和管理才能融入新的市場環境和企業的經營風格之中。一味憑借以往成功的經驗，“一招鮮”通吃四方；是很難行得通的。

“經驗主義害死人”是許多營銷管理者得出的結論。經驗化管理常常表現出以下幾種類型：

1、復制以前的成功模式。曾經在其他企業取得成功的范例，會成為許多營銷人夸耀的資本。進入新的企業，想當然希望再次享受成功的喜悅。恰恰忘記了大的市場環境發生了變化，企業之間存在著差別性。這種“刻舟求劍”的營銷行為，其結果可想而知。

2、憑經驗想問題。某些營銷管理者升至企業的管理高層，漸漸地脫離了市場。習慣左在辦公室里聽匯報。憑借著以往的經驗想問題。做出的決策難免會出現偏差。對下屬反映的問題偏聽偏信，必然會導致管理力的削弱。

3、沉湎與以往的經驗，不愿意新的嘗試。成功者滿足于取得的成就，習慣于守住已取得的成果。變得保守，怯弱。所謂的“光腳的不怕穿鞋的”，取得了成功，卻喪失了創新的勇氣。過于愛惜自己的名聲，變得患得患失。企業的營銷團隊失去了活力。

管理誤區六、程式化管理。

營銷管理管理最為忌諱的“一潭死水”。管理制度多年不變，一切按流程走，缺乏機動性和靈活性。營銷的中心意旨是“創新”。沒有創新的營銷是難以有生命力的。尤其是中國市場受整個社會大環境的影響，難以有規范性。營銷思維缺乏更新，就會導致營銷機制的僵化和滯后。

任何制度都滯后與社會背景，因此制度需要有不斷的修正和完善。程式化管理一般表現出以下幾種；

1、軍隊化管理。許多企業管理者都羨慕軍隊紀律嚴明，整體劃一的管理水準。希望把軍隊的管理模式移植到企業來。如新員工入職必須經過軍訓，強調思想，行為的統一性，以培養營銷人員的戰斗力。這種管理思維有它的可取性。但真正落實到實際工作中，難以取得實際的效果。

2、表格化管理。以各種表格來規范營銷行為，監督營銷人員的工作行為。這種管理模式起源與外企公司，后被準備移植到民營企業。表格化的最大優勢在于對營銷活動作全過程的管理，明確了營銷人員具體的工作內容，提升了工作效率。但因國內企業營銷戰略的不清晰以及營銷模式的不成熟；在實際操作中會出現管理成了流于形式，呈表面化的弊端。

3、數據化管理。眾多管理者都迷信“用數據說話”。對各項營銷行為制定了數據指標。如營銷人員每天需拜訪幾家客戶，鋪幾家零售終端，完成多少銷售量。用數據來量化營銷管理行為，優點也很明顯。營銷考核制訂時有清晰的標準，營銷人員工作時有具體的目標以及能較為準確地把握住工作的進展。但真正在實際運用中，數據的準確度小，過度追求數量，往往會忽略了質量。

程式化管理在于強化企業的營銷管理制度，強調營銷人員潛能最大的發揮。但也存在著以下不足：

1、管理思維的僵化，會導致企業創新力的不足。管理模式滯后于市場，導致制度與現實不相融。

2、形式重于實際。使得營銷人員的工作流于形式，應付上司。中層營銷管理人員權限范圍被削弱，上層與基礎間相脫離。企業對市場的靈敏度和反映力降低。

3、理論高于實際。對營銷理論的迷信，往往會導致企業程式化管理的出現。營銷理論日新月異，各有主見。中國市場本就不規范，不成熟；各行業，各階段都有不同的特點。難以用一個標準來規范企業營銷行為。

用營銷理論來指導營銷行為，會使得企業的營銷活動偏離正常的軌道。

誤區七、遙控式管理。

某些企業的營銷主管長期做在辦公室里，以電話傳真來管理市場。對自己過于自信，崇尚“運籌帷幄，決勝千里”的大將風度。等那天明白了營銷人員描繪的與實際狀況冰火兩重天，為時已晚。營銷講究的時效性和準確度。以電話來遙控管理，其結果是管理者的想當然。娃哈哈總裁宗慶后70%的時間都在跑市場，他深刻明白了不下市場，就難以真正了解市場。做為營銷管理必須經常性地深入市場的第一線。“沒有調查，就沒有發言權”

營銷管理往往是瑣碎的，繁雜的工作。營銷管理者往往會被具體的事務所纏繞，沉湎于具體的工作細節；而忽略了真正工作的重心是對營銷整體的把握。營銷管理者首先是企業經營方向的引導者，對市場基礎的感性了解和行業走勢的判斷，才能真正對營銷行為做出決策。

遙控式管理的弊端主要體現在以下三點：

1、過于注重細節，而失去對大局的控制力。管理是不斷發現問題，解決問題的過程。管理者只有走出去，才能真正發現問題。

2、對市場了解的片面性，而直接影響到決策的正確性。遙控式指揮者往往是“跟著感覺者”；“拍腦袋定決策”。這會直接造成企業資源的浪費。

3、對下屬失去督察力。長期高高在上，會形成下屬欺上滿下的工作作風。對下屬缺乏督察，就會直接影響到企業的營銷戰斗力。

誤區八、松散型管理

企業發展到一定的規模，許多大中型企業紛紛采用營銷總部下設分公司的運作模式。各分公司經理負責一快區域，獨立開展市場營銷活動，成為企業核心營銷中堅力量。為強化分公司的管理職能，保持住中堅力量的穩定性，提高企業的快速反映力和應變力。某些公司將分公司改制為由分公司經理獨立承包運作。分公司的性質轉化成在總公司領導之下的獨立經營單位。企業的營銷管理趨于松散化。

這種松散性管理模式著力點在于：把分公司經理的個人利益和企業整體利益捆綁在一起，以調動分公司經理的工作熱情。缺點也很明顯；分公司經理承包獨立經營，直接改變了分公司的性質和分公司經理與企業的從屬關系，使得企業的管理制度在執行中走形，短期利益和長期利益，整體利益和局部利益出現碰撞。管理出現松散化。

松散性管理的短板在于以下幾點：

1、削弱了企業對產品銷售渠道的控制力。分公司獨立經營，銷售渠道主要掌握在分公司經理手中。分公司經理承包分公司獨立運作，就把原為企業的市場資源轉化成分公司經理的私人財產。如分公司的忠誠度出現偏差，就會直接影響企業的正常的營銷活動。

2、會使分公司基層營銷人員對企業缺乏歸屬感。分公司獨立經營真正得益者往往是分公司高層管理者。其他員工反而少了安全感和企業的忠誠度。分公司經理為保障經營利益最大化，往往會克扣員工的福利。分公司的員工會覺得自己是“后娘養的”，對企業缺乏歸屬感。

3、對市場喪失了拓展力。新產品的推廣，新市場的開發；前期都需要費用的投入。這對分公司而言，往往為一己之利，喪失了對市場拓展的熱情和積極性。什么產品好銷，就銷什么。不利于企業長久的發展。