企業績效獎勵方案精選(九篇)
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第1篇：企業績效獎勵方案范文
關鍵詞：技術服務企業；營銷；薪酬
一、前言
隨著我國經濟的興起，越來越多的技術服務企業逐漸涌現，他們并不生產制造具體的實物，而是提供各種技術服務、解決方案等無形的產品。技術服務企業往往擁有掌握專業技術的核心人才，側重技術研發，側重自主創新，有些甚至擁有自主知識產權。
技術服務企業的產品往往擁有較高的技術含量，難以被模仿，客戶群體為有技術需求的高端客戶。其營銷人員與一般企業的營銷人員不同，除需具備良好的溝通能力和營銷技能外，還需具備與產品相關的專業知識，使其能精準的了解客戶需求，并將客戶需求傳達給研發技術部門，為客戶提供針對。往往許多技術服務企業的營銷人員是由專業技術人員再接受營銷方面的培訓轉型而來的復合型人才。對于這類人員薪酬方案的設定成為了許多企業的難題。
二、幾種幸見的薪酬方案分析
技術服務企業性質往往以國有和外資居多。依托國有科研院所、外資機構的技術實力設立。企業性質不同，對于營銷人員薪酬的設計也有所不同，下面我們就常見的幾種形式進行分析。
(一)純工資
在計劃經濟體制下，技術服務企業多為國有科研院所等事業單位，工資由國家財政行政撥款，薪酬方案為按職別分等級的純工資方案。它使營銷人員收入有保障、有助于團隊協作、有助于培養企業長期客戶、有助于減少短期急功近利的行為。但隨著改革開放的深入，這種與個人業績無關的薪酬會讓人覺得薄待業績優良者而厚待業績惡劣者，不僅會降低個人的開拓性，而且會降低整體營銷隊伍的積極性，這種薪酬方案已逐步被“工資+獎金”的方案取代。
(二)工資+獎金
這種方案中，營銷人員除了可以按時領取工資外，還可以因為完成一定量的營銷工作而獲得獎金，對于當時收入尚未多元化的營銷人員來說有一定激勵作用。獎金及時彌補了純工資的不足，是對營銷人員一種物質和精神的雙重激勵。由于這種方案是以調動廣大企業員工的積極性從而搞好企業為出發點。故還存在純工資方案的一些痕跡。獎金與銷售額掛鉤并不緊密，隨著營銷人員銷售業績的上升，激勵實際上是不斷下降的。尤其是到了后期國有企業的獎金最終成了企業對于廣大員工的一種普遍化的獎勵，在外資企業逐步進入國內市場的競爭中，“工資+獎金”的方案也失去了起初的競爭力。
(三)工資+傭金
這種方案最初多被外資企業所采用，有些國內企業現也逐步推行。與“工資+獎金”的方案最大的區別是獎金的發放與銷售額關系不大，而傭金的發放則是與銷售額緊密聯系在一起的。這種方案是把銷售額按百分率提成作為傭金，連同工資一起支付。在保證營銷人員有部分穩定收入的情況下，又保持了對營銷人員較高的激勵。
工資與傭金的比例，以及傭金占銷售額的比例是在實踐中需不斷探索的，但又要注意保持在一定薪酬周期內薪酬方案的相對穩定性。對于知名度較高、管理體制趨于成熟、客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來自于企業整體規劃和推廣投入，采用高工資低提成，更有利于企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系，保持企業內部穩定，有利于企業平穩發展。反之，如果一個企業處于起步階段，需要依賴營銷員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激營銷員工的工作積極性。國有技術服務企業大多偏重科研投入，營銷投入偏弱，其營銷人員傭金比例較重視營銷推廣的外資企業偏低。
(四)工資+傭金+獎金
這種薪酬方案兼顧了“工資”、“傭金”、“獎金”三者，在以銷售業績為主要考核指標、利用傭金和獎金以促進銷售工作的同時，增加了營銷人員的安全感，提高了他們對企業的忠誠度，有利于銷售工作的良性發展和企業的長遠發展。
在技術服務企業中，因其對營銷人員的專業技術能力要求高，營銷人員與研發人員同樣是稀缺資源。而且隨著外資企業的競爭加劇，營銷人員也會通過比較，考慮在目前企業中的收入是否合理，同時也會與企業其他工作人員來比較，決定自己的付出是否值得，所以有必要將其薪酬維持一定的水準，“工資+傭金+獎金”為較有競爭力的薪酬方案。
(五)工資+團隊獎勵金
“傭金”通常與個人銷售額掛鉤，企業難以推行團隊協作的營銷文化，所以許多大型技術服務企業引入了團隊獎勵金。將全體營銷人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，其計算公式為：個人團隊獎勵金=總獎勵金×(個人貢獻／全體貢獻)。獎勵金按銷售額的百分比提取。這樣，不僅引導員工重視團隊合作，減少追求短期利益對企業的損害，同時也體現了多勞多得的原則，可以增加其職業歸屬感和進取心。然而個人貢獻比例的確定如何能客觀衡量，也是企業需進一步規范的。
(六)基于平衡計分卡繢效考核調整的固定工資+浮動工資
平衡計分卡是基于一個較為完整的價值鏈所建立起來的戰略和績效管理工具，其四個維度的指標兼顧了短期與長期、成果與動因、外部與內部之間的平衡。平衡計分卡考核指標可從企業逐級分解到部門和個人，基于對企業、部門、個人KPI績效考核結果而決定的固定工資與浮動工資，是目前較流行的薪酬設計方案。
將企業、部門、個人三者KPI的完成成果，附加按不同部門、不同職級設置的權重，計算得出個人總績效。職級越高，企業KPI所占比重越高，部門KPI、個人KPI所占比重越低；職級越低，個人KPI所占比重越高，部門KPI、企業KPI所占比重越低。再根據個人總績效得分，調整固定工資增長比例和計算浮動工資。這種薪酬計算方法將企業、部門、個人三者績效有機結合，解決了企業利益、部門利益、個人利益的沖突，以達到利益的平衡點。將對于營銷人員的業績要求寫入KPI指標，可測量性、可操作性增強。目前世界500強企業有近半采用了此方案，國內部分企業也在逐步借鑒引用。
第2篇：企業績效獎勵方案范文
[關鍵詞]績效獎勵 人力資源 管理
績效是指人們行為的產出或結果;績效是完成工作的效率與效能。績效評估是從組織的核心競爭力出發,為提高組織的綜合能力、促進組織持續健康發展,而運用一套完整的系統以一定的程序,對組織成員在工作中表現出的能力、態度和業績進行實事求是的評估,使評估結果與其他管理職能相結合,達到組織長遠發展的目的。績效評估現已經成為人力資源管理最重要的一部分。
一、企業人力資源管理中的績效獎勵管理的定義
所謂績效獎勵管理,是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發生的變化而變化的一種薪酬設計。企業通過績效獎勵管理,使得員工薪酬的一部分隨企業的經營狀況變化而有所升降,以此達成戰略目標、強化組織規范、激勵績效以及認可員工的貢獻的目的。
在績效獎勵管理上,企業實行行政部門和生產部門兩套辦法。行政部門人員按行政職務和職稱套定;生產部門根據各部門的人數、職務數和中級職稱人數、崗位分數進行績效獎勵額度的分配。根據分配得的額度,各生產部門再自行制定分配辦法將績效獎勵分配于員工。企業在制定績效獎勵方案時,特別制定了浮動獎金,但是由于整體方案及員工接受的原因,未執行浮動管理,因此績效獎勵暫未與生產經營情況掛鉤。
二、企業人力資源績效獎勵管理上存在的弊端及其原因
1. 分配中存在不公平性
在生產部門的績效額度分配中,未考慮崗位責任、勞動技能、工作負荷、環境條件等因素,只根據人數、職務數和獲中級職稱人數、崗位分數進行額度分配,即單位中聘任行政職務多、人數多、獲聘中級職稱人數多的單位,則績效獎勵額度高,人均水平高,反之則少,造成了部門間的不公平感。
在不同額度下各生產部門實行不同的分配方法,造成的結果就是因為部門不同,同類別崗位人員的績效獎勵差異也較大,造成生產部門間員工心理上不平衡。
2. 缺乏科學合理的分配依據
由于缺乏一套客觀公正的績效考核體系,使得行政部門和生產部門管理人員在分配績效獎勵時缺乏依據,不能客觀公正的評價員工的績效,因此也不能將這一結果與最終的報酬掛鉤,不能確保在同等條件下,績效優秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工。同時由管理者決定包括管理者在內的部門績效獎勵的分配,惡化了管理者和員工之間的關系,造成人均水平較高,但是員工滿意度低的現象。
3. 績效獎勵與企業生產經營成果脫鉤
目前績效獎勵仍未實現浮動管理,使得績效獎勵未與企業的經營成果掛鉤,沒有形成員工的目標、部門的目標、企業的目標的統一。使得績效獎勵缺乏針對性,意圖不明確,不能發揮績效獎勵強化組織規范,激勵員工調整行為,促進組織目標實現的作用。
4. 配套機制不完善
由于缺乏相應的配套機制,在出現職工部門間調動、職務或職稱升降變化時,難以相應地對額度進行合理的增減;同時沒有與培訓等人力資源管理其它環節進行有效的聯動管理,削弱了績效獎勵的激勵作用。
三、企業人力資源績效獎勵管理上存在的弊端的解決方法
1. 確定適度的績效獎勵總額額度
績效獎勵額度占員工總體薪酬額度的比例以多少為宜,沒有明確的標準,但是,并非比例越高越好,比例越高激勵越強但是安全性差。綜合分析企業的企業特點,屬于服務性行業,因此目前占到近50%的比例已基本合適。
2. 制定績效獎勵總額的分配依據,消除總額分配上的不公平感
薪酬的公平性對于員工的績效激勵有很大的影響,如果企業所提供的報酬沒有達到員工公平性的要求,則員工會采取對企業不利的負面行為來試圖找回公平,這對企業發展而言是極為不利的。因此無論是企業的基本薪酬的確定,還是績效獎勵計劃,都必須注意在全體員工中保持公平性和一致性。
由于企業剛改制,人力資源管理基礎還較為薄弱,尚未建立一套客觀公正的績效管理體系,因而無法得出與員工實際績效較合理的績效評價結果,績效獎勵的發放也無法與之直接掛鉤。在此現狀下,為盡可能確保績效獎勵分配的公平性,應客觀看待企業注重資歷和職務的現實,采用目前員工較為認可的崗位薪級工資做為基礎進行績效獎勵總額上分配的主要依據,較為合理。
從整個薪酬體系上看,目前企業的薪級工資已在靜態上從崗位責任、勞動技能、工作負荷、環境條件等因素上合理的劃分了員工的基本薪酬水平,是員工心理上較為認可的、對各崗位之間的價值評價。用此法分配的額度,可在一定程度上降低各生產單位與機關、各生產單位間的不公平感,同時也基本解決了人員的調動,職務職稱變化引起的額度變化問題。
3. 各部門績效額度的具體分配方法
在缺乏一套客觀公正的績效考核體系的情況下,的確難以完全做到客觀公正的評價員工的績效,為確保在同等條件下,績效優秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工,現階段,企業的各部門應以此為方向,結合單位實際,逐步開展績效考核,把握好實施要點,探索完善績效獎勵分配的方式。
企業在當前階段,各部門應依據自身業務特點和落實到各部門的各項經營管理目標,制定適合本部門的管理細則,在相關政策、崗位職責的基礎上制定盡可能詳細的考勤和考核等相關規定,并明確獎勵懲罰的標準,使員工明確相關管理政策和分配政策,做到公開和透明,以規范員工的行為,強化員工的工作動機,達到促使員工盡最大努力完成工作,保持良好績效的目的。除了各部門直接進行績效獎勵分配外,對于業務較為復雜的部門,可以采取將績效獎勵包干額劃分到班組的方式,由各班級制定自己的績效獎勵分配辦法。
3. 實行動態管理績效獎勵
動態的績效工資管理指員工的績效獎勵隨著企業經營效益、單位完成任務情況、個人績效情況變化而變化的一種設計。實行動態管理績效獎勵的意義在于:(1)員工的績效獎勵與企業經營目標掛鉤,實現績效獎勵總額的動態管理,使得至少員工的一部分薪酬會隨企業的經營狀況變化而有所升降,就會自覺的把自己的利益與企業的利益緊密聯系起來;(2)員工的績效獎勵與部門完成任務掛鉤,將個人和團隊的利益聯系起來,有效避免了員工間的惡性競爭;(3)員工的績效獎勵與個人的績效完成情況掛鉤,是激勵員工持續保持績效的有效方法。
從目前的情況看,企業部門的目標管理考核是在年底進行,而目前該企業實行的是每月發放績效獎勵的辦法,為此就需作出相應的調整,比如是否調整為半年考核一次,并依據考核結果作為浮動管理下半年績效額度的一個因素,都有待考慮。
由于企業由于考核體系不成熟,較為實際的動態管理績效獎勵的辦法是,首先探索與企業的經營狀況掛鉤和與個人的績效掛鉤的有效方式。具體的操作方法是:在企業的經濟效益指標中選取較為具體、及時、可衡量且覆蓋面較大的指標,在可分配的總額范圍內,依據上年生產情況,對各部門的績效獎勵包干額制定相應的浮動管理的方案;各部門在每月績效獎勵包干額的額度下,可再層層包干到各班組,由各班組制定績效獎勵與員工業績考核結果掛鉤的方法,以此實現績效獎勵的浮動管理,并不斷加以完善。
績效考核與分配制度是國有企業體制機制創新的重要內容,是一個問題的兩個方面,是企業戰略規劃能夠有效執行的制度保障。戰略規劃、績效考核和分配激勵約束構成了企業經營發展的內部良性循環體系。為提高企業的競爭力,探索建立科學、實效、可操作的有效績考核和分配制度,是長期持久的任務,因此企業在進行績效獎勵管理改革的過程中,不應急于求成和盲目追求過高目標,要循序漸進,標本兼治。目前,企業應盡快著手建立一套客觀公正的績效考核體系,同時完善人力資源管理體系的各個環節,在績效考核等人力資源管理手段尚不成熟階段,企業應結合實際情況,確保公平、公正,采取過渡性績效獎勵管理辦法,積極探索把合適的獎勵用于合適的業績、合適的人才的合理的分配方式,以盡可能發揮分配制度強化企業規范、激勵員工調整行為、實現企業的經營目標的作用。
參考文獻:
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第3篇：企業績效獎勵方案范文
[關鍵詞] 企業模式；績效管理；體系設計
【中圖分類號】 F276.5 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1007-4244（2013）10-178-1
市場競爭日益激烈的發展狀態下，對企業內部的人力資源做必要的企業績效管理，已成為各個企業發展建設的關鍵性環節步驟，也是現代企業機制中不可或缺的一部分。在設計和具體開展績效考核工作的過程中，會出現很多矛盾。對于矛盾個體的不間斷存在性，要求企業管理層不斷的更新思想觀念，尋求適合自身的發展戰略。
一、企業績效管理體系存在的重要意義
客觀系統的企業績效管理建設，可以增強企業的發展向心力。它可以增強員工在所處位置的價值觀意識，促進企業與員工同步發展的進度，提高企業的核心凝聚力。企業績效管理建設的核心作用是，提升企業的生產效率，增強各企業間的核心競爭力。在市場社會態勢下良好運轉存在的管理模式，吸引更多的商機和先進人才的融入。
二、企業績效考核管理系統的現狀
績效管理的方式方法不具完善性，是管理現狀的最明顯特征。能企業建立了良好的戰略發展體系，但不具備良好的實施措施，企業的未來發展態勢可想而知。一些企業在考核機制上存在弊端，考核的模式不適合企業員工人數安排特點，片面的考慮企業效率，忽視人員調動成本，加上績效的考核標準要求不具科學性，導致企業績效考核管理工作落實不到位。再者，企業員工自身存在的不必要問題，員工的主動參與度低，制約了此項績效考核管理的發展態勢，集中表現為在員工對其的認識度含糊不清，不能把自身的發展與企業的發展相聯系；對績效考核結果不重視，企業責任心不強，企業要隨時隨地的與員工建立密切的互動交流關系，對員工進行心理激勵，促使員工對自身工作產生熱情，愿意主動參與到工作中去。企業內部主要負責人對績效考核機制不重視，在組織工作和具體實施辦法上沒有適合的工作方案。
三、構建良好的績效管理體系方法措施
（一）加強思想意識教育，擴大宣傳力度
企業績效管理體系的設計，能否適用于企業未來的發展道路中，關鍵因素就是企業上下工作人員在思想觀念上的認識程度。思想驅使行為，對企業員工加強思想意識灌輸，引導正確的企業發展觀念。對內部員工開展專業化的發展培訓課程，不斷豐富自身的業務水平和職業道德素養。學會員工與領導間的相互協作配合，使領導與員工在對于企業內部建設問題的探討中處在平等的交流平臺上。在企業上下充分領會績效管理作用的同時，端正工作態度。促進績效考核者與被考核者之間的關系，進一步提升績效管理效率。加大技術宣傳力度，使員工充分認識到自己工作技術專業上的欠缺和不足，及時改進和學習。讓個人能力得以有效提升的同時，給企業自身帶來可觀的效益收入。
（二）結合企業自身發展情況，制定獎勵評價體系
企業建立系統的、科學的制度考核機制非常必要。企業的發展態勢不僅僅倚仗決策方案的可行性，還要倚仗員工對決策方案的實施過程。員工工作態度的認真負責、積極主動就是創造企業效益的根本因素。換句話說，員工在企業中的工作態度，決定著企業發展的成敗。因此，對于員工群體來說要建議一項必要的針對性政策，保障員工的自身利益。首先，在績效考核中，建立金錢獎勵制度是不可或缺的一項政策內容，員工工作的最大動力支柱也莫過于此。結合企業的實際發展情況，對于企業重點發展內容的建設人員隊伍中施行升職加薪政策，以此吸引技術人才參與到重要建設環節的工作當中來。對員工進行工作態度上的積極鼓勵和引導，科學的設計績效考核指標，注重考核標準的合理性。
（三）完善內部組織隊伍建設、確定績效管理方向
企業的直屬負責人是決策審批工作的主要執行者，對企業戰略發展方向具有重要的指導性作用。管理方案的在通過后，能否得到真正意義上的實施，就要看領導是否保持認真負責的態度部屬決策職能。組建一個績效管理組織隊伍，專門對企業重大決策的制定和實施進行監督管理，出謀劃策。在企業績效管理體系的構建中，充分發揮管理團隊的集體力量，從而提高企業的核心競爭力。在企業不斷向前邁進的過程中，要明確績效管理目標，專業化較強的針對績效管理系統做出工作安排。在企業團隊的指導帶領下，指揮員工具體操控企業工作流程，以此來達到企業效益既定目標。
四、總結
綜上所述，績效管理體系是績效考核的重要參與成分，是提高企業內部建設的主要途徑。各個企業的發展戰略目標必須與企業自身的情況相符合，技術人才和組織團隊的權利支持為前提條件。擁有一套完備的績效考核管理體系，充分調動員工參與工作的積極性和主動性，更好地為企業戰略發展目標服務。關于企業績效管理體系的設計問題上，上面論述的現存狀況、開展的必要性、策略方法，若都能及時的得以處理和實施，那么我國企業制度下的經濟發展前景又是一片大好。
參考文獻：
[1]曹菲.企業績效評價系統的國內外發展歷程及未來趨勢[J].中國水運，2008，（1）.
第4篇：企業績效獎勵方案范文
高級管理層的決策質量對公司業績具有舉足輕重的作用。要想做出高水平的決策，就必須掌握翔實、可靠、相關的資料。
言行不一的陷阱
在公司里，常常存在著言行不一的現象。員工嘴上說的，并不一定反映出他們的實際選擇。
不久前，豐田公司北美分部差一點落入言行不一的陷阱中。他們每年都要開展員工調查，并很大程度上依賴調查結果，制定人力資本方案。
豐田認為，工資和升職機會同員工業績有著緊密聯系。為了提高員工的技術水平，公司提供了大量的培訓和就業管理方案，旨在通過職位調動，讓富有潛質的員工有機會拓寬技術知識面。
調查結果讓豐田大吃一驚。員工們并不認為他們從培訓和工資上調中受益多少。豐田相信了員工的說法得出結論：公司每年在這些人力資本方案中浪費了大量資金。管理層開始考慮，修改公司的業績管理和薪酬體系，并把相關資金挪用到其他方案中去。
然而，人力資源部歷年來的記錄很清楚地說明，員工的理解和公司的實踐完全脫節。在其他條件相同的前提下，完成公司資助的培訓和接受企業內工作調動的員工，比其他員工的工資要高得多。
如果公司完全聽信員工的話，就會白白浪費大量時間和金錢，修改或取消原本合理的人力資本方案；但如果公司完全不考慮調查結果，完全依賴人力資源部的信息系統和工資記錄，又可能忽視真正的問題：員工并不知道公司真正看重什么，對公司衡量業績的標準知之甚少。
豐田公司真正要做的，是改變和員工溝通的方式，通過交流彌合公司管理和員工認識之間的差距。
如何避開陷阱
員工言行的差距，源于調查設計方式有問題。
例如，有的調查要求員工評價，當他們決定繼續留在公司或是跳槽時，工資這個原因到底“不重要”、“重要”，還是“非常重要”。這樣的問卷方式常常無助于預測員工的未來行為。因為被調查者常常都會說福利“非常重要”。但實際上員工最終決定去留時，“工資”未必是首要考慮因素。
市場調查人員很早就認識到了這一點，為了清楚地認識這些取舍內容，采用了諸如“聯合分析”（conjoint analysis）的方法。和那些提供有限選項（例如“不重要”、“重要”和“非常重要”）的調查問卷不同，提出的問題更加現實、敏銳，要求人們在有限的資源中做出取舍。
如今，許多企業也采用了這種方法來調查員工的喜好。例如，雇主可以分析特點相似的員工對不同的工資福利組合的看法如何，然后根據結果，設計出更適合員工的工資福利組合。
不只員工會“言行不一”，公司也經常說一套做一套，且常常并不自知。一家著名的高科技公司，自稱實行績效工資的薪資方案。
但我們跟蹤了公司的現金流情況，考察了公司業績較為突出的員工，以及公司獎勵的對象，發現它的具體操作存在問題：
個人業績只能直接影響到工資全額的5%，差距沒有被明顯區分開來。
績效工資由具體業務部門發放。如果員工所在的部門業績突出，那么即使表現較差也能獲得數額不菲的獎金。
公司范圍內，績效排名最后的員工，獲得的績效工資額仍然不菲。
結果，公司實際的獎勵標準并非個人績效工資，而是服務年限和業務部門的績效。員工所在部門的業績比個人業績重要得多。
該公司每年都有上千萬投資沒有使用到位，還打擊了員工積極性，危及了公司的競爭地位。最后，公司的股值下降了50%。
避開言行不一的陷阱，惟一的方法就是，學習豐田公司的做法，聽其言，觀其行，積極了解多方情況，認真觀察實際情況。
第5篇：企業績效獎勵方案范文
企業在績效管理的過程中，績效考核體系的設計是績效管理的核心。本文通過分析績效考核概念和設計原則，探討了如何結合企業戰略目標，系統的、科學的對企業績效考核體系進行設計。
【關鍵詞】
績效考核 體系 設計
前言：績效考核是績效管理的重要環節。績效考核是針對企業中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核評價，是企業人事管理的重點內容，更是企業提高管理水平的手段之一。其最大的特點，就是能將個體的績效與企業整體的戰略目標有效結合，將企業的戰略體系落實到每個人頭上，它是眾多管理者將其作為解決企業管理問題的重要手段之一。
一、績效考核的基本定義
所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達到企業和個人的“雙贏”。
二、績效考核設計的基本原則
1.公開與開放的原則。只有公開才可能上下認同，只有開放才可能面對面的溝通。
2.反饋與提升的原則。及時反饋考核結果，告訴員工將好的東西堅持下去，發揚光大；不足之處加以糾正和彌補。通過反饋，提升員工績效水平和業務能力。
3.定期化與制度化的原則。績效考核是一個連續的過程，定期化、制度化的績效考核不但可以評價以往的績效結果，也可以預測未來的表現。
4.可靠性與正確性原則。績效考核的可靠性是指績效考核方法應保證收集到的人員能力、工作結果、工作行為與態度等 信息的一致性和穩定性。明確考核因素和考核尺度是提高可靠性的必要條件。績效考核的正確性是指績效考核方法測量人的能力與績效內容的準備性程度。
5.可行性與適用性原則。可行性指任何一次考核方案所需時間、物力、財力等資源是可容許的，它要求根據考核目標合理設置方案，并對其進行可行性分析。適用性包括兩方面的內容：一是考核工具和方法應適合測評的目的要求，即要根據考評目的來設計考核工具；二是設計的考核方案與對應的行業、部門、崗位人員素質等特點和要求相適應。
6.重視并有效溝通的原則。績效考核的結果僅僅反饋給部門、員工是不夠的，考核者應重視績效考核過程的溝通，將考核指標、考核內容、考核方式、考核周期、考核對應的薪酬等內容，及時與被考核者進行事前、事中、事后溝通，確保溝通有效。
三、績效考核體系設計的思路
績效考核體系的設計要立足公司的經營環境和管理現狀，以公司戰略目標為導向，在建立指標體系的過程中，重點考核定性考核與定性考核相結合，關鍵業績考核與能力素質考評相結合，年度考核與短周期考核相結合，真正體現企業的核心價值觀。
四、績效考核關鍵要素的設計
考核體系設計首先明確考核對象的范圍和應執行的考核周期，而后根據考核對象和考核周期內可衡量的考核業績和任務設定考核體系，制定相應考核實施的細則和整套績效管理方法。
1.考核對象范圍。考核體系設計應有力支持公司戰略目標的分解和責任傳遞，所以各級責任主體均應成為績效考核的對象，各單位應以公司的績效考核體系為指導，在此體系的基礎上細化部分指標和執行辦法，各自制定合適本單位的考核方法。
2.考核周期設計。考核周期可根據實際設計為年度考核、半年（季度）考核及月度考核。
（1）年度考核對一年工作的檢查和校驗，是一個相對綜合全面的考核。目的是保障目標責任的達成，并保障戰略方向的明確。
（2）半年（季度）考核是對是對年度考核的補充，在年度考核指標外，加入一些階段性工作的考核指標，既可形成對戰略目標、績效責任的支撐，又可以準確反映階段工作的成果。
（3）月工考核主要為加快日常職能服務與監督工作的提高，在短期內充分的調動員工的積極性，起到對員工及時激勵、對企業及時糾偏的良好效果。
3.考核指標體系的構成
（1）關鍵業績指標。關鍵業績指標反應了被考核對象的業績，從量化的指標中衡量被考核對象的工作成果。關鍵指標的設計要緊密結合企業的戰略目標，關鍵業績指標可根據企業性質的不同，分為安全類指標、經營績效指標、服務類指標、企業治理指標四個組成部分；安全類指標包括：人身傷亡事故、設備事故、誤操作事故等；經營類指標包括營業收入、利潤、資產債率；服務類指標包括客戶滿意度、客戶投訴量等與服務相關的指標；企業治理類指標包括員工培訓率、培訓合格率、持證上崗率等指標。
（2）工作任務指標。工作任務指標是衡量被考核部門和員工工作范圍內的一些相對 長期性、過渡性、輔導性且難以量化的關鍵任務的考核方法。很多日常工作對于公司整的業績起著于關重要的作用，但不能由關鍵業績指標涵蓋，所以需要工作任務指標補和完善與完善。
（3）職能服務評價和工作能力態度評價。職能服務評價是對被考核對象的工作態度、精力投入的主觀評價，是一種由被考核對象的客戶或下級從其感知的工作成果來評價被考核部門或員工的方法，是與業績非直接相關但卻有關業績質量的考核方法。工作能力態度評價屬單位的經營班子成員，評價內容包括被考核者個人的工作過程表現，承擔工作體現出的個人能力，以及對待工作、公司及下屬員工的態度。
（4）關鍵事件考核（獎懲指標）。關鍵事件指標包括事故類否決性指標和評選類獎勵性指標。事故類否決指標是對不正常事項的懲罰性指標。該類指標在當發生事件時，突破控制了要求，針對考核對象應承擔的責任，按事先約定的責任權重給予相應懲罰成績。評選類獎勵指標是對各層級競賽、評優活動所取得成績的獎勵性指標。該類指標在考核對象取得競賽、評優成績時，根據競賽評選的影響效應和獎項等級綜合考慮，針對其所做出的貢獻，給予相應權重的獎勵成績。
4.績效計劃
要遵循戰略導向的指引，被考核各層級在績效計劃中需要明確指標、目標值、工作任務目標等，并形成層層支撐的指標體系結構，從而形成各層級的目標得以完成。績效計劃強調在指標制訂、目標確定、績效執行指導過程中進行雙向溝通，而不是簡單的上級向下級下達命令，命令指標和目標進行深入討論，以充分保證指標的合理性和可行性。
5.績效實施
指標和目標值的合理性并不能完全保證企業的戰略目標，績效實施過程中考核的意義重大，績效考核主管部門要定期對被考核對象的考核要素進行監控和反饋，并對其差異性進行深入分析，提出改進措施。同時對被考核對象的績效目標是否清晰明確，指標和目標值是否合理，業績完成情況的數據是否真實，主觀評定是否基于事實等行為，及時匯報績效管理的決策層，對績效管理加以糾正。
6.績效評估及應用
一個考核期周期完成后，考核主管部門需要組織開展績效評估，對業績指標加以衡量，再綜合考評人的評價，對被考核對象給出綜合評定成績。然后依據考核制度和考核成績實現績效獎懲的兌現。
薪酬激勵體系中可分為績效工資和年度獎金，績效工資與短周期的績效考核成績進行掛鉤，而年度考核結果決定年度獎金的發放，以充分體現賞罰分明的管理原則。同時綜合考評結果作為員工職業生涯發展、公司培訓計劃和公司后備人才計劃等非薪酬激勵手段的執行依據。
7.績效反饋和改進
績效管理的根本目的不是獎罰，而是實現公司戰略和持續提升員能力，考核主管部門或被考核員工的直接領導將績效考核的成績反饋給被考核對象，幫助其分析上一周期的績效執行中的缺陷和差距，引導其工作方式方法的提高改變，并對下一周期考核的具體執行提供建議和指導，也就是從企業績效貢獻的每個單元實現績效目標達成，從而有力促進企業整體績效目標的完成。同時也是從企業整體績效目標的執行情況來檢討績效目標的設定是否合理，企業戰略的方向是否得當，進而端正企業的戰略方向，構建一個更合理精確的績效管理體系。
五、總結
績效考核是績效管理的核心手段，以考核作為重要的后評價手段，其目的不是獎懲，而是監督企業各層級的前進方向是否一致，是否有力支撐企業整體目標的實現。沒有科學、合理的設置績效考核要素，很難使企業的績效考核發揮應有的激勵導向作用，也無法將企業戰略目標與個人目標達成一致，難以形成合力。績效考核要素是以企業的戰略目標為出發點，有效解決企業績效考核當中出現的問題，有效端正了企業各層級的發展方向，從而構建起企業的凝聚全力，加速企業發展步伐。
作者簡介：
翁昌優，男，1971年4月生，海南瓊海人，大學本科畢業，中級工程師，研究方向：企業基礎管理及績效管理。）
第6篇：企業績效獎勵方案范文
[關鍵詞] 人力資源管理 績效考核
績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其人員的行為表現和工作結果方面的情況,進行收集、分析、評價和反饋的過程。是人力資源管理的核心問題之一，是保障并促進企業內部管理機制有序運轉，實現企業各項經營管理目標所必須進行的一種管理行為。但在具體的實施過程中，有相當一部分企業績效考核的效果卻不是很理想。根據國務院發展研究中心對中國企業人力資源管理的調查報告顯示:在1044家實施人員績效考核的企業中，59.1%的企業選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計才20%。這些數字說明人員績效考核是一個令企業頭痛的工作,它的有效性還有待于提高。本文只在分析績效考核低效的原因,并給出相應的對策和建議,幫助企業建立高效的績效考核制度。
一、績效考核低效的原因分析
1.考核目的不明確。目前許多企業沒有明確績效考核目的，一些企業在管理中不能發揮績效考核對員工的業績評定與認可作用，也無法實現它對員工的激勵或是懲戒作用，因而績效考核也就喪失了它作為管理手段的作用。
2.考核原則不明確。有些企業在考核的時候只針對基層和中層員工，企業高管卻不參加考核,就是參加也是流于形式,礙于企業內部的上下級關系敷衍了事。還有些企業在考核時只是上級對下級打分,上級考核者對員工的印象記私人交情等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結果。
3.缺乏有效的考核方案。許多企業在制定考核方案時沒有結合本企業崗位的實際情況，往往照搬其他企業現成的考核方案，最后導致在考核內容、項目設定、以及權重設置等方面與企業的實際情況脫節。目前已經有很多比較成熟的業績考核方法和技術，但遺憾的是，我國大多數企業并沒有重視和適當的選擇、組合運用這些成熟的評價方法和技術。
4.考核程序形式化。如果員工認為績效考核知識管理當局的一種形式化的流程,他們就會將績效考核與“浪費時間”、“流于形式”等評價聯系在一起。另外,考核的形式化必然會帶來拙劣的績效考核結果,最終導致士氣的降低和生產率的下降,不利于企業的成功與發展。
5.考核結果無反饋。大部分企業雖然在日常工作中實施了績效考核，但是考核結果通常只是作為人力資源部門和企業高級管理人員的“秘密”文件。還有些企業只是盲目的效仿其他企業進行績效考核,企業內部沒有較高專業水平人員具體實施,考核者未能真正了解人力資源考核的意義,考核結果大多也無法反饋給被考核員工。
6.考核與企業其他流程脫節。很多企業在實際操作當中將績效考核與其他流程相脫節，單純為了考核而進行考核，沒有把績效考核作為人力資源管理系統中關鍵一環，導致績效考核失去應有的促進企業管理的作用。同時，也沒有考慮考核體系的設計與企業戰略發展的關系，這樣會影響績效考核指標的科學性和指導性。
二、提高績效考核有效性的途徑
1.明確績效考核的目的。績效考核的目的可分為五類:（1)作為晉升、解雇和調整崗位的依據。（2)作為確定工資、獎勵的依據。（3)作為潛能開發和教育培訓的依據。(4)作為調整人事政策、激勵措施的依據。(5)考核結果供生產、采購、營銷、研發、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。明確了績效考核的目的后，績效考核工作才可能圍繞這個目的有條不紊的展開。
2.明確績效考核的原則。在考核原則中應該要求對企業的高、中、低層員工均要進行考核，但在側重點上應有所區分。比如對基層工作人員來說，考核重點應放在工作態度、工作能力、工作業績上;對高級管理人員考核應注重履行職責和企業整體效益上。同時，考核還應實事求是、客觀公正,保持一定的透明度,避免黑箱操作。
3.績效考核方案的制定要合理。制定績效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客觀的、公平的，考核人員要完全站在“第三者”的角度考核。考核標準、方法和體系應該根據實際崗位而制定。具體的考核方法主要有:（1)常規方法。(2)行為評價法。(3)工作成果評價法。(4)360度評價法。
4.完善績效考核程序。一般來說，績效考核的程序是自下而上，由基層向上，層層逐級考核的。通常一個完備的考核程序應具備以下內容：確定考核目的;確定考核標準和范圍；選擇考核方法；選定考核時機或時間;組織考核；整理考核結果和進行考核結果的應用與反饋。
5.重視考核結果的反饋。反饋對績效考核來說是不可或缺的一環，一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態,哪些做得還可以,哪些還需要改進。另一方面,從員工這里可以了解對目前的績效考核方法、體系、程序方面還有什么意見和建議，以便于企業及時對考核方案做出修正。
6.加強績效考核與企業其他過程的聯系。在具體的考核過程中，考核目的必須與企業的遠景戰略規劃一致，考核方法、考核內容必須與所考核崗位相聯系，考核時間和地點必須滲透到具體實際工作中去，考核的結果必須與企業員工的具體利益相聯系，整個考核過程不可能獨立于企業的正常經營管理活動，同時，考核作為企業管理的一個手段，也不能獨立于企業的運營管理。
三、結束語
在知識經濟時代，人力資源管理在企業中的地位越來越重要。績效考核作為人力資源管理中的重要一環，對于企業的影響也是舉足輕重的。有效的績效考核能提高員工的滿足感和成就感，充分調動他們工作的積極性。所以企業應加強和完善績效考核體系中的每個環節，將考核落到實處，真正發揮績效考核的作用，更有效地推動我國企業管理水平和業績的提高。
參考文獻:
第7篇：企業績效獎勵方案范文
【關鍵詞】績效模式 人力資源管理 薪酬體系 以人為本
中圖分類號：G4 文獻標識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2017.10.186
一、中小企業員工績效管理的作用和意義
（一）中小企業員工績效管理的作用
1.績效管理能夠使組織績效與個人績效得到提升。
科學合理的績效管理能夠幫助組織和個人高效的工作，管理者可以通過績效管理發現被管理者在工作中出現的漏洞，幫助被管理者修補漏洞并給予一定的資源支持。被管理者通過績效管理改變工作態度，改善工作方式，確保達到績效目標。在績效考核評價過程中，客觀公正的評價對于被考評者十分必要。不僅可以促進績效的提升，而且對于績效考評較弱者起到了較好的督促作用。
2.績效管理促進業務流程改善與企業管理的逐漸成熟。
企業管理就是對人和事的管理。在管理過程中，管理者會以整體利益為出發點，高效工作，并不斷對工作方式進行改進，促進組織運行效率的提升，一方面促進組織績效的提高，另一方面促進了業務流程改善與企業管理的逐漸成熟。[1]
3.績效管理促進組織戰略目標的實現。
清晰、明確的企業發展戰略，對于企業的長遠發展或者制定近期目標具有導向作用。通過績效計劃、績效實施與控制以及績效評估這些績效管理過程的實施，對組織進行不斷的整合，以確保組織戰略目標的實現。[2]
（二）中小企業員工績效管理的意義
1.有利于促進企業績效的提高。
企業將目標合理地分配給業務單元以及每個員工，以使其為同一個組織目標而努力奮斗。有效的人力資源是一個企業的本質需求，其目的是高效的完成企業的既定目標。
2.確保員工行為和企業目標的統一性。
績效管理能夠最大程度的保證員工評價的公平性與科學性，防止考核者的主觀臆斷與偏見，確保每一個優秀的員工都會有更好的工作機會。與此同時，員工也將更加清楚的明白企業對于員工自身的要求。
3.員工滿意度大幅提高。
通過績效管理，企業對每位員工的業績有了較為清晰的了解。對于表現優秀著通過物質獎勵、升職獎勵或者口頭表彰等形式進行鼓勵，從而激勵各個員工的工作積極性，同時又使員工感覺自身的價值得以體現，有助于提高員工的滿意度。
4.為人力資源管理的其他科學性決策奠定基礎。
績效管理是人力資源管理的核心部分。首先，企業的發展戰略決定企業的績效目標，企業的績效目標展現企業發展戰略的導向；[3]其次，績效考評的結果對企業的發展起著關鍵性作用，如果績效考評缺乏客觀性公平性，績效管理缺乏科學合理性，那么就會起到制約企業發展的作用。
二、中小企業員工績效管理模式的問題
（一）中小企業對于績效管理與績效考核的概念認識不清
績效管理分為績效計劃、績效考核、績效反饋以及績效改進四個部分。績效管理包括績效考核，績效考核是績效管理的方式。績效管理的過程就是一個交流、整合的過程，[4]個人和企業績效的不斷提升才是績效管理的主要目的。
（二）中小企業績效管理制度缺乏戰略性、系統性
一個企業的績效管理模式必須體現企業文化以及企業自身的戰略性目標。以員工自身的改進成長帶動企業的進步是績效管理模式的重點。但是，大部分中小企業是把生存與利益放在首要位置，其關注點更多的放在了業務的數量與市場的爭奪這些方面，根本沒有制訂企業的發展戰略。
（三）管理過程中缺乏交流與反饋
中小企業對于績效管理的認知片面，缺乏系統性，導致管理者過多注重績效考核，往往忽視績效反饋。其實，績效反饋就是區分績效管理與績效考核的重要因素。管理者與員工通過交流溝通也就是績效反饋來分析考核結果，從而及時制訂相應的解決方案。
（四）績效考核指標設置缺少科學化
考核指標的設立是績效考核的重要部分。中小企業考核指標不科學，客觀指標的量化較少，績效目標缺乏統一性，無法形成指標鏈，崗位分析粗略無法與考核指標呼應。
（五）員工培訓的結構方式單一
根據績效考評結果企業針對員工實行培訓。中小企業對技能的培訓非常重視。管理者認為技能是員工得以生存的首要條件，能夠增長企業盈利，提升業績，削減成本。這種錯誤的觀念不僅會影響員工的價值觀而且會限制企業的長遠發展。
三、對于中小企業員工績效管理模式的建議
（一）確立科學合理的績效管理理念
中小企業的績效管理無法達到期望效用的根本原因是管理者與被管理者對績效管理這一概念的認知不清，了解片面。因此，確立科學合理的績效管理理念是首要任務。
（二）完善績效管理體系并與企業戰略相對應
圍繞績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進對組織不斷改進整合，從而建立的績效管理體系逐漸成熟。精確績效管理的各個要素，把戰略目標的程序科學化，戰略目標的分布也應環環相扣。此外，保證考核的準確性。績效考核的準確性決定績效管理的準確性。[5]
（三）建立科學有效的績效溝通和反饋制度
考評者與被考評者利用績效溝通和反饋，對考評結果進行分析，及時制訂改進方案，以便開展有效的工作，提高績效。[2]
四、績效考核指標的客觀化、科學化以及合理化
（一）細化崗位分析
考核指標要與崗位職責相呼應。所以，細致、科學的崗位分析是制訂考核指標的首要條件。
（二）考核指標的客觀性與可操作性
最大程度量化考核指標，只有考核指標量化，才能在考核的過程中把公平最大化。績效考核的真正目的是提高工作業績，降低考核資本。
（三）確立主要指標，即確立KPI
KPI考核要求找出所存在問題的關鍵原因，然后把整體績效目標一一分散，精確到到部門及個人，確保個人績效目標的實現，從而帶動企業實現戰略目標。
五、創新員工培訓的結構方式
企業適當降低對員工技能培訓的比重，可以融入對員工的企業文化培訓，重視員工對工作態度的培訓，增強員工的精神質感，加深員工對企業的信任度。
參考文獻
[1]程靜.《國有企業績效管理淺析》[J].中國電子商情，2014
[2]鄒瑩.《中小企業績效管理存在的問題及對策》[J].企業家天地，2015
[3]李卓慧.《淺談績效考核在人力資源管理中的核心地位及有效實施》[J].中國外資，2015
第8篇：企業績效獎勵方案范文
摘要:人力資源管理對企業績效在不同層面產生影響,文章從個體層面上人力資源管理對企業績效的影響進行了分析。
關鍵詞:人力資源 管理 績效
一、人力資源管理與企業績效
人力資源管理是一個以獲取組織持續競爭優勢,提升企業績效為目的,并與組織經營戰略互動的管理系統。在這一系統中,人力資源管理可以從兩個層面來考察:個體層面的人力資源管理和組織層面的人力資源管理。在個體層面上,人力資源管理導向于組織的競爭優勢,即組織通過人力資源管理來獲取優勢的資源;在組織層面上,人力資源管理導向于組織的經營戰略,即組織通過人力資源管理來形成以優勢資源為核心的經營戰略,并在其互動過程中發展組織的持續競爭優勢,增進企業績效。因此,通過分析人力資源管理對企業績效的影響也要從個人和組織這兩個層面來分析二者之間的關系。個體層面上的人力資源管理是以員工個體為中心展開的。按照人力資源管理流程,個體層面上的人力資源管理又可劃分為三個階段―招聘前的人力資源管理、招聘中的人力資源管理、招聘后的人力資源管理。
當然,作用于企業績效的個體層面上的人力資源管理活動與企業績效的相關性還涉及到許多方面,包括工作環境、企業文化和激勵機制等。一個好的激勵機制可以激勵員工提高生產率,同時可以促進公司的招聘成功率。激勵不僅包括物資激勵,還包括精神激勵,如通過分配承擔極具挑戰性的工作使員工獲得良好的感覺等。這些都是人力資源管理與企業績效正向相關性的具體分析和證明。
二、人力資源規劃
招聘前人力資源管理主要包括工作分析與工作設計、人力資源規劃。它們直接或間接的對企業績效產生影響。
1 、人力資源規劃與企業績效 人力資源規劃的目標是要讓企業預見其未來人力資源管理的需要,識別幫助它們滿足這些需要的實踐。人力資源規劃活動提高企業績效的途徑是:①把人力資源管理實踐與企業的戰略目標聯系起來。蘇珊•杰克遜和蘭道爾•舒勒(Susan Jackson & Randall Schuler,1995)指出,人力資源規劃是“把企業所有的人力資源活動連接在一起并且把這些活動與組織的其余活動整合起來的線”。②為未來的人力資源管理實踐起某種建筑砌塊的作用。許多人力資源管理實踐的成功執行依賴于細致的人力資源規劃。人力資源規劃的使用讓企業能通過對可能發生的事件進行準備,來獲得對其未來的控制。通過人力資源規劃,一個企業能夠確定它未來所需要的技能組合,然后通過招募、挑選以及培訓和開發等制定計劃,使組織招募到所需要的人才,充實各個崗位,使得組織正常運轉。而且,通過人力資源規劃實現有效的晉升,使員工看到發展前景,將會對員工產生激勵作用,提高員工的士氣和工作績效。另外,健全完善的內部競爭機制和健康的競爭氛圍可正確的引導員工的工作績效行為,為企業績效的提高起著直接的推動作用。
2 、工作分析、設計與企業績效 工作分析與工作設計是人力資源管理及整個企業管理的基礎性工作,其工作質量的高低對各個環節的人力資源管理均產生直接的、重要的影響。首先,工作分析與設計直接關系到員工間的分工協作,關系到工作中的協調成本。國際上優秀企業的經驗表明,無論是產品質量、生產效率,還是對市場的快速反應能力,工作關系必然是“團隊”;其次,良好的工作分析與工作設計有助于組織尋找到最適合的人員,做到員工與其崗位相匹配,減少人力成本及各種費用的浪費;最后,工作分析與設計直接關系到員工的工作動機、滿意度、忠誠度等,因為在自己適合的崗位上更能激發員工的工作積極性和創造性,為企業績效的提高做出更大的貢獻。
三、企業人員的招聘
招聘和甄選是一個企業尋找或吸引求職者來填補空缺崗位的過程,包括對企業外部人員實行的招募活動和企業內部職務變動而采取的挑選任用活動。有效的招聘和甄選方法能幫助企業利用有限的人力資源成功地展開競爭,使競爭優勢最大化。招聘和選拔對企業績效的影響是多方面的,也正因為其影響力越來越大,許多企業在招聘、選拔人員時慎之又慎。因此,能否招募到認同企業價值觀和目標追求的員工,能否招募到高素質的員工,對組織來說是至關重要,而這些必須要借助于嚴格的招聘和選拔程序來實現。
招聘和選拔對企業績效的影響首先體現在招聘、選拔環節的成本。如果招募到不合適的人員,組織還要重新招聘、選拔,就要付出替代成本。其次,對于那些關鍵崗位招聘到合適人選,對組織本身而言就意味著財富的增加。再者,通過有效的招聘、選拔后,雇用到合適人選能夠降低,乃至完全節省培訓費用,迅速為企業績效創造效益,反之則為組織帶來效益的損失。
四、人力資源管理對企業績效的影響
員工的培訓開發、激勵、績效評估、薪酬、企業文化建設等環節在個體層面上以不同的方式對企業績效產生不同的影響。
1 、激勵與企業績效 授權是激勵的主要手段之一。通過向下授權,使得被授權員工承擔了更大的責任和業務,被賦予以前所未曾擁有的權利,使得員工的自尊和自我實現得到滿足,其必然會出色的完成工作,成就感油然而生,產生較強的忠誠度和獻身精神,調動員工的工作積極性,從而有利于企業績效的提高。
2 、培訓開發與企業績效 即使招聘到了非常合格的人,也不能保證所有的工作都將被分配給完全勝任的人。幾乎所有的員工,即使是那些在受聘時高度合格的人,也需要一些額外的培訓來更好地完成他們的工作。一個企業的培訓與開發活動保證了員工們得到必要的指導。培訓集中于現在的工作,而開發則是員工們對未來工作的準備。一個企業的培訓和開發實踐能夠通過提高人員的能力和減少不希望的人員流動來對企業績效做出貢獻,當然培訓和開發方案也應該講究成本效率。
第9篇：企業績效獎勵方案范文
關鍵詞：生產企業；銷售部門；薪酬管理；思路及方法
1 當前生產企業銷售薪酬管理存在的問題
1.1薪酬體系由單一部門設計
很多生產企業，其薪酬體系是由人力資源部設計的，最多是聽取了銷售部門的意見，結果由于薪酬體系涉及銷售業務、財務預算、市場信息、數據處理等問題，而人力資源部對此不是很了解，導致所設計的方案不切實際，不被銷售人員所理解，這樣就起不到激勵的效果。筆者認為，銷售薪酬體系本質上是一個銷售管理方案，是銷售部門管理和操控銷售業績所使用的工具之一，在幫助企業增長收入的同時，也意味著企業為之付出一筆支出，而且，銷售團隊越大，其薪酬開支就越大，對企業收入的影響力也越大，也就越需要通過多方的積極參與來使方案獲得成功。
1.2過分追求短期利潤而忽略了企業的戰略目標
一般來講，對銷售人員的薪酬設計通常有如下三種方式，即純薪金制、純傭金制和混合制，大多數生產企業均采用的是第三種混合制即固定工資加業務提成，并且常常采用低固定工資加高提成的方式。不可否認，提成可以激勵銷售人員更加努力，而固定工資可以增加銷售人員的忠誠度，在低固定工資加高提成這種薪酬體系下，對于迅速提高企業銷售額有較強的促進作用。但是由于這種低固定工資的做法往往使銷售人員對企業缺乏必要的歸屬感，一旦發現有相同的工作環境和壓力而固定工資較高的企業，銷售人員就會離開企業。此外，低固定工資加高提成的薪酬體系使銷售人員往往會為了自己當前的銷售業績在私下給客戶更多的優惠，還會勸說企業將價格降低，無疑這種通過降低價格所帶來銷售量上的上升，會給銷售人員自己帶來高提成的經濟利益，但是從長遠來看則會損害企業的經濟利益，明顯是一種短期行為。
1.3薪酬缺乏彈性
不難發現，很多生產企業對銷售人員的薪酬設計往往缺乏變動的機制，有的變動也是僅僅隨著物價的變動而做微調，這是不科學的做法。在這種情況下，就沒有考慮到不同能力的銷售人員面對不同質量的客戶或不同成熟度的銷售區域，其最終的銷售結果會有很大的不同，給企業帶來的經濟利益也有所不同，但是，如果在薪酬中不能體現，將很難體現公平。同時，在薪酬設計方法中，企業都要對銷量在事先有一個大致的預估，而新產品、新市場和新的銷售人員的銷售無法大致預估，因為不像成熟的產品、成熟的市場和成熟的銷售人員經過一段時間的銷售，銷量大致比較穩定，預估相對準確；而新產品、新市場和新銷售人員由于其不確定性，很難預估其銷量，那么提成率的設定也很難。因此，對于銷售人員的薪酬體系設計，必須針對不同的地區、不同的市場環境采用不同的薪酬體系，以體現其公平原則。
1.4薪酬的支付方式和支付時間受很多限制
在一般情況下，同一獎賞或薪酬以不同的方式和在不同的時間支付，將會產生完全不同的效果，目前一些企業往往是在季度年度結束時才進行相關考核，甚至拖延獎勵兌現時間或者不完全兌現獎勵承諾的現象比較普遍。這種“忽視”或者“冷處理”的結果使銷售人員努力工作提高業績的動機的大大削弱，不信任企業的獎勵政策，甚至離開企業，使企業不能擁有穩定的銷售隊伍，銷售計劃沒有一定的延續性。因此，筆者認為，企業及相關負責人應當適當的公開表揚、獎勵業績優秀的銷售人員，從而引導全體員工努力工作、相互競爭、形成積極進取的良好氛圍。另外企業對承諾的銷售獎勵政策應該“言而有信”。尤其是獎金被確認以后，到獎金兌現之間的間隔期越短越好，而且獎勵條件所規定的獎金標準應該全部兌現，這種間隔越短，強化效果越好，獎金激勵效率就越高。間隔期越長，兌現越不充分，獎金的效率就越低。
2 生產企業銷售部門及人員薪酬管理的對策
2.1銷售薪酬方案應當考慮意外情祝
薪酬方案一般是基于以往經驗進行制定或者調整的。但是實際運用過程中，意外事件會使市場環境發生改變，導致銷售業績發生劇變。尤其是當意外的市場環境導致產品供不應求，價格大幅度上漲時，有必要采取必要封頂方案，雖然這種封頂方案會打擊銷售人員的積極性，但是當銷售業績的提高不是由于銷售人員的銷售努力，而是因為其他偶然性的因素導致的時候，比如非典引起的口罩、板藍根沖劑等防護用品和藥品銷量的激增，這個時候如果不采用非常措施將會導致企業薪酬支付過度，從而損失企業利潤。
2.2銷售薪酬體系應當和企業文化相統一
企業文化雖然是無形的、隱含的、不可觸摸的，但對企業員工卻具有目標導向、行為規范、精神凝聚和內在激勵等多重功能，它是銷售人員激勵體系順利運行的重要基礎保證，作為銷售人員激勵體系中最重要組成部分一一薪酬體系中企業文化通過銷售人員的理解吸收，在日常工作中都可以得以體現。優秀的企業文化可以對銷售人員進行價值觀的引導，可以引導、規范銷售人員的行為和態度，從而使銷售人員把個人的目標和追求與組織目標一致起來，有助于銷售人員與管理層以及銷售人員之間的溝通、協調，提高組織運作效率。企業銷售薪酬體系只有置身于一個優秀的企業文化之中，才能更有效地運行和發揮作用。
2.3完善績效管理體系和銷售薪酬體系
正如前面所提到的，不同的企業往往會根據具體的情況制定不同類型的薪酬體系，但是大多數企業都會采用固定工資加業務提成這種方式，那么就需要企業建立和完善績效管理體系，使銷售薪酬體系能夠公平合理的運行，同時，企業還需要建立基于素質的銷售薪酬體系。建立基于素質的銷售薪酬體系需要注意對銷售管理人員的定期培訓，以及在薪酬體系中的溝通，使薪酬體系真正起到激勵的作用。
