地產(chǎn)公司運(yùn)營(yíng)管理制度精選(九篇)

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第1篇：地產(chǎn)公司運(yùn)營(yíng)管理制度范文

關(guān)鍵詞 系統(tǒng)：系統(tǒng)論認(rèn)為，整體性、關(guān)聯(lián)性，等級(jí)結(jié)構(gòu)性、動(dòng)態(tài)平衡性、時(shí)序性等是所有系統(tǒng)的共同的基本特征。這些既是系統(tǒng)所具有的基本思想觀點(diǎn)，而且也是系統(tǒng)方法的基本原則。

運(yùn)營(yíng)管理：就是對(duì)運(yùn)營(yíng)過程的計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)密切相關(guān)的各項(xiàng)管理工作的總稱。從工程管理角度來講，運(yùn)營(yíng)管理也可以指為對(duì)施工生產(chǎn)和竣工交付和物業(yè)服務(wù)的系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、施工、評(píng)估和改進(jìn)。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段，在近幾年房地產(chǎn)調(diào)控的大環(huán)境下，各個(gè)地產(chǎn)開發(fā)公司都在苦練內(nèi)功，強(qiáng)抓管理，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)先進(jìn)，健全管理制度和完善作業(yè)流程，從管理規(guī)范化向精細(xì)化發(fā)展，探索下一步的高效運(yùn)營(yíng)管理。在地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系中，工程的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)管理占據(jù)重要的位置，無論從開發(fā)周期，經(jīng)濟(jì)分析，投資決策均為核心基礎(chǔ)。因此本人依據(jù)近幾年的實(shí)際工作經(jīng)歷簡(jiǎn)單探討地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的工程系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)管理。

一、地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的工程管理系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)核心業(yè)務(wù)流程

（圖一）

施工準(zhǔn)備階段和施工階段是建筑產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)階段，是項(xiàng)目工程管理的主要內(nèi)容，是房地產(chǎn)開發(fā)不可或缺的環(huán)節(jié)。在施工企業(yè)常規(guī)理解中，工程管理僅限于合約簽訂、施工過程管理、竣工交付。但對(duì)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，工程管理從產(chǎn)品研發(fā)階段即參與其中，工程管理還涉及投資決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)、銷售、物業(yè)服務(wù)、后評(píng)估等階段。

工程建設(shè)項(xiàng)目的“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”管理內(nèi)容中，其中進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、投資控制三項(xiàng)目標(biāo)貫穿于整個(gè)運(yùn)營(yíng)管理流程當(dāng)中，可以稱之為全面的進(jìn)度、質(zhì)量、投資管理控制，因此稱之為工程的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)管理。

二、運(yùn)營(yíng)管理流程與企業(yè)各職能部門主控關(guān)系

地產(chǎn)開發(fā)的工程管理涉及企業(yè)內(nèi)部的設(shè)計(jì)研發(fā)部、營(yíng)銷策劃部（銷售配合）、成本合約部、招標(biāo)采購部、項(xiàng)目拓展部（報(bào)批報(bào)建）、財(cái)務(wù)部等多個(gè)管理部門。

在整個(gè)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程（圖一）中，每一階段互相關(guān)聯(lián)影響，且在地產(chǎn)開發(fā)管理體系組織架構(gòu)中又分別由不同的職能部門主控。具體流程中相關(guān)內(nèi)容與各職能部門主控業(yè)務(wù)關(guān)系如下：

在流程體系中施工管理的重點(diǎn)是施工現(xiàn)場(chǎng)管理，與設(shè)計(jì)管理、成本管理和招投標(biāo)管理有關(guān)密不可分的關(guān)系。

1、與設(shè)計(jì)管理關(guān)系：施工過程是對(duì)設(shè)計(jì)的完善過程。

設(shè)計(jì)交底 現(xiàn)場(chǎng)反饋 設(shè)計(jì)完善修改實(shí)施與跟蹤

2、與成本合約管理關(guān)系

合約制定 施工過程跟蹤 同步審核變更、簽證 及時(shí)節(jié)點(diǎn)付款 竣工結(jié)算

另由于市場(chǎng)材料、人工價(jià)格的波動(dòng)對(duì)施工成本造價(jià)的影響，及時(shí)反應(yīng)與決策，調(diào)動(dòng)合作施工企業(yè)的積極性。特別是在合約中制定合理的付款節(jié)點(diǎn)，減少工程量審核審批工作，提高了中間工程款審批效率，大力推動(dòng)施工進(jìn)度。

3、與招標(biāo)采購管理的關(guān)系

采購

招標(biāo)規(guī)劃招投標(biāo) 合約簽訂施工管理竣工

招標(biāo)規(guī)劃在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段即進(jìn)行規(guī)劃，依據(jù)是產(chǎn)品定位及配置標(biāo)準(zhǔn)。其中招投標(biāo)計(jì)劃依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度控制計(jì)劃進(jìn)行，考慮因素與周期有：考察、招投標(biāo)、產(chǎn)品加工、現(xiàn)場(chǎng)施工安裝。但是產(chǎn)品加工與現(xiàn)場(chǎng)施工安裝周期、合作資源的優(yōu)劣需現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施與反饋，相輔相成，才能高效統(tǒng)一。因此為了整合優(yōu)質(zhì)的合作資源，地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展中都在建立的戰(zhàn)略合作方數(shù)據(jù)庫，旨在共同合作、共同發(fā)展。

4、細(xì)化管理中分權(quán)制約影響

⑴ 決策信息增加，溝通效率低下；

⑵ 內(nèi)部分工細(xì)化，項(xiàng)目綜合運(yùn)營(yíng)管理體系不健全。如現(xiàn)場(chǎng)小院圍墻由于內(nèi)外自然地面偏差大，圍墻基礎(chǔ)須做擋土墻處理，變更方案應(yīng)由設(shè)計(jì)管理部門出具方有效，初始方案未與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際結(jié)合造成無法實(shí)施，又結(jié)合施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際出具可行的加固方案，但時(shí)間整整推遲了20天，對(duì)后邊工序造成嚴(yán)重的工期影響。

⑶ 部門各負(fù)其責(zé)，時(shí)間延誤，導(dǎo)致責(zé)任無法落實(shí)。如進(jìn)戶門安裝三個(gè)月，由于其他原因工程未能竣工驗(yàn)收，按合同要求成本合約部不予審批其工程款，施工方就不交鑰匙開門造成工程無法竣工驗(yàn)收。

⑷ 工程管理要求、配套產(chǎn)品特性與建筑匹配性在合約中未體現(xiàn)，造成合約執(zhí)行困難。如外墻涂料屬甲方指定分包項(xiàng)目，合約中對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的施工配合條件約定不清，造成合約執(zhí)行過程坎坷曲折。

總之，由于職責(zé)不清，或只對(duì)部門職能負(fù)責(zé)，未在流程允許的時(shí)段內(nèi)完成工作，互相推諉扯皮。造成效率低下，工期延誤，導(dǎo)致延期交房，增加成本。

三、運(yùn)營(yíng)管理流程與企業(yè)管理組織架構(gòu)的關(guān)系

通常各職能部門在運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程管理如出現(xiàn)不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，需上層主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)解決。而在通常的組織架構(gòu)中常見如下管理組織結(jié)構(gòu)：

如剛提到外墻涂料合約和圍墻的加固問題則無法協(xié)調(diào)時(shí)，如上升至副總級(jí)則協(xié)調(diào)不了，直接增加了總經(jīng)理的協(xié)調(diào)工作量。

如剛提到的防盜門付款出現(xiàn)時(shí)，矛盾上升至兩位副總，如協(xié)調(diào)不了只有總經(jīng)理協(xié)調(diào)。因此運(yùn)營(yíng)管理效率特別低下。

因此與工程運(yùn)營(yíng)管理流程相之匹配合理的地產(chǎn)企業(yè)管理組織架構(gòu)應(yīng)是如下架構(gòu)模式;

總工程師是地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量第一責(zé)任人，質(zhì)量的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，離不了進(jìn)度目標(biāo)和投資目標(biāo)的制定，因此三項(xiàng)目標(biāo)責(zé)任綜合一體，責(zé)任明確，目標(biāo)即明確。此項(xiàng)管理架構(gòu)與工程運(yùn)營(yíng)管理流程和匹配基本適合。

四、完善健全高效的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理流程

項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理依據(jù)項(xiàng)目整體業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程全過程進(jìn)行目標(biāo)控制、過程控制，結(jié)果控制等方面的管理。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理可以對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)進(jìn)程的關(guān)鍵流程、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)等進(jìn)行過程管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目正常運(yùn)營(yíng)存在的風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)行提前的預(yù)警和預(yù)控。避免了因?yàn)閷I(yè)不平衡導(dǎo)致項(xiàng)目工程管理風(fēng)險(xiǎn)加大。

流程是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的載體，產(chǎn)品是管理者按流程運(yùn)行的結(jié)果。一個(gè)自強(qiáng)不息的企業(yè)在市場(chǎng)的規(guī)范下全面走向成熟，除擁有一流的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)外，還必須擁有卓越的業(yè)務(wù)流程管理與再造能力，卓越的業(yè)務(wù)流程管理隨著市場(chǎng)的成熟與規(guī)范不斷再造更新，以更適合市場(chǎng)的要求，便于全員參與，高效協(xié)調(diào)，最終使企業(yè)從不斷的流程再造中強(qiáng)健了企業(yè)的快速反應(yīng)力、資本運(yùn)作力、市場(chǎng)整合力。

業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化原則：確保流程的有效性，追求流程的高效性，實(shí)現(xiàn)流程持續(xù)性。

業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化應(yīng)考慮的因素有：

1） 識(shí)別影響流程有效性目標(biāo)的關(guān)鍵要素，根據(jù)流程問題薄弱環(huán)節(jié)及影響要素分析確定流程的優(yōu)化方向，對(duì)薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管控，對(duì)流程的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控。

2）充分識(shí)別內(nèi)外部可能存在的不確定因素以及可能的變化，分析變化可能帶來的影響并對(duì)影響能夠快速反應(yīng)的方法，流程設(shè)計(jì)既要考慮現(xiàn)狀的實(shí)用性又具有適度的超前性。

3）對(duì)流程負(fù)責(zé)而不是部門職能負(fù)責(zé)，減少不增值的活動(dòng)及內(nèi)部的重復(fù)流轉(zhuǎn)。充分有效的授權(quán)（如分層授權(quán)），提高決策速度，適當(dāng)采用集中評(píng)審方式進(jìn)行決策，減少過程環(huán)節(jié)。

4） 建立持續(xù)的流程改進(jìn)體系，對(duì)流程的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控，明確流程責(zé)任人及流程維護(hù)的責(zé)任人， 建立定期對(duì)流程執(zhí)行狀況進(jìn)行評(píng)審的相關(guān)流程及機(jī)制。

五、明確責(zé)任，建立PMO項(xiàng)目管理組織

為便于高效運(yùn)行地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)流程，須有一個(gè)科學(xué)的管理組織架構(gòu)與之相匹配（如架構(gòu)三），就工程管理而言，從參與產(chǎn)品策劃至物業(yè)服務(wù)及后評(píng)價(jià)階段，通過全面系統(tǒng)的管理，實(shí)現(xiàn)進(jìn)度、質(zhì)量和投資目標(biāo)控制。對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目而言，可建立一個(gè)項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)或稱之為PMO，機(jī)構(gòu)組織的負(fù)責(zé)人即工程負(fù)責(zé)人，對(duì)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)。但此崗位人才要求亦特別高，需專業(yè)能力、業(yè)務(wù)水平，協(xié)調(diào)能力與之相匹配，從而保證整個(gè)運(yùn)營(yíng)管理體系高效運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)控制目標(biāo)。

PMO主要職能是通過識(shí)別和開發(fā)管理業(yè)務(wù)流程，監(jiān)督對(duì)項(xiàng)目的管理標(biāo)準(zhǔn)程序，通過計(jì)劃、實(shí)施、反饋、改進(jìn)循環(huán)步驟高效運(yùn)行流程支持工作。

六、結(jié)束語

對(duì)于地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，工程管理是一個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)管理。不僅限于現(xiàn)場(chǎng)施工管理，貫穿于整體運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵流程始終。每個(gè)企業(yè)具體管理結(jié)構(gòu)不同，導(dǎo)致方式和運(yùn)轉(zhuǎn)不一樣，但核心業(yè)務(wù)流程大致相同，且建立全員參與，高效運(yùn)轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)也是每個(gè)企業(yè)追求的目標(biāo)，單純依靠公司高層協(xié)調(diào)帶來的工程管理效率低下，由工程推動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目系統(tǒng)管理程序運(yùn)營(yíng)推動(dòng)，只有這樣，減少了大量的內(nèi)部協(xié)調(diào)，提高運(yùn)營(yíng)管理效率。

第2篇：地產(chǎn)公司運(yùn)營(yíng)管理制度范文

【關(guān)鍵詞】 高爾夫球場(chǎng) 運(yùn)營(yíng)管理

高爾夫運(yùn)動(dòng)在我國(guó)也就經(jīng)歷了二十多年的時(shí)間，在二十多年當(dāng)中該項(xiàng)運(yùn)動(dòng)得到了一定程度的發(fā)展，特別是近些年來，伴隨著房地產(chǎn)投資的快速增長(zhǎng)而新增球場(chǎng)迅速增加，但是我國(guó)高爾夫業(yè)在快速發(fā)展中存在諸多問題也是顯而易見和無法回避的。由于該行業(yè)比較特殊，加上普及程度低，極其缺乏系統(tǒng)管理模式和經(jīng)驗(yàn)，高素質(zhì)專業(yè)人才普遍短缺，大多數(shù)球場(chǎng)經(jīng)營(yíng)困難且處于經(jīng)營(yíng)虧損狀態(tài)，將球場(chǎng)建設(shè)與房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)捆綁進(jìn)行，球場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)管理及盈利狀況方面存在瓶頸。本文打算從運(yùn)營(yíng)成本控制方面對(duì)高爾夫球場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理的問題進(jìn)行探討，對(duì)于降低高爾夫運(yùn)營(yíng)支出、降低成本消耗，提高高爾夫球場(chǎng)運(yùn)營(yíng)效益具有重要意義。

一、高爾夫球場(chǎng)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)以及高爾夫行業(yè)整體情況

1、高爾夫球場(chǎng)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)

高爾夫球場(chǎng)屬于服務(wù)性企業(yè)，運(yùn)營(yíng)成本有服務(wù)性企業(yè)的共同特征，但在構(gòu)成方面有其獨(dú)特性；高爾夫球場(chǎng)屬于勞動(dòng)密集型的服務(wù)型企業(yè)，人工成本支出占比較大；保障球場(chǎng)正常運(yùn)營(yíng)的草坪養(yǎng)護(hù)支出是高爾夫球場(chǎng)主要營(yíng)運(yùn)成本，它包括兩部分內(nèi)容：一是草坪養(yǎng)護(hù)所需的農(nóng)藥化肥、農(nóng)藥等，二是為保障草坪機(jī)械正常運(yùn)行的保養(yǎng)及維修配件、機(jī)械作業(yè)所需的油料等。草坪養(yǎng)護(hù)支出占整個(gè)運(yùn)營(yíng)成本的比重較大，由于具有較強(qiáng)專業(yè)性，其養(yǎng)護(hù)支出的控制難度較大；新興行業(yè)的專業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)尚待總結(jié)和摸索。

2、高爾夫行業(yè)的整體狀況

隨著我國(guó)高爾夫行業(yè)的迅速崛起，國(guó)內(nèi)的高爾夫投資建設(shè)速度快、球場(chǎng)數(shù)量的迅速增加、設(shè)備設(shè)施較先進(jìn)、硬件檔次較高，帶動(dòng)了高爾夫產(chǎn)業(yè)鏈和消費(fèi)市場(chǎng)的擴(kuò)充，并且在運(yùn)營(yíng)管理上開始了一系列的嘗試與突破。但是國(guó)內(nèi)高爾夫在快速發(fā)展中存在的問題也是顯而易見和無法回避的，它與酒店業(yè)的管理水平相比有較大差距，特別是國(guó)內(nèi)本土的酒店管理集團(tuán)在引進(jìn)了國(guó)外酒店集團(tuán)的管理模式基礎(chǔ)上，借鑒國(guó)外酒店集團(tuán)管理模式的成功之處，并結(jié)合中國(guó)酒店業(yè)自身特點(diǎn)，彌補(bǔ)了中國(guó)酒店集團(tuán)管理方面的不足。可是高爾夫行業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的理論研究卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，其現(xiàn)狀遠(yuǎn)不及酒店行業(yè)成熟。

二、高爾夫球場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理的現(xiàn)狀

1、未能發(fā)揮資源整體優(yōu)勢(shì)

縱觀國(guó)內(nèi)高爾夫行業(yè)發(fā)展，當(dāng)前處于本區(qū)域的多家球場(chǎng)短兵相接、同臺(tái)競(jìng)逐中，競(jìng)爭(zhēng)力仍然停留在較低的水平層次上，其運(yùn)營(yíng)管理也是“形聚神散”，資源整合的整體優(yōu)勢(shì)還未能充分發(fā)揮。在理論領(lǐng)域，能指導(dǎo)實(shí)踐的高爾夫運(yùn)作管理理論方面的專業(yè)書籍也是難覓蹤跡，對(duì)本土的高爾夫運(yùn)營(yíng)成本控制研究更是鳳毛麟角。對(duì)于如何設(shè)置崗位、如何設(shè)定崗位員工人數(shù)和球場(chǎng)養(yǎng)護(hù)目標(biāo)等，國(guó)內(nèi)暫時(shí)還沒發(fā)現(xiàn)比較專業(yè)指導(dǎo)從書。行業(yè)缺乏系統(tǒng)管理模式和經(jīng)驗(yàn)，高爾夫球場(chǎng)普遍面臨著高素質(zhì)專業(yè)人才短缺、營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)薄弱、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、總體效益不理想的困境，很難實(shí)現(xiàn)真正盈利。

2、高爾夫球場(chǎng)運(yùn)營(yíng)核算

一個(gè)18洞高爾夫球場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)支出包括了員工工資、肥料農(nóng)藥、機(jī)械維修、水電費(fèi)、油料費(fèi)、園林維護(hù)、噴灌維修、河沙和草種、行政費(fèi)用等，以上費(fèi)用累加能得出標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)營(yíng)支出嗎，答案是否定的。18洞高爾夫球場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)支出需要多少才是合理，這個(gè)問題看似簡(jiǎn)單，卻難倒了不少業(yè)界資深人士。

3、高爾夫球場(chǎng)運(yùn)營(yíng)資金管理

目前球場(chǎng)運(yùn)營(yíng)資金使用也出現(xiàn)了兩種較為極端情況，即為“需求型”及“保障型”，這兩種運(yùn)營(yíng)資金使用均缺乏系統(tǒng)性和計(jì)劃性：所謂“需求型”即高爾夫球場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理者按照業(yè)主的要求進(jìn)行管理，運(yùn)營(yíng)成本費(fèi)用的控制缺乏系統(tǒng)性，當(dāng)發(fā)生經(jīng)營(yíng)資金缺口的時(shí)候就向業(yè)主申請(qǐng)，業(yè)主根據(jù)情況予以支付的經(jīng)營(yíng)方式，這種情形在單一股東球場(chǎng)比較常見；所謂“保障型”即業(yè)主將建設(shè)完成且具備經(jīng)營(yíng)條件的球場(chǎng)交付經(jīng)營(yíng)以后，基本不參與球場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理，即使球場(chǎng)經(jīng)營(yíng)非常困難，以收定支即收入多少就花費(fèi)多少，只要能維持基本的開門費(fèi)用保持對(duì)外營(yíng)業(yè)，業(yè)主不再撥付日常經(jīng)營(yíng)款項(xiàng)，非單一股東投資球場(chǎng)容易出現(xiàn)這種情形。

4、季節(jié)性對(duì)球場(chǎng)的影響

高爾夫運(yùn)動(dòng)在戶外進(jìn)行，來場(chǎng)消費(fèi)的客源受制于季節(jié)和氣候影響，所以季度對(duì)來場(chǎng)客人的影響非常明顯，旺季吃不下、淡季吃不飽，同時(shí)表現(xiàn)出旺季員工不夠用、淡季員工超員的情況，工作量不均衡，這又是勞動(dòng)密集型服務(wù)性行業(yè)需要解決的難題之一。

三、高爾夫球場(chǎng)運(yùn)營(yíng)困難的原因

1、缺少系統(tǒng)性管理經(jīng)驗(yàn)，摸著石頭過河

在高爾夫領(lǐng)域，無論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，可借鑒的經(jīng)驗(yàn)很少，基本都是摸著石頭過河。這就給管理者提出了挑戰(zhàn)，工作難度自然較大，試點(diǎn)的方法、模式都沒有統(tǒng)一的規(guī)定，效果自然差異很大。

2、部分管理者的管理思路存在問題

有些管理者未適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，樹立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念，使成本管理不能起到應(yīng)有的作用，無法加強(qiáng)成本管理。球場(chǎng)管理者的流動(dòng)性較強(qiáng)，使企業(yè)行為出現(xiàn)明顯階段性，為突出任職期間的工作業(yè)績(jī)，他們很少關(guān)心公司的發(fā)展后勁，在成本費(fèi)用的劃分、成本差異的調(diào)整、計(jì)提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計(jì)提等方面，出現(xiàn)了該提的不提，該攤的不攤，人為地調(diào)整成本等現(xiàn)象，這樣便給后任的管理者改進(jìn)成本管理帶來了困難，甚至在許多情況下，后任的管理者為了完成任務(wù)，只得繼續(xù)偽造成本管理數(shù)據(jù)以粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表。

3、缺乏成本約束激勵(lì)機(jī)制

不能嚴(yán)格執(zhí)行成本管理制度，而且缺乏應(yīng)有的對(duì)于球場(chǎng)經(jīng)營(yíng)成本管理的內(nèi)部控制和內(nèi)部牽制制度。管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾會(huì)計(jì)報(bào)表，這種做法不僅使企業(yè)無法獲得準(zhǔn)確的成本資料進(jìn)行管理，而且會(huì)破壞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行。同時(shí)，對(duì)成本管理較好、經(jīng)濟(jì)效益有所提高的企業(yè)缺乏激勵(lì)機(jī)制，去調(diào)動(dòng)管理者和廣大職工的積極性。

4、管理水平制約了成本的降低

管理水平的高低對(duì)降低運(yùn)營(yíng)成本有著直接影響。在一定時(shí)期，一定技術(shù)水平條件下，運(yùn)營(yíng)成本可以通過加強(qiáng)管理來降低，但這種方法不可能使成本一直降低，因此，企業(yè)管理者為了改進(jìn)運(yùn)營(yíng)成本，就需要不斷地提高科學(xué)的管理水平。但是一些管理者對(duì)提高管理的興趣不高，原因是經(jīng)理的任期一般短于創(chuàng)新的收益期，也就是說降低運(yùn)營(yíng)成本往往減少本期利潤(rùn)，但不一定能增加經(jīng)理任期內(nèi)的利潤(rùn)，指望經(jīng)理接受一種減少其任期內(nèi)的利潤(rùn)但增加其繼任者業(yè)績(jī)的控制方案是不現(xiàn)實(shí)的。

5、成本管理方法不能滿足球場(chǎng)實(shí)行全面成本管理的需要

傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經(jīng)營(yíng)過程，不能提供各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，以及各個(gè)環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后果，有時(shí)甚至出現(xiàn)連編制成本報(bào)表的人也難以解釋運(yùn)營(yíng)成本構(gòu)成的尷尬局面，從而誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定。另外，傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)成本管理對(duì)象局限于產(chǎn)品財(cái)務(wù)方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原材料、客戶、銷售市場(chǎng)和銷售渠道等非財(cái)務(wù)方面的信息，難以起到為戰(zhàn)略管理提供充分信息的目的。

四、改善高爾夫球場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理的對(duì)策

1、創(chuàng)新是改進(jìn)運(yùn)營(yíng)管理的首要問題

目前企業(yè)所采用的傳統(tǒng)成本管理方法存在著諸多缺陷，難以滿足企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，必須加以改進(jìn)和完善。創(chuàng)新是改進(jìn)運(yùn)營(yíng)成本管理的首要問題，需要管理者對(duì)于成本管理的觀念、制度、人員及手段進(jìn)行創(chuàng)新。

2、把現(xiàn)代控制和管理手段有效地運(yùn)用于實(shí)踐當(dāng)中

加強(qiáng)成本控制是改進(jìn)高爾夫運(yùn)營(yíng)成本管理的關(guān)鍵，只有把現(xiàn)代的成本控制和管理手段有效地運(yùn)用于實(shí)踐當(dāng)中，使會(huì)計(jì)和管理科學(xué)做出適應(yīng)環(huán)境的調(diào)整，配合球場(chǎng)發(fā)展的步伐，有節(jié)奏地對(duì)現(xiàn)有的成本管理體系實(shí)施提升，改變依賴現(xiàn)有的成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)的現(xiàn)狀，才能促進(jìn)球場(chǎng)效益的提高。

3、建立長(zhǎng)效成本約束激勵(lì)機(jī)制

建立和完善對(duì)于高層管理者激勵(lì)與約束的長(zhǎng)效機(jī)制，一個(gè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理團(tuán)隊(duì)需要時(shí)間磨合方可形成步調(diào)一致的向心力，雖然高層管理人員的合理流動(dòng)能起到促球場(chǎng)人力資源的優(yōu)化配置，但另一方面，高層管理人員的高流失率往往會(huì)給企業(yè)帶來直接與間接成本，這種影響會(huì)傳導(dǎo)到球場(chǎng)員工的士氣，降低了球場(chǎng)的整體績(jī)效水平。如何設(shè)計(jì)出一種能夠吸引和利用高級(jí)人才，把人力資本開發(fā)到最大、人力資源配置到最優(yōu)的長(zhǎng)效約束激勵(lì)制度，是高爾夫球場(chǎng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵所在。

4、樹立全員的成本意識(shí)

要想合理控制球場(chǎng)經(jīng)營(yíng)成本，這不僅是管理者和財(cái)務(wù)部的職責(zé)，而是將合理節(jié)省的理念傳遞給每一位員工，從業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)著手，強(qiáng)調(diào)員工業(yè)務(wù)過程與成本控制的關(guān)系，以量化管理的目標(biāo)值與來場(chǎng)人均標(biāo)準(zhǔn)成本相關(guān)聯(lián)的方式來約束員工行為，引導(dǎo)員工從觀念中接受制度控制，只有調(diào)動(dòng)全員控制成本的意識(shí)，才能最大挖掘球場(chǎng)運(yùn)營(yíng)成本控制的潛力。

五、結(jié)論

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)一方面為高爾夫球場(chǎng)的發(fā)展提供了空間，另一方面使企業(yè)面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。本文闡述了高爾夫運(yùn)營(yíng)管理的現(xiàn)狀，分析了運(yùn)營(yíng)困難產(chǎn)生的原因，并從改善高爾夫球場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理方面提出了對(duì)策。

高爾夫球場(chǎng)要生存、求發(fā)展，就必須苦練內(nèi)功，采取各種措施改進(jìn)成本管理，提升球場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力在現(xiàn)代球場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理中，即突破傳統(tǒng)成本管理局限在微觀層面下的現(xiàn)狀，把重心轉(zhuǎn)向高爾夫行業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領(lǐng)域，通過對(duì)內(nèi)部創(chuàng)新管理、運(yùn)用現(xiàn)代管理控制手段、長(zhǎng)效成本約束激勵(lì)機(jī)制等運(yùn)作模式，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本水平進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，有利于高爾夫球場(chǎng)正確地進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、決策，從而引導(dǎo)球場(chǎng)正確地選擇運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略，才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。現(xiàn)代企業(yè)管理需要更加關(guān)注成本管理，成本管理也必須更加科學(xué)化和系統(tǒng)化。

【參考文獻(xiàn)】

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第3篇：地產(chǎn)公司運(yùn)營(yíng)管理制度范文

關(guān)鍵詞 房地產(chǎn)開發(fā) 項(xiàng)目 精細(xì)化管理

一、引言

隨著房地產(chǎn)行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的越發(fā)激烈以及國(guó)家一系列宏觀調(diào)控政策機(jī)制的不斷出臺(tái)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理面臨的壓力越來越大，在新的復(fù)雜市場(chǎng)環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)要贏得生存發(fā)展，就必須進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部管理，特別是在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的管理方面，應(yīng)該更加注重有效的質(zhì)量管理和成本控制，通過精細(xì)化的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理，提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的整體管理水平，促進(jìn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。

二、精細(xì)化管理概念以及房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施精細(xì)化管理的必要性

精細(xì)化管理是企業(yè)現(xiàn)代化管理理念與管理技術(shù)的有機(jī)融合，重點(diǎn)是通過對(duì)企業(yè)項(xiàng)目中細(xì)節(jié)、流程的優(yōu)化控制，來進(jìn)一步提高整體運(yùn)轉(zhuǎn)效率，進(jìn)而達(dá)到降低成本、提高質(zhì)量和效益的目的。現(xiàn)代化的精細(xì)化管理應(yīng)用實(shí)施，需要綜合運(yùn)用各種信息化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和程序化的手段，對(duì)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作中的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行精密的組織設(shè)計(jì)和協(xié)調(diào)管理。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)而言，在開發(fā)項(xiàng)目中實(shí)施精細(xì)化管理的必要性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

從房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部管理方面分析，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目具有明顯的項(xiàng)目建設(shè)開發(fā)周期較長(zhǎng)、投資成本過高、成本控制管理難度過大的問題，整個(gè)項(xiàng)目從建設(shè)初期到最后投入使用，都面臨著較大的不確定性風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)問題，真正確保房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目效益的實(shí)現(xiàn)，必須采取精細(xì)化的管理模式，及時(shí)解決房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)中存在的各種問題，提高房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)防范控制能力。

在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展面臨的外部環(huán)境方面，隨著國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)市場(chǎng)的不斷發(fā)展變化，國(guó)家對(duì)于房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)也相繼出臺(tái)了一系列的調(diào)控管理政策。適應(yīng)這些政策要求，真正確保房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須加強(qiáng)項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)階段的控制管理，通過精細(xì)化的管理手段，來保證房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目全過程適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化，進(jìn)而增強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的市場(chǎng)生存能力。

三、當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理中存在的問題分析

第一，項(xiàng)目全面成本控制管理不足。有的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目在建設(shè)管理過程中，對(duì)于成本控制管理沒有全面的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為只要加強(qiáng)采購、實(shí)施階段的成本管理即可，對(duì)于全面系統(tǒng)的成本控制管理重視不夠，造成了成本控制管理還沒有完全覆蓋到項(xiàng)目建設(shè)管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，成本控制效果不佳。此外，在成本控制管理方法上，仍然是主要采用傳統(tǒng)落后的事后成本控制管理方法，成本控制管理制度也存在較多的缺失，導(dǎo)致了成本控制管理目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

第二，管理制度化以及規(guī)范化水平不高。確保整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目順利推進(jìn)，必須有相對(duì)較為健全完善的制度體系作為保障，但是現(xiàn)階段很多房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目為了加快項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度，忽略了制度具體落實(shí)控制，造成項(xiàng)目建設(shè)開展過程中經(jīng)常出現(xiàn)各種問題，甚至影響了房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

第三，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)不夠。由于對(duì)項(xiàng)目缺少精細(xì)化的籌劃設(shè)計(jì)，造成了房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施過程中出現(xiàn)了協(xié)調(diào)管理方面的問題。特別是對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本、質(zhì)量和進(jìn)度方面的協(xié)調(diào)管理不足，目標(biāo)管理在實(shí)際的執(zhí)行過程中出現(xiàn)了偏差，影響了整體效益目標(biāo)最大化的實(shí)現(xiàn)。

四、房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目精細(xì)化管理組織實(shí)施

第一，加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目精細(xì)化管理的組織保障。在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理中實(shí)施精細(xì)化管理，首先，應(yīng)該建立精細(xì)化的組織管理保障體系，特別是對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)管理模式進(jìn)行改進(jìn)，構(gòu)建全新的項(xiàng)目精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理架構(gòu)，明確房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、造價(jià)管理、工程施工、計(jì)劃管理等各個(gè)部門在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目精細(xì)化管理中的責(zé)任，并注重加強(qiáng)各個(gè)部門之間的溝通協(xié)調(diào)和相互配合，確保房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目精細(xì)化管理的順利推進(jìn)實(shí)施。其次，應(yīng)該完善房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目精細(xì)化管理的機(jī)制保障，特別是建立房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目考核機(jī)制，對(duì)各個(gè)責(zé)任部門在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理中的責(zé)任履行情況進(jìn)行考核，加強(qiáng)激勵(lì)管理，以確保房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。此外，還應(yīng)該注重加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理過程中的聯(lián)動(dòng)保障管理，增強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理工作的合力，確保整體管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第二，以成本、質(zhì)量和進(jìn)度作為房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目精細(xì)化管理的關(guān)鍵。成本、質(zhì)量和進(jìn)度這三要素，是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在。在成本的精細(xì)化管理方面，應(yīng)該結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)際情況，建立科學(xué)有效的成本費(fèi)用控制管理系統(tǒng)，健全開發(fā)項(xiàng)目預(yù)算管理體系，全面地設(shè)置管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、開發(fā)成本等費(fèi)用成本科目，以及固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等資本性支出，對(duì)項(xiàng)目成本實(shí)施預(yù)算管理。同時(shí)，嚴(yán)格按照預(yù)算計(jì)劃對(duì)各種成本費(fèi)用支出進(jìn)行預(yù)算審批，特別是加強(qiáng)預(yù)算外的預(yù)算追加和預(yù)算調(diào)整控制，以確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，真正降低成本費(fèi)用支出。在質(zhì)量精細(xì)化管理方面，應(yīng)該建立質(zhì)量精細(xì)化管理體系，明確房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)質(zhì)量、施工過程質(zhì)量、質(zhì)量通病防范、竣工驗(yàn)收等各個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的控制管理，防范各種質(zhì)量問題發(fā)生。在進(jìn)度的精細(xì)化管理方面，則應(yīng)該結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)際情況等，綜合考慮成本控制、質(zhì)量控制、資源消耗等實(shí)際情況，制定項(xiàng)目進(jìn)度任務(wù)書，并加強(qiáng)進(jìn)度控制監(jiān)督，確保進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三，加強(qiáng)開發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)防范控制管理。風(fēng)險(xiǎn)防范控制管理也是房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目精細(xì)化管理的重要內(nèi)容，在具體的管理工作開展過程中，應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目情況，認(rèn)真研究國(guó)家有關(guān)房地產(chǎn)政策及相關(guān)規(guī)定，并開展市場(chǎng)分析和預(yù)判，進(jìn)一步確定項(xiàng)目的發(fā)展目標(biāo)和方向，并對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)可能給項(xiàng)目帶來的不利影響進(jìn)行全面分析。同時(shí)，還應(yīng)該注重項(xiàng)目的前期論證和可行性研究，按照項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)隱患有針對(duì)性地制定風(fēng)險(xiǎn)防范體系，規(guī)避經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)。此外，在房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)管理過程中，還應(yīng)該進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部控制管理，完善內(nèi)控體系，做到依法合規(guī)審慎經(jīng)營(yíng)，切實(shí)規(guī)避各類風(fēng)險(xiǎn)隱患問題。

第四，提高房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理過程中的組織協(xié)調(diào)管理。組織協(xié)調(diào)管理在項(xiàng)目建設(shè)管理中具有非常關(guān)鍵的作用。在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施過程中，應(yīng)根據(jù)不同階段，適時(shí)、準(zhǔn)確地加強(qiáng)協(xié)調(diào)管理，提高項(xiàng)目運(yùn)行的效率和效益。重點(diǎn)加強(qiáng)與設(shè)計(jì)部門、監(jiān)理部門和施工部門之間的協(xié)調(diào)，在項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)建設(shè)、項(xiàng)目管理制度建設(shè)，進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制，項(xiàng)目建設(shè)的現(xiàn)場(chǎng)管理、生產(chǎn)要素管理、技術(shù)管理、合同管理、信息管理、協(xié)調(diào)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、竣工驗(yàn)收和回訪管理等方面有針對(duì)性地制定管理計(jì)劃，并通過專門的管理機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)管理工作之間的協(xié)調(diào)有序，以確保項(xiàng)目嚴(yán)格按照進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)和成本管控要求有序進(jìn)展。

五、結(jié)語

在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理中實(shí)施項(xiàng)目精細(xì)化管理，應(yīng)該結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實(shí)際情況，以成本、質(zhì)量和進(jìn)度管理作為目標(biāo)，并完善組織管理和制度保障，真正提高房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理的精細(xì)化水平，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目整體管理水平的提高。

（作者單位為濰坊晨琳經(jīng)貿(mào)股份有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 薛萃.淺談做好項(xiàng)目精細(xì)化管理應(yīng)抓好的五個(gè)環(huán)節(jié)[J].山西建筑，2011（31）：244-245.

第4篇：地產(chǎn)公司運(yùn)營(yíng)管理制度范文

關(guān)鍵詞：高速公路；績(jī)效管理體系；構(gòu)建對(duì)策

中圖分類號(hào)：F542 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）04-00-01

高速公路運(yùn)營(yíng)管理的目的是向用戶提供安全暢通的行車條件，我國(guó)高速公路大多是通過貸款建設(shè)的，因此更多的體現(xiàn)其政府特許經(jīng)營(yíng)的商品屬性。高速公路在向使用者收取通行費(fèi)的同時(shí)，有義務(wù)向用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，因此，提供服務(wù)便滲透在管理的各個(gè)環(huán)節(jié)之中。特別在管理意識(shí)、管理方式、管理制度上要充分體現(xiàn)出來。在全員樹立良好的服務(wù)意識(shí)是高速公路管理決策的關(guān)鍵。采用卓越績(jī)效的管理模式，可以超出簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，基于高速公路運(yùn)營(yíng)管理本身的特點(diǎn)來對(duì)其進(jìn)行科學(xué)的管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

一、高速公路績(jī)效管理體系構(gòu)建的必要性

高速公路運(yùn)營(yíng)管理過程中，涉及的方面比較多，諸如高速公路的養(yǎng)護(hù)、通行費(fèi)用的收取、沿線的服務(wù)設(shè)施的提供問題等，需要從整體上進(jìn)行宏觀的把握，這樣才能逐步提高高速公路績(jī)效管理水平。現(xiàn)階段，高速公路管理中依然存在很多亟待解決的問題，具體包括以下幾個(gè)方面：

第一點(diǎn)是高速公路的養(yǎng)護(hù)管理力度不夠。“重建設(shè)輕養(yǎng)護(hù)”或預(yù)防性養(yǎng)護(hù)重視不足，有些已經(jīng)出現(xiàn)病害的路面沒有得到及時(shí)的處理，導(dǎo)致病害的范圍進(jìn)一步地?cái)U(kuò)大，導(dǎo)致每隔幾年都要進(jìn)行大修，浪費(fèi)了更多的人力、財(cái)力、物力。此外在進(jìn)行道路維修過程中，沒有注重將施工組織與保證道路暢通有機(jī)結(jié)合，人為造成道路不暢，不利于保障高速公路使用者生命和財(cái)產(chǎn)安全。同時(shí)為了追求利益，超載車輛屢禁不止，高速公路運(yùn)營(yíng)部門實(shí)施監(jiān)管的阻力也比較大，切缺乏有效的制度作為保證，超載現(xiàn)象加快路面損壞。

第二點(diǎn)是在高速公路的管理運(yùn)營(yíng)方面，對(duì)沿線的經(jīng)營(yíng)開發(fā)關(guān)注程度還有待于進(jìn)一步提高。高速公路企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開對(duì)市場(chǎng)的需求，只有對(duì)市場(chǎng)的信息了如指掌，才能最大限度地制定出科學(xué)合理的運(yùn)營(yíng)管理規(guī)劃，不斷優(yōu)化管理的結(jié)構(gòu)，也才能減少對(duì)資源的浪費(fèi)。高速公路通行費(fèi)收入當(dāng)然是償還貸款及維持運(yùn)營(yíng)管理的主要支柱，如果充分利用沿線的土地邊角和現(xiàn)有的服務(wù)區(qū)設(shè)施，從事廣告、倉庫儲(chǔ)存、旅游業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)等多種經(jīng)營(yíng)，多管齊下，更好的吸引客流，可促進(jìn)運(yùn)營(yíng)效益提高。

第三點(diǎn)是高速公路運(yùn)營(yíng)信息化建設(shè)遲緩，難以滿足道路使用者日益增高的需求。高速公路在管理的過程中，逐步形成了以養(yǎng)護(hù)、路政、供電管理為代表的道路通行保證系統(tǒng)和以監(jiān)控、通信、收費(fèi)管理為代表的路上信息跟蹤系統(tǒng)，這些系統(tǒng)包括硬件環(huán)境，也包括軟件環(huán)境，硬件環(huán)境決定了管理的規(guī)模，軟件環(huán)境體現(xiàn)了管理的力度。現(xiàn)階段，主要暴露的就是兩者沒有很好的結(jié)合，形成有機(jī)整體。主要表現(xiàn)在收費(fèi)站、服務(wù)區(qū)、道路通行狀況及時(shí)有效、提醒、誘導(dǎo)上。

二、高速公路績(jī)效管理體系構(gòu)建的途徑

針對(duì)上述的種種問題，需要建立一個(gè)高效的運(yùn)行管理機(jī)制，使之能夠?yàn)楦咚俟返倪\(yùn)營(yíng)管理提供具有科學(xué)性、系統(tǒng)性、全面性的依據(jù)。采用卓越績(jī)效管理的方式就可以達(dá)到這一目的。卓越績(jī)效管理的基礎(chǔ)是科學(xué)的健全的評(píng)分系統(tǒng)，也即運(yùn)用分值的高低對(duì)組織的管理系統(tǒng)做出一定的評(píng)價(jià)，通過核心價(jià)值觀的引導(dǎo)方式來讓企業(yè)對(duì)自己的管理水平和各方面的綜合實(shí)力有一個(gè)充分的了解，這種模式的應(yīng)用范圍也十分廣闊，無論什么類型的企業(yè)都可以應(yīng)用該種管理模式。

卓越績(jī)效管理模式的核心就是不斷提高企業(yè)的創(chuàng)新意識(shí)，最大限度地滿足顧客的要求。在管理的內(nèi)部，要讓每一部門都做好自己的本職工作，從而使得整個(gè)企業(yè)形成一個(gè)良性的循環(huán)系統(tǒng)，在平時(shí)的管理中，加強(qiáng)對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)的管理與分析，可以從中得到科學(xué)管理的依據(jù)。卓越績(jī)效管理的內(nèi)容包括前瞻性的領(lǐng)導(dǎo)，客戶驅(qū)動(dòng)的卓越，組織和個(gè)人的學(xué)習(xí)，員工之間的團(tuán)結(jié)合作，社會(huì)責(zé)任感的培養(yǎng)，創(chuàng)造價(jià)值的長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光等。注重管理的戰(zhàn)略的宏觀性和管理落實(shí)的細(xì)節(jié)化。

卓越績(jī)效管理方式應(yīng)用于我國(guó)的高速公路運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理中，需要做好以下幾點(diǎn)工作，才能充分發(fā)揮出其價(jià)值：

首先要樹立系統(tǒng)化的管理目標(biāo)，注重對(duì)未來成效的分析，從全局的角度去進(jìn)行戰(zhàn)略的分析與策劃。通常情況下，高速公路的運(yùn)營(yíng)不僅要關(guān)注現(xiàn)實(shí)的條件，更要從比較長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來分析，全面地考察對(duì)高速公路運(yùn)營(yíng)情況的各種影響因素，包括市場(chǎng)和社會(huì)發(fā)展需求的變化，人力資源的分配問題，高速公路的整體規(guī)劃情況，沿線居民的日常生活利益能否得到必要的保證等，這些都是要考慮的問題，只有從整體上去考慮，才能夠?qū)崿F(xiàn)科學(xué)化的管理，保證高速公路運(yùn)營(yíng)管理的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的和諧統(tǒng)一。

其次要加強(qiáng)相關(guān)數(shù)據(jù)收集的準(zhǔn)確性與科學(xué)性，這樣才能為高速公路運(yùn)營(yíng)的具體決策提供最為精確的依據(jù)。在對(duì)高速公路績(jī)效的管理中，要運(yùn)用與事實(shí)相符合的測(cè)量結(jié)果來對(duì)高速公路運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)行合理地分析與規(guī)劃，在這一過程中，還能夠依據(jù)現(xiàn)在的事實(shí)估計(jì)未來的發(fā)展情況，為可能出現(xiàn)的問題做好提前的準(zhǔn)備，這樣績(jī)效的測(cè)量結(jié)果就更加具有科學(xué)性，保證各方面績(jī)效管理的可持續(xù)發(fā)展，包括高速公路運(yùn)營(yíng)績(jī)效、擴(kuò)大市場(chǎng)需求的績(jī)效，道路使用效益的績(jī)效等。在管理的過程中同時(shí)要做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)的建設(shè)工作，以便可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，采取有效的措施。

再次要充分發(fā)揮核心績(jī)效管理價(jià)值觀的作用，將顧客與市場(chǎng)作為績(jī)效管理的核心。高速公路的運(yùn)營(yíng)過程中要重視對(duì)市場(chǎng)和使用者的管理，了解市場(chǎng)的基本需求，對(duì)使用者的意見和建議要加以重視，在此基礎(chǔ)上不斷建立起比較完備的高速公路信息數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，不斷改善供需之間的關(guān)系，在實(shí)踐中提高高速公路的管理效率。核心績(jī)效管理的價(jià)值觀要求在設(shè)計(jì)階段就要充分重視各個(gè)環(huán)節(jié)的投資情況，要在重視高速公路服務(wù)質(zhì)量的前提下，充分發(fā)揮出組織的優(yōu)勢(shì)，降低對(duì)資源能源的消耗。

最后要樹立以人為本的人力資源管理理念，營(yíng)造高速公路組織良好的工作氛圍，建設(shè)和諧的團(tuán)隊(duì)文化，從而提高管理的效率。在高速公路運(yùn)營(yíng)管理中，由于結(jié)構(gòu)組織的規(guī)模比較大，員工的素質(zhì)存在一定的差異，如果采用一刀切的管理方式必定會(huì)出現(xiàn)一些管理不公平的問題，在此基礎(chǔ)上就要采用人性化的管理方式，突出員工各自的特點(diǎn)，發(fā)揮每一位員工的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)還要為員工創(chuàng)造良好的工作與學(xué)習(xí)環(huán)境，對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)?shù)膷徫慌嘤?xùn)，提高其業(yè)務(wù)能力，建立科學(xué)的員工評(píng)價(jià)機(jī)制。利用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)知識(shí)，開闊員工的視野，發(fā)揮人力資源管理的價(jià)值。

三、結(jié)束語

綜上所述，采用卓越績(jī)效管理體系的模式不僅可以提高高速公路管理的效率，同時(shí)可以為高速公路服務(wù)的質(zhì)量提供可靠的保證。在具體的實(shí)施過程中要先樹立一種長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)，要關(guān)注每一部門的發(fā)展運(yùn)營(yíng)情況，同時(shí)要充分考慮高速公路使用者的利益，滿足其要求才是高速公路運(yùn)營(yíng)管理的最終目的。

參考文獻(xiàn)：

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[3]張世德.湖北京珠高速公路績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)研究[J].科技成果管理與研究，2008（5）.

第5篇：地產(chǎn)公司運(yùn)營(yíng)管理制度范文

一、引言

國(guó)有企業(yè)是國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)交易的主體，在產(chǎn)權(quán)交易管理上有著更高的要求，它必須嚴(yán)格遵守國(guó)有資產(chǎn)管理相關(guān)規(guī)章制度，國(guó)有資產(chǎn)必須在公平、公開、公正的原則下規(guī)范交易，保證國(guó)有資產(chǎn)保值增值。國(guó)有企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際，建立內(nèi)部管理制度，制定風(fēng)險(xiǎn)防范措施，切實(shí)有效規(guī)避交易風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升商業(yè)價(jià)值。結(jié)合國(guó)有資產(chǎn)租賃業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、存在的問題及未來發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行分析，對(duì)今后業(yè)務(wù)開展、風(fēng)險(xiǎn)防范等方面提出改進(jìn)建議，旨在提高國(guó)有企業(yè)在租賃市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

國(guó)有企業(yè)將國(guó)有資產(chǎn)對(duì)外出租獲取租金，是最常見的租賃業(yè)務(wù)。隨著社會(huì)不斷發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)不斷增加，房產(chǎn)租賃市場(chǎng)逐步擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)壓力也隨之加大。加之實(shí)體經(jīng)濟(jì)受到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊，一定程度影響房產(chǎn)租賃市場(chǎng)的發(fā)展。在多方面因素的影響下，如何保證國(guó)有資產(chǎn)租賃業(yè)務(wù)的有序開展、租賃業(yè)績(jī)有效提高值得探討和深思。

二、房產(chǎn)租賃存在的問題

1.商業(yè)地產(chǎn)位置及內(nèi)部結(jié)構(gòu)不佳

我公司現(xiàn)有商業(yè)資產(chǎn)大部分是災(zāi)后重建項(xiàng)目形成的，以安置房項(xiàng)目為主，位置不佳，人流量少，商業(yè)氛圍差，無法在短時(shí)間內(nèi)形成商業(yè)圈。加之，商鋪內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，直接影響承租方裝修成本，可利用面積少，無法吸引意向方的投資意向。

2.互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)沖擊實(shí)體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展

當(dāng)今，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，電商模式不斷擴(kuò)大，導(dǎo)致實(shí)體經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)降速發(fā)展現(xiàn)象。由于電商和新零售的不斷崛起，使得傳統(tǒng)行業(yè)的發(fā)展受到影響，對(duì)門店的需求度急劇下降，迫使傳統(tǒng)行業(yè)出現(xiàn)轉(zhuǎn)型，間接導(dǎo)致對(duì)商業(yè)資產(chǎn)的需求。

3.商業(yè)體量大，出租率低

隨著公司不斷發(fā)展，商業(yè)資產(chǎn)體量不斷擴(kuò)大，但絕大部分商業(yè)資產(chǎn)價(jià)值低，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致部分商業(yè)資產(chǎn)一直處于閑置狀態(tài)，拉低出租率。

4.租金收取率較低

大部分承租方反映經(jīng)營(yíng)壓力過大、租金過高等因素，拖延繳納租金或拒絕繳納租金，導(dǎo)致租金收取率低。而通過法律途徑主張租金收取，程序較為繁瑣，耗時(shí)較長(zhǎng)，不能及時(shí)有效起到警示作用，且破壞了租賃關(guān)系，影響了資產(chǎn)收益的延續(xù)性。

5.風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)薄弱

由于我公司目前管理的資產(chǎn)基本均為新建資產(chǎn)，部分資產(chǎn)接收后在較短時(shí)間內(nèi)出租，未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)存在的瑕疵、質(zhì)量等問題，一旦在承租過程中發(fā)現(xiàn)，會(huì)給承租方造成一定損失，極易引發(fā)租賃糾紛。

三、建議及對(duì)策

1.強(qiáng)化業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)能力

加強(qiáng)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，不斷提升業(yè)務(wù)人員的專業(yè)水平，以適應(yīng)新形勢(shì)下的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)開展要求，提升部門處理問題、解決問題的能力，進(jìn)而提高資產(chǎn)出租管理水平和效益。

2.制定靈活運(yùn)營(yíng)模式，提高出租率

積極響應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷變化，制定靈活的資產(chǎn)出租策略，形成差異性的招租體系，針對(duì)商業(yè)資產(chǎn)位置不佳、內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜等不利因素，要有針對(duì)性的提出可行性方案，吸引意向方進(jìn)行投資，提高出租率。加大宣傳力度和增加招租信息的渠道，進(jìn)而增加市場(chǎng)影響力。

3.做好商業(yè)資產(chǎn)的問題整改，防止租賃糾紛

在資產(chǎn)公開招租前，要確保資產(chǎn)達(dá)到招租條件，不影響承租方進(jìn)場(chǎng)裝修，防止出現(xiàn)因資產(chǎn)質(zhì)量等問題引發(fā)的租賃糾紛。租賃過程中，一旦發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)確實(shí)存在瑕疵或質(zhì)量問題，要及時(shí)整改，避免造成更大損失，影響租賃關(guān)系。

第6篇：地產(chǎn)公司運(yùn)營(yíng)管理制度范文

一、地產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)組織系統(tǒng)的建設(shè)

運(yùn)營(yíng)組織系統(tǒng)的重構(gòu)應(yīng)該遵循以地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的原則，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上要做到“權(quán)責(zé)分明”“決策高效”。企業(yè)若想更快地對(duì)市場(chǎng)需求做出反應(yīng)、取得速度優(yōu)勢(shì)，就必須建設(shè)一個(gè)高效運(yùn)行的組織架構(gòu)。目前，地產(chǎn)企業(yè)中比較典型組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)有以下幾種。

（一）投資監(jiān)控型

采用典型的投資監(jiān)控型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)有地產(chǎn)龍頭企業(yè)萬科集團(tuán)。其組織架構(gòu)模式可由圖1直觀地看出。圖1由圖可見，企業(yè)整體的組織架構(gòu)由集團(tuán)控制層面和項(xiàng)目公司層面兩部分組成。其中項(xiàng)目部處于整個(gè)價(jià)值鏈的前端，參與方向上的定位與設(shè)計(jì)工作，負(fù)責(zé)進(jìn)行整體的方案設(shè)計(jì)和編制控制計(jì)劃。這種組織架構(gòu)下，集團(tuán)控制層面負(fù)責(zé)戰(zhàn)略定位、地區(qū)管理總部負(fù)責(zé)對(duì)分公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而城市分公司為前線的執(zhí)行者。同時(shí)，這種組織架構(gòu)實(shí)現(xiàn)了對(duì)價(jià)值鏈前后兩端的協(xié)調(diào)平衡，把過程控制和事后控制結(jié)合起來。

（二）項(xiàng)目監(jiān)管型

采用典型的項(xiàng)目監(jiān)管型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)有龍湖地產(chǎn)公司。其組織架構(gòu)模式可由圖2直觀地看出。圖2由圖可見，項(xiàng)目監(jiān)管型組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是一種矩陣式管理。集團(tuán)控制層面中不設(shè)置副總職位，這直接把權(quán)力分散給了各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，而運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人僅在其中起到協(xié)助推進(jìn)作用。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需要負(fù)責(zé)土地的開發(fā)、建筑材料采購、成本預(yù)算與控制、施工質(zhì)量監(jiān)督、以及營(yíng)銷等各個(gè)方面，專業(yè)成果在各部門把關(guān)后，都要上報(bào)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核。

（三）項(xiàng)目操作型

項(xiàng)目操作型組織架構(gòu)是一種較為傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方式。其組織架構(gòu)模式可由圖3直觀地看出。圖3由圖可見，項(xiàng)目操作型組織架構(gòu)的部門設(shè)置較為簡(jiǎn)單，即在工程技術(shù)部?jī)?nèi)部自行組成分項(xiàng)目組，對(duì)各個(gè)施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行監(jiān)管和質(zhì)量控制工作，此種結(jié)構(gòu)對(duì)組織的層級(jí)建設(shè)工作提出了更高的要求，有利于專業(yè)人才的養(yǎng)成。目前，這種運(yùn)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)在我國(guó)地產(chǎn)行業(yè)中最為普遍。

二、地產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)流程系統(tǒng)的建設(shè)

運(yùn)營(yíng)流程于房地產(chǎn)企業(yè)來講，是各部門聯(lián)結(jié)成一個(gè)有機(jī)整體的“血脈線”。企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程系統(tǒng)模式要依據(jù)不同項(xiàng)目和不同企業(yè)的特性來具體制定。普遍意義上的運(yùn)營(yíng)流程系統(tǒng)包括指引大方向的戰(zhàn)略流程、以效益最大化為目標(biāo)的實(shí)操流程和直接用于工程現(xiàn)場(chǎng)的具體項(xiàng)目流程。為使地產(chǎn)企業(yè)的流程系統(tǒng)最大限度地發(fā)揮其內(nèi)在作用，企業(yè)必須著力建設(shè)三大流程系統(tǒng)體系。

（一）流程系統(tǒng)設(shè)計(jì)體系

流程系統(tǒng)的前期設(shè)計(jì)工作要遵循“規(guī)范性”“量化性”和“戰(zhàn)略性”的原則。規(guī)范性是指流程的框架要明確，步驟與步驟之間要有完整的聯(lián)結(jié)點(diǎn)，要不斷對(duì)擬定流程進(jìn)行梳理和可行性評(píng)估；對(duì)構(gòu)成流程的每一步驟要制定嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，對(duì)聯(lián)結(jié)各步驟的接口也應(yīng)進(jìn)行流程上的規(guī)范；在下發(fā)的流程文件上，要配有結(jié)構(gòu)清晰的流程圖和步驟說明，要消除一切模棱兩可的條文。量化性即用具體的績(jī)效指標(biāo)來衡量流程設(shè)計(jì)的科學(xué)與否。這里的績(jī)效指標(biāo)要依據(jù)企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標(biāo)來制定。戰(zhàn)略性即流程系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)宏觀的、長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并隨戰(zhàn)略目標(biāo)的改變而進(jìn)行靈活的調(diào)整。

（二）流程系統(tǒng)的實(shí)操與評(píng)估體系

當(dāng)流程系統(tǒng)進(jìn)入到實(shí)踐環(huán)節(jié)時(shí)，就必須致力于保證所設(shè)計(jì)的流程體系能夠最大限度地發(fā)揮其內(nèi)在作用。首先，要對(duì)相關(guān)執(zhí)行者進(jìn)行流程體系培訓(xùn)，講解每個(gè)個(gè)體、每個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任、應(yīng)起到的作用，并進(jìn)行實(shí)操技能培訓(xùn)。其次，要努力營(yíng)造流程的權(quán)威感，這可以通過設(shè)置一套有獎(jiǎng)有罰的流程實(shí)施評(píng)估制度，并建立流程實(shí)施評(píng)審小組來實(shí)現(xiàn)。

（三）流程系統(tǒng)完善體系

流程系統(tǒng)的實(shí)施是一個(gè)動(dòng)態(tài)的發(fā)展過程，必須不斷的依據(jù)實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題和企業(yè)戰(zhàn)略方向上的調(diào)整而不斷改進(jìn)流程體系，使之最終與企業(yè)戰(zhàn)略效益目標(biāo)完全吻合。

三、地產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)范系統(tǒng)的建設(shè)

如果說運(yùn)營(yíng)流程系統(tǒng)是地產(chǎn)企業(yè)的血液，那么運(yùn)營(yíng)規(guī)范系統(tǒng)就是地產(chǎn)企業(yè)的脈絡(luò)。運(yùn)營(yíng)規(guī)范系統(tǒng)包括管理制度和辦法上的設(shè)計(jì)，其實(shí)質(zhì)是探尋管理風(fēng)險(xiǎn)和管理效率上的平衡，既要求高效的信息傳播速度，又要適當(dāng)?shù)叵路艡?quán)力，以分散風(fēng)險(xiǎn)。在運(yùn)營(yíng)規(guī)范系統(tǒng)的建設(shè)中，地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，包括市場(chǎng)開發(fā)范圍與規(guī)模以及宏觀經(jīng)營(yíng)理念等是系統(tǒng)建設(shè)的靈魂所在。企業(yè)須預(yù)先進(jìn)行對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的綜合分析評(píng)估，并做出相應(yīng)的戰(zhàn)略定位。隨后，企業(yè)應(yīng)依據(jù)既定的戰(zhàn)略定位來設(shè)計(jì)具體的管理模式、組織層級(jí)、部門職能和管理權(quán)限、崗位職責(zé)、審批流程等。

總而言之，運(yùn)營(yíng)組織系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)流程系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)規(guī)范系統(tǒng)的構(gòu)建都是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、持續(xù)優(yōu)化的過程，要求企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略部門根據(jù)外部市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部理念的變化及時(shí)對(duì)其作出調(diào)適，并定期進(jìn)行系統(tǒng)的自檢，以優(yōu)化管理方法、突破管理瓶頸。這是后金融時(shí)代背景下企業(yè)想要?jiǎng)?chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必然選擇。

作者:巴特西•哈帕斯 單位:新疆廣匯實(shí)業(yè)投資（集團(tuán)）有限責(zé)任公司

參考文獻(xiàn)：

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第7篇：地產(chǎn)公司運(yùn)營(yíng)管理制度范文

一、智利養(yǎng)老基金運(yùn)營(yíng)模式概述

智利養(yǎng)老保障制度介紹。智利養(yǎng)老保障制度實(shí)行完全積累制，要求每個(gè)在職雇員參加并設(shè)立個(gè)人賬戶，每月繳納保費(fèi)。雇員的養(yǎng)老金與其個(gè)人賬戶中的繳費(fèi)、基金投資回報(bào)和基金管理費(fèi)等相掛鉤。個(gè)人賬戶運(yùn)營(yíng)開創(chuàng)性地引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，由多家私營(yíng)的養(yǎng)老金管理公司（AFPs）實(shí)行管理，代表投保人使用個(gè)人賬戶中的基金參加法律允許的資本市場(chǎng)投資。政府在該制度中負(fù)有管理和監(jiān)督責(zé)任：一是專門成立了養(yǎng)老基金監(jiān)管局（SAFP），負(fù)責(zé)對(duì)AFPs事務(wù)進(jìn)行監(jiān)管、提供管理和技術(shù)上的支持以及相關(guān)鑒定工作（如圖1）；二是制定嚴(yán)格的法律法規(guī)以監(jiān)督和約束AFPs運(yùn)營(yíng)；三是政府負(fù)有最后清償?shù)膿?dān)保責(zé)任，在AFPs經(jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致破產(chǎn)的情況下， 政府財(cái)政將對(duì)其無法償還的缺口進(jìn)行彌補(bǔ)以保證參保人的最低收益。

圖1 養(yǎng)老金監(jiān)管局機(jī)構(gòu)圖

智利養(yǎng)老基金的投資運(yùn)營(yíng)管理。為了控制養(yǎng)老基金投資風(fēng)險(xiǎn)，智利對(duì)養(yǎng)老金的投資及管理有嚴(yán)格的規(guī)定，具體包括：

資產(chǎn)分離制度。法律規(guī)定所有AFPs管理的養(yǎng)老基金資產(chǎn)應(yīng)獨(dú)立于該公司自身的凈資產(chǎn)，個(gè)人賬戶養(yǎng)老金資產(chǎn)由托管銀行保管，AFPs負(fù)責(zé)資金的投資運(yùn)營(yíng)。即使 AFPs破產(chǎn)，也是從其公司自身的凈資產(chǎn)中清算，不會(huì)影響個(gè)人賬戶資產(chǎn)的安全。

最低投資回報(bào)率限制。法律要求每家 AFP 每個(gè)月要保證其管理的養(yǎng)老基金在過去36個(gè)月的的最低收益率不能低于該類基金市場(chǎng)平均收益率2個(gè)百分點(diǎn)或低于市場(chǎng)平均收益率的50%。如果無法達(dá)到該要求，政府將酌情考慮取消該AFP的養(yǎng)老基金運(yùn)營(yíng)資格。

強(qiáng)制儲(chǔ)備金制度。法律要求每家 AFP都要從自有資金中劃出總量為其管理養(yǎng)老基金凈值 1 % 的資金作為儲(chǔ)備金。如果養(yǎng)老基金的投資收益低于最低投資回報(bào)率，該AFP就必須用其儲(chǔ)備金彌補(bǔ)差額。

針對(duì)投資工具、市場(chǎng)和信息的嚴(yán)格監(jiān)管。首先，對(duì)養(yǎng)老基金投資工具和投資比例管理。一是限定投資項(xiàng)目，智利法律規(guī)定養(yǎng)老基金的金融投資項(xiàng)目比較廣泛，主要包括政府債券、金融機(jī)構(gòu)發(fā)行的債券及股票、公司債券和股票、房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等。二是限定最高投資限額，智利養(yǎng)老基金嚴(yán)格控制投資各種項(xiàng)目的比例（占養(yǎng)老基金總額的比重），防范將養(yǎng)老金過分集中于某些投資品特別是風(fēng)險(xiǎn)較大的投資品種。其次，法律要求私營(yíng)養(yǎng)老基金機(jī)構(gòu)發(fā)行的金融投資工具只有經(jīng)過政府許可的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估公司的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)定后才能成為 AFPs 的投資對(duì)象。再次，智利規(guī)定一般涉及養(yǎng)老金投資產(chǎn)品的交易都要在正式的大型、正規(guī)、活躍而有秩序的二級(jí)交易市場(chǎng)內(nèi)進(jìn)行。最后，法律規(guī)定AFPs要定期為參保者提供關(guān)于養(yǎng)老基金投資運(yùn)營(yíng)、基金收入、管理成本、賬戶余額等方面的報(bào)告以及相關(guān)信息。

二、我國(guó)職工基本養(yǎng)老保險(xiǎn)個(gè)人賬戶基金運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀及問題

我國(guó)城鎮(zhèn)職工養(yǎng)老保險(xiǎn)個(gè)人賬戶

我國(guó)于1997年正式在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)行統(tǒng)一的社會(huì)統(tǒng)籌與個(gè)人賬戶相結(jié)合的職工基本養(yǎng)老保險(xiǎn)制度，規(guī)定企業(yè)按照上月全部職工工資總額的20%繳納保費(fèi)，計(jì)入社會(huì)統(tǒng)籌基金，實(shí)行現(xiàn)收現(xiàn)付制；職工個(gè)人按照本人上月實(shí)發(fā)工資的8%繳納，全部計(jì)入個(gè)人賬戶，實(shí)行完全積累制。近幾年，我國(guó)職工養(yǎng)老保險(xiǎn)參保人數(shù)增加，養(yǎng)老基金個(gè)人賬戶積累數(shù)額較大，截止2011年，全國(guó)個(gè)人賬戶規(guī)模大約為3.32萬億元。因此，個(gè)人賬戶基金保值增值是一項(xiàng)重要的工作。

我國(guó)個(gè)人賬戶基金存在的問題

個(gè)人賬戶“空賬”運(yùn)行，資金缺口大。在我國(guó)養(yǎng)老保險(xiǎn)改革前已經(jīng)退休或已參加工作但未退休的職工的個(gè)人賬戶資金積累不足，改革后國(guó)家要向其個(gè)人賬戶支付養(yǎng)老金，產(chǎn)生巨大的轉(zhuǎn)制成本，由社會(huì)統(tǒng)籌基金來支付，允許社會(huì)統(tǒng)籌基金和個(gè)人賬戶基金相互調(diào)劑使用（即“混賬”管理），造成了在職職工個(gè)人賬戶上只有數(shù)字記錄卻沒有實(shí)際資金（即“空賬”運(yùn)作）。這既導(dǎo)致無法區(qū)分兩種基金并制定不同的投資策略，使得大規(guī)模的基金結(jié)余只能存入銀行和購買國(guó)債，回報(bào)率低；也減少了基金的實(shí)際投資規(guī)模，單位基金投資的管理費(fèi)用成本高，投資效果差。

基金投資渠道單一。按規(guī)定，目前我國(guó)個(gè)人賬戶養(yǎng)老基金全部購買國(guó)家債券和存入銀行專戶。養(yǎng)老保險(xiǎn)個(gè)人賬戶基金運(yùn)營(yíng)收益率只有超出通貨膨脹率并保證適當(dāng)?shù)馁徺I力，才能抵御貨幣貶值的風(fēng)險(xiǎn)，從而保證未來的支付能力。現(xiàn)行的“買國(guó)債、存銀行”的投資渠道單一，無法分散投資風(fēng)險(xiǎn)，且受高通貨膨脹率的影響，國(guó)債利率與銀行存款的利差正在逐漸縮小，基金實(shí)際回報(bào)率過低，導(dǎo)致投資效率低下。

投資運(yùn)營(yíng)缺乏專業(yè)機(jī)構(gòu)和人員。個(gè)人賬戶基金的投資管理是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的工作，要兼顧安全性和收益性。而我國(guó)各地的個(gè)人賬戶基金是由各省市的養(yǎng)老保險(xiǎn)經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)管理，缺乏具備專業(yè)投資知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)以及專業(yè)素養(yǎng)的投資管理人員。

基金運(yùn)作缺乏有效監(jiān)管，擠占、挪用現(xiàn)象嚴(yán)重。2012年審計(jì)署《全國(guó)社會(huì)保障資金審計(jì)結(jié)果》顯示，部分地區(qū)擴(kuò)大范圍支出或違規(guī)運(yùn)營(yíng)企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險(xiǎn)基金1.97億元（如圖2），個(gè)人賬戶基金運(yùn)作的監(jiān)督管理問題值得關(guān)注。首先，目前我國(guó)養(yǎng)老金個(gè)人賬戶基金投資運(yùn)營(yíng)均由政府經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)，集政策制定、費(fèi)用收繳、投資運(yùn)作、監(jiān)督查處等多項(xiàng)職能權(quán)力于一身，易產(chǎn)生行政干預(yù)；其次，我國(guó)現(xiàn)在尚無嚴(yán)格的可操作性的法律法規(guī)來明確個(gè)人賬戶基金的管理方法，基金運(yùn)營(yíng)的監(jiān)督機(jī)制和責(zé)任追究機(jī)制不健全，監(jiān)管無法真正落實(shí)；再次，我國(guó)基金運(yùn)營(yíng)管理信息披露制度不建全，外部監(jiān)督作用有限，造成很多違規(guī)問題無法通過社會(huì)監(jiān)督的方式及時(shí)發(fā)現(xiàn)和制止。

圖2 2012年企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險(xiǎn)基金擴(kuò)大范圍支出或違規(guī)運(yùn)營(yíng)情況

資料來源：根據(jù)2012年審計(jì)署《全國(guó)社會(huì)保障資金審計(jì)結(jié)果》整理

三、智利模式對(duì)我國(guó)城鎮(zhèn)職工養(yǎng)老保險(xiǎn)個(gè)人賬戶基金投資運(yùn)營(yíng)的啟示

做實(shí)個(gè)人賬戶基金，實(shí)行專項(xiàng)管理

一方面，應(yīng)盡快彌補(bǔ)個(gè)人賬戶的資金缺口。第一，中央和地方政府加大財(cái)政投入，承擔(dān)財(cái)政補(bǔ)貼和兜底的作用。第二，將社會(huì)統(tǒng)籌基金結(jié)余部分適度用于補(bǔ)充個(gè)人賬戶缺口，償還因制度轉(zhuǎn)軌造成的“空賬”。第三，盡快實(shí)現(xiàn)個(gè)人賬戶基金的保值增值管理，進(jìn)行專業(yè)化的投資運(yùn)營(yíng)，運(yùn)用投資收益彌補(bǔ)資金缺口。另一方面，社會(huì)統(tǒng)籌賬戶和個(gè)人賬戶應(yīng)實(shí)行分賬管理，并停止資金相互調(diào)劑，理清兩個(gè)賬戶的管理主體，統(tǒng)籌賬戶基金由社保基金管理局或各省基金管理中心下設(shè)的專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理；個(gè)人賬戶基金交給專業(yè)基金管理公司運(yùn)營(yíng)。通過這樣的分賬分權(quán)管理模式，建立一個(gè)多權(quán)分離、各行其職、各負(fù)其責(zé)的管理制度，實(shí)現(xiàn)個(gè)人賬戶基金的獨(dú)立性。

政府成為監(jiān)管人，委托專門的投資管理機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)

政府應(yīng)理清角色，成為政策制定者和監(jiān)督者。我國(guó)的個(gè)人賬戶基金應(yīng)當(dāng)實(shí)行監(jiān)管分離（見圖3）。在投資管理上，應(yīng)委托專門的投資管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)基金運(yùn)營(yíng)，委托銀行或保險(xiǎn)公司管理資金。在監(jiān)管上，政府則應(yīng)擔(dān)負(fù)主要職責(zé)：首先，建立健全政策法規(guī)。出臺(tái)一部全面的、高層次的法律，如《社會(huì)保障基金投資管理法》；有針對(duì)性地頒布養(yǎng)對(duì)老保險(xiǎn)個(gè)人賬戶基金投資管理進(jìn)行明確、詳細(xì)規(guī)定的法律法規(guī)，如《養(yǎng)老保險(xiǎn)個(gè)人賬戶投資管理辦法》。其次，制定嚴(yán)格制度規(guī)范管理。設(shè)立投資管理機(jī)構(gòu)準(zhǔn)入資格審核制度，對(duì)委托的投資管理機(jī)構(gòu)投資過程進(jìn)行嚴(yán)格管控，規(guī)定投資最低回報(bào)率，并對(duì)機(jī)構(gòu)投資的工具、項(xiàng)目、交易市場(chǎng)進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)估，對(duì)投資比例、投資最高限額等進(jìn)行明確界定，要求機(jī)構(gòu)定期進(jìn)行詳細(xì)的投資管理信息披露并對(duì)其嚴(yán)格審查。再次，成立專門的個(gè)人賬戶管理機(jī)構(gòu)加強(qiáng)監(jiān)管。在內(nèi)部監(jiān)督上，設(shè)立全國(guó)個(gè)人賬戶管理機(jī)構(gòu)；在外部監(jiān)督上，由社保部門會(huì)同財(cái)政部門、審計(jì)部門、監(jiān)察部門以及外部輿論監(jiān)督媒介共同負(fù)責(zé)。最后，政府在投資管理機(jī)構(gòu)失靈破產(chǎn)或由于經(jīng)濟(jì)、政治等因素造成個(gè)人賬戶基金投資損失的情況下，應(yīng)承擔(dān)損失補(bǔ)償?shù)亩档鬃饔茫ＷC個(gè)人賬戶基金的最后安全。

圖3 個(gè)人賬戶基金監(jiān)管結(jié)構(gòu)圖

委托專門的投資機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)保值增值。我國(guó)養(yǎng)老個(gè)人賬戶基金可以進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)試點(diǎn)。在各省設(shè)立全國(guó)個(gè)人賬戶管理機(jī)構(gòu)的下屬機(jī)構(gòu)，由它們根據(jù)資金、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、信用狀況，采用公開招標(biāo)的辦法適當(dāng)引入專業(yè)基金投資管理公司進(jìn)行養(yǎng)老金個(gè)人賬戶基金投資運(yùn)營(yíng)。整個(gè)運(yùn)營(yíng)管理流程（如圖3）為：全國(guó)及各級(jí)個(gè)人賬戶基金管理機(jī)構(gòu)受托對(duì)個(gè)人賬戶進(jìn)行日常管理、制定投資戰(zhàn)略、委托合適的投資管理公司作為投資管理人并對(duì)其投資行為進(jìn)行監(jiān)控；專業(yè)基金投資管理公司對(duì)個(gè)人賬戶基金進(jìn)行投資營(yíng)運(yùn)以保值增值；商業(yè)銀行或保險(xiǎn)公司作為個(gè)人賬戶托管人負(fù)責(zé)保管個(gè)人賬戶的實(shí)際資產(chǎn)；由全國(guó)個(gè)人賬戶基金管理機(jī)構(gòu)聯(lián)合相關(guān)部門對(duì)整個(gè)投資管理體系進(jìn)行監(jiān)管。該模式既能夠使政府專心于個(gè)人賬戶基金的監(jiān)管工作，使各投資管理人之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)，提高投資效益，又能充分發(fā)揮專業(yè)投資管理人的相關(guān)專業(yè)技術(shù)和知識(shí)，優(yōu)化基金配置以獲得較高回報(bào)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人賬戶基金的保值和增值，達(dá)到充分維護(hù)參保人利益的目標(biāo)。

拓寬投資渠道，實(shí)行多元組合投資

第8篇：地產(chǎn)公司運(yùn)營(yíng)管理制度范文

在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和資金壓力過大的形勢(shì)下，房地產(chǎn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)定、高速、持久發(fā)展已成為房地產(chǎn)企業(yè)必須思考的重要課題。然而，在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，傳統(tǒng)的重資產(chǎn)模式已不能幫助企業(yè)在市場(chǎng)中贏得有利地位，因此，要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng)中保持優(yōu)勢(shì)地位，獲得持續(xù)快速擴(kuò)張，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)尋求經(jīng)營(yíng)模式、盈利模式上的轉(zhuǎn)型，房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式需要擺脫“重型化”，轉(zhuǎn)向“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式”，即開啟“資產(chǎn)輕量化”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

目前，關(guān)于“輕資產(chǎn)”還沒有統(tǒng)一的、比較權(quán)威的定義，但是已經(jīng)有了一些表述。“輕資產(chǎn)”屬于企業(yè)的一種獨(dú)特資源，其內(nèi)涵為“資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)”下“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的各個(gè)因素（這些因素包括企業(yè)所擁有的有價(jià)值的、稀少的、不易模仿的和難以替代的資源以及具有整合運(yùn)用資源創(chuàng)造價(jià)值的獨(dú)特能力（Barney，1991）。這些資源不僅包括常見的品牌和專利，還包括市場(chǎng)基礎(chǔ)資產(chǎn)中強(qiáng)調(diào)的知識(shí)財(cái)產(chǎn)、客戶關(guān)系、渠道和網(wǎng)絡(luò)，以及其他諸如企業(yè)價(jià)值觀和文化、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、技術(shù)研發(fā)能力、產(chǎn)品營(yíng)銷能力、租住文化、人力資源、管理制度和流程等無形資產(chǎn)（Arnit，1993）。總的來說，輕資產(chǎn)可以視為是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中形成的無形資產(chǎn)，也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和價(jià)值增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素（劉艷軍，2010）。輕資產(chǎn)其實(shí)就是企業(yè)的一類資產(chǎn)，它們的特點(diǎn)在“輕”上，核心應(yīng)該是這些“虛”的東西（楊天波、景梁，2011）。

輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式由麥肯錫咨詢公司首先提出，并于在之后得到廣泛推廣。有學(xué)者將輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)定義為：在資源有限的形勢(shì)下，以智力資本的運(yùn)營(yíng)為基礎(chǔ)，杠桿利用各種資源，從而實(shí)現(xiàn)以最低的投入得到最大化的商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式價(jià)值的戰(zhàn)略管理（孫黎、朱武祥，2003）。

輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的核心思想在于以杠桿原理充分利用各種外界資源，減少自身投入，集中自身資源于產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)最高的階段，以提高企業(yè)的贏利能力。房地產(chǎn)企業(yè)的“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式”是指房地產(chǎn)開發(fā)從資金到開發(fā)、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、建設(shè)以及銷售各個(gè)環(huán)節(jié)均由高度專業(yè)化的公司分別完成，其資金更多的來源于社會(huì)大眾。輕資產(chǎn)模式并不要求房地產(chǎn)開發(fā)商操作整個(gè)過程，它在整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)投資經(jīng)營(yíng)鏈條中往往只扮演管理者、參與者、經(jīng)營(yíng)者或職業(yè)經(jīng)理人中的一個(gè)角色。這種輕資產(chǎn)模式的創(chuàng)新是企業(yè)解決債務(wù)危機(jī)的好辦法，更是為企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整奠定基礎(chǔ)，也是解決了資金鏈斷裂的重要舉措。

近年來，包括萬達(dá)、萬科、保利地產(chǎn)、世茂房地產(chǎn)在內(nèi)的龍頭企業(yè)都相繼提出了輕資產(chǎn)方向發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在不少業(yè)內(nèi)人士看來，隨著行業(yè)利潤(rùn)率和杠桿率的長(zhǎng)期下降，重資產(chǎn)將不再是房企的最佳選擇，而輕資產(chǎn)模式則會(huì)得到越來越多的用武之地。以萬達(dá)為例，2015年1月14日，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)宣布與光大控股旗下的光大安石地產(chǎn)投資顧問有限公司、嘉實(shí)資本、四川信托和快錢支付清算信息有限公司分別簽署了有關(guān)設(shè)立合作投資消費(fèi)平臺(tái)的協(xié)議。4家機(jī)構(gòu)擬投資240億元人民幣，建設(shè)約20座萬達(dá)廣場(chǎng)。這20座萬達(dá)廣場(chǎng)的設(shè)計(jì)、建造、招商、營(yíng)運(yùn)、信息系統(tǒng)、電子商務(wù)都由萬達(dá)操作，使用萬達(dá)品牌，但不再介入投資領(lǐng)域，資產(chǎn)將歸投資者所有，萬達(dá)與投資方從凈租金收益中分成，以此減少資金壓力，大幅提升凈利潤(rùn)率；這一舉措標(biāo)志著萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)“輕資產(chǎn)’模式正式啟動(dòng)。又如萬科為例，其年初宣布發(fā)展的小股操盤、社區(qū)服務(wù)等業(yè)務(wù)都屬于輕資產(chǎn)概念。同樣，保利地產(chǎn)大力發(fā)展房地產(chǎn)基金業(yè)務(wù)以及養(yǎng)老社區(qū)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，也是屬于輕資產(chǎn)。但并不是所有企業(yè)都適合輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，需要結(jié)合企業(yè)自身情況來進(jìn)行判斷是否可以以輕資產(chǎn)模式來進(jìn)行發(fā)展。輕資產(chǎn)模式下，房地產(chǎn)企業(yè)很多傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)會(huì)被淡化，而效率優(yōu)勢(shì)會(huì)被放大，另外，輕資產(chǎn)模式還會(huì)帶來過分依賴外包、產(chǎn)品質(zhì)量無法控制等風(fēng)險(xiǎn)，甚至在模式設(shè)計(jì)及運(yùn)行中也會(huì)產(chǎn)生“空手道”、小即好、盲目追“輕”的誤區(qū)，因此不是所有的企業(yè)都能實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。

第9篇：地產(chǎn)公司運(yùn)營(yíng)管理制度范文

一、前言

2011年中國(guó)電影市場(chǎng)承接了2010年的良好發(fā)展態(tài)勢(shì)，進(jìn)入了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的黃金機(jī)遇期。年初以來，電影創(chuàng)作、電影票房、觀眾人次及影院數(shù)量繼續(xù)保持健康、高速增長(zhǎng)，中國(guó)電影產(chǎn)業(yè)在跨越式發(fā)展的軌道上不斷前進(jìn)。在中國(guó)電影市場(chǎng)終端，影院投資正在形成一個(gè)多元化、多層次、多目標(biāo)的格局。在新形勢(shì)下國(guó)內(nèi)各院線如何建設(shè)影院終端，制定適合影城發(fā)展的經(jīng)營(yíng)管理策略實(shí)現(xiàn)影院的贏利，將成為各投資方關(guān)注的重點(diǎn)。

二、國(guó)內(nèi)電影市場(chǎng)的發(fā)展現(xiàn)狀及影城投資的可發(fā)展空間

1．2010年至2011年國(guó)內(nèi)電影市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)跨越式增長(zhǎng)

2010年全國(guó)生產(chǎn)故事影片達(dá)到526部，其中有17部國(guó)產(chǎn)影片過億，59部國(guó)產(chǎn)片票房超過千萬元；全國(guó)城市影院票房總收入達(dá)到101．72億元，較2009年的62．06億元增長(zhǎng)63．9％（詳見圖1）。2010年共新增313家影院、1533塊銀幕，全國(guó)城市銀幕總數(shù)突破6200塊（詳見圖2）［1］；平均每天新增4．2塊銀幕，大大超過了2009年平均每天增加1．7塊銀幕的發(fā)展速度［2］。據(jù)電影業(yè)內(nèi)專家預(yù)測(cè)截至到2011年底國(guó)內(nèi)電影銀幕數(shù)有望超過1萬塊。

2．影城投資的可發(fā)展空間

近年來我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展增速舉世矚目，但文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的水平相比還存在較大差距。以美國(guó)等國(guó)家的電影市場(chǎng)作為比較，美國(guó)人口是中國(guó)人口的1／6，電影票房收入是中國(guó)的20倍；日本人口僅是中國(guó)人口的1／10，電影票房收入是中國(guó)的5倍；韓國(guó)人口約為中國(guó)人口的1／28，電影票房收入是中國(guó)的8倍［4］。從GDP的增長(zhǎng)速度和電影票房與人口比例來看，中國(guó)電影未來的發(fā)展?jié)摿薮蟆?jù)業(yè)內(nèi)預(yù)測(cè)，3年內(nèi)中國(guó)將出現(xiàn)10000家影城，其中5000家在一線城市，另5000家在二、三線城市，屆時(shí)中國(guó)的銀幕數(shù)量將超過美國(guó)，形成10000塊到15000塊的規(guī)模。

三、我國(guó)城市影院的分布現(xiàn)狀及現(xiàn)代影城發(fā)展趨勢(shì)

1．國(guó)內(nèi)城市影院的分布現(xiàn)狀

新增影院分布上，除了在培育較好的一線城市如北京、上海外，一些中小城市的影院建設(shè)也開展得如火如荼，逐步緩解了前幾年新建影院主要集中在中東部地區(qū)的分布不均現(xiàn)象，市場(chǎng)的快速擴(kuò)容已經(jīng)成為2010年電影市場(chǎng)的總趨勢(shì)。從國(guó)內(nèi)票房收入的分布來看，目前我國(guó)電影主要票房來源于廣東、北京、上海、等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，中部中等城市及西部地區(qū)的影院建設(shè)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上還亟待于進(jìn)一步完善（詳見圖3）。

2．?dāng)?shù)字技術(shù)推動(dòng)下影城建設(shè)新趨勢(shì)

A）數(shù)字多廳化、影廳設(shè)計(jì)個(gè)性化、觀影自由度更大化

2010年全國(guó)數(shù)字銀幕約占國(guó)內(nèi)銀幕總數(shù)的65％，數(shù)字化發(fā)展勢(shì)頭迅猛（詳見圖4）。據(jù)電影業(yè)內(nèi)專家預(yù)測(cè)2011年國(guó)內(nèi)數(shù)字銀幕將占國(guó)內(nèi)銀幕總數(shù)的78％以上。目前90％的新建影院均已實(shí)現(xiàn)放映設(shè)備數(shù)字化，甚至有些新建影院實(shí)現(xiàn)100％數(shù)字化。從全球化角度來看，美國(guó)預(yù)計(jì)在2012年在本土實(shí)現(xiàn)全數(shù)字化放映，中國(guó)電影數(shù)字化發(fā)展順應(yīng)了世界電影發(fā)展的整體趨勢(shì)。從市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的方面分析，數(shù)字放映可以減少拷貝投入，節(jié)約發(fā)行成本。同時(shí)數(shù)字放映還可以實(shí)時(shí)播放重大體育比賽、文藝演出、甚至實(shí)現(xiàn)衛(wèi)星直播，商業(yè)開發(fā)潛力巨大。從技術(shù)的角度來看，數(shù)字電影的畫面清晰、聲音的還原性強(qiáng)，且不會(huì)隨著放映場(chǎng)次的增加影響影片的放映質(zhì)量。現(xiàn)代影城的建設(shè)以多廳為主，規(guī)模在4～10個(gè)影廳不等。大體量影廳的設(shè)置組合最大程度地滿足了不同的觀影體驗(yàn)與娛樂心理，使觀眾能夠根據(jù)自身的興趣和愛好選擇適合的影片。多家影城在設(shè)計(jì)方面均加入人性化設(shè)計(jì)概念，并引入“環(huán)保、低碳、節(jié)能”理念。

B）3D、IMAX技術(shù)對(duì)影院投資方式的轉(zhuǎn)變

近一兩年全球電影票房的增長(zhǎng)至少有30％以上與3D有關(guān)，3D銀幕數(shù)量迅猛增長(zhǎng)。2008年中國(guó)擁有3D銀幕86塊，2010年國(guó)內(nèi)3D銀幕數(shù)量達(dá)到2000余塊。3D銀幕數(shù)量的激增體現(xiàn)了新技術(shù)給中國(guó)電影帶來了新的轉(zhuǎn)變，同時(shí)折射出中國(guó)電影市場(chǎng)的容量與需求量有了長(zhǎng)足的進(jìn)步。《阿凡達(dá)》在全國(guó)5000塊銀幕上放映，票房收入達(dá)到13．7億元，其中數(shù)字3D版《阿凡達(dá)》為整個(gè)影片貢獻(xiàn)了80％的票房收入，平均每塊3D銀幕收入為85．8萬元［5］。該部影片以20％的3D銀幕數(shù)量創(chuàng)造出國(guó)內(nèi)80％的票房收入，驗(yàn)證了馬特萊法則（二八法則）。從投資回報(bào)角度分析，3D技術(shù)所帶來的經(jīng)濟(jì)效益是任何一個(gè)投資者所不容忽視的，它對(duì)國(guó)內(nèi)影院投資建設(shè)方式的轉(zhuǎn)變起到至關(guān)重要的作用。IMAX源自英文“ImageMaximum”，即圖像最大化之意。隨著3D－IMAX版《阿凡達(dá)》影片登錄中國(guó)銀幕，IMAX巨幕在中國(guó)電影市場(chǎng)的發(fā)展勢(shì)如破竹。目前萬達(dá)院線與IMAX公司簽署合作協(xié)議，到2014年雙方合作至少建75個(gè)IMAX廳，萬達(dá)院線屆時(shí)將成為IMAX亞洲第一、全球第二的IMAX運(yùn)營(yíng)商［6］。

C）TMS系統(tǒng)的應(yīng)用與推廣

數(shù)字電影影院管理系統(tǒng)簡(jiǎn)稱為“TMS”，它是通過控制協(xié)議直接控制影院所有的數(shù)字播放服務(wù)器，實(shí)現(xiàn)數(shù)字播放服務(wù)器內(nèi)容管理、密鑰管理、放映控制等功能的自動(dòng)控制［7］。TMS系統(tǒng)的最大特點(diǎn)是高效率和自動(dòng)化。在國(guó)外已有人專業(yè)人士提出SuperTMS系統(tǒng)的概念，該系統(tǒng)可以把院線下屬所有影院的TMS系統(tǒng)連接起來，由院線統(tǒng)一給下屬各個(gè)影院排片，再通過院線的中心服務(wù)器把影片下傳給各個(gè)影院實(shí)現(xiàn)放映，此種運(yùn)營(yíng)方式必將給院線管理帶來新的突破（詳見圖5）。

3．國(guó)內(nèi)現(xiàn)代影城投資發(fā)展趨勢(shì)及影院投資模式

A）大中城市仍是影院投資的重點(diǎn)區(qū)域

如前文所述，目前中東部地區(qū)仍是我國(guó)票房收入的主要來源，也將是影院投資資金的主要流向地。由于此類城市票房預(yù)期值高、投資回收期短、投資收益穩(wěn)定，因此大中城市的都市商圈、區(qū)域型商圈和個(gè)別社區(qū)型商圈將仍是影城投資的主要區(qū)域。雖然這些城市的影院密度表面看來較高，但這類地區(qū)的人口密集。同時(shí)由于是重點(diǎn)發(fā)展城市和地區(qū)，城市配套完善、交通便利、行業(yè)操作規(guī)范，因此目前仍是影院投資的重點(diǎn)區(qū)域。

B）影城建設(shè)向二、三線城市迅速擴(kuò)張

在電影市場(chǎng)的快速發(fā)展下，原來許多被稱為二線的城市和地區(qū)已經(jīng)完全改變了面貌，電影票房已經(jīng)超過或直逼一線城市影城的票房收入。如今，天津、南京、長(zhǎng)沙、沈陽等多個(gè)二線城市有可能提升到一線城市的票房收入，此類城市將會(huì)是近兩年內(nèi)影院投資的熱點(diǎn)。目前中小城市主流影院數(shù)量偏少、市場(chǎng)可開發(fā)潛力巨大，在一線城市影院建設(shè)接近或到達(dá)市場(chǎng)飽和度后，未來電影市場(chǎng)票房增長(zhǎng)率將取決于二、三線城市新建影院的發(fā)展速度和建設(shè)規(guī)模。

C）多元化資本運(yùn)營(yíng)主體的出現(xiàn)及影院投資規(guī)模化

從2002年起中國(guó)內(nèi)地電影市場(chǎng)已成為全球電影票房增長(zhǎng)最高的國(guó)家［8］。在電影市場(chǎng)大發(fā)展的背景下，來自各種電影基金、銀行貸款、風(fēng)險(xiǎn)投資等多渠道的資本使電影產(chǎn)業(yè)融資規(guī)模日益擴(kuò)大，資本運(yùn)營(yíng)主體形成了國(guó)有資本、民營(yíng)資本、個(gè)人資本、境外資本混合的多種所有制并存的投融資體制［9］。影院投資主體多元化為電影業(yè)增加了資金來源渠道，隨著投資主體的增加主流院線的影院投資形成規(guī)模化，投資及運(yùn)營(yíng)成本大幅度降低，各大院線最終將通過多次并購、資產(chǎn)重組、資本融合等方式使有實(shí)力的院線公司存活下來形成新的院線格局。

D）影院項(xiàng)目的投資模式及影院建設(shè)與商業(yè)地產(chǎn)相結(jié)合

影院項(xiàng)目的投資模式可分為：影院投資主體租賃商業(yè)地產(chǎn)模式、商業(yè)地產(chǎn)商負(fù)責(zé)影院投資建設(shè)并委托院線管理或輸入院線品牌模式、商業(yè)地產(chǎn)商將影院投資方納入業(yè)務(wù)板塊模式、商業(yè)地產(chǎn)商入股院線投資主體模式等［10］。近幾年來我國(guó)影院終端建設(shè)發(fā)展速度迅猛，從影城選址的角度來看幾乎所有的新建影院都建在城市商圈中，并作為現(xiàn)代購物中心的一個(gè)業(yè)態(tài)存在。城市中商圈的布局、發(fā)展規(guī)模，購物中心的布局、結(jié)構(gòu)影響著影院的可發(fā)展數(shù)量、空間檔次，并最終通過票房收入和觀影人次來體現(xiàn)其影響力。伴隨著商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)速度的加快，一、二、三線城市的現(xiàn)代購物中心不斷興起，在購物中心內(nèi)建設(shè)現(xiàn)代影城將成為影院投資項(xiàng)目中最值得推廣的組合方式之一。因而選擇具有一定基礎(chǔ)客流量、擁有強(qiáng)大地產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)和雄厚招商能力的購物中心對(duì)于現(xiàn)代影城經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要。

四、院線制下如何建設(shè)及運(yùn)營(yíng)、管理現(xiàn)代化影城

1．我國(guó)主流院線運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀及院線公司在影城投資方面所處地位

2011年是中國(guó)院線制改革的第9年，以原電影公司為基礎(chǔ)成立的37條院線在9年的時(shí)間里，經(jīng)歷著市場(chǎng)化的考驗(yàn)，尋求發(fā)展、做強(qiáng)的可能，呈現(xiàn)出新的產(chǎn)業(yè)格局。據(jù)電影行業(yè)權(quán)威專家預(yù)測(cè)，2011年全國(guó)城市電影票房收入將超過130億元，其中萬達(dá)、中影星美、上海聯(lián)合、中影南方新干線、北京新聯(lián)院線名列全國(guó)院線前5名，是全國(guó)票房收入的主要貢獻(xiàn)者（詳見圖6）。院線公司與所屬影院的關(guān)系主要有兩種：一種是通過資產(chǎn)紐帶將各影院與院線投資者的利益聯(lián)系在一起，建立院線自己的影院，采取自主經(jīng)營(yíng)的方式，從而降低管理成本，使投資人享有較高的資產(chǎn)回報(bào)率。另一種是通過簽約和加盟的形式，院線內(nèi)的加盟影院通過發(fā)行機(jī)構(gòu)獲得影片的放映權(quán)，并根據(jù)院線協(xié)議實(shí)行“統(tǒng)一拍片、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理”。近幾年來各大院線間的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，各個(gè)院線紛紛加大對(duì)影院的投資力度、不遺余力地致力于影院終端建設(shè)，從而在電影產(chǎn)業(yè)的放映環(huán)節(jié)成為規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)明顯的企業(yè)，形成院線公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。截至2010年底，中影星美院線共有影院131家，銀幕640塊；萬達(dá)院線共有影院70家，銀幕600塊；北京新影聯(lián)院線共有影院100家，銀幕500塊［11］。以上三條國(guó)內(nèi)主流院線中萬達(dá)院線下的影院與院線存在接近100％的資產(chǎn)聯(lián)結(jié)，院線對(duì)影院的控制力最強(qiáng)。從2007年開始，中影星美和北京新影聯(lián)院線將重點(diǎn)資金投入到影院終端的建設(shè)，并通過新建核心影城、投資改造已有影院使院線與影院的關(guān)系更加緊密。中影集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)揮自身“制片—發(fā)行—放映”一體化的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)上市后將會(huì)把所募資金重點(diǎn)放在于影院項(xiàng)目的投資建設(shè)中。在未來三年以至業(yè)界普遍認(rèn)為的中國(guó)電影產(chǎn)業(yè)黃金十年內(nèi)，中影集團(tuán)將繼續(xù)加大投資力度，預(yù)計(jì)達(dá)到每年開業(yè)15～20家影院的快速增長(zhǎng)目標(biāo)。對(duì)于新影聯(lián)來說，要突破資金平臺(tái)的制約、發(fā)揮自身制片等方面的優(yōu)勢(shì)，以北京為核心向周邊地區(qū)擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)影院建設(shè)由點(diǎn)及線、由線帶面的院線發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)于實(shí)力強(qiáng)大的院線公司來說，加盟影院的數(shù)量越多，也就更容易獲得市場(chǎng)主體的重視。因此對(duì)于初次進(jìn)入電影市場(chǎng)、實(shí)力單薄的影院而言，加入具有強(qiáng)大市場(chǎng)影響力的知名度的院線，不但能夠提高觀影人次和觀眾對(duì)新建影城的認(rèn)知度，同時(shí)在院線公司先進(jìn)的管理指導(dǎo)下能迅速提升影院自身的經(jīng)營(yíng)能力。

2．探求影城的贏利模式

票房收入是影院投資回收和贏利的主要渠道。此外，影院的收益還有一部分來自于影院的賣品部。目前這部分收入僅占我國(guó)票房總收入的10％，同發(fā)達(dá)國(guó)家相比還有比較大的差距。包括電影海報(bào)、各類玩具、音像制品、紀(jì)念品、主題公園等與電影有關(guān)的產(chǎn)品被稱為電影衍生品。在日本，電影衍生產(chǎn)品和賣品部的收益已經(jīng)占到日本國(guó)內(nèi)票房收入的40％。美國(guó)電影《獅子王》的投入僅5千萬美元，票房收入是1億美元，后產(chǎn)品收入高達(dá)6億美元［12］。在我國(guó)，電影衍生品市場(chǎng)的開發(fā)也有所涉及，《英雄》、《無極》等影片出售DVD／VCD版權(quán)、根據(jù)電影改編的同名小說、人物郵票等取得了良好的銷售收入。然而，我國(guó)的電影衍生品開發(fā)還沒有形成產(chǎn)業(yè)模式。未來影城如何結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，加大電影衍生品的開發(fā)力度對(duì)影院的贏利影響重大。此外，現(xiàn)代影院開設(shè)的咖啡吧、影碟及圖書銷售、視頻游戲等，如果經(jīng)營(yíng)得法也能為影院的投資者帶來豐厚的收入，成為繼票房和賣品收入后影城又一收入來源。

3．現(xiàn)代影城的品牌建設(shè)與差異化管理

各大院線紛紛著力于各影院的品牌建設(shè)，中影星美院線提出“和觀眾一起逐夢(mèng)”，萬達(dá)院線提出“為觀眾提供最佳的觀影環(huán)境”等理念。在院線的推動(dòng)下，影院引入現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理制度，如ERP管理系統(tǒng)、ISO9001質(zhì)量管理體系等，從而提高影院經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)票房收入的持續(xù)增長(zhǎng)。在人力資本方面，各大院線均加大對(duì)所屬影城高級(jí)管理人員的管理、培訓(xùn)力度。中影星院線十分重視影院的經(jīng)營(yíng)管理及優(yōu)秀影院經(jīng)理人的培養(yǎng)，每年定期舉辦兩次以上的年會(huì)，就影院經(jīng)理任職資格及管理辦法、財(cái)務(wù)培訓(xùn)、電影票價(jià)、影院內(nèi)部管理、電影宣傳營(yíng)銷等方面進(jìn)行充分溝通交流。萬達(dá)院線從全國(guó)各行各業(yè)招攬人才，還自主編寫了影院經(jīng)營(yíng)《運(yùn)營(yíng)手則》、《行政手則》、《營(yíng)銷手則》等培訓(xùn)材料，對(duì)萬達(dá)全國(guó)各地的影院中層管理者都進(jìn)行了包括市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、運(yùn)營(yíng)管理等方面的培訓(xùn)。隨著影院數(shù)量的增加，影院間的競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈。除了影院本身的規(guī)模、地理位置外，如何能實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定性運(yùn)營(yíng)、最大限度地取得更多觀眾的品牌忠誠(chéng)度決于影城的差異化運(yùn)營(yíng)。影城的營(yíng)銷活動(dòng)方面，除了常規(guī)的電影首映式、明星見面會(huì)外，可以通過跨國(guó)電影節(jié)、大型文化交流活動(dòng)和大學(xué)生電影節(jié)等促文化交流。這些活動(dòng)的舉辦對(duì)于提高影城人氣，甚至提升影城所在購物中心的客流量，拉動(dòng)關(guān)聯(lián)消費(fèi)業(yè)態(tài)都將起到積極有效的推動(dòng)作用。此外，完善影城會(huì)員服務(wù)系統(tǒng)，針對(duì)不同觀眾群體發(fā)送顧客心儀的會(huì)員特惠信息、通過會(huì)員積分贈(zèng)送禮品、與購物中心的其他業(yè)態(tài)進(jìn)行優(yōu)惠互動(dòng)等，均能從服務(wù)和運(yùn)營(yíng)的角度提升影院的自身優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)與其他影城的差異化經(jīng)營(yíng)。