建筑公司績效考核管理辦法精選(九篇)

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第1篇：建筑公司績效考核管理辦法范文

績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作業績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。如何做好外部施工項目管理的績效考核，首先就得從管理入手，管理上去了，企業效益好了，才能談得上對員工的績效考核。下面就談談如何做好外部施工項目的管理：

一、以選準項目經理、建好項目班子為“龍頭”

項目管理說到底是人的管理與協調。項目經理是項目有關各方協調配合的橋梁和紐帶，在項目管理中處于核心地位，作為項目管理班子的靈魂，其素質高低決定著工程項目的成敗。選準項目經理、建好項目班子，是工程項目管理的關鍵。

二、要把項目測算、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎

加強動態跟蹤考核，以避免項目過程管理的失控，保證項目盈虧，到竣工時算總帳。為解決好這個問題，一要提高認識。在思想上切實把項目測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關口來認識，自覺地搞好測算。二要加強測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的測算指標體系。三要及時簽訂承包經營合同，上繳風險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監督、檢查、指導和考核。

三、以加強外部勞務管理為重點

外部勞務使用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑，加強勞務使用與管理是項目管理的又一重大課題，具體應做好以下三點：（1）規范使用制度，嚴把勞務隊伍選擇關。（2）勞務隊伍選擇后不能以包代管。（3）加強分包工程的質量、安全管理。實施獎罰制度，工程質量好壞與經濟掛鉤。

四、以深化責任成本管理，降本增效為核心

項目標準成本包含人力資源成本和其他費用，根據項目工作范圍和《公司預算大綱》編制項目成本預算。項目部根據項目成本預算，于每月末前，編制下一月度資金使用計劃，經財務部審核。項目部發生資金支出時，在資金使用計劃上序時逐筆登記，財務部對符合預算和報銷規定的資金支出，在資金使用計劃上予以蓋章確認，并完成資金審批和支付手續。

外部施工項目的管理與員工的績效考核是相輔相成的，只有在規范的制度下項目管理好了，才能談的上對員工的績效考核。下面，我就以一個企業的終結性績效考核方案為例來談談如何建立一套完整的績效考核體系：

項目綜合施工管理績效費考核辦法分為平時性考核和終結性考核，終結性績效考核是以所管理項目工程竣工為標準，進行綜合性管理目標考核，確定其項目管理期間的工作業績，終結性考核實行100分制，終結性考核占整個項目績效考核的50%。

1.工期目標：未按審批后的施工進度和計劃規定的時間完成所管理項目（總工期不超過7天以內），推遲10天內扣5分，推遲20天內扣10分，推遲30天內扣20分，推遲60天內扣40分，推遲60天外扣50分。

2.質量目標：（1）所管理項目經政府質量管理部門按規定程序一次性竣工驗收不合格，每次扣5分。（2）在施工管理過程中因質量事故每次直接經濟損失超過1萬元的，每次扣10分。

3.安全生產目標：（1）所管理項目無重大安全事故（工傷事故產生的費用未超過班組承擔的費用）不扣分；（2）所管理項目出現較大工傷事故（事故傷一人，傷殘在八級以上；五級以下的，或同時傷兩人但未傷殘的），直接經濟損失超過1萬元的，扣15分，（3）所管理項目出現較重安全事故（事故傷一人，傷殘在五級以上三級以下；或傷兩人以上，傷殘達七－五級的），直接經濟損失超過2萬元的扣30分。（4）所管理項目出現重大安全事故，（事故傷兩人以上，傷殘達四級以上的或發生死亡的），直接經濟損失超過5萬元的扣60分。

4.施工技術檔案和結算資料管理目標：所管理項目施工技術檔案和結算資料，整理不完善，不齊全，不符合標準，未與項目工程竣工驗收同步移交和辦理不合格，超過20天扣10分，超過30天扣15分，超過40天扣20分，超過50天扣25分，超過60天扣30分。

5.成本控制目標：所管理項目經濟指標超出公司所定目標1%的,扣10分；超出公司所定目標2%的,扣20分；超出公司所定目標3%的,扣30分；超出公司所定目標4%的,扣40分。

6.說明

（1）該工程獲得優質結構工程獎，終結績效考核獎勵40分。

（2）該工程獲得市級及以上文明建筑工地稱號，終結績效考核獎勵30分。

（3）項目終結績效計算方式: 平均每月績效考核分×50%＋終結績效考核分×50%=項目績效分

終結績效考核獎懲辦法

1.終結績效金來源：項目控制經濟指標×0.5%―1%（因工程造價規模確定）=項目績效金

2.終結績效分95分以上，項目績效金100%作為獎勵。

3.終結績效分90分以上，項目績效金85%作為獎勵。

4.終結績效分85分以上，項目績效金70%作為獎勵。

5.終結績效分80分以上，項目績效金55%作為獎勵。

6.終結績效分75分以上，項目績效金40%作為獎勵。

7.終結績效分70分以上，項目績效金25%作為獎勵。

8.終結績效分65分以上，項目績效金10%作為獎勵。

9.終結績效分60分以上，項目績效金為零。

10.效費分配：項目經理績效占25～35%,技術負責人績效占15～20%,施工員績效占10～15%,其它管理人員績效占30～50%。

施工企業要想保證項目生產經營良性運轉和健康發展，實現最佳綜合效益，就必須發揮好調控和服務兩大職能，建立健全有效的激勵約束調控機制。（1）要嚴格實行項目審計監督，在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，突出抓好在建、竣工、外包項目審計，并將工作重點放在經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計。（2）全面推行項目考核制度，根據項目評估授托經濟指標和經營管理責任，進行項目年度和終結考核，開展“優秀項目部”、“優秀項目經理”評比活動，并按企業分配辦法兌現獎勵，最大限度地調動積極性。（3）搞好項目監督，一方面堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”三項制度，不搞個人說了算，同時堅持依靠職工群眾管理企業的方針，實行民主管理，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督作用。

第2篇：建筑公司績效考核管理辦法范文

摘要：目前建筑業已經成為國民經濟的支柱產業，我國建筑施工企業的施工管理水平還比較低，由于缺少成本意識、品牌意識，建筑施工企業仍滿足于粗放型的增長方式。如何進行施工現場的物料管理，是建筑施工企業需要認真思考的問題。本文首先分析了建筑施工企業現場物料管理的特點，然后介紹了現場物料管理的現狀，最后提出了四項提高建筑施工企業現場物料管理水平的具體措施。

關鍵詞：施工企業 料管理 對策研究

1 前言

隨著我國城市化進程的快速推進，以房地產業為主的建筑市場得到了蓬勃發展,目前建筑業已經成為國民經濟的支柱產業，它和人民生活水平的提高和國民經濟的發展有著密切的關系。目前，我國建筑施工企業的施工管理水平還比較低，由于缺少成本意識、品牌意識，建筑施工企業仍滿足于粗放型的增長方式。對于建筑施工企業來說，物料成本占工程總造價的70%左右，物料管理的根本是成本控制，施工項目物料管理的質量直接決定著施工項目的成本控制和質量控制。因此，如何進行施工現場的物料管理，提高施工效率，降低施工成本，是建筑施工企業需要認真思考的問題。

2 建筑施工企業現場物料管理的特點和現狀分析

2.1 建筑施工企業現場物料管理的特點：

本文認為建筑施工企業現場物料的管理具有以下四個方面的特點：

2.1.1 建筑施工流動性強，施工現場的庫房具有臨時性。由于建筑產品的固定性，使得施工現場的庫房只是臨時滿足現場的需求，這就要求建筑施工企業在滿足施工生產的同時，要盡可能的降低庫房的建設成本。

2.1.2 建筑材料的需求量大，運輸量大。建筑施工項目由于需要的材料品種眾多，規格繁多，因此材料的需求量和運輸量都很大。材料供應一定要根據施工進度的需要按照各分部、分項工程進行。對于施工現場的交叉作業，更要加強同一施工操作面上的物料管理，避免因為物料的雜亂影響施工進度。

2.1.3 建筑施工一般為露天作業，受季節和天氣影響較大。建筑施工由于露天作業，這給施工現場的物料管理來了一定的特難度，因此一定要做好施工現場防雨、防凍等預防措施。例如冬季做好防凍措施，減少材料的季節性消耗。

2.1.4 建筑施工過程中由于各種因素的影響，帶來物料需求的變化。建筑施工由于周期長，容易發生各種不確定性的影響因素，例如設計的變更、建設方需求的調整等，這些因素都會造成材料需求量的改變，因為，為了滿足施工進度的需要，應該讓施工現場的物料需求計劃隨之調整。

2.2 建筑施工企業現場物料管理的現狀

建筑施工企業現場物料管理的現狀主要包括以下四個方面：

(1)沒有建立關于物料管理的績效考核體系。目前很多建筑施工企業沒有建立關于物料管理的績效考核體系，對于物料管理的結果沒有建立評價標準，沒有制定獎勵和懲罰措施。因此，企業制定的物料管理辦法不能有效的提高物料管理水平，物料管理辦法在實際的施工過程中往往流于形式。

(2)物料管理的管理辦法過于單一，管理目的過于籠統。很多建筑施工企業制定的物料管理僅僅從施工現場這一個階段入手，沒有考慮物料的采購、運輸到物料使用后的回收等整個體系，這就無法系統的解決建筑施工時存在的問題。例如根據施工企業的需要建立供應商準入制度，積極降低采購成本；選擇高效的物流公司，縮短供貨時間，減少庫存成本。

(3)沒有建立相應的管理體系和管理流程。建筑施工企業由于管理體系不健全，或者缺乏相應的管理流程，物料管理的職責劃分也不清楚，在實際的物料管理中，往往出現項目經理部、物質采購部、工程部及工長等多個部門對物料管理的重復或者遺漏現象。

(4)同一工作面的物料管理混亂。建筑施工由很多工序組成，每一道工序留下的物料管理的問題都會給下道工序帶來施工困難。當多個工序在同一工作面出現時，物料管理就更加混亂。

3 建筑施工企業現場物料管理對策

建筑施工企業現場物料管理的水平關系到企業的成本和效益，關系到施工過程的施工效率，是施工項目質量和安全的前提和保障。本文針對建筑施工企業在施工現場物料管理方面存在的問題，提出以下四個方面的建議：

3.1 建立施工現場物料管理的組織機構。為了使制定的物料管理制度得到全面、有效的執行，為了完成組織目標，就要建立施工現場物料管理的組織機構，制定合理的工作流程，明確各個部門的物料管理職責和權限，避免物料管理中出現職責不清，權力不明的混亂情況。

3.2 建立剩余閑置物料管理制度。為了充分發揮閑置物料的經濟效益，避免重復購置和資源浪費、應建立剩余閑置物料管理制度。例如，由建筑施工企業的物資管理部負責閑置物料的統計和調劑工作，物資管理部在收集整個企業剩余物料的基礎上，制定出調劑方案，然后組織召開全公司主要領導參加的討論會，根據剩余物料和施工現場的需求確定具體的執行方案。

3.3 加強施工現場庫存管理。施工現場作為物料管理的重點也難點，應該加強管理的力度。目前建筑施工企業的項目經理部在進行物料管理時主要是根據施工進度的需要，安排供貨方把物料運抵到施工現場，這樣以供應商管理施工現場物料庫存的方式周期較短、管理較為粗放。為了提高施工現場物料管理水平，可以正確應用 ABC分類管理的辦法，根據施工現場不同階段的特點，分析對物料的需求情況，根據庫存物料的數量和價值狀況，協調安排物料的采購，統籌規劃物料的存放和使用。

3.4 完善物料管理的獎懲分配體系。實踐證明，明確的物料管理獎懲分配是最有效、最直接的方法。對于總包單位而言，在建筑施工前可以同施工分包單位簽訂物料使用管理協議，制定具體的物料考核方法和明確的獎勵及處罰措施，由項目經理部進行日常的物料管理，在工程結算時進行獎罰的兌現。對于分包單位而言，在施工前和施工班組也簽訂具體的物料使用的獎勵和處罰措施，這樣就能激勵大家對物料使用的節約。

4 結束語

本文對建筑施工企業現場物料管理的特點和現狀進行了分析和介紹，結合建筑施工企業的情況，闡述了四項提高施工企業現場物料管理水平的具體措施。希望建筑施工企業根據自身的發展需要，制定出操作性強的物料管理方案，以推動企業的長遠發展。

參考文獻

第3篇：建筑公司績效考核管理辦法范文

一.建立了法人治理結構，員工結構日趨合理

公司自2月份成立了人力資源中心以來，打破了全民工、集體工、勞務工、臨時工的用工概念，建立了內部人才市場競爭機制，對各單位所需人員，實行競聘上崗，雙向選擇。

1、建立了公司法人治理結構。相繼設立了董事會、監事會，聘任了公司總經理。又通過在建設工程總公司范圍內競聘，聘任了公司副總經理、四部一室主任、分公司經理15人。通過在公司內外部參與競聘，使工作能力強，業務水平高的管理人才脫穎而出。

2、打破員工身份界線，優化配置了人員。公司成立人力資源中心后，逐步實現一個以長期勞務合同為主，短期勞務合同為輔，臨時合同為補充的勞動用工體系。除管理人員外，對剩余的全體員工全部進入人力資源中心管理，按照不同單位和部門的人員需求與之簽訂上崗合同。

3．公司人員結構日趨合理。公司現有員工558人，其中：全民職工261人，代培工1人，集體工88人，勞務工128人，臨時工80人。其中：機關63人，安裝分公司136人，路橋分公司39人，防腐分公司32人，恒達分公司88人，運輸分公司98人，建筑分公司8人，嘉勝分公司6人，租賃分公司37人，人力資源中心51人（其中：借調和單干23人），通過雙向選擇，已有507人分別走上不同的工作崗位。目前公司人力結構日趨合理，大專以上文化程度有65人，中級職稱15人，技師5人，電焊工、管工、駕駛員、機械手、修理工等主要工種241人。公司員工日趨年青化，充滿了活力，年齡在21-40之間的有488人，占總人數的84%。

二.推陳出新，認真搞好人事勞資工作

1.對公司人事勞資業務流程進行再造

根據公司原人事勞資業務流程，結合有限公司實際，對我公司人事勞資業務流程進行了再造。包括人事勞資部崗位職責、人力資源中心的崗位職責、人員調動手續、員工考勤制度、員工工資獎金發放、公司績效考核等規章制度。并編制了工作制度6個，下發文件4個、公務通知6個，使公司人事勞資管理工作相互協調、密切配合、精干高效。

2.認真做好員工工資和獎金的發放工作

面對公司生產人員分散，工資發放有一定困難，我們針對不同情況采取不同的辦法，保證將工資和獎金及時發放到每一位員工的手中。

20**年共發放工資442.3萬元,其中:機關59.8萬元,安裝分公司122.8萬元，路橋分公司34.5萬元，防腐分公司32.6萬元，恒達分公司70.6萬元，運輸分公司45.1萬元，建筑分公司8.6萬元，嘉勝分公司8.3萬元，租賃分公司35.4萬元，人力資源中心24.6萬元。

20**年共發放獎金588萬元,其中:機關62.4萬元,安裝分公司195萬元，路橋分公司60萬元，防腐分公司48萬元，恒達分公司115.7萬元，運輸分公司34.1萬元，建筑分公司13.2萬元，嘉勝分公司6.6萬元，租賃分公司49.4萬元，人力資源中心3.6萬元。

3.認真做好員工工資的套改工作

根據總公司的要求,20**年我們對員工工資進行了兩次套改。由于公司重組整合,歷史原因多，工資套改難度大,問題多,我們在尊重歷史的情況下，盡量做到公平合理，使員工得到最多的實惠。第一次補發工資7.1萬元,第二次補發工資39.5萬元。

三.加強績效考核，制定了合理的辦法

為了充分發揮**有限公司整合重組的優勢，公司以搞活內部分配機制為突破口，以提高經濟效益為目的，突出對各責任單位和部門進行考核與獎懲，并加大對第一責任人的考核與獎懲力度，從而充分調動全體員工的生產與工作的積極性，不斷提高公司的市場競爭能力和盈利能力，全面實現公司的生產經營目標。主要辦法是經營放開搞活，績效考核掛鉤。

考核時以各責任單位和部門的工資（費用）總額為主要依據。工資總額是基礎工資、技能工資（操作層）、崗位工資（管理層）和效益工資以及各種福利性補貼之和（部門為管理費用），工資總額都將與所取得的績效完全掛鉤，硬性兌現。公司全年核定完成產值1.5億元,實現利潤2550萬元,工資總額842萬元，費用總額714.6萬元?？己朔钟薪洜I指標單位的考核、各部門的考核、公司承包單位的考核和對領導班子的考核，對公司領導班子實行風險抵押金政策,共收風險抵押金116萬元。

四.認真處理好人事關系,解除領導的后顧之憂

為了正確處理好人事關系，解除領導的后顧之憂，我們積極加強與各部門、各分公司的聯系和溝通，及時掌握員工的新情況、新動態，保持員工隊伍在有競爭的情況下保持穩定，有什么重要事情及時向領導進行匯報,使人力資源為公司的生產經營起到最好的保障作用。

1.加強人力資源中心人員的管理。對公司人力資源中心的人員進行“雙向選擇，擇憂錄用”，并認真作好員工的思想工作，讓廣大員工自覺改變從業觀念，自覺提高技術業務水平，通過達到一定技能而選擇不同的崗位。今年公司558人中已有507人分期分批走上不同的工作單位，剩余的人員也分別從事單干或到派出所、焊考辦等單位從事短期性工作。

2、做好集體工的穩定工作。集體工是我公司的主要力量之一，對88名集體工有償解除勞動合同的工作出現多次反復，為此我們進行了深入的調查、了解和咨詢，細致耐心地做好解釋工作。雖然最后沒有人有償解除勞動合同，但通過做工作，溝通了大家的思想，穩定了大家的情緒，緩解了員工的矛盾。

3、做好勞務合同工的續聘和新聘工作。對公司符合條件的128名勞務合同工進行了續聘，并解聘了7名長期不在崗且又未報過到的人員；對符合轉勞務合同工條件的50多名臨時工進行了摸底，并完成了向總公司、勘探局申報、審查工作，一方面解決了建工總公司職工子女的就業問題和后顧之憂，另一方面也為我公司下一步的工作儲備了人員力量。

4、對長期不在崗員工進行了清理。通過清理共有37人長期不在崗。經過耐心細致的做工作，現辦理內部待崗9人，協議離崗5人，還有一部分人員正在尋找新的出路。

總的來講，通過以上的工作使公司員工從思想觀念上、工作作風上有了很大的改變，自覺形成了一種自我約束、自我競爭的良好局面。

五.認真抓好員工培訓，提高了員工整體素質

為了提高公司員工的整體素質，我們給員工創造了繼續培訓、轉崗培訓等多種培訓的機會。公司自成立人力資源中心以來，一方面全體員工的思想觀念都有了很大的改變，感覺到壓力大了，學技術重要了，使工作積極性有了極大的提高。同時，員工對自身業務水平、技術操作能力的提升愿望更加迫切，很大一部分人員提出了培訓和轉崗的要求。公司根據工作實際，分別針對不同情況進行了培訓，通過培訓使一些員工的素質得到了提高，一些員工重新走向了新的工作崗位。

為了抓好培訓，公司專門成立了培訓領導小組，并結合實際,制定了20**年度員工教育培訓計劃，以文件形式下發到各單位。今年共完成的主要培訓項目有：管理人員培訓、科級干部項目經理培訓、轉崗焊工培訓、預算人員培訓、財務人員培訓、技術人員培訓、文秘宣傳培訓、人事勞資培訓、焊工培訓、管工培訓、煨彎工培訓、職工技能鑒定培訓等，培訓主要以脫產和半脫產的形式進行，培訓人員達216人，員工培訓率達到38.7%。

六.建立了新的薪酬與績效考核體系

公司原薪酬多年來一直執行原長慶石油勘探局勞動工資管理辦法和標準，已經不適應市場經濟和有限責任公司體制的要求。根據公司目前的發展趨勢和生產經營工作實際，同時為了充分發揮薪酬與績效考核體系激勵員工，挖掘員工的潛力和創造力，提高企業競爭力，盡快實現公司中長期戰略目標,公司自整合重組開始，就對薪酬改革進行了大量的宣傳和引導。公司專門成立了薪酬改革領導小組，對薪酬體系和績效考評進行改革。經過和西安交通大學管理學院合作，對整個體系進行了科學合理的設計，設計時堅持了按勞分配，定崗定薪；堅持了公平性，激勵性；堅持了全面改革、兼顧歷史；堅持了科學性與靈活性相結合的原則。目前整體設計方案初稿已經拿出來，有望經過董事會審批后，明年貫徹實施。

七.存在的問題和明年的工作思路

當然，我們的工作還有很多不足之處，還要請上級領導給予批評和指正。目前存在的主要問題有：

1．在工作思路上需要進行改進，正確領會領導的意圖,并加以貫徹實施。特別是在處理人事關系上工作方法還需要靈活多樣，避免各類矛盾的產生。

2．需要建立人力資源儲備庫，為公司儲備各類人才。同時加大員工的培訓力度，全面提高員工整體素質。

3．愛崗竟業的精神還不夠，需要對本部門工作人員在這方面進行灌輸和引導。

面對明年的工作，我們深感責任重大，要隨時保持清醒的頭腦，理清明年的工作思路，重點要在以下幾個方面狠下功夫：

1．加強人事勞資工作的日常管理，特別是抓好基礎工作的管理。

2．隨著新的薪酬和績效體系的出臺，宣傳貫徹實施是明年的工作重點。主要內容包括：一是薪酬和績效體系的宣傳貫徹工作，二是員工定崗定員工作，三是員工級別認定工作，四是工資套改工作，五是績效考核工作。

3．對內加大員工的培訓力度，全面提高員工的整體素質；對外積極和外部單位合作，建立適合我公司需要的人力資源儲備庫，為公司生產經營儲備各類人才力量。

4．繼續學習“羅文精神”，樹立為公司高度忠誠，愛崗竟業，顧全大局，一切為公司著想，一切為大家服務的思想。特別是要熱情為基層服務，提高辦事效率，為公司全面提升管理水平增磚添瓦。

5．加強和各部門、各單位的團結協作，創造人力資源最美好的環境，去掉員工不和諧的音符，發揮員工最大的工作熱情，使公司逐步成為一個最優秀的團隊。

附件：

附表1：**有限公司員工結構及動態分布表；

附表2：**有限公司員工結構圖；

第4篇：建筑公司績效考核管理辦法范文

關鍵詞：土建施工企業；項目管控；模式

中圖分類號： TU71文獻標識碼： A

引言:當前，土建市場的競爭越來越激烈，在企業不斷擴大經營規模的同時，傳統的項目管控模式也面臨著一些的問題，因此，要重視解決土建施工企業項目管控模式的問題，從質量管控體系，項目成本管控體系，項目勞務分包管控體系等方面，從根本上和整體上解決項目贏利能力下降的問題。

1、建立項目的質量管控體系

1.1、對項目技術負責人方面的制度管控 對于施工技術負責人員，應當明確實施責任制管理；確保其嚴格依據工程的設計要求及技術流程規范，組織科學化施工。將上級質管規定及相關質量標準和設計要求，演化為施工技術方案與技術交底工作范疇內的具體舉措。對于工程中產生的相關質量問題及失控環節，及時組織相關技術人員進行判斷分析，得出解決的措施方法，最大化制止杜絕影響施工質量的施工行為，并及時向上級主管部門予以匯報。

1.2、施工材料、機械方面的質量管控

1.2.1材料的進場驗收管控 此階段最為基礎的環節是就材料的外觀、尺寸與形狀及具體數量，做出嚴格的檢查。其次是要對材料的具體證明文件及供應商家的材料供應資質進行檢驗，確保材料符合相關技術標準要求。 1.2.2對材料進行抽樣送檢工作 通常外觀檢查存在著相應的局限性，無法具體就材料的實際質量好壞予以判斷，因此必須依據嚴謹的檢驗要求與設計要求，對各類出現在建筑項目使用范疇內的材料，展開抽樣檢查工作。對于部分重要的材料所作的取樣工作及送檢過程，均需由監理工程師與建設單位技術人員現場監督見證，在確認抽檢取樣達到檢驗的標準規范后，將試樣封存，送抵檢驗單位，經檢驗合格，符合使用質量標準之后，方可進行投入工程建設使用。 1.2.3工程使用機械的管控措施 工程機械能夠有效的提升施工生產效率，加快工程施工進度，就施工質量及安全予以良性保障。因此其與施工材料一樣占據著重要的工程地位。對于工程機械的管理關鍵，應當在施工之前對所要購買、租賃及原有使用的機械，展開科學的評估工作，確保工程所要使用的機械各項指標，均滿足施工運用標準。其次對于施工所用機械應定期做好保養維修，這不僅能夠保證施工機械的正常運行，同時也能夠延長機械整體的使用壽命，最大化保證項目施工的質量。 2、建立項目成本管控體系

2.1、在施工過程中對成本進行控制 此期間對于成本的管控主要涵蓋對于各個相關費用的控制以及成本的分析方面，尤其應該對材料的費用、人工的成本以及設備的使用費用進行合理的分析與支出。 2.2.1 材料費用控制材料費用占有相對最大的比重，所以，對于材料進行節約，能夠大幅度地控制與降低工程的總成本與費用。所以，在進行材料的選擇、購買以及運輸等各個環節都要盡量做到節約成本與支出。 2.2.2人工成本管理 要推行工人定額的標準與方法，不斷改進施工工藝方法，最節約的使用人力和物力，降低人工的施工量；其次，要對零星的用工和計劃外用工進行控制，必要情況下，應該采用包干制度開展小規模的人工施工。

2.2.3、機械設備管理應該使用合理的機械設備，并做好機械的養護工作，保證機械的正常使用，保證施工的高質高效，防止因為機械故障造成更大的成本支出。 2.2、工期控制

在工程項目的成本管理中，對于工期和成本關系的控制是一個關鍵的研究課題，施工企業以及項目管理人員在成本控制期間，并不能只是認為，只要是工期短，就能夠保證成本的降低與減少，必須要找到一個合理的點，通過調整工期探索和研究最優的成本控制點，將工期成本控制到最低的標準之上。對于工期進行成本管控，其最終目的就是要準確的將工期與成本關系進行巧妙的處理，保證工程成本能夠實現整體的最小化，通常情況下，縮短工期能夠降低整體工期成本，不過如果工期縮短到一定程度以后，將會起到發作用，會造成工期措施成本飆升。

2.3、建立成本管理責任制

在工程項目之中，施工項目的經理是施工項目經理部的核心人物，施工項目經理部對于項目的成本管理有主要的責任，而在施工項目經理部成本管理的主要人員則是主要的管理人員以及全部的施工人員，這些人員都在項目經理的核心領導下工作，實現對項目成本的管理與控制。與成本管理相關聯的各個部門以及人員要有相對明確的職責與權限；并給予其與責任相關的相應的權利，在這種權責關系的支配下進行成本管理工作，對于工作完成效果的好壞，也有相應的獎懲機制與辦法，絕不能權責不分，好壞同樣待遇的情況出現。

3、建立項目勞務分包管控體系

3.1、選擇合適的分包單位

深入了解工程合同內容，根據工程作業的復雜性、階段性、時效性合理選擇勞務分包單位，優先選擇經驗豐富、合作次數較多的勞務分包商，甚至采取提前對勞務人員進行技術鑒定的方式，國際工程往往專業種類繁多，且時效性較強，盡量選擇掌握多種技能的技術工人，保證工人到達現場后不會因工序要求出現窩工或者停工現象。

3.2、勞動力的動態管理

實行勞動力動態管理，為保證工程目標保質保量按計劃實現，各施工班組應建立精細管理考核體系，對每個工作崗位進行量化考核，責任要落實到人，在保證安全生產基礎上，可實行安全生產經營和勞工經濟利益掛鉤。

3.3、勞動力資源的優化配置

同時要本著“效率優先、兼顧公平”的原則，正確看待和處理勞務分包公司和勞務人員關系問題，優勢互補，綜合利用，實現勞動力資源的優化配置。

4、建立項目績效考核管控體系

4.1、建立統一績效考核管理體系

由于建筑企業在績效考核管理上缺乏統一性,從而造成了諸多不便,因此建筑企業要通過實際情況以建立起一套目標明確、管理規范、統一有效的績效考核體系,以遏制一目標多考核、考核效率低下的情況出現?？冃Э己朔秶闹贫☉摵w項目部門、機關部門以及各個二級單位,同時包括經營管理人員、專業技術人員、工程管理人員以及技能操作人員等,從而形成一種縱向到底、橫向到邊的效果。與此同時,績效考核必須要落實到每一名員工,制定與薪酬、升職相連的動態指標體系,以便于增強員工價值同企業價值之間的適應性。另外,在考核體系制定的過程中要嚴格遵守兩個原則,即個人價值與公司目標掛鉤原則以及不斷持續改進原則。

4.2、加強考核指標的針對性與有效性

在進行考核的時候,通常視指標為其基礎和前提條件,有效的指標體系是績效考核體系中不可缺少的一個重要組成部分。因此,建筑企業務必要建立起具有針對性的考核指標,要準確把握關鍵業績指標,對于各種崗位、員工,依據其工作態度與組織紀律來建立起個性的考核指標。在指標體系的合理制定下,將會有效促使員工樹立工作目標,并為之激發自身的工作積極性從而提高工作效率,與此同時還在一定程度上推動了公平競爭機制的建立。值得注意的是,這一系列指標的制定,要求精而非求量,要明確目標、抓住關鍵,防止模糊、遲鈍與空乏。

結語

總而言之，土建施工企業的項目管理是非常復雜，在對管控模式的選用上，企業要結合自身實際情況以及項目施工的要求，建立有效的管理辦法，加強對項目的管理和控制，企業的贏利目的。

參考文獻：

第5篇：建筑公司績效考核管理辦法范文

1、薪酬結構不統一。由于C集團是由原來的大型化工企業和煤炭企業按照資產重組整合而成的新公司，其化工企業仍然執行原來的“崗位+技能+效益”工資制度，煤炭企業執行的是“崗位（職務）+計時（計件）+效益”工資制度，貿易企業執行的是“基本工資+提成+獎勵”工資制度，機關人員執行的是“職務級別+績效+其他激勵”等工資制度，集團在對所屬各單位的薪酬進行管控時，雖可以管控到總額，但無法做到事中監控和深入剖析。

2、薪資項目不規范。經調研匯集，C集團下屬各單位現使用的薪資項目多達396個，原因是大多數煤礦企業均成立于建國初期，仍習慣于計劃經濟時代的工資發放項目，尤為突出的是津貼補貼類項目繁多，比如知識分子補貼、肉食補貼、書報洗理費等；同時，同一個薪資內容在各個單位的稱呼各異，薪資項目名稱參差不齊，比如同是“年功工資”的稱呼就各不相同，有稱呼“年資工資”、“工齡工資”、“工齡補貼”、“年資津貼”等。

3、對所屬企業的績效考核辦法沒有分類設計。省國資委對省屬企業出臺了國有企業管理者薪酬管理辦法，C集團依照此規定，也對所屬各二級單位統一制定了一套針對所有企業管理者的薪酬管理和考核辦法，以充分調動所屬企業管理者的積極性和創造性，不斷提高企業經濟效益，真正做到職責明確，考核有據，激勵充分，約束嚴明。其中：基本年薪=集團在崗職工平均工資×M×R，M為基本年薪調節系數，由集團根據當年集團發展水平和生產經營情況確定；R值為基本年薪等次系數，由集團根據各所屬單位考核年度的經營總資產規模綜合確定?？冃晷?基本年薪×N×績效考核得分/100，N為績效年薪調節系數，由集團根據當年集團發展水平和生產經營情況確定。由于C集團所屬各二級單位的行業跨度較大，企業之間規模檔次差距較大，管理水平參差不齊，設計績效考核辦法時沒有進行區別分類，用“一刀切”的方式進行考核，導致考核結果與企業實際狀況不符，存在較大分歧。

4、對所屬企業的績效考核指標不科學。企業管理者薪酬水平既要與經營責任和經營風險相適應，更要與經營績效掛鉤，其績效考核得分以集團與所屬二級單位當年簽訂的績效合同為依據，其中一級考核指標和權重為：利潤總額（15%）；凈資產收益率（15%）；銷售收入（15%）；工業增加值（10%）；資產負債率（10%）；銷售回款率（5%）；重大項目建設管理（5%）；安全責任目標（10%）；節能減排（5%）；制度執行（5%）；穩定工作（5%）。由于沒有進行分類設計，用“一刀切”的方式進行考核，往往是規模較小單位的績效考核得分偏低，而規模相對較大的企業，即便經濟效益一般，考核也能得高分；相反，部分規模相對較小的企業利潤指標很高，企業成長性也較好，而績效考核得分卻很低，考核結果不客觀。

5、對企業管理者的特殊激勵政策不配套。企業管理者在完成當期工作目標后，若出現當期或任期經營業績完成較好，資本運營工作成績特別突出，轉方式調結構或產品升級方面成效顯著，節能減排工作切實有效等情況時，還應該配套出臺相應的激勵政策，以進一步促進企業管理者勇擔重任，管理創新，為企業的中長期作出可持續發展的突出貢獻。由于上級對省屬企業管理者的中長期激勵政策存在很多壁壘和可操作性，因而所提出的管理層持股、增值獎股、期股（權）或分紅權激勵等政策，在國有企業內往往無法落實。

6、監督執行不到位。由于C集團企業規模較大，下屬分子公司眾多，集團公司的定位為戰略管控型，所以集團對所屬單位的日常薪酬管控主要以工資總額數為管控方式。集團所能及時掌握的薪酬信息除了工資總額數，人均工資水平增長或下降幅度等外，便無法進行數據深層分析和數據挖掘，比如無法對引起工資總額變動的原因，人均工資水平變動的合理性，薪資水平區間分布趨勢，分配是否科學，人員流動是否正常等進行有效監督。

二、薪酬制度體系優化的原則

1、化繁為簡，規范統一。對現有的薪酬結構進行認真梳理，將不合理的薪酬結構分門別類進行規范，對不規范的薪資項目清理統一。

2、科學分類，一企一策。按主營業務或資產占比摸清所屬單位的行業分類，針對不同性質的行業制定不同的績效考核分配方案。

3、實行激勵與約束、獎勵與奉獻相統一。按責任、風險、利益相一致，企業管理者薪酬水平既要同經營責任和經營風險相適應，更要與經營績效貢獻掛鉤。

4、完善配套激勵。按績效考核激勵與其他激勵相結合、短期激勵與中長期激勵相結合的原則，探索實施中長期激勵機制，促進企業持續健康發展。

5、制定科學合理的收入分配政策。企業管理者薪酬增長與職工工資增長相協調，與社會及市場調節相適應，促進形成合理的收入分配關系。

三、薪酬制度體系優化重點

第6篇：建筑公司績效考核管理辦法范文

我建筑安裝有限公司承建的項目，建筑面積大、結構復雜、危險點源多、安全管理難度較大。

為了達到“杜絕死亡事故，輕傷率控制在0.5‰以下”的目標。項目部制定了目標管理辦法，建立了責任制和關鍵崗位職責。按照安全管理體系及組織機構的構成，將目標分解到各部門、各崗位人員身上。讓所有的現場管理人員都知道自己安全生產責任制，人人爭當安全員，并將每月底的安全考核作為績效考核的一部分。

對于這么一個復雜的項目，我認為光有健全的管理體系是不夠的，還需要有扎實的理論基礎作為支持。比如說危險性較大的幾個分部分項工程，都必須在施工之前編制好專項安全方案。例如：“三寶四口五臨邊”的防護方案、“安全用電”專項方案、“基坑支護”專項方案、“腳手架”專項方案、“卸料平臺”專項方案等。在編制的時候要求所有的專項方案必須和現場實際情況相結合，按照現場情況據實編制。

在方案編制好以后，要求項目安全管理部門按照安全專項方案的要求進行現場有針對性的安全技術交底和安全教育。使得所有生產管理人員和工人都知道該怎么做才是滿足安全生產需要的。

在安全技術交底以后，就要求各個部門按照交底的要求來完成相應工作，任何人不得隨意更改方案里安全設施的構造。在具體實施過程中按照“三同時”的原則，使得安全設施與主體結構“同時設計、同時施工、同時投如使用”。

說了這么多，安全工作的起點其實在于危險源的識別。危險源識別得越全面越能更好的進行安全控制。對于危險源的識別我們運用的是“WBS頭腦風暴”的方法，按照分部分項工程的施工順序識別的。對于已識別出來的危險源，用到《工程項目風險管理》理論進行危險等級評定。具體說來就是按照ISO14000環境評價標準、ISO18000職業健康評價標準的要求，運用LEC評分法對危險源進行打分，由此確定危險的等級，對于不同等級的危險源采取不同的措施?；蛲ㄟ^制定分項工程具體的安全施工方案；或通過進行有針對性的安全技術交底；或制定切實可行的應急預案；或進行必要的三級安全教育；或采取一定的安全措施來杜絕安全事故的發生。

第7篇：建筑公司績效考核管理辦法范文

一部分建筑施工企業是雖然設置了獨立性較強的內部審計部門,但是這類型的內部審計部門的主要工作是處理會計賬目等日常業務，不具備檢查功能、監督功能以及評價功能。企業的項目部門完全不重視內部審計工作，對上級提出的內部審計意見沒有認真的對待。內部審計制度沒有辦法將其最大的價值發揮出來。

二、完善建筑施工企業內部控制建設的建議

(一)改善內控環境,提高內控制度執行力

建筑施工企業需要根據實際情況完善現代管理制度的內部組織機構設置，一般需要設置風險管理委員會、審計委員會、人力資源委員會等。建與此同時還要不斷完善公司治理結構，明確企業的議事規則，不斷完善健全治理主體的權利運行制度，進一步明確職責權限。在上述基礎上，進一步健全企業員工績效考核制度，將工作人員的工作積極性最大程度的激發出來。將企業設置的內部控制制度最大程度的貫徹落實，落實到任何一個工作人員的身上，與此同時將工作人員的績效考核跟企業內部控制工作直接掛鉤，有利于進一步強化企業內部控制的執行力。使基層工作人員更深層次的認識企業的穩定、發展以及完善跟完善內部控制的直接關系。促使工作人員做好自己份內的工作，履行自己的責任以及義務，共同努力促使企業實現快速的穩定發展。

(二)增強風險防范意識

建筑施工企業風險控制的關鍵點的確定是企業應對風險很重要的環節，也就是說需要在實際經營活動中，掌握相應的現象，及時的分辨風險的類型。根據實際情況來不斷完善風險評估系統以及風險控制系統，保證信息的快速傳遞，快速實現信息的共享。分析建筑施工企業的實際特征，在進行項目執行的時候需要嚴格的檢查建設單位的信譽問題，與此同時還要調查企業的手續是否齊全、資質是否符合標準以及資金是否充足，不僅如此還要從自身施工條件出發。要做好工程分包管理工作，不可以開展違法的工程分包活動。如果是分包單位負責施工的工程就需要嚴格按照合同約定的規定進行。對工程合同的管理以及簽訂工作需要格外的重視，與此同時還要嚴格的執行合同評審制度，全程監督合同的招標、合同的起草、合同的審批等，最大程度的降低合同管理形成的風險。在實際施工過程中需要組織做好相應的管理工作，不斷提升施工質量以及保證施工的順利進行，對實施過程中產生的風險要進行及時的分辨以及識別，并且根據實際情況采取有效的解決措施，將低風險帶來的影響，為企業社會效益以及經濟效益的安全性提供保障。

(三)強化工期成本、質量成本的控制力度

建筑施工企業應該考慮自身的實際情況，從傳統的成本管理辦法中脫離出來，強化控制工期成本以及質量成本，同時還要做好項目工期以及項目兩者之間的成本管理，處理好兩者的關系。那就要求建筑施工企業充分的分析建筑施工企業的整個流程環節。在實際工作中需要找到最佳點，最大程度的降低工期成本。建筑施工企業需要根據實際制定施工進度計劃，排列各項工作的先后順序，如果出現拖延工期的事情就需要對實際原因進行分析，并且找到最優的解決辦法，跟建設單位進行有效的溝通，盡快的解決拖延工期發生的成本損耗。與此同時還要完善全面質量管理體系，有效的協調成本控制以及質量控制兩者的關系，進一步明確質量成本控制的流程環節，將質量成本控制工作最大程度的貫徹落實，同時將具體的責任落實到各個工作人員的身上，保證質量成本目標的快速實現。

(四)不斷健全企業內外部監制度

建筑施工企業需要嚴格的按照實際需要設置內部監督部門，同時還要把項目風險的管理列為審計工作的重點工作之一。每一個工程項目都需要進行有效的跟蹤審計。如果發現有問題就需要及時的制定解決策略。同時還要不斷增強外部機構對建筑施工企業的監督力度，以及接受外部審計部各監督管理部門的檢查以及監督。建筑施工企業需要嚴格健全自身的內部控制制度建設，設置相應的獎懲制度。

(五)進一步健全信息系統建設

第8篇：建筑公司績效考核管理辦法范文

摘要 隨著改革開放的不斷深入，我國企業己開始實施全面預算管理，但是在我國建筑企業中應用全面預算管理還比較少。隨著建筑市場競爭的日益加劇，研究和探討建筑企業的全面預算管理問題具有現實意義和推廣價值。本文基于此，對相關問題進行了分析與闡述，旨在為我國建筑企業的發展探索新的方向。

關鍵詞 全面預算管理 建筑企業 作用

全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。全面預算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關部門的參與。目前，全面預測在我國建筑企業中已有了廣泛應用。本文結合建筑業的實際情況總結出全面預算管理在建筑企業中的運用，設計出適應本企業財務預算工作體系。

一、建筑企業實施全面預算管理的必要性

全面預算管理在中國的開展和運用始于工商企業，并在運用中得到了不斷的推廣和提升。越是基礎工作扎實、管理環境優越的企業實施全面預算管理，就越能取得很好的經濟效果。也就是說，實施全面預算管理需要扎實、良好的控制和環境、嚴密的考評機制，這使得建筑企業的管理者們對建筑企業能否實施全面預算管理產生了懷疑，甚至有人對此予以了否定，原因在于這些人把全面預算管理這一優秀的管理手段與企業的管理環境對立起來，把兩者當成了種子和土壤的關系，也就是說再好的種子沒有適合它的土壤，種子也不會發芽。筆者認為，其一，全面預算管理作為一種科學的管理手段，主要是它體現了先進的管理的原理和管理的理念，而方式方法是次要的。其二，建筑企業雖然在生產經營上有別于工商企業或者其他行業，但在企業管理的目標和要求上與其他企業是一致的，滿足實施全面預算管理的客觀條件。其三，建立現代企業制度后，建筑企業要從過去松散型管理逐步轉變成集約型管理，實施全面預算管理可以加速在這個轉變過程，理順企業管理子系統之間懸而未決的問題。

二、建筑企業實施全面預算管理的可能性

（一）從技術層面分析

在我國建筑企業中應用“全面預算管理”成本比較低，尤其在目前辦公自動化的條件下，更易于展開。一些大中型施工企業經過了幾十年的發展，已積累了較多的管理經驗，形成了適合自身發展的一套管理理念和方法，成本管理水平得到了相應的提高。這些都為全面預算管理的開展提供了很好的條件。

（二）從思想條件分析

目前，建筑企業面臨國內外建筑市場的競爭壓力，急于尋求提高企業管理水平和企業競爭實力的方法；在我國全面預算管理的理論和應用都比較成熟，易于為廣大員工所接收。這些因素都為全面預算管理的推廣創造了良好的思想條件。

（三）從政策支持方面分析

國家經貿委的《國有大中型企業建立全面預算管理制度》的文件，明確提出，我國大中型企業應建立全面預算管理制度。財政部的《企業國有資本與財務管理暫行辦法》，要求企業應當實行財務預算管理制度。財政部出臺的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》，進一步要求在我國企業中實施包括財務預算在內的全面預算管理。明確提出“財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業的全面預算”。與其他企業一樣，這些政策文件為我國建筑企業，尤其是大中型建筑企業提供了良好的政策支持。

三、全面預算管理在建筑企業中的作用

（一）實施全面預算管理是適應現代企業管理的需要

為了能將企業各職能部門和其他經濟單位的子目標和企業整體目標協調起來，必須有一條貫穿企業管理和生產經營活動的主線，而這條主線就是全面預算管理。它是發達國家企業特別是跨國大公司經過幾十年上百年的實踐，現在已廣泛采用的通行的先進管理辦法。在歐美等國家，全面預算管理的應用范圍達到了90%以上，有的國家甚至要求100%的企業都要制定預算，實行預算管理與控制。在我國企業改革的新形勢下，實施全面預算管理是適應現代企業管理的需要，也是建筑企業管理的需要。

（二）實施全面預算管理是促進建筑企業發展的有效途徑

建筑企業必須以客戶為導向，以市場營銷為龍頭，而以銷定產的預算管理，是連接企業與客戶的紐帶和橋梁。在開源既定的情況下，節流一降低成本費用則是提高經濟效益的關鍵，而預算管理則為成本控制的有效手段。從而使預算管理直接為提高建筑企業經濟效益奠定堅實的基礎。

（三）實施全面預算管理有利于建筑企業各項目標的實現

通過預算的編制和審批，可以有計劃、有步驟的把建筑企業的戰略目標、短期經營策略和發展方向予以具體化，并有機的結合起來，激勵全員參與實現經營目標，從而實現長期戰略規劃和短期策略的緊密結合。通過預算的執行和控制，用預算數與實際執行情況進行對比分析，及時發現偏差，并進行反饋分析，采取必要措施，使建筑企業的生產經營活動符合預算目標，達到全面預算管理對企業經濟活動的事中控制。通過各職能部門和其他經濟單位的廣泛參與、科學編制、審批確定的全面預算指標，是考核和評價各責任單位工作業績的標準和尺度，從而有利于落實經濟責任制，貫徹獎懲政策。同時，全面預算管理，在戰略管理、經營風險防范和績效考核上可實現其相應的管理作用。

（四）實施全面預算管理有利于提高建筑企業的管理水平

全員、全過程、全方位的全面預算管理，本質上是一種控制系統和管理工具，它滲透到建筑企業生產經營管理的各個方面。全面預算管理，按“誰負責誰承擔”的原則進行管理，并按責任歸屬設立各責任中心，在企業內部各部門、各環節全面落實預算目標和預算責任，起到全面預算對經營活動的控制作用，從而提高企業的管理水平。

四、建筑企業全面預算實施過程中應注意的問題

（一）正確認識建筑企業全面預算管理

長期以來，無論在哪一行業實施全面預算管理，均存在一個共同的錯誤認識，即預算是財務一個部門的事情。在預算編制中，應注意組織機構建設，努力避免將預算編制、實施和控制由財務部門承擔的錯誤認識。由于財務部門獲悉的信息不完整，部門職權受限制等原因，財務部門承擔整個預算管理工作，很容易導致財務部門與其他部門的關系緊張，也難以保證預算管理工作的權威性和嚴肅性。企業應成立預算管理機構，一般由企業領導層、銷和財務部門的負責人等兼任。條件好的建筑企業，部分成員可以專職，以保證預算管理的質量。

（二）完善建筑企業全面預算管理的制度建設

針對建筑企業預算管理中的難題．應重點抓好預算管理制度建設。制定全面預算管理制度，主要包括：明確責任中心的權責、界定預算目標、編制預算、匯總、復核與審批、預算執行與控制管理、業績報告及差異分析、預算指標考核；依據預算管理的原則、方法、流程和程序編制企業的預算．實施預算管理并依據預算對責任單位和個人進行考核等；會計核算上根據企業集團管理模式和建筑行業特點。建立一套建筑項目開發成本、費用科目體系作為預算項目成本、費用依據．指導項目的預算工作，并逐步形成建筑企業自身的成本、費用定額標淮。

（三）強化建筑企業對預算指標的控制

建筑企業預算目標是一個綜合性指標，目標的實現涉及到企業的方方面面，搞好企業預算的監督、控制，推進預算工作的健康發展，需要企業內部各部門協調一致，完成各自的子目表，共同促使企業預算總目標的實現。經預算委員會審定的企業預算指標是指令性指標，各單位必須堅決執行，嚴格控制。因此，在預算執行過程中一切成本費用的支出和現金流量都必須以預算為基礎，各項成本費用的支出、現金的流入與流出都必須納入預算管理，嚴禁搞任何形式的預算外支出。建筑企業在預算控制方面的主要做法是預算編制單位、財務資產處、財務結算中心、會計核算中心和審計中心根據各自的業務權限，建立相應的預算控制體系，對預算的執行跟蹤控制，并及時將預算執行結果反饋給各項預算執行單位，以利于隨時糾正預算偏差。

（四）建立健全建筑企業的考核與激勵機制

全面預算管理要始終堅持以人為本，是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核。沒有考核，預算工作就無法執行，全面預算管理就變得毫無意義。將建筑企業全面預算管理實施過程和結果納入企業績效評價體系，與經營管理者年薪和職工工資總額掛鉤，其目的在于避免預算的執行流于形式，促使各預算主管部門和相關人員加強責任心。

參考文獻：

[1]王建.建筑項目管理與全面預算管理的關系.現代經濟信息.2008(12).

[2]陳艷.淺談全面預算管理在建筑企業中的作用.中國高新技術企業.2008(5).

第9篇：建筑公司績效考核管理辦法范文

薪酬制度是現代企業制度中的重要組成部分。合理的薪酬不但能有效地激發員工的積極性、主動性，促使員工全心全意地為企業目標奮斗，而且能在激烈地競爭中吸引和留住一支高素質、具有競爭力的員工隊伍。隨著施工企業用人制度改革的深化，薪酬問題越來越成為影響人才配置進而影響施工企業改革進程的一個重要因素。在新的形勢下，施工企業的薪酬管理面臨許多新的課題，需要主動分析、積極思考薪酬體系對人力資源管理的影響，結合企業的發展模式，以薪酬促管理，以管理出成效，以成效求發展。

二、施工企業薪酬制度存在的主要問題

（一）薪酬結構復雜，難以體現用工特點

施工類企業從工作環節上分為機關后線和工程項目前線，不同的工作環節存在多樣化的崗位類別，如管理人員、項目部工人、項目經理等。工作崗位多樣化加之施工類企業大多脫胎于以前的國有企業，造成現有薪酬結構過于復雜，如存在結構工資制、崗位技能工資制、崗位等級工資制、計件工資制、技術等級工資制、項目承包制、年薪制等多種薪酬制度。薪酬制度過于復雜造成企業付薪依據不明確，難以反映施工類企業用工特點。

（二）薪酬設計僵化，未能反映員工價值

長期以來，施工類企業制定薪酬標準時考慮的主要是員工的行政職務、工齡等因素，而未從崗位分析著手。崗位分析是對企業崗位的設置目的、性質、任務、職責、權利、隸屬關系、工作條件、工作環境以及承擔該職務所需的資格條件等進行系統分析和研究，并對所設崗位的難易程度、責任大小等相對價值的多少進行評價，以此制定崗位薪酬。施工企業長期使用僵化、簡單的薪酬設計辦法制定崗位薪酬標準，使“按勞分配”成為表面形式，員工的薪酬傾向于平均化，不能體現員工在企業內部的相對價值，無法充分調動員工的工作積極性。

（三）薪酬差距過大，一線技工薪酬過低

由于受傳統薪酬體制的影響，施工企業在收入分配上傾向于向高學歷人才傾斜，而一線技術工人收入水平則長期偏低。隨著用工制度和薪酬制度的變化，盡管勞動保障部門調整了部分有利于一線技術工人的薪酬分配政策，使得施工企業高級技工的工資待遇可以比照工程師，高級技師的工資待遇可以比照高級工程師，但目前企業中技術工人和管理人員的薪酬水平之間差距依然較大。構成施工企業利潤主要來源的項目部一線技術工人工作環境艱苦，常年在外且少有假期，一線技術工人薪酬標準相對或絕對過低導致施工企業中一線專業技術工人嚴重缺乏，對于施工企業長期發展極為不利。

（四）分配手段單一，激勵方式不足

隨著企業管理實踐的不斷深化，基于員工激勵的薪酬分配手段日益豐富，除了傳統的工資和獎金外，資本要素、勞動要素、管理要素、技術要素等新型分配方式使用的原來越多，反映出當前企業對勞動要素、管理要素、技術要素參與分配的重視程度越來越高。然而就施工企業來看，目前采用的依然是以工資和獎金為主傳統薪酬激勵方式。部分企業雖然意識到資本等要素參與分配的重要性，在薪酬分配實踐中也引進了人力資本的概念，但人力資本的價值占薪酬總額比重過低。薪酬分配手段過于單一，導致對員工長期激勵不足，沒有建立員工和企業利益共享機制，很難使員工為企業長期發展和長遠利益著想。

此外，由于換崗換薪機制的引入，部分年長但崗位層次不高的老職工由于工齡工資的去除，他們對公司的貢獻和忠誠度得不到體現，內心難免會造成一定的抵觸情緒，會在一定程度上影響工作的順利開展。

三、完善施工企業薪酬制度的思路

（一）機關工作人員

1、拉大層級距離

施工企業后線機關的薪酬體系與科層制的組織結構特征相一致，層級間結構緊密，層級差距較小，每一相鄰層級間薪酬收入差距不大，同時，機關人員薪酬高低與崗位密切掛鉤。金字塔型的科層結構決定了員工升遷的機會較小，薪酬的潛在激勵性受到很大局限，容易形成薪酬瓶頸，導致機關工作人員工作熱情和創新能力得不到有效發揮，解決這個問題，一是要適當拉大薪酬層級間距，建立縱向晉升和橫向交流的多條通道。薪酬差距拉大了，對員工的激勵作用也會相應加大，有利于充分調動員工的積極性。二是做細機關工作崗位分析，厘清崗位工作內容，同時明確機關工作人員晉升條件。使員工堅信，只要付出努力就有獲得升遷的可能，從而加大薪酬對機關員工的激勵力度。

2、健全薪酬體系

施工企業職位層級結構相對簡單，雖然崗位較多但不同崗位薪酬差異較小，薪酬的潛在性激勵不足，人們的心里滿足感相對較弱。在這種狀況下，除了拉大級別間的薪酬差距外，還應該建立寬帶薪酬體系，在職位層級相對較少的環境里，寬帶薪酬之間的差距可以有效地發揮薪酬的激勵作用。人的行為是需要激勵的，當一個人的努力獲得認可時會驅使他加倍努力工作。寬帶薪酬以比例的崗位增長方式取代平穩增長方式，會促使員工努力奮進，不斷提高業務水平從而為企業創造出新的價值。

（二）工程項目管理人員

1、引入崗位績效工資制

崗位績效工資由崗位工資和績效工資兩部分組成，崗位工資是在工作分析的基礎上合理量定崗位的相對價值后確定的，它可以解決薪酬的內公平性問題。績效工資是與員工工作績效掛鉤的部分，可以上下浮動。實行崗位績效工資需要把握兩點：一是必須明確崗位職責具體內容和技能要求，二是實行以崗定薪，薪隨崗變。

2、建立管理人員年薪制

年薪制是以年度為單位，依據企業的生產經營規模和經營業績確定并支付經營者年薪的分配方式。年薪制的本質是將高層管理人員的個人收益與企業收益密切聯系在一起，使管理人員的年薪與整個公司的經營績效掛鉤，形成風險共擔收益共享的薪酬分配方式，在此基礎上形成各級管理人員的年薪類型和結構。年薪制具有時間跨度較大的激勵和約束功能，可以充分激發高層經理的工作動機，推進其他各層級經理的正向經營行為，促成全體經理人員努力創造更多業績。

3、適時實施項目工薪制

項目工薪制是以單位工程項目為計薪對象，以全面履行建設單位和承包施工單位法人之間簽訂施工承包合同所約定的內容為目標，以加強項目全面管理為手段，以提高經濟效益為核心，依據承包工程的最終管理成果確定工薪的一種分配制度。簡要地說，項目工薪制是把工程項目中部分或全部管理人員的個人收入與項目管理全過程活動（最終經濟效益）掛鉤的薪酬管理辦法。施工企業的工作具有環節多，周期長、不確定因素多，涉及的人、財、物、設備等資源多，成本控制難等特點。實施項目工薪制可以滿足施工企業特點，有利于建立和完善項目成本核算制度，尤其適合激勵、約束項目經理人。

4、設計合理的薪酬結構

在高度競爭的市場經濟中，單個企業的薪酬結構不僅僅取決于企業內部因素，還取決于單個企業之外的其他因素，單個企業要想優化薪酬管理體系，提高薪酬結構的合理性及外部競爭力，有必要通過薪酬市場調查獲取準確而全面的勞動力市場薪酬信息。通過薪酬市場調查可以獲取本行業薪酬趨勢、職位薪酬水平、福利狀況、長期激勵等信息，企業可以根據市場薪酬數據確定薪酬的競爭策略或跟隨策略。設計科學、合理、富有競爭性的薪酬結構的途徑多種多樣，企業既可以親力親為，也可以委托專業性公司代為設計。

（三）工程項目基層員工

1、建立通暢的薪酬增長渠道

基層員工是施工類企業利潤的主要創造者，也是企業存在的基礎。施工類企業必須打破以往僵化的薪酬晉升體制，建立通暢的一線工人技師的薪酬晉升通道，只要一線員工的技術、能力達到相關標準就應該獲得相應等級報酬。這樣可以解決薪酬水平高低主要取決于行政職務以及管理人員與一線技術工人之間的薪酬差距過大問題。由此，向職工傳遞以績效和能力為導向的企業文化，鼓勵員工學習、鉆研技術。

2、建立量化績效考核體系

量化績效考核的方法多種多樣，它是通過對工作目標進行分解并使之數量化的形式來考核預期目標實現程度的一種考核手段。量化績效考核通過目標管理、厘定崗位職責、量化工作任務等方式，合理確定考核指標，并按月、按季、按年為周期進行考核，保證工作的連貫性，使員工收入與貢獻大小掛鉤，使薪酬中的浮動部分真正浮動起來，實現激勵和導向作用。對企業中的特殊人群，應實行針對性的考核，強化激勵約束機制。如經營者，實行年度經營責任狀的考核；對項目經理，按承包合同書進行考核，實行先考核再兌現。在考核中，還要注重過程監控和及時反饋。

3、特殊群體特殊薪酬制度

從事項目管理崗位的職工中有一個年齡相對較大的特殊群體，就是轉崗群體，他們大多是由普通工人轉到管理崗位的，雖然這些老職工對公司的貢獻較大，但由于工齡工資的取消使他們的薪酬待遇相對較低。當工齡較短的工人薪酬水平與他們等同甚至超過他們時，就會在他們中間形成不滿與抵觸情緒。解決這個問題可以設立一種類似工齡工資的薪酬 “貢獻工資”，通過貢獻工資和崗位工資的結合，將公司老職工的貢獻和忠誠度及年輕一代員工的突出能力同時體現出來，發揮薪酬的潛在激勵性。

參考文獻：

①羅冬. 建筑業薪酬制度改革對策．《中國人力資源開發》[j]，2004（1）