績效考核與獎勵方案精選(九篇)
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第1篇：績效考核與獎勵方案范文
一、員工績效管理存在問題
大連廣裕4S店成立于2017年，主要銷售傳祺品牌汽車，對員工的績效管理尚處于探索階段，在績效管理的計劃和實施中出現了諸多問題，這些問題不僅不能促進員工努力工作，反而成為引發內部糾紛，削弱該店內部凝聚力的根源。1.績效考核指標體系不合理績效考核指標體系是全面衡量員工績效的依據，應具有客觀性、科學性和全面性。廣裕4S店在指標設計中應從工作態度、工作能力和工作成績三個方面反映員工績效。但其中，工作態度和工作能力兩項在具體實施過程中缺乏客觀衡量標準，在打分環節摻雜的主觀因素成分很大，因此需要進一步量化、細化評價標準，盡量做到客觀性。2.績效考核過程不嚴謹廣裕4S店對員工績效考核的執行部門是行政部，被考核部門參與不足。盡管行政部對績效管理擁有其他部門無法比擬的工作經驗，但行政部對各部門工作任務和內容不熟悉，所制定的績效考核指標過度雷同，無法體現不同部門、崗位員工的異質性，其考核必然不會令員工信服。而在執行過程中，行政部全權負責員工績效，本部門領導和基層員工不能參與其中，相對于行政部，本部門必然對其成員更加熟悉，對其的評價也應更符合實際。本部門員工參與不足會降低績效考核的科學性和客觀性，可能不僅會造成被考核者不信服，其他員工也會產生懷疑。按理說，員工績效考核的工作應由總經理帶頭，行政部和各部門密切配合。3.績效考核結果運用不充分績效考核結果的合理運用能創造和諧的工作氣氛，有助于凝聚公司各部門力量達成工作目標。廣裕4S店將績效考核結果運用在轉正、常規薪酬發放和升職等方面。盡管上述領域對公司管理而言十分重要，但對一線員工個人而言，能夠享受到的實惠卻不多，努力提升工作績效換取的并不豐厚的獎金，不能有效改進員工的生活品質。而與此同時，廣裕4S店所固有的一些優勢也沒能有效發揮，如公司擁有大量閑置車輛，本可作為獎勵供員工使用，卻一直閑置。因此，通過多元化的方式來獎勵業績突出的員工，營造不可復制的公司環境，才能使員工對公司保有家一般的信賴，產生“不需揚鞭自奮蹄”的效果。
二、績效管理的優化方案
廣裕4S店的管理層應重視以上問題，并針對性地改進目前實行的績效管理方案，使績效管理真正成為激勵員工，提升企業競爭力的重要項目。1.完善績效考核的指標體系績效考核是員工績效管理的第一步。廣裕4S店現行績效考核方案的嚴重缺陷在于指標體系過于簡單且量化程度低，操作層面上被考核部門成員參與程度不夠。因此，細化和完善員工績效考核的指標體系，改進操作流程，制定更為科學、客觀的一線員工績效考核方案是績效管理的重要步驟。應遵循的總體思路是，員工績效指標體系既要體現態度和能力，又要反映業績；既要反映一線員工的公共特征，又要照顧不同崗位員工的異質性；既要對優異表現進行加分，又要對不良行為酌情扣分。首先以銷售部一線員工的考核為例，其考核對象包括銷售顧問、銷售經理和銷售信息員。表1中第一部分為銷售部所有員工扣分項目，后三部分分別為銷售顧問、銷售經理和銷售信息員的得分項目。售后部員工考核對象為售后經理和售后接待，具體考核項目見表2.2.優化績效考核的執行環節廣裕4S店員工績效考核一直由行政部負責實施，由于行政部不十分了解一線員工工作內容，且在級別上與其他部門相同，在實施員工績效管理時難免受到本部門主管人員掣肘，所以在考核實施過程中很難得到其他部門的支持與配合，使得績效考核流于形式。為此，需要理順績效管理的組織形式，設立專職員工績效管理領導小組，由總經理總負責，各部管理人員共同參與，作為員工績效管理的最高領導機構，制定和頒布本店《員工績效管理實施辦法》，由行政部負責實施考核，其他門配合，財務部負責考核結果運用。但有一點問題，就是總經理負責公司業務發展，所要考慮和負責的事務繁多，將員工績效管理納入總經理職務范圍內會增加他的工作量，分散他的注意力。況且，總經理應該把主要精力放在公司發展的戰略方向，不必事事躬親。所以，筆者建議增設1~2位副總經理，領導行政部和其他部門，主管績效管理事務，這樣既能引起公司上下對績效管理的重視，又不必增加總經理的工作負擔，還能使公司領導機構更為健全。另外，為保證員工績效考核的客觀性、公正性，廣裕4S店應摒棄部門內部成員不參與考核的傳統，借鑒360度考核法的核心思想，利用不同層級、部門員工掌握的信息差異實施全面考核，采取上級對下級、外部對內部、內部員工相互之間進行多層次的考核。考核周期仍分為月度、季度和年度三大類考核。月度考核內容和形式都很簡單，由行政部3名職工會同被考核部門業務主管負責實施，季度和年度考核則較為正式，為大考核。大考核除了行政部的負責職工增加到6名之外，還需要在被考核部門隨機抽取4名員工參與考核，確保考核結果的公平性。3.績效考核結果的運用合理績效考核結果的運用才能對員工產生激勵。在廣裕4S店員工績效管理制度中，可將“目標責任制”改為“積分制”，這樣，員工績效的優劣、對員工的獎懲都須以積分為依據。積分高的員工工作績效較好，應予以獎勵，積分低的員工績效較差應予以一定處罰。該店以前績效考核結果的應用領域過于狹窄，對員工的激勵效果有限，不能根據個人需要進行選擇。采用“積分制”以后，獎懲措施實施起來會更加靈活，可以將更多公司資源納入員工績效結果運用中，實現公司與員工的雙贏，有效提升公司核心競爭力。廣裕4S店應該想員工所想，為員工生活提供方便，因地制宜地采用積分兌換的方式，向員工提供多種形式的獎懲方案，具體內容有薪酬獎勵、級別升遷、旅游、帶薪休假、車輛使用和干股分紅等，其中薪酬獎勵是傳統項目；級別升遷并不一定是指崗位變動，而是指根據公司分設的9個層級，用5000積分即可升遷一級，并享受該級別上的待遇；廣裕4S店應充分利用與本地旅行社的關系，開設國內旅游和國外旅游兩大線路供員工選擇；在公司車輛的使用方面，公司當前可調配的車輛有雷諾、、馬自達的cx-7、三菱帕杰羅、大眾途觀、奧迪的A6、豐田皇冠、Q5等車型，應根據員工績效考核情況準予相應車輛的使用；干股分紅指員工若不兌換記分，在累積到一定分數后可將積分兌換為股份，成為公司股東參與分紅。績效獎勵方案明細如表3所示。當然，在獎勵措施之外還有相應的處罰措施。廣裕4S店對員工的處罰措施應設立口頭警告、書面警告、記過、記大過、降職降薪、留職察看和解雇等7種類型。績效處罰方案明細如表4所示。采用“積分制”對員工績效進行管理后，在對員工實施績效獎懲時便更加靈活，也更加尊重員工的意愿。上述諸多獎懲措施均與積分掛鉤，只要公司能有效抓住積分考核，就能夠大幅提升員工的工作積極性，在程序上也比以前更加簡單。特別對累積積分較高的員工而言，可以將獎勵措施中的多項措施合并使用，能夠發揮更大的作用。如“旅游+帶薪休假”、“國內旅游+帶薪休假+車輛使用”，如此能夠大幅節省員工生活支出，并增加生活趣味。更為難得的是，員工可以根據自己的時間安排，隨時向公司提出積分兌換要求，公司會在一定時間內滿足其要求，這無疑會大度增加該制度的吸引力，令員工的主人翁精神更強，有利激勵員工的積極性。進一步考慮積分折算的問題，月度考核、季度考核、年度考核在計算累積積分的過程中，應對不同形式的績效考核賦予不同權重，遵循如下公式：員工累積積分=月度考核積分+季度考核積分*150%+年度考核積分*300%，即月度考核積分、季度考核積分、年度考核積分被賦予的權重為1：1.5：3。由此，體現出年度考核對員工的重要性。4.完善部門和崗位的職責員工績效管理制度順利推行的前提是銷售部、售后部等一線部門的員工的職責和權限明晰。而一線員工的工作既有獨立完成部分，也有相互協作的部分。所以，為各部門和崗位編寫《部門責任書》和《崗位說明書》，明確其權責，詳細規定基本工作流程、工作規范、作業指導、行為準則等各項內容，做到部門、崗位工作行為和工作流程有章可循。這樣，既便于員工順利完成工作，又能幫助新員工快速入職，還能為績效管理提供依據。目前，廣裕4S店還沒有形成詳細、科學的部門責任書和崗位說明書，特別是不同崗位工作界限尚不明確，員工在不同崗位上的流動和借調等，不僅使得員工無法在一個工作崗位上長期工作，也為公司績效管理平添難度。特別是在績效考核與獎懲上變得十分復雜，增加了諸多不確定性。因此，在后續制度建設中，完善各部門、崗位職責是重要內容。5.建立績效溝通制度在實施績效管理制度過程中，難免會出現不公平、不客觀的問題，有時候員工會向上反饋這些問題，有時候不會，但心里會感到難受、委屈。有時候員工的申訴會得到滿意回應，有時候會被駁回。這會使員工對績效管理制度，或某個部門、某個人，或對公司產生不良印象。廣裕4S店應建立績效溝通制度，對員工近期工作進展進行總結，輔導和激勵員工繼續努力工作，對有意見的員工應做好解釋工作，使得雙方在績效管理結果上達成一致意見。在這一過程中，公司管理層應掌握主動權，積極與員工進行溝通，展示“親民”形象，增進管理層與一線員工的感情，增加員工的信賴。在績效溝通方式的選擇上，可采用面談、問卷等多種方式，通過不同溝通方式答案的比對，更能了解到績效管理實施的真實效果，便于公司改進方案。6.加強員工團隊建設員工績效管理無疑對建設員工團隊具有重要作用，4S店應利用多種渠道招收高素質人才一，通過培訓、再教育等方式全方位提升員工業務能力。廣裕4S店由于成立不久，專業人才需求急迫，后備人才儲備也十分必要。所幸的是，該公司管理人員在汽車4S店行業內擁有長期工作經驗，擁有廣泛的人脈關系，此外，部分管理人員還在高等院校承擔車輛工程等專業的授課任務。所以，通過與高等院校的合作，廣裕4S店能夠在短期內招收到一批專業能力出眾的員工，還可以通過向其他4S店引進高級人才，增加人才儲備。公司也可支持有意向的員工進入高等院校進行培訓或再教育，提升業務能力。所以，通過員工績效管理、人才招聘、培訓再教育等多種方式聯合使用，來打造一支專業員工團隊，必將有力加快公司的發展步伐。7.加速績效管理的信息化建設信息技術的發展可以極大提升企業的內部管理效率，廣裕4S店在成立之初就推出了ERP系統，但該系統很不穩定，許多重要功能無法實現，員工績效管理的大部分工作仍須手動完成。隨著員工數量的大幅增加和績效管理系統日益復雜，該項工作的工作量與日俱增，員工績效管理實施的準確性、時效性將會下降。所以，加速ERP系統升級，增加更多實用功能成為公司目前的一項重要任務。升級后的ERP系統必須將員工績效管理系統與其他系統進行整合，保證考核結果和結果運用的準確性和時效性，對員工及時進行相應獎懲，有效提升員工工作績效。8.設立績效管理專項資金績效管理制度的有效推進能夠提升員工工作績效，但實施績效管理需要一定物質保障。廣裕4S店在績效考核結果運用環節中設立了多種獎勵方案，對員工而言，既有物質獎勵又有精神獎勵。但對公司而言，最終都會歸結為物質獎勵，甚至是資金獎勵。所以，實施績效管理必須有一定的資金儲備才能實現，因此，廣裕4S店可以考慮建立專項資金用于績效管理，這樣不會因公司資金流轉問題造成績效獎勵不及時，因為及時的績效獎勵能夠極大地激勵員工的工作積極性。
三、結束語
第2篇：績效考核與獎勵方案范文
依據筆者近十年來親自參與及主持上百家企業管理變革切身體會，績效管理效果不佳主要由兩大方面原因，一方面是方案本身設計不科學，另一方面是方案執行不嚴謹、不較真，流于形式。績效管理方案設計不良，猶如一個人先天基因缺陷，后天難以彌補。科學研究發現，一個的能力、品行、性格等方面有85%由先天基因決定。后天學習、培養充其量就占15%左右。同樣如果績效管理方案設計不科學，即使企業再有執行力，執行的再到位，也就是能夠得到15%左右效果。更有甚者，設計不科學的績效管理還會造成實質上的獎劣罰優，不是激發員工積極性，而是打擊員工積極性，讓企業付出巨大無形成本。績效方案設計不良的原因當然就是設計者專業能力，專業經驗不足，這個無容置疑，這就是類似高考需要專家來命題。
有了設計科學的績效管理方案，接下來執行是關鍵。尤其是執行過程中的“認真”二字。正如所說，世界上的事怕就怕“認真”二字，筆者對此深有感悟。只要認真，形式可以轉為實質。反之，實質也會流于形式。筆者從績效管理方案角度與各位分享。績效方案本身要解決是考什么，怎么考的問題。績效管理方案問題主要兩大問題：第一個問題考什么，這是指揮棒問題，通俗來說就是選擇考核指標問題。科學地選取考核指標，決定考核的效果或成敗。另一個問題是怎么考，怎么考突出表現對考核結果的科學應用。
績效考核首當其沖回答什么是績效，如果不清楚什么是績效，或者不清楚被考核崗位績效領域在哪里，讓績效考核喪失了前提。這會讓考核變為無源之水，無本之木。就憑這一點回答了很多公司績效考核無效的原因。據筆者研究，績效指標偏差表現三大方面：第一、把不是績效的空洞概念，如能力、態度、品德等當績效來考核；第二、把雞毛蒜皮的瑣事，把事務性工作當績效來考核；第三、把工作過程（銷售人員除外）當崗位績效來考核。
為什么空洞的概念不宜用來考核？筆者問大家，德是績效嗎？能是績效嗎？勤是績效嗎？等等，我的回答是這些都不是績效，而是績效的條件，且是必要條件，而不是充分條件。大家會問員工的品德、能力、態度不重要嗎？當然重要，但這不意味著用于期間考核。為什么這樣？首先能力、態度、品德指標不屬于崗位給公司創造的績效，更不是工作的結果，屬于對員工行為的考核。其次這些指標本身定性指標，操作時稍不嚴謹，就陷入了打形象分，往往是打高分，這樣就分散考核的重點，造成核心業績指標即使完成很差，但員工考核總得分不低，這樣就取不到獎優罰劣的作用。最后，能力、品質/品德這方面指標，很難在短期內提升，期間考核意義不大。科學的做法是期間考核（月度、季度、半年）只考核關鍵業績指標，年度考核時才考核能力態度指標，且業績考核結果與能力態度考核結果分開，不能混為一談，且各有不同的應用領域。
為什么工作上的瑣事，事務性工作不能用來考核？首先，績效考核不是管理工作的全部，員工可能一個月做三十件事，但公司只對其中核心的五件事進行考核。同時不考核不意味著不做，公司除了考核還有其它管理手段來鞭策。根據20/80法則，抓住20%的核心工作，可以產生80%的效果。期望抓住所有的，其結果往往是什么都抓不住。其次，只有考核那些能夠驅動公司業績的關鍵指標，才能促使公司目標的達成。否則事倍而功半，甚至淪為無效考核。
為何不能把工作過程（銷售人員除外）當績效來考核？舉例說明，就拿人力資源招聘來說，它要給公司提交結果/績效是在規定期限內招到適崗人才。但要完成這個結果，需要做很多過程工作。如選擇合適招聘渠道，撰寫規范的招聘廣告，招聘廣告，收集和篩選簡歷，組織面試，最后還要履歷調查等工作。如果我們考核這些過程工作，會出現這樣情況。過程工作都按部就班完成，甚至做得不錯，但人沒有招到，或招到的人證明不符合崗位要求。真實情形是崗位沒有結果或績效，公司沒有績效。因為考核過程，他過程做得不錯，還得高分，這就是典型“二張皮”現象！如公司市場部，市場活動都按計劃完成了，預算也花完了，但沒有產生預期的銷售效果。正確的考核理念：過程工作也是重要的，但不意味考核。公司的工作計劃，工作例會都是來督促過程工作。但考核上只考核崗位的結果，未必都是財務結果，可以是運營結果，只有崗位有結果才能驅動公司有業績。否則，就是只對事情本身負責，而不對事情產生結果或效果負責，這就是官僚主義。
公司業績就好比一座大廈，關鍵業績指標好比是承重墻，沒有承重墻大廈支不起來。設計關鍵績效指標就是設計每一面承重墻，進而支撐起公司業績這座大廈，而且公司業績好壞決定組織能否生存。對具體崗位而言，業績就是崗位提交的結果，只有每個崗位做出結果公司才有業績。
設計關鍵績效指標的科學方法正確把握被考核崗位的角色定位，這個說來簡單，但操作極度困難。它對設計者管理理念水平和專業度有很高要求。下面我來列舉幾個崗位角色定位的例子：如人力資源管理者第一位績效是團隊配置。采購部門第一位績效是選擇合適的供應商。銷售人員第一位績效是新客戶開發與回款。財務部門第一位的績效是資金統籌。服裝企業設計師角色定位設計出暢銷的服裝款式等。由角色定位可以推導出關鍵績效領域，由此才衍生相應的關鍵業績指標（KPI）。
最后總結一下，績效考核的關鍵是解決考什么，筆者在此總結為“三要三不要”。三要是：考重要的、核心工作；考崗位結果性指標；考可以改善的指標；三不要：不要考事務性、雞毛蒜皮瑣事；不要考崗位工作過程性工作，銷售部門例外；期間業績考核不要考能力、態度等空洞概念，能力態度一般放在年度考核。
很多企業在考核結果應用方面產生諸多誤區，表現如下：第一、考核結果干脆不應用，筆者的觀點是若考核結果不應用，考核壓根談不上效果。注定屬于無效考核，這種考核操作往往堅持不下去。第二、考核結果有應用但不科學。應用不科學典型表現有兩種：一種是力度不夠，不痛不癢，依據績效考核結果進行獎懲力度不夠，達不到激勵與威懾心理砍位，讓考核變得可有可無。另一種是掛鉤方式不當，甚至錯誤。如把能力態度等屬于績效條件考核結果與物質獎懲掛鉤，這樣把有限的激勵資源分散掉，很可惜。
據思進咨詢的研究，績效考核結果最有效應用的原則：有功勞賞其俸祿，有能力委其重任。具體來說，業績考核成績與績效工資/獎金、調薪等物質激勵掛鉤。能力態度考核結果與非物質掛鉤，如培訓、晉升、職位調整、組織改善、個人改善。原則上不將能力態度考核結果與業績考核結果進行加權，更不能混在一起。
績效結果掛鉤的物質獎懲是通過引入獎勵系數來執行。為何要引入系數？績效獎勵絕對數值無法在崗位間比較，只能崗位自身比較。如一個考核業績不佳的經理績效獎勵可能拿5000元，而一個業績很好的主管卻僅拿4000元。績效成績與績效/獎勵之間掛鉤常用模式：1、實際績效工資/獎勵=基數*績效系數；2、實際績效工資/獎勵=考核分數或系數直接對應具體值或倍數（與基本工資）。公司所有參與績效考核員工考核成績轉化為績效系數規則是一樣的，即付出與得到成正比，獎優罰劣，不同崗位績效獎勵基數不同。系數也可以理解為倍數，如2015年國資委對央企領導薪酬改革。領導的績效工資=基本薪資*倍數，這里倍數就是績效系數，倍數與考核結果得分之間有明確轉換關系。
舉例：根據《央企薪酬改革方案》，改革后的央企高管的薪酬結構為基本年薪、績效年薪加任期激勵。改革后央企負責人基本年薪按上年度央企在崗職工年平均工資的2倍確定。績效年薪根據考核結果，不超過基本年薪的2倍。任期激勵則不超過任期內年薪總水平的30%。經測算，央企負責人年總收入不超過在職員工平均工資的7-8倍。
大家思考一下，績效系數為何不與考核得分成正比，而是和付出艱辛程度成正比？舉一個百米賽跑的例子。一個具備優秀潛質但未經過訓練的人，可能跑完百米需要15秒，現在開始訓練，并準備參加四年之后的奧運會。經過教練的精心指導，他可能在第一年成績由15秒提高到12秒，提高3秒。再經過一年的刻苦訓練成績從12秒提高到11秒，僅提高1秒。接著再經過2年的更加刻苦訓練成績由11秒提高到10.5秒，兩年只提高0.5秒。這個年輕人可能再經過幾年訓練成績都不可能達到10秒。為什么成績的提高越來越難，或達到一定程度后難度急劇加大。自然界很多事物都遵從這種規律，例如工廠產品質量合格率，合格率從70%提升至95%很容易做到，再從95%到98%僅3個百分點就很難做到，同理，從98%至99.5%，僅1.5個百分點，甚至永遠達不到。中國有句古語“行百里者半九十”就講述這個道理。假如成績每提高1秒獎勵1萬元，則不能體現付出與回報成正比。因為前面提升1秒極其容易，后面提升1秒很難。公平的做法:前面提升1秒獎勵1萬元，后面則需要獎勵10萬元，才可能成正比。基于這樣的分析，好的考核分數與獎勵系數之間關系符合這些特點：
第一，符合人的進取心理，科學的績效管理是提升人的積極性，而不是打擊人的積極性。如何做到呢？即做到獎勵系數與付出的艱辛程度成正比，而不是與得分成正比。
第二，盡量簡單化，以便于員工理解。
第3篇：績效考核與獎勵方案范文
【關鍵詞】企業人事管理；績效考核問題；應對策略
1引言
陜西中能煤田有限公司，是集煤炭開采、銷售、安裝與托管運營為一體的當地知名煤炭企業，企業現有在冊職工798人，中級職稱64人，高級職稱14人，本科以上學歷150多人。企業牢牢把握發展是第一要務，始終堅持科學發展、安全發展、高效發展，創造了中能公司發展的輝煌史；現隨著公司內部產業結構發生很大變化，公司在“一體兩翼”發展模式下，牢牢把握人才是第一資源，現就企業在可持續發展中如何做好績效考核以提高企業資源的結合度、增強企業活力進行探討。
2企業績效考核問題分析
當前，企業在人事管理期間，已經意識到考核工作的重要性，但是，在其中還是存在一些缺陷，具體問題表現為以下幾點：
2.1管理制度亟待完善
相關部門在績效考核期間，已經建立了管理制度，在一定程度上，可以保證自身工作科學性與合理性，通過先進的管理方式對其進行處理。但是，在績效考核方面，還缺乏一定人性化工作觀念與意識，且在績效考核評價期間，經常會出現顯失公平性問題，無法保障考核內容與流程的透明化，在缺乏公正性的情況下，導致工作效率降低。其次，績效考核部門責任制度完善性較差，很難在具體工作中明確相關工作職責，難以利用先進的反饋體系提高評估工作的可靠性與有效性，導致工作效率降低。
2.2工作觀念滯后
企業管理者在實際工作期間，相關工作觀念滯后，績效考核制度方案體系缺乏詳細性優勢，很難促進上級領導與下級員工之間的和諧溝通。一些管理者認為，企業只有提高經濟效益，才能保證可持續發展，因此，對于績效考核工作較為忽視，缺乏細化人才測評機制，很難通過考核方式挖掘更多人才。同時，企業在績效考核期間，工作任務與內容細化性較差，難以利用先進方式提高評價結果的真實性與合理性，在評價數據存在誤差的情況下，很難明確員工的實際工作能力，導致績效考核工作效率與質量降低，不能達到預期的工作目的。
2.3缺乏明確的工作標準
企業沒有針對績效考核工作明確相關標準，在人才評估與管理方面，客觀的管理方案匱乏，導致工作效率降低，很難準確、定量的對員工績效進行判斷。一方面，受內部因素的影響，企業還沒有制定考核標準體系，導致出現工作隨意性問題。另一方面，受外界因素的影響，導致考核工作標準可能存在問題，管理機制滯后，難以提高公正性與可靠性，不能保證相關工作效果，難以滿足其實際發展需求。
3企業人事管理績效考核措施
企業在發生績效考核工作問題之后，應當制定完善的應對方案，根據其實際發展需求，建立健全相關管理機制，明確各類工作要求，遵循先進管理原則，保證工作可靠性與有效性。具體措施包括以下幾點：
3.1完善相關工作制度
人事管理部門應當重視績效考核工作，建立先進標準，創建相關評價體系，便于提高工作科學性與合理性。第一，應當改革企業傳統的績效考核制度，明確企業發展目標，根據具體情況，合理建立相關考核制度。對于企業的員工而言，應當對崗位實際情況進行分析，明確崗位職責要求，做好考核與評價等工作，在細化工作目的與內容的情況下，提高員工工作積極性。同時，根據實際工作情況，針對不同崗位員工制定量化考核機制，提高管理工作水平。第二，管理部門應當建立專門的績效評價方案，明確指標內容，保證各方面工作合理性與可靠性，在設計績效考核標準與平衡機制的情況下，做好觀察與測量等工作，結合現代化標準體系形式，完成績效考核任務，提高工作可靠性與有效性[1]。第三，要樹立人性化管理觀念，明確每個員工的實際發展需求，尊重其要求，在公平公正的環境下，利用人性化管理方式解決當前各類問題，全面優化各方面的工作體系，完善當前工作機制。
3.2明確績效考核標準
人事管理部門在實際工作中，應當明確績效考核工作標準，做好相關評估工作，在全面考核的情況下，根據企業發展目標，制定完善的考核標準體系，逐漸優化評估工作機制，保證工作效果。同時，人事管理部門應當合理建立員工補償機制，加大定位考核管理力度，在保證工作秩序的基礎上，將員工績效考核工作與補償制度等融合在一起，保證工作效果。另外，管理部門應當注重績效考核工作周期性與可靠性，建立專門的管理方案，明確制度標準體系，完善相關管理形式，滿足其實際發展需求[2]。
3.3加大績效考核結果反饋力度
企業人事管理部門應當重視績效考核方面的結果反饋工作，根據實際發展需求，建立專門的績效考核標準機制，保證工作內容可靠性與有效性，制定完善的評估機制，明確企業發展目標，掌握工作要求與內容，為員工制定客觀合理的績效計劃，以便于提高工作效率。同時，在績效考核管理中，應當對企業預期發展要求進行掌控，發揮考核管理工作作用，挖掘員工的潛能，改善其工作方式，保證反饋機制的系統化與專業化程度，達到預期的工作目的。另外，人事管理部門應該營造良好的績效考核氛圍，創建專門的管理環境，及時發現結果反饋中存在的問題，采取有效措施對評估程序進行改善，在創新與優化手段支持下，提高其工作質量[3]。
3.4樹立正確觀念
企業應當樹立正確的工作觀念，予以績效考核一定的重視。首先，管理者要轉變傳統的工作觀念，不再一味重視經濟效益，而是關注員工的績效，對績效考核工作機制進行改革完善，加大管理力度，滿足實際工作需求。其次，管理者應當對各類內容進行細化。在一定程度上，要激發員工的工作熱情，提高其積極性，滿足當前企業的發展需求[4]。同時，相關部門要重視人性化管理工作，對員工生活與工作需求進行分析，及時發現其中存在的問題，并給予處理。例如：在員工存在生活問題的時候，可以通過資金方面的支持，為其提供一定幫助，保證管理效果。
3.5重視員工工作熱情
企業應當根據員工的實際發展需求，為其制定針對性的績效考核機制，將考核結果與獎懲機制聯系在一起，建立公平、透明的考核機制，以便于提高績效考核工作公正化程度。在績效考核結果分析之后，應當對成績較低的員工進行懲罰，在薪資懲罰的情況下，提高其自覺性。對于成績較高的員工而言，應當予以一定的獎勵，將物質獎勵、精神獎勵、職稱獎勵、培訓獎勵、進修獎勵等融合在一起，給予員工自主選擇機會，在一定程度上，能夠提高其工作積極性，保證員工盡職盡責的完成各項任務，打破傳統績效考核的局限性與約束性。
3.6重視人才的挖掘
人事管理部門在績效考核之后，應當對每位員工的實際工作情況進行分析，明確其崗位工作能力與優勢，挖掘現代化優秀人才。對于一些科技創新能力較強的人才而言，可以為其創造升職加薪空間。對于管理能力突出的人才而言，可以制定完善的崗位調整機制。對于黨政人才與專業技術人才而言，應當為其安排合適的工作，以便于發揮人才優勢，避免出現人力資源浪費問題，在提高員工薪資待遇水平的基礎上，調動其工作自主性與積極性。
4結語
企業人事管理部門在績效考核期間，必須及時發現自身工作中存在的問題，采取有效措施解決問題，創新工作形式，將獎懲制度與考核結果聯系在一起，利用獎勵與懲罰方式提高員工工作積極性，達到預期的管理目的。
【參考文獻】
【1】蘇元婭.LJ公司員工績效考核體系研究[D].重慶：重慶大學,2015.
【2】管晉莉.企業人事管理績效考核存在問題及對策分析[J].中小企業管理與科技,2014(22):30-30.
第4篇：績效考核與獎勵方案范文
關鍵詞：二級醫院；護理；績效考核
績效考核是指運用系統的原理、方法，根據人力資源的需要評定、測量員工的工作行為和工作效果[1]。建立激勵性的分配機制，要根據護士的臨床實際表現和工作業績，把考核結果與個人收入掛鉤，向臨床一線護士、護理骨干傾斜加大績效工資比例，拉開收入差距，形成有激勵、有約束的內部激勵機制[2]。我院從2011年起在優質護理病房積極探索績效考核的思路及方法，2013年推廣至全院現總結如下：
1 背景
1.1 傳統的績效考核與收入分配方法是醫院以每個科室為考核單元，且護士績效工資的分配按職稱高低劃分，在實際工作中往往是高年資護士長期上白班，如總務班、換藥班，而一線倒班護士多是低年資護士，不能體現多勞多得、優勞優酬。這樣忽略了護理工作的差異性，沒有反映出護理工作效率、護理工作的風險與責任、護理技術的難度[3]。
1.2 傳統分配模式帶來不良后果，報酬偏低的護理人員會以降低努力的形式來平衡偏低的報酬，表現為消極怠工。或者申請調職，離開原有環境。
1.3建立新的績效考核機制的條件成熟，醫院領導大力支持，護理部實施半垂直護理管理模式。信息化系統成熟、完善的，護士移動工作站的建立，為統計護理人員工作量提供準確無誤的數據。
2 績效管理具體方案
2.1績效考核思路及步驟 制訂了"先試點、后推廣"穩步推進的總體思路，制定績效考核工作"三步曲"，即2011年以老年科為試點實施新績效考核模式；2012年在全院各病區實施新績效考核模式；2013年實行新績效考核模式+護理補貼的績效考核。護理補貼按每床位1.5元/d的標準發放，3.5～4萬/月元左右，護理補貼納入護理部垂直管理。該補貼由財務科按病區床位使用率下發至護理部，護理部以34項護理操作為考核指標，按工作量下發，旨在體系多勞多得的宗旨。
2.2績效考核目的 調動護理人員 的積極性；提高護理質量，促進醫院發展。
2.3績效考核原則 多勞多得，優勞多得；上不封頂，下不保底；向高風險崗位、
夜班傾斜、向臨床一線傾斜。
2.4實施方案
2.4.1確定評價指標及權重 確定護理工作質、護理工作量、患者滿意度、護理人員職稱、班別、獎勵/處罰項目為考核評價指標，其權重分別為護理工作質、護理工作量為30%，患者滿意度20%，護理人員職稱、班別10%，獎勵/處罰項目另外據實計算。
2.4.1.1工作質指標 確定10項指標，分別是基礎護理質量、危重患者護理質量、護理文件書寫質量、消毒隔離質量、專科護理質量、病區管理護理質、護理安全質量、業務考核質量、夜班工作質量、優質護理質量。其分值按實際考核得分計算，來源于一、二、三級質控考核。
2.4.1.2工作量指標 確定八項考核指標，其中護理操作又細化為34項。分別是包干患者數、入、出院患者數、危重患者數、護理級別數、護理操作數（34項）、轉科人數、死亡人數。
2.4.1.3工作量指標賦分 賦分分3步完成，首先護理部按工作的難易度、風險度、耗時、生活類護理予以賦分形成指導意見，分值向操作難度大、耗時長、生活類護理如床上擦浴、床上洗頭傾斜。第2步召開護士長會議，發放護理工作量賦分問卷調查表，該表的分值已由護理部制定，由護士長不記名式選擇，如不同意的可調整分值，在表格預留的括號內填上修改的分值。第3步護理部統計護士長選擇的結果，按選擇票數高低、科室實際情況確定分值，如當時定的理療項目的分值為每人次1分，模擬測算時發現中醫康復科因理療工作量較大，結果導致該科工作量總分處于中上水平，這個結果不符合向高風險崗位傾斜的原則，因此根據科室實際情況調整了分值，調到0.2分（見表1）。
2.4.1.4患者滿意度是取護士所管患者滿意度實際分的平均值。滿意度包括病區、黨辦、護理部3個層次的滿意度調查結果。
2.4.1.5職稱及分值 主任護師10分、副主任護師9分、主管護師8分、護師6分、護士5分。
2.4.1.6班別及分值 責護組長10分 、責任護士8分、夜班護士5分。班別分值可疊加，如倒班護士的分值就是責任護士的8分+夜班護士的5分等于13分。其目的是要拉開倒班與不倒班護士的差距。
2.4.1.7在績效分配方案中增加了獎勵/處罰項目，體現優勞優得原則，分別對獎勵/處罰項目進行了細化，如患者表揚一次20元、發表核心期刊論文100元，院級三基理論考試或技術操作考核成績不及格扣50元。
2.4.2計算方法
2.4.2.1第1步確定績效工資可分配總額，績效可分配總額 由2部分組成，一部分是各護理單元按醫生1.2，護士1.0的比例從科室的績效工資總額中提取。另一部分是護理補貼由護理部按工作量下發，其金額數=全院護理工作量總分/當月護理補貼金額數×科室護理工作量分值。
2.4.2.2統計每位護士考核指標的分數，職稱及班別的分值相對固定，工作質的分值分別來源于一、二、三級質控考核，工作量分值的統計目前我院有兩種形式，①是護士每日手工記錄于自制的excel表中。②開通護士移動工作站的科室，通過計算機后臺統計數據。滿意度是取所管患者滿意度實際分的平均值。
2.4.2.3第3步計算單項考核指標的每分值 工作質每分值=績效可分配總額×0.3/全科護士工作質總分；工作量每分值=績效可分配總額×0.3/全科護士工作量總分；住院患者滿意度每分值=績效可分配總額×0.2/全科護士滿意度分；護理人員職稱每分值=績效可分配總額×0.1/護理人員職稱總分；班別每分值=績效可分配總額×0.1/班別總分。
2.4.2.4匯總每人績效工資總額 護士績效總額=工作質總分×工作質每分值+工作量總分×工作量每分值+患者滿意度每分值×患者滿意度每分值+護理人員職稱每分值×護士職稱總分+班別每分值×班別總分±獎勵/處罰金額。
3 取得的成效
制定護士績效考核管理辦法，使每位護理人員得到公正、公平的評價和認可的機會，從院級層面上來看，護理補貼金額數排在前三名的是護理人員公認的最繁忙、最辛苦的科室，如神經內科、心血管內科及內分泌腎病科。從科室層面上看，倒班護士、工作量大、管危重患者多得護士績效工資高。在績效分配上，體現多勞多得、優勞優得的原則，護士滿意度提高了，消除了個人在群體組織中的惰性，激發了大家為完成組織目標的進取精神，極大鼓舞和調動了護理人員的工作積極性，使職能管理更趨科學，也在護士之間、護理單元之間形成了良性的競爭機制形成良好的管理導向。通過利益的調整正確引導護士合理流動，保證護理隊伍的穩定。
參考文獻：
[1]仲麗.建立三級醫院護士績效考核指標體系和績效結構的構思[J].中國實用護理，2009，25（11）：62-63.
第5篇：績效考核與獎勵方案范文
每到一年的年終，對于公司各層員工進行績效考核時，都要有完整的績效考核方案，以下提供的年終績效考核方案的范本，僅作參考。
某公司是某民營醫療集團的下屬子公司，主要負責為集團收購全國各地的醫院尋找目標醫院，評估各目標醫院，并與目標醫院前期接觸，在集團與目標醫院談判的過程中起主力作用。某公司的組織構架較為簡單，市場部和管理咨詢部是核心業務部門，這兩個部的部門目標完成情況直接關系某公司組織目標的完成情況。某公司的業務發展處于快速成長期，但公司員工的整體薪酬水平與市場水平相差甚遠，無法有效保留核心員工，并且沒有正規的績效考核制度。今年年末，集團高層授意**公司總經理著手建立科學合理的薪酬制度，可以在考慮人工成本的同時使薪酬水平與市場接軌，保留核心員工并對員工形成有效激勵和約束。
一、案例分析
(一)某公司運作模式的特殊性
某公司市場部、管理咨詢部等部門的運作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通過員工的最大努力可以實現的目標。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時間達不到的目標，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎，也是應當肯定的。如與目標醫院簽定合同可能往往受到很多當地醫療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標醫院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點，在下一階段和與其他目標醫院合作時，我們可以很好的避免;管理咨詢部辦班是否能夠實現利潤，要受很多因素影響，也是員工個人不可控的部分。如果按照項目考核的方法對不可控的部分進行考核，考核成本較大，也比較耗時。
(二)員工工資行業競爭力情況
某公司的整體工資水平，尤其市場部現有的工資水平在同行業屬于較低水平，在人才市場上的行業競爭力不強。
經過初步調查了解，市場部員工在同行業的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優秀人才，我們公司現有的工資水平和績效工資比例是不夠科學的。
(三)人力資源管理的重點目標
根據公司經營目標和業務流程的分析，某公司人力資源管理的重點目標應該放在保持公司員工穩定性上。
目前與**公司經營目標和業務流程相同的公司極少，公司現有員工流失，行業可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內找到合適的替代員工。
因此，新招募員工實際的成本是極大的。如：新進的市場部員工，熟悉集團情況，理解接受集團低成本擴張戰略，熟悉確定和收購目標醫院流程一般需要3-6個月。
實際情況是，不同地方醫院管理政策不同需要學習和研究，要建立自己新的客戶群，實現與較多家目標醫院保持合作意向上的聯系，并且有與目標醫院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實際上是需要時間非常長，新員工熟悉業務的過程是對集團成本的浪費和集團重大商機的延誤。
尤其是與品質較好的目標醫院達成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊伍保持高度穩定，對集團有極強的認同感和歸屬感。
二、對某公司績效考核方案設計的建議
(一)核心業務部門的績效考核方案
從市場部、管理咨詢部運作模式的特殊性和公司目標考慮，市場部、管理咨詢部工作目標分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業績考核，設計為平時業績考核加年終獎勵。
1、實行年終獎勵的必要性
市場部與目標醫院談判和溝通的過程是一個復雜的博弈過程，對該過程進行具體考核成本較大，可直接對與目標醫院簽定合同的結果進行獎勵。對結果進行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性;另一方面可以節省公司對市場部進行階段性考核，最后沒有達成公司與目標醫院合作的目的，給造成公司不必要的損失。
市場部與品質越好的醫院簽定合作合同，集團將來可能的收益越大，因此，集團根據與市場部簽定合作合同的醫院品質情況，對市場部進行重獎，可以充分調動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團將來的可能收益越大。
管理咨詢部舉辦培訓班其中組織、協調相關單位、相關部門等工作也是藝術性較強的工作，對該工作的具體過程進行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實現預定培訓辦班目的的前提下，根據管理咨詢部成本控制情況和實現利潤情況進行獎勵。一方面可以充分調動員工積極性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。
實行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創造了較大利潤的時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創造利潤，則是得不到任何年終獎勵。
2、實行平時業績考核的必要性
由于收購、托管目標醫院的難度很大，如果單純進行年終獎勵，不進行平時的業績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標的實現。
因為員工平時的工作努力程度決定了最后實現公司與目標醫院簽定合同數量的概率。如：在尋找目標醫院的市場調研和對具體目標醫院的市場調研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫院合同的數量和品質情況年終進行獎勵，就會打消員工平時工作的積極性。所以，對員工平時業績進行考核，對市場部員工的階段性工作進行認同和檢查，也同樣是非常重要的。
公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓班是要做大量平時的準備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實現辦班的目的，但如果處理得當，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅實的基礎;同時，管理咨詢部的收集衛生行業政策，研究對應對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時的績效考核中得到體現。
如果最高績效工資可以達到擬訂的30，員工平均每個月的績效工資可以達到20左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實際上這是一個比較低的水平。
所以，年終的重獎很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時績效的考核、年終獎勵與公司總體經營的目標就實現了一致，也使公司在沒有選擇到簽定合同的醫院、辦班因意外因素影響沒有成功時，使員工既感到集團沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實現與更好的目標醫院簽定合同和創辦更成功的培訓班等等，集團也可以減少損失。只有在實現集團經營目標，并為集團帶來更大效益的時候，才給予年終獎勵，這樣集團就實現了，一方面穩定投資員工隊伍的目的，另一方面最大程度的實現了集團托管收購品質較高，效益、收益好的目標醫院和創辦更好的培訓班的目的。
因此，應當對市場部和管理咨詢部的員工進行平時績效加年終獎勵相結合的辦法進行績效管理。
(二)公司其他部門的考核辦法
采取平時績效的考核和年終獎勵相結合的辦法。
平時績效的考核主要通過KPI進行考核，涉及工作行為、工作目標、工作結果、工作態度和員工能力及考核指標等方面。KPI及其權重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學有效地考核各部門員工平時的工作績效和工作態度。
根據公司目前運營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務的部門，市場部和管理咨詢部的工作業績也是部門間和公司其他部門大力支持的結果。
因此，公司其他部門應當從集團對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標的實現。
如果將來部門目標有重大調整，可以重新定位本辦法。
(三)具體考核和獎勵辦法
由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現有工資水平中拿出20左右的比例作為績效工資實際的激勵意義不大，不能夠實現對員工平時業績進行激勵的本意。
員工月工資=員工現有工資員工現有工資×績效工資浮動比例×員工平時績效考核分數
(四)年終獎金發放辦法
1.根據與公司簽定合同的醫院品質和簽定合同的數量，集團對公司進行獎勵。
1.1醫院品質等級的評價主體和評價方法：
由市場部根據醫院的品質情況，使用目標醫院等級評價指標體系，進行評價。對醫院品質的評價采用可量化指標，即重視醫院的硬性指標。
1.2獎勵標準如下：
(1)在每個考核周期內，公司與每個A類級別醫院簽定合同可以獲得獎金10萬元。
(2)在每個考核周期內，公司與每個B類醫院簽定合同可以獲得獎金6萬元。
(3)在每個考核周期內，公司與每個C類醫院簽定合同可以獲得獎金4萬元。
1.3該年終獎金部門間具體分配辦法如下：
公司總經理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發放本獎金，總經理占獎勵總金額的30，市場部占獎勵總金額的50，公司其他部門占獎勵總金額的20.
1.4市場部內部的年終獎金分配辦法
市場部所得獎金總額市場部經理可分得分配給市場部總金額40，同時市場部經理和公司總經理還有對市場部25的獎金分配權(該分配權，分配的獎金只能在市場部內部分配，并且市場部經理和總經理不能再分享該獎金，只有分配權，分配權的行使要參照，員工平時的業績考核的得分情況)，其余35由市場部除市場部經理以外的員工平分。
1.5其他部門內部年終獎金分配辦法
其他部門獎勵總金額的65，在部門間平均分配，余下金額由公司總經理根據實際情況行使分配權，進行分配。
2.根據管理咨詢部實現的利潤和成本控制情況由集團對公司獎勵
2.1在實現預定目標的前提下，根據成本控制情況進行獎勵，獎勵公式如下：
獎勵金額=(預算金額—實際發生的費用)×40;
2.2根據利潤實現情況進行獎勵，獎勵標準如下：
在每個考核周期內，獎勵管理咨詢部實現利潤金額的25;
3.公司經營醫院年終實現利潤提成辦法
根據公司經營醫院實現的利潤情況，集團對公司進行獎勵。
3.1獎勵標準如下：
(1)公司實現50萬元-100萬元利潤對應提成比例10;
(2)公司實現101萬元-200萬利潤對應提成比例15;
(3)公司實現201萬元-300萬利潤對應提成比例20;
(4)公司實現301萬元-400萬利潤對應提成比例25;
(5)公司實現401-500萬利潤對應提成比例30;
(6)公司實現501萬元以上對應提成比例35.
3.2該利潤在公司部門間分配辦法
3.3該利潤公司各部門內部分配辦法
如果部門只有部門經理，則部門分得年終獎金歸部門經理所有。
4.關于員工離職和辭退時年終獎金的發放辦法
該獎金每季度發放一次，分4個季度全部發放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發放的年終獎勵。
如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經完成的簽定目標醫院的合同，進行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內平均分配部分的獎金。
(五)績效考核主體
由于員工較少，可以實現公司負責人垂直管理，因此公司的考評負責人由總經理擔任，由人力資源部負責公司業績考評的具體組織和跟進工作。
整個考評過程本著充分溝通的態度進行，通過與員工的相互溝通實現業務的不斷發展。因此，在每個考核期間第4—6個工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進不足，明確下一階段努力方向和工作目標，各員工共同努力實現公司目標。
(六)績效考核載體
第6篇：績效考核與獎勵方案范文
關鍵詞：中學教師；績效考核；獎勵管理制度
一、我國中學教師績效考核及獎勵現狀及發展趨勢分析
（一）績效考核與獎勵制度目的不明確
在教學過程中，對教師的績效考核和獎勵管理的本質是旨在對教師進行行之有效的管理。然而，在獎懲制度和績效考核的雙重管理制度的壓力下，教師的工作質量和教學水平在一定程度上會得到提升。然而，教師的績效考核與獎勵制度的目的不甚明確，在中學教師的績效考核和獎勵制度管理工作中，管理者只關注學校的管理制度和行政管理，卻在一定意義上忽略了教師的專業水平的發展與提高這一主要目的。
（二）績效考核結果缺乏反饋
在一定程度上，教師的績效考核與獎勵制度的管理結果往往缺乏管理者對于教師的考核結果的結果反饋。由于績效考核和獎勵制度的管理的目的是為了使得每個教師在任教之后能夠知曉本身的工作效果和工作能力，對于工作任務即教學目的的完成情況，考核結果往往缺乏必要的反饋，教師往往無法弄清楚自己在工作上的不足，對于后續工作中如何改正自身的教學態度與教學方法，達到績效考核和教師發展相互促進。可是，有的學校績效考核結束以后，沒有公布績效考核的結果，領導也沒有耐心地對教師進行解釋，導致績效考核“有頭無尾”，流于形式，從而使得使下一輪的績效考核失去意義。
二、中學教師績效考核中存在主要問題的原因
（一）教師的工作性質
在中學教師績效考核和獎勵制度管理過程中，教師的工作性質也顯得至關重要，只有制定完整科學的績效考核方案是實施績效考核的關鍵步驟才能決定教師績效考核的成敗與否，只有確定了教師績效考核方案，才能對教師的工作業績進行衡量。教師是向受教育者傳遞人類積累的文化科學知識和進行思想品德教育的專業人員，是人類社會進步和人類文明發展的橋梁和紐帶。教師本身的工作性質，使教師績效考核內容的有效性遭受質疑。
（二）教師考核評價考核的不全面性
在教師教學生涯中，教學考核是國家人事改革過程中重要的一項內容，不僅與國家教育領域的發展息息相關，還與教師本身的教學生涯有著至關重要的聯系。教師的績效考核就是將教師在課堂上的表現和對其的教學要求具體化和行為化，從而制定一系列的考核指標體系來對于教師的工作的質量和教學水平做各種有效性的評判和判斷，使得教師在績效考核過程中達到預期教學目標，尋找完善自身的教學水平和教學工作質量的最佳途徑。但是在教師考核評價過程中，網上忽視了教師的考核去全面性，忽視了教師的教學、教育工作能力的高低，還要看思想品德、職業道德的好壞，在評價其教育教學效果時，忽視了學生掌握知識的情況，與學生溝通交流的情況等。
三、完善中學教師績效管理與獎勵管理制度對策建議
（一）建立科學的績效管理目標
學校管理者在制定教師績效指標和分配權重的時候，要充分考慮教師的個性化發展，堅持以人為本的原則。對于教學優秀的教師，要加重教學方面的重視程度，對于科研優秀的教師，提高科研的比例。這樣一來，才能有效避免了績效評價的不公正，從而給予每個教師獨特的發展空間，進而全面提高學校的教學水平和質量。
（二）合理運用績效及時績效反饋
對于完善中學教師的績效考核與獎勵管理研究應該具備合理運用績效并且及時進行相關的反饋行為在中學教師的績效考核及獎勵制度管理過程中顯得至關重要。管理層和教師的雙向溝通，有利于績效管理的實施，并且能夠幫助教師找到真正的問題所在，從而使得有問題的教師在教學方式上有所改進。教師充分了解績效管理的流程，積極參與，對于績效考核差的教師，要發現其個性特點，不能過分強調懲罰，要幫助其發揮長項、并通過培訓和幫助使其彌補弱項。
（三）重新確立教師績效考核應遵循的原則
對于完善中學教師的績效考核與獎勵管理研究應該重新確立教師的績效考核遵循的相關原則，教師績效考核的原則是考核教師的理論依據，是協調、控制考核過程、保證考核結果有效的必要條件。在教師考核過程中，實事求是這一原則顯得至關重要，對于在評比過程中憑借主觀意識或者個人喜惡的方式來進行考核的現象要堅決打擊遏制，只有客觀、公正和科學的對教師進行相關的績效考核與獎勵管理，教師的績效考核和獎勵制度管理制度才能得以穩定和持續的發展下去，考核結果也才具有激勵性、發展性，以發揮考核的積極作用。
總結
教師績效考核的意義不僅在與明確是非，區分工作的優劣程度，更重要的是分析問題，找出原因，做出選擇，對于教育實踐活動予以指導，加以控制、調整和提高，尋找改善教育工作行為的途徑，為保證全面提高教育教學質量，不斷的提高教師素養，更好的貫徹國家教育方針指明具體的方向。由于在教師教學生涯中，教學考核是國家人事改革過程中重要的一項內容，不僅與國家教育領域的發展息息相關，還與教師本身的教學生涯有著至關重要的聯系。教師的績效考核就是將教師在課堂上的表現和對其的教學要求具體化和行為化，從而制定一系列的考核指標體系來對于教師的工作的質量和教學水平做各種有效性的評判和判斷，使得教師在績效考核過程中達到預期教學目標，尋找完善自身的教學水平和教學工作質量的最佳途徑。其核心是對學校的全面辦學管理實績，按照量化與非量化的雙重指標對照一定的標準進行對比分析，從而推動學校的各項工作。對于教師的績效考核的實施，對于爭取公正的評判教師的教學效果，能夠對于教師的發展有著建設性的指導意義，這樣一來，教師考核能夠充分調動起教師在教學范圍內的積極性和創造性，對于更好的實現教學目標有著至關重要的意義。教師在考核和獎勵制度的管理的過程中，對于有效提高教師的專業知識、提升教師自身的專業素質，從而使得教師形成一套完整的專業素質，逐漸實現自身在教學范圍內的有效提升與自我完善。因此，做好教師績效考核是實現學校科學管理的基礎工作，對于加速教育改革的步伐，全面提高教育質量具有重要的意義。
參考文獻
[1]焦佩嬋.關于實施發展教師評價制度的思考[J].教學與管理，2010（11）：7-8
第7篇：績效考核與獎勵方案范文
第二章 績效管理體系設計 3
員工通用項目考核表 3
管理者綜合能力考核表 4
示例 多個崗位的績效標準 7
第三章 績效考核者應掌握的技能 9
表3-1 績效評估準備檢查表 9
表3-2 績效評估會議評價表 10
第四章 關鍵績效指標(KPI)考核 10
表4-1 如何測試KPI指標 10
表4-2 某公司的KPI指標庫及其定義 11
關鍵績效指標設定及評核表 27
第五章 目標管理(MBO) 28
示例1 表5-1 M公司績效管理目標考核表 28
示例2 表5-2 M公司績效管理——市場人員目標管理表(填寫規范) 29
示例3 表5-3 M公司績效管理——目標管理表 30
示例4 某公司整體目標考核方案 32
第六章 360度考核 35
示例1 某企業360度考核體系和表單 35
第七章 平衡計分卡 56
平衡計分卡指標辭典(部分) 56
第八章 銷售人員的績效考核 69
示例1 表8-1 銷售人員績效考核及發展表格 69
示例2 業務代表考核表(表8-2) 73
示例3 渠道銷售序列的勝任能力組合及其標準(表8-3) 74
第九章 研發人員的績效考核 76
示例2 某企業技研部2005年KPI指標考核標準(表9-2) 76
第十四章 職位評價 78
表14-1 職位評價的結果形式 78
示例1 海氏(Hay)職位評價系統 79
示例2 某公司職位評價手冊 84
第十七章 績效獎勵 89
示例 某公司績效獎勵方案 89
第十八章 管理工資體系 94
管理者提示 94
示例 薪酬滿意度的測度 95
第十九章 幾種重要的薪酬形式 100
示例 能力詞典示例(部分) 100
第二十章 銷售人員的薪酬激勵 101
示例1 某公司營銷系統薪酬管理制度 101
示例2 企業銷售人員考績表 108
第二十二章 團隊考核與薪酬激勵 109
示例 表22-1 不同類型團隊的戰略性績效考評辦法和工作重點 109
附錄 110
示例1 某房地產企業公司績效管理制度 110
示例2 北京A科技發展有限公司薪酬制度 113
示例3 某公司績效考核辦法 116
第8篇：績效考核與獎勵方案范文
關鍵詞:義務教育 教師 績效考核 對策
2008年12月,國務院常務會議審議通過了《關于義務教育學校實施績效工資的指導意見》,決定從2009年1月1日起,在全國義務教育學校實施績效工資。義務教育學校績效工資改革,是黨和國家優先發展教育的重大舉措,對于依法保障和改善義務教育教師的工資待遇,提高教師地位,吸引和鼓勵各類優秀人才長期從教、終身從教、促進教育事業發展,具有十分重要的意義。學校實施績效工資改革既是收入分配制度的改革,也是用人制度的改革,它使教師管理從“身份管理”向“績效管理”[1]轉變,有助于促進教育事業的科學發展。截至目前,各省市均已經制定績效工資實施意見和方案,并逐步落實,得到了廣大教師的擁護和支持。但在具體實施過程中卻是爭議不斷,矛盾的焦點主要集中在學校的績效考核上。
一、義務教育學校績效工資和績效考核的涵義
績效工資(performance related pay),又稱績效加薪、獎勵工資或與評估掛鉤的工資(Appraisal relate Pay),是以職工被聘上崗的工作崗位為主,根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級,以企業事業經濟效益和勞動力價位確定工資總量,以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬,是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度[2]。
在我國,義務教育學校教師工資由崗位工資、薪級工資和績效工資三部分構成,績效工資又分為基礎性(占70%)和獎勵性(占30%)兩部分。基礎性績效工資與地區經濟發展水平、物價水平、崗位職責等因素相聯系,在績效評價的基礎上,只要履行崗位職責、完成學校教學任務的教師就可以全額發放。獎勵性績效工資主要體現工作量和實際貢獻等因素,在考核的基礎上,由學校確定分配方式和辦法。可見,無論基礎性績效工資還是獎勵性績效工資都是與績效考核密切相關的。因此,義務教育學校教師的工資分配是以績效考核為基礎,以崗位聘任為核心的,是一種以崗定薪的分配模式。
績效考核(performance examine)是用科學的方法對組織或個人的工作實績進行檢驗和評定[3]。績效考核包括組織績效考核、個人績效考核。義務教育學校績效考核指的是針對員工的個人績效考核。
學校績效管理是一個包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效改進等環節的復雜的綜合體系。它是學校對教師的教育教學實踐,全面、系統、科學地進行考察、分析、評估,使員工完成個人的績效目標,并通過績效考核發現存在的問題,通過溝通、跟蹤、反饋、改進和激勵,提高教職工的能力與績效,進而實現學校的組織績效目標,促進學校、教師和學生的全面發展和不斷提升的過程。因此,績效考核只是績效管理的一個環節,它必須為本質上致力于對績效的改進和提高的學校績效管理服務上,并在此前提下建立科學有效的績效考核系統。
二、義務教育學校績效考核的現狀
義務教育學校實施績效工資的重點是切實做好學校績效考核,這不僅事關教師的切身利益,也直接關系到績效工資激勵功能的體現。但是,在已經推行績效考核的義務教育學校,廣大教師對其效果的評價卻褒貶不一,許多學校并沒有收到預期的效果。
(一)觀念問題
從領導認識層面看,一是績效考核本來就是人力資源管理的一個普遍性難題,而教師績效考核因受職業特點限制具體操作難度更大,多數學校不想改變原有的分配機制,傾向于吃大鍋飯,搞平均主義,似乎這樣比較公平,便于操作,也不易產生矛盾。但這種做法直接導致了干與不干一個樣,干好干壞一個樣,完全背離了績效工資改革“多勞多得,優績優酬”的原則,打壓了有積極創造性教師的工作熱情,喪失了績效考核的真正作用,甚至起了反作用;二是對績效管理與績效考核認識不到位,把績效管理等同于績效考核,認為學校績效管理就是“量化評分”,以傳統的“得分”作為最終結果來評判教師的工作業績,發放績效工資。這種做法孤立了教師個人績效考核,不能發揮績效工資改革的激勵效能,即通過幫助教師提升績效,最終實現組織績效的提升。當組織價值提升的績效管理目的被忽視,績效考核會反其道而行之,阻礙學校教師團隊凝聚力和教育教學管理質量的提高。
從教師認識層面看,仍有部分教師固守鐵飯碗、大鍋飯的思想認識,簡單地將義務教育學校實施績效工資理解為“漲工資”,認為崗位聘任已經形成了教師因聘任職稱不同而造成的工資差距,希望學校能夠把獎勵性績效工資“公平”地分配給每一位教師,不要再拉大收入差距;還有一部分人雖然也會抱怨現有的學校管理效率低下,但是真正實行績效考核,真正需要花費一定的時間在管理上時,他們又覺得不適應,認為績效考核浪費時間、走形式,甚至擔心增加工作負擔,擔心既得利益受到不公正、不科學的損害,往往采取抵制和應付這兩種應對方式。
(二)實務操作問題
1.考核標準籠統,缺乏可操作性
教師的工作是教書育人,是做人的“社會化”工作。教育效果的延遲性、勞動成果的不完全可計量性、影響學生成長因素的復雜多樣性以及群體合作的集體性工作方式,都決定了教師工作的特殊性,使得考核教師績效時如何將個體績效從組織績效中離析出來成為一個難題。現在的學校績效考核指標大都囊括“德、能、勤、績、廉”,這些方面在實際操作中彈性很大。如何將這些主觀性較強的指標進行質的量化考核,充分體現教師工作的特殊性、不同崗位之間的差異性等,確實存在著一定難度。許多學校采用“一刀切”的方法對不同的崗位采用相同的評價標準,不能充分體現不同崗位工作者的工作能力與貢獻大小;還有的學校僅是簡單地將考核指標分為優秀、合格和不合格,劃分過于寬泛,不能體現出教師之間的實際績效差別。
2.考核指標缺失,不能有效評價教師
教師對學生的影響是多方面的,這些影響有的是顯性可以量化的,如教師的出勤、任課節數、學生成績、發表文章數量等,有的是隱性不可以量化的,如師德修養、對教育教學的精力投入、對學生的日常品德教育和心靈陶冶等。面對這些隱性的、難以計量的因素,許多學校在績效考核實踐中“避而不考”或“輕描淡寫”,往往只是將一些比較容易量化、可測性較強的硬指標列入考核或作為考核重點。如果僅以這些指標來考核教師績效,難以得出全面而準確的結論。長此以往,教師必然將工作重點轉移到升學率、學業排名等易于量化的考核重點上,所以,因評估指標偏頗而造成的機會主義傾向必然會將教育推向功利與狹隘,素質教育不可能真正落到實處。
3.考核主體缺失,不能全面評價教師
不同的評價主體,基于不同的價值取向,站在不同的角度,對于同一評判對象作出的評價往往是會有差異的。[4]因此,要全面、真實、準確地考核教師績效,參與的考核主體應是多方面的,而且因為教學是一種充滿個性特色的活動,不同的教師具有不同的教學風格,所以尤其不能將教師個人主體排除在外,應給教師評判自己的機會。雖然,各地在實施績效考核時,都強調“多個評價主體參與”“適當聽取學生、家長及社區的意見”,但是在實際操作中,多數義務教育學校的考核主體還是學校的管理人員,其他教師僅以“民主評議”的形式參與,所占份額很小,與教師接觸最多的學生,往往因年齡小、缺乏判斷力而被排除在外。本應作為績效考核主體同時也是考核對象的教師,僅以考核對象的身份被動接受。其他考核主體的評價固然能夠反映教師的工作表現,但是畢竟是外在刺激,不如教師發自內心的反思、評價更能激起自我改善、自我提高的動機,使績效考核結果更能如實反映教師的狀況,幫助教師提高自我、發展自我。
4.考核反饋和應用機制不健全
目前,義務教育學校都能做到向教師本人反饋績效考核結果,并把其作為職稱聘任、績效工資發放的依據。但是績效考核反饋和應用的意義并不僅局限于此。學校把考核結果反饋給教師時,必須注重與教師的溝通,讓教師了解自己的工作情況,了解自己與他人相比有哪些不足和長處,哪些方面需要改進,并對教師進行適當、明確的指導,使教師的個人發展與實現組織目標有機地結合起來,從而達到提高績效的目的。此外,考核結果的應用不能單純地與獎勵掛鉤,更應該將其應用于指導教師發現下一階段工作的改進點,應用于制訂個人發展計劃和培訓計劃,充分發揮績效考核的激勵作用,讓每個人都能找到自己的成長點,在工作中找到成就感,這才是績效考核的本質。
三、教師績效考核的對策分析
1.加大宣傳力度,轉變思想觀念
義務教育學校實施績效工資是教育人事制度具有里程碑意義的重大改革。各級教育行政部門和學校都應采取切實可行的措施做好政策宣傳和解釋工作,通過學習、培訓、宣傳等形式,對校長、教師進行政策宣講,引導校長和教師統一思想,將義務教育學校實施績效工資的主要政策,包括教育部的意見和相關的宣傳提綱及本地的實施辦法,傳達到每一位教職工,讓所有校長和教師都能深刻認識這項改革的重大意義、深刻內涵和精神實質,徹底打破原有的平均主義觀念,自覺地理解、支持、參與和實施改革,為實施績效改革奠定基礎。
2.引入增值評估,建立公正有效的績效考核評價體系
績效工資的實施需要建立一個客觀公正、受廣大教師普遍認可的績效評價體系,它可以提供切實的績效成績以及有助于判斷教師績效情況的信息。目前,在美國各地教師績效工資改革模式大都不同程度地采用或借鑒了“增值評估”(value-added assessment, VAA)的做法。“增值評估”是在20世紀90年代早期由田納西州立大學的威廉?桑德斯博士最先倡導的,是一種用來確定學生在某一年進步程度的統計模式。VAA不僅可以使領導與教師都能看到教師在提高學生成績方面的客觀證據,而且也為獎勵那些成績突出的教師提供了根據,同時,知道自己教學成績的統計分析結果還能促使教師不斷改進教學質量。[5]正因為VAA能夠區分哪些教師在提升學生的成績方面卓有成效,所以它不僅能有效解決教師績效考核隱性工作不易量化的問題,而且能夠解決目前我國因義務教育尚未實現均衡發展而造成的校際教師績效考核差異的問題。
3.做好三個結合,提高績效考核的實效性
一是定量與定性相結合。科學的教師績效考核方法將定量與定性有機融合,能夠客觀、準確地反映教師工作的質量。學校要注重通過面談、課堂觀察、非正式交流等形式準確把握并記錄分析教師日常工作的節點,對教師進行鼓勵或提醒,全面反映教師的工作業績。二是結果與過程相結合。通常情況下,教師工作結果的優劣與其工作過程的好壞是一致的。但是在某些情況下,教師的工作結果并不是其工作過程的真實反映。例如同樣是教學成績優異,有的教師是通過改革教法、學法,提高課堂效率和學生學習能力得來的,而有的則是通過加班加點、加大作業量、犧牲學生身心健康換得的。績效工資發放是以學期或學年為單位的,因此,學校要采取月考核的持續考核與學期末或學年末的終結性考核相結合的方法,克服終結性考核的“近因效因”,更準確地評估教師的工作成績。三是反饋與改進相結合。對教師的績效考核結果進行分析診斷,提出具有針對性的應對策略,及時反饋給教師。績效考核中的日常溝通反饋也被稱為績效輔導,它可以幫助教師制訂績效改進方案,明確發展目標,不斷改善和提高個人績效,進而使學校的組織績效不斷得到提升。
4.構建發展性的教師考評指標體系,增強績效考核的激勵性
義務教育學校績效考核既要重約束,更要重激勵,以正面激勵為主,以促進教師專業發展和全面成長作為重要導向,有效調動教師的積極性、主動性。在績效考核的價值取向和功能定位上,不能僅局限于績效考核的獎懲,僅以教師過去和當前的表現作為獎懲和績效工資發放的依據,而應注重績效考核形成的發揮以及教師長期的發展。根據績效考核價值取向的多元化目標、績效考核主體的多元化和多維性的評價指標,按照新課程改革在教師的倫理規范、專業理論知識和自等方面的要求,發展性的、激勵性的指標體系不再以淘汰后進老師為目的,而是旨在促進每一位教師獲得新發展;不再面向過去教師已有的工作表現,而是面向未來,更關注教師內在發展動力的激發;不再是單向度的“判決”式評價,而是吸納管理者、同事、學生、教師本人、學生家長和社區等評價主體參與的交互式的評價,以評價過程中更注重雙向的交流和溝通,真正構建促進教師發展的全面、綜合、多元地教師考評體系,激發教師對個人素質提升、教育績效提升的執著追求。
5.引導教師積極參與,實現學校民主管理
績效考核事關廣大教師的切實利益,離不開廣大教師的參與和支持。一是民主制訂考核方案。沒有教師參與設計的改革方案,無論其形式多么完美,事實上是難以行得通的。[6]在制訂績效考核方案時,學校應建立開放式的交流方式,全面滿足教師的知情權和參與權,管理者與教師共同討論、協商。只有在此基礎上確定的考核方案,才能合理地把握組織目標與個人目標的關聯,制訂出教師認可的符合學校長遠發展利益的績效考核目標,才能既幫助教師建立與學校發展一致的方向感,又增強了方案的可信度、可行性。二是考核過程采取考核組織進行考核的方式。學校績效考核的考核小組成員應包含校內各個層面和群體的代表,充分體現民意,同時組織考核人員業務培訓,掌握正確的考核方法。組成人員的多元化可以最大限度地避免人為因素對考核結果造成的負面影響。三是建立考核申訴機會和程序。暢通教師反映意見的渠道,給予對考核不滿意或認為不合理的人員申訴的機會和程序,這不僅是對考核工作民主化的要求,也是績效考核發揮作用的必要措施。建立這種制度,教育行政部門和學校不僅能夠及時發現績效考核中的各種失誤并予以糾正,維護績效考核的準確性,而且在與教師的溝通、探討中,進一步統一認識,加深教師對績效考核的信任度,提高績效考核的公信力。
參考文獻:
[1]績效工資改革加速.評估體系至為關鍵[N].21世紀經濟報道.2009-9-4.
[2]MBA智庫百科.什么是績效工資[EB/OL].wiki.省略
[3]遠距離開放教育詞典.省略.
[4]吳志宏主編.《教育管理學》.人民教育出版社,2006.152.
[5]賈建國.美國中小學教師績效工資改革及其對我國的啟示[J].比較教育研究.2009.(9).
第9篇：績效考核與獎勵方案范文
一、高職教師績效考核、工資分配制度存在的問題
通過對當前高職教師績效考核制度進行深入的分析研究，發現存在的問題主要有以下幾方面：
1、未將高職教育的特殊要求納入考核體系
高職教育具有高等教育和職業教育雙重屬性，既不同于普通高等教育，也不同于中等職業教育。高職教育對教師及教學有一些特殊要求，例如要求教師具有雙師素質、要求教學過程中以技能培養為重點等等，但大多數高職院校現行教師考核制度并沒有加入這些特殊要求，無法引導教師朝著高職教育要求的方向發展。
2、考核指標單一，不能綜合反映教師貢獻和素質
以某高職院校為例，年終考核2010年度以教師參加學院各種比賽的次數作為考核標準；2011年度以學生評教的成績作為考核標準；2012年度以民主測評成績作為考核標準。每年年終考核，主要考核指標只有一項，而教師的工作和貢獻是多方面的，單一的考核指標無法綜合反映教師績效。
3、考核體系不穩定，教師感覺茫然
分析其近三年教師考核制度后發現，每年考核方法都不相同。考核體系的不穩定使教師普遍感到茫然，沒有努力的方向。
4、績效工資差距小，激勵效果差
高職院校績效工資差距小，獎懲效果和激勵效果較差。研究現行事業單位績效工資制度后發現，高職教師工資由崗位工資、薪級工資、基礎性績效工資、獎勵性績效工資和津貼補貼五部分組成，其中崗位工資、薪級工資、基礎性績效工資和津貼補貼四部分須按省市統一標準發放（其標準主要是職稱、工齡、年齡等），只有獎勵性績效工資是按高職院校自己制定的標準發放。以河北省某高職院校為例，獎勵性績效工資分為出勤獎勵和工作量獎勵兩部份，各占50%，工資差距僅體現在工作量獎勵部分：行政人員按90%發放，教師按110%發放。工作量獎勵本身基數就小，20%的差距折算成金額少之又少，無法起到績效工資應有的激勵作用，并且這種差距與教師績效考核沒有任何聯系。
二、構建新的高職教師績效考核制度
（一）考核指標及權重
運用關鍵績效指標考核法的相關理論，結合高職教育對教師的特殊要求，提煉高職教師績效考核的關鍵指標并確定其權重。
（二）考核指標評分規則
考核指標的評分規則可根據各高職院校發展階段和實際需求予以調整，本文僅是拋磚引玉。
職業資格證書，可按高、中、初分別賦分，如高級10分，中級5分，初級2分；社會服務可按其產生的經濟效益賦分，如自然科學以萬元為單位，社會科學以千元為單位，每增加1個單位主持人累加1分，主研人（前四）加0.8分，其他參與人加0.5分；教學工作數量可確定一個基礎工作量，每超過一課時增加一分，如每學期基礎工作量60課時，每學期實際工作量不足基礎工作量的本項0分，實際工作量每超基礎工作量1課時1分，超工作量越大，本項得分越多；教學工作質量可以學生評教成績為準，如學生評教成績全校總排名前10%，得10分；10%～20%，得9分；20%～30%，得8分；30%～40%，得7分；40%～50%，得6分；50%～60%，得5分；60%～70%，得4分；70%～80%，得3分；80%～90%，得2分；后10%，得1分；專業及精品課程建設可以依其等級分別賦分，如專業帶頭人10分，骨干教師5分，專業建設負責人12分，主要參與者（排名前五位）8分，其他參與者3分，精品課負責人8分，主要參與者（前三位）6分，其它參與者2分等等；比賽與榮譽可按級別賦分，如國家級教學名師獎10分，省級教學名師獎8分，市級教學名師6分，一等獎5分，二等獎10分，三等獎8分等；學術專著、論文及教材可按數量和級別分別賦分，如論文核心期刊獨著及第一作者10分，第二作者6分，其他作者4分，非核心期刊獨著及第一作者6分，第二作者3分，其他作者2分，教材主編10分，副主編6分，參編4分等；課題可按級別和名次賦分，如主持并完成國家級課題10分，主要參與人（前四名）8分，其他參與人6分，主持并完成省部級課題8分，主要參與人（前四名）6分，其他參與人4分，主持并完成廳局級課題6分，主要參與人（前四名）4分，其他參與人2分等；科研成果獎和技術發明獎可按獲獎級別和名次賦分，國家級的要比省級的分數高，一等獎要比二等獎分數高，例如國家級一等獎20分，二等獎14分，三等獎10分，省部級一等獎12分，二等獎10分，三等獎8分等。
三、高職教師績效工資分配方案設計
本文設計的高職教師績效工資分配方案以每個學期的績效考核結果為依據：以一個學期作為一個考核周期，每學期的考核結果作為下學期績效工資發放依據。
（一）績效考核結果等級劃分
結合績效工資的發放，我們將教師績效考核結果劃分為五級，具體劃分標準如下表所示：
