常見的股權激勵的方式精選(九篇)
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第1篇：常見的股權激勵的方式范文
關鍵詞：股權激勵；現狀；問題；對策
一、股權激勵現狀
股權激勵是指以本公司的股票作為標的，對其公司的董事、高管人員、監事會成員和其他人員進行的一種長期性的激勵機制。目前，從我國實施股權激勵的情況來看，其表現形式是多種多樣的，包括員工持股計劃，管理層持股，管理層收購，管理層員工收購等。
一般情況下，我國的股權激勵制度主要指的是管理層持股，其主要形式有六種：股票期權激勵模式、虛擬股票激勵模式、股票增值權激勵模式、業績股票激勵模式、管理層收購激勵模式、延期支付激勵模式。股權激勵在我們雖然已經有了長足的發展，然而，股權激勵在我國還是一個新生事物，行政法規方面還沒有出臺相關的規定，到目前為止我國上市公司股權激勵的操作主要還是依據上述規章和規范性文件。我國市場并不穩定，不確定因素很多，股權激勵的實施也起步晚，在激勵過程中，出現了許多問題，因此本文以2011年我國實施股權激勵的上市公司為例，分析了其發展現狀及存在的問題。
（一）上市公司股權激勵實施數量
從2009-2011年實施股權激勵上市公司的比較來看，可以明顯發現實施股權激勵上市公司的總數正在逐年增加，不僅是進入實施階段和完成階段的上市公司，新通過股權激勵方案的上市公司也呈現出增加的趨勢。
2011年我國實施股權激勵上市公司的方案進度，由圖
3-2可以明顯看出，在224家實施股權激勵的上市公司中，有
122家上市公司的股權激勵方案正在實施或者已經完成，而且共有66家上市公司股東大會或董事會已經通過準備實施股權激勵，還有3家上市公司董事會正在提出股權激勵預案。
（二）上市公司股權激勵行業分布
從2011年我國實施股權激勵的上市公司的行業分布情況來看，可以明顯地發現實施股權激勵的上市公司主要集中在計算機、機械、電子、基礎化工、電力設備、通信、房地產及建筑行業，合計占比為74%。表現出上述行業特點的主要原因是這些市場競爭較為充分，基本上不存在市場的壟斷者，即使有的公司的細分行業具有競爭優勢，但是因其規模小、抗風險能力相對較弱，并不能完全控制市場。而銀行、金融、鋼鐵及能源行業的上市公司，實施股權激勵的公司就數量有限，合計還不到
1%。較為集中的行業分布反映出身處競爭行業中的上市公司比較迫切需要股權激勵。
（三）股權激勵規模、類型和股份來源分布
1.股權激勵規模
從2011年我國實施股權激勵的上市公司的激勵規模來看， 發現我國上市公司實施股權激勵的數量差別很大，公司平均股權激勵規模為1421.02萬股，占公司總股本的比例為
3.3%，其中最大的是科大訊飛10%，最小的是海油工程0.04%。基本上，公司實施股權激勵的數量都在1000萬股以下，雖然有大于1000萬股的公司，但只是少數。由此可見，在我國，股權激勵數量占總股本比例很低，這導致了股權激勵的作用得不到很好的發揮。
2.股權激勵方式
總體而言，我國上市公司股權激勵方式較為單一，以股票期權最為常見，很少有公司采取兩種以上的組合方式。圖3-5反映的是2011年我國實施股權激勵的上市公司股權激勵類型的分布，其中可以看出，使用股票期權的上市公司占71%，使用限制性股票的占25%，只有很少的公司使用股票增值權。
3.股份來源方式
從2011年我國實施股權激勵的上市公司股份來源情況來看，定向增發是股權激勵最為主要的股份來源方式，占全部公司的96%。也有一部分公司采用不涉及實際股票，只用某一只股票作為虛擬股票標的的方式，這與他們采用股票增值權作為股權激勵方式是相關的。只有很少的公司采用直接回購二級市場的股票來授予激勵對象的方式，這反映出我國上市公司股份來源方式單一。
（四）股權激勵人數分布
從2011年我國實施股權激勵的上市公司激勵人數分布，發現占61%以上的實施股權激勵的上市公司激勵人數都小于100人，不過也有大于300人以上的上市公司。平均來看，公司股權激勵的人數為66人，最大值為810人，而最小值僅為1人，可見，各個公司之間股權激勵在人數上差別很大。形成這種情況的原因是，大部分上市公司在激勵過程中，僅僅只是對持有公司股份的董事給予股權激勵，而對其他人員并沒有。只有少數公司，不僅對公司的董事給予股權激勵，而且也對公司的高層管理人員、監事、核心技術業務骨干人員和有特殊貢獻人員給予股權激勵。
綜上所述，越來越多的上市公司開始認識到股權激勵的作用，并在公司治理過程中實施股權激勵，但是大多數實施股權激勵的上市公司主要集中在競爭比較強的行業，而壟斷性的行業實施股權激勵的公司很小。在實施股權激勵的公司中，股權激勵規模也不是很大，占整個公司股本比例很少，股權激勵方式也十分單一，大部分都是以股票期權為主，股份來源傾向于定向發行，而獲得股權激勵的人數也較少，大多傾向于向公司的董事或者少數高管人員激勵，而對其他人員的激勵很少。
二、我國上市公司股權激勵存在的問題
（一）與股權激勵相關的法律法規不健全
雖然，截止到目前，股權激勵制度的法規障礙得以逐一被解除，特別是2005-2006年《上市公司股權激勵管理辦法》（試行）三部規章和2008年《股權激勵有關事項備忘錄》四部規范性文件的出臺，對股權激勵在各種細節問題上作了明確細致的規定，具有很強的可操作性，從而使上市公司實施股權激勵有了統一明確的準繩。然而股權激勵在我國還是一個新生事物，行政法規方面還沒有出臺相關的規定，到目前為止我國上市公司股權激勵的操作主要還是依據上述規章和規范性文件。我國市場并不穩定，不確定因素很多，股權激勵的實施也起步晚，在激勵過程中，出現了許多問題，因此需要進一步完善與之相關的法律法規。
（二）股權激勵行業分布集中
目前股權激勵的行業分布主要集中在競爭性的行業中，而存在市場壟斷者的行業則少有股權激勵，盡管有的公司在細分行業具有競爭優勢，但是因其規模偏小、抗風險能力相對較弱，并不具有控制市場的能力，因此也少有股權激勵。例如，2011年實施股權激勵的上市公司主要分布在計算機行業、電子元器件行業、電力設備行業、機械制造行業、基礎化工行業及房地產行業等競爭比較激烈的行業，而銀行、金融、鋼鐵及能源等行業實施股權激勵的公司占比則偏小。
（三）股權激勵規模小、激勵方式和股份來源方式單一
在我國，目前股權激勵的規模還較小，股權激勵數量占公司的總股權本的比例較低，2011年股權激勵數量還不到總股權比例的15%，公司實施股權激勵的數量差別較大，這導致我國目前股權激勵的作用得不到很好的發揮。
股權激勵方式單一，通常只有股票、期權和股票增值權三種方式，而且一半以上的公司都是采用期權激勵方式。
股份來源方式十分單一，目前我國的股份來源方式通常有三種方式：定向發行方式；不涉及實際需要，以某只股票為虛擬股票標的方式；回購二級市場股票，授予激勵對象方式。在這
2011年實施股權激勵的上市公司中，96%以上的上市公司都是以定向發行的方式作為股份來源方式，這反映了我國上市公司的股份來源方式十分單一。
（四）公司內部股權激勵差別大
在我國的上市公司中，大多數公司傾向于向公司的董事或者少數的高管人員激勵，而對公司的其他人員，如公司其他管理人員、監事、核心技術業務骨干和對公司有特殊貢獻人員，則很少給予股權激勵，這不利于充分發揮他們的工作積極性。
三、促進我國上市公司股權激勵的對策
通過以上分析，我們提出了進一步促進股權激勵發展的對策：
（一）完善與股權激勵相關的法律法規
我國的股權激勵制度明顯要遠遠晚于西方發達國家，因為起步晚，使得股權激勵的實施未能起到應該有的效果，呈現出多種弊端，面臨多方面的阻礙和挑戰。
因此今后還應該不斷完 善有關股權激勵方面的法律法規，例如：可以將股權激勵募集資金納入上市公司募集資金管理的范疇，及時披露其使用情況以解決因采用定向發行股份而形成募集資金尚無統一管理規范的情況；修訂《證券法》和《證券發行管理辦法》關于股權激勵發行及股份來源方面的相關規定，使其與《股權激勵管理辦法》在股權激勵發行及股份來源方面的相關規定相一致；完善會計制度、稅收制度等方面的相關規定，對股權激勵的公允價值的確定，等待期如何界定及分攤給予明確的規范和解釋。由于市場不斷變化，為了更好地為股權激勵提供法律保障，必須不斷完善這些法律法規以適應不斷變化發展的市場環境，讓各種激勵的措施在激勵過程中有法可依，為股權激勵實施營造一個健康有利的市場環境。
（二）處理好各激勵對象間所獲激勵數量的關系
由于不同的公司在資產規模和資產負債率及其他方面都有不同的特點。因此，在充分了解公司自身特點的條件下，應該根據本公司的實際情況制定一個切實符合本公司的激勵方案，盡量在一個合適的范圍選擇不均勻的股權激勵方案，以提高公司經營者的工作熱情，提高公司的價值，但與此同時，也不能讓各激勵對象所獲激勵數量差距過大，以免起到負面影響。
（三）制定切實符合本公司實際的股權激勵方案
從本文股權激勵的現狀也可以看出，首先，盡管實施股權激勵的公司在增加，但是實際上股權激勵規模并不是很大，占總股本比例還很小，因此可以根據公司的實際情況，適當地擴大股權激勵在總股本中的比例，提高股權激勵在公司中的影響力；
其次，股權激勵的方式和來源也是十分單一，所以在激勵過程中，可以根據公司實際情況選擇其他的激勵方式或者幾個方式的組合，也可以增加股票來源，讓股權激勵起到更好的作用；
最后，在獲得股權激勵的人數上，由于公司一般能夠得到股權激勵的人數很少，只有核心高管和董事能夠得到股權激勵，因此，可以根據公司具體情況適當地增加得到股權激勵的人數，讓公司的其他高管、監事、核心技術業務骨干人員和有特殊貢獻的人員都可以得到股權激勵，以此來提高他們的工作熱情，讓他們更好地為公司服務，提高公司價值，這樣才能更好地發揮股權激勵的作用。
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第2篇：常見的股權激勵的方式范文
股權激勵是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業經營者一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策﹑分享利潤﹑承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。
股權激勵也是公司股權的增值權，以某種方式授予企業的高層管理人員和技術骨干，使他們能夠分享企業成長所帶來的好處的一種制度安排。
股權激勵制度是企業管理制度、分配制度乃至企業文化的一次重要的制度創新，無論企業的形態和資本結構如何，無論是否是上市公司，都有必要建立和實施股權激勵機制。實施股權激勵的重要性概括起來，主要體現在以下幾個方面：
一、建立企業的利益共同體
一般來說，企業的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業的長遠發展和投資收益，而企業的管理人員和技術人員受雇于所有者，他們更關心的是在職期間的工作業績和個人收益。二者價值取向的不同必然導致雙方在企業運營管理中行為方式的不同，且往往會發生員工為個人利益而損害企業整體利益的行為。實施股權激勵的結果是使企業的管理者和關鍵技術人員成為企業的股東，其個人利益與公司利益趨于一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業利益的共同體。
二、業績激勵
實施股權激勵后企業的管理人員和技術人員成為公司股東，具有分享企業利潤的權力。經營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰，這種預期的收益或損失具有一種導向作用，它會大大提高管理人員、技術人員的積極性、主動性和創造性。員工成為公司股東后，能夠分享高風險經營帶來的高收益，有利于刺激其潛力的發揮。這就會促使經營者大膽進行技術創新和管理創新采用各種新技術降低成本，從而提高企業的經營業績和核心競爭能力。
三、約束經管者短視行為
傳統的激勵方式，如年度獎金等，對經理人的考核主要集中在短期財務數據，而短期財務數據無法反映長期投資的收益，因而采用這些激勵方式，無疑會影響重視長期投資經理人的收益，客觀上刺激了經營決策者的短期行為，不利于企業長期穩定的發展。引人股權激勵后對公司業績的考核不但關注本年度的財務數據，而且會更關注公司將來的價值創造能力。此外，作為一種長期激勵機制，股權激勵不僅能使經營者在任期內得到適當的獎勵，并且部分獎勵是在卸任后延期實現的，這就要求經營者不僅關心如何在任期內提高業績，而且還必須關注企業的長遠發展，以保證獲得自己的延期收人，由此可以進一步弱化經營者的短期化行為，更有利于提高企業在未來創造價值的能力和長遠競爭能力。
四、留住人才，吸引人才
在非上市公司實施股權激勵計劃，有利于企業穩定和吸引優秀的管理人才和技術人才。實施股權激勵機制，一方面可以讓員工分享企業成長所帶來的收益，增強員工的歸屬感和認同感，激發員工的積極性和創造性。另一方面，當員工離開企業或有不利于企業的行為時，將會失去這部分的收益，這就提高了員工離開公司或“犯錯誤”的成本。因此，實施股權激勵計劃有利于企業留住人才、穩定人才。
另外，股權激勵制度還是企業吸引優秀人才的有力武器。由于股權激勵機制不僅針對公司現有員工，而且公司為將來吸引新員工預留了同樣的激勵條件，這種承諾給新員工帶來了很強的利益預期，具有相當的吸引力，可以聚集大批優秀人才。
股權的權能
從現代企業制度角度看，股權的權能主要分為以下四種：
1、分紅權：按照股份額度享有相應股權比例的公司稅后利潤的分紅的權益；
2、公司凈資產增值權：按照股份額度享有相應股權比例的公司凈資產增值部分的權益；
3、表決權：按照股份額度享有相應股權比例在公司組織機構中行使的相關表決的權益；
4、所有權（含轉讓、繼承、資產處置等）：按照股份額度享有相應股權比例的公司股份所有者的權益。
激勵的多種模式
從股權的4種權能可以知道，安排股權激勵時可以根據企業實際來靈活賦予股權權能種類的多少，由此就會使得股權激勵產生很多種激勵的模式。最為常見的模式主要分為三大類：
1、虛擬股份激勵模式
該類股權只有分紅權（有的還帶有凈資產增值權），此類股權激勵不涉及公司股權結構的實質性變化。所以，次類股份也叫崗位股份（歷史上的晉商企業也叫過身股）。如虛擬股票激勵、股票期權模式等。
2、實際股份激勵模式
該類股權具有全部的以上4種權能，此類股權激勵不僅涉及公司股權結構的實質性變化，而且會直接完善公司治理結構。所以，次類股份也叫實股（歷史上的晉商企業也叫過銀股）。如員工持股計劃（ESOP）、管理層融資收購（MBO）模式等
3、虛實結合的股份激勵模式
規定在一定期限內實施虛擬股票激勵模式，到期時再按實股激勵模式將相應虛擬股票轉為應認購的實際股票。如管理者期股模式、限制性股票計劃模式等。
股權激勵的幾大特點
1、長期激勵
從員工薪酬結構看，股權激勵是一種長期激勵，員工職位越高，其對公司業績影響就越大。股東為了使公司能持續發展，一般都采用長期激勵的形式，將這些員工利益與公司利益緊密地聯系在一起，構筑利益共同體，減少成本，充分有效發揮這些員工積極性和創造性，從而達到公司目標。
2、人才價值的回報機制
人才的價值回報不是工資、獎金就能滿足的，有效的辦法是直接對這些人才實施股權激勵，將他們的價值回報與公司持續增值緊密聯系起來，通過公司增值來回報這些人才為企業發展所作出的貢獻。
3、公司控制權激勵
通過股權激勵，使員工參與關系到企業發展經營管理決策，使其擁有部分公司控制權后，不僅關注公司短期業績，更加關注公司長遠發展，并真正對此負責。
第3篇：常見的股權激勵的方式范文
相對于以“工資+獎金+福利”為基本特征的傳統薪酬激勵體系而言，股權激勵使企業與員工之間建立起了一種更加牢固、更加緊密的戰略發展關系。
北京市煒衡律師事務所律師邱清榮認為，中小企業面臨的競爭壓力比大公司要大得多，由于中小企業以民企和科技企業居多，因此其面臨的最大問題就是如何留住人才的問題。
一家成立9年的教育軟件企業(家族企業)經過多年發展不斷壯大，員工由最初的不到十人發展到數百名，公司也自行開發了一套有自主知識產權的小學生家庭教育軟件，并開始發展經銷商。2008年，公司銷售額過億，利潤也有數千萬。隨著公司規模的不斷擴大，越來越多的骨干企業辭職單干，并成為公司的競爭對手。老板開始考慮如何加強公司的凝聚力，以防止核心員工的流失。
采訪中記者發現該企業主要存在以下幾個問題：1、員工對企業的歸屬感較低，沒有主人公意識，主要原因就是對企業未來發展戰略不明晰；2、員工薪酬和福利雖在同行處中游，但仍低于大中型企業；3、公司治理有家族企業特征，員工沒有安全感。
針對上述問題，邱清榮提出：企業要大發展，必須要有穩定的人才隊伍，引入股權激勵不失為一種有效的手段。股權激勵主要作用有：一是統一股東和經營者的價值取向，使兩者利益趨于一致；二是使經營者更關注于企業的長期利益，避免短視行為；三是穩定管理隊伍，降低管理成本，激發骨干的工作激情，創造優秀成績，鼓勵管理團隊向共同的目標前進。
股權激勵實施要點
多年來，中小企業中實施股權激勵的比重非常低，就連高科技企業云集的中關村，近2萬家企業也不過5％的比例。這固然與中小企業股份不能流通，自身發展不穩定、股權價格不能得到資本市場檢驗，缺乏衡量標準有關，但邱清榮認為更重要的在于：中小企業主大多采用缺乏持續性、變動性的靜態股權激勵，導致股權激勵不能成功。他表示：要想成功實施股權激勵，須注意以下幾點：
股權激勵模式的選擇。股權激勵可選擇的模式有很多，最常見的如股票期權、虛擬股票、業績單位、股票增值權、限制性股票等等，中小企業應該根據自身情況來選擇適合自己企業的激勵模式。
以上述公司來說：對于軟件公司，人才就是公司最寶貴的財富和持續發展的生命力，因此，公司老板最大的愿望就是留住核心人才。在這種情況下，老板應該選擇讓核心人才成為股東，核心員工有歸屬感，把公司當作自己的，和公司一起長期發展，從治理層面上改善公司的管理模式和決策方式。這時選擇限制性股票(指企業按照預先確定的條件授予激勵對象一定數量的本公司股票)是比較恰當的。
建立動態股權激勵。如果企業實施的是動態股權激勵，企業根據員工當年的業績貢獻為其安排相應數量的激勵性資本回報。業績好的就多獲得激勵性資本回報，而業績差的就少獲得或者不獲得激勵性資本回報。這樣員工每年除工資獎金等勞動回報外，還能獲得屬于員工人力資本的資本性回報。
至新公司在2007年頒布并實施《至新公司股權激勵管理制度》，該制度規定：公司每年度凈利潤的30％獎勵給公司當年綜合評分前十名的員工，并以1元／股的價格轉為至新公司的股權。員工李想2007年度綜合評分75分，位列第三名，占總評分的20％；至新公司2007年度凈利潤500萬元，激勵額為150萬元，李想應得30萬元，轉為30萬股股份。李想2008年度綜合評分88分，位列第二名，占總評分的15％，至新公司2008年度凈利潤800萬元，激勵額為240萬元，李想應得36萬元，該36萬元轉為36萬股股份。在這樣的激勵下，李想的干勁兒更足了。
股權定價要合理通常情況下，企業員工股權轉讓都是以凈資產來作價的，但本文所提及公司為典型的“輕公司”，人才和智力密集，固定資產雖少但盈利能力強，凈資產回報率超過40％。因此，對這類以高科技為主的公司應以盈利能力來衡量股票的價格。比如以每股凈資產為基礎，參考同類上市公司的市盈率，以此來確定公司的股價。
規范激勵方案。邱清榮告訴記者，多數企業搞股權激勵都是為了未來上市，如果股權激勵方案不規范，勢必會影響后續的上市。他們在中關村接觸的大量高科技企業中，隱名持股(投資人向公司投入資本但以其他人名義登記為股東)和虛擬持股(投資人向公司投入資金，公司向投資人簽發股權證明但不進行工商登記)是常見的兩種不規范情況。
“企業存在隱名股東、虛擬持股情況，常常會造成投資人數眾多，投資數額巨大的情形，這樣就有可能導向非法集資，企業主將會承擔相應的責任。”邱清榮認為企業如果避免發生法律糾紛和承擔法律責任，股權激勵方案一定要合法規范。
股權激勵方案設置合理。仍以上文提及的教育軟件公司為例，公司進入成熟期后，公司總經理分別向技術總監、銷售總監和財務總監贈與或作價轉讓股權若干。三人貢獻卓著，公司發展愈發順利，后公司順利獲得風險投資。
邱清榮認為，根據一些中小企業的成功經驗，在股權激勵方案的設置上，首先要精選激勵對象，可在戰略高度上給與人才足夠重視；其次要分期授予，每期分別向激勵對象授予一定比例的股權；第三，作為附加條件，激勵對象每年必須完成公司下達的任務，并要約完不成任務、嚴重失職情況下的股權處理意見；第四，公司須制定詳細、明確的書面考核辦法。最后，大股東也必須保障激勵對象能夠了解公司財務狀況、獲得年度分紅等股東權利。
如何建立動態股權激勵系統
企業必須有一項市場前景廣闊的主營業務，擁有自主知識產權產品研發、生產能力，對知識、技術和人才依賴性很大；企業管理者有做強做大企業的愿望，充分尊重知識和人才，團隊意識濃厚；激勵對象應具有較高的人力資本，對企業發展戰略高度認同，并自愿與企業主共擔風險。
建立強有力的工作機構。中小企業如果想成功實施動態股權激勵，一項重要的任務就是建立強有力的股權激勵工作機構。通常情況下，應成立董事會領導下的股權激勵工作小組，其組成人員由董事會從下列人員中任命：公司股東、董事、監事、經理、副經理、董事會秘書、財務人員、人力資源人員、外部專家顧問，董事長指定其中一人為組長。股權激勵工作小組職責包括：起草《公司股權激勵管理制度》并提交董事會審核；根據《管理制度》考核激勵對象績效指標完成情況，擬訂、修改《年度股權激勵方案》，并報董事會批準；實施《年度股權激勵方案》；負責實施《股權激勵管理制度》的日常管理工作；向董事會和監事會報告執行股權激勵制度的工作情況。
制定科學嚴謹合法的股權激勵管理制度。為了成功建立動態股權激勵系統，中小企業應當制定科學嚴謹的股權激勵管理制度體系。在這個制度體系中，《公司股權激勵管理制度》是全面規定公司股權激勵各項重要規則的“根本大法”，起著統帥全局的作用。它的主要內容包括：制定股權激勵管制度的機構及其職責，制定股權激勵管理制度的程序，設計股權激勵管理制度的基本原則。
值得注意的是：股權激勵管理制度的內容必然涉及公司法、證券法等廣泛的法律法規，稍有不慎即可“觸雷”。比如為規避有限公司股東人數上限50人這一公司法強制性規定，很多公司采用“代持”的方式，這可能造成股權糾紛，且具有該情況的公司是不能上市的。與國家現行法律法規相沖突的企業股權激勵管理制度是不科學、不可行并帶有重大隱患的股權激勵制度，這樣的股權激勵制度往往給企業幫倒忙。在制定企業股權激勵管理制度體系的過程中要高度注意合法性問題。
嚴格執行股權激勵管理制度。企業已經建立了完善的動態股權激勵制度，還需要嚴格貫徹執行。在執行中尤其要注重以下幾方面：
第一，精確考核員工的業績貢獻。這是執行股權激勵管理制度的難點所在，但只有精確、公正、持續考核每名員工的業績貢獻，才能夠為成功實施動態股權激勵提供科學依據。
第4篇：常見的股權激勵的方式范文
關鍵詞：股票激勵 現狀及存在的問題 對應策略
一、股權激勵概念和目的
作為建立現代企業制度，股權激勵制度是現代企業制度的重，也是完善公司治理結構的重要環節之一。所謂股權激勵是指上市公司以本公司股票為標的，對其董事、高級管理人員以及其他核心員工進行的長期性激勵手段。在我國，企業普遍采用的股權激勵方式主要有：股票期權、限制性股票、股票增值權、虛擬股票等幾種方式。
長期激勵的目的是通過使經理人在一定時期內持有一定數量的股權，享受股票的的增值收益，并承擔一定的風險，可以使經理人在經營過程中更多地關心公司的長期價值，實現企業與經理人的共盈。股權激勵克服企業經理人的短期行為，引導其長期行為具有較好的激勵和約束作用。
二、上市公司股權激勵現狀
根據證監會公布的相關數據，自 2005年12月《上市公司股權激勵管理辦法》（試行）以來，截至2011年12月31日，滬、深兩市共有303家上市公司公告了股權激勵計劃方案。已獲證監會無異議備案的共205家，已公告中止計劃的為75家。
（一）股權激勵實施主體
從目前中國企業對長期激勵實施來看，創業型中小企業實施股權激勵計劃相對比較活躍，從資產所有者形式來看，民營公司占絕大多數，這也體現了民營公司面臨的政策環境較國有控股上市公司更寬松，實施的主動性也更強。
（二）股權激勵主要方式
從各上市公司股權激勵方式來看，股票期權、限制性股票成為股權激勵的主要方式。在國有控股上市公司中，因操作簡便，且不涉及股權變化，基于股價變化的股票增值權成為重要的激勵方式。
（三）國有上市公司股權實施現狀
根據證監會提供的數據表明，至2011年，實施中長期激勵計劃的上市公司中，民營控股為245家，國有控股背景的上市公司為58家，僅占總數的81%。
三、國有企業中長期激勵中存在的主要問題
與民營企業不同，國有企業管理層一直都受到社會的高度關注。盡管大多數國企尤其是上市國有控股公司，同樣也面臨著市場化、國際化的競爭環境，但是由于國有企業的一些特性，國企的管理人員薪資水平的高低一直倍受爭議。國有上市公司管理者既是企業經營者，又是政府任命，薪酬的高低與市場和經營無關，甚至有時需要管理者自我的道德約束。如何留住最優秀的管理和技術人才，除了傳統的薪酬體系，中長期激勵是留住最核心人才的重要手段。
（一）治理結構不夠完善
盡管上市公司基本建立了完整的公司治理結構，但是董事會并沒有真正發揮代表股東利益的作用。上市公司外部董事數量上不夠，薪酬委員會成員專業化、職能化和市場化不足。董事會在股東利益代表和重大決策中更多代表大股東利益，對小股東關注不足，董事會對高級管理人員的選聘、考核、激勵職能沒有到位。企業經理人不是由充分的市場流動產生的，而是由政府向企業派出管理人員。上市公司自己考核自己的現象比較突出。
（二）激勵力度有限
2006年國資委下發的《國有控股上市公司實施股權激勵試行方法》的通知中明確規定：高級管理人員個人股權激勵預期收益水平，應控制在其薪酬總水平的30%以內（境外上市公司40%，作者注）。盡管國有上市公司絕大多數屬于競爭性行業，其經理人的薪酬應該是由市場供求。國有企業管理部門的規范約束，隔斷了上市公司企業經理人與自由市場的互動，更多地關注了內部的公平，即企業管理人員與公務員，上市公司與非上市國企管理人員的“公平”。
（三）激勵考核不盡合理
首先，激勵門檻不斷提高。2008年，國資委、財政部又下發了《關于規范國有控股上市公司實施股權激勵制度有關問題的通知》，提高了激勵考核的門檻。除了對激勵對象進行年度業績考核外，對企業的業績目標水平提出了應不低于公司近三年平均業績水平及同行業平均水平要求。企業如果前幾年實現了較為快速的增長，隨著進入成熟期和基數增大，很難再保持以前的高速度，則喪失了授予的基本前提。
其次，激勵對象的選擇僅限于公司高級管理人員，一些核心價值崗位或重要員工很難納入激勵范圍，，股權激勵的作用很難得到充分發揮出來。
（四）激勵方案兌現困難
1、過程復雜
根據公司治理結構，公司的最高權力機構在股東大會，而國有控股上市公司除了股東大會，更重要的是要得到國資委的批準。根據規定，上市公司國有控股股東在上市公司董事會審議其股權激勵計劃之前，要與與國有資產監管機構進行溝通協調，同意后報董事會審議，同時將審議決議報國資委，最后再交由股東大會批準。對國有上市公司來講，要同時在公司治理結構下和國資委的同時批準。程序的復雜增加了激勵計劃的實施難度。
2、激勵方式單一
盡管國資委規定了股票期權、限制性股票、股票增值權等多種中長期激勵機制，但真正符合國企特點，具有一定操作性的，除股票增值權外選擇范圍很窄。
3、行權兌現困難
從方案制定到批準，要經過一個較漫長的審批過程，而激勵方案一旦得到批準，兌現的過程則更加漫長。除了規定的授予金額、限制期限、分期領取、年度考核外，還要在獲得國資委批準的前提下經過董事會、股東大會的批準才能實施。
四、國有企業中長期激勵如何實現突破
國有企業如果真正發揮股權激勵的作用，增強企業的核心動力，筆者認為需要在以下幾個方面有所突破：
（一）完善上市公司內部治理結構
完善國有上市公司的治理結構主要通過對股東大會、董事會、監事會和經理人的職責和功能進行明確的界定，明確上市公司與控股母公司及國有資產管理部門的關系。首先要逐步實現企業經理人聘用制度，而不是行政任命。其次，要增強董事會的獨立性，增加外部獨立董事數量。監事會真正發揮監督股權激勵的實施的職能，對公司及員工績效進行公正的考評等。筆者無意否定國資委的相關管理規定和要求，國資委作為大股東有權力做出相關規則要求，但是母公司也要考慮到上市公司也是在正常的競爭性的市場環境中生存，股權激勵的目的以通過激發管理者工作熱情和公司績效，束縛太多，大大降低了激勵的初衷，執行效果也大打折扣。
（二）建立健全職業經理人機制
為進一步促進股權激勵的有效實施，政府減少“有形的手”對企業行為的行政干預，盡量按照市場經濟的要求，改革經理人的選拔、聘用機制，強化市場在資源配置和人才價格發揮的作用。建立企業職業經理人機制，才能擺脫企業管理者亦官亦商的尷尬地位，才能解決國有上市公司企業管理者能力、業績和激勵的匹配。董事會選拔和作用的標準主要是經理人的能力，形成一種公正、競爭性的企業經理人篩選、淘汰機制。
（三）制定合理的績效考核體系
合理的績效考評體系是有效實現股權激勵的前提。在設定企業門檻指標時，選取財務指標應以反映實際經營結果的絕對值為標準，而非以增長率等相對值標準，這是因為企業在不同的發展階段相對值的標準不同。在設置整體績效條件時，需要參考公司的歷史績效狀況、現今發展階段、行業環境以及同行對標等條件，制定既有利于公司發展又相對合理的指標。在設定企業在考核企業經理人考核指標時，應當兼顧經營結果、經營動力和經營保障指標三者的平衡。除財務指標外，也應考慮必要的定性指標，注意企業長期與短期目標的結合。
（四）解放思想，簡化流程
股權激勵只有兌現才能有效發揮激勵作用。國有資產管理部門應在有效監管的基礎上，重點針對方案制定、審批流程、兌現獎勵等各個環節作減法，企業實現約定目標就要兌現，這樣才不至于企業管理者對長期激勵失去信心。
五、結束語
真正完全建立國有企業上市公司的激勵機制，使之發揮杠桿激勵作用，還需進一步深化國有企業改革。尤其是國有資產管理部門，要適應時展潮流，建立符合中國特色的國有企業管理經驗、規范，在股權監管的基礎上解放企業自身活力，不斷創新，真正發揮國有企業管理者的能力和潛能。這需要的不僅是智慧，而且有時是需要壯士斷腕的勇氣。今年3月17日新任國務院總理在記者招待會上的表態，提出了國家行政機關要減少審批環節和流程，轉換政府職能，為釋放國有企業活力，國有企業上市公司股權激勵的春天也許已經降臨。
參考文獻：
[1]楊波.國有企業上市公司股權激勵常見問題及對策.人力資源管理， 2011
第5篇：常見的股權激勵的方式范文
關鍵字：股票期權 ； 激勵 ；對策
隨著國內股權激勵機制的理論和實踐不斷完善和深入，我國實施股權激勵的上市公司越來越多，使之成為理論界研究的熱點和公司治理的重要制度。股權激勵作為從西方國家引入的一種長期激勵機制，在高管激勵、公司治理結構方面產生了巨大的推動力，有效解決了上市公司因經營權和所有權分離所產生的問題，將高管層的個人利益與公司的長遠利益聯系在一起，實現了對公司高層管理者的有效激勵。
一、我國上市公司實施股權激勵中存在的主要問題
從現階段我國上市公司實施股權激勵的效果和環境情況來看，上市公司在對高管實施股權激勵方案的過程中還存在許多不足之處。具體來說，我國上市公司實施股權激勵存在的主要問題包括以下幾方面，且這些問題同時也是設計上市公司股權激勵方案時應注意的要素：
（一）我國上市公司的內部治理結構不健全
目前，我國上市公司股東大會的職能減弱了，經營管理者擁有的公司實際控制權，在這種情況下，管理層為了最大限度實現個人利益，可能會降低股權激勵行權的條件，在設計股權激勵方案時避重就輕、忽略公司的長期發展。這樣的股權激勵方案往往不能代表股東的意愿，而僅僅是公司高管控制的股權激勵決策，導致股權激勵方案的實施變為高管的自我激勵，甚至可能會損害股東的利益。
從另一角度來看，我國多數上市公司缺乏真正有效的內部監管機制，出現公司高級管理人員“自我考核、自我激勵”現象，并導致有些上市公司出現減少科研費用、提高企業短期利潤等短期行為，甚至有操縱股價、虛造公司財務報表等更為極端的不正當交易情況。這不僅會給公司增大市場風險，還會給投資者造成損害。
（二）資本市場無法反映上市公司的真實價值
我國目前證券市場的不完善使公司業績與股價間的關聯性降低，影響股權激勵的效果。 針對上市公司高管的股權激勵方案要想充分發揮效用，需要有完善、健全的外部證券市場環境作為前提保障，有效的資本市場對公司股權激勵機制起著至關重要的影響作用。目前，我國雖然通過股權分置改革已經解決了資本市場的制度缺陷，但是我國證券市場發展仍然存在效率低的問題，這就大幅度地降低了公司業績水平和公司股票價格之間的正相關關系，股價無法真實反映公司價值。同時，我國證券市場還存在信息披露方面的隱患，為公司高管人員操縱哄抬公司股票價格獲取不正當利益創造了條件。
因此，如何改善外部市場環境、建立健全公司內部對高管人員的監督、考核和約束體系、防范高管人員在實施股權激勵中的道德風險，是今后需要解決的重要問題。
（三）我國的職業經理人市場不夠健全
目前我國股權激勵的主要對象是上市公司的高管人員，所以，實施股權激勵時要解決通過市場條件來聘任和評估公司經理人的問題。需要有健全的職業經理人市場，這樣可以給在職的公司管理者無形的壓力，一旦公司的管理者無法提高公司的收益、保持公司的可持續發展，就有經理人市場中其他優秀的經理人取代他，形成一種對企業管理者剛性約束。
但是目前我國的職業經理人市場才剛剛起步，缺乏足夠的職位供給和便利高效的人才流動市場機制。尤其在國有控股上市公司中，高管人員仍然是由行政任命的，只有少部分是通過市場競爭上崗的，導致國有上市公司的高級管理人員無后顧之憂，就算公司業績沒有進步，管理人員也極少被解聘。這與有效股權激勵的基礎作用體系相沖突，使得股權激勵在國有控股上市公司中實施的效果不理想。
二、完善我國上市公司股權激勵制度的建議
針對上述問題，筆者提出如下完善上市公司股權激勵制度的建議：
（一）完善業績評價體系
業績評價體系是股權激勵方案中最核心的部分，從深萬科的案例分析中可見，我國上市公司股權激勵的業績評價體系目前還存在一些問題，如指標計算標準混亂、考核指標不合實際等，這些問題會影響公司實施股權激勵的效果。
好的業績考核指標應該有這樣的效果――“跳一跳，就能摘到桃子”。既不至于不切實際地難以實現，也不會過于輕松。公司設定業績指標通常以財務指標為主，這是因為財務指標作為量化指標，可直觀考察、簡便易行。但這樣不夠全面，建議加入其他的輔助指標，如公司成長能力、償債能力、盈利能力、公司的市場評價指標等。國外較為常見的評價方法有沃爾評分法、平衡計分法等，都強調通過多個指標的加權平均來作為衡量指標，這樣可以全方位考量企業的經營效率，減少單純使用會計指標對企業整體效益的扭曲。
（二）提高激勵對象的風險意識
根據我國證監會的規定，上市公司實施股權激勵主要有限制性股票和股票期權兩種模式，但是無論哪種方式，實際出臺的股權激勵計劃幾乎都沒有所謂“處罰”。 筆者建議增加處罰性規定以提高激勵對象的風險意識。
如果公司采取的是股票期權激勵模式，可借鑒國外做法，規定要付一定的期權費才能取得股票期權。股票期權的本質是一種激勵對象的選擇權，一般由公司無償授予，權利人的未來收益來源于公司股價的上漲，而不是從公司的經營收益中獲得的，正因為此，股票期權有“公司請客、市場買單”的形象說法。目前從國際上的實踐看，雖然取得股票期權大多是無償的，但國外公司會要求激勵對象付出一定的期權費才能取得股票期權，目的是增加股票期權的約束力、增加激勵對象偷懶的機會成本。建議我國的管理部門修改相關規章制度，規定上市公司在推行股票期權激勵時，激勵對象必須支付一定的期權費。期權費可以很少，只占行權價格的10%或更低，目的是防止股票期權被濫用、增加股票期權的約束力。
（三）完善上市公司的治理結構
完善的上市公司治理結構是股權激勵順利實施的微觀基礎，而我國資本市場在發展歷程中出現的許多矛盾和問題最終都指向了公司治理結果這個最核心、最基礎的環節。
公司治理結構是包括經營者選擇機制、激勵及約束機制在內的一套完整體系。健全的現代公司治理不僅是監督與權控制權的分配，更重要的是剩余控制權和剩余索取權的分配，而股權激勵的本質就是要使激勵對象擁有一定的剩余索取權并承擔相應風險。完善的公司治理結構，既能保證管理人員得到合理的勞動報酬、又能防止經理人員的短期行為，做到同時保護委托人和管理人員雙方的利益。
可見，完善公司治理結構的關鍵是解決內部人控制問題，杜絕公司經營管理者“既當裁判又當運動員”的現象，薪酬委員會、獨立董事在實施方案時應發揮更積極的作用。
建議我國上市公司的股權激勵計劃除了需經股東大會特別決議的批準外，也應充分利用和重視獨立財務顧問、公司外部的咨詢機構和律師的意見。嘗試建立由股權激勵專家、股東出資人、公司內部人三方組成的科學的股權激勵治理機構，其中股權激勵專家是激勵設計人或評審人、股東出資人是激勵決策人、公司內部人則是激勵受益人，以充分發揮股權激勵效用。
參考文獻
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第6篇：常見的股權激勵的方式范文
關鍵詞:人力資源管理 激勵
如何才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地?企業長久發展的動力在哪里?無數優秀企業的實踐告訴我們:人力資源作為現代企業的一種戰略性資源,已經成為企業發展的最關鍵因素。在人力資源管理的眾多內容中,激勵問題是重要內容之一。如何運用好激勵機制成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。筆者試從有關激勵理論、激勵機制的作用、激勵的模式及企業建立激勵機制需要注意的事項等方面入手淺作分析。
1 有關激勵理論概述
激勵是指激發人的行為的心理過程。在企業管理中,激勵可以理解為企業通過創造滿足企業人員各種需要的條件,激發企業人員的各種潛能及努力動機,使之產生實現組織目標的特定行為的過程。員工為什么可以被激勵?怎樣的激勵才算是有效的激勵?要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。 需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的緊張狀態。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次,依次為:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。各層次的需要可以相互轉換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要,稱為優勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足,尤其是優勢需要的滿足。只有需要達到滿足,員工才有較高的積極性。
員工各式各樣的需求正是激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要,才會產生積極的效果。另外,好的激勵手段還應該引導員工的需要向高層次發展。總之,只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施,就要立足員工的需要。
2 激勵機制的作用
2.1 吸引優秀人才
在發達國家的許多企業中,往往通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。
2.2 開發員工潛能
美國哈佛大學詹姆斯( W.James)教授在對員工激勵的研究中發現,按時計酬的分配制度僅以發揮20%～30%的能力,如果受到充分激勵的話,員工的能力可以發揮80%～90%,兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的效果。
2.3 留住優秀人才
彼特.德魯克(P.Druker)認為,每一個企業組織都需要3個方面的績效:直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效,企業注定必垮。在這3方面中,對“未來的人力發展”就是來自激勵工作。
2.4 造就良性的競爭環境
科學的激勵制度包含有一種競爭精神,它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境,進而形成良性的競爭機制,在具有競爭性的環境中,組織成員就會受到環境的壓力,這種壓力將轉變為員工努力工作的主要動力。
3 激勵的模式
有關激勵的理論有很多,管理實踐中常用的激勵模式主要有以下幾種:
3.1 物質激勵
物質激勵即通過物質刺激的手段,來達到激勵職工工作的目的。常見的物質激勵主要有薪資激勵、福利激勵和股權激勵。
(1)薪資激勵與福利激勵
薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設計,達到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。薪資使員工從企業獲得的較為穩定的經濟報酬,為員工提供基本的生活保障和穩定的收入來源。
廣義的員工福利,一是法定福利,即政府通過立法,要求用人單位必須以向社會保險經辦機構繳納稅(費)的方式提供的具有強制性的社會保險項目,主要包括基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險等。另一層次的員工福利,是用人單位或行業在沒有政府立法要求的前提下,為增強自身的凝聚力,吸引更多高素質的勞動力和人才,并鼓勵他們在崗位上長期服務,而主動提供的福利,這種福利可以稱為用人單位福利。單位福利具體包括住房補貼、交通補貼、通訊補貼、教育補貼、企業補充養老保險、補充醫療保險等。
(2)股權激勵
股權激勵指通過公司股權的安排,實現對員工激勵的一種形式,主要包括以下幾種形式:
①股票期權
實行股票期權的目的是為了將企業利益和經營者的利益最大限度地統一起來,有利于吸引優秀的人才和激勵員工參與公司的發展。股票期權的范圍僅適用于公司經營管理者和做出突出貢獻的人群。
②股票增值權
股票增值權的持有人可以不通過實際買賣股票,僅通過模擬股票認股權的方式獲得公司支付的公司股票在規定時段內的市價差額。股票增值權適用于公司股價成長性好的上市公司。
③限制性股票
是指員工只需花費很少的個人投資即可獲得的股票,但需要最低服務年限,否則一切權力都將被剝奪。這種方式有助于留住人才,適用于對企業經營業績不承擔直接責任的高績效員工。
④股票贈與計劃
股票贈與計劃是指將股票無償贈送給高績效員工的一種股權激勵方式,企業往往要求員工在達到一定的資格條件(通常要求達到一定的服務年限)之前一般不會立即擁有股票的完全所有權。一旦渡過了股票被沒收的風險期,員工就擁有了倍增于股票的完全所有權,這時員工所得的股票收入將會被視為一般收入。這種方式適合于對經營業績不承擔直接責任的高績效員工。
3.2 非物質激勵
非物質激勵是指企業采取貨幣以外的方式激勵員工,主要包括以下方式:
(1)帶薪休假
①享受國家法定的福利,指企業在員工非工作的時間里,按工作時間發放工資和福利的一種制度。
②除以上國家法定的福利外,企業組織的短期休閑度假等。
帶薪休假制度有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力,可以為員工的身心調整提供便利的條件,使其在正常的工作時間里更加高效地工作。
(2)職業發展
員工工作的目的除了獲取物質需要外,還要追求個人事業的發展,提供明晰的職業發展方向和良好的晉升機會是對員工的重要激勵方式。職業發展作為重要的非物質激勵因素,對員工特別是處于事業發展階段員工的激勵作用是非常明顯的。
(3)工作激勵
工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式,使員工在工作中最大限度地發揮自己的潛能、充分表現自己的才能,從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括:臨時授權、增加工作的挑戰性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環境、實行彈性的工作方式、提供穩定的工作機會等。
第7篇：常見的股權激勵的方式范文
論文摘要：良好的薪酬激勵機制可以激勵高管人員努力工作，提高企業業績。本文分析了廣西上市公司高管薪酬激勵與企業業績的相關性，發現高管薪酬與企業業績之間呈弱正相關關系以及股權激勵有良好的效果。所以，完善公司治理、加大股票期權激勵以及出臺相應的激勵配套措施是現階段增強高管激勵效果、提高廣西上市會司企業業績可以考慮的手段。
一、問題的提出
高管的薪酬問題一直是公司治理研究的熱點問題之一。由于政策環境、經濟環境、社會文化、公司治理等諸多因素的影響，中國上市公司高管人員的薪酬在數量、結構和持有方式上都引來諸多爭議，普遍認為存在不少問題，如:缺乏有效的長期激勵機制、內部人控制等問題。中國從1998年開始要求上市公司在年度定期報告中披露高管人員的持股及其薪酬等信息，自此，高管層激勵及其報酬成為社會關注的焦點，不少學者對相關問題進行過研究并產生了一些有價值的研究成果，為構建上市公司高管人員薪酬激勵機制奠定了基礎。
對于廣西上市公司高管薪酬增長與企業業績之間的關系如何，高管的薪酬激勵制度中存在什么問題，至今未有人涉及。本文在前人理論分析的基礎上，基于2006年的有關數據，采用實證分析的方法，對在深、滬兩地上市的廣西上市公司的高管薪酬與企業業績進行考察，對其薪酬激勵制度中存在的問題進行分析總結，并試圖提出相應的管理對策和建議。
二、國內外高管薪酬激勵相關文獻研究現狀分析
經濟學研究激勵問題的突破性進展是近30年的事。進人20世紀70年代以后，一方面由于威廉姆森等人對交易費用理論的發展，另一方面由于信息經濟學、契約理論和委托理論在微觀經濟學領域的突破，始于科斯的現代企業理論在近20年取得了迅速的發展，激勵問題成為其中非常重要的研究課題。阿爾欽和德塞姆茨提出團隊生產理論，認為企業實質上是一種“團隊生產”方式，產品是由集體內若干成員協同生產出來的，每一個成員的真實貢獻不可能精確度量，從而不能根據每一個成員的貢獻去支付其真實努力的報酬，這給偷懶的人機會。為解決這一問題，就需要監督者進行監督，同時進行激勵。由此提出激勵模式，強調剩余索取權在激勵監督中的重要性。詹森和麥克林認為在經典文獻《企業理論、管理行為和所有權結構》一文中，認為成本是企業所有權結構的決定因素，讓經營管理人員成為剩余索取權的擁有者，可以降低甚至消除成本，常見的方式比如持股、分紅等。
西方學術界對企業高管人員的激勵問題的研究較多，從20世紀60年代開始，Jenson和Murphy等人利用不同時期的數據研究了高管人員的薪酬和企業業績之間的關系;Cough-lan等人還用實證分析的方法研究了高管人員持股與企業業績之間的關系。20世紀90年代以來的研究主要集中于研究經理報酬對經營業績的敏感性，這一時期的代表人物是德姆塞茨，他的研究結果認為，企業高管的高報酬如同比賽的高額獎金能夠給參與者提供激勵，所以高薪酬有利于提升企業業績。這一時期比較有代表性的理論是錦標賽理論。中國關于高管薪酬和企業業績的關系的實證研究是近幾年開始的，魏剛(2000)分析了中國上市公司高管激勵與企業經營業績之間的關系，認為現階段的中國上市公司高管薪酬和企業業績呈弱相關關系;周建波、孫菊生(2003)利用中國上市公司的數據分析了股權激勵與企業業績之間的關系，認為二者正相關。
本文將借鑒前人的企業激勵理論:從錦標賽理論分析人手，通過實證研究的方法考察廣西上市公司高管的激勵狀況。
三、高管薪酬激勵與企業業績關系的理論解釋
激勵理論又被稱為契約理論，是近30年迅速發展起來的經濟理論，用以解決非對稱信息下的契約安排。在非對稱信息下，將擁有私人信息的參與人稱為人，不擁有私人信息的參與人稱為委托人。激勵理論關注兩個最基本的問題，一是委托人通過機制設計使人披露其私人信息，稱之為逆向選擇問題;二是委托人通過機制設計使人能夠付出不可觀察的努力來工作，稱之為道德風險問題。就企業組織而言，前者是選擇合適的經理人問題，后者是促使選擇的經理人努力工作的問題。為了解決這兩個問題，激勵理論形成了標準化的范式，即在一些基本的假設條件下，最大化委托人的效用函數，同時滿足兩個約束條件，一是理性參與約束，即人從接受合同中得到的期望效用不能小于不接受合同時能得到的最大期望效用;二是激勵相容約束，即人總是選擇使自己的期望效用最大化的行為，在這一框架下已經形成了一些廣為接受的基準性成果，比較有代表性的是錦標賽理論。 錦標賽理論運用博弈論的方法研究了委托關系，對薪酬差距進行了直接研究。在現實生活中，薪酬差距較大的現象普遍存在，用傳統經濟學的理論很難解釋。但是，如果將人看作晉升競爭的比賽者，贏者將獲得全部獎金，該現象就得到了解釋，這就是錦標賽理論。該理論認為，當監控是可信的而且成本低廉時，可以根據人的邊際產出確定其薪酬，從而獲得最優的努力水平。然而，由于監控難度因企業而異，調查成本很高并且不可信，因此會導致人有強烈的偷懶激勵，將管理者邊際產出作為薪酬決策依據變得不可行，這些問題的存在會導致委托人選擇錦標賽激勵即高薪酬激勵。在監控困難的情況下，錦標賽激勵有三個好處，一是可以降低監控成本;二是高薪酬可以提供激勵，降低監控的必要性;三是可以激勵管理層繼續努力工作，因為隨著業績的提高，薪酬會大副增加。總體來看，錦標賽理論認為隨著監控難度的提高，高薪酬可以降低監控成本，為委托人和人的利益一致提供強激勵，因此高薪酬可以提高公司業績。
西方的這些薪酬激勵理論的提出是建立在對西方企業分析的基礎上的，由于政治體制、經濟體制、經濟環境、社會文化等諸多不同，這些理論在中國適用嗎，尤其對于經濟欠發達、企業治理相對落后的廣西適用嗎，高的薪酬真的可以提升企業業績嗎，本文以廣西的上市公司為分析樣本，進行相關探討。
四、廣西上市公司高管薪酬與企業業績關系的總體考察
本文以2006年上市公司公布的年度報告數據為依據，所有的數據均來自上海證券交易所和深圳證券交易所的網站。至2006年12月31日廣西的上市公司為21家，本文采用凈資產收益率(ROE)作為業績指標，通過如下模型來分析高管薪酬與公司業績之間的關系。
ROE; = a + bX+c(其中，X為高管薪酬)
1廣西上市公司概況的描述統計
截止到2006年12月31日，廣西的上市公司有21家，資產規模較大的主要有桂冠電力、桂柳工、陽光股份;業績較好的是有桂柳工、南寧糖業、柳化股份。業績很差，被ST掉的有三家。通過計算，我們得知廣西上市公司2006年的平均凈資產收益率為3， 27%。
廣西上市公司高管薪酬無論從高管的薪酬差距還是平均薪酬都很懸殊，高管的最高薪酬最大值121萬，最小值為7. 6萬，相差近15倍;從均值看，高管的平均薪酬最大值74. 15萬，最小值4. 13萬，相差近17倍。通過統計發現，對高管的物質激勵主要以貨幣激勵為主，股權激勵極少，大部分公司為0，高管持股較多的銀河科技也僅有o. i2% o
2.廣西上市公司高管薪酬與企業業績的相關性分析
廣西上市公司與業績的相關性如何呢，表3列示了樣本的總體分析結果，從樣本看，薪酬變量的回歸系數是0. 089 ，在1%的顯著水平上拒絕零假設，說明較高的薪酬有利于公司業績的提升，這和錦標賽理論的預期一致，但從調整后的可決定系數看，只有3. 12%，說明薪酬和業績只是呈弱正相關關系。
除了總體分析外，為了考察股權激勵對企業業績的提升是否有關系、企業規模大小對高管薪酬與企業業績之間的關系以及獨立董事薪酬與企業業績的關系，作者對21家廣西上市公司進行了統計回歸，結果見表4。從結果來看，實施了股權激勵的企業，對高管的激勵效果好于未實施股權激勵的企;從資產規模對薪酬與企業業績關系看，隨著規模擴大，薪酬的回歸系數逐漸減小，說明資產規模越小的公司，高薪酬激勵的效果越好;從獨立董事的薪酬與企業業績的關系看，獨立董事的津貼與企業業績有正相關關系，但不明顯。說明獨立董事能起一定的監督作用，但董事會制度還有待于完善。
五、結果分析及建議
第8篇：常見的股權激勵的方式范文
關鍵詞:人力資源管理激勵
如何才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地?企業長久發展的動力在哪里?無數優秀企業的實踐告訴我們:人力資源作為現代企業的一種戰略性資源，已經成為企業發展的最關鍵因素。在人力資源管理的眾多內容中，激勵問題是重要內容之一。如何運用好激勵機制成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。筆者試從有關激勵理論、激勵機制的作用、激勵的模式及企業建立激勵機制需要注意的事項等方面入手淺作分析。
一、有關激勵理論概述
激勵是指激發人的行為的心理過程。在企業管理中，激勵可以理解為企業通過創造滿足企業人員各種需要的條件，激發企業人員的各種潛能及努力動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。員工為什么可以被激勵?怎樣的激勵才算是有效的激勵?要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的緊張狀態。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。各層次的需要可以相互轉換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足，尤其是優勢需要的滿足。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。
員工各式各樣的需求正是激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要，才會產生積極的效果。另外，好的激勵手段還應該引導員工的需要向高層次發展。總之，只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要。
二、激勵機制的作用
2.1吸引優秀人才
在發達國家的許多企業中，往往通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。
2.2開發員工潛能
美國哈佛大學詹姆斯(W.James)教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配制度僅以發揮20%～30%的能力，如果受到充分激勵的話，員工的能力可以發揮80%～90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的效果。
2.3留住優秀人才
彼特.德魯克(P.Druker)認為，每一個企業組織都需要3個方面的績效:直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，企業注定必垮。在這3方面中，對“未來的人力發展”就是來自激勵工作。
2.4造就良性的競爭環境
科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制，在具有競爭性的環境中，組織成員就會受到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的主要動力。
三、激勵的模式
有關激勵的理論有很多，管理實踐中常用的激勵模式主要有以下幾種:
3.1物質激勵
物質激勵即通過物質刺激的手段，來達到激勵職工工作的目的。常見的物質激勵主要有薪資激勵、福利激勵和股權激勵。
(1)薪資激勵與福利激勵
薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設計，達到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。薪資使員工從企業獲得的較為穩定的經濟報酬，為員工提供基本的生活保障和穩定的收入來源。
廣義的員工福利，一是法定福利，即政府通過立法，要求用人單位必須以向社會保險經辦機構繳納稅(費)的方式提供的具有強制性的社會保險項目，主要包括基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險等。另一層次的員工福利，是用人單位或行業在沒有政府立法要求的前提下，為增強自身的凝聚力，吸引更多高素質的勞動力和人才，并鼓勵他們在崗位上長期服務，而主動提供的福利，這種福利可以稱為用人單位福利。單位福利具體包括住房補貼、交通補貼、通訊補貼、教育補貼、企業補充養老保險、補充醫療保險等。
(2)股權激勵
股權激勵指通過公司股權的安排，實現對員工激勵的一種形式，主要包括以下幾種形式:
①股票期權
實行股票期權的目的是為了將企業利益和經營者的利益最大限度地統一起來，有利于吸引優秀的人才和激勵員工參與公司的發展。股票期權的范圍僅適用于公司經營管理者和做出突出貢獻的人群。
②股票增值權
股票增值權的持有人可以不通過實際買賣股票，僅通過模擬股票認股權的方式獲得公司支付的公司股票在規定時段內的市價差額。股票增值權適用于公司股價成長性好的上市公司。
③限制性股票
是指員工只需花費很少的個人投資即可獲得的股票，但需要最低服務年限，否則一切權力都將被剝奪。這種方式有助于留住人才，適用于對企業經營業績不承擔直接責任的高績效員工。
④股票贈與計劃
股票贈與計劃是指將股票無償贈送給高績效員工的一種股權激勵方式，企業往往要求員工在達到一定的資格條件(通常要求達到一定的服務年限)之前一般不會立即擁有股票的完全所有權。一旦渡過了股票被沒收的風險期，員工就擁有了倍增于股票的完全所有權，這時員工所得的股票收入將會被視為一般收入。這種方式適合于對經營業績不承擔直接責任的高績效員工。
3.2非物質激勵
非物質激勵是指企業采取貨幣以外的方式激勵員工，主要包括以下方式:
(1)帶薪休假
①享受國家法定的福利，指企業在員工非工作的時間里，按工作時間發放工資和福利的一種制度。
②除以上國家法定的福利外，企業組織的短期休閑度假等。
帶薪休假制度有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力，可以為員工的身心調整提供便利的條件，使其在正常的工作時間里更加高效地工作。
(2)職業發展
員工工作的目的除了獲取物質需要外，還要追求個人事業的發展，提供明晰的職業發展方向和良好的晉升機會是對員工的重要激勵方式。職業發展作為重要的非物質激勵因素，對員工特別是處于事業發展階段員工的激勵作用是非常明顯的。
(3)工作激勵
工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式，使員工在工作中最大限度地發揮自己的潛能、充分表現自己的才能，從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括:臨時授權、增加工作的挑戰性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環境、實行彈性的工作方式、提供穩定的工作機會等。
(4)培訓激勵
培訓激勵是指企業將培訓作為激發員工工作積極性的一種手段。企業通過培訓員工，可以提高工作效率;員工通過培訓，可以挖掘自己的潛力，提高自身素質和能力，從事更加具有挑戰性和競爭性的工作，從而得到更多的發展機會，實現自我價值。
(5)榮譽激勵
榮譽是企業對個體或團隊的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵適用于企業的所有員工。
(6)參與激勵
現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓職工參與管理是調動他們積極性的有效方法。
(7)情感激勵
情感激勵就是加強與職工的感情溝通，尊重職工，使職工始終保持良好的情緒以激發職工的工作熱情。
(8)企業文化激勵
企業文化是企業的靈魂所在，能對員工的行為產生內在的約束力。優秀的企業文化將會對員工的行為產生永久的激勵作用。
四、企業建立激勵機制需要注意的事項
4.1物質激勵要和精神激勵相結合
物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等;負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神，平均等于無激勵;而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。
4.2充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有:工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展;在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定;在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
4.3企業家的行為也是影響激勵制度成敗的一個重要因素
企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響;其次是要做到公正不偏，不任人惟親;要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境，最后是企業家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。總之企業家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現。
參考文獻
第9篇：常見的股權激勵的方式范文
2009年9月28日,新浪公司(SINA)宣布了一項管理層購股計劃,被包括新浪網科技頻道在內的諸多媒體及各方面人士解讀為“中國互聯網首例MBO”,得到了投資界、媒體和學術界無數人士的盛大贊譽。新浪管理層的這一購買公司股票行動,能否算做真正的MBO,真正的MBO又有哪些公司治理含義,這些都是需要我們認真探討的問題。
管理層購股、改制與MBO
新浪的管理層購股被冠以MBO之名,中國很多管理層購買原企業國有股份實現“改制”,也被稱為MBO,都是對MBO概念的誤解。如果僅僅是一種概念上的誤解還沒有什么,但是這種誤解伴隨著大量的對與這三種操作相應的公司治理含義的誤解,就會產生很大危害了。
真正的MBO是上市公司轉為非上市公司(going private,正好是與上市going public相反方向的一種操作)的一種方式。在1980年代的杠桿收購(LBO,主要通過垃圾債券融資)風潮中,MBO作為由公司管理層為主要推動力量的杠桿收購的類型之一而興起。
新浪公布的計劃內容是,新浪向一家新設立的、由新浪管理層控制的新浪投資控股公司以總價1.8億美元增發約560萬股普通股。這里沒有涉及到公司現有股份的收購行為,并且增發數額也沒有使新浪公司的股權集中度有明顯提高。以第一大股東持股比例來衡量,新浪目前的第一大股東普萊斯基金公司持552萬股,占9.84%,增發后新浪投資控股公司成為第一大股東,但所持560萬股只占增發后新浪總股本的9.4%,并沒有改變股權分散的狀態,更談不上是MBO了。
中國的一些公司,尤其是國有企業,通過向管理層轉讓全部或者部分國有股權而實現“改制”,是中國企業所有制改革過程中的一種現象。這種改制中,管理層購買公司股份和公司所有權的股份化同時發生,從股權結構看,是股權單一走向股權多元或股權集中走向股權分散的一個過程。其主要的公司治理含義是,由利益驅動更強、更直接的私人股東替代利益驅動相對薄弱和非常間接的國有股東,可以使公司的行為導向更為市場化。在管理層買下整個公司的情況下,有接管或者買斷的含義,但是并沒有改變公司仍舊為“私人控制”而非公眾持股公司的性質,與MBO操作的使公司由公眾公司變為私人控制公司有著本質上的不同。
管理層購股是管理層購買一部分股份,改制是單一國有股東改為多元股東和股權結構,MBO則是管理層全數購買上市公司股份并實現下市,三者有各自的產生環境、各自的甚至是完全不同的公司治理含義,切不可混淆。
MBO的中國式誤讀
MBO,全文management buy out,含義是管理層接管、買斷。往往是杠桿收購,管理層在有關投資機構的支持下全數購買公司上市股份。一般是投資機構自身直接購買一小部分、借錢給管理層,由管理層購買下大部分。公司由上市轉為非上市,由公眾持股公司轉為私人控制公司。管理層擁有了公司的控制性股權,但同時身負對投資機構的大量債務。這種公司股權和股東結構的改變,自身債務壓力導致管理層從過去股權分散、缺乏股東控制下的過度投資和過度多元化行為轉變為回歸公司主業和聚焦高盈利業務。
由于杠桿收購、管理層收購給股權分散、股東疏遠的公眾公司重新帶來了積極股東的力量,公司金融學家邁克爾・詹森曾在其著名的《公眾公司的衰落》一文中預言:股權分散―董事會治理的公眾公司將會走向末路。但是隨著垃圾債券大王米爾肯的入獄和公司治理運動的興起,1990年代開始的最近20年,杠桿收購銷聲匿跡,股權分散―董事會治理的現代公眾公司模式仍舊在不斷的漏洞修補與治理機制改進中前行。現在的LBO或者MBO,都只是作為公司控制權市場發揮作用的一種方式。在公司治理機制欠缺、公司資源被濫用、資本市場對公司估價偏低、公司有潛在價值未被市場發現的情況下,有關投行、并購專家或公司管理層可以主觀上“趁機”賺錢,客觀上促進公司治理改進和公司潛在價值的實現。
LBO和MBO等等這種公司自主下市操作的存在也是資本市場健康和公司治理系統健全的一個標志。中國目前這種公司單向度爭搶上市、只有出現嚴重問題并且扭虧無望才會被迫下市的狀況,表明中國資本市場的“圈錢”性質依舊和公司治理系統的欠缺。
中國的一些媒體、企業管理層及所謂專家,對“MBO”的熱衷過度,實際是對其實質內容理解的欠缺及渾水摸魚心理的雙重反映。2000年前后開始,中國各方面都曾經非常狂熱地呼喊股權期權和管理層持股等等,但是等2006年規范股權激勵的措施出臺后,并沒有多少企業積極實施。因為他們真正想要的是通過引進一個似乎很市場化的時尚新概念,達到低價甚至廉價獲得國有股權或其他中小股東權益的目的,而讓他們按照“公允價值”或者市價購買公司股份則沒有興趣了。即使是目前這種所謂的“低迷”狀態,除少數公司之外,絕大多數A+H股公司的A股價格仍然要比H股價格高出很多。除了“傻傻”的內地股民“踴躍購買”之外,哪個公司管理層或者投資機構愿意基于A股價格對公司進行真正的MBO或者LBO?
管理層購股:改進治理的行動承諾
在股權分散的上市公司中,管理層購股,無論是從二級市場購買,還是定向增發,都能增加管理層與公司股東利益的一致性。近二十年來,英美股權分散公司改進公司治理的一系列舉措中,就包括各種各樣的公司董事和高管購買公司股票計劃。這種股票購買計劃的實施,是公司董事和高管向股東用行動表示一種改進公司治理和創造股東價值的承諾。現代公司治理的一條基本原則是出任公司董事和高管職務的人無需在法律法規要求上持有公司股票,但從最佳激勵機制設計上看最好持股。中國的有關股權激勵政策中,把獨立董事排除在外,以為這樣可以由獨立董事對高管股權激勵計劃把好第一道關口,實際是一種思維的誤區。
成熟資本市場和健全公司條件下,管理層購股計劃主要是股權分散情況下完善公司激勵機制,實現管理層與公司股東之間的激勵相容,而不是實現股權集中和保持管理層控制權的手段。因為在公司治理機制健全、董事會到位的情況下,只要不是絕對控股,第一大股東無法保證自己對公司的完全控制。1985年,作為公司第一大股東并身兼董事長的喬布斯可以被蘋果公司董事會解雇(形式上是辭職);1997年,喬布斯重新執掌蘋果憑借的是聲望和能力,而與股權無關。
任何一家上市公司,如果其管理層愿意以市場價格一次或者最好是持續性地購買公司股份并長期持有,都會受到股東歡迎,也可以說具有重要的改進公司治理的意義。這也是那些股權極度分散的國際型大公司中很常見、甚至是很制度化的一種做法。只是因為其股權的高度分散及股本規模的超級龐大,管理層持股占公司股份的比例并不是很高。與真正MBO、管理層全數買下公司那種激進的公司體制變革相比,管理層購股,即使是像新浪目前所做到的這種程度(管理層集體持股近10%,以微弱優勢成為了公司第一大股東),可以為公司建立起一種股東與高管之間更為利益相容的激勵機制,但并沒有在公司體制和根本利益結構上帶來實質性的變革。
新浪管理團隊走向:仍以業績說話
新浪管理層增持股份計劃公布后,出現了大量的媒體和專家評論。從公司治理含義角度看,這些評論與2001年6月新浪創始人王志東被迫離職時的媒體輿論幾乎是處在同一水平上,很難看出經過了大力推進公司治理的8年時間后(巧合的是,中國有關主管機構和主流媒體非常高調和大力地倡導公司治理的起始時間也可以從2001年算起)對現代公司治理規則理解上的進步。
8年前,新浪董事會解聘其CEO王志東這樣一件以現代公司治理規則來看很稀松平常的事,受到了媒體及各種輿論的一致鞭撻。8年后,新浪管理層成為公司第一大股東,受到了媒體及各種輿論甚至很多專家言論的一致盛贊。似乎是終于對“資本意志”報了當年的一劍之仇,“創業意志”最終又以資本的方式贏得了勝利(創業意志與資本意志的對話,是當年的一種流行說法)。
