創業型企業股權激勵方案精選(九篇)

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第1篇：創業型企業股權激勵方案范文

一、股權激勵的作用與誤區

股權激勵是指以公司股權為標準，針對董事、監事、高級管理人員以及其他員工進行的長期性激勵。一個良好的股權激勵制度有利于員工的利益與公司利益、股東利益一致化，激發員工的積極性，為企業挽留住大批優秀人才。

1.對所有員工進行股權激勵。近幾年來伊利、優酷等企業紛紛投身于全員持股熱潮，其中最典型的代表當屬華為。華為在成立后通過全員持股，依靠內部融資，度過了企業初期困頓、全球金融危機等多個難關，從一開始注冊資金只有2萬元的公司發展成現如今的通訊業巨頭。但我們也要看到當下華為所面臨的困境：第一，2011年華為虛擬股被銀監會停貸，員工只能依靠自籌來購買這些虛擬股，壓力加大；第二，華為員工前期得到了極為高昂的利潤，在這種情況下，一旦華為業績出現短幅度下跌，當階段紅利分配少了，員工矛盾馬上就會顯現；第三，華為現如今擁有股份的員工達到六萬多，遠遠高于A股上市要求的200人上限，這成為了華為至今不能在境內上市的硬傷。因此，筆者認為不宜給所有員工實施股權激勵，還是要有一定的選擇性，例如像最底層的、無業績考核要求的、隨時可以代替的崗位人員，他們一般是不具備上升空間的“普通人”，沒有必要實行股權激勵；通過短期激勵就能留下的員工也沒必要實施長期激勵來增加企業財務負擔；還有就是對企業發展呈現消極態度隨時準備跳槽、容易與股東團隊起沖突的人也沒有必要實行股權激勵，這類人很容易引發股權糾紛。

2.任何公司都可以實施股權激勵。相比于發展期和成熟期，創業期的企業并不適合實施股權激勵。現階段我國很多創業初期的企業都開始實行股權激勵，以解決前期薪酬低下、人才稀少的問題，但筆者認為對于這個時期的企業來說，實行股權激勵，弊大于利。首先，企業剛起步，還未形成一個穩定的系統，一切都要隨著實際調整，并不能肯定此時的股權激勵計劃是否順應后期的發展，如若盲目從眾，將來可能會使企業陷于股權糾紛的泥潭不可自拔。其次，企業初期，信譽低下、業績不穩定、盈利周期長，對于現階段的員工來說，獎金之類的短期激勵更能鼓舞人心。因此，初期企業如果實行股權激勵，效果可能會大打折扣，此時還不如制定一個短期目標，達到后及時激勵員工，才能為企業的長遠發展打下基石。

成長期的企業較于創業期知名度提高，流動資本投入加大，各項制度開始完善，此時實行股權激勵，可以及時地解決現金流動不足和人才流失的問題。特別是發展期企業經營權和所有權分離現象嚴重，股東為了自身利益付出的成本過高，此時實行股權激勵制度可以在激勵高管的同時進行約束，降低成本。成熟期的企業各個方面已經相對穩定，資金充足，但是股權分散，發展速度較于成長期大大減慢，可能會出現停滯的現象，此時企業的發展重點也產生了轉移，從發展期注重銷售推廣到成熟期的節約成本和新品研發上。如果企業在成熟期實施高層次的股權激勵，則可以在加大約束力度的同時激勵員工投入到新的研發中去，開拓創新，為企業注入新的活力。

3.股權激勵中高層的分配數量要明顯多于中層員工。企業中位于高層的員工往往是管理型人才，我國絕大多數股權激勵的對象都是公司的高管，這是考慮到高管是企業發展方向的策劃者，掌握著企業的人力和物質資源，而且很大一部分的高管都是企業的元老，對于企業有著開疆拓土的功勞。但是對于技術、知識密集型企業來說未來的發展是掌握在核心技術人才、核心業務人員身上的，他們才是最容易流失，真正需要被長期激勵的對象，可是他們往往位于一個企業的中層，激勵的份額、力度總是明顯低于高層。特別是當一個企業位于初期或者成熟期的時候，管理層的作用大大低于技術層，如果對管理層分配了大量的激勵股份，往往會引發技術層與管理層之間的矛盾，不利于企業內部分工合作。

4.股權激勵實施期限越長，越能留住人才。一般來說股權激勵實行期限越長，員工可以獲得越多的收益，企業也能有效的抑制員工的短期行為，但是時間越長，承擔的風險也就越多。我國新三板股權激勵實行最多的是股票期權，其中員工的收益主要是隨著股價的變化而變化，但是股價終存在一種潛在的不確定因素。股權激勵實行的時間越長，員工手中一直沒有拿到實際的報酬，可能會認為這種激勵只不過是企業所有者的一種欺騙，導致企業與員工之間信任度下降。并且我國現今條件下資本市場信息披露制度不健全，如遭遇到“牛市”或者“熊市”，股價根本無法真實地反映業績，行權條件更是難以實現，股權激勵只能作廢，長此以往，很容易打擊員工的積極性。

5.股權激勵是企業所有者對于員工的一項饋贈。企業所有者與員工都要正確地認識到股權激勵并不是一項饋贈，它對于雙方而言都是一個平等的交易。企業所有者要明白自己稀釋股份，得到的是人力資源成本的降低，是大批為企業后續發展開拓市場的人才；而員工要了解到自己通過股權激勵可以參與企業決策、分享企業利潤，與企業所有者從擁有上下等級的雇傭關系變成平等的合作伙伴關系，但是同時也會失去自主創業的機會，與企業成為風險共擔的一體。

二、股權激勵的風險防范

1.明確股權激勵對象，不盲目實行全員持股。 全員持股并不適合所有類型的企業，我國涉及全員持股的企業一般都是電子、互聯網等領域，都屬于知識密集型企業，而勞動密集型企業很少實施全員持股。雖說華為利用全員持股賺的盆滿缽滿，但是隨著華為的不斷壯大，全員持股的缺陷也慢慢顯現，阻礙了華為的后續發展。所以說即使是針對科技、知識型企業，普惠制的股權激勵方案也只適合一時的發展，解決當下的融資困頓后，還是要根據企業的發展有針對性的實施股權激勵。

2.針對企業不同的發展階段制定不同的股權激勵方案。成長期企業適合低成本的期權和延期支付方案，激勵強度大，可以有效的緩解流動現金不足的問題，而且行權時間長，可以為企業挽留住大量的優秀人才。進入成熟期的企業進行股權激勵力度要明顯小于成長期，一般實施限制性股票方案，該方案實施風險小，對員工的約束強度大，雖然成本高，但是成熟期的企業現金充足，足夠支撐該方案的實行。每個企業都有不同的情況，此時企業可以根據自身實際情況靈活的運用股權激勵制度，沒有必要單一的適用一種股權激勵方案，最好短期激勵和長期激勵相結合。

3.股權激勵的數量要根據企業的實際情況，綜合各個方面進行分配。企業不能簡單的將員工的職位高低作為分配依據，雖然大多數企業股權激勵的重點對象都是公司的高管，但是新三板中絕大多數中小企業發展的核心力量往往位于中層，而且這些中層才是企業中流動最頻繁的崗位。特別是有些企業高管現有的收益已經遠遠超出了行業的標準，此時如果將這些人作為股權激勵的分配“大頭”，反而是浪費企業成本，無法實現長期激勵的根本目的。

4.制定合理的激勵期限。我國只規定了上市公司股票期權的有效期不可超過十年，這里筆者認為股權激勵有效期定為五年左右比較合適。公司一年的盈利率加上人民幣貶值率大約為30%，五年員工收益率則為150%，這樣比較符合公司的發展。股權激勵有效期限設定過短，會使員工弄虛作假追求短期效益，但是期限過長，則會導致員工與企業之間信任度降低，加大風險力度。而且有效期越長，行權期就越長，企業所要付出的成本就越大，這對于缺少流動資金的成長期企業尤其是新三板中小企業來說都是一項重大財務負擔。因此，近幾年國內企業都相應縮短了股權激勵有效期，以降低財務成本，及時地激勵員工，特別是對于新三板來說也能快速行權，彌補薪酬水平的低下。

第2篇：創業型企業股權激勵方案范文

（一）股權激勵的理論研究

在國外的研究中，LouisKelso在1958年《資本主義宣言》一書中最先提出了雙因素經濟理論，雙因素理論成熟于20世紀90年代初，代表作為《民主與經濟力量》，這是股權激勵制度產生與發展的理論基礎。Holmstrom認為，如果股東可以清晰地知道經營者帶來的經營業績，那么除了支付固定工資還要對經營者的經營業績好壞進行獎懲，這樣就可以確保經營者努力工作，為股東創造最大的價值。Fama認為，現代的企業管理制度，企業的所有權與經營權相分離是企業運作的一種有效形式，特別是對于上市公司。通過給予經營者一定數量的股權則解決了兩權分離帶來的矛盾問題，能夠使經營者的利益與股東利益聯系一起。Murphy認為，上市公司股權激勵的效果主要是受公司的早期策略、行權價格、期權定價模型、股權激勵類型、股權有效期、行權價格的重新定價等因素的影響。

（二）股權激勵與上市公司績效關系的研究

國外的文獻中，大部分研究認為股權激勵與上市公司績效存在著正相關的關系，也有一些學者認為股權激勵與公司績效存在不相關或者負相關關系。

第一，正相關性。Murphy通過對2003～2008年的不同行業研究得出，實施股權激勵的高新技術產業最多，并且這些公司都以一種長期方式進行激勵，且實施后公司業績明顯強于未實施股權激勵的企業，在選取的54個企業樣本中，均顯示出股權激勵與公司績效存在明顯的正相關性。Shivdasani以2007～2011年的1000家上市公司作為樣本進行研究，試圖得出二者之間的關系，最后得出結論：實施股權激勵后，公司管理層就努力工作從而提高公司價值，存在著強相關關系。Christoph Kaserer將德國的汽車制造企業作為整體樣本進行研究得出，公司實施股權激勵后，公司股價與公司銷售收入的增長之間存在顯著正相關關系。

第二，不相關或負相關性。Jensen、Murphy以1974～1986年的1310家美??上市公司進行實證研究得出結論，認為公司管理層的薪酬（工資和獎金）與公司業績并不相關，公司每提升1000美元業績收入，僅僅帶給了公司管理層2.2美分的收入，表明其之間不存在相關性。Himmelberg等人通過對美國醫藥上市公司實證研究證明，在企業各個因素都均衡的狀態下，對經營者實施股權激勵與公司績效之間存在弱相關的關系，實施股權激勵并不能給公司帶來額外的收益。Schaefer通過對普通員工實施過股權激勵的公司進行深入研究，最后得出結論：如果對公司的普通員工實施股權激勵，與公司的業績根本不存在關系，甚至出現了負相關關系，原因是企業無形之間增加了成本。

二、國內研究文獻

（一）股權激勵與公司業績存在線性相關性

唐現杰、王懷庭以深滬兩市262家制造機械、設備、儀表類上市公司以2006～2008年的數據為樣本，通過回歸分析等多種分析方式進行實證研究，得出的結論顯示：股權激勵對管理者的經營管理有一定的影響，對公司的經營業績的提升也會有顯著的影響，所以得出股權激勵與公司價值之間有顯著的正相關關系。徐劍華與者貴昌采用實證分析的方法對安徽省滬深兩市上市的36家公司2010年的數據進行分析，統計的結果顯示，管理層持股比例高低和上市公司的公司價值之間存在正相關關系。李菲從公司治理強度視角，以非金融類上市公司作為研究樣本，對兩者的關系進行了研究，得出兩者的相關關系受到公司治理強度的影響，治理強度越高，兩者呈現越強的正相關性的結論。

（二）股權激勵與公司業績存在非線性相關性

郭峻、顏寶銅、韓東平經研究發現，我國的上市公司管理層持股比例的高低和企業經營業績之間的關系為曲線關系，該曲線分為三個階段：第一階段，管理層持股比例低于27.58%時，公司經營業績隨之不斷增加而增加；第二階段，管理層持股比例高于27.58%低于88.09%時，公司經營業績隨之不斷增加而有所下降；第三階段，當管理層的持股比例高于88.09%時，公司的經營業績又一次呈現出增長的趨勢，這一曲線關系說明當公司管理層的持股比例增長到一定數值時，股權激勵的激勵作用就會突顯。

儀垂林把滬深兩市771家上市公司2008年的數據作為樣本進行研究分析，經過多種分析方法得出，管理層持股比例與公司價值之間呈現出顯著的三階段的曲線關系：第一階段，當管理層持股比例低于23.8%時，公司價值隨管理層持股比例增加而上升；第二階段，當管理層持股比例高于23.84%低于60.55%時，公司管理層持股比例的增加使公司價值有所下降；第三階段，當管理人持股比例高于60.55%時，兩者又會呈現出正相關的關系。

（三）股權激勵與公司業績不具有相關性。

顧斌、周立燁將扣除非經常性損益后的凈資產收益率作為業績評價指標，對我國2002年之前實施股權激勵的滬市上市公司進行研究分析，主要分析了實施股權激勵后的效果，最終得出上市公司股權激勵的作用不顯著的結論。李梓嘉依據我國上市公司在2005～2009年披露的企業相關數據，對其進行分類并加以分析，首先采用回歸分析方法，發現實施股權激勵與企業價值之間不具有明顯的相關性，其次采用因子分析法進行進一步的分析，依然得出股權激勵的實施對企業業績增長的激勵作用不顯著。林麗萍和蔡永林對我國創業板上市公司股權激勵效果進行了研究，得出我國創業板上市公司的股權激勵效果并不明顯的結論。

三、結語

第3篇：創業型企業股權激勵方案范文

【關鍵詞】員工持股；股權激勵；虛擬股

【中圖分類號】F272

一、引言

股權激勵是以本公司的股票為標的，對公司的高級管理人員及其他員工進行的激勵計劃。一方面，股票激勵計劃主要目的是解決委托-問題。Jensen（1986）認為，由于委托人和人之間的利益不一致，人在決策時可能會利用自身的信息優勢去做出有利于自身私利的決定，或甚至做出與委托人利益相反的選擇。同時，理性經濟人有追求自身效益最大化的傾向，管理層可能會利用其信息優勢做出有利于自身的決策，而忽略公司的長期利益。Roll（1986）提出“自大假說”，認為，高管由于野心、自大或過分驕傲，在評估擴張性并購機會會犯過于樂觀的錯誤，這從另一側面說明了高管追求企業規模最大化加大了成本。另一方面，由于通常情況下管理者獎金與公司業績掛鉤，經營者可能會為了短期內獎金最大化，進而追求企業短期利潤最大化，而忽略公司的長期發展。部分經理人通過追求短期利潤最大化拿到高額獎金后，立刻辭職的例子屢見不鮮。高級經理人員的離職不利于公司長期穩定的發展。

股權激勵機制通過給予職業經理人和公司其他員工公司的股票，使其在較長的時間內因持有公司股票，而享有股票分紅收益和增值收益，進而更加關心企業價值的提升和經營的效率。這就使得員更加關心企業的長期發展，避免了短期行為。同時，員工持有公司股票，會享受分紅收益和增值收益。當公司經營效率很好時，員工會享有可觀的分紅收益，分紅收益基本可以與員工工資持平。高分紅收益會使員工更加有滿足感，更好的留住企業的核心人才。大量的研究表明，股權激勵有利于激發員工的創新能力，增加企業的活力。

二、華為股權激勵的背景分析

縱觀我國，大多數成功企業都實施股權激勵。華為、聯想、萬科、阿里巴巴、海爾、海信、TCL、國美、蘇寧、新浪、騰訊等。華為作為我國高科技行業的明星公司，最開始實施股權激勵是為了籌集發展所需的資金。但隨著華為規模的不斷發展壯大，其不斷創新股權激勵制度的目的在何？一方面，這是由于在電信、IT等高科技領域，每個公司最重要的資源競爭優勢是掌握核心技術的科研人員，而不同于大型制造I的固定資產，且高科技行業人員的流動性較大。華為有一批優秀的開發團隊，通過實施員工持股計劃可以達到對員工的長期激勵，留住核心技術人才。另一方面，在當前經濟增速有所放緩的背景以及高科技行業競爭越來越激烈的情況下，華為面臨著來自競爭對手和市場的各方面壓力，為保持其市場份額和其強勁的業績，華為通過實施股權激勵方案來推動員工更加努力工作，實現企業主要經營業績目標。世界500強排名中，華為從2015年的228名上升到2016年的129名，其中股權激勵起到了積極的作用。

三、華為股權激勵方案

從華為的股權激勵歷程來看，華為股權激勵走的是一條普惠的道路，即從高管集中持股逐漸轉變為各級員工持股。華為從1990年開始實行員工持股計劃，至今為止，已實施了實股配股、虛擬股配股、飽和股配股、時間單位計劃（Time Unite Plan）這幾個重要股權激勵計劃。

（一）實股配股方案

1987年華為公司成立，處于起步階段的華為，規模很小，注冊資本只有2萬元。隨著公司規模的不斷擴大，急需發展資金。因此，華為于1990年首次提出了內部融資、員工持股的概念。股票一般用員工的年度獎金購買，如果員工的年度獎金不夠買派發的股票份額，華為以公司的名義向銀行申請貸款幫助員工購買派發的股票。此次股權激勵股票的發行價格定位1元/股，這一階段華為公司員工的年平均工資大概為1萬元，平均每位員工持股約為1.5萬股，年末每股股利為0.7元/股。由此可知，平均每位員工的年終分紅大概為1.05萬，這與員工的年工資相近。內部持股將員工的利益與企業的利益聯系在了一起，極大地激發了員工工作的積極性。2000年以前，華為的股利分紅都保持在70%以上。

（二）虛擬股配股方案

隨著華為公司人數的擴張，實股的一些弊端逐漸顯露出來。實股使得管理層的控制權過于分散。一個公司100%的股權要分發給上萬人做股權激勵，不可能再用實股做激勵。因此，2001年華為實施了虛擬受限股的激勵方式。虛擬股持有人不能參與公司重大經營決策且不具有公司的所有權。虛擬股不能轉贈給他人，或者通過證券市場銷售。在員工離開企業時，股票只能由華為控股工會回購。此次股權激勵模式規定，持有虛擬股股票的股東可以通過所持有的股票增值獲得增值收益和股票分紅收益。轉換之后，持股員工的收益絕大部分由股票增值收益構成。由于股票增值收益與公司的經營狀況息息相關，一旦公司經營狀況惡化，就會導致公司的股票價格下跌，則員工的未實現股票增值收益會大打折扣。員工為了避免這一結果的出現，會更加盡職地監督企業的經營狀況，從而降低企業的經營風險。這一方法既能在不分散公司股權的情況下，又達到激勵公司員工工作熱情和實現長期激勵的目的。

2003年非典爆發，直接使得華為的出口市場受到了毀滅性的影響。為了能夠長期穩住公司的員工隊伍，華為此次股權激勵規定3年的鎖定期。即3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開公司則所配的股票無效。這一改革使得華為的銷售業績實現了實質性的飛躍。由表1可知，華為的銷售收入從2002年一直保持增長趨勢，其中2003年、2004年、2005年、2006年銷售收入同比增長率分別為26.29%、41.63%、54.22%、37.48%。可見華為此次股權激勵3年的鎖定期極大提高了員工工作的積極性，將員工長期利益與公司的長期利益捆綁在一起。

（三）飽和股配股方案

2008年，由美國次貸危機引發的金融危機使得國內外許多企業紛紛做出裁員的決定，華為在這次金融危機中為順利渡過難關，從2008年起開始實施新的股權激勵方案，即“飽和股配股”方案。具體做法是以員工的級別和對其工作的考核為依據，核定員工當年虛擬股配股數量。同時根據員工級別，規定員工持有虛擬股的上限。員工最高職級是23級，工作3年的14級以上員工每年大約可獲數萬股，較為資深的18級員工，最多可以獲得40萬股左右的配股。華為此次配股規模較大，對象包括在華為工作1年以上的所有職工，配股數額在16億左右，算得上是對華為內部員工持股結構的一次大規模改變。新員工作為新生力量不斷為企業創造價值，通過授予新員工股票將其留在企業里。從長遠看，這一措施對老員工有利，新員工為公司創造的價值使老員工的收益不斷增長，股票高分紅收益能夠持續。這對吸引和留住新員工有很大的作用。華為2008年的銷售收入為1 252.17億元，較2007年增長了33.50%。可見華為的飽和股激勵制度，使得華為員工萬眾一心共同幫助企業渡過了難關。

（四）時間單位計劃（Time Unit Plan）

2012年初的銀行個人創業扶助貸款被叫停后，華為的虛擬受限股制度已經失去了其實際意義。很多員工做出了將手中的股票套現的決定。華為為解決員工購股資金壓力，2013年實施了“時間單位計劃（Time Unit Plan）”的員工持股計劃。TUP計劃依據每位員工的崗位、級別、和工作業績給員工配置相應數量的期權。這個期權規定了一個5年的持有期，即以5年為一個周期，員工在持有期滿5年時進行結算。期權由公司直接配給員工，員工不需要花錢去購買。持有期權的員工同時享有分紅收益和增值收益，其中分紅收益在員工持有期權的5年內均享有。分紅收益由公司擬定。在員工持有期滿5年時，員工可以同時享有分紅收益和股票累計增值收益。累計增值收益在員工持有期權滿5年或者與公司解除勞動合同關系時，予以現金支付給原持股員工。隨著TUP開展，員工不再會有現金購買股票壓力，也會比較關心增值收益。這一方案在很大程度上緩解了新員工購股壓力，使得新員工不需要再出額外的資金去購買華為派發的新股，而是華為直接將股票配送給員工，這就解決了銀行個人創業輔助貸款的叫停對個人購買股票的資金壓力。另一方面，由于第五年獲得的股票回報包括股票在這五年期間的增值收益，所以也使得很多老員工為了獲得股票的增值收益，而更加盡心盡力的為公司做出貢獻。

（五）2015年A為虛擬股分紅情況

華為2015年虛擬受限股分紅，每股分紅1.95元，升值0.91元，合計2.86元，工作5年基本可達15級，飽和配股（包括TUP）9萬股，分紅加上升值可獲得收益25.74萬元（2.86×9萬），即使不飽和配股，基本分紅也可以達到稅前20萬。工作10年，17級配股普遍超過20萬，稅前分紅加升值超過50萬，而23級虛擬股票超過200萬股，稅前分紅加升值超500萬。由華為2015年虛擬受限股分紅可知，華為員工的分紅收益和升值收益是非常可觀的，持股數較多的員工不僅會考慮分紅收益，也會考慮增值收益，這樣他們就會更多的注重公司的長期發展，努力地為公司做出更多的貢獻。

四、和上市股權融資相比華為股權激勵的優勢

（一）避免管理者的在職過度消費

Jensen&Meckling（1976）認為，當高管只擁有公司所有權很少部分時，很容易產生問題，會導致工作缺乏活力進而產生在職消費行為。大部分研究表明，當市場缺乏有效的監督和管理機構時，許多上市公司管理者都有通過增發股份追求其在職額外消費行為。這是由于，相比于股權融資債務融資會對債務人規定一些附加條款，從而對債務人形成一定的約束力，使得其不能自由的支配籌集的資金，而股權融資籌集到的資金可以更加自由的支配。在中國，資本市場還不完善，對在中國上市的公司缺乏有效的監督和約束，股權融資由于其長期性受到中國大多數上市公司的青睞。所以中國上市公司存在很多管理層通過增發股票的方式籌集資金，以最大化其在職消費而忽略了公司的長期發展的現象，這就使得很多小股東的利益受到了損害。

而華為的員工持股計劃，使員工持有公司的股份，將員工的利益與公司的利益捆綁在了一起。2003年華為股權激勵規定3年的鎖定期，以及2013年TUP計劃的實施，規定了期權5年后一個周期進行結算，結算收益包括分紅加升值收益。這兩個員工持股計劃的共同點就是將員工的個人收益與公司發展狀況的好壞聯系在了一起。可見，公司管理層為了能夠獲得TUP計劃的分紅收益和升值收益不會出于追求在職消費的目的而忽視公司的長期發展。

（二）有利于穩定公司股利分紅

由于我國資本市場對上市公司缺乏有效的監督與約束，使得再融資的上市公司缺少分紅成本的壓力，股權融資成本偏低。上市公司通常會根據自身的經營權情況選擇是否分紅以及分紅多少。當上市公司虧損或微盈利時，可選擇不分紅；當上市公司盈利狀況較好時，仍可選擇不分紅。無論上市公司盈利能力的好壞，上市公司都可以根據未來投資需求決定是否分配給股東紅利，這就使得上市公司股利的分配不具有穩定性，導致投資者對公司未來發展的預期也不具有穩定性，也不利于公司股價的穩定。

華為公司股利分紅如下表2所示。由表2我們可知，華為內部持股計劃的股票分紅從2011～2015年基本保持著穩定增長的狀態，并且股利支付水平相比于上市公司更加穩定。華為公司員工持股計劃，給員工合理的投資回報，與公司共享經濟增長的成果，股利支付更具有穩定性，因此更加能夠長期留住公司員工。

（三）有利于提升企業的價值

上市公司股權融資大多數是為了獲取生產經營或投資所需的資金。由于股權融資不需要償還本金，并且我國大多數上市公司存在連續好幾年不分配現金股利的現象。通常，上市公司通過發行股票籌集到的資金超過其實際需要的資金，存在盲目“圈錢”的現象，即使上市公司投資失敗也不會對公司的控制權造成實質性的影響，股權資本幾乎可以零成本的取得和使用。因此，上市公司可以通過股權融資輕易取得經營或投資的資金，所以上市公司不會過多考慮投資的結果股東的影響，不利于提升企業的價值，通過股權融資籌集到的資金使用效率很低。

華為對員工的持股計劃，通常要簽訂股權激勵契約，契約會對員工，特別是管理層形成一定的約束力。股權激勵契約的簽訂，反映了公司對員工的評價，會對員工的行為產生積極影響，使得員工更加關心企業價值的提升。簽訂契約的經理人主動提高了對公司股價的關注，會更加積極地優化企業資金的配置、人力資源的配置效率，最終實現企業價值的提升。

（四）股權激勵成本測算更容易

上市公司股權激勵成本的測算在于保證激勵效用的同時，高效合理的降低企業的財務成本。根據《企業會計準則第22號――金融工具確認和計量》中關于公允價值的相關規定，上市公司實施股票期權激勵時，需要選擇合適的估值模型對期權的公允價值做出合理的估計。一方面，估值模型的選擇是一個需要解決的難題；另一方面，估值模型中相關參數的選擇與確定是另一個需要解決的難題。在測算期權公允價值過程中要有效選擇相關參數，如無風險利率和預期股價波動率等，從而使期權成本得到合理降低。若模型選擇不恰當，或者是模型中參數選擇不適當，都可能使得高估或者低估期權成本，從而不利于企業目標的實現。

而華為的股權激勵成本的測算更加容易。華為給員工配置的虛擬股，虛擬股不像實股，持有虛擬股的員工不享有公司的經營決策權利。華為2013年實施的時間單位計劃，通過直接給員工配置一個五年的期權，而不需要員工用資金購買期權，員工享有分紅收益和升值收益，員工持股成本為分紅收益和升值收益的總和，具有較大的可預見性，降低了公司的財務風險。

（五）不會分散公司的控制權

上市公司在證券市場上發行股票，購買股票的一方情況千秋萬變。可能是個人投資者、可能是民營企業、可能是國有企業、可能是外資企業等等。由此可見，當上市公司在證券市場上發行新股時，潛在的新股東有很多種可能，尤其是中小股東居多。大多數上市公司的股票有成千上萬人持有，控制權十分分散。

華為的股權結構為華為工會持股98.99%，任正非持股1.01%。但是這并不影響任正非對公司的絕對控制權。最重要的原因，是華為的股票全部由員工持有。華為的股權結構沒有上市公司復雜，不存在外資股、國有股、外部股等情況。因此，任正非作為華為的創始人，在維護所有者對公司的控制權方面，并沒有因為持股比例低而被削減。

五、華為公司股權激勵的啟示和建議

（一）華為股權激勵的啟示

由華為的股權激勵制度，可以得出以下一些啟示：

1.對于處于擴張階段的企業來說，由于公司規模和人數的不斷擴大，實股已經不能滿足配股的需要。若這一階段，公司仍然采用實股配股，易造成公司股權結構混亂，不易于管理。因此，在公司員工人數大規模增加的時候，可以采用虛擬股配股制度，這一方法既能在不分散公司股權的情況下，同時又達到激勵公司員工工作熱情和實現長期激勵的目的。

2.企業在實施股權激勵時，要將員工的利益與公司的利益結合在一起。盡可能的將公司實現的大部分利潤分配給員工，不斷提高分紅比例。若員工僅僅是持有公司股票，而沒有享有任何收益，或者是享有的收益微乎其微，那么員工持股和沒持股沒有什么區別，當然給員工配發公司的股票就失去了其激勵目的。

3.企業給員工配發股票時，要考慮員工自身的經濟條件，對于那些沒有穩定經濟能力購買公司股票的優秀員工，企業應該出臺一些措施，比如給員工提供低利率的企業內部貸款，鼓勵優秀員工購買公司股票，以留住對公司有利的人才。或者可以借鑒華為的TUP計劃，派發給員工長期期權，以期實現員工與公司共進退。

（二）華為股權激勵的建議

雖然華為股權激勵已取得了較好的成果，但仍然有改進的空間。我認為，華為股權激勵的改進可以從以下三方面進行。

1.創新管理層激勵模式

可以對激勵模式進行改變，由于管理層是公司經營狀況好壞的關鍵人物，出于對管理層激勵的效率性，可以考慮對公司的副總裁及經理以上的管理層實行現股加期股的激勵手段，期股占比50%以上。即授予這些管理層一部分現股，一部分期股，只有當他們滿足特定的條件時（如本年利潤增長率達到10%以上）才能將期股轉化為公司的股票。管理層持有現股可以享有分紅收益，但由于期股的比例比實股高，實股對管理層的誘惑更大一些。管理層為了獲得特定條件的期股，會制定出適宜的政策達到期股行權條件，激發管理層的創新能力。

2.規范激勵流程

規范股權激勵的流程，首先必須制定激勵對象的選擇標準。華為有一半的員工是從事研發領域的工程師，這些工程師的創新力是華為生存的關鍵，因此股權激勵應優先考慮對這些工程師的激勵標準。其次應該完善股份的登記、管理、分紅、回購、退股等程序。

以往當華為的員工滿足股權激勵條件時，員工與企業簽訂一份協議，協議由公司收回，員工通過自身的ID登錄公司網站可以看到持股股數和比例。華為的股權激勵還未達到公開透明，不易營造和諧的企業文化。因此，當華為特定的員工滿足股權激勵條件時，華為可以在公司網站公告滿足條件的員工信息和配股股數，員工可自行決定是否參與配股。同時，華為可以創新分紅機制，如給員工分發股票股利；當同一部門超額實現部門業績時，享有超額收益等。對于股票的回購與退股企業也要制定明確的標準；對于企業的老員工，公司可以允許老員工將持有的部分股票用作其他投資機會等。

3.明確股權激勵與崗位責任制

應引入股權激勵與崗位責任制，將股權激勵與崗位掛鉤，而非特定的個人掛鉤。從而使任職于同一關鍵崗位的員工都能成為激勵的對象，以達到提升公司業績的目的。

六、結論

股權激勵是當代公司管理一門科學，運用好這一激勵手段對提升企業的價值和員工工作的積極性有重大的意義。但股權激勵實施成功的前提是能深度了解公司的情況。每個公司有其各自的特點，切不可盲目跟風，一味效仿我國成功企業的股權激勵方案，這樣做可能會使公司陷入不可逆轉的危機。尤其在我國，資本市場還不夠發達，這就導致股票的市場價格與內在價值產生一定程度的偏離。因此，在股票估值發生偏離的情況下，要結合公司和市場的真實情況，選擇適合自身的股權激勵，達到激勵的效果。

主要參考文獻：

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第4篇：創業型企業股權激勵方案范文

關鍵詞：股權激勵；上市公司；全面深化改革

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年6月15日

一、文獻綜述

國內外關于股權激勵和其對企業的作用效果的觀點主要分為以下三種：經典的觀點是股權激勵對企業的長期發展有積極作用。這一觀點最早由Jensen和Meckling（1976）在《企業理論：管理行為、成本與所有權結構》一文中提出，他們認為提高激勵對象持股比例有利于利益一致，降低成本，從而提高企業的業績。之后，Francis與Smith（1995）的研究也支持了他們的觀點，認為股權激勵能夠克服管理者的短期化行為，有利于公司長遠發展。國內，劉國亮和王加勝（2000）的研究也表明企業業績與激勵對象持股比例之間存在顯著正相關關系。

而Fama和Jensen（1983）的研究觀點則與上述觀點相對，認為隨著激勵對象持股比例的增加使得其更容易使經營者背離企業價值最大化的目標而去追求個人利益，從而將對企業業績產生消極影響。

第三種觀點認為股權激勵和企業業績間的關系不能簡單概括為正相關或者負相關。其中，Morck等（1988），Hermalin和Weishach（1991）以及國內徐大偉等（2005）的研究結果則顯示，激勵對象持股比例與公司績效呈現區間相關關系。而王懷明和李超群（2015）的實證研究結果表明：產品市場高度競爭時，提高激勵對象持股比例對企業業績具有積極作用；當產品市場競爭程度較低時，提高激勵對象持股比例對企業業績則表現為消極作用。但總體來說，大部分的觀點還是傾向于股權激勵在不同程度上具有正面效應。

二、股權激勵的作用

綜合來看，股權激勵具有以下四種作用：

（一）構建利益共同體。一般來說，企業的所有者更注重企業整體的長遠發展和投資收益，而受雇于企業所有者的員工更注重個人階段性的工作業績和收益。因此，企業所有者與員工間的內在的價值取向存在分歧，這必然會在企業運營中顯現為雙方行為方式的沖突，往往會出現員工個人利益與企業整體利益相互傾軋的現象。而實施股權激勵在一定程度上改變了企業的股東權益構成，使得員工持有公司股份，與公司共擔風險、共享收益，加強了員工個人利益與企業整體利益間的關系，構建成利益共同體。呂長江（2009）的實證研究發現，股權激勵在解決上市公司的經營者和所有者利益沖突問題上起到了一定的正面效應。

（二）提高公司業績。股權激勵通常是伴有一定條件的，否則將成為一種福利而非激勵。股權激勵需要激勵對象的業績達到一定的考核指標，才能夠解鎖相應的獲取收益的權利，否則將得不到這部分收益。因此，在實施股權激勵后的被激勵對象會因為自己工作績效的完成度而獲得相應的獎勵或懲罰，由于趨利避害的心理，被激勵對象往往會產生極高的工作熱情，這有利于刺激其潛力的發揮，從而刺激企業經營業績和核心競爭能力的提高。

（三）人才保有和吸引。一方面股權激勵的實施，使得職工與企業間的聯系不僅僅停留在傳統的雇傭關系，還因此而發展出了所有者的身份，緩解了雇員和雇主之間基于心理上的從屬地位和實際上工資支付與報酬獲取的矛盾，從而改善了企業人員的內部關系。同時，員工持股可以使其與企業共同承擔經營不善產生的風險、共同分享企業成長帶來的收益，有利于增強員工對企業的歸屬感和認同感，從而加強企業內部的凝聚力；另一方面由于股權激勵有規定的解鎖期，員工一旦在限定期限內離開本企業即得不到這部分股權激勵所帶來的收益，相當于增加了員工離開企業的成本。從而股權激勵制度在一定程度上能夠促使人才長期留在企業工作。肖淑芳（2012）和宗文龍（2013）等研究表明，股權激勵正逐漸成為企業吸引和保留人才的一個重要工具。此外，對具備良好發展前景的企業而言，股權激勵制度還能夠有效地吸引優秀人才加入。因為此時新員工同樣能夠持有股權，強烈的利益預期將吸引大批的優秀人才。

（四）約束短視行為。傳統的公司經營中，員工的收入主要分為兩個部分：工資和獎金。工資主要依據法規、行規、個人資歷和公司狀況等因素確定，在一定時期內相對穩定；而獎金一般通過考核各項短期指標來確定，兩者與企業長期發展的相關程度不大，因此員工有可能為了短期利益而與公司的長遠利益發生沖突。特別地，在經理人和股東的委托關系中，由于契約不完全、信息不對稱，經理人很可能出于自身環境舒適、名譽等自身利益的考慮而采取侵害股東權益的短視行為。而股權激勵作為一種長期的激勵機制，可以將作為激勵的收入分為兩部分，一部分在雇員任期內實現，一部分在雇員卸任后實現。為了獲得延期收入部分，這就要求雇員把目光放長遠，不僅要在任期內提高業績，而且還必須考慮到自身行為對企業長遠發展的影響，由此約束了雇員的短視行為，更有利于創造企業未來發展的潛力。

三、現狀及問題

（一）股權激勵現狀

1、由于政策的放松以及宏觀經濟環境的變化，股權激勵作為一種中長期的激勵手段正在慢慢成為中國A股上市公司普遍的激勵手段。從前面宏觀環境的分析來看，監管機構對股權激勵的進入限制正在減少，取而代之的是加強事后的監管和上市公司的自行監督，這無疑給上市公司實行股權激勵提供了較好的條件。而對于上市公司本身來說，隨著中國整個經濟環境下行的趨勢，如何吸引人才、留住人才、減少管理成本成為各公司考慮的越來越多的問題。而股權激勵恰好在這些方面有很大的優化作用，因而在這樣的時期成為重要的激勵工具。而由近年來的數據也可以看出，每年實施了股權激勵的A股上市公司的數量正在逐年遞增。

2、民營企業、科技型的中小企業、高成長性的公司更加傾向于進行股權激勵。相對國有企業，民營企業的股權清晰，在制度上有天然的優勢進行股權激勵。而且民營企業面臨更具競爭性的市場，企業文化也更加自由開放，面臨的各種束縛更小，因此成為了股權激勵的理想土地。在所有進行股權激勵的上市公司里，民營企業占比很高。而科技型的中小企業，高成長性的公司由于企業本身的性質導致對人力資本的迫切需要，既是股權激勵實踐的先驅者也成為了股權激勵實施的主力軍。而且對于這類公司而言，實行股權激勵不僅能保持企業成長速度，激勵員工自主創新，也能減少激勵的現金成本，股權激勵的一些模式如限制性股票和股票期權的方式可以減少企業的現金支出。

3、在股權激勵模式的選擇中，限制性股票成為最多的選擇。進行了股權激勵的國有企業絕大部分采取員工持股制度。在上市公司公布的股權激勵方案中，限制性股票激勵模式成為大多數公司的選擇。不同階段的公司使用不同的激勵方式，股票期權在高成長性的公司使用效果會更好，而限制性股票的激勵方更適合成熟企業（周建波等，2003）。因而大部分的A股主板上市公司采用了限制性股票的激勵模式，而像創業板、中小板的上市公司有一部分采用了股票期權的激勵模式。國有企業選擇在員工持股制度上進行一定程度的探索。而采用復合型的股權激勵模式的上市公司在這三年來卻在逐年遞減，原因可能為復合型的股權激勵方案的擬定難度更大，市場的經驗也有不足，該種模式相對不成熟，風險較大，各公司為回避風險均選擇較成熟的激勵模式。

（二）問題

1、地方國企的激勵機制改革處于滯后地位。由于各地的市場化程度不同，股權激勵在各地上市公司的實施狀況差異較大。與央企相比，地方國企改革速度更緩慢，實施路徑更曲折。國有企業改革的重要內容之一是激勵機制的改革，目前正在央企的一些子公司嘗試員工持股制度，但地方國企在長期激勵機制的改革中處于滯后地位；而北上廣深的市場化程度較高，因而處于北上廣深的上市公司的競爭程度更高，有更高比例的上市公司進行股權激勵。而在市場化程度較低的其他地域，股權激勵的概念還不是那么深入人心。這也會造成惡性循環，處在市場化程度高的地域的上市公司由于股權激勵變得更有制度優勢從而更具競爭力，而市場化程度低的中西部的上市公司則陷入更加不利的地位。

2、金融行業的股權激勵剛剛起步，還有一系列待考慮的問題。金融行業剛放開政策限制，在股權激勵方面與之配套的一系列規范措施尚且沒有到位，開始披露股權激勵計劃的也是體制更加靈活的中小公司。金融行業的穩定關乎整個國民經濟的穩定，其股權激勵的進展勢必會比較緩慢；而且金融行業的國有成分很大，也需配合中央的國有企業改革，其股權激勵的道路可以預見將比較曲折。

3、證券市場的弱有效性導致股權激勵的激勵效果可能大打折扣。中國的證券市場正在慢慢對外開放，但開放度還不夠，加之中國證券市場與歐美的成熟市場相比成熟度還有欠缺，這些因素直接影響了證券市場的弱有效性，進而影響了股權激勵的激勵效果。在弱有效性的A股市場中，股票的價格和上市公司的業績并不具有高度的正相關性。也就是說，股權激勵的激勵效果可能因為證券市場的弱有效性而被扭曲。

四、對策

（一）深化市場化的改革，落實地方國企的激勵制度改革。地方國有企業是國企的重要部分，地方政府應該積極推行本地國企的長期激勵機制和約束機制改革，推進地方國企成為獨立市場主體。地方國企應積極試點員工持股制度，占據企業治理上的制度優勢。

（二）國家應進一步放開金融行業的股權激勵，采取寬容的“試錯”機制。金融行業開放程度逐步增大是大勢所趨，股權激勵能給金融行業帶來新的活力，國家可以嘗試進一步放開限制，但同時加強事中監督和事后監督，建立良好的控制系統。

（三）積極推進證券市場的改革。首先，進一步加強監督，減少操縱市場的行為，嚴厲打擊監管層的腐敗行為，建立更加公正、透明的監管體制；其次，逐步增大證券市場的開放程度，發揮證券市場的價格調節機制作用。股權激勵作為一種長期激勵模式將在未來企業的管理實踐中發揮愈來愈重要的作用，中國要繼續深化改革，為這一工具的運用提供良好的法律和政策環境。

主要參考文獻：

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[2]徐大偉，蔡銳，徐鳴雷.管理層持股比例與公司績效關系的實證研究――基于中國上市公司的MBO[J].管理科學，2005.18.4.

[3]王懷明，李超群.管理層股權激勵與企業績效之間的關系――基于不同產品市場競爭度視角[J].財會月刊，2015.20.

[4]呂長江.上市公司股權激勵制度設計：是激勵還是福利[J].管理世界，2009.9.

[5]肖淑芳，張鑫.上市公司股權激勵效應研究――基于保留人才視角[C].中國會計學會財務管理專業委員會2012年學術年會暨第十八屆中國財務學年會論文集，2012.

第5篇：創業型企業股權激勵方案范文

【關鍵詞】中小上市公司；高管持股；創新

“十二五”規劃中提出“增強自主創新能力，加快建設創新型國家”的戰略目標。創新受到國家和政府的高度重視，并倡導在我國的企業中不斷的追求創新，從而促進企業較好較快發展。但是，面對創新活動高風險，不可預測的特點，基于委托理論，所有者和管理層之間由于存在著信息不對稱和利益的不一致性，容易造成高管的“短視行為”。股東必然需要通過公司內部治理結構，激勵和監督高管去開展創新活動。

實施股權激勵成為解決此種問題的方式之一。在2006年1月，證監會頒布了《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》，中小上市公司紛紛推出股權激勵計劃，以期留住人才，提升企業長期價值。這是對我國主板市場和中小板市場制定股權激勵政策的有效規范。隨著股權激勵計劃的實施，本文擬從內部治理結構中高管持股比例入手，探討高管股權激勵對技術創新的影響。

一、文獻回顧

1、外文文獻

股權激勵在西方國家實現已有較長的歷史，其對于激勵經理努力工作，提高企業績效的作用毋庸置疑。

Berle和Means（1932）在其經典著作《現代公司于私人財產》中首先將所有權和控制權相分離的問題引入到現代企業理論的核心中。在此之后，大量的實證文獻開始關注高管持股的問題。Morck與Nakamura、Shivdasani（2002）以日本1986年373家制造業的規模較大的上市公司為樣本，研究高管持股對公司績效的影響，發現兩者呈正相關關系。Core與Larker（2002）的研究也得出了同樣的結論。Ghosh和Sirmans（2003）以美國不動產投資信托公司（REITS）1999年數據為樣本，通過實證研究發現，經營者股權對企業價值有負向影響，顯著性水平為10%，企業價值對經營者股權有正向影響，但不顯著。Davis、Hillier和McColgan（2005）以英國上市公司1997年數據為樣本，采用聯立方程模型進行分析，他們的研究結論表明不僅企業價值對經營者股權水平產生正面影響，而且經營者股權水平對企業價值也會產生影響，它們之間存在顯著的雙駝峰形狀的非線性關系，具有四個拐點。

2、中文文獻

近年來，隨著中小上市公司的興起和發展，不少學者開始把研究目標轉向民營企業、中小板和創新板等非主板市場。如：韓亮亮、李凱、宋力（2006）以深交所78家民營上市公司為樣本，從利益協同效應和壕溝防守效應兩方面研究了高管持股比例與企業價值的關系。研究發現，當高管持股比例在8%-25%之間，高管持股的壕溝防守效應占主導，而小于8%或大于25%時，高管持股的利益趨同效應占主導。

隨著國家對創新能力的強調，也有部分學者開始從內部治理的角度探討高管股權激勵對創新的影響。解維敏、唐清泉（2013）基于理論，以2002-2006年的上市公司數據為樣本，對管理層持股在企業技術創新方面的治理效應進行了實證檢驗。結果發現，管理層持股對企業技術創新投資有正的影響，進一步研究發現，這種正的影響只存在于私有產權中。

從上述文獻可以看出，目前國內外對高管股權激勵的研究，由于不同學者對數據結點以及創新績效的指標選取不同，目前還沒有達成一致的意見。同時，隨著中小板的興起以及對創新關注度的提高，不少學者開始把研究方向轉向民營企業、中小板、創業板以及家族企業，并且開始構建內部治理結構與創新之間關系的體系，以期找出影響創新活動的內部治理機制，提高企業的創新能力。但是因為研究起步較晚，目前體系還尚未成熟，尚待繼續研究。

二、研究假設的提出

現代企業制度下，委托問題日益突出。為克服經理人的“短視行為”，股權激勵作為公司治理整頓的重要舉措。基于利益趨同效應假說，隨著對高級管理人員實施股權激勵，可以使經營者與所有者的利益保持一致，使高管從公司長期利益出發，有效提高高管對創新的投入力度。但是在實踐中，卻往往事與愿違，容易產生壕溝效應：隨著高管持股比例的增加，將打破公司內部的制衡機制，使高管利用控制權謀求私人收益的尋租渠道多元化，不利于對創新的投入。本文認為，在對高管實施股權激勵時，這兩種效應同時出現，股權激勵會在一定范圍內促進企業進行創新投入。

當中小上市公司實施一定的股權激勵時，高管會從創新中獲取收益，當收益大于成本時，高管傾向于進行創新活動。但是隨著高管持股比例的增加，其控制權也隨之增加，此時高管擁有更多的控制權私人收益，但是進行創新活動則面臨著更大的風險。在進行投資活動時，高管面臨著控制權私人收益和風險回報間的權衡。對高管來說，實施創新活動的收益小于控制權私人收益，其會減少創新的投入。因此，本文提出假設：

H1：高管股權激勵與技術創新投入間呈倒“U”型關系。

三、研究設計

（一）樣本數據來源

本文選取了2009年之前在深圳中小板上市的企業作為樣本。研究的數據區間是2010-2012年共3年，全部樣本包括了274家公司，總的觀測次數是822個，剔除那些數據不全（沒有披露研發費用的企業可能也存在研發投資，如果按照研發投資為0來處理，結果可能出現較大偏差。）、ST和PT的公司，總的觀測次數是429個。

本文中用到的專利數量的數據來源于中華人民共和國國家知識產權局網站（http：///）以及公司年度報告，數據均通過手工收集獲得。其他數據均來源于國泰安信息技術有限公司（GTA）的CSMAR數據庫中的中國上市公司股東研究數據庫。

（二）變量定義

1.被解釋變量

本文選取的被解釋變量為技術創新，以三年平均專利數量（P平均）的值為作為衡量技術創新的指標。

計算公式如下：Pt平均=Pt-2+Pt-1+Pt

2.解釋變量

本文的解釋變量為高級管理人員持股比例（MI），其數值為公司高級管理人員所持有股票之和占總股本的比例。

3.控制變量

學者們在研究中還發現其他一些因素與企業的創新績效有關。這些因素包括：

（1）企業規模（Size）：經濟學與組織理論都強調在R&D投入強度決策中，企業規模是一個重要因素，許多實證研究也都證實企業規模與R&D投入強度是顯著相關的，本文用總資產的自然對數作為企業規模的變量；（2）資產負債率（Level）：Hosono，Tomiyama 和Miyagawa（2004）通過對日本制造業的實證分析，得出資產負債率對研發強度有影響。

（三）模型設計

以往檢驗高管股權激勵和創新能力之間的關系大多采用截面數據的回歸方法，但Palia（1999，2001）認為截面數據回歸方法假定高管股權是外生的，并忽略了公司之間的異質性問題，這樣的檢驗方法可能會產生誤導性結果。因此，本文采用Palia（1999，2001）所用的Panel data 方法中的FE模型來進行檢驗，檢驗模型如下：

高管股權激勵與技術創新投入的非線性關系檢驗模型：

P平均i，t=0+1MIi，t+2MI2i，t+3Leveli，t+4Lnsizei，t（i=1，2，….n；t=2010，2011，2012）

其中，下標i為樣本公司，t為時間。

四、實證研究

（一）描述性統計及初步分析

從表1可以看出，高級管理人員平均持股比例為0.17%，可以看出在我國，中小上市公司中，高級管理人員持股數較少。

平均專利數為21.05，但標準偏差較大。說明中小上市公司中，不同的公司專利數量差異較大。

（二）回歸分析

表2是對中小上市公司高級管理人員股權激勵和創新投入之間的非線性效應檢驗結果，分別列示了模型中相關變量在樣本公司中回歸的估計值和t值以及其分布的顯著性水平的結果。

由各個t值檢驗的顯著性水平可以得出，公司各個變量均在1%的水平下顯著，對總體是顯著的。由各個變量的系數可以得出，管理層股權激勵的一次項與創新投入顯著正相關，二次項與創新投入顯著負相關，表明高級管理人員股權激勵與技術創新呈倒“U”型關系，驗證了假設H1。說明在中小上市公司中，利益協同效應和壕溝效應共存，應制定合適的股權激勵措施，抑制壕溝效應的影響。

五、研究結論和建議

本研究以中小上市企業為樣本，研究了高管持股比例對技術創新的影響。研究結果表明：中小上市公司中高管股權激勵與技術創新呈倒“U”型關系。該研究結論對企業的實際操作中也有重要操作意義。

（1）中小上市公司中需要對高級管理人員保持適當的股權激勵。目前，中國中小上市公司的創新能力普遍表現為“創新動力缺失”，由本文結論可知，高管股權激勵對創新投人具有倒“U”型關系，對高管給予合理的股權激勵可以使其更加為公司的長遠利益考慮，提高其自主創新動力。

（2）上市公司要遵循證監會的《上市公司股權激勵管理辦法》。結合自身的發展特點，借鑒其他公司成功的股權激勵經驗，適當提高高管持股比例，盡早建立一套高效并有利于創新績效提高的高管股權激勵方案。

（3）政府應該進一步完善我國資本市場的建設，加強對企業的創新扶持力度。

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第6篇：創業型企業股權激勵方案范文

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中國人民大學文化科技園經過近五年的建設實踐，用實際行動回答了人文社會科學能不能進行成果轉化的問題，開創了大學科技園發展史上的數個“第一”。它與中關村管委會合作，探索創建文化創意產業特色的留學人員創業園，與國家版權局合作，在文化科技園內建立了全國第一家國家版權貿易基地，建設了全國第一家以文化創意為主題的特色大學科技園。

海淀園對話信息技術前沿

7月8日。中關村科技園區海淀園管委會博士后工作站主辦“第二期海淀科技園區產學研沙龍――信息技術前沿”。工作站為促進科學界和企業界直接對話的工作創新舉措之一，本期的主題來自事先從分站企業研發團隊和在站博士后中收集的企業感興趣的信息技術前沿話題。與會者有多家企業的研發團隊、海淀園及知名高校的博士后、中國計算協會青年論壇的專家。

中關村首批股權激勵試點啟動

7月9日，中關村國家自主創新示范區首批股權激勵試點單位試點方案實施啟動。北京市理化分析測試中心、北京科學學研究中心等6家單位將分別采用科技成果八股、科技成果收益分成、分紅權激勵等方式對核心研發團隊和管理人員進行激勵。與此同時，27家北京市屬機構已獲選第二批股權激勵改革試點，33家中央在京高校、科研院所和企業也正在積極申請參與試點工作。

西安半導體產業園開建

7月24日，陜西電子信息集團有限公司在西安高新區投資70億元建設的西安半導體產業園正式開工建設。項目建成后年產值將達到300億元。西安半導體產業園項目建筑總面積2000畝，計劃于2015年全面完成。園區將采取集群式發展策略。通過太陽能光伏、LED照明、大功率半導體三大產業鏈，建設現代化生態產業園。

中關村企業爭坐創業板“頭班車”

創業板的大幕即將拉開，26日起創業板上市公司即可報送材料，作為我國首個國家自主創新示范園區的中關村正在推動園區內豐富的高科技企業資源登陸創業板，力圖在創業板形成“中關村板塊”。中關村管委會主任郭洪表示：“創業板正式運行后，中關村將快速推動一批中關村企業登陸創業板。以在創業板中合力形成‘中關村板塊’。”

第7篇：創業型企業股權激勵方案范文

國美的拐點

從黃光裕入獄的那一刻開始，國美就進入了拐點。黃光裕和很多前輩一樣，沒有逃脫原罪之殤，但不同之處在于，黃光裕進去了，國美沒有倒下。在中國商業史上，企業掌門人身陷牢籠后，企業一般都迎來兩種命運：敞開大門讓政府派來的空降兵接管企業，或者由國資委清點資產，從此成為身份不明的半國有企業。不過國美的特別之處在于，它是血統純正的民營經濟的產物，和國有企業毫不拈親帶故，在法律所能及的范圍內沒有半點淵源，此外，它是家電巨頭，擁有幾十萬名員工，一旦處理不當，失業等社會問題就會涌現。因此，處理黃光裕，但放過國美成為政府最恰當的選擇。

企業沒有受到大股東的株連，雖然諷刺，但這幾乎稱得上是民營企業的一次重大勝利。黃光裕也沒有全然倒塌，他仍然被允許持有國美的股份，比起很多被一紙行政命令剝奪股權的企業家，黃光裕也足夠幸運。

黃光裕事件11天之后，陳曉臨危受命，被任命為國美的董事局主席。2009年1月18日，黃光裕正式辭職，而陳曉也正式就職董事局主席的職務，明確了他在國美內的處理事務大權。陳曉的首要任務就是穩定軍心，并讓國美逐漸去家族化。陳曉面臨的局面是，幾乎所有銀行貸款都已停止，國美的大部分賬戶被凍結，大批供貨商要求提前結清賬目，最嚴重的是，52億港元的可轉債很可能觸發提前贖回，而國美的賬面上根本拿不出這么多錢。因此，引進投資變成當務之急。

國美售股事件曾一度在市面上傳得沸沸揚揚。這些傳聞的主角，包括三家大型海外知名基金――貝恩資本、華平基金和KKR，也包括聯想的弘毅投資和中信資本，以及國美的外資同行百思買。貝恩資本勝出，進駐國美。但這同陳曉積極引入貝恩資本態度截然相反的是，黃光裕則一直極力反對引入貝恩資本，但最終未能阻止貝恩資本進入。

貝恩資本的進入無疑為陳曉此后的種種決定起到了非常關鍵的作用。而在個人身份擔保引入貝恩資本后，陳曉則迅速推出了大規模股權激勵，去年7月，國美電器宣布把現有已發行股本約3％的股權授予105名高管，激勵方案總金額近7.3億港元，這創下中國家電業紀錄。通過這個龐大的激勵方案，不僅起到了穩定核心管理層的作用，另一方面，陳曉也巧妙地將公司整體利益與黃光裕舊部的利益捆綁在一起，在股權激勵下，大部分董事局股東與陳曉站到了同一陣線。

在黃光裕看來，陳曉以個人名義和貝恩資本簽訂的貸款擔保顯然是不平等條約，擔保中規定，一旦陳曉離職，擔保就會自動解除。而國美只要在銀行出現1億元的不良貸款，就屬違約，必須向貝恩資本賠償24億元人民幣。更為緊要的是，當陳曉大幅增發新股后，黃光裕的股份會遭到稀釋，極有可能失去第一大股東的地位，從而全盤失去對公司的控制權。陳曉和黃光裕之爭，與其說是股權之爭，不如說是控制權之爭，也是家族企業和公眾企業之爭。

5月11日，黃光裕和陳曉的矛盾在國美的股東大會上徹底爆發，黃氏家族的代表連投5項否決票，阻止貝恩資本的人員進入董事局。這一行徑在其他股東看來近乎瘋狂，按照引資條款，如果貝恩資本不能進入董事局，國美同樣要賠償對方24億元人民幣，這是傷筋動骨的國美無力承受的。自此，更多的股東站到了陳曉一邊，黃光裕和董事局以及管理層的矛盾公告天下。

誰將是最后的勝利者?管理團隊的共進退，是捍衛了國美股東的利益還是捍衛了管理團隊的自身價值?還是真如他們所占：透明是公司的最大價值?

黃光裕擁有其他股東難以企及的33.98％的股權，還手握國美的商標權，以及國美體系中超過300家沒有上市的店面。陳曉的最大籌碼是董事局和管理層的大力支持，以及投資者的資金助力。但陳曉最大的危險可能來自于對國際資本家的盲目樂觀。陳曉在經營永樂電器時，就因為與大摩對賭鎩羽而歸。貝恩資本的能量雖然不如大摩，但未來風險不容小視。國美可能與永樂一樣，成為外資的盤中餐。這是中國所有商戰中最難預料結果的一次。關于創業股東與職業經理人的博弈，美國商業史上有類似的案例，當年迪士尼的大股東就曾被CEO驅逐，雙方在法庭上交戰20年，法院最終支持了大股東的訴求，CEO最終成為被驅逐的對象。而法官所依循的理念是“個人財產神圣不可侵犯”。美國法律界已經形成了一個默認的慣例，即律師在起草公司章程或協議時，總是不會忘記加入創始人的保護條款，創業股東的股權不管被稀釋到什么程度，都要占據董事會，或由其提名的人占據董事會的多數席位。按照西方國家多年發展形成的游戲規則，尤其是在英美法系下，管理者很難與投資者，特別是創業投資者進行對抗。但中國法律在這一塊純屬空白，不管黃陳之爭結果如何，重新審視和完善商業法，都是中國法律界的當務之急。這個案例理當成為此類案件中的參考案例。

去家族化的難題

國美危機焦點是創業股東對公司的傳承和控制。國美危機給企業家的啟示或許是負面的：一是引進資本要謹慎，稍不留意就會引起內亂：二是去家族化要慎重，說不定讓單一股東X獨大。至于公司的傳承和控制，股權更不是唯一可以奏效的東西。豐田家族僅擁有豐田公司2.5％的股權，但公司控制權仍穩穩地掌握在手中。怎樣在資本運作中保留自己的權力，中國創業者還需要跟日本人學一課。

第8篇：創業型企業股權激勵方案范文

11月21日，湖南廣電旗下快樂購物股份有限公司（下稱“快樂購”）IPO獲證監會創業板發審委2014年第26次會議審核通過，這意味著，“中國電視購物第一股”的一只腳已經跨進證券市場的門檻。

這不僅是一場資本盛宴。快樂購的未來，還將成為湖南廣電人第三輪改革的試金石。

經營團隊：股權激勵被否

疊見層出，千淘萬漉，快樂購經營團隊的股權激勵，最終在IPO臨門一腳時被管理層勸止。

快樂購成立于2005年12月28日，由湖南廣電和湖南廣播影視集團共同出資設立，注冊資本1億元，其中，湖南廣電出資85%。陳剛任董事長兼總經理。

快樂購迅速躥紅后，首先瞄上它的PE是高盛。申請入股多次，其外資身份一直成為進入中國廣電版圖的最大障礙。退而求其次，高盛將該項目介紹給其合作伙伴――有“紅色資本”之稱的弘毅投資。

雙方一拍即合。

但是，快樂購股份制改造的推進艱難而曲折。2007―2011年，歷時5年，多輪談判，改制工作才得以撥云見日。

2011年3月，快樂購引入弘毅投資、綿陽基金、紅杉資本、高新創投等4家PE，通過了經營團隊增資持股方案，吸收陳剛等14名自然人股東，并在此基礎上改制設立股份公司。

“審批過程過長，核心原因是遞交的改制方案里，經營團隊股權激勵部分被主管部門否決了，多次協商無果。”本案交易的財務顧問、易凱資本CEO王冉曾對《中國經濟周刊》說，他們迫切希望通過此次改制解決經營團隊激勵問題，因為這不僅是對于快樂購一家，甚至對于整個傳媒領域都具有里程碑的意義。

“因為經營團隊的股權激勵問題，力主機制創新、市場化運作的原湖南廣電負責人歐陽常林‘檢討’都不知做了多少回。”PE領投人――弘毅投資相關負責人在接受《中國經濟周刊》采訪時透露，方案最終獲湖南省委常委會專項討論和廣電總局通過，而同時期湘電股份等企業的方案就夭折了。

其間，快樂購內部關系進一步明確。2008年5月，湖南廣電將其持有的快樂購85%股權無償劃轉予湖南廣播影視集團，湖南廣播影視集團隨即將其持有的快樂購100%股權注入其全資子公司――金鷹控股。2010年3月，金鷹控股更名為芒果傳媒。

但經營團隊沒有笑到最后。

2014年6月，也就是快樂購公布招股書前夕，湖南省財政廳和湖南省廣播電影電視局分別下發函件，同意陳剛等14名經營團隊退出所持快樂購相關股份，其所持公司7%的全部股權分別轉讓給高新創投和弘毅投資的關聯方弘志。

截至2014年6月，公司總資產12.68億元，總股本為3.31億股，其中，控股股東芒果傳媒持有54.11%的股權，弘毅投資、綿陽基金、高新創投、紅杉資本、弘志分別持有19.7%、10.94%、7.02%、5.47%、2.77%的股份。

“陳剛為省管干部（副廳級），國企經營團隊的股權激勵本來就很敏感――繞不開，況且，近年投訴不斷。”湖南廣電要求匿名的內部人士透露，“在快樂購IPO沖刺的前夜，更無必要去當‘出頭鳥’。”

產業轉型：網絡購物將成戰略重心

快樂購屬于電子商務行業，主要利用其搭建的集電視、網絡、外呼等業務為一體的虛擬平成商品銷售。

目前，獲得廣電總局批準開辦全國性的電視購物頻道有11家，區域性頻道27家。根據歐睿信息咨詢公司統計，2013年，電視購物行業營業收入前三名的公司占49.60%的市場份額，集中度較高。

出于改寫傳媒產品單一、盈利能力低下格局之目的，2005年，湖南廣電將湖南時尚頻道劃撥為專業購物頻道，時任湖南廣電局局長魏文彬提出，做全國電視連鎖購物行業的老大。

10年后，快樂購雖沒有實現榜首夙愿，卻也穩居行業前三。

資料顯示，2013年，快樂購實現營收31.49億元，營業利潤1.59億元，其中，電視購物實現營收21.72億元，占比68.96%，湖南省外市場實現銷售占比65%左右。“近年，因產品質量等原因，客戶拒收率在10%左右浮動。”快樂購的內部人士透露。

外呼購物是快樂購對電視購物人群深度挖掘的另一主要營收渠道。簡言之，外呼購物即為向客戶撥打電話銷售商品，購買者無需看到實物。目前，企業擁有會員503萬。2011―2013年，外呼購物分別實現營收2.39億、3.94億、5.22億元。

中國第一家家庭購物公司、電視購物行業領頭羊――上海文廣集團旗下的東方CJ風頭更勁。2013年，東方CJ實現主營業收入64.59億元，實現凈利潤 3.46億元，擁有會員736萬。

“兩大巨頭都有軟肋。”湖南廣電要求匿名的高管對《中國經濟周刊》分析道，“其一，運營成本居高不下，凈利率均在5%左右徘徊；其二，電視購物頻道落地覆蓋或多或少存在條塊分割與地方保護主義，比如，快樂購就進入不了上海（市場），東方CJ也進入不了湖南（市場）。”

當電視購物行業在一個目前不足300億元的市場廝殺時，網絡購物卻呈現出另外一番風景。艾瑞咨詢數據顯示：2006―2013年，網絡購物用戶數由3233萬增長至3.12億人，交易規模從263億元增至1.85萬億元，年復合增長率超過80%。

2009年，快樂購進入網絡購物行業，設立快樂的狗（北京）新媒體技術有限責任公司，全面經營電子商務網站和手機購物項目。2011―2013年，快樂購網絡購物分別實現營收1.56億、1.95億、2.49億元。公司表示，未來網絡購物將成為公司發展的戰略重心。

此次，快樂購IPO擬發行數量7000萬～11000萬股，預計募集資金14.71億元，投向電商平臺建設、新媒體、信息技術系統平臺升級等7個項目。

東方CJ與互聯網融合及資本運作步伐更快。

2014年11月，上海文廣集團旗下兩家控股公司百視通（SH.600637）與東方明珠（SH.600832）雙雙公告，百視通擬以新增股份換股的方式吸收合并東方明珠，東方明珠旗下企業東方CJ由此進入百視通，后者100億元配套融資募集資金中有近50億元將投向互聯網電視業務。“重組后的新公司目標，是成為中國互聯網電視的第一入口。”上海文廣集團黨委委員凌鋼稱。

在一個相對逼仄的電視購物市場里，東方CJ橫亙在前，而轉型又需直面以京東、蘇寧、淘寶、亞馬遜中國為代表的網絡購物巨頭――未來，快樂購如何突圍？

第三輪改革：

資源融合“起了個大早，趕了趟晚集”

快樂購發軔于湖南廣電的第三輪改革。

始自1993年的第一輪體制改革，主要引入市場競爭機制，實行欄目制片人制，作為改革試驗田的湖南經濟電視臺成立，《快樂大本營》、《玫瑰之約》等欄目以及《還珠格格》等電視劇火爆推出。

第二輪改革從2000年開始，以內部整合，組建播出平臺、生產平臺、營銷平臺為目標。其間，設立全國第一家省級廣播影視集團，“中國傳媒第一股”――電廣傳媒（000917.SZ）掛牌上市，中國金鷹電視藝術節落戶長沙，世界之窗、海底世界成為長沙標志性景點，《超級女聲》、《快樂男聲》等娛樂節目迅速走紅中國。

囿于廣電體系改制政策環境等原因影響，湖南廣電第二輪改革并不徹底。“以快樂購為例，它就沒有與湖南廣電的核心內容資源進行融合。”湖南廣電上述高管透露， “2010年，為響應廣電總局關于進一步深化省級廣播電視文化體制改革的要求，實施‘管辦分離、局臺分開、制播分離’的精神，第三輪改革帷幕拉開。”

湖南廣電第三輪改革以“一石二鳥”方式開始破題――2010年，湖南廣播電視局與湖南廣電完成局臺分離，芒果傳媒完成掛牌。按計劃，芒果傳媒將成為湖南廣電內全新的市場主體，湖南廣電將所屬經營性資產注入芒果傳媒，其中包括快樂購、天娛傳媒等公司，以期達到相互融合、協調發展、整體推進的目的。

但是，被賦予厚望的新市場主體――芒果傳媒的改制推進緩慢。湖南廣電上述高管稱，事業變企業，人推不動；各守一個山頭，資產推不動，“幾年時間下來，表面上把經營性資產裝了進來，實際上只完成了并表。”

芒果傳媒的多名中層干部亦稱，企業內部利益糾結，幫派林立，攤子鋪得過大，許多企業虧損嚴重，當時體制之下，留給改革者可改革的空間亦少之又少。

體制方面限制更多來源于“風向”變化。2011年初，廣電總局明確提出電視臺改革四不許：不允許跨區域整合，不允許整體上市，不允許按頻道分類搞宣傳經營兩分開，不允許搞頻道公司化、企業化經營。在此條件下，湖南廣電第三輪改革呈騎虎難下之勢。

“芒果傳媒的整體上市不太可能了。”2012年9月，時任湖南廣電臺長歐陽常林曾對《中國經濟周刊》稱，“我希望快樂購的改制是一種可以復制的模式，能夠移植到芒果傳媒旗下其他企業的改制和上市工作中，帶領其他企業往前拱。”

而歐陽常林的繼任者呂煥斌的理想是，將湖南廣電打造成一個全媒體集團，逐步由事業向市場轉變，實現千億級企業產值夢。但他更加謹慎，稱，“方向不明決心大，著眼未來進行市場布局，并且不能犯錯。”

傳媒領域的進一步改革在2014年得以確定。

8月18日，《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》出臺，幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的“新型媒體集團”呼之欲出。

第9篇：創業型企業股權激勵方案范文

表面上看，名人實業的最終獨立，具有雙重意義，在企業領域，非核心產業的國有企業的產權改革與職業經理人的激勵，從此開啟了一條嶄新的道路。而對于“中國鞋王”汪海來說，曾經的創業者，終于修成正果，可以繼續其“鞋王”生涯，也為國有企業創業者的歸宿提供了鏡鑒。

但是，細細推究，強硬的汪海或許正在陷入一場前所未有的危機之中。

鏡鑒

國企改制之路歷來坎坷。

對于國有企業或者集體企業的創業者來說，現行體制與個人利益之間，存在巨大的落差。辛苦幾十年，將一個企業從小做到大，最后卻發現，自己所得遠遠低于應得的回報，甚至，退休的魔咒時刻會剝奪曾經視為生命的人生舞臺，一生心血付諸東流。此種境遇，使很多企業家在進退維谷，也使憂國憂民者為之扼腕。

如何在體制允許的情況下，實現個人出路與企業的兩全，使很多企業家苦苦追尋良策。但是，先烈者眾，先驅卻寥寥。從時健到趙新先、李經緯，再到倪潤峰、潘寧，企業成為了巨人，自己卻要么鋃鐺入獄，要么兩袖清風歸田園，空余背影。

真正成為先驅的，要數TCL李東生堪稱完美的“阿波羅計劃”。由李東生與惠州市政府簽訂了為期五年的授權經營協議：核定以TCL凈資產為基礎，每年企業凈資產回報率不得低于10%。如果增長在10%~25%，管理層可獲得其中的15%；增長25%~40%，管理層可獲得其中的30%；增長40%以上，管理層可得其中的45%。最終的結果，幾年中TCL集團的國有資產增長了2倍多，TCL集團管理層以及員工也拿到了集團的股權，其中管理層總共拿到了集團25%的股權，李東生本人持股達到了9.08%，實現了雙贏。

對于企業來說，資產增值保值是基本要務，贏利是其最終使命，不管國企還是民企均如是。這一使命，本身就給予了創業者與既有體制的博弈機會――這正是“阿波羅計劃”的高明之處。

然而，汪海的計劃卻并不具備這一特性。

漏洞

根據公開的說法，此次雙星與名人的交易，青島市國資委之所以會同意，是因為“汪海的超齡使青島雙星無法對他實施股權激勵，而青島市要促使性格強悍的汪海退休，就要找到一個政府和汪海都能接受的方案,鞋業資產的關聯交易正是雙方都能接受的最優選擇。”

以此來看，這個方案并非最優的選擇，僅僅是時間壓力下的“粗中選精”而已。

雙星的私有化能否成功，關鍵在于三點：

其一是收購本身的合法性。雙星與名人本次的關聯交易，并沒有經過公開招標，名人的收購能力也存在大量疑問。名人實業主營硫化鞋業務，名人實業資產總額1.52億元，負債總額1.21億元，凈資產0.31億元，近年來，名人實業的經營狀況平平，而雙星的冷粘鞋業務包括房屋、機器及土地使用權等，資產底價為1.284408億元。名人實業實力不夠，他們的資金從哪里來？失去了收購的合法性，不僅交易難以完成，對于汪海和一些高管，恐怕還有法律方面的風險。

其二，在于收購之前與收購之后，國有大股東所獲得的收益比。企業都是趨利的，如果收購之后，名人所作出的貢獻，還不如收購之前所做的貢獻多，業績相對更差，恐怕青島國資委很難同意交易方案，或者是雖然本次勉強收購成功，還會留下很多后遺癥。

其三，誰的MBO？資料顯示，名人實業成立法定代表人為生錫順，其另一身份是雙星集團副總裁，而汪海是第一大股東，占股21.88%，并任董事長。全國最大規模的鞋業企業，把主業就這么裸地交到了一個自然人手里，汪海的未來風險實在太大。畢竟自2005年大型國企MBO叫停以來，至今從未公開解禁。

在中國這種特殊的商業社會，擁有普遍聲望以及種種關系的是汪海，雖然在交易中會有近水樓臺之便，但是畢竟不能突破某些底線；同時，因歷來強硬的行事風格，汪海在種種關系中并非真正游刃有余。在現實利益面前，如何造就多贏局面，既讓國有大股東看到利益所在，也為個人與團隊謀得安身之地，讓他們有交易的動力，是汪海目前面臨的最大考驗。