電商物流一體化精選(九篇)

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第1篇：電商物流一體化范文

當前，電力建設企業發展迅速，電力系統建設規模不斷擴大。在此背景下，如何實現電力施工物資的科學采購、儲存以及運輸，成為了影響企業經濟效益的重要因素。本文即從電力建設企業物流一體化系統構建出發，實現其市場競爭力的進一步提高。

【關鍵詞】電力建設企業 物流一體化系統 構建

對于電力建設企業而言，其傳統的施工模式即為總部統一協調、項目部分散管理。這也就導致其物資的采購、運輸以及倉儲存在單位分散的特點，無法形成采購規模效應，導致采購成本居高不下。對此，一體化物流的應用具有重要現實意義。

1 物流一體化理論的提出

對于電力建設企業而言，其物流包括多方面的內容：預算、采購以及存儲等等。通過調查可以發現，當前電力建設企業信息化的應用范圍與普及手段仍舊單調，導致物資有關數據無法及時更新，物資未能實現第一時間的資源共享，部分物資庫存積壓，資源一定程度上閑置或是浪費，不利于電力工程的有效施工。

針對上述問題，物流一體化理論應運而生。20世紀末，物流一體化即成為了最具影響力的物流趨勢之一，其主要指的是：企業內不同的職能部門間或是不同的企業間通過物流合作，實現物流效率的進一步提高以及物流成本的降低，最終使得整個的物流系統達到最優化配置。具體說來，物流一體化是以物流系統作為核心，由物流功能一體化，實現生產企業、銷售企業、物流企業直至消費者整個供應鏈內部與外部的整體化與系統化。

2 電力建設企業物流一體化系統的建立

2.1 電力建設企業物流一體化系統建立的目標

當前，我國部分大型企業已經開始實行物流一體化管理，設置物流總部或是物流公司進行統一的規劃與控制。對于電力企業而言，物流一體化有利于充分地挖掘供應鏈競爭潛力，提高企業競爭優勢。電力企業建立一體化物流系統的整體目標為：

（1）把整個地區電力物流系統統一成一個整體，構建完整的物流結構。

（2）實現電力企業物流流程的標準化建設。

（3）建立全面的物流運行體系與決策體系。

2.2 電力建設物流一體化系統的具體構建

在電力建設物流一體化系統的應用，有利于規范建設企業的物資計劃申報以及審批流程，從而為其物資的管理建立一個完善的平臺，實時控制資金的使用。物流一體化系統中應以供應站物資庫作為主庫，技術、地質以及運輸等公司為二級管理模式。系統建設內部主要涵蓋了用材的申請、物資的采購、到貨通知以及質量的檢驗等，根據實際的情況辦理入庫手續，按物資分配技術發料。下文以某電力建設物流一體化系統為例，具體分析了其構建與功能。該電力建設企業物流一體化系統的功能主要可以分為：計劃管理、供應站管理、結算管理、質量檢驗管理以及統計管理等，其是基于B/S的web方案進行系統的具體構建。

（1）做好物資統計基礎數據信息化和規范化工作。在綜合考慮各個部門實際情況的技術上，編制相關的報表，實現各部門物資的有效統計，利用SQL-Server數據庫管理大量的物資采購數據，以為后續的物資統計、分析奠定基礎。

（2）做好物資管理的實時化與網絡化工作。因為本系統主要是基于B/S模式，采用、SQL-SERVER等技術，使得物資管理突破空間的限制，實現信息與資源共享，將物理上的距離轉變成為鼠標的距離。

（3）進行異地分析和查詢。因為物流一體化系統具有遠程查詢的功能，所以各部門可根據報表反映的結果，追蹤各單位提交的原始報表，實現網絡的自動匯總，以大幅度簡化報表的上報制度，縮短報表傳遞周期。

（4）降低配置要求。由于該物流一體化系統使用的是B/S模式，其軟件系統的部署、升級維護以及數據的備份，均是在系統服務器上完成的，其對于客戶端的配置要求較低，主要安裝瀏覽器即可，不需要安裝其余的軟件，不需要調試，能夠有效減少投資、降低維護的成本。

該物流一體化系統完成之后，能夠有效地提高計劃上報、預測和執行準確率，同時還能夠嚴格地控制好質量檢驗程序，提高倉儲管理的水平，實現管理的動態化，可實時查看企業和各個部門庫存情況，縮短結算的周期，提高信息共享度。

3 電力建設企業物流一體化系統的發展方向

對于電力建設企業而言，物流一體化系統的構建并非是依照一蹴而就的，其必須建立在物流戰略的基礎上，綜合考慮整個企業業務流程、組織結構以及信息系統。當前，電力建設企業物流一體化系統的發展方向如下所示：

（1）建立完善的采購信息系統。對于電力建設企業而言，其物資的管理是由各個環節構成的，對此應建立完善的信息系統，規范業務流程操作，以達到事半功倍的效果。

（2）建立供應商選取機制，實現靈活的采購方式。建立相應的供應商準入、年終評價機制，完善供應商的資料庫。

（3）建立、完善物資安全存量機制。在電力建設企業中，安全生產是極為重要的，因此必須重視物資安全問題。

4 結語

綜上所述，對于電力建設企業而言，物流一體化的發展，是提高自身競爭力重要手段，其有利于進一步提高電力工程建設質量，降低建設成本。電力建設企業應根據物流一體化的理論基礎，結合企業實際情況，建立實際可行的物流一體化系統，確保其具有科學性、合理性、

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第2篇：電商物流一體化范文

供應鏈管理是北美的物流戰略特點。供應鏈管理是指集生產商、供應商、分銷商、零售商以及運輸、信息及其他物流服務供應商為一體的管理——從產品的供應到最終消費，是物流管理的最高境界。其目標是使整個供應鏈從原料采購、加工生產、分銷配送，到商品銷售給顧客的各個環節的高效協同工作，以最優的商品供應體系，降低整個供應鏈的物流成本，實現對顧客的快速反應，同時提高顧客服務水平。在北美，目前盡管不同廠商因所處的行業部門不同、規模不同可能采用的是不同程度的一體化供應鏈管理，但總的趨向是從20世紀70年代末業已形成的內部一體化逐步向90年代以來的外部一體化演化，一體化程度不斷加深。以美國為例，進入90年代以來，近70％的企業將物流業務交由第三方物流公司或與外部企業締結戰略聯盟與合作來加以運作，只有30％的企業實行物流自營，且主要采用物流服務部或物流子公司的形式。

（一）內部供應鏈組織的一體化

1.集中一體化

以成本優勢參與市場競爭的企業，通常采取集中生產、整合物流戰略來鞏固自己的競爭地位。以世界最大的甲醇生產商——Mehanex公司（總部在溫哥華）為例，該公司在世界范圍的幾個生產樞紐進行集中的大量生產并以一體化的方式實行從原材料采購、生產到產品交付的供應鏈管理，成功地以低庫存水平實現了產品的高效交付，從而以低成本、一流服務贏得了競爭優勢。

2.跨業務單位的內部供應鏈一體化

將分散在不同組織部門的物流活動整合為一個部門加以運作管理，是跨業務單位內部供應鏈一體化的實質。化工公司Acro以前將物流活動分散設置在不同組織部門，通過將世界范圍的采購、原材料供應、生產計劃、顧客支持與物流服務的供應鏈責任交給一個組織，并由其重新設計物流過程后，不僅大大節省了流動資金，而且還以最低的成本實現了產品的高效交付。

3.開發內部的水平組織或跨職能組織

開創水平組織著眼的是業務過程而不是職能。組織設置是按照業務過程或工作流進行，不再按任務或職能劃分，以實現跨任務協作、以顧客為中心，同時又發揮專家職能的專業化優勢。水平組織沒有“過程隊”，通常由采辦、制造、營銷、財務、分銷等專家組成。Kraft食品公司采用的正是這一模式，開創了跨職能的由制造、采辦、質量、工程技術、分銷等專家組成的制造、物流、營銷三個“連鎖”隊伍，負責主要產品的生產、交付業績。

4.建立物流服務部

內部的物流服務部門以市場為導向，全面負責成本，并向內部的服務對象索取費用。內部服務部門與內部客戶磋商一份服務協議，規定服務水平。物流部門可為外部顧客提供服務，內部顧客也可以任選外部供應商提供服務。內部的物流部門必須在成本和服務方面具有競爭力，并且內部顧客也不再享有免費或低價服務。休斯頓照明電力公司（HoustonLightingandPower）、Shell服務公司均執行了這一戰略。

（二）建立獨立物流子公司

該模式是指把公司或企業的物流管理的一部分或全部分離出來，由一個具有法人資格的獨立企業實行社會化、專業化經營。1995年，BellCanada公司就是通過建立獨立物流子公司（Progistix-Solutions），向核心經營部門或外部顧客提供庫存管理、訂單處理、倉儲、運輸、退貨處理以及供應鏈咨詢等服務。Progistix成立2年后，就將BellCanada的物流成本降低了30％。

（三）外部供應鏈一體化

1.外包物流

物流外包是指從外部購買物流服務，而不是自己從事物流業務或建立子公司。像其他結構變更一樣，物流外包也是戰略再造的結果。據估計，美國外包物流產值從1992年的100億美元增長到1998年的400億美元，到2000年可達到約800億美元。RyderLogistics，TNTLogistics以及MenloLogistics都是典型的第三方物流企業。即使曾經出于安全性、高質量的考慮，由自己運輸貨物的化工業，也采用了第三方物流。DowChemical與MenloLogistics簽署了第三方合同，將所有的Dow的貨物交給MenloLogistics承運。Dow從Menlo經營的廣泛的、計算機化的分銷跟蹤系統中深受其益。

2.戰略聯盟與合作

核心企業打破了供應鏈伙伴之間傳統的交易關系，積極尋求與供應商、分銷商、顧客等供應鏈外部參與者的合作或聯盟，以廣泛的團隊，通過共擔風險、共享收益、共享信息、共同完成長期目標，實現對顧客需求的快速反應和供應鏈總利潤的最大化。三菱汽車制造商便與GATXLogistics締結了戰略聯盟。通過與三菱公司的信息共享，即使在冬天惡劣的天氣下，GATXLogistics仍能保證三菱裝配線連續不斷的運轉。GATXLogistics還在三菱的中西部供應商附近建起了三個交叉過載（將商品經過分類、簡單加工和揀選后直接裝車），大大提高了物流效率，一年大約為三菱公司節省了100萬美元。

世界第一大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）以“天天平價”取得了年增長率高達25％的驕人戰績，也離不開與供應商互惠互利的戰略合作。

二、北美物流戰略的外部成因

（一）北美的地理、經濟環境刺激了北美物流的發展

北美是現代資本主義的重心，是資本主義經濟發展水平最高的地區，同時也是世界大自由貿易區之一，加之北美各國國土面積廣、生產規模大、資源與生產分布不均衡以及產品的商業性強，大大刺激了北美物流的發展。

（二）微處理器的商業化和先進的信息技術為一體化物流提供了支撐

80年代以來，新的信息技術與微處理器的發展齊頭并進。微處理器的商業化以及分布式數據處理取代了主機交易計算。在絕大多數企業中，新分布式的大功率微機十分充裕。低成本的硬件結合先進的軟件，提供了按用戶級完成絕大多數交易、性能控制以及決策支持信息的計算能力。企業可以利用計算資源把從采購，到制造再到制成品配送的綜合過程作為整個物流來進行管理。關聯數據庫的使用以及新一代更強大的、費用更低的硬件技術，結合開放式的系統結構，為取得空前水平的物流表現并刺激物流創新提供了信息基礎。同時，EDI、低成本和高度可攜帶的個人電腦、人工智能、條形碼和掃描儀、無線電頻率和衛星通信等先進信息技術的應用，為企業實現內、外部物流一體化提供了技術支撐。

（三）日本的成功經驗喚醒了北美的物流戰略再造

在美國，長期以來，企業采用的是“縱向一體化”戰略。在市場環境相對穩定的條件下，該戰略是有效的，但是在高科技迅速發展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的條件下，“縱向一體化”戰略已逐漸顯示出諸多薄弱性，如無法快速敏捷地響應市場機會，企業投資負擔重，不得不從事自己并不擅長的業務活動，面臨不同領域的眾多競爭對手，縱向發展的市場風險大，難以獲得期望利潤等。

在日本，企業發展更多采用的是“橫向一體化”戰略。日本企業通過整合和利用外部資源大大提高了響應市場需求的速度，并贏得了產品在成本、質量、上市時間諸多方面的競爭優勢。美國的A.T.Kearney咨詢公司把美國企業普遍采用“縱向一體化”戰略視為汽車等制造業缺乏競爭力的重要原因。

80年代后期，美國意識到，必須奪回在制造業上的優勢，才能保持在國際上的領先地位。1999年，美國國會提出了要為國防部擬定一個同時能夠體現工業界利益的較長期的制造技術規劃。由受托的里海大學帶領的國防部、工業界、學術界代表及100多家公司組成的聯合研究組最終撰寫了一份“21世紀制造企業戰略”報告。報告提出了以虛擬企業或動態聯盟等供應鏈為基礎的敏捷制造模式，變企業之間你死我活的競爭關系為既有競爭又有合作的共贏關系。供應鏈管理在美國企業得到了迅速的推廣應用。

（四）第三方物流公司的崛起推動了供應鏈管理的實施

一方面，20世紀70年代末和80年代初，隨著美國對市場進入、經營線路、費率等運輸管制的解除及運輸經紀人的出現，運輸市場競爭異常激烈，承運人和貨主之間原有的買賣關系被打破。隨后，加拿大也解除了運輸管制。運輸企業紛紛作為客戶戰略中不可分割的組成部分從事運營，不再是單純提供運輸的“車輪”公司，他們積極為用戶設計、創新物流服務項目，迅速成長為提供多功能服務的物流服務企業（第三方物流企業）。另一方面，20世紀80年代以來，美國與加拿大兩國貿易量的迅猛發展，一則造就了一批第三方物流公司，二則使得具有規模經濟、專業化優勢的第三方物流公司反過來又進一步推動了貨主放棄物流自營，將物流業務實行外包并促進了貨主在更廣泛領域里實行供應鏈管理。

（五）北美自由貿易協定鋪平了北美一體化物流戰略的發展道路

隨著1994年1月1日北美自由貿易協定的全面生效，美國在與加拿大長期經濟合作的基礎上，又與墨西哥加強合作，排除了關稅壁壘及縮小了投資限制等其他壁壘，為構筑北美一體化戰略鋪平了道路。跨國公司的紛紛成立客觀上要求加強供應鏈管理，以提高物流效率和獲利能力。

（六）零售商渠道地位的變遷，引發了需求拉動型的供應鏈管理

盡管長期以來北美經濟趨向消費驅動性，廣告力度很大，但制造商仍然采取的是通過分銷渠道將其產品推銷給零售商的經營戰略。隨著顧客消費水平的不斷提高，企業之間的競爭日益加劇，加之政治、經濟、社會環境的巨大變化，顧客需求的多樣性和市場變化的不確定性不斷增大，渠道地位發生了顯著變化，產品在供應鏈的流動方式轉由大型零售商決定，需求拉動型的供應鏈管理應運而生。

三、物流戰略演化的內部成因

（一）消除部門間利益沖突

部門間利益沖突的消除是內部一體化的成因所在。一方面，物流系統的構成要素（采購、運輸、配送、儲存、包裝、定單處理、庫存控制等）既相互聯系又相互制約，其中一項要素（活動）的變化，會影響到其他要素相應地發生變化。如運輸越集成，包裝越簡單，反之，雜貨運輸對包裝要求就很嚴格。再者，商品儲存數量和倉庫地點的改變，會影響到運輸次數、運輸距離甚至運輸方式的改變等等。因此，只有對系統各功能破除分項管理，進行統一管理，才能更有效地提高整個系統的運作效率。另一方面，物流各項成本間存在交替損益關系。如減少商品儲存的數量可以降低儲存成本，但由于儲存數量減少，在市場規模不變的情況下，為了滿足同樣的需求，勢必要頻繁進貨，增加了運輸次數，從而導致運輸成本的上升。也就是說，在追求庫存合理性時又犧牲了運輸的合理性。采用分項物流管理的各個部門追求自身的“最優化”，勢必會影響到整個系統的優化性，只有通過采用一體化物流管理把相關的物流成本放在一起考慮，才能實現整個系統的最優化，實現最低總成本物流。

（二）提高物流績效

提高物流績效是創建物流子公司的根源。物流子公司作為企業專司物流業務管理的組織部門，通過對物流業務統一指揮并實行獨立核算、自負盈虧，自然會加強對物流成本核算，不斷提高物流效率和勞動生產率。與此同時，企業多余的物流能力可參與社會經營，避免了物流能力的閑置和浪費。

（三）強化核心競爭力

強化核心競爭力是追逐外部一體化的動因。進入20世紀90年代以來，關于企業競爭力的研究逐漸轉移到企業核心競爭力領域。核心競爭力被認為是企業借以在市場競爭中取得并擴大優勢的決定性力量，其內涵十分豐富，反映在技術資源、知識文化、組織與管理系統中。由于任何企業所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢。有的企業具有核心技術能力、核心制造能力，卻不具備核心營銷能力、核心企業組織協調管理能力和企業戰略管理的核心能力。快速多變的市場競爭中，單個企業依靠自己的資源進行自我調整的速度很難趕上市場變化的速度，因而企業必須將有限的資源集中在核心業務上，強化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業務以合同的形式（外包）或非合同的形式（戰略聯盟或合作）交由外部組織承擔。通過與外部組織共享信息、共擔風險、共享收益，將上述五種核心能力加以整合集成，從而以供應鏈的核心競爭力贏得競爭優勢。

四、中國的企業物流現狀

從宏觀和外部環境來看，中國發展一體化物流存在著各種瓶頸，諸如：長期以來受“重商流”、“輕物流”理論和思想的影響，對物流在經濟發展和企業中的作用和地位缺乏足夠認識和重視；物流標準化和規范化建設、學科建設嚴重滯后；缺乏物流的法律、法規建設；長期受計劃經濟體制的影響，對于支撐物流發展的基礎設施建設、信息網絡建設等缺乏統籌規劃，各部門、各地區各自為政，閉門造車，缺乏協作，尚沒有形成統一、開放的物流市場；就業機制和社會保障機制不健全；第三方物流市場薄弱，等等。從微觀環境來說，企業物流管理與運作也不容樂觀：

（一）物流支離破碎，整個系統的運作效率低下

受宏觀環境的影響，企業沒有將物流看成優化生產過程、強化市場經營的關鍵，而將物流活動置于附屬地位，被動地接受生產、銷售服務。大多數企業將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理。中國的多數企業在管理機構設置上沒有專門的物流管理組織就是例證。由于物流活動跨職能、跨部門設置，各部門各自為戰，且缺乏對物流成本的核算和物流財務分析，致使整個系統的運作效率非常低下。以物流總成本為例，根據1997年IMF的數據，美國的占GDP的10.5％，日本的占GDP的11.4％，而中國的卻占GDP的16.9％，且中國業內人士估計可能在20％或以上。

（二）信息滯后，物流難以暢通無阻

在物流管理上，很多企業還停留在紙筆時代，有些企業雖然配備了電腦，但還沒有形成系統，更沒有形成網絡，同時在物流運作中也缺乏對EDI、個人電腦、人工智能/專家系統、通信、條形碼和掃描等先進信息技術的應用。由于信息收集、處理、跟蹤的低效性以及企業缺乏對各方物流信息全面、準確、動態的把握，且不說企業無法實現內、外部物流一體化以尋求物流系統的最優化和合理化，參與供應鏈管理，就連基本的物暢其流也難以做到，更不用說去抓住稍縱即逝的機遇，快速開發出高性能、高可靠性、價格合理的新產品并準確及時地交付給顧客，滿足消費者快速變化、日趨個性化和多樣化的需求，進而強化企業的競爭能力。

（三）粗放型經營突出，缺乏對核心競爭力的培育

面臨“經濟全球化”、“物流無國界”的經營環境，美國的企業在與日本企業競爭時，已經感覺到了壓力，他們紛紛實施歸核戰略——要求企業集中資源，培育其核心能力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，走集約化道路，并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業締結戰略聯盟，以整個供應鏈的整體優勢參與國內、國際競爭。隨著中國加入WTO，對外各種貿易壁壘的逐步取消，應該說，中國企業更是面臨著前所未有的挑戰，然而中國企業的物流管理依然是“大而全”、“小而全”，麻雀雖小，五臟俱全。多數企業都有自己的運輸、倉儲等部門，或有自己專門的運輸公司、倉儲公司等，奉行肥水不流外人田的原則，進行物流自營。由于這些部門或專業公司大都圍繞著母體轉，飯來張口，衣來伸手，不去市場找生意，資源閑置和浪費現象嚴重；時下，還有一些在國內具有一定競爭力的企業，不顧企業物流管理能力是否具備，不惜斥巨資在國內建立自己的物流子公司，也不把物流交由具有比較優勢的第三方經營。如此這般“大而全”、“小而全”并僅依靠企業自身力量參與國內、國際競爭的粗放型物流經營，不僅會拖累企業自身的核心能力，更談不上以整個供應鏈的核心競爭力參與國內、國際競爭。

五、對中國企業物流發展戰略的啟示

（一）提高物流信息化水平，為實現一體化物流奠定基礎

中國企業應加快建立起集成化的物流管理信息系統，以提高需求預測程度，促進信息共享，同時要積極引入和使用網絡技術、EDI、人工智能、條形碼與POS等各種先進信息技術，從而真正實現物流信息的商品化、物流信息收集的數據庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化，為一體化物流的實現提供信息與技術支撐。

（二）消除部門間利益沖突，構筑一體化物流

在激烈的市場競爭中，中國企業必須將物流活動納入系統化、統一管理，通過一體化物流，既提高顧客服務水平，又降低物流總成本，進而提高市場競爭力。企業內部實現不了一體化，就談不上與供應鏈上下游企業之間合作形成一體化供應鏈。但至于是否每個企業都成立物流服務部甚或物流子公司，筆者認為，只有那些物流活動具有相當規模的企業，才有必要成立物流服務部或物流子公司。對于新成立的企業，就應該將精力集中在自己的主業中，將物流交給第三方經營。當然，對于那些大規模的制造企業來說，如TCL、美的、科龍等，號稱要拿出幾個億來自己做物流，依據國際的經驗，仍值得認真思考。在不需大量投資的情況下，整合內部物流，把外部物流交由第三方去做，會獲得更好的效果。

（三）廣泛運用第三方物流

為了發揮各自的比較優勢，生產性企業應從繁雜的物流活動中解放出來，將自己的主要精力用在自己的核心業務上，以提高自身的核心能力，將物流服務交由第三方物流服務公司，從而以整合的核心競爭力在競爭中取勝。

（四）締結戰略聯盟，以供應鏈的整體優勢參與競爭

中國的大型制造企業、商業企業要迅速從“大而全”的經營誤區中解脫出來，不失時機地與合適的供應商、儲運商等結成戰略聯盟，通過合作以供應鏈的整體優勢參與競爭，同時又實現互惠互利。作為小型生產性企業更應走出“小而全”的誤區，積極尋求與核心企業的戰略合作，成為核心企業長期的、穩定的戰略伙伴。結成戰略聯盟，實行供應鏈管理，以供應鏈參與國內、國際競爭，提高中國產品在國內、國際市場的競爭能力和市場份額已是大勢所趨。

（五）開拓全球性物流，尋求全球性市場空間

中國的企業要增強競爭憂患意識，在抓住國內市場的同時，要放眼世界，構筑全球化戰略，以一體化的物流管理和供應鏈管理在全球尋求資源采購、生產裝配和產品分銷，參與國際化競爭。在全球范圍內，通過實現對顧客的快速反應、提高顧客服務水平、降低物流總成本或供應鏈成本，提高企業在國際市場的競爭力，并在全球性競爭中立于不敗之地。

此外，中國企業要按市場規律構筑適合自己的物流戰略，離不開完善的宏觀環境和外部環境。中國政府在物流法律、法規建設，社會保障，就業機制，物流人才培養，物流基礎設施建設，信息基礎設施建設等方面，要為企業實現一體化物流管理和一體化供應鏈管理創造有利的硬、軟環境，提供必要的政策保障；要積極培育和發展第三方物流服務市場，以滿足企業尋求物流外包或戰略聯盟的需要。

總之，從北美的經驗來看，物流戰略已從內部一體化向外部一體化轉變；供應鏈管理已成為競爭戰略中非常重要的組成部分。供應鏈的高效運轉，離不開供應鏈合作伙伴的相互信任、相互依存、互惠互利和共同發展的價值觀，離不開有利的環境和先進的信息系統。中國的企業應當積極探索，銳意進取，直面入世后國外競爭對手的強有力挑戰，將一體化物流管理、供應鏈管理納入到企業總體戰略中加以運作，縮小同發達國家企業在物流管理和產品競爭力上的差距，穩定和提高國有產品在國內市場的占有率，并進一步開拓國際市場空間。

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第3篇：電商物流一體化范文

關鍵詞：電子商務；物流；互聯網

網絡、通信和信息技術的突破性進展，使得電子商務應運而生，且呈現出勃勃生機，但電子商務真正主導我們生活仍然有很長的距離，尤其物流作為電子商務的主要瓶頸，成為迫切需要解決的問題。發達國家的電子商務無疑走在我國的前面，其物流解決方案是值得我們借鑒的。

一、企業在實施電子商務物流方面的存在問題

我國企業在發展電子商務時面臨著一些困難：首先，互聯網對傳統企業似乎是一種“中斷的技術”，它將挑戰企業現有的組織、生產流程及人員心態，改變傳統經營模式，使擁有文化基礎的傳統企業很難接受它。企業擁有較多的舊有的遺留系統包袱，且員工觀念上害怕重新組合，有抗拒變革的傾向。要改變一種成型的企業運作模式，在各個環節中導入電子化運作模式，可能比建立新型網絡企業要面臨更多的困難，需要付出更大的代價。其次，由于經營模式比較成熟，無法得到風險投資者的青睞，迅速獲得大額融資，使開展電子商務面臨資金的巨大缺口。其次，營銷模式的改變。零售企業具有較好的商務經營和配送優勢，精減庫存和貨架計劃，但要完全適應網絡零售環境下地域廣泛、業務量小、送貨上門的個性化營銷的新型網絡零售模式，還需要經過一個過程。最后，缺乏既懂商務又懂技術的復合人才，且網絡人才資本昂貴。

基于上述情況，我國企業在發展電子商務時，可與零售網站合作結成同盟。采用這種模式，使企業不但節省了人力、物力、財力，而且能夠滿足老客戶的新需求，有利于企業開拓新市場。

二、企業電子商務物流的改進措施

（一）物流一體化——我國物流發展的必經趨勢

物流一體化是以物流系統為核心的由生產企業、經由物流企業、銷售企業直至消費者供應鏈的整體化和系統化。它是物流業發展的高級和成熟的階段。物流業成為社會生產鏈條的領導者和協調者，能夠為社會提供全方位的物流服務。物流一體化的發展可進一步分為三個層次：物流自身一體化、微觀物流一體化和宏觀物流一體化。

第三方物流是指由物流勞務的供方、需方之外的第三方去完成物流服務的物流運作方式，第三方就是指提供物流交易雙方的部分或全部物流功能的外部服務提供者。在某種意義上可以說，它是物流專業化的一種形式。第三方物流隨著物流業發展而發展。第三方物流是物流專業化的重要形式。物流業發展到一定階段必然會出現第三方物流的發展，而且第三方物流的占有率與物流產業的水平之間有著非常規律的相關關系。西方國家的物流業實證分析證明，獨立的第三方物流要占社會的50%，物流產業才能形成。所以，第三方物流的發展程度反映和體現著一個國家物流業發展整體水平。按照物流企業完成的物流業務范圍的大小和所承擔的物流功能，可將物流企業分為綜合性物流企業和功能性物流企業。功能性物流企業，也可叫單一物流企業，即它僅僅承擔和完成某一項或幾項物流功能。按照其主要從事的物流功能可將其進一步分為運輸企業、倉儲企業、流通加工企業等。而綜合性物流企業能夠完成和承擔多項甚至所有的物流功能。綜合性物流企業一般規模較大、資金雄厚、并且有著良好的物流服務信譽。按照物流企業是自行完成和承擔物流業務，還是委托他人進行操作，還可將物流企業分為物流自理企業和物流企業。物流自理企業就是平常人們所說的物流企業，它可進一步按照業務范圍進行劃分。物流企業同樣可以按照物流業務的范圍，分成綜合性物流企業和功能性物流企業。功能性物流企業，包括運輸企業（即貨代公司）、倉儲公司（倉代公司）和流通加工企業等。物流一體化是物流產業化的發展形式，它必須以第三方物流充分發育和成熟為基礎。

（二）組建物流聯盟

對于已經開展普通商務的公司，可以建立基于Internet的電子商務銷售系統；同時可以利用原有的物流資源，承擔電子商務的物流業務。擁有完整流通渠道的制造商或經銷商開展電子商務業務，比ISP、ICP或因特網站更加方便。國內從事普通銷售業務的公司主要包括：制造商、批發商、零售商等。而制造商進行銷售的傾向在20世紀90年代表現得比較明顯，從專業分工的角度看，制造商的核心任務是商品開發、設計和制造，但越來越多的制造商不僅有龐大的銷售網絡，而且還有覆蓋整個銷售區域的物流配送網，國內大型制造商的生產人員可能只有3000人～4000人，但營銷人員卻有1萬多人。制造企業的物流設施普遍比專業物流企業的物流設施先進，這些制造企業完全可以利用現有的物流網絡和設施支持電子商務業務。對這些企業來講，比投資更為重要的是物流系統的設計和物流資源的合理規劃。而批發商和零售商應該比制造商更具有組織物流的優勢，因為它們的主業就是流通，在美國，如沃爾瑪，在國內象北京的翠微大廈、西單商場等都開展了電子商務業務，其物流業務都與其一般業務在一起安排。另外，區域性或全球性的第三方物流企業具有物流網絡上的優勢，在達到一定規模后，隨著其業務沿著主營業務向供應鏈上游或下游延伸，第三方物流企業轉而進入網上購物的經營，有著相當的經營優勢。因此，組建物流聯盟最合理發揮生產企業和專業物流企業的自身優勢的一條捷徑，在生產企業己有的物流設備的基礎上，結合專業物流企業的物流理念和制度安排，共同建立企業的電子商務物流系統。

參考文獻

1、張存祿，黃培清.供應鏈管理[M].清華出版社，2006.

第4篇：電商物流一體化范文

關鍵詞：企業 供應鏈管理 一體化 營銷

在傳統的市場競爭法則中，達爾文的“適者生存”觀幾乎更多地作用于企業的經營。零售商與零售商為市場統治權而爭斗，批發商、制造商同樣如此，甚至零售商、批發商和制造商這些產品供應的上下游環節也都把彼此視為對手，不斷地討價還價，要挾對方，以一種“互為成本”的關系存在。在新千年，企業雖仍舊立足于市場，但左右競爭的是價值、靈活性、速度和效率，它們都由于消費需求的影響而變得越發重要。取代企業個體之間相互競爭的是，他們需通過供應鏈聯盟來增強競爭實力。實質上，隨著對抗在供應鏈和供應鏈的基礎上進行，競爭優勢將由整個供應鏈獲得。所以，實現供應鏈的一體化，再造供應鏈一體化營銷管理新體系，就成為每個企業無法回避的事實。

供應鏈及其問題

早期的觀點認為供應鏈是制造企業中的一個內部過程，它是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產的轉換和銷售等過程傳遞到制造企業的用戶的一個過程。傳統的供應鏈概念局限于企業的內部操作，注重企業的自身利益目標。后來供應鏈的概念注意了與其它企業的聯系，注意了供應鏈的外部環境，偏向于定義它為一個通過鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品到最終用戶的轉換過程，它是通過對顧客、零售商、分銷商、制造商和供應商的內部以及貫穿于供應網絡中的物料流、信息流和資金流的協調整合，是一體化的供應鏈。一體化的供應鏈管理是基于網絡流及部門、組織、流程以及地理分布上的集成為特征的，更為強調側重組織接觸面的管理，即組織之間的協調、合作、運營的管理。根據供應鏈一體化的特征進行供應鏈管理的前提，就是參與供應鏈組織的全體成員在經營理念上，必須從傳統經營理念強調尋求短期、企業級的績效的觀念轉變為供應鏈組織的存在，是為了使整個供應鏈都獲得持久穩定的高收益的觀念。公司不應再是競爭的主體，實體供應鏈之間的競爭將競爭的內涵擴大到了競爭合作的境界。

由于供應鏈是核心企業通過對信息流、物流、資金流的一體化控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式，因此在實現供應鏈一體化的過程中應主要注意三個重要方面的問題，分別是信息集成、協調和組織聯接。首先供應鏈是跨行業與部門，涉及供應一種產品到最終消費者的所有活動，所以供應鏈管理需要一條市場消費者驅動的無縫信息流，即在從零售商向上游的傳輸過程中要求速度快，要求鏈中節點企業共享需求信息、存貨情況、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃、需求預測和裝運進度等。供應鏈伙伴必須協同工作，以便產品的生產與使用大致同步；其次在供應鏈競爭的時代，供應鏈的可靠程度取決于鏈上的最弱的一個環節，這就好比我們經常提及的“木桶原理”，木桶裝水的多少是由最短的那根桶片決定的，所以供應鏈上所包含的加盟節點企業應該更加注重企業之間的合作，使各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能協調發展；再次供應鏈中的組織之間必須是緊密的組織關系，供應鏈伙伴需要確定并維持他們的溝通渠道，應該為一個目標而同心協力，否則供應鏈一體化是無法完成的。

供應鏈一體化營銷管理的內容

以供應鏈一體化為基礎的營銷不是等待產品生產出來之后才開始尋找顧客并進行推銷，而是以關鍵顧客和合適顧客的需要為起點，以顧客需求滿足過程中的價值最大化為目標的全方位全流程的互動活動，因此供應鏈一體化營銷管理的內容可從如下幾個方面體現：

直面終端顧客，提供個性化服務，建立良好的顧客關系

首先通過顧客關系管理對顧客進行準確的合理分類和行為分析，然后根據企業合適顧客和關鍵顧客的需求特點進行產品的設計和服務，為了贏得顧客、贏得市場應該與顧客建立良好的關系，讓顧客參與產品方案設計，知曉制造過程，進行顧客消費培訓，對顧客的抱怨應及時響應，從而達到為他們提供個性化服務。

直面終端顧客，提供個性化服務單靠一個企業是難以做到的，只有發揮供應鏈一體化的資源優勢才能為顧客提供從產品設計到售后服務的全面服務。

異業結盟，協同服務，實現顧客價值最大化

大家知道，供應鏈的管理可降低整體物流成本和費用水平，加快資金周轉率和信息傳遞，使供應鏈上的各項資源得到最大化的合理利用，因此全行業的供應鏈管理是適應國際經濟發展潮流、提高科學管理水平的最佳選擇。在供應鏈管理環境下的企業各自都具有資源優勢，他們可以也都愿意以自身的優勢資源為其他企業提供支持和服務，追求以最低的成本、最快的速度響應市場，獲得最大化的利益。因此它們不僅愿意與供應鏈中的企業結盟，而且也愿意與供應鏈之外的非同業結盟，組成異業同盟來實現營銷目標。

讓供應鏈成為顧客化定制的生產線

以往產品的設計、生產、檢測、包裝、運輸都是營銷之前的事，營銷只有等到產品出廠之后才開始。而供應鏈管理改變了產品設計、生產、儲存、配送、銷售、服務的方式，供應鏈一體化的營銷是從產品的構思開始，根據顧客數據庫的信息構思，與顧客開展“頭腦風暴”，讓顧客參與設計、評價，圍繞核心顧客進行生產和服務，而核心顧客的其它品種和生產業務通過業務外包形式分散到供應鏈上的其它有優勢的企業去生產，從而使各企業都能通過供應鏈實現資源的最佳配置，保持庫存最小化以節約成本并提高效率。

信息化庫存使供應鏈成為庫房

供應鏈一體化的物流管理的精髓是以信息代替庫存，以供應鏈作為庫房，實現物流的敏捷配送。信息化庫存是依靠供應鏈一體化優勢使產品開發、材料采購、生產計劃、尋找供應商和生產商、融資、制造控制、包裝、運輸等在同一時間并行運作，從而使原材料能夠準時送到加工廠，產品能夠準時送到銷售點，顧客能夠便捷地購買到所需要的產品。在這個過程中，公司雖然沒有建立龐大的庫存體系，但是信息化庫存卻使物流更具敏捷性，這樣做的結果是公司節省成本，顧客收益最大。

讓供應鏈上的所有企業一齊為顧客服務

傳統的營銷模式中，供應鏈節點企業之間是一種基于價格與利潤擠壓的博弈關系，從供應商到終端顧客實質上是一條“博弈鏈”，一方的獲益往往是另一方的讓利。但供應鏈一體化管理模式可以改革這種弊端，因為供應鏈的良好運作是以供應鏈成員企業相互間充分信任和相互合作為基礎，供應鏈成員是信任與合作的雙贏性戰略聯盟，其一方的成功是以自身的核心優勢服務另一方的成功，整個供應鏈的成功是以供應鏈上的每一個成員企業的成功為基礎的，一方的失敗或受損會導致其他企業甚至整個供應鏈的受損，他們是“一損俱損，一榮俱榮”的共生共贏的關系。如果供應鏈中的某企業篡改供應鏈規則，壓榨供應商或對顧客服務質量漠視，那么在現實環境下，將會被顧客所遺棄，這時供應鏈中的核心企業及其他成員將會采用一致行動，將其清除出供應鏈，因為他的存在可能造成供應鏈的崩盤。所以良性的供應鏈一體化應是通過供應鏈上的無縫連接，讓所有企業一齊為顧客服務，使供應鏈中的每個成員在服務好終端顧客中分享好處。

通過現代信息技術提高顧客價值

現代信息技術是供應鏈一體化的紐帶，利用現代信息技術能夠使企業內部供應鏈順暢連接，且通過提供良好的在線顧客服務，讓顧客能便捷的通過網絡解決自己的問題。因此現代信息技術是提高顧客價值的一個重要方面的內容。

供應鏈一體化對營銷管理的影響

在全球市場競爭環境下，企業成功與否不再由“縱向一體化”的程度高低來衡量，而是由企業積聚和使用的知識為產品或服務增值的程度來衡量。企業在集中資源于自身核心業務的同時，通過利用其他企業的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭力。但是目前仍有不少的企業直到今天還認為降低庫存成本、制造成本和運輸成本與提高顧客服務質量之間是不可兼得的，因為他們認為降低成本可能意味著顧客的可得性降低；降低制造成本可能導致不能按照顧客個性化需求定制或偷工減料；降低運輸成本意味著交貨期延長，或不能按照顧客所要求的時間、地點準時交貨，所有這些都是基于傳統的“縱向一體化”管理模式的必然結論。事實上，在供應鏈環境下可以通過利用現代信息技術和合適的供應鏈設計來降低這些成本，且同時保持顧客服務水平不變甚至得到提高。也就是說在營銷管理方面可通過供應鏈一體化的協調互動、資源優化配置和先進技術的應用來降低顧客成本，提高顧客價值，創造增值服務。具體表現在：

改變傳統價值標準，樹立新的價值觀念

客戶滿意度是衡量價值的標志，供應鏈管理要時時了解客戶的價值標準，最大限度把滿足客戶的需求同提高企業的經營效益統一起來；應站在客戶的立場，按照客戶的需求，用客戶的眼光看待生產經營，通過供應鏈一體化運作有機整合，合理分配，有序運作，為顧客提供個性化需求的高附加值的產品和服務；應跟蹤客戶需求，傾聽市場的需求信息，發覺潛在客戶，不斷開拓市場，擴大市場份額；在供應鏈的每一個環節要杜絕一切無效流動與浪費，不使客戶增加不必要的開支；增加技術含量投入，增加服務投入，開展價值創新競爭；按照增值的要求進行企業業務流程重組。

重視作為營銷競爭主要手段的物流服務

物流作為一種先進的組織方式和管理技術，作為營銷競爭的主要手段之一受到了前所未有的重視。在目前，物流理論和應用得到了長足的發展，物流信息化管理通過條碼和數控工具、GPS等現代管理工具與方法，已大大的提高了勞動生產效率，使營銷成本因為物流效率的提高得到一定的降低。現代物流已被廣泛認為是企業取悅顧客、強化價值主張的重要機會，并且是在降低物資消耗、提高勞動生產率以外的重要利潤源泉。

加強員工培訓，實現營銷目標

營銷人員不僅僅是企業的員工，他們更是顧客的服務者。因此，企業應該聘請顧客喜歡的營銷人員，顧客喜歡的營銷人員就是企業的優秀員工。為使營銷人員當好顧客消費方案的顧問，企業管理者的主要職責是培訓員工為顧客服務的技巧，只有這樣才能實現企業的營銷目標。

借助電子商務平臺提高顧客服務質量

現代供應鏈管理最核心的本質是通過客戶和供應商網絡進行有效的協作。電子商務對于制造和分銷的重要性無疑是先進的供應鏈管理。要想提高生產率、降低成本和增強客戶服務，必須加強對電子商務手段的有效應用。如果以高速、低成本與客戶、供應商進行交流和協作是有效供應鏈管理的關鍵成功因素，那么完全電子化的供應鏈(e－chain)就是對未來的展望，而支持未來供應鏈管理的信息系統將是eERP和電子商務平臺的完美結合。

21世紀企業的成功與否關鍵在于供應鏈管理的成功與否，供應鏈管理必將引起我國管理界的重視。

參考資料：

徐章一，《顧客服務：供應鏈一體化的營銷管理》，中國物資出版社，2002

第5篇：電商物流一體化范文

關鍵詞：網絡經濟 現代物流 物流一體化

一、正確認識網絡經濟與現代物流

首先,就網絡本身而言,其功能定位應該是為經濟和文化的發展搭建一個全新的技術平臺。其次,網絡功能的發揮主要體現在信息交換的跨越時空限制和實時性方面,仍然屬于信息的范疇。信息作為一種無形資源,只有和經濟結合才能產生巨大的增值效應,雖然網絡經濟的門戶網站,媒體網站和一些增值服務的網站有獨立存在的價值和一定的發展空間,但是網絡經濟的主角絕不是純網站經濟,而是應用網絡進行管理、制造和流通的各種企業,他們通過網絡可以獲得充分及時的信息和交易機會、提高交易效率、降低交易成本,并且還可以利用互聯網和內聯網的對接,實現管理的現代化。因此,網絡作為一種手段只有和實體產業緊密結合,才能有更大的應用價值和發展空間。

“網絡經濟”最重要的實現形式是網上交易,網上交易使商品交易發生了巨大的革命,不僅時間縮短,交易速度加快,而且可以大大降低商品交易的交易成本,尤其對于個性化不強的商品,對于現代經濟中大量按標準生產的,有嚴格品種、規格、質量標準約定的產品,可以在網上實現全部商品交易活動。就此而言,以互聯網為平臺的網上交易具有非常大的優勢。

從理論和實踐來看,網上交易對于商品交易的作用,是獲得了廣泛肯定的,然而,網上交易只是電子商務的一個局部,作為一個完整的電子商務過程,正如一個完整的商品流通過程一樣,可以分解成商流、物流、信息流、貨幣流四個主要組成部分。商流、信息流、貨幣流可以有效地通過互聯網絡來實現,在網上可以輕而易舉完成商品所有權的轉移。但是這畢竟是“虛擬”的經濟過程,最終的資源配置,還需要通過商品實體的轉移來實現,也就是說,盡管網上可以解決商品流通的大部分問題,但是卻無法解決“配送”的問題。

配送方式是現代物流的一個核心內容,可以說是現代市場經濟體制、現代科學技術和系統物流思想的綜合產物,和人們一般所熟悉的“送貨”有本質上的區別。從新經濟的角度來看,被認為是新經濟中新生產方式的“零庫存生產方式”和典型的新經濟形態——電子商務,配送都是其重要的組成部分。當然,配送對于經濟發展的意義,不僅局限在是電子商務的一個重要組成部分,更重要在于它是企業發展的一個戰略手段。電子商務大大簡化業務流程,降低企業運作成本。而電子商務下企業成本優勢的建立和保持必須以可靠和高效的配送方式作為保證。現代企業要在競爭中取勝,其核心在于服務的及時性、產品的及時性、信息的及時性和決策反饋的及時性。這些都必須以強有力的物流能力作為保證。值得注意的是, 物流一體化的方向和專業的第三方物流的發展, 已成為目前世界各國和大型跨國公司所關注、探討和實踐的熱點。

二、構筑物流一體化

首先,物流一體化是微觀企業尋求發展與應對競爭的需要。從物流企業的角度來看,除了極少數大型物流企業之外,我國絕大部分的物流企業都存在經營規模小、市場份額少、網絡分布散、服務功能單一、資金實力弱、運作效率低、收益水平低、企業形象差等多方面的問題,難以滿足需求方對物流服務品質多樣化的要求,也不具備應對激烈市場競爭的實力,急需尋找新的發展徑與發展空間。而從工商企業的角度來看,物流服務的低效率與低效益己經嚴重影響了企業核心能力與市場競爭力的提高,也成為企業尋求進一步發展的重要制約因素。因此,以物流資源整合為外在形式、以提高物流服務品質為目標的物流一體化策略將成為物流企業和工商企業共同的選擇。

其次,物流一體化是物流產業主導發展理念—整體優化的基本要求。一方面,隨著社會分工的不斷深入和專業化程度的不斷提高,物流過程會涉及越來越多的利益主體,而每個利益主體僅承擔物流過程的局部壞節如運輸、倉儲、配送等,享受物流過程的局部利益,利益總量相對有限。相反,物流業發展的主旋律是整體優化,整體優化可能帶來的利益空間會隨著社會經濟的發展和物流組織效率的提高而相對無限地擴容。這就形成了單個利益主體利益邊界的有限性與物流優化空間的無限性之間的矛盾。另一方面,單個利益主體是獨立的企業,會受到有限理性和機會主義思想的限制,其利益取向必然是追求自身利潤的最大化,這就導致了利益主體之間利益取向上的對立。而物流作為系統的、過程的和整體的范疇,其發展的基點在于為顧客創造最大的增值空間,就是說只有通過利益主體之間的協作達到物流過程的優化才可能獲得自己的利潤空間,那么從這個角度來看各主體在整體利益上又具有一致性。這就形成了單個利益主體利益取向的對立性與物流整體利益的一致性之間的矛盾。而要解決這兩個矛盾,物流一體化將發揮積極的作用。

再次,物流一體化是尋求物流產業升級的重要途徑。市場集中度低、物流企業多小散弱、市場競爭秩序混亂、低端物流市場的惡性競爭等是目前我國物流市場結構的主要特征,而物流資源配置不合理所導致的低服務品質、低效率與高消耗是我國物流市場績效的主要表現,物流產業尚處于發展的初級階段,急需從產業層面尋找推動產業快速發展與產業升級的合理途徑。而以有效整合物流資源為基本內容的物流一體化策略的成功實施將對物流市場結構的優化和物流市場績效的提高起到重要的推動作用,從而大大加快物流產業升級的步伐。綜上所述,物流一體化策略不僅體現了物流企業與工商企業的需求,而且對于推動我國物流產業的發展將起到積極的作用,值得深入研究與實踐。或者說,我國物流產業不僅存在推行物流一體化策略的必要性,而且具有顯著的可行性,即滿足了物流一體化策略的運作意愿。

參考文獻:

[1]何明珂.電子商務與現代物流[M].北京:經濟科學出版社,2002.

[2]田青,鄭力,繆立新.物流產業經濟學[M].南京:南京大學出版社,2007.

[3]中國信息協會.網絡經濟與經濟治理[M].中國計劃出版社,2001.

[4]吳明.物流信息管理實務[M].中國物資出版社,2003.

第6篇：電商物流一體化范文

目前蘇寧的一體化，主要集中在采購與物流的一體化，在銷售上，現階段是必須分開的，如果線上線下的銷售一體化，對線下帶來的沖擊是致命的。蘇寧雖然是勇于革命的企業，敢于大力發展線上，革自己的命，但蘇寧絕對不會搬起石頭砸自己的腳。只是從長遠戰略來講，必須是線上、線下共同發展而已，通過線下的影響力，帶動并促進線上的快速發展。通過一體化的采購規模優勢，降低某些產品型號的成本，并通過物流的優勢，提高線上的競爭力。蘇寧這樣做，是為了線上線下共存，爭奪線上的市場，爭取長遠發展。

華帝與蘇寧線上采購對接的負責人告訴記者，以前，蘇寧線上的采購由蘇寧易購的經營部門負責，現在，線上、線下統一采購，并由蘇寧的同一個運營部門負責。這一點也從奧特朗參與合同談判的葉勝利總經理處得到印證。葉總告訴記者，采購一體化后，蘇寧內部管理架構統一，按品類劃分，線上線下的采購由同一個人負責。其實，對于供應商來講，融合后，洽談合同將更為方便。因為對接的部門是同一個部門，不需要將線上、線下作為兩個渠道去談，減輕了壓力，節省了時間，提高了效率。

據了解，蘇寧提出這種規劃，主要是因為蘇寧前期線上銷售的很多產品是與線下共享的，且對接的供應商也是同一個，所以就提出了線上線下統一采購的想法。但因為線上、線下的運營成本完全不同，所以，線下的產品注定是不能拿到線上來銷售的。其實對供應商來講，為了更好的避免線上線下的沖突，已經將線上線下的產品線差異化開，行業做得較好的是海爾，產品線的規劃使得線上產品與線下產品完全區分。

目前，家電零售商業，渠道格局變化很大，線上對線下的沖擊非常大。供應商普遍認為，無論是線上還是線下，供應商都會把蘇寧的線上、線下作為兩個渠道去合作。對于近兩年發展起來的眾多線上銷售平臺，廠家無論在產品線，還是合作政策，都有具體、細致的規劃，以爭取其線上的份額和地位。

據供應商稱，在實施過程中，蘇寧面對廠家已經將線上線下產品差異化的現實情況，采取了線上線下分開簽合同的措施。華帝的線上負責人告訴記者，由于自己所屬部門更了解線上各個渠道的情況，所以，關于蘇寧線上的合同條款，華帝總部也是授權該部門配合完成的。基本上延續2012年的政策，就等著具體簽約了。目前，該部門主要與蘇寧對接運營方面的事宜，如推廣策劃、促銷活動安排，做好規劃，以爭取線上各大節點的銷售業績。

例如4月18日，是國美的店慶日，也是2012年第一場電商價格戰的開戰日。2013年4月18日，蘇寧電器在線上線下雙線聯動，提前啟動五一大促，蘇寧連鎖店、樂購仕門店、蘇寧易購、紅孩子四大渠道首次協同作戰。庫巴滿418返418、當當網、1號店、易迅網等電商也開展了促銷活動，各大電商的目標依然都直指市場份額最大的京東商城，但京東今年并沒有應戰。

據供應商反映，從4.18的整體情況來看，蘇寧當天的銷售規模與京東相差不大。蘇寧以成本、規模優勢去參與線上競爭的方向是完全正確的，但蘇寧線上的SEO、優化推廣等做得還不是特別好，當天，還造成蘇寧易購三次網絡癱瘓。雖然蘇寧還有一些有待提高的地方，但是從發展的眼光來看，還是很有競爭力的。6.18是京東周年慶，也是電商重大的促銷節點，供應商目前也在圍繞這個節點做活動，我們在此拭目以待蘇寧的系統在“6.18”能否經受住考驗。

電子商務的本質不僅是商務，還有電子，商務只是自身發展的基礎，利潤藏在電子中。對互聯網企業來講，流量才是收入的來源，阿里巴巴通過零售信息吸引了龐大的用戶群。擁有7億注冊用戶的騰訊，也是通過用戶規模帶動經濟效益。中國零售業的毛利本來就偏低，加上連年不斷的價格戰，零售業的毛利更低。電商只有傳統零售玩法是不夠的。

用戶體驗是各大電商平臺最為在意的部分，所以從2010年開始，京東就在組建開放平臺，爭搶供應商資源，也確實給京東帶來了銷售增長。而天貓也開始重視自建物流。從模式上看，京東和天貓越來越相似，你有我也要有。從優勢上看，各自差別越來越小。蘇寧較天貓和京東而言，更容易取得商品定價權，只要蘇寧的線上銷量做上去，線上和線下一體化，甚至聯合其他電商一起去同上游簽訂合作協議，都是未來可選的模式。

第7篇：電商物流一體化范文

電子商務的發展使物流過程可以實現網上實時控制。在電子商務時代，物流運作是以信息流為中心的，信息不僅決定了物流的方向，而且也決定了物流的運作方式。在實際操作過程中，通過網上信息流的傳遞，可以有效實施對物流的實時控制。電子商務使傳統物流企業不斷升級、使流通環節不斷減少。在電子商務交易過程中，伴隨著物流、信息流與資金流的發生，物流必須通過商品實際的空間位移才能實現，其他“三流”都可以通過網絡來實現。在電子商務中，客戶可以直接在互聯網上面對銷售商，并獲得個性化服務，所以，傳統物流渠道必須進行重組，消除不必要的流通環節，增加適合網絡要求的物流運作機構。

電子商務的發展對企業的經營管理提出了更高要求。在電子商務中，網上銷售的商品琳瑯滿目，而且品種不斷增加，對物流配送提出了更高要求，要求配送更及時、服務更周到、價格更合理。電子商務使企業間的競爭更加激烈，必將促使企業不斷降低成本。

電子商務時代企業物流的發展趨勢

電子商務時代的到來，使物流業的發展趨勢有了新的變化。

多功能化。在電子商務時代，物流業發展進入集約化階段，一體化的物流配送中心不僅能提供倉儲和運輸服務，還必須增加包括配貨、配送以及各種高附加值的流通加工服務在內的物流項目，此外，還可以按客戶需要提供其他服務。

物流的系統化。過去，物流一般指產品出廠后的包裝、運輸、裝卸、倉儲等一系列服務功能，而現在提出了物流系統化、供應鏈管理SCM的概念，并付諸實施，使物流不斷向兩頭延伸；現代物流使社會物流與企業物流有機結合在一起，從采購物流開始，經過生產物流，再進入銷售物流，經過包裝、運輸、倉儲、裝卸、加工配送到達消費者手中，現代物流包含產品從原材料供應到產品送達消費者手中的整個流通全過程，即通過統籌協調、合理規劃，控制商品的整個流動過程，以實現利益最大化、成本最小化，同時，滿足用戶需求不斷變化的客觀要求。

一流的服務。物流業是介于供貨方和購貨方之間的第三方，以服務作為第一宗旨。從當前物流的現狀來看，由于顧客需要的服務不只是一種，而是多種，所以，物流企業要提供全面的服務。因此，如何服務好，便成了物流企業管理的中心問題。配送中心離客戶最近，聯系最密切，商品都是通過配送中心送到客戶手中。發達國家的物流企業之所以成功，其中一個很重要的因素就在于其十分重視客戶服務的研究。

物流的社會化。隨著市場經濟的發展，專業化分工越來越細，一個生產企業生產某種產品，除了一些主要部件自己生產以外，大都是外購，生產企業與零售商所需的原材料、中間產品、最終產品，大部分由不同的物流中心、批發中心或配送中心提供，以實現少庫存或達到零庫存。

物流的信息化。物流信息化是電子商務的必然要求，要想提供最佳的服務，物流企業必須有良好的信息處理和傳輸系統。良好的信息系統能夠提供較好的信息服務，以贏得客戶的信賴。大型的配送公司往往建立了ECR，通過它，公司就可以根據客戶反饋的信息及時安排生產，使生產能夠在適應市場需求方面采取主動。通過JIT系統，可從零售商店很快得到銷售反饋信息。配送不僅實現了內部信息網絡化，而且增加了配送貨物的跟蹤信息，從而大大提高物流企業的服務水平、降低運作成本、增強企業競爭力。

物流的網絡化。物流網絡化的基礎也是信息化。這里指的網絡有兩層含義：一是指物流配送系統的計算機通訊網絡，包括物流配送中心與供應商或制造商的聯系以及與下游顧客之間進行的聯系，都要通過計算機網絡實現；二是組織的網絡化，組織的網絡化是物流信息化的必然，是電子商務時代物流活動的主要特征之一。

第8篇：電商物流一體化范文

行業前景堪憂

當前，中國經濟正在經歷結構調整的陣痛期，經濟整體處于下滑階段。2008年全球性經濟危機之后的政府強刺激使得鋼鐵行業嚴重過剩，企業大面積虧損，生存艱難。從我掌握的數據來看，中國鋼鐵行業2013年的產能大概是10億噸，2007年的產能大概是5.5億噸，5年內中國的鋼鐵產能翻了一番，而現在的需求大概是6億噸。從產量來看，中國目前的產量大概在9億噸，產量比需求量多出了30%左右。按照國際慣例，產能過剩25%是周期性過剩，有可能通過經濟發展消化掉，而產能過剩超過30%就是絕對過剩，我們目前的情況是絕對過剩。

鋼鐵行業產能過剩主要表現為供需之間的矛盾。在此背景下，處于鋼鐵行業產業鏈下游的鋼貿商，有三個比較突出的問題。第一，鋼貿商和鋼廠的博弈還在繼續，行業的整合還沒有完成。中國鋼貿行業的集中度差，鋼貿企業散、小、亂。以2009年的數據為例，2009年全國鋼貿企業最多時有35萬家，而全國的鋼鐵企業僅有1300家左右。在這種情況下，鋼廠選擇的余地非常大，鋼貿商沒有話語權，在市場中處于劣勢地位。第二，中國的鋼貿企業很少有盈利模式。鋼貿企業沒有太大的差異化服務，絕大部分以賺取差價為主，模式單一。第三，鋼貿行業目前面臨嚴重的信用危機，這兩年頻繁發生的跑路事件更是把這個行業推到了風口浪尖。

產能過剩的后果有兩個：第一，資本從鋼鐵行業逐步退出，投資逐步減少。第二，嚴酷的市場競爭會讓30%的鋼廠和60%的鋼貿商死掉。以北京為例，從2012年6月份開始到現在，已經有一半左右的鋼貿商退出了市場。

對我們來說，這是一個洗牌的過程，經過這一輪的洗牌，能存活下來的鋼貿商必須具備兩個條件：第一，必然有成熟的管理，有比較好的商業模式；第二，對互聯網有良好的應用。當然電商不一定是唯一的出路，但是一定要有商業模式。因此，如果鋼貿商想要在如此困難的局面下突出重圍，第一，必須要轉型，從單一的商轉型為提供綜合方案的服務商；第二，鋼貿企業要有互聯網思維，要么加入電商平臺，要么構建自己的電商平臺；第三，鋼貿企業要整合鋼鐵行業的供應鏈，向產業鏈上下游延伸，打造整體的產業鏈，也就是物流、鋼鐵、服務，或者說加工、品牌、服務一體化。

尋找自己的模式

在2007年以前我已經看到了今天的行業過剩局面，也在一直關注并研究全球鋼貿企業的商業模式，借鑒他國企業的先進經驗，尋找適合我們的商業模式。

全球鋼貿企業的運作模式主要以日韓、北美和中國模式三種模式為代表。日韓的鋼貿企業以“工貿一體化”為主流，鋼貿企業與鋼鐵企業結為同盟。以日本為例，日本鋼鐵產量在最高峰時，產能是1300萬噸，但是日本只有八家鋼貿商。鋼貿商與鋼鐵企業互相參股，生產企業只負責生產，把銷售、采購等交給與它有股權關系的下游企業。日本鋼鐵貿易做得最好的企業是三井集團的三井物產公司。三井物產公司通過參與日本鋼鐵行業的重組，把四家日本企業合并成三井物產鋼鐵株式會社，并且與全球多家鋼鐵龍頭企業合作，建立“工貿一體化”模式，從單純鋼鐵經銷發展到提供高附加值服務的綜合服務商。

北美模式也是權模式，鋼貿企業將上游、加工、物流全部配套。北美模式曾經類似于中國的經銷商模式，但在發展中鋼貿商經過五十多次的并購，形成三個集團，鋼鐵板塊、加工板塊和貿易物流板塊聯合在一起，形成一個大的托拉斯。

中國的鋼貿企業主要以進銷差價模式為主。鋼鐵企業與鋼貿企業之間沒有協作關系，鋼貿企業通過購銷價格差獲取利潤。在激烈的競爭和經濟下滑以及鋼鐵行業過剩的沖擊下，越來越多企業經營困難，陷入虧損局面。

在把握行業現狀，研究國外鋼貿企業的商業模式，以及思考我們自身發展狀況的情況下，我提出構建“工貿一體化”模式。也就是與鋼鐵企業合作，成立相互控股的股份公司，鋼鐵企業生產產品，由我們負責鋼鐵企業的全部銷售，為鋼鐵企業提供物流、信息流服務。

“工貿一體化”模式是商或者貿易商向產業鏈上下游的延伸。在經濟下滑，行業前景堪憂的情況下，縱向合作打造戰略供應鏈是增強鋼貿企業競爭力的一種有效做法。當然，與鋼鐵企業如何合作，如何分配利潤，必須要在前期做科學分析、充分討論。

與冷鋼合作

2007年，我找到了湖南冷水江鋼廠（以下簡稱“冷鋼”）。冷鋼1958年建廠，是國有軍工企業，隸屬于國防部。2005年冷鋼開始改制，2007年改制正好結束。我們與冷鋼經過艱難談判，達成一系列協議，冷鋼把銷售權全部交給我們，我們與冷鋼聯合組建重慶華南物資集團有限公司，雙方各占50%的股權，全面開展“工貿一體化”運作模式。

完成“工貿一體化”模式，我們經歷了兩步：第一步，2007年，冷鋼把他們整個西南區的銷售交給我們。我們通過八個月的時間引進銀行資本、管理，收購各個經銷商，到2008年底，成立集團公司。第二步，進一步拓展，現在華南物資覆蓋的區域有一半是冷鋼當初交給我們的，在此基礎上，華南物資逐步拓展市場，目前我們的銷售區域覆蓋了整個大西南，包括湖南、湖北、廣東、廣西、上海、重慶、四川、云南、貴州等。

在“工貿一體化”模式下，冷鋼把產品全部賣給我們，在一些區域我們扮演經銷商的角色，在另外一些區域我們扮演著鋼廠的角色。通過這樣的商業模式，華南物資逐漸提高了銷售規模，2007年以前，銷售規模最高大概在20億左右，在2007年達到70億，2008年達到120億，2010～2011年上升到180億。目前，華南物資的銷售規模在600萬噸。

“工貿一體化”模式產生了各種良好的效應。

第一，解決了融資問題。一方面，對于貿易企業來說，資金是血液，有充裕的資金才能大規模運作。鋼貿企業是輕資產企業，很難獲得銀行融資，而在“工貿一體化”模式下，有鋼鐵企業作為擔保和監管，鋼貿企業的融資不再是難題。華南物資的基礎投資25億，是冷鋼做擔保的。另外一方面，合作模式下，鋼鐵企業不收取擔保費，這也降低了鋼貿企業的融資成本。

第二，完善了企業的治理結構。談判之后，我們成立了股份制企業，按現代企業制度規范運作。從管理層面來講，鋼鐵產業的產業鏈需要很復雜的管理才能完成。“工貿一體化”模式運行之后，我們從粗放經營逐漸轉變為系統科學的經營管理，管理水平得到了大步提升。

第三，節省了雙方的交易成本。鋼廠把產品全部銷售給我們，形成了規模效應，規模成本。并且在與其他鋼廠的合作中，我們有了話語權，引導其他鋼廠也與我們進行鋼貿一體化模式運作。

第四，鋼貿企業與鋼鐵企業形成了一個穩固的利益共同體。雙方在一致的經營目標下，可以協商解決內部摩擦。

“工貿一體化”之難

從“工貿一體化”模式提出到實現，經歷了很多困難。我認為“工貿一體化”模式推行的難點主要在以下幾方面。

第一，鋼鐵企業把話語權交給商貿企業很難。“工貿一體化”模式下，鋼鐵企業把銷售部分完全交出去，它失去了銷售權和定價權，也就沒有了話語權。冷鋼與我們合作，定價權交給了第三方，由市場去定價。

第二，讓渡利益很難。雖然當時冷鋼改制成為了民營企業，但是取消眾多鋼貿商涉及到諸多復雜利益關系，這其中有制度因素，但更多是人的因素。

第三，合作雙方建立信任很難。2007年我們與冷鋼談判時，整個鋼鐵行業還沒有出現大規模過剩，鋼鐵廠商的利潤率處于上升階段，如果不是有超前的戰略眼光，鋼鐵企業不會做出讓渡利益的決策。當前鋼鐵行業環境變差，但即使處于困難時期，仍然鮮有鋼廠嘗試“工貿一體化”模式，因為信任合作方是困難的，鋼廠給鋼貿企業進行擔保，但卻并不插手對方的經營管理，這要承擔很大的風險，很多鋼廠做不到這一點。

第四，保持戰略的持久、穩定很難。“工貿一體化”模式要求有持續穩定的政策環境作保障，而國有企業領導更換比較頻繁，它的政策可能會隨著領導者的更換而改變。

第五，中國的鋼貿行業進入門檻低，鋼貿企業小、散而亂。這決定了鋼貿企業的發展既受制于資金瓶頸，又受制于資源瓶頸。一般而言，鋼貿企業因為體量小，融資困難，在談判中難以獲得優勢和說服力。

我嘗試“工貿一體化”模式的最初動機是尋求資本與資源。一方面，如上文所言，貿易企業是一個輕資產企業，它沒有多少固定資產，很難通過傳統的方式獲得銀行融資。另外一方面，鋼貿企業的規模也限制了資源的獲取能力。通過“工貿一體化”模式，我們可以獲得資源，逐步引進銀行資本。

鋼貿企業可為鋼鐵企業提供三種服務：第一是平臺服務，這個平臺服務包括金融服務與產品服務，第二是物流服務，第三是信息服務。此外，鋼貿企業在市場上還有蓄水池的功能，鋼廠在生產以后，把產品賣給貿易商，貿易商給鋼廠支付資金，存放產品。對鋼鐵企業來講，與鋼貿商結成戰略同盟，能獲得鋼貿企業提供的平臺服務、物流服務與產品的增值服務，“工貿一體化”模式可以說是雙贏的模式。

我們在推進“工貿一體化”模式的過程中，不斷試錯、學習并且總結經驗，提升服務與管理能力。我們的管理模式以預算管理為導向，每年十月份開始規劃下一年的預算，信控中心和營運中心作為發展的支持，審計做事后監督。其他貿易商很少采取這種管理方式。因為貿易有很大的不確定性因素。另外，管理是需要成本的，在沒有規模效應的情況下，沒有辦法投入大量的管理成本。華南物資集團一年的毛利大概是5～6億，而我們的管理費用和人工費用大概在1億左右。

產業鏈整合是必然

在中國鋼貿行業中，鋼貿企業扮演著中介商、聯系人的角色，在鋼鐵行業的供應鏈上，它們是孤立的，沒有集成與融合，它們的物流商流都較短，在供應鏈上缺乏協同，創造的價值自然是有限的。隨著鋼鐵市場形勢的變化，鋼貿企業必然要受到沖擊。想要在困境中突出重圍，鋼貿企業必須要轉變自己的角色。

第9篇：電商物流一體化范文

[論文摘要]本文主要是從傳統供應鏈管理出現的問題分析出發，探討了在電子商務環境下供應鏈管理的新特性，最后對電子商務供應鏈和傳統的供應鏈進行了比較。

電子商務是指利用互聯網等網絡進行的貿易活動，也就是在網上將信息流、商流、資金流和部分的物流進行完整地實現。供應鏈管理(SCM）是一種集成的管理思想和方法，它融合了當今現代管理的新思想、新技術，是一種系統化、集成化、敏捷化的先進管理模式，是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業務流及貿易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制的一體化管理過程。

供應鏈管理與電子商務都是一個從生產商到最終用戶的價值增值過程，電子商務是在一個更新的、更有效的技術平臺上構建的供應鏈，實現電子商務的價值增值過程就是一個供應鏈管理過程。

電子商務環境下的供應鏈管理最有力的優勢是通過及時、有效信息的傳遞，實時把握市場需求，并根據實際需求來快速調整相應的生產、經營和物流運作等相關活動，體現了企業對市場的敏捷反應。電子商務的快速發展為物流乃至供應鏈管理奠定了基礎。在電子商務環境下供應鏈管理體現了一些新的特點：

一、供應鏈結構向橫向一體化與網絡化發展

從上世紀末開始，“橫向一體化”的供應鏈思想開始興起，即利用企業外部資源快速響應市場需求，企業集中精力管理核心業務。“橫向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業的“鏈”。隨著互聯網與電子商務的發展，企業物流的集成思想、與供應商和客戶建立協同的業務伙伴聯盟思想等的出現，供應鏈機構出現“網絡化”的趨勢。

二、供應鏈管理信息化

信息技術的應用是推進供應鏈系統中信息共享的關鍵，改進整個供應鏈的信息精度、及時性和流動速度，被認為是提高供應鏈績效的必要措施。因此，企業管理戰略的一個重要內容就是制定供應鏈運作的信息支持平臺，如集成條形碼、數據庫、電子訂貨系統、射頻識別、電子數據交換、全球定位系統等信息交換技術和網絡技術為一體，構建企業的供應鏈信息集成系統。

三、企業生產敏捷化、柔性化

上世紀末，美國提出了以虛擬企業或動態聯盟為基礎的敏捷制造模式，采用可以快速重構的生產單元構成的扁平組織結構，以充分自治的協同工作代替金字塔式的多層管理結構，注重發揮人的創造性，變企業之間的生死競爭關系為“共贏”關系，強調信息的開放和共享、形成虛擬企業，電子商務的興起為實現敏捷制造提供了可能。而柔性化是指企業在瞬息萬變的市場中調整生產的能力，該能力越大企業活力就越大。

電子商務的快速發展給供應鏈管理帶了發展的機遇也對其產生了一定的影響，和傳統的供應鏈管理相比，電子商務供應鏈管理主要有以下不同：

1.物流管理的方式發生變化。在傳統的供應鏈形式下，物流是對不同地理位置的顧客進行基于傳統形式的批量式空間移動，貨物的運送通過集裝箱、托盤或其他包裝單元來進行，供應鏈各個環節之間的可見性是有限的。在電子商務供應鏈管理模式下，利用各種信息技術和互聯網，使得客戶在任一給定時間都可以沿著供應鏈追蹤貨物的下落。

2.物流的目的地不同。傳統供應鏈由于不能及時掌握商品流動過程中的信息，出現信息不及時等情況使得物流只能實現集中批量化運輸和無差異性，從而使得物流的目的向集中運輸方向發展。而電子商務供應鏈完全是根據顧客的個性化要求來組織各種物流活動，這種物流不僅要通過集運來實現運輸成本的最低化，同時也需要借助差異化的配送來提高服務，其目的地是分散的。

3.顧客的類型不同。在傳統供應鏈管理模式下，企業服務的對象是既定的，供應鏈服務提供商能夠明確掌握顧客的類型及其所要求的服務和產品。隨著電子商務的到來，要求快捷、高速、劃分細致的物流和商流方式，顧客是未知實體，他們根據自己的意愿、季節需求、價格以及便利性，進行產品訂購。

4.供應鏈運作的模式不同。傳統供應鏈是一種典型的推式經營，制造商為了克服商品轉移空間和時間上的障礙，利用物流將商品送達到市場或顧客，商流和物流都是推動式的。在電子商務供應鏈中，商品生產、分銷以及倉儲、配送等活動都是根據顧客的訂單進行，商流、物流、資金流都是圍繞市場展開的，物流為商流提供了有力保障，因此電子商務供應鏈是拉式的。

5.供應鏈管理的要求不一致。傳統供應鏈管理強調的是物流過程的穩定、一致，否則物流活動就會出現混亂，任何物流運作過程中出現的波動和變異都有可能造成上下游企業的巨大損失。電子商務供應鏈管理卻不同，由于其物流需求本身就是差異化的，物流是建立在高度信息管理基礎上的增值活動，因此，物流必定會出現高度的季節性和不連續性，要求企業在管理物流活動中必須按照及時應對、高質服務以及總體成本最優的原則來進行，體現“個性化、專業化”。

6.物流信息管理系統不同。傳統供應鏈管理中物流信息一般都是通過人工采集、傳輸、匯總，信息具有單向性，供求雙方的信息是不對稱的，物流信息管理系統一般都是單機系統，至多是一個局限于內部網絡的局域網絡系統。而電子商務環境下的供應鏈管理中的物流信息的采集可以由供求雙方通過互聯網進行在線采集，信息具有雙向性和對稱性，信息管理系統是一個對供求雙方開放的基于互聯網的網絡系統，信息具有高度的實時性、準確性和有效性。

7.資金結算方式不同。在傳統供應鏈管理中，資金結算大都是通過現金、支票或轉賬方式進行；而在電子商務環境下的供應鏈管理中，因交易都是在線進行，以在線電子支付為主要結算方式。

總之，電子商務供應鏈管理彌補了傳統供應鏈管理的不足，它不再局限于企業內部，而是延伸到供應商和客戶，甚至供應商的供應商和客戶的客戶，建立的是一種跨企業的協作，覆蓋了從產品設計、需求預測、外協和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務等全過程。同時他最大化地以網絡方式將顧客、銷售商、生產商、供應商和雇員聯系在一起，極大提高企業管理水平，使供需雙方在最適當的時機得到最適用的市場信息，大大減少商品流通的中間環節，極大地促進供需雙方的經濟活動，加速了整個社會的商品流通，有效地降低企業的生產成本，提高企業的工作效率和經濟效益，增強企業的競爭力。

參考文獻：

[1]董千里:供應鏈管理[M].人民交通出版社