戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢精選(九篇)

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第1篇：戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢范文

關(guān)鍵詞:采購管理;采購戰(zhàn)略;供應(yīng)商管理

中圖分類號:F253.2文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2009)17-0242-02

一、采購戰(zhàn)略的地位

為了研究采購戰(zhàn)略,先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略?從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看,戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃(Plan),而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看,戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式(Pattern)。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看,戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位(Position),而從企業(yè)層次來看,戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念(Perspective)。一般說來,戰(zhàn)略計(jì)劃是由高層管理者組成的團(tuán)隊(duì)制定的,它要回答如下的問題:組織開展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出,企業(yè)戰(zhàn)略處于一個(gè)比較高的層次。一般來說,在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后,也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù),企業(yè)一般還要制訂企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃,以保證開展的業(yè)務(wù)能夠成功。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后,企業(yè)針對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo),就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略,這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是:這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃制訂采購計(jì)劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域,然后分配優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度表、目標(biāo)以及個(gè)人責(zé)任。

在目前的企業(yè)采購中,采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視,大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是,生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單,然后由行政部門審批后,交給采購部門。采購部門的責(zé)任就是根據(jù)申購單上填寫的內(nèi)容,去找供應(yīng)商。日常工作中采購部門的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單,再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場,因而從常規(guī)狀態(tài)下來看,采購部門的工作非常輕松,所以在國內(nèi)很多公司,對于采購部門的重視程度遠(yuǎn)不如銷售等其他部門。總認(rèn)為采購部門是一個(gè)花錢的部門,采購工作很容易,在這樣的背景下,重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

二、重視采購戰(zhàn)略的意義

1.采購戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

在制定采購戰(zhàn)略的開始,公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強(qiáng)調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價(jià)值。在一個(gè)要求管理精細(xì)化的新時(shí)代,對總體擁有成本(TCO,Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo),所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來解決遇到的問題。

2.采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實(shí)施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點(diǎn),采購戰(zhàn)略的主要包括三個(gè)方面內(nèi)容,即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略,TCO將成為核心得到重點(diǎn)運(yùn)用。圍繞這個(gè)核心,企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的循環(huán)過程,這是整個(gè)價(jià)值采購的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是:進(jìn)行支出費(fèi)用的研究、部署跨部門的物料采購團(tuán)隊(duì)、對供應(yīng)市場和采購尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價(jià)全過程和部署及實(shí)施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中,首先要對企業(yè)的采購物料進(jìn)行分類,過于復(fù)雜的維度又會(huì)給物料分類造成一定的難度,可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個(gè)維度:風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度維度以及價(jià)值維度。前者涵蓋如下因素:采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響,采購物料設(shè)計(jì)的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性,企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價(jià)值維度體現(xiàn)的則是TCO和價(jià)格彈性。

(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項(xiàng)重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對潛在供應(yīng)商進(jìn)行評估。針對某一特定采購物資,公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購物料細(xì)分模型中所處的位置相聯(lián)系的,該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和支出水平。

對候選供應(yīng)商,可以對之采用SWOT分析的方法,通過將一個(gè)供應(yīng)商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比,公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補(bǔ)。公司可以通過對雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析,對于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場機(jī)會(huì)或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個(gè)總體的評價(jià)。

(3)采購控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計(jì)劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員,對于采購的績效考核,采購流程的精心設(shè)計(jì)都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分:采購戰(zhàn)略確定了一個(gè)企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu),根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位,制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述,依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個(gè)人的考核指標(biāo)體系,才能保證戰(zhàn)略計(jì)劃有效實(shí)施。

三、采購戰(zhàn)略的制定

1.縮短了采購周期。采購方企業(yè)通過信息化采購交易平臺(tái)進(jìn)行競價(jià)采購,可以根據(jù)采購方企業(yè)的要求自由設(shè)定交易時(shí)間和交易方式,大大地縮短了采購周期。自采購方企業(yè)競價(jià)采購項(xiàng)目正式開始至競價(jià)結(jié)束,一般只需要1―2周,較傳統(tǒng)招標(biāo)采購節(jié)省30%～60%的采購時(shí)間。

2.節(jié)約了大量的采購成本。采購方企業(yè)通過電子采購交易平臺(tái)進(jìn)行競價(jià)采購,可以使競爭更完全、更充分,從而使采購方企業(yè)獲得更為合理并且低廉的價(jià)格,從而大大節(jié)省了企業(yè)的采購開支。根據(jù)我們已經(jīng)運(yùn)作的競價(jià)項(xiàng)目得出的經(jīng)驗(yàn),采購商品的價(jià)格平均降幅為20%左右,最高時(shí)可達(dá)到40%多。這是令很多采購企業(yè)感到吃驚的。

3.增加了有效供應(yīng)商。采購方企業(yè)通過信息化采購交易平臺(tái)的專業(yè)數(shù)據(jù)庫的幫助,可以跳出地域、行業(yè)的限制,找到更多、更合適的供應(yīng)商;進(jìn)一步豐富了采購方企業(yè)的供應(yīng)商資源和情報(bào),更進(jìn)一步了解相關(guān)物資和產(chǎn)品的市場供求情況;并在此基礎(chǔ)上,可以根據(jù)供應(yīng)商的資信,整合供應(yīng)商資源。這些都使市場供求關(guān)系更加明了。

4.信息化采購的另外一個(gè)優(yōu)勢是信息共享。不同企業(yè),包括各個(gè)供應(yīng)商都可以共享信息,不但可以了解當(dāng)時(shí)采購、競標(biāo)的詳細(xì)信息,還可以查詢以往交易活動(dòng)的記錄,這些記錄包括中標(biāo)、交貨、履約等情況,幫助買方全面了解供應(yīng)商,幫助賣方更清楚地把握市場需求及企業(yè)本身在交易活動(dòng)中的成敗得失,積累經(jīng)驗(yàn)。這使供求雙方之間的信息更加透明。

第2篇：戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢范文

關(guān)鍵詞:現(xiàn)代采購模式;供應(yīng)商;關(guān)系管理

一、引言

在經(jīng)濟(jì)全球一體化和市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)的今天,供應(yīng)商與企業(yè)之間的關(guān)系已經(jīng)不再是單純的買賣關(guān)系,供應(yīng)商作為企業(yè)的一種寶貴資源,愈加得到企業(yè)的重視,企業(yè)間的競爭概念已延伸到了對優(yōu)秀供應(yīng)商的競爭,并共同實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與供應(yīng)商雙贏的局面。

眾所周知,供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為影響企業(yè)競爭力的核心要素,21世紀(jì)企業(yè)的競爭將是供應(yīng)鏈的競爭,供應(yīng)鏈管理的作用已日益突顯。采購管理在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中占有至關(guān)重要的地位,采購管理是全面改善和大力提升企業(yè)整體管理水平的重要環(huán)節(jié)。物流采購和供應(yīng)環(huán)節(jié)是否能滿足生產(chǎn)過程對物料柔性(多樣性)和剛性(質(zhì)量)的需求,將直接決定整個(gè)經(jīng)營過程的成敗。企業(yè)采購管理的“龍頭”作用日顯突出,不容忽視,而影響這個(gè)“龍頭”的最重要因素之一,就是企業(yè)與供應(yīng)商的管理關(guān)系。

供應(yīng)商對企業(yè)的重要性與日俱增,單從材料成本的角度來看,企業(yè)通常有50%-85%的成本是直接支付給供應(yīng)商的。除此之外,供應(yīng)商所提供的品質(zhì)、交貨期及服務(wù),無不直接影響企業(yè)的競爭力,倘若供應(yīng)商提供的品質(zhì)無法保證、延長交貨和服務(wù),勢必導(dǎo)致企業(yè)停工待料,而這種無形的損失,折算為成本也將是企業(yè)巨大的損失。事實(shí)上,大多數(shù)企業(yè)并沒有意識(shí)到這種隱形成本,而只是過分注重殺價(jià)和供應(yīng)商的更替。因此,成功的采購不僅依賴于采購人員出色的談判技能,更依賴于企業(yè)實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商高水平的持續(xù)開發(fā)與全面管理。

二、現(xiàn)代采購管理概述

采購是指企業(yè)以各種不同的途徑,包括購買、租賃、交換等方式取得物品或服務(wù)的使用權(quán)或所有權(quán)的過程。

采購管理是企業(yè)為了滿足生產(chǎn)和銷售需要,從適當(dāng)?shù)墓?yīng)商,在適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)下,以合適的價(jià)格,在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間,購入適當(dāng)數(shù)量的物品或服務(wù)所采取的一切管理活動(dòng)。

采購管理模式隨著社會(huì)分工和生產(chǎn)社會(huì)化的發(fā)展而出現(xiàn),為適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的需要而不斷地更新和完善。在不同的歷史階段有不同的管理模式,相應(yīng)的對供應(yīng)商管理也提出不同的要求,企業(yè)采購管理的進(jìn)程可以分為四個(gè)階段:第一階段――防微杜漸;第二階段――低價(jià)至上;第三階段――聰明的采購;第四階段――戰(zhàn)略采購。

從采購管理經(jīng)歷的四個(gè)階段不難看出,隨著管理者對采購職能的不斷認(rèn)識(shí),它正由傳統(tǒng)的采購模式向現(xiàn)代采購模式轉(zhuǎn)變,從分散的采購模式向集中采購模式轉(zhuǎn)變,逐步由原來的從屬的、次要地位向現(xiàn)在重要的、戰(zhàn)略地位轉(zhuǎn)變。

現(xiàn)代的采購管理已經(jīng)不是簡單的“購買”,他在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理中顯得越來越重要,一般情況,企業(yè)產(chǎn)品的成本中外購部分占60%-70%,因此,采購的成功與否在一定程度上影響著企業(yè)的競爭力,采購與采購管理往往是競爭優(yōu)勢的來源之一。

戰(zhàn)略采購作為一種能為企業(yè)提供獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的途徑,它是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的采購方法。它是以最低總成本為基礎(chǔ)而建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程,不是以建立在最低采購價(jià)格基礎(chǔ)上而獲得當(dāng)前所需原料的簡單交易。戰(zhàn)略采購充分平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢,以降低整體供應(yīng)鏈成本為宗旨,戰(zhàn)略采購從自身企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的研究到供應(yīng)商資信體系的研究,從完全依賴到共同開發(fā)研究,涵蓋整個(gè)采購流程,從原料描述直至付款的全程管理。

戰(zhàn)略采購理論就是采購差異化戰(zhàn)略。這種理論的理論基礎(chǔ)是建立在全部物料合理分類和科學(xué)的管理,對不同物料采取不同的、最經(jīng)濟(jì)的管理方法達(dá)到企業(yè)降本增效,進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。并將戰(zhàn)略采購過程中的物料采購管理細(xì)分成不同的供應(yīng)戰(zhàn)略、供應(yīng)策略和采購管理的科學(xué)管理方式與方法。物供細(xì)分這一工具在制定和實(shí)施戰(zhàn)略性采購方面得到了廣泛的認(rèn)可和應(yīng)用。

物料供應(yīng)細(xì)分的基本思想是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和難度對采購對象進(jìn)行戰(zhàn)略上的細(xì)分,進(jìn)而根據(jù)每類物料的戰(zhàn)略定位采取相應(yīng)的管理方法和手段,這樣管理資源在不同物品上的分配是不均等的,從而更能使企業(yè)達(dá)到科學(xué)化、效率化的采購管理,使企業(yè)資源分配符合80/20原則,實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

從當(dāng)今企業(yè)采購管理的實(shí)踐和規(guī)律看,物料供應(yīng)細(xì)分合理的分類標(biāo)準(zhǔn)可以歸為以下兩大類:一是物料供應(yīng)市場的風(fēng)險(xiǎn)程度,這是影響采購績效的外部因素,它決定了采購物品是否充分供應(yīng)以及不同物品之間的轉(zhuǎn)換成本高低,風(fēng)險(xiǎn)程度大就加大了采購管理的難度,使得采購方的談判力和支配權(quán)下降,品類之間的轉(zhuǎn)換成本相應(yīng)加大。一般影響供應(yīng)市場風(fēng)險(xiǎn)程度的主要因素有:物品的可替代性、供應(yīng)商數(shù)目、供應(yīng)商可靠性、供應(yīng)商增值能力、企業(yè)自制外包的可能性、社會(huì)物流系統(tǒng)的保障性等。二是采購對象的成本價(jià)值比重,這是衡量所購物品對企業(yè)產(chǎn)品的貢獻(xiàn)程度。做出這種劃分,主要是為了更好地進(jìn)行資源分配,對于企業(yè)貢獻(xiàn)越大的物品理應(yīng)在采購戰(zhàn)略上給予高度重視。一般衡量成本價(jià)值比重的因素有:采購總量、該物品采購金額占總采購金額的比例、該物品占總成本的比例、該物品對產(chǎn)成品質(zhì)量的影響程度、該物品短缺給企業(yè)帶來的損失等。

在充分對物料供應(yīng)細(xì)分這兩大類指標(biāo)的評價(jià)分析后,接下來就可以對企業(yè)的物料按照這兩個(gè)指標(biāo)的高低,再劃分成四個(gè)大類,如圖l所示:

象限I代表低風(fēng)險(xiǎn)、低成本的物料,即圖中的“普通型”。該類物料屬于常規(guī)的項(xiàng)目、商品、或服務(wù),不直接增加最終產(chǎn)品的價(jià)值。其成本一般比較低,而且供應(yīng)市場風(fēng)險(xiǎn)較小。許多MRO(保修、維修、操作)物料、辦公用品等都屬于“普通型”的物料。屬于一些基本采購,需要支出較多的資金,但給公司帶來的風(fēng)險(xiǎn)并不高。

象限Ⅱ代表的是低風(fēng)險(xiǎn)、高成本的物料,即圖中的“杠桿型”。這類物料屬于一些基本采購,需要支出較多的資金,但給公司帶來的風(fēng)險(xiǎn)并不高。一些易采購且年耗用額高的原材料,備品、備件,輔助材料都屬于此類物料。

象限Ⅲ代表的是高風(fēng)險(xiǎn)、特殊性的物料,即圖中的“瓶頸型”。該類物料在企業(yè)經(jīng)營中的普遍使用并不高,但是制約企業(yè)關(guān)鍵部位的重要部件,供應(yīng)市場比較復(fù)雜,供應(yīng)很不可靠,從而成為企業(yè)的瓶頸性物料。因該類產(chǎn)品或服務(wù)受企業(yè)使用的廣泛度較低,進(jìn)而形成供應(yīng)商成本較高,進(jìn)入潛在市場有困難,因而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)較高。容易造成供應(yīng)商數(shù)量少、到貨時(shí)間過長或無法交貨等原因,造成企業(yè)的停待和采購費(fèi)用額超支等損失。

象限Ⅳ代表的是高風(fēng)險(xiǎn)、高成本的物料,即“戰(zhàn)略型”物料。這類物料對于采購企業(yè)來說非常重要、同時(shí)供應(yīng)市場又比較復(fù)雜,企業(yè)獲得這種物料有一定難度,因此這類物料對于企業(yè)來說具有戰(zhàn)略性意義。戰(zhàn)略型物料是企業(yè)產(chǎn)品在市場中取得競爭優(yōu)勢的保證。這種物料既會(huì)給公司帶來風(fēng)險(xiǎn),又需花費(fèi)高額成本。這類物料的價(jià)值不僅是自身價(jià)值因素所在,同時(shí)也是建立在通過客戶滿意度及對客戶的增值價(jià)值基礎(chǔ)上的,而非完全能用采購價(jià)格來衡量其現(xiàn)實(shí)價(jià)值的。

采購戰(zhàn)略管理是采購管理體系的核心,基于物料供應(yīng)細(xì)分戰(zhàn)略管理方法充分意識(shí)到不同的類型物料需要有不同的采購戰(zhàn)略與之相適應(yīng),它在對物料供應(yīng)細(xì)分的基礎(chǔ)上對不同類型的物料采取差別化的戰(zhàn)略從而使得采購戰(zhàn)略與企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略、整體戰(zhàn)略相一致。

三、企業(yè)戰(zhàn)略采購過程中與供應(yīng)商的關(guān)系

根據(jù)供應(yīng)商物料供應(yīng)細(xì)分的模型,企業(yè)將供應(yīng)商相應(yīng)的分成戰(zhàn)略伙伴型、特殊型、戰(zhàn)術(shù)伙伴型、普通型四類供應(yīng)商,其分類模型,如圖2所示:

圖2是對應(yīng)于物料供應(yīng)細(xì)分基礎(chǔ)上建議的供應(yīng)商分類模型。象限I代表普通型,它的基本特點(diǎn)是小件物料,本身價(jià)值不高,市場上也容易獲得,但這類物料往往種類繁多,能夠占到企業(yè)全部采購種類的一半以上。因此,對于這類物料,所應(yīng)采用的基本管理戰(zhàn)略是致力于管理成本最小化。在庫存管理上,有可能采用經(jīng)濟(jì)批量等優(yōu)化方法,并盡量利用信息技術(shù)等手段簡化管理程序,提高業(yè)務(wù)效率。在企業(yè)的整體運(yùn)作安排上,應(yīng)致力于標(biāo)準(zhǔn)化管理,使采購流程程序化,盡量簡化采購流程。另外,還可以建立與供應(yīng)商進(jìn)行多種方式的合作,如采購?fù)獍⒆訑?shù)據(jù)交換、供應(yīng)商條形碼、電子付款轉(zhuǎn)賬、供應(yīng)商管理的存貨系統(tǒng)等。其重要目的是節(jié)省對這些項(xiàng)目的采購、送貨、存儲(chǔ)、支付等方面人為消耗的時(shí)間。

象限Ⅱ代表戰(zhàn)術(shù)合作型,它的基本特點(diǎn)是物料供應(yīng)市場比較充足,但該種物料本身采購金額高,庫存占用資金大。因此,這種物料的基本管理策略應(yīng)該是致力于采購總成本最小。為此,采購部門一方面需要在庫存管理上多下工夫,盡量減少總庫存量;另一方面需要通過有競爭力的采購活動(dòng)來降低此類大規(guī)模采購的物料或服務(wù)的總成本,為公司利潤做出更大的貢獻(xiàn)。

對于供應(yīng)商管理來說,沒必要花費(fèi)大量的時(shí)間和成本與供應(yīng)商建立密切關(guān)系,保持一般合作關(guān)系即可。在某種意義上來說,還有可能建立采購優(yōu)勢地位。理想的做法是與供應(yīng)商簽訂短期合同,以便采購部能不斷的尋求、更換、轉(zhuǎn)向成本更低的供應(yīng)資源。采購部應(yīng)實(shí)施一種積極的供應(yīng)戰(zhàn)略,在全球范圍內(nèi)尋新的供應(yīng)商或替代品。

象限Ⅲ代表特殊性,它的基本特點(diǎn)是這種物料本身的采購金額可能不太高,但是獲取這種物料有一定難度,生產(chǎn)區(qū)域或生產(chǎn)廠家較少,本身缺乏可靠的銷售、運(yùn)輸保障;該物料屬于一種特殊的專利產(chǎn)品,其特點(diǎn)造成供應(yīng)商占優(yōu)勢地位。因此,對于這種物料的供應(yīng)商,應(yīng)該根據(jù)情況采取靈活的策略,如對于供應(yīng)物料質(zhì)量有問題的供應(yīng)商,致力于幫助他們改進(jìn)并可建立企業(yè)合作研發(fā);對于占優(yōu)勢地位的供應(yīng)商,致力于建立穩(wěn)定的合作關(guān)系等。在采購和庫存策略上,需要考慮設(shè)置較高的安全庫存,并采用適量較大的訂購批量。還應(yīng)在企業(yè)的整體運(yùn)作安排上考慮替代方案,并預(yù)先制定備用計(jì)劃。對于這類瓶頸型物料或服務(wù),還應(yīng)考慮如何減少甚至消除它們。同時(shí)加在該類產(chǎn)品的研發(fā)力度,在企業(yè)產(chǎn)品的早期設(shè)計(jì)階段,及早的讓供應(yīng)商,采購部門參與進(jìn)來,通過與工程師、使用者的密切溝通,避免閉門造車。對己經(jīng)存在的,可以通過有效的利用價(jià)值分析和價(jià)值工程技術(shù)來消除或減少對該類物資或服務(wù)的需求。供應(yīng)戰(zhàn)略的目標(biāo)是引導(dǎo)這些產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)換成普通型(降低風(fēng)險(xiǎn))或杠桿型(降低風(fēng)險(xiǎn)、增加價(jià)值),或者將它們轉(zhuǎn)化為能夠?qū)κ袌霎a(chǎn)生影響和形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略型產(chǎn)品或服務(wù)。如圖2所示。

象限Ⅳ代表戰(zhàn)略伙伴型,它的基本特點(diǎn)是屬于戰(zhàn)略性物料,采購量大,本身價(jià)值昂貴,其質(zhì)量的好壞對企業(yè)產(chǎn)品會(huì)直接產(chǎn)生重大影響;同時(shí),能夠提供這種物料的合格供應(yīng)商不多,企業(yè)要想改為自制也不是短時(shí)間內(nèi)能做到的。在這里,就要引用并貫徹“供應(yīng)戰(zhàn)略聯(lián)盟”的概念。采購部門需要獲取每個(gè)供應(yīng)商的詳細(xì)信息,為了共同的利益與之建立長期合作關(guān)系。公司必須通過競爭性的技術(shù)考核以及價(jià)格、成本審計(jì)來嚴(yán)格控制、管理每項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的總獲成本。對這一象限中的所有產(chǎn)品或服務(wù)種類都要進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控,確保供應(yīng)商在供應(yīng)時(shí)保持較高的顧客服務(wù)水平,并將成本控制在目標(biāo)成本內(nèi)。基于這些特點(diǎn),企業(yè)對于戰(zhàn)略性物料的供應(yīng)管理戰(zhàn)略,就必須與質(zhì)量可靠的供應(yīng)商建立一種長期的、戰(zhàn)略伙伴式的關(guān)系。這種關(guān)系的基本特點(diǎn)是保持“雙贏”,即通過致力于合作使供應(yīng)商也得到應(yīng)有的好處。唯有這樣,才有可能保持長期、穩(wěn)定的關(guān)系。在具體的管理策略上,由于這種物料本身價(jià)值昂貴,庫存占用資金大,必須進(jìn)行詳細(xì)的市場調(diào)查和需求預(yù)測,并盡可能地進(jìn)行嚴(yán)格的庫存控制。同時(shí),由于有一定的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn),還必須設(shè)置一定量的安全庫存。

對于不同的物料采購與供應(yīng)商建立不同的采購管理策略,如表1所示。

四、企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系管理

從企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的特征來看,傳統(tǒng)采購的供應(yīng)商關(guān)系表現(xiàn)為三種:競爭性關(guān)系、合同性關(guān)系(法律性關(guān)系)、合作性關(guān)系。企業(yè)之間的競爭多于合作,是非合作性競爭。現(xiàn)代戰(zhàn)略采購的關(guān)系是一種戰(zhàn)略性合作關(guān)系,提倡一種雙贏(Win-Win)機(jī)制。從傳統(tǒng)的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭并存是當(dāng)今企業(yè)關(guān)系發(fā)展的一個(gè)趨勢。

(一)信息交流與共享機(jī)制

信息交流有助于減少投機(jī)行為,有助于促進(jìn)重要生產(chǎn)信息的自由流動(dòng)。為加強(qiáng)供應(yīng)商與制造商的信息交流,可以從以下幾個(gè)方面著手:

1、在供應(yīng)商與企業(yè)之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通,保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。

2、實(shí)施并行工程。企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來,這樣供應(yīng)商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關(guān)信息,為實(shí)施QFD(質(zhì)量功能配置)的產(chǎn)品開發(fā)方法創(chuàng)造條件,把用戶的價(jià)值需求及時(shí)地轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求。

3、建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。在供應(yīng)商與企業(yè)之間應(yīng)建立一種基于團(tuán)隊(duì)的工作小組,雙方的有關(guān)人員共同解決供應(yīng)過程以及制造過程中遇到的各種問題。

4、供應(yīng)商和企業(yè)經(jīng)常互訪。供應(yīng)商與企業(yè)采購部門應(yīng)經(jīng)常性地互訪,及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決各自在合作活動(dòng)過程中出現(xiàn)的問題和困難,建立良好的合作氣氛。

5、使用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)和因特網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行快速的數(shù)據(jù)傳輸。

(二)供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制

要保持長期的雙贏關(guān)系,對供應(yīng)商的激勵(lì)是非常重要的,沒有有效的激勵(lì)機(jī)制,就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系。在激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)上,要體現(xiàn)公平、一致的原則。給予供應(yīng)商價(jià)格折扣和柔性合同,以及采用贈(zèng)送股權(quán)等,使供應(yīng)商和企業(yè)分享成功,同時(shí)也使供應(yīng)商從合作中體會(huì)到雙贏機(jī)制的好處。

(三)合理的供應(yīng)商評價(jià)方法和手段

要實(shí)施供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制,就必須對供應(yīng)商的業(yè)績進(jìn)行評價(jià),使供應(yīng)商不斷改進(jìn)。沒有合理的評價(jià)方法,就不可能對供應(yīng)商的合作效果進(jìn)行評價(jià),將大大挫傷供應(yīng)商的合作積極性和合作的穩(wěn)定性。對供應(yīng)商的評價(jià)要抓住主要指標(biāo)或問題,比如交貨質(zhì)量是否改善了,提前期是否縮短了,交貨的準(zhǔn)時(shí)率是否提高了等。通過評價(jià),把結(jié)果反饋給供應(yīng)商,和供應(yīng)商一起共同探討問題產(chǎn)生的根源,并采取相應(yīng)的措施予以改進(jìn)。

(四)建立企業(yè)與供應(yīng)商互惠互利的合同機(jī)制

建立互惠互利的合同是鞏固和發(fā)展供需合作關(guān)系的根本保證。互惠互利包括了雙方的承諾、信任、持久性。信守諾言,是商業(yè)活動(dòng)成功的一個(gè)重要原則,沒有信任的供應(yīng)商,或沒有信任的采購客戶都不可能產(chǎn)生長期的合作關(guān)系,即使建立起合作關(guān)系也是暫時(shí)的。持久性是保持合作關(guān)系的保證,沒有長期的合作,雙方就沒有誠意做出更多的改進(jìn)和付出。機(jī)會(huì)主義和短期行為對供需合作關(guān)系將產(chǎn)生極大的破壞作用。

(五)建立企業(yè)與供應(yīng)商互為聯(lián)系的機(jī)制

1、企業(yè)對供應(yīng)商給予協(xié)助,幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度。

2、通過建立相互信任的關(guān)系提高效率,降低交易與管理成本。

3、長期的信任合作取代短期的合同。

4、互為廣泛的信息交流。

參考文獻(xiàn):

1、梁汝民.蘭州石化物資采購管理模式研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)(現(xiàn)代物業(yè)下半月刊),2008(6).

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第3篇：戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢范文

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略成本管理；互聯(lián)網(wǎng)；經(jīng)濟(jì)模式；小米

一、戰(zhàn)略成本管理的含義與特點(diǎn)

美國管理會(huì)計(jì)學(xué)者杰克?桑克和戈文德瑞亞等人于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書，將戰(zhàn)略成本管理定義為“在戰(zhàn)略管理的一個(gè)或多個(gè)階段對成本信息的管理性運(yùn)用。”該書構(gòu)建并詳細(xì)闡述了當(dāng)今應(yīng)用最為廣泛的戰(zhàn)略成本管理模式，使戰(zhàn)略成本管理的理論方法更加具體化。其主要內(nèi)容包括“戰(zhàn)略定位分析、戰(zhàn)略價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析”。這種戰(zhàn)略成本管理模式得到了西方的專家、學(xué)者和企業(yè)界的普遍認(rèn)可，并得到了廣泛采用。實(shí)施戰(zhàn)略成本管理就是將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，為戰(zhàn)略管理提供信息服務(wù)。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個(gè)要點(diǎn)其一，實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的目的不僅僅是降低成本，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個(gè)企業(yè)本身的成本管理。其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本，立足預(yù)防，從宏觀上控制成本的源頭。

戰(zhàn)略成本管理具有以下特點(diǎn)：環(huán)境或市場導(dǎo)向、對競爭對手的關(guān)注、長期的面向未來的導(dǎo)向。戰(zhàn)略成本管理是一種全面性與前瞻性相結(jié)合的新型成本管理模式，它是成本管理與戰(zhàn)略管理相融合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所做出的一種適應(yīng)性變革，是當(dāng)代成本管理發(fā)展的必然趨勢。

二、小米科技的戰(zhàn)略定位分析

2010年4月成立的小米科技（全稱北京小米科技有限責(zé)任公司）是新一代智能手機(jī)開發(fā)、智能手機(jī)軟件開發(fā)與熱點(diǎn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)營的公司。小米手機(jī)、米聊、MIUI是小米科技的三大核心產(chǎn)品。作為一家成立才兩年多的新公司，小米推出的首款手機(jī)上市第一年銷量就達(dá)到700萬部，創(chuàng)造了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)模式的神話。小米科技的成功在于立足于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)模式，全面應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理方法，即戰(zhàn)略定位分析、價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略層次上的成本動(dòng)因分析，采用自建電子商務(wù)營銷渠道，生產(chǎn)作業(yè)完全外包等方式，形成了“高配低價(jià)”的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，從而取得了巨大的成功。

1、戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略定位分析指企業(yè)在正確的戰(zhàn)略定位的前提下，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，采取與之相應(yīng)的成本管理方式方法，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和促進(jìn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾?波特提出三種基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和目標(biāo)積聚戰(zhàn)略。 （1）低成本戰(zhàn)略。是指利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)、原材料供應(yīng)優(yōu)惠、嚴(yán)格的成本控制等方法，在成本競爭中領(lǐng)先于對手。采用該戰(zhàn)略有助于擴(kuò)大銷售量，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)高于同行業(yè)平均值的超額利潤。 （2）差異化戰(zhàn)略。也稱別具一格戰(zhàn)略，是指在產(chǎn)品的質(zhì)量、功能等方面與競爭對手相比獨(dú)樹一幟。這主要是通過挑選本企業(yè)中最受顧客歡迎的一種或數(shù)種產(chǎn)品，進(jìn)一步提高它的品質(zhì)、性能，從而通過標(biāo)新立異的產(chǎn)品和服務(wù)贏得一種獨(dú)家經(jīng)營或相對壟斷的市場氛圍，取得領(lǐng)先優(yōu)勢。 （3） 目標(biāo)積聚戰(zhàn)略。是指加大力度主攻某個(gè)顧客群，使得產(chǎn)品在市場的進(jìn)一步細(xì)分中占據(jù)優(yōu)勢地位。這種戰(zhàn)略有兩種表現(xiàn)形式：一種是成本集中，即在目標(biāo)市場取得成本優(yōu)勢；另一種是別具一格集中，即在目標(biāo)市場突出與眾不同的形象。

2、小米科技的戰(zhàn)略定位――實(shí)施“目標(biāo)積聚”戰(zhàn)略

面對智能手機(jī)激烈的競爭環(huán)境，小米手機(jī)將產(chǎn)品定位于“為發(fā)燒而生”，即面向手機(jī)軟硬件發(fā)燒友這一特殊群體，另外，小米手機(jī)與M I U I、米聊等混合的模式也使得小米比一般的Android廠商多了差異化競爭手段。而小米最大的優(yōu)勢是那些關(guān)聯(lián)公司（金山軟件、優(yōu)視科技、多玩、拉卡啦、凡客誠品、樂淘等）。雷軍讓小米和這些公司進(jìn)行服務(wù)對接，就有了其他手機(jī)廠商都不具有的優(yōu)勢――高效率整合與高速度的雙向推動(dòng)作用，促進(jìn)形成一個(gè)以小米手機(jī)為紐帶的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帝國。另外，通過單純的線上銷售，生產(chǎn)外包等手段，小米科技形成了典型的依賴互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行交換、消費(fèi)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)模式。立足于產(chǎn)品與服務(wù)的差異化，小米科技實(shí)施了以下一系列低成本戰(zhàn)略手段：

（1）創(chuàng)新的低成本營銷模式。小米手機(jī)除了運(yùn)營商的定制機(jī)外，只通過電子商務(wù)平臺(tái)銷售，最大限度地省去中間環(huán)節(jié)。通過互聯(lián)網(wǎng)直銷，運(yùn)營成本相比傳統(tǒng)品牌能大大降低，從而最終降低終端的銷售價(jià)格。另外，小米從不做廣告，從產(chǎn)品到分批銷售，小米科技利用互聯(lián)網(wǎng)不斷制造小米手機(jī)的熱點(diǎn)話題如“超低價(jià)高配置”等，再加上分批限量銷售形成“適度緊俏”的市場環(huán)境，使產(chǎn)品的熱度一浪高過一浪，自然形成了一種“口碑營銷”模式。

（2）實(shí)施成本企劃，精選方案，精簡成本。成本企劃要求將降低產(chǎn)品成本的“重心”由傳統(tǒng)的生產(chǎn)階段追溯至開發(fā)、設(shè)計(jì)階段，在保證產(chǎn)品主要功能與價(jià)值的前提下削減成本。具體措施主要有：①選擇較低開發(fā)成本和采購成本的核心平臺(tái)。小米手機(jī)采用的是高通MSM8260處理器。之所以選擇這顆處理器主要是因?yàn)楦咄ㄆ脚_(tái)具備更低的整體采購和供應(yīng)鏈成本，同時(shí)也可以節(jié)約研發(fā)成本。對于一臺(tái)以Tegra或者Exynos為核心的手機(jī)而言，處理器、音頻、GPS、WiFi、藍(lán)牙、電源管理、射頻放大器、射頻調(diào)制解調(diào)器、基帶處理器都需要從不同的供應(yīng)商處購買，而采用高通方案就可以全部由一家提供。高通方案高度的整合性可以為廠家節(jié)約大量的研發(fā)成本。②去掉不需要的硬件、功能和隱性成本。小米手機(jī)放棄了很多隱藏的成本和功能。例如小米手機(jī)沒有配備前置攝像頭，沒有配備陀螺儀，這樣可以帶來數(shù)美元的成本降低；小米m1手機(jī)僅僅內(nèi)置了4GB的NAND閃存，也可以降低數(shù)十美元的成本。③選擇低成本的制造工藝和配件。為了降低成本，小米手機(jī)采用了框架結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、低成本的注塑材質(zhì)工藝等。在保證技術(shù)參數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)的前提下，小米科技盡可能采購低成本的物料和配件，如小米的800萬像素?cái)z像頭比高端的背照式攝像頭，成本可節(jié)約近10美元。又如單層玻璃基觸屏比PET觸屏也能節(jié)約幾美元的成本。小米手機(jī)盡一切可能降低硬件成本，甚至連最普通的電阻電容元件也不例外。

綜上所述，小米科技通過確立“手機(jī)硬件、系統(tǒng)軟件、云服務(wù)”三位一體的獨(dú)特競爭定位，結(jié)合全面實(shí)施的降低成本措施，完美的實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)積聚戰(zhàn)略。

三、小米科技的價(jià)值鏈分析與成本動(dòng)因分析

從戰(zhàn)略成本管理的層面上看，由于企業(yè)成本的發(fā)生與其價(jià)值活動(dòng)有著共生的關(guān)系，所有的成本都能夠分?jǐn)偟矫恳豁?xiàng)價(jià)值活動(dòng)之中。價(jià)值鏈分析的核心就是分析企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的成本，進(jìn)而與競爭對手的各項(xiàng)活動(dòng)成本進(jìn)行比較，看是否具有競爭優(yōu)勢，進(jìn)而采取相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略。從某種程度上說，一個(gè)公司的競爭力取決于他能在多大程度上管理好自己的價(jià)值鏈。在價(jià)值鏈管理的基礎(chǔ)上結(jié)合成本動(dòng)因分析，這是消除成本競爭劣勢并創(chuàng)造成本優(yōu)勢的一個(gè)最有效的途徑。小米科技的“按需定制”業(yè)務(wù)鏈如圖1：

如圖1所示，小米科技首先主要通過自建的電商網(wǎng)站以消費(fèi)者預(yù)購的方式確定市場需求，然后“按需定制”物料配件，委托英華達(dá)、富士康代工生產(chǎn)，最后通過第三方“凡客誠品”物流體系配送至消費(fèi)者手中，或者根據(jù)定制協(xié)議交付給合作運(yùn)營商中國電信和中國聯(lián)通。

初創(chuàng)的小米科技具有的能力和優(yōu)勢僅僅在設(shè)計(jì)開發(fā)環(huán)節(jié)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)方面，而通常，制造業(yè)的再生產(chǎn)流程按照“設(shè)計(jì)開發(fā)-采購-生產(chǎn)-銷售”的模式來進(jìn)行。其中，生產(chǎn)是小米科技完全不具備的能力也是成本風(fēng)險(xiǎn)最大的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，而采購和銷售這兩個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)通過管理創(chuàng)新和小米的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)資源整合具備了高效的能力。由此可見，小米科技通過價(jià)值鏈分析將具有極大成本風(fēng)險(xiǎn)的生產(chǎn)過程、物流外包，完全拋棄傳統(tǒng)營銷渠道和手段采用純電子商務(wù)方式營銷，是小米科技價(jià)值鏈管理的核心，也是小米手機(jī)能以同檔次產(chǎn)品近一半的價(jià)格取得競爭優(yōu)勢的根本原因。總體來說，小米科技就是通過價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析，將大部分具有成本風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)如倉儲(chǔ)、生產(chǎn)、營銷等外包或者代之以創(chuàng)新的方式，而自身專注于市場需求引導(dǎo)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)這兩個(gè)領(lǐng)域，在市場機(jī)會(huì)稍縱即逝的激烈競爭環(huán)境中極大的實(shí)現(xiàn)了“輕裝上陣”和“快速見效”。

另外，小米科技通過價(jià)值鏈管理和成本動(dòng)因分析還做到了以下兩點(diǎn)：

1、供應(yīng)商整合

通過與供應(yīng)商的密切合作或整合，尋找使雙方都能降低成本的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)有效的低價(jià)采購；對于小米科技而言，物料成本在成本結(jié)構(gòu)中比重很大，通過與供應(yīng)方及電信運(yùn)營商建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，提高自身議價(jià)能力，實(shí)現(xiàn)采購成本的降低和銷售市場分額的增加，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略。

2、“按需定制”的零庫存采購

對制造業(yè)企業(yè)而言，降低物料的儲(chǔ)存和采購成本也很重要。借鑒戴爾的成功經(jīng)驗(yàn)，小米實(shí)現(xiàn)了零庫存采購。首先，小米手機(jī)用戶通過網(wǎng)絡(luò)下單，形成確定的市場需求量，然后小米科技根據(jù)這個(gè)確定的需求量采購零部件。由于是按需采購，零部件等物料的儲(chǔ)存和采購成本實(shí)現(xiàn)了最低化。

【參考文獻(xiàn)】

[1]侯繼勇.解密小米手機(jī)：按需定制的輕資產(chǎn)模式[J].21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道，2012.5（6） 26-28.

第4篇：戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢范文

談到電商平臺(tái)，自然無法繞過天貓和京東兩大行業(yè)巨擘。不過，與二者在消費(fèi)級市場的各領(lǐng)不同的是，京東在電子商務(wù)企業(yè)級市場的布局顯得更為迅速和長遠(yuǎn)，而成為最大的企業(yè)采購綜合解決方案提供商也已出現(xiàn)在京東的未來規(guī)劃當(dāng)中。

4月26日，在“Gou主張Yue非凡”企業(yè)級市場戰(zhàn)略會(huì)上，京東針對企業(yè)級市場商用、服務(wù)和品牌三大戰(zhàn)略。這是繼“智采”、“慧采”、“云采”三大企業(yè)級電商化采購平臺(tái)推出之后，京東為實(shí)現(xiàn)共享、場景及電商化而做出的戰(zhàn)略全面創(chuàng)新升級。

從2014年的“陽光云采”戰(zhàn)略到2015年的企業(yè)采購信息化峰會(huì)，再到2016年京東企業(yè)級戰(zhàn)略的全面升級，每一次的轉(zhuǎn)變都是京東在對行業(yè)形勢和自身優(yōu)勢充分認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上做出的正確選擇。

京東大客戶部總經(jīng)理宋春正表示：“京東一直在依托自身平臺(tái)技術(shù)優(yōu)勢，不斷發(fā)展創(chuàng)新，通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)最大化滿足客戶對場景化的需求，與用戶實(shí)現(xiàn)無縫連接，力圖讓每一個(gè)企業(yè)級客戶以及上下游合作伙伴共享電商采購帶給他們的優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)，在全新的企業(yè)級市場彰顯京東的品牌優(yōu)勢和服務(wù)價(jià)值。”

商用戰(zhàn)略

實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置

商用戰(zhàn)略是基于京東“需求+營銷+交易+金融+供應(yīng)”垂直整合閉環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈，建設(shè)面向“客戶+廠商+服務(wù)商+咨詢商”橫向擴(kuò)展的共享開放平臺(tái)，讓商用采購主體共同分享京東產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢，同時(shí)使各采購主體能發(fā)揮各自的專長，使得采購過程實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置。

另外，通過對海量需求數(shù)據(jù)進(jìn)行文本挖掘、語義分析，能夠智能識(shí)別出各項(xiàng)需求，從而形成“需求信息”。而當(dāng)“需求信息”與依托客戶畫像和商品畫像所提取的“商品信息”實(shí)現(xiàn)智能匹配之后，就會(huì)產(chǎn)生一套與企業(yè)采購需求高度契合的商品方案。

利用該方案就可以有效解決企業(yè)采購需求不夠精準(zhǔn)、高效滿足，采購需求模糊且品類繁雜，缺乏預(yù)知性以及人工選品周期長、范圍有限等諸多問題。

與此同時(shí)，當(dāng)企業(yè)采購用戶需要進(jìn)一步滿足復(fù)雜場景需求時(shí)，京東平臺(tái)可以根據(jù)需求歸集的結(jié)果針對性完成對場景化方案的定制，滿足企業(yè)采購者不同層級的需求。

“企悅”亮相

打造服務(wù)新體驗(yàn)

此次，京東將推出的服務(wù)戰(zhàn)略命名為“企悅”。“企悅”致力于為企業(yè)級采購市場構(gòu)建完善的一體化服務(wù)體系，并借助京東自身的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)基因，簡化產(chǎn)品保修、退換貨的流程，從而把服務(wù)拓展到企業(yè)所需的各個(gè)領(lǐng)域。

不僅如此，在“企悅”品牌下，京東還將為企業(yè)客戶提供覆蓋31個(gè)省市、包括400個(gè)地級市、1000個(gè)以上縣級城市、超過5000個(gè)品牌和多達(dá)10000個(gè)產(chǎn)品品類的全生命周期服務(wù)。同時(shí)，京東會(huì)同步與廠商共享產(chǎn)品備件、技術(shù)專家團(tuán)隊(duì)，從買、用、換、修、升級更新的多維度做好保障服務(wù)。

通過一體化的解決方案將解決企業(yè)在采購過程中服務(wù)商責(zé)任不明確、售后問題互相推諉、服務(wù)單一化等問題，從而提升企業(yè)采購效率，降低采購成本。

未來，京東還會(huì)一如既往地保持在消費(fèi)者服務(wù)政策和履約上的領(lǐng)先地位。同時(shí)，針對企業(yè)客戶的需求，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和思維，利用領(lǐng)先的科技和智能管理方式，建立專屬的售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)，努力滿足并超越企業(yè)客戶的期望。

京東企業(yè)購 唱響采購新主張

隨著業(yè)務(wù)的大發(fā)展，京東的服務(wù)模式日臻完善，同時(shí)也在企業(yè)級市場打響了品牌。不過對于企業(yè)用戶來說，“京東大客戶”無法讓他們形成對品牌的符號化認(rèn)知。因此，建立明確的采購品牌稱謂，為存在采購需求的客戶帶來清晰的指引，“京東企業(yè)購”應(yīng)運(yùn)而生。

“京東企業(yè)購”除了概念更加簡單、表達(dá)方式更加清晰之外，還能夠?qū)⒉少弿臉I(yè)務(wù)層面提升到平臺(tái)品牌層面，實(shí)現(xiàn)品牌跨越式升級。

另外，“京東企業(yè)購”品牌的誕生，也意味著京東在企業(yè)級市場領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了又一次跨越式發(fā)展。通過新品牌的建立，明確了業(yè)務(wù)范疇，在商用和服務(wù)兩大戰(zhàn)略的支持下，將引領(lǐng)電商化采購模式的突破和革新，從而有效推動(dòng)采購模式的進(jìn)化，帶給企業(yè)更為優(yōu)質(zhì)的采購體驗(yàn)。

對于三大戰(zhàn)略的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，宋春正做出了詳細(xì)解釋。他說：“首先，真正的企業(yè)級市場是商用設(shè)備的需求要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于辦公設(shè)備的需求，這是提出商用戰(zhàn)略的前提。其次是服務(wù)，當(dāng)做到商用服務(wù)的時(shí)候，其中除了在產(chǎn)品及商品服務(wù)中滿足客戶需求之外，其中一個(gè)非常重要的方面是服務(wù)能不能跟得上。比如客戶在京東上買了一臺(tái)電腦，那么安裝、售后怎么辦？產(chǎn)品出問題，售后處理怎么辦？也就是說我們推動(dòng)商用戰(zhàn)略的時(shí)候，必須要跟上服務(wù)，這兩個(gè)是緊密關(guān)聯(lián)、缺一不可的。最后是品牌戰(zhàn)略，當(dāng)我們從辦公場景轉(zhuǎn)到積分場景，再到員工福利場景，從而進(jìn)入今天的商用產(chǎn)品以及接下來的商旅產(chǎn)品的時(shí)候，就意味著京東形成一站式采購平臺(tái)的模式已經(jīng)打造完成了。所以在這個(gè)時(shí)候，我們務(wù)必要推出一個(gè)統(tǒng)一的面向企業(yè)級客戶的平臺(tái)，這就是京東企業(yè)購。”

不談生態(tài) 專注共享

無論是商用戰(zhàn)略當(dāng)中的整合閉環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈、服務(wù)戰(zhàn)略中的多維度保障服務(wù)，還是品牌戰(zhàn)略當(dāng)中推動(dòng)采購模式進(jìn)化，提升采購體驗(yàn)，似乎都在向外界傳遞著打造行業(yè)生態(tài)的想法。而當(dāng)記者問道，京東企業(yè)級戰(zhàn)略是否將打造生態(tài)作為最終目的時(shí)，宋春正卻給出了否定的答復(fù)。

第5篇：戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢范文

[摘要]目前越來越多的企業(yè)重視企業(yè)戰(zhàn)略，很多企業(yè)不惜重金請咨詢公司為企業(yè)制定宏偉的企業(yè)戰(zhàn)略，然后很多企業(yè)的戰(zhàn)略并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，究其原因，大多為戰(zhàn)略實(shí)施不力造成。本文的研究重點(diǎn)就是基于這樣的背景，通過對采購戰(zhàn)略的分析，具體研究了在現(xiàn)實(shí)背景下，采購戰(zhàn)略的實(shí)施基礎(chǔ)、實(shí)施內(nèi)容和具體步驟。對國內(nèi)企業(yè)在采購戰(zhàn)略的具體實(shí)施過程中提供參考依據(jù)。

關(guān)鍵詞：采購管理采購戰(zhàn)略供應(yīng)商管理

雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中，改進(jìn)供應(yīng)鏈和物流管理是企業(yè)價(jià)值鏈一個(gè)有機(jī)的環(huán)節(jié)，但是這一點(diǎn)往往被市場的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒，一方面過低的產(chǎn)品定價(jià)迫使采購部門因?yàn)閱渭兊膬r(jià)格要求和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價(jià)還價(jià)，另一方面生產(chǎn)制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業(yè)的CEO如果不能意識(shí)到采購戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價(jià)、裁員、再降價(jià)、再裁員的惡性循環(huán)。那么企業(yè)該如何重視采購戰(zhàn)略，在采購戰(zhàn)略方面應(yīng)該采取哪些措施來發(fā)展采購戰(zhàn)略的作用，提升企業(yè)自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位入手研究。

一、采購戰(zhàn)略的地位

為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰(zhàn)略計(jì)劃是由高層管理者組成的團(tuán)隊(duì)制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個(gè)比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃，以保證開展的業(yè)務(wù)能夠成功。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃制定采購計(jì)劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度表、目標(biāo)以及個(gè)人責(zé)任。

二、重視采購戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責(zé)任就是根據(jù)申購單上填寫的內(nèi)容，去找供應(yīng)商。日常工作中采購部門的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內(nèi)很多公司，對于采購部門的重視程度遠(yuǎn)不如銷售等其他部門。總認(rèn)為采購部門是一個(gè)花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實(shí)不然，雖然采購成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，降低1%的采購成本相當(dāng)于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個(gè)成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會(huì)平均采購水平來說，確實(shí)非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應(yīng)的采購戰(zhàn)略。

三、采購戰(zhàn)略的制定

1.采購戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強(qiáng)調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價(jià)值。在一個(gè)要求管理精細(xì)化的新時(shí)代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo)，所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來解決遇到的問題。

2.采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實(shí)施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點(diǎn)，采購戰(zhàn)略的主要包括三個(gè)方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點(diǎn)運(yùn)用。圍繞這個(gè)核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的循環(huán)過程，這是整個(gè)價(jià)值采購的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是：進(jìn)行支出費(fèi)用的研究、部署跨部門的物料采購團(tuán)隊(duì)、對供應(yīng)市場和采購尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價(jià)全過程和部署及實(shí)施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進(jìn)行分類，過于復(fù)雜的維度又會(huì)給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個(gè)維度：風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度維度以及價(jià)值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設(shè)計(jì)的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價(jià)值維度體現(xiàn)的則是TCO和價(jià)格彈性。

采購物料細(xì)分模型以價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度且低價(jià)值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰(zhàn)略實(shí)施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對方的積極性不高時(shí)，盡量做一個(gè)好顧客，包括準(zhǔn)時(shí)付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴(kuò)大尋源范圍，通過招標(biāo)降低TCO；最后一類是低風(fēng)險(xiǎn)、簡單且低價(jià)值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點(diǎn)應(yīng)該放在采購管理費(fèi)用控制方面。(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項(xiàng)重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對潛在供應(yīng)商進(jìn)行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購物料細(xì)分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和支出水平。

對候選供應(yīng)商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個(gè)供應(yīng)商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補(bǔ)。公司可以通過對雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析，對于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場機(jī)會(huì)或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個(gè)總體的評價(jià)。

(3)采購控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計(jì)劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計(jì)都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個(gè)企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的

崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個(gè)人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計(jì)劃有效實(shí)施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價(jià)能力強(qiáng)的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅(jiān)持成為一項(xiàng)重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，有效的績效考核措施有利于既定目標(biāo)的事項(xiàng)，相反不利的績效考核措施會(huì)挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標(biāo)時(shí)，首先需要確定出詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和量化，通過這些項(xiàng)目的推行可以對采購進(jìn)行全面評估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個(gè)物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個(gè)供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰，這種明確的目標(biāo)保證對采購人員工作的指導(dǎo)。

四、結(jié)論

國內(nèi)重視戰(zhàn)略的企業(yè)越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結(jié)果卻不盡人意，主要是因?yàn)閼?zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要腳踏實(shí)地做出來，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文研究采購戰(zhàn)略具體實(shí)施計(jì)劃，在操作層次上實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。通過靈活地運(yùn)用TCO方法，具體實(shí)施企業(yè)采購戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競爭力。

參考文獻(xiàn):

第6篇：戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理 采購策略 庫存策略 作業(yè)流程

采購的重要性與目標(biāo)

（一）采購的重要性

采購對于組織的重要性源于兩個(gè)方面：費(fèi)用效益和作業(yè)效力。具有采購談判技巧和良好供應(yīng)商關(guān)系的經(jīng)理會(huì)為他們的組織節(jié)省大量的資金。良好的采購實(shí)踐也避免了作業(yè)中出現(xiàn)的問題。

（二）采購的目標(biāo)

1.采購中應(yīng)考慮組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。高級管理人員在采購中應(yīng)考慮長遠(yuǎn)的利益，而不僅僅是減少費(fèi)用。采購與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)息息相關(guān)，否則客戶服務(wù)水平就可能下降。

2.采購的九項(xiàng)細(xì)化目標(biāo)。其分別為：提供一個(gè)不中斷的原料流、供給流和服務(wù)流；使庫存投資和損失達(dá)到最小；維持適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；發(fā)現(xiàn)或培養(yǎng)合格的供應(yīng)商；無論何時(shí)何地，只要可能，對購買的東西要求標(biāo)準(zhǔn)化；以最低的價(jià)格購買必要的物品和服務(wù)；改進(jìn)組織的競爭地位；采購工作應(yīng)該與組織的其他部門相協(xié)調(diào)；以盡可能低的管理費(fèi)用實(shí)現(xiàn)采購的目標(biāo)。

采購過程

（一）識(shí)別需求

識(shí)別需求可能是物料需求計(jì)劃系統(tǒng)提出的設(shè)備訂購要求，也可能是通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）系統(tǒng)簽定的，并經(jīng)過了供需系統(tǒng)的評價(jià)。一旦啟動(dòng)了采購需求，其他步驟則緊隨其后。

（二）鑒別供應(yīng)商

鑒別供應(yīng)商的復(fù)雜性依賴于采購的類型—新的購買、簡單的重新購買或者部分重新購買，也依賴于購買的產(chǎn)品和服務(wù)。

（三）鑒定和簽署訂單

該階段的工作要求是確定訂貨單是否填寫正確、是否滿足合同條款、貨物是否符合標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商的工作是否令人滿意等。

（四）監(jiān)視和管理交貨過程

采購活動(dòng)要保證以正確的價(jià)格和正確的數(shù)量得到正確的貨物。否則，就要采取措施以彌補(bǔ)。

（五）評價(jià)采購活動(dòng)和供應(yīng)商

當(dāng)一次交易完成后采購者應(yīng)該與供應(yīng)商協(xié)商以避免以后出現(xiàn)同樣的問題。當(dāng)多次交易不能滿足要求時(shí)，采購者應(yīng)該尋求新的供應(yīng)商。

選擇供應(yīng)商的步驟

（一）分析市場競爭環(huán)境

分析市場競爭環(huán)境的目的在于找到合適的產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)商，并尋找產(chǎn)品的需求，以確認(rèn)客戶的需求；確認(rèn)是否建立供應(yīng)商合作關(guān)系，根據(jù)需求的變化確認(rèn)供應(yīng)商合作關(guān)系變化；同時(shí)分析現(xiàn)有供應(yīng)商的現(xiàn)狀，分析、總結(jié)企業(yè)存在的問題。

（二）建立供應(yīng)商選擇目標(biāo)

企業(yè)必須確定供應(yīng)商評價(jià)流程，明確實(shí)施的環(huán)節(jié)、信息流程，以及各個(gè)環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人。供應(yīng)商評價(jià)、選擇過程，也是一次業(yè)務(wù)流程重組過程，可以為企業(yè)帶來一系列利益。

（三）建立供應(yīng)商評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)涉及到供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)管理和客戶滿意度等可能影響供應(yīng)商合作關(guān)系的內(nèi)容。

（四）成立評價(jià)小組

評價(jià)小組的成員主要來自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應(yīng)商密切合作的部門；每位成員必須具有團(tuán)隊(duì)合作精神，具有一定的專業(yè)技能；組建的評價(jià)小組必須能夠同時(shí)獲得制造商和供應(yīng)商企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。

（五）供應(yīng)商參與評價(jià)

企業(yè)應(yīng)盡早讓關(guān)鍵的供應(yīng)商參與到評價(jià)程序的設(shè)計(jì)過程中來，保持緊密的合作關(guān)系。

（六）評價(jià)供應(yīng)商

評價(jià)供應(yīng)商主要是調(diào)查、收集有關(guān)供應(yīng)商的生產(chǎn)運(yùn)營等方面的信息，然后進(jìn)行選擇決策，從而與合格的供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。

（七）實(shí)施供應(yīng)商合作關(guān)系

在實(shí)施供應(yīng)商合作關(guān)系過程中，根據(jù)實(shí)際需要及時(shí)修改或重新開始供應(yīng)商評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

采購模式

企業(yè)中的采購部門的角色已轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c企業(yè)整體戰(zhàn)略的發(fā)展。在實(shí)際的購買過程中，采購參與了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)決策以及企業(yè)運(yùn)營的其他方面。如何組織采購才能最好地服務(wù)于企業(yè)，取決于公司性質(zhì)、行業(yè)特點(diǎn)和許多其他因素（如市場狀況和需求物資的類型）。采購體系可以被視為兩個(gè)極端：即集中采購與分散采購的組合。很少有公司會(huì)采用絕對的集中采購或分散采購。近來的趨勢是對主要物資采用集中采購，這樣采購企業(yè)可以從經(jīng)濟(jì)規(guī)模和其他方面受益。

（一）集中采購的優(yōu)點(diǎn)

1.集中數(shù)量。集中采購的一個(gè)顯而易見的好處就是得到數(shù)量折扣、較低的運(yùn)輸成本和其他一些有利的采購條款。這通常被稱為采購量杠桿。集中采購能夠給采購部門更多的議價(jià)能力，供應(yīng)商則因?yàn)榇笈馁徺I量而更愿意協(xié)商、提供更好的產(chǎn)品。

2.避免重復(fù)。因?yàn)椴少徣藛T集中辦公，公司級買家可以在調(diào)研之后提交一個(gè)匯總所有業(yè)務(wù)單元相同物料需求的大訂單，減少許多重復(fù)的工作。這也可以減少買家的數(shù)量，降低勞動(dòng)力成本。

3.專業(yè)化。集中化之后的買家可以專注于某組商品而不是所有的商品和服務(wù)，這樣買家可以投入更多的時(shí)間和精力去研究它們所負(fù)責(zé)的物料，成為更專業(yè)化的買家。

4.較低的運(yùn)輸成本。集中采購可以享受大批量整車運(yùn)輸?shù)膬?yōu)惠，小批量的運(yùn)輸也可以安排直接從供應(yīng)商送到使用地。

5.業(yè)務(wù)單元之間沒有競爭。在分散采購情況下，當(dāng)不同部門采購相同物料且這種物料很少時(shí)，會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部競爭的情況。集中采購則避免了該問題。

6.公用公共供應(yīng)基礎(chǔ)。公共供應(yīng)基礎(chǔ)的使用，使管理和協(xié)商都變得更加容易。

（二）分散采購的優(yōu)點(diǎn)

1.更加了解需求。在基層單元里的買家顯然要比總部中心采購人員更了解自己的需要。

2.當(dāng)?shù)夭少彙Ｈ绻局С之?dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)，那么顯然當(dāng)?shù)氐馁I家會(huì)更了解當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商。使用當(dāng)?shù)毓?yīng)商還會(huì)帶來更快和更加頻繁的運(yùn)輸并由此產(chǎn)生更密切的供應(yīng)商關(guān)系。

3.較少的。分散采購帶來更快的響應(yīng)、較少的以及購買者和使用者之間緊密的聯(lián)系。與運(yùn)營部門和其他部門的合作與溝通也更加有效。

綜上，雖然集中采購會(huì)帶來更低的采購成本和更強(qiáng)的談判能力，但這種模式對于那些業(yè)務(wù)互不相干的大企業(yè)而言，可能過于嚴(yán)格而無法實(shí)行。因此，一種混合采購組織，即在公司層面是分散采購而在業(yè)務(wù)單元層面是集中采購，可能會(huì)更有保障。這種混合的采購模式使得企業(yè)能夠發(fā)揮集中采購和分散采購各自的優(yōu)勢。

采購決策

企業(yè)是自己生產(chǎn)還是采購物料、部件或服務(wù)，是一項(xiàng)影響企業(yè)競爭地位的戰(zhàn)略決策。傳統(tǒng)上，成本是影響采購決策的主要因素，而如今企業(yè)則從戰(zhàn)略的角度來考慮采購決策對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響。

（一）購買或外包的原因

1.成本優(yōu)勢。對許多企業(yè)而言，成本因素是決定購買或外包的主要因素，特別是購買或外包的部件對于企業(yè)的運(yùn)營和競爭優(yōu)勢并不重要時(shí)。供應(yīng)商因?yàn)閾碛袠?biāo)準(zhǔn)化的或一般的供應(yīng)物料而具有規(guī)模化的競爭優(yōu)勢，它們將相同的物品賣給不同的用戶。在許多外包的案例中，企業(yè)需求的產(chǎn)品數(shù)量非常少，不足以支持它們?nèi)ネ顿Y設(shè)備自己生產(chǎn)。一些外國的供應(yīng)商還因?yàn)閯趧?dòng)力成本和物料成本低而享有價(jià)格優(yōu)勢。

2.產(chǎn)能不足。由于企業(yè)的生產(chǎn)能力有限，它不可能再自己生產(chǎn)零部件。這種情況發(fā)生在需求增長超過預(yù)期，或者擴(kuò)張戰(zhàn)略無法滿足需求。企業(yè)短期內(nèi)從外部采購零部件，留出產(chǎn)能繼續(xù)關(guān)注主要運(yùn)營。企業(yè)甚至可以在一些非常嚴(yán)格的條款下外包一些核心部件來滿足需求。如果管理得當(dāng)，外包是短期內(nèi)擴(kuò)張生產(chǎn)能力的有效方法。

3.缺乏專門技術(shù)。有些企業(yè)缺乏必要的技術(shù)和專家進(jìn)行生產(chǎn)。在一些非核心業(yè)務(wù)上保持長期的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的能力會(huì)影響企業(yè)在核心競爭力上的投入。供應(yīng)商擁有產(chǎn)品或加工的專利，而買家不能達(dá)到環(huán)境和安全標(biāo)準(zhǔn)的要求，所以排除了自己生產(chǎn)的選擇。

4.質(zhì)量更優(yōu)。采購的部件可能在質(zhì)量上更優(yōu)，因?yàn)楣?yīng)商有更好的技術(shù)、方法、熟練的工人和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢。供應(yīng)商可以在研發(fā)投入更多的資金。供應(yīng)商的高質(zhì)量可以幫助采購企業(yè)居于產(chǎn)品和加工技術(shù)的領(lǐng)先位置，特別是在革新迅速的高科技領(lǐng)域。

（二）自己生產(chǎn)的原因

1.保護(hù)私有技術(shù)。為了保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)開發(fā)的某種設(shè)備、產(chǎn)品和方法需要保護(hù)。即使是一項(xiàng)專利，企業(yè)可以讓供應(yīng)商生產(chǎn)某項(xiàng)產(chǎn)品但不公開技術(shù)。不公開技術(shù)的好處是讓對手出乎意外并在競爭對手之前推出新產(chǎn)品，可以使企業(yè)獲得超額利潤。例如，英特爾和AMD公司不愿意讓供應(yīng)商生產(chǎn)它們的中央處理器。

2.沒有合格的供應(yīng)商。如果市場上沒有所需的零部件，或者供應(yīng)商沒有生產(chǎn)此類產(chǎn)品的技術(shù)和能力，則買家在短期只能自己生產(chǎn)。作為一項(xiàng)長期戰(zhàn)略，企業(yè)可以采用供應(yīng)商開發(fā)戰(zhàn)略，與新的或已經(jīng)存在的供應(yīng)商一起生產(chǎn)部件。

3.更好的質(zhì)量控制。如果條件允許，企業(yè)自己生產(chǎn)可以直接控制設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程、人力和其他投入以確保高質(zhì)量的部件生產(chǎn)。企業(yè)自己生產(chǎn)部件會(huì)更有經(jīng)驗(yàn)和有效率，而供應(yīng)商可能難以滿足精確的規(guī)格要求。如果供應(yīng)商能應(yīng)用更好的技術(shù)和方法生產(chǎn)更高質(zhì)量的部件，那么買家就要決定是否外包以確保一個(gè)更高的質(zhì)量水平。

4.使用空閑的生產(chǎn)能力。對于企業(yè)剩余的生產(chǎn)能力，最好的短期解決方案就是生產(chǎn)部分零部件。 這種戰(zhàn)略對于生產(chǎn)季節(jié)性產(chǎn)品的企業(yè)是有價(jià)值的。這樣可以避免解雇熟練工人，在旺季的時(shí)候可以很快滿足生產(chǎn)需求。

5.控制提前期、運(yùn)輸和倉儲(chǔ)成本。自己生產(chǎn)可以更好地控制提前期和物流成本，因?yàn)楦鱾€(gè)階段的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和運(yùn)送都在管理控制之內(nèi)。雖然原材料必須要運(yùn)輸，但成品可以在靠近使用地生產(chǎn)，這樣可以減少倉儲(chǔ)維護(hù)成本。

6.降低成本。如果技術(shù)、產(chǎn)能、管理和勞動(dòng)技能都允許的話，那么面對長期的大量零部件的需求，自己生產(chǎn)更為經(jīng)濟(jì)。雖然由于資金的投入，自己生產(chǎn)會(huì)面臨較高的固定成本，但可變成本比較低，因?yàn)槠渲刑蕹斯?yīng)商的利潤。

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8.牛魚龍.需求鏈物流：成本與利潤[M].海天出版社，2004

第7篇：戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢范文

摘 要 戰(zhàn)略成本管理將企業(yè)成本管理上升到戰(zhàn)略的高度，是對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理的一種變革。。本文基于競爭環(huán)境，對戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用策略進(jìn)行了具體探討。

關(guān)鍵詞 戰(zhàn)略 成本管理 戰(zhàn)略成本管理

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，市場競爭日趨激烈，資源短缺嚴(yán)重，客戶需求日益多樣化，企業(yè)的生存環(huán)境越來越復(fù)雜，經(jīng)營成果越來越難以預(yù)料，這使得管理學(xué)者不得不重新思考企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題，戰(zhàn)略成本管理的理念正是在這一背景下逐步形成。作為一種嶄新的成本管理思想，它突破了傳統(tǒng)成本管理的局限性，對于增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力、持續(xù)獲取競爭優(yōu)勢大有裨益。目前，對戰(zhàn)略成本管理的研究取得了一定的成果，但如何將其應(yīng)用于企業(yè)管理實(shí)踐尚需進(jìn)一步研究。

一、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵

成本戰(zhàn)略是邁克爾·波特提出的締造企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇之一，選擇成本優(yōu)勢戰(zhàn)略，意味著企業(yè)必須高效運(yùn)作，在滿足顧客需求的前提下，以最低的成本占領(lǐng)市場，獲得利益。戰(zhàn)略成本管理從戰(zhàn)略的高度，立足于價(jià)值鏈分析，以作業(yè)成本管理為基礎(chǔ)，是企業(yè)如何利用成本管理信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以及在不同的戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理的一種成本管理理念。

二、戰(zhàn)略成本管理的意義和作用

戰(zhàn)略成本管理將企業(yè)成本管理上升到戰(zhàn)略的高度，是對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理的一種變革。戰(zhàn)略成本管理具有以下現(xiàn)實(shí)意義和作用：

（一）實(shí)現(xiàn)了成本管理理念的變革。傳統(tǒng)的成本管理理念片面強(qiáng)調(diào)低成本，只考慮企業(yè)的短期利益，而忽略了企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)，沒有長遠(yuǎn)發(fā)展的意識(shí)，實(shí)踐中多表現(xiàn)為“成本維持”和“成本改善”兩種執(zhí)行形式。而戰(zhàn)略成本管理是在既定的企業(yè)戰(zhàn)略方針下，在成本管理方面進(jìn)行的戰(zhàn)略性選擇與設(shè)計(jì)，它將導(dǎo)致企業(yè)最終交付產(chǎn)品和服務(wù)成本的降低，而不是在每一個(gè)環(huán)節(jié)上都追求成本最低。

（二）提高了企業(yè)應(yīng)對競爭的能力。戰(zhàn)略成本管理的宗旨，是立足于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，謀取企業(yè)的長期生存和發(fā)展。戰(zhàn)略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

（三）實(shí)現(xiàn)了全方位、多角度的成本管理。戰(zhàn)略成本管理不再僅僅停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費(fèi)控制方面，更著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和材料采購成本、產(chǎn)后的產(chǎn)品營銷和顧客使用成本，將成本控制理念貫徹到企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷及售后服務(wù)部門，以全面、細(xì)致地分析和控制各部門內(nèi)部及部門之間相互聯(lián)系的成本。

（四）突破了企業(yè)成本管理的邊界。戰(zhàn)略成本管理范圍不局限于企業(yè)內(nèi)部，它超越企業(yè)邊界進(jìn)行跨組織的成本管理，諸如與企業(yè)價(jià)值鏈相關(guān)的上下游企業(yè)建立電子資料信息交換系統(tǒng)（EDI）、及時(shí)運(yùn)輸系統(tǒng)，相互協(xié)調(diào)地進(jìn)行成本改進(jìn)；它對企業(yè)外部競爭對手成本信息進(jìn)行推測與分析，在相互比較中找出本企業(yè)的成本差距，重塑企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。

三、戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用策略

一般來說，成本降低主要有兩種途徑，一是在成本管理和成本控制層面，通過提高運(yùn)作效率和控制成本的技術(shù)與技巧來降低成本，體現(xiàn)在具體執(zhí)行環(huán)節(jié)；二是從公司整體戰(zhàn)略的角度，通過統(tǒng)籌規(guī)劃來降低成本，主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略管理的層面。在企業(yè)管理實(shí)踐中，可以采取以下做法和策略：

（一）產(chǎn)業(yè)鏈集群

未來的競爭不是一個(gè)企業(yè)與另一個(gè)企業(yè)的競爭，也不是一種產(chǎn)品與另一種產(chǎn)品的競爭，而是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈與另一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，是一個(gè)產(chǎn)業(yè)群與另一個(gè)產(chǎn)業(yè)群的競爭。因?yàn)樗粌H僅降低了運(yùn)營成本，對最終顧客的快速響應(yīng)也可能為企業(yè)競爭能力的提高帶來無盡的提升空間。

（二）利用地域優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)資源合理配置

各個(gè)地區(qū)資源的分布不平衡，導(dǎo)致了不同產(chǎn)業(yè)、不同公司、不同產(chǎn)品在各個(gè)不同區(qū)域的成本構(gòu)成不同。因此，在進(jìn)行企業(yè)策劃時(shí)就應(yīng)對企業(yè)的地理位置、市場定位、經(jīng)營規(guī)模等進(jìn)行全面綜合的考慮，從源頭上控制成本的發(fā)生。

（三）專業(yè)化經(jīng)營

通過價(jià)值鏈分析，找出哪項(xiàng)產(chǎn)品為公司帶來收益，而哪項(xiàng)產(chǎn)品一直在消耗資源卻沒有帶來應(yīng)有的效益，進(jìn)而做出正確的取舍決策。通過加強(qiáng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)，實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營，不僅降低了成本，也會(huì)帶來了競爭上的優(yōu)勢。

（四）集中采購降低采購成本

戰(zhàn)略成本管理的核心，不追求低成本，而追求高利潤。采購價(jià)格直接關(guān)系到成本的高低，與供應(yīng)商的議價(jià)能力使不同的企業(yè)取得了與競爭對手不同的成本。很多企業(yè)，即使具了高額的采購量，卻常常因?yàn)榕c戰(zhàn)略脫節(jié)，并不能形成集中優(yōu)勢，而通過戰(zhàn)略配合所達(dá)到的影響和控制供應(yīng)商的能力必將大大擴(kuò)大采購成本下降的空間。

（五）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化

作業(yè)成本法告訴我們，成本的上升不是來源于產(chǎn)出量，而是來源于復(fù)雜度。通過實(shí)施“標(biāo)準(zhǔn)化”，它帶來的成本節(jié)省是無法估量的，而決定實(shí)施“標(biāo)準(zhǔn)化”的策略只能在戰(zhàn)略層面上解決，并且一定要“執(zhí)著”地執(zhí)行。

四、結(jié)論

降低成本、獲取成本優(yōu)勢需要多種措施協(xié)同配合，需要從戰(zhàn)略高度來認(rèn)識(shí)成本管理問題。成本不會(huì)自動(dòng)降低，降低成本需要艱苦工作和不斷探索，成本也不會(huì)偶然降低，成本降低是企業(yè)始終如一地重視成本的結(jié)果。要改善企業(yè)的相對成本地位從而獲取競爭優(yōu)勢，不僅需要管理人員更多的重視，更需要在戰(zhàn)略上做出重大轉(zhuǎn)變。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢范文

關(guān)鍵詞：采購；成本；控制。

控制采購成本對一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要。采購成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少, 而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤的增加, 以及企業(yè)競爭力的增強(qiáng)。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例一般為20-30%, 高的達(dá)到50%左右, 因此, 控制好采購成本并使之不斷下降, 是一個(gè)企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。本文簡要對采購成本控制的方法及對策作如下探討：

一、集中采購——擴(kuò)大采購規(guī)模優(yōu)勢

通過采購量的集中來提高議價(jià)能力, 降低單位采購成本, 這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。許多國內(nèi)企業(yè)紛紛建立集中采購部門或貨源事業(yè)部, 對公司的生產(chǎn)性原料或非生產(chǎn)性物品進(jìn)行集中采購規(guī)劃和管理, 這在一定程度上減少了采購物品的差異性, 提高了采購服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化, 減少了后期管理的工作量。但集中采購也增加了采購部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)的難度, 增加了后期調(diào)配難度，因此，集中采購需要采購部門和其他部門的通力合作。電纜是海爾集團(tuán)眾多產(chǎn)品中都要使用的材料, 為了做到集中采購, 采購部門和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門大力協(xié)作,對空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統(tǒng)一的重新設(shè)計(jì), 能夠標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)化, 能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施, 海爾集團(tuán)所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少, 才能順理成章地實(shí)現(xiàn)集中采購。據(jù)透露,僅此一項(xiàng)改進(jìn), 就使得海爾集團(tuán)在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。

二、尋求替代——合理優(yōu)化資源配置

當(dāng)采購的批量障礙難以突破，采購代價(jià)較高，而采購元器件又是同類產(chǎn)品的通用元器件時(shí)，企業(yè)可以考慮向同類生產(chǎn)廠家尋求采購替代，從同類生產(chǎn)廠家購買少量的替代品。而事實(shí)上，每個(gè)生產(chǎn)企業(yè)正常采購的每種原材料或元器件，在數(shù)量上要想達(dá)到剛好用完的準(zhǔn)確程度是件很難的事，所以在生產(chǎn)企業(yè)的原材料倉庫，各種原材料或元器件經(jīng)常會(huì)有少量剩余。因此，對于那些在同類生產(chǎn)廠家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采購，尋求采購替代有時(shí)可以大幅度的降低采購成本，因?yàn)槟慵毙璧臇|西或許正式其他同類生產(chǎn)廠家放在倉庫急于處理的多余材料。

三、聯(lián)合采購——中小企業(yè)聯(lián)合抵御風(fēng)險(xiǎn)

集中采購基本是一個(gè)大企業(yè)把采購上的規(guī)模優(yōu)勢更大化的手段。沒有多品類的產(chǎn)品線, 產(chǎn)品銷量沒有達(dá)到一定規(guī)模, 根本不可能實(shí)現(xiàn)集中。在采購價(jià)格問題上, 小企業(yè)便處于相對的被動(dòng)地位, 但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購成本上無路可走。跨企業(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下, 中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。

四、第三方采購——國內(nèi)企業(yè)尚未接受

顧名思義, 第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購?fù)獍o第三方公司。國外的經(jīng)驗(yàn)表明, 與企業(yè)自己進(jìn)行采購相比, 第三方采購?fù)梢蕴峁└嗟膬r(jià)值和購買經(jīng)驗(yàn), 可以幫助企業(yè)更專注于核心競爭力的挖掘。現(xiàn)在美國各行業(yè)都有這樣的采購聯(lián)盟。美國地方政府采購聯(lián)盟是一個(gè)第三方采購組織, 有7000 多政府機(jī)構(gòu)加入了這個(gè)采購組織, 直接采購成本降低了15%以上，amerinet是美國最大的醫(yī)院和診所的采購組織, 平均能為其客戶創(chuàng)造近20%的采購成本下降。然而, 國內(nèi)企業(yè)對通過第三方采購來降低成本的前景并不樂觀因?yàn)椴少復(fù)獍鼤?huì)將公司的采購利益和經(jīng)驗(yàn)教給其他公司, 這會(huì)損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而且各個(gè)企業(yè)通過第三方機(jī)構(gòu)來進(jìn)行聯(lián)合采購,只能構(gòu)成機(jī)會(huì)型聯(lián)盟, 彼此之間的利益很難長時(shí)間維持。

五、與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟——著眼全局面向未來

生產(chǎn)企業(yè)如果與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，兩者之間的關(guān)系就不在是簡單的采購關(guān)系，而是一種長期合作的互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，雙方不需要在以此交易中就急于收回成本，而是通過長期的交易來實(shí)現(xiàn)權(quán)利和義務(wù)的平衡。在這種合作關(guān)系下的采購，供應(yīng)商不會(huì)因?yàn)榕刻』蚱渌唐谑袌鲈蚨簧a(chǎn)或要求很高的價(jià)格，反而揮想辦法節(jié)約成本，為長期的合作盡到自己的義務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢范文

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略成本管理 成本管控體系 對標(biāo)管理 理念 方法

目前，國內(nèi)許多企業(yè)還普遍存在著融資成本不斷增加、成本控制意識(shí)和觀念落后、人力資源成本增長過快、成本管控制度體系不夠完善等問題，成為企業(yè)的發(fā)展的瓶頸。因此，企業(yè)必須實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，切實(shí)轉(zhuǎn)變思想觀念，重視戰(zhàn)略成本控制，積極拓寬成本控制途徑，著力完善成本控制體系，不斷提升成本控制科學(xué)化水平，促進(jìn)企業(yè)良性健康發(fā)展。

一、制造業(yè)成本管控現(xiàn)狀

（一）生產(chǎn)布局和產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺乏成本控制意識(shí)

制造企業(yè)絕大部分生產(chǎn)成本在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段確定，產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，降低成本的空間并不大。企業(yè)設(shè)計(jì)部門與設(shè)備、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)管理部門缺乏有效溝通，在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)只關(guān)注所設(shè)計(jì)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性和可用性等技術(shù)方面的情況，對于產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本等經(jīng)濟(jì)性方面考慮不多；企業(yè)成本管理人員普遍缺乏技術(shù)方面的知識(shí)，對設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的成本控制也缺了解，無法形成合力，造成生產(chǎn)銜接不暢，次品率居高不下，能源途損大，后續(xù)降低成本管理的空間不大。

（二）采購觀念陳舊，采購控制設(shè)計(jì)不合理，增加采購成本

由于采購制度和控制程序不夠完善，采購人員與供應(yīng)商存在暗箱操作的可能。倉庫管理部門、異地子公司與采購部門缺乏有效的溝通，導(dǎo)致材料積壓，占用資金，或材料采購進(jìn)度不能滿足生產(chǎn)需求，導(dǎo)致停工待料，延誤發(fā)貨不能滿足市場需求。采購信息不通暢，由于對進(jìn)口奶粉的價(jià)格趨勢的誤判，較高價(jià)格囤積期貨，待材料到達(dá)國內(nèi)時(shí)，因市場價(jià)格不斷下跌，反而增加企業(yè)成本，吞噬企業(yè)利潤。

（三）成本管控意識(shí)和觀念落后，體系不夠健全

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀竟芾眢w系不僅需要嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理制度，還需要企業(yè)對于生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、銷售、物流等多個(gè)環(huán)節(jié)的嚴(yán)格把控。生產(chǎn)部門關(guān)注產(chǎn)量和生產(chǎn)效率的傳統(tǒng)意識(shí)較強(qiáng)，在效率和效益的科學(xué)性上缺少研究，積極主動(dòng)性不強(qiáng)，對成本開支必要性、合理性、投入產(chǎn)出比等缺乏有效地分析研究，對成本開支缺少過程控制，成本管控意識(shí)淡薄。比如飲料行業(yè)普遍采用德國和意大利等廠家的先進(jìn)高端設(shè)備，單件進(jìn)口備件價(jià)值高，沒有合理的對設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)和維護(hù)，致使備件等機(jī)物料消耗居高不下。

二、針對制造業(yè)成本管控現(xiàn)狀，進(jìn)行價(jià)值分析、對標(biāo)管理，樹立系統(tǒng)全面的戰(zhàn)略成本管控理念

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一種基本的競爭形式，要求企業(yè)成為所在行業(yè)低成本的生產(chǎn)商，以低于競爭對手的產(chǎn)品價(jià)格獲得市場占有率、盈利，并最終獲得競爭優(yōu)勢。娃哈哈集團(tuán)數(shù)據(jù)2014年度完成飲料產(chǎn)量1148萬噸，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入720億元，實(shí)現(xiàn)利稅129億元，上繳稅金59億元，繼續(xù)領(lǐng)跑中國飲料行業(yè)，是飲料行業(yè)乃至制造業(yè)的優(yōu)秀戰(zhàn)略成本管控標(biāo)桿。通過研究標(biāo)桿企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)，以識(shí)別企業(yè)關(guān)鍵的成功因素，制定自身戰(zhàn)略成本管控標(biāo)準(zhǔn)體系，建立競爭優(yōu)勢。

（一）加強(qiáng)布局和設(shè)計(jì)人員的成本管理理念，從成本的經(jīng)營性控制向成本的規(guī)劃性轉(zhuǎn)變

一是中國幅員遼闊，飲料產(chǎn)品比如礦泉水，屬體積大、分量重而低價(jià)值的商品，恒大冰泉“一處水源供全球”的宣傳，作繭自縛，供全國乃至全球的運(yùn)費(fèi)是相當(dāng)高昂的，吃掉了很大一部分利潤空間。農(nóng)夫山泉?jiǎng)t認(rèn)識(shí)局限性，逐步在全國建立了水源地，彌補(bǔ)了自己的短板。其他飲料產(chǎn)品則根據(jù)自身定位合理布局，實(shí)行“銷地產(chǎn)”，有效地降低產(chǎn)品運(yùn)輸費(fèi)用。

二是對產(chǎn)品所需要的原材料、輔料、外購配套備件進(jìn)行科學(xué)分析，合理使用普通材料代替高價(jià)材料，以新材料代替老材料。比如果葡糖漿的甜度與蔗糖相當(dāng)，由于不受地區(qū)和季節(jié)限制，設(shè)備比較簡單，投資費(fèi)用低，飲料行業(yè)使用果葡糖漿代替白糖的甜味成本較低，具有極高的替代效益。

三是對材料消耗進(jìn)行材料利用率分析，制定合理的材料消耗定額，選擇最佳工藝流程，降低工人勞動(dòng)強(qiáng)度，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。對于基地內(nèi)生產(chǎn)布局，也要綜合考慮人流、物流、能源流的走向，降低途損和無效作業(yè)，降低生產(chǎn)成本。

（二）規(guī)范材料采購程序，控制采購節(jié)奏，降低采購成本

制造業(yè)材料成本占生產(chǎn)成本的比例一般在65%左右，因此應(yīng)完善采購制度，形成采購優(yōu)勢，降低材料采購成本。

一是建立嚴(yán)格、完善的采購管理制度，規(guī)范企業(yè)的采購行為，提高采購效率。合理設(shè)置業(yè)務(wù)崗位，落實(shí)不讓容崗位相分離原則。對采購人員進(jìn)行廉政教育，施行定期輪崗制度。

二是建立供應(yīng)商準(zhǔn)入評審制度和檔案管理制度，選擇信譽(yù)佳的供應(yīng)商與其簽訂長期合作合同，進(jìn)行預(yù)防性控制，根據(jù)供應(yīng)商資信情況、供貨效率反應(yīng)能力、質(zhì)量檢測情況綜合評審決定采購量。

三是做到廠供銷聯(lián)動(dòng)，提高存貨、資金等資源周轉(zhuǎn)率。實(shí)行“銷地產(chǎn)”的同時(shí)，采購和銷售仍需要集團(tuán)統(tǒng)一管理，以提高綜合議價(jià)能力，降低違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。著眼全國乃至國際市場，分析周期性變化及市場趨勢，控制奶粉、白糖、聚乙烯等大宗材料買入時(shí)機(jī)，把握最佳采購時(shí)機(jī)，選擇合理采購渠道，降低采購成本。

（三）強(qiáng)化意識(shí)轉(zhuǎn)變，從注重成本核算向成本控制的轉(zhuǎn)變

生產(chǎn)過程中采取措施控制成本，從靜態(tài)的成本管理向動(dòng)態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變。建立制造企業(yè)生產(chǎn)過程執(zhí)行管理系統(tǒng)（MES系統(tǒng)），一套面向制造企業(yè)車間執(zhí)行層的生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)，可按生產(chǎn)班次、生產(chǎn)訂單核算和歸集成本，及時(shí)對材料和能源消耗進(jìn)行考核，以及時(shí)的動(dòng)態(tài)信息指導(dǎo)生產(chǎn)管理，做到精細(xì)化管理、降低成本。

一是采購部門根據(jù)銷售計(jì)劃及企業(yè)實(shí)時(shí)庫存制定采購計(jì)劃，生產(chǎn)管理部門按照MES系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算的領(lǐng)料量向倉庫管理部門領(lǐng)料，超量領(lǐng)料在必要審批后方可進(jìn)行，從源頭上控制材料的使用。

二是為調(diào)動(dòng)生產(chǎn)員工的積極性，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，應(yīng)制定生產(chǎn)車間承包方案。實(shí)施后道監(jiān)督前道的質(zhì)量控制體系，既保證了產(chǎn)品了質(zhì)量，又能以合理的數(shù)據(jù)考核到各崗位，強(qiáng)化節(jié)約意識(shí)。生產(chǎn)剩余的下腳料也是企業(yè)公司的利潤，作為垃圾還要產(chǎn)生清理費(fèi)用，企業(yè)應(yīng)該對車間確實(shí)不能利用的下角料，經(jīng)有關(guān)部門現(xiàn)場確認(rèn)后，按廢料退庫，廢料再進(jìn)行招標(biāo)出售，不留死角。

三是針對飲料制造業(yè)制瓶關(guān)節(jié)能源耗用大，不易控制的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)制定專門的水、電和蒸汽消耗控制辦法，完善能源計(jì)量和分配，對能源費(fèi)用節(jié)超按約定比例進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

三、結(jié)論