財務行動計劃精選(九篇)
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第1篇：財務行動計劃范文
摘要：近年來，醫患關系日趨緊張、醫患矛盾多元復雜，已嚴重影響正常醫療環境，甚至促使醫生采取防御性醫療行為。原本站在一條共同戰勝病魔戰線上的人成為互相不信任、對立的雙方，這種現狀，勢必影響和諧社會的建設，影響醫改大力推進，影響醫學的發展，最終將影響人類健康。
醫務社會工作是社會工作中的重要分支服務領域，是協助病人及其家屬解決其與疾病相關的社會、經濟、家庭、學業和心理等問題，昆明市兒童醫院結合云南省省情和實際情況，大膽實踐，走出一條順應時代需求，具有云南本土特色和國際視野的道路，為云南省社工工作的戰略布局與頂層設計提供了重要依據。
一、背景和面臨的主要問題
云南省屬于老、少、邊、窮較集中的地區，也是全國嬰幼兒先天性疾病、兒童意外傷的高發區，發病人數占全國總數的50%，屬于全國兒童先天性疾病及兒童意外傷的高發省份，在這些病例中，約有45%的患兒家庭就處于非常貧困地區。由于經濟條件的限制，部份患兒因為籌不到手術費用眼睜睜地錯過最佳治療期或失去救治機會，造成終生殘疾甚至失去生命，大多數患兒家庭陷入了因病致貧的困境，由此導致緊張的醫患關系，并引發一系列傷醫、家屬自殺等社會問題。
昆明市兒童醫院作為全省唯一一所三級甲等兒童專科醫院，年門急診病人數量150萬人次；住院病人5.4萬人；手術量2萬臺，病人來自西南地區乃至部分東南亞國家甚至無國籍的國際難民。
為社么成立社工部？這要從昆明市兒童醫院醫院院長張鐵松當年萌發的一個感受談起，從醫20多年來，他一次次見到那些孩子求生的淚水和家長痛苦的眼神，一次次見到那些由于經濟、家庭等原因最終放棄對孩子的治療，而他卻只能站在一邊，眼看孩子求生的淚水卻無能為力…這些經歷，促使張院長做出一個重要的決定：成立醫院社會工作部，成立獨立的行政職能部門，有獨立的辦公室、專職社工人員，設立咨詢室和小組工作室。并根據JCI（美國醫療機構評審國際聯合委員會）要求，建立了完善的培養、使用和考評機制，建立持續質量改進制度。
二、具體做法
（一）個案救助管理，切實改善醫患關系
昆明市兒童醫院社工部參與救助過的多個個案曾被大家媒體爭相報道，跟蹤拍攝。其中“狗咬傷事件”被中央電視臺拍攝成為專題節目，引起社會很大反響。
1.2015年1月，醫院燒傷科收治來自貴州盤縣的貧困患兒小貴，由于家長疏忽大意，導致患兒被開水大面積燙傷，深Ⅱ度混合淺Ⅱ度燙傷面積達60%，醫院開通
綠色通道為其免費救治的同時，積極尋找社會資源，籌集5萬元給孩子用于生活補貼。
2.2015年10月，腎內科收治來自昭通的尿毒癥患者祥祥，患兒家庭貧困，母親由于智力殘疾喪失勞動力，父親在外打工，家里共有4個孩子，面對突如其來的疾病和貧困的現狀，家長多次將孩子遺棄在醫院，報警和交涉均無妥善辦法處理，因為按照國家相關法律可將遺棄孩子的家長實施拘役，但是如果將監護人拘役，祥祥不但沒人照顧，他在家里的兄弟姐妹也將無人照管。照護祥祥給醫護人員增加了巨大的負擔為讓孩子在有限的生命里得到應有的照護和關懷，社工部發動媒體和社會的力量，共為孩子籌集善款19.2萬元。
3.2015年5月，昆明廣福路特大交通事故造事逃逸案件主角楊瑞雪小朋友被收治我院，通過籌集，陸續收到37萬元善款，很遺憾，孩子由于傷勢過重，救治無效。剩余16萬元用于救治孩子父親。
4.2015年4月，社工部主動向血液科慢性粒細胞白血病患者提供幫助，通過網絡籌集，陸續收到價值53萬元的慢粒藥品格列衛，用于救治新發慢性粒細胞性白血病患兒。
5.2015年5月，兒童醫院新生兒科收治了來自宣威的張某家早產的三胞胎，因為胎齡過小，多個重要臟器都沒有完全發育好，生命垂危，救治起來難度較大。最讓人難過的是：患者家來自很貧困的農村家屬曾幾度想放棄治療。醫院社工部知情后，通過多方渠道，為三胞籌集救助資金36萬元，為患者家屬解決了后顧之憂。經過兒童醫院新生兒科精心治療，2015年7月初，三個寶寶順利出院，身體狀況已經明顯好轉、穩定。
6.2015年7月19日，醫院PICU收治了一名被十多條狗咬傷的4歲女孩，女孩全身傷痕累累，左耳被咬缺，醫生光縫合都花了4個多小時，由于患者父母靠撿垃圾為生，家里有5個子女，狗主人推諉扯皮不愿意支付醫療費，引起媒體圈的重點關注，但一些通過媒體知情后獻愛心的款項也只是杯水車薪。后來，醫院為患兒開通綠色通道的同時，由社工部牽頭為患者募集治療費，3天內，為患兒小璐璐募集6.8萬元診療費，度過了難關，目前孩子恢復良好。
這些活生生的事實說明，昆明市兒童醫院成立的社工部擔起了更多的社會責任，踏踏實實做了實事。
（二）組建并管理醫院兩大基金，為患兒做實事
社工部旗下管理了兩支由醫院出資成立的慈善基金，兩種基金都具有強大的實際意義。其中，奔跑的天使--先天性馬蹄足全額資助項目，是由華潤慈善基金會、昆明兒童醫院共同發起。項目首期納入病種為先天性馬蹄足，旨在為云南省貧困的馬蹄足患兒提供全額資
金救助，使無法承擔治療費用的患兒得到及時救治，擁有一個自由奔跑的童年。“奔跑的天使”項目，每年由兒童醫院和華潤慈善基金分別出資80萬元，共計160萬元，幫助260名患先天性馬蹄足的貧困兒童，昆明兒童醫院還將派出天使醫療隊，走進云南偏遠地區，通過培訓當地醫生，開展現場義診和孕期指導活動，使更多的馬蹄足貧困患兒了解救助項目，及時開展治療，為降低云南偏遠地區新生兒馬蹄足缺陷率，提高云南地區馬蹄足治療水平而努力。
“綠葉愛心”貧困患兒救治資助項目 ，由昆明市兒童醫院牽頭，聯合兩家相關單位，由醫院職工自發捐款10萬元作為啟動資金，成立了救助貧困白血病患兒的“綠葉愛心”基金。該項目每年對在兒童醫院血液科住院治療的貧困白血病患兒進行1.5-2萬元的捐款救助，根據醫院實際情況，為救治更多因貧棄醫的孩子，經申請，基金擴大了救治病種范圍，對于符合救助條件的患兒，不分病種，都給與部分資助。
（三）勇于承擔社會責任，辟謠不實微信
社工部善用醫院專業特長，針對目前微信朋友圈育兒謠言泛濫，嚴重干擾百姓生活的現狀，走訪多家幼兒園及學校，與老師和家長進行訪談，義務開展“白衣天使進校園活動”。醫院專家根據調查結果，為家長和孩子量身定做“眼睛保護、口腔保健、兒童常見病預防、幼兒喂養”等各類精品課程。2015年9月3日至今，活動共到17所幼兒園，5所小學授課，參與人數超過5000人。2016年邀課學校和幼兒園還在不斷增多。
（四）規范志愿者管理，使志愿者活動常態化
讓接受志愿服務的患兒更好地回歸社會，社工部聯合社會愛心組織，在血液科住院部成立了“病房學校”和“玩具圖書傳愛站”，為罹患白血病的孩子提供專業的課程，在治愈疾病的同時，賦予他們心靈成長的機會。醫院目前是云南財經大學、云南大學、師范大學、昆明醫科大學、云南藝術學院志愿者服務基地，每年接受志愿者服務一千余人次。對部分因為生病產生行為退化及在校課程延誤的白血病患兒給與了個案管理，幫助孩子們在化療間歇期能夠重新回歸社會。
三、實施效果
目前，兒童醫院醫務社工除了尋找社會資源助力病人，還包括解決病人家屬對醫囑的認知與遵從行為、溝通互動上的障礙，搭建溝通平臺、資源提供、病人及家屬情緒安撫、倡導等角色。還可不同角色介入，既從患方介入，加強患方對醫院治療方案等方面的認識程度，提供一定的人文關懷和情緒支持，幫助家屬處理就醫過程中所遇到的難題，連接可用的資源，防止醫患矛盾和醫療糾紛的發生。同時介入醫方，幫助醫生了解患者的需求，
提高醫護人員的服務意識，改善服務態度、傳授有效溝通的技巧。根據不同的介入角度和目的，協助修復醫患關系，協助回歸到遭受破壞的關系，預防醫患關系再度遭受破壞。
四、主要亮點和經驗
2014年5月，醫院社工部正式成立并運行。由于歷史原因和國內目前的醫務社工發展落后，醫院社工組織在西南地區更是空白。昆明市兒童醫院率先成立社工部，旨在為因窮棄醫的孩子及其父母、家屬給予專業的社工幫助，社工在募集資金幫助病人尋找社會資源的過程，也為醫生和護士分擔了醫患壓力，只為改善緊張的醫患關系。
截至目前，醫務社工項在我國西南地區沒有經驗可借鑒的工作，而且云南地區各大高校僅云南大學開設社工專業，兒童醫院成立獨立社工部，讓社工理念和世界誒生組織健康概念得到實踐，切實改善了緊張的醫患關系，用行動走出一條順應時代需求、具有云南本土特色和國際視野的道路，為云南省社工工作的戰略布局與頂層設計提供了重要依據。
五、下一步工作思路
在目前工作基礎上，即將開展以下工作：
1.開展本地區醫務工作者對社工工作認知度的微調查
2.醫患沖突過程中醫務社工的預防性介入
3.終末期病人的社會工作服務
4.薩提亞模式的應用
5.醫務社工在醫療糾紛中所起作用的實踐和探究
醫療機構信息
案例選題類別：注重醫學人文關懷
案例作者署名：劉莉
第2篇：財務行動計劃范文
[關鍵詞]全面預算管理；經營目標；公司效益
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.018
[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）14-00-01
1 公司財務預算存在的問題
1.1 企業的預算與企業的長期發展目標不一致
預算應從企業的戰略目標出發，以戰略目標為導向，再層層分解。很多情況下公司要求編制預算，各部門都是按照自己的經驗或者是參照歷史數據來編制，最終編出的預算與公司實際的戰略目標毫無關系。
1.2 預算反饋不及時，精細化水平有待提升
由于預算的制定僅僅是預測數據，可能會有不可預測的事情存在而影響預算的準確性。這就要求企業在編制預算時，盡可能地做到精細化，將目標層層分解，按不同的部門落實責任，如有變化及時反饋和調整。但一些公司預算的反饋不夠及時，費用類的控制沒有具體的預算指標。
1.3 公司經營管理水平有待提高
全面預算管理過程就是優化配置公司有限資源的過程。如編制銷售預算時未考慮到客戶的重點及分類，對毛利的控制沒有區分。如果在編制銷售預算時就將此類因素考慮進去，對于提高公司經營管理水平將起到非常重要的作用。
2 公司業務特點及對預算功能的需求
公司作為轉型科研院所，在取得一系列成績的同時，也面臨著內外部的一系列挑戰。
2.1 公司業務特點
2.2.1 行業跨度大，產品類型繁多，計劃性不強
公司業務涉及密封、、液壓、汽車與檢測5個方面，而且產品類型較多，大多數產品按訂單生產，多品種小批量，用戶的需求差異較大，按計劃性執行的難度較大。
2.2.2 經營權下放，各部門、子公司業務相對獨立
公司下屬4個研究所，另擁有5個控股子公司和一個托管公司。各研究所作為模擬二級法人管理，財務獨立核算，經營權下放，在促進業務發展的同時，也產生業務協同的難度；各子公司作為獨立法人，經營情況、管理水平各異。
2.2 公司對全面預算管理的需求
公司產品點多面廣、經營分散，部門間、子公司間聯系不夠緊密，資源不集中，難以形成合力，而外部市場持續疲軟、行業競爭加劇等，表現在預算中就是預算編制過程缺乏整體考慮，部門之間缺乏溝通，業務部門領導重視度不夠，認為預算是財務部門的事，預算、行動計劃等編制工作全員參與性不夠，最終編出來的預算資源不能集中在重點項目，不能體現總體目標，預算也難以得到執行。
3 企業預算管理的建議
3.1 建立健全預算管控體系
建立預算閉環管理，落實經營責任。建立預算目標制定、預算編制、預算執行、預算調整、預算考評全流程閉環管理。貫徹“誰花錢、誰預算，誰管理、誰負責”的預算理念，將預算管理責任層層分解落實。
3.2 突出業務特色，細化分解預算目標
公司的年度預算編制流程以戰略為起點，對主要市場、主要客戶、主要產品進行詳細預算，推動現有產業聚焦市場、客戶、產品和供應商。整體流程如下。①總部指引。由戰略投資部下年度宏觀經濟環境預測分析和產業發展指引，作為公司各產業部門、子公司編制下年度經營計劃和主要經營指標的重要指引和參考。②各企業編制經營計劃。各經營單位通過市場、行業分析編制下年度經營計劃。③審核確定經營目標。經營管理部根據戰略目標分解要求和年度經營指標確定原則，審核各部門、子公司報送的年度經營計劃和主要經營指標，推動現有產業聚焦市場、客戶、產品和供應商。④確定各職能行動計劃與預算的銜接。各職能部門根據自身職能管理的職責進行專項預算管理和審核工作，并推行行動計劃管理，制訂行動計劃及費用預算編制標準，使預算編制有據可依。⑤優化預算管理流程。公司在編制銷售收入預算時，預算過程本身就體現出對重點客戶及未來培育的重點客戶的重點關注及傾斜力度，減弱對毛利率較低的貿易類客戶的支持等。首先，各銷售部門需將客戶分類為重點客戶、未來培育的重點客戶（根據戰略指引和新行業、新市場開發方向確定）、其他客戶三種，再進行銷售目標的預測；編制銷售費用預算時，向重點客戶及未來培育的重點客戶傾斜；根據銷售目標來進行生產成本及采購預算等。另一方面，公司加強資金預算管理，要求各部門及子公司按月編制預算資金收支報表，明確各部門及子公司資金審批權限，在資金不足時，優先保證經營性活動現金需求及與公司戰略方向一致的投資活動的資金需求等。再者，公司建立季度預算執行情況報告和月度簡報制度，定期分析差異，查找原因，采取改進及糾偏措施，將預算執行率與績效考核相掛鉤，保證預算順利執行。
3.3 強化費用預算管控，落實降本增效
在年度預算編制時，公司層面提出可控費用同比下降具體指標（如本年預算可控費用較上年下降8%），并制訂行動計劃及費用預算編制標準，按照“編制有依據、執行有銜接、事后有分析、年度有考核”的原則，將責任落實到部門，降本增效，提升預算精細化水平。
通過全面預算管理，將事前規劃、事中控制、事后考核融為一體，對公司經營管理各方面的利益和矛盾進行平衡，有效組織和協調子公司、各部門的生產經營活動，優化配置公司各方面資源，提升效益，控制風險。
主要參考文獻
[1]涂利平.財務管理[M].成都：四川大學出版社，2009.
第3篇：財務行動計劃范文
正和集團股份有限公司山東東營257342
摘要：績效管理是人力資源管理的一個重要模塊，通過績效管理能夠有效地激發員工的工作積極性，為提高組織績效做出貢獻，同時使組織績效系統得到持續不斷的改進。績效管理包括績效指標設計、績效實施與輔導、績效考核、績效反饋、績效結果應用五個方面，其中績效指標的設計是績效管理起始的關鍵環節，現以煉油企業為例就績效指標的設計做出如下探索。
關鍵詞 ：績效考評；績效指標
1 績效考評指標設計的理論基礎
本文績效指標的設定主要基于目標管理理論和平衡計分卡理論，體現績效目標與企業總戰略的鎖鏈度和競爭價值鏈的契合度。
1.1 目標管理理論
目標管理俗稱“責任制”，是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。實現目標管理的方式方法有很多種，企業常用的一種是關鍵績效指標（Key Performance Index 以下簡稱“KPI”）。
KPI 是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。
KPI 分為定性與定量兩種，定量的KPI 是客觀的事實，依據靜態和通用的規律，通過具體數據來體現，而這些數據可以不經過主觀判斷直接獲得。定性的KPI 是主觀的判斷，依據動態和專用的規律，通過對事實的描述來體現。通過定義指標的不同分值等級的考評標準，根據判斷得出考評結果。
1.2 平衡計分卡理論
平衡計分卡實際上是一種工具，是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。企業高層關注企業的使命、愿景和戰略，而基層員工和中層經理則關注運營性的工作，兩者之間存在著脫節。利用平衡計分卡戰略溝通工具，明確公司未來戰略重點與行動方案，可以將公司戰略轉化為每個員工的日常行動，這樣就連同了這一戰略執行中的脫節，借助平衡計分卡的幫助，高層經理可以管理行動方案、流程改進和員工每天的工作，從而保證了企業戰略的有效執行。
2 指標內容的提取
指標內容提取是從公司整體戰略出發，將戰略目標層層分解，利用平衡計分卡從財務角度、客戶角度、內部運營、學習成長幾個維度進行分解，提取一些具有明確、可衡量、具有挑戰性、現實、限時性的KPI 指標。
財務角度：煉油企業可提取指標均是各個企業共同關注的結果，比如銷售收入、利潤、資產負債率、投融資管理等；
客戶角度：企業應以目標顧客和目標市場為方向，應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。每一個企業戰略不同，對客戶的關注點不同，作為煉油企業可能更多關注的是產品是否滿足顧客需求、市場開發領域等等，主要提取的指標有客戶滿意率、核心客戶增長率等；
內部運營角度：一個企業要想保持持久的競爭戰略優勢，保持良好的市場競爭力，就需要良好的內部運營能力。煉油企業重視持續提升運營效率，注重對“短板”的管理，實現精細化生產并持續改進， 主要關注生產、技術、設備、安全環保等方面的指標：生產計劃執行率、綜合加工損失率、綜合能耗、三劑費用、在途損失率、非計劃停工、重大安全環保事故；
學習與成長角度：這一角度不僅是企業提升自身核心競爭力的關鍵因素，還是企業能否構建和創造一個具有價值增長能力的重要支撐。企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。對煉油企業來說人才培養、人才保留至關重要，可重點提取年度培訓計劃執行率、員工滿意度、員工流失率等指標。
僅僅有了關鍵績效指標，還不能確保公司的整個戰略能夠執行到基層，這是從四個角度提取的結果性指標。那如何保證關鍵指標能夠實現？這就要求企業關注過程控制。結果性指標的完成，是需要有一套完善的行動方案，也就是我們指標體系當中很重要的一個方面，行動計劃即重點工作任務。過程控制性指標，通過行動計劃保證關鍵業績指標的實現，從而將企業的戰略目標轉化成各個部門的具體工作。
如財務角度中的投融資管理提取關鍵指標：年度投資預算控制率100%，為保證目標值的實現，可制定行動計劃：每工作日上午9時前提交資金日報，保證資金歸集率；按月編制置換高息統計表、根據資金計劃及時歸還、置換銀行貸款或代付押匯，降低資金無效占用和資金成本。行動計劃注重節點控制，需對起始時間、完成時間、工作頻次等都加以限制，以更好地保證目標的實現。
3 指標權重的設計
目標確定之后，為體現競爭戰略關鍵點，還需將各類指標按照價值鏈的相關度做好權重細分，既能體現競爭又能兼顧指標聯動性。指標占權重的多少一般從四個方面來衡量：淤價值重要性：對組織目標的達成相關性高的績效指標所占的權重應相對越高；于影響力：被評估人能夠產生直接影響或影響力大的績效指標權重越高；盂管理層級越高，其業務目標中KPI 指標越多，權重越大；榆崗位性質：越偏重生產經營類的崗位，其業務目標中KPI 指標越多，權重越大。
KPI 指標根據價值鏈每個環節的重要程度，按權重分別給予資源分配，既能體現某一環節對價值創造的重要性，又通過權重聯動實現價值鏈各環節的整合效應。
4 績效考評指標的動態管理
企業面臨的外部市場環境不斷的發生變化，價值鏈環節的各要素也在不斷的發生變化，企業戰略目標的實現，是通過對市場的快速反應，對生產要素的配備不斷優化的結果。因此，在績效考評目標實施的過程中，要根據企業的內外部環境適時調整，使之能與外部環境、各種資源的有效利用結合起來，從而能夠實現企業的戰略目標。
第4篇：財務行動計劃范文
金融危機余波未歇，高管以及董事會明白只是針對特定風險的管理方式不再適用，現行的風險管理流程在今日風云變化莫測的商界也不再有效。然而，思想上能夠意識到，行動上卻難以落實。對于大多數企業，特別是非金融企業，加強風險管理是一樁令人氣餒的任務。
要做好戰略風險管理，理解以下兩個方面很重要：1.公司戰略風險以及相關風險管理流程；2.公司在戰略制定和績效評估時如何考量風險，如何將風險管理融入其中。這兩個方面不僅值得董事會關注，而且與董事會的風險監督職能契合。
戰略風險管理與董事會角色
企業風險管理（ERM）以及一般風險管理囊括任何組織都會面臨的各種風險。其中有些風險并不會威脅企業的整體健康，或者影響組織最終達成商業目標的能力。例如，臨時數據中心停運，其可能導致短期的問題或者客戶的不滿，然而一旦恢復，企業很快就能回到正常的運營軌道。而有些風險則可能是毀滅性的，將導致巨大損失，不僅會削弱組織達成目標的能力，而且可能威脅組織的生存。當前的信用危機即是一例。這些嚴重風險的暴露引起了企業對“戰略風險及其管理”的重視。
“戰略風險”是指對公司執行戰略、達成目標至關重要的風險。這些風險的暴露將最終影響股東價值和公司穩定性。“戰略風險管理”則被定義為識別、評估和管理企業商業風險的流程，包括在風險發生時采取迅速行動。
標普2008年宣布，在公司評級中進行企業風險分析，包括如下內容：管理層對公司所面臨的大型風險的看法、風險發生的可能性、風險的潛在影響；對這些重大風險更新識別的頻率和性質；風險敏感度對穩定性管理和財務決策的影響；戰略決策制定中風險管理的角色。
在董事會層面，戰略風險管理是一項必要的核心組成部分。Ram Charan在《坦陳：每個董事都應該提的14個問題》一書中提問道：“我們是否強調了那些會把公司推上懸崖的風險？”在Charan看來，董事會需要關注內生于戰略及其執行中的風險：“風險是每一個公司戰略不可或缺的部分；在審核戰略時，董事會必須讓CEO指出戰略中的內生風險，并進行壓力測試。”同時，他還指出了風險文化的重要性：“董事會也必須小心有毒文化。”公司制定規則，而文化則決定了員工如何對待和執行這些規則。鑒于文化在戰略風險管理中的重要作用，其必須作為戰略風險評估的一部分。
如何評估
董事會的第一步應該是進行戰略風險評估，系統、持續地評估企業面臨的重大風險，并將其錨定于公司核心戰略。在執行評估工作時，高層管理人員和董事會都要參與，進行完整、透徹的審視與討論。這些討論、對話將幫助高管和董事會在風險及其管理的問題上達成一致。戰略風險管理流程應設計穩妥，符合公司特定需求，特別是要反映和支持企業文化。不然，很快就會失去作用。一般而言，執行戰略風險評估有7個基本步驟。
1.深入了解公司的戰略。對公司的戰略與目標須了然于胸，有些公司的戰略計劃和目標清晰明確，有些則表達得不那么正式。無論在哪種情況下，評估必須建立在公司的核心戰略和商業目標基礎上。這一步驟十分重要，因為若沒有關注要點，評估很容易演變成一份又長又臭的風險清單，無法排定優先順序。同時，這一步驟還為結合風險管理與公司戰略奠定了基礎。
2.搜集戰略風險數據與觀點。該步驟所需的信息可以通過采訪主要高管、董事，進行調研以及分析財務報告等方式獲取。在搜集數據的過程中，應加入內、外部審計人員，并邀請其他與風險有關的部門（如合規部）等參加。充分利用第一步驟中獲得的信息，設計調查框架，將之與核心戰略關聯。在此過程中，還可以詢問關鍵個人對于潛在風險的看法。
3.準備初步的戰略風險檔案。綜合分析第一、二步搜集到的數據，組織起初步的公司戰略風險檔案；細節程度和表述方式根據組織的文化來量體裁衣。有些公司只需要簡單列表即可，而有些則需要更多細節內容。至少，檔案要提供一份清晰的主要風險列表，揭示潛在危害。彩印報告或者熱度圖形式都有助于后期交流。
4.確認戰略風險檔案有效性。初始的戰略風險檔案必須經過證實、修改和最終確認。具體實施過程取決于數據搜集是如何完成的，并需要部分乃至全部董事和高管參與、完成好這一步驟，這有助于避免在風險檔案的終稿上出現重大分歧。
5.制定戰略風險管理行動計劃。這一步驟緊跟第四步，是第四步的實際產物，有助于管理和監督風險。
6.就戰略風險檔案和管理行動計劃進行討論。這一步驟有助于培育、加強公司的風險文化：第一，通過就公司的主要風險和戰略風險管理行動計劃進行溝通，讓員工知道風險的種類、影響和管理方式；第二，加強員工的風險意識，引起每個人的重視。
7.實施戰略風險管理行動計劃。如前所述，風險評估流程的實際價值來自風險管理與監督行動計劃的實施；其是一個持續的過程，而非一次性事件，反映著風險的動態性質；七個步驟組成一個閉合回路式流程，在公司內部循環。
七條法則
第5篇：財務行動計劃范文
【摘 要】平衡計分卡是現代企業在戰略管理中應用的一種新型戰略管理工具。本文在介紹平衡計分卡的基礎上，闡述了平衡計分卡的應用原則、實施過程和存在的問題，并提出了平衡計分卡在企業戰略管理過程中的實施建議。
【關鍵詞】平衡計分卡 戰略管理 實施
1.引言
戰略管理是指企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進度謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭環境更加復雜多變，如何加強企業戰略管理，確保企業戰略能夠有效落地，提升企業核心競爭力成為眾多企業重點關注和研究的課題。
20世紀90年代，哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興全球戰略集團總裁戴維·諾頓在總結十幾家大型企業業績評價體系的基礎上總結出的平衡計分卡是一種具有開創性的企業績效評價管理工具。經過將近20年的發展，平衡計分卡已經發展為企業戰略管理的重要工具，在企業戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。
2.平衡積分卡概述
2.1平衡積分卡簡介
平衡計分卡是以企業的戰略、遠景規劃為目標，結合企業實際經營狀況，從財務方面、顧客方面、內部業務流程方面以及學習與成長方面等四個評價維度出發，對企業的績效管理進行系統的分類和規劃，形成一個具有戰略意義的指標評價體系。
財務方面主要是從股東的利益為出發點，考慮股東的風險、利益、以及利潤的增長等；顧客方面主要從企業客戶的角度考慮，如何為客戶提供差異化的產品與服務，如何提高客戶的滿意度等；內部業務流程方面考慮的是企業內部的運營管理問題，如何使業務流程高效、準確、節約、如何使各內部運營環節達到最優化；學習與成長方面主要表達了企業為了良好的可持續發展性以及提高綜合競爭能力，如何使內部員工、組織的技能、管理水平得到提高等問題。
平衡計分卡不僅是一個績效考核的工具，更重要的是，它已經演變成為公司戰略管理的重要工具，能夠有效地幫助公司實現戰略規劃與運營執行的無縫隙鏈接，提升公司戰略執行力，確保公司戰略的最終落地。
2.2平衡計分卡的優缺點
平衡計分卡的四個評價維度與企業的戰略、發展規劃是密切結合在一起的，這樣的績效管理方法不會讓企業的管理方式或發展偏離企業的戰略規劃，可以有效地提高員工和企業內部組織的工作效率、使股東、客戶、內部運營管理、員工和組織的學習成長形成有機統一的整體，同步提升股東利益、顧客滿意度、內部管理效率以及員工和組織的業務水平的提升。
將平衡積分卡應用在企業戰略管理中主要有以下幾個方面的優點：（1）克服了單一財務評價方法的短期行為；（2）保證了企業整體行動與企業戰略目標的一致性，把員工的日常工作跟企業戰略目標有機結合，使得企業戰略目標的實現由了保證；（3）能夠有效地將企業的戰略轉化為企業各層級的績效指標和行動；（4）促進了各層級員工對企業目標和戰略的溝通與理解；（5）有助于企業員工的學習與發展、企業核心競爭力的培養等；（6）平衡積分卡的實施，可以有效提高企業整體管理水平，實現企業的長遠發展。
同時，平衡計分卡也有相應的缺點，比如在企業內實施難度較大；指標體系的建立較困難；指標數量過多，指標間的因果關系要做到到真實、準確比較困難；各指標權重分配有一定難度等。
2.3平衡計分卡對公司戰略規劃管理的作用
（1）平衡計分卡體系使得公司戰略規劃變得簡單有效
平衡計分卡很直觀的將企業戰略分層展開，大量傳統的戰略決策工具（如SWOT分析、波特五力模型、企業價值鏈等）都依附于圖、卡、表的開發，并被有效的分配于圖、卡、表開發的每個操作環節，將原本復雜的戰略規劃管理過程變得簡單有效。
（2）平衡計分卡體系使得公司內部的戰略溝通變得順暢
平衡積分卡體系通過戰略地圖、平衡計分卡、戰略行動計劃表來表述戰略時，戰略地圖起到了目錄、提綱的作用，使得戰略溝通變得相對簡單、有效。而當溝通需要設計每個戰略主題的深度目標時，平衡計分卡、戰略行動計劃表又能有效地協助展開戰略溝通，使得公司內部戰略溝通變得順暢。
（3）平衡計分卡體系使得公司戰略的監控變得適時、動態
平衡計分卡體系通過強調戰略中心組織建設，強調基于圖、卡、表的戰略管控流程、制度與表單的設計，通過戰略管理部門的職能改進，公司戰略管控變得流程化、有序化，能夠確保公司通過清晰的戰略管控組織流程與組織體系監督子公司、職能部門的戰略執行情況，并及時根據競爭環境的變化，對既定戰略做出相應的調整，使得戰略管控變得適時、動態。
3.平衡積分卡在企業戰略管理的實施原則及步驟
3.1平衡積分卡的實施原則
為了確保平衡計分卡在企業戰略管理中的成功實施，平衡計分卡在企業戰略管理具體實踐中應充分考慮以下幾個原則。
（1）結合企業戰略目標自上而下的設計、制定企業戰略行動計劃。基于平衡計分卡的績效管理非常重視企業戰略目標與部門和個人目標的緊密相連，一般情況下，平衡計分卡要求企業戰略行動計劃必須建立在戰略目標基礎之上，并逐次分解至各層級部門及其員工，從而形成相互支持、緊密結合的戰略管理體系。
（2）強調企業績效目標的提高。將平衡計分卡應用在企業戰略管理中時需要在戰略目標的指引下，注重員工、部門和企業整體績效的提升，從而保證企業戰略目標的實現。所以，在企業戰略管理的實踐過程中，企業的各級經理們不應只強調對下屬員工的考評，更應注重有效提高下級員工的工作績效和表現，進而推動企業戰略目標的實現。
（3）與員工薪酬緊密結合。員工是否接受戰略目標引導下的關鍵因素指標是企業能否將員工的個人利益與企業的整體發展目標進行有效結合。一般情況下，企業將員工考核結果與其薪酬掛鉤實質上就將員工個人利益與企業整體目標緊密結合在一起。從本質來說，企業通過利益的驅動，激勵員工主動朝著企業的戰略目標一起邁進。
（4）重視員工學習與發展。平衡計分卡在企業戰略管理實踐中要重視企業員工的學習與成長，重視提升員工的綜合能力。在企業戰略目標制定的基礎上，企業各層級管理人員要以了解下級員工的知識結構、技能現狀與發展的差異，制定員工學習發展計劃，并進行指導和檢查，確保員工能力符合公司發展的需要。
第6篇：財務行動計劃范文
關鍵詞：平衡計分卡；作業成本法；管理理念；結合應用
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2016年8月8日
一、平衡計分卡概述
（一）平衡計卡的含義。1992年美國的羅伯特?卡普蘭與戴維諾頓在《哈佛商業評論》上發表了題為“良好的業績評價體系”的文章，首次提出了“平衡計分卡（簡稱BSC）”的概念。平衡計分卡將企業戰略與業績評價相結合，從財務、顧客、內部運營、學習與成長等四個方面的關鍵成功因素入手，為每一方面設計適當的評價指標，賦予不同的權重，形成一套完整的業績評價指標體系。從顧客角度一般可選取市場占有率、顧客滿意度、顧客獲利能力等指標進行評價。從內部運營角度可以選取創新能力、營運能力水平、售后服務水平等進行評價。從學習與成長角度可以選取員工潛力的增加，信息系統能力的增加，激勵、權責和目標一致性的增強指標進行評價。平衡計分卡是一種綜合的企業業績評價方法，它既包括財務評價指標，也包括非財務性指標。平衡計分卡是一種系統的戰略管理體系，它將企業戰略管理目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。
（二）平衡計分卡的優點及局限性。平衡計分卡將企業抽象的使命轉變為明晰的目標，并用具體指標加以衡量，將看似不相干的要素結合在一起，提高了企業管理的整體效率。而且注重了團隊合作，使員工對企業組織戰略有了更多的理解，提高了員工參與的積極性。同時，平衡計分卡使企業關注少而關鍵的相關指標，降低企業信息負擔。但是，平衡計分卡的局限性在于其非財務指標難以量化，而衡量的方法卻又產生太多績效衡量指標。而且運用平衡計分卡得出的績效評價并沒有與其獲得的報酬緊密聯系。
二、作業成本法概述
（一）作業成本法的含義。1984年美國哈佛商學院的案例中首次出現了“作業基礎成本計算（簡稱ABC）”這一術語。隨后，哈佛大學的年輕學者羅賓?庫伯和羅伯特?卡普蘭給予了明確的解釋，即作業成本法是將間接成本和輔助費用更準確分配到作業、生產過程、產品服務以及顧客中的一種成本計算方法。依據作業成本法的觀念，企業的全部經營活動是由一系列相互關聯的作業組成的，企業每進行一項作業都要耗用一定的資源，而企業生產的產品需要通過一系列的作業來完成。因此，產品成本就是制造和運送成本所需全部作業的成本總和，成本計算的最基本對象是作業。用作業成本法計算成本，首先按經營活動中發生的各項作業來歸集成本，計算出作業成本，然后再按各項作業成本與成本對象之間的因果關系，將作業成本追溯到成本對象，最終完成成本計算過程。ABC為作業、經營過程、產品服務、客戶等提供了一個更為精確的分配間接成本和輔助資源的分配方法。
（二）作業成本法的優點及局限性。作業成本法以作業而不是傳統的以產量作為分配成本的基礎，使成本預算更加準確。而且，傳統成本概念局限于產品的生產制造過程，而作業成本法是對全程的成本進行管理。同時減少了成本控制中的人為因素。作業成本法的局限性有作業成本法分配過程的主觀性；某些成本在其識別至特定產品的分析中時被忽視；開發及運行作業成本非常耗時，且價格昂貴。
三、平衡計分卡與作業成本法管理理念的一致性和相互促進性分析
（一）平衡計分卡與作業成本法管理理念的一致性。平衡計分卡從四個維度對企業進行業績評價。這樣能避免單獨使用財務指標給企業帶來的誤導，使企業注重長期利益。在評價的這四個方面中，顧客的需求可分解為提高顧客滿意度、老顧客的保持、新顧客的獲取以及顧客的獲利能力等系列評價指標。進行業績評價時顧客的需求是起點，企業的內部經營、員工的學習與成長無不是以此為出發點。為滿足客戶需求所花費成本與可能實現的收入的比即是業績。作業成本法中，把企業生產經營過程描述為一個為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合。進行作業分析就是為了提高顧客的價值。一般來說產品功能與顧客認可程度的乘積為顧客價值。判斷一項作業是否為增值作業，其做法是以顧客所支付的價格大于成本為標準的，而顧客所支付的價格則是以認可該產品功能為前提的，同時作業成本法通過對成本動因的分析，可以區分出增值作業與非增值作業，這有利于企業長期成本的降低。可見二者均注重企業的長遠發展，從戰略的高度為企業改善經營管理提供有力的工具。
（二）平衡計分卡與作業成本法管理理念的相互促進性
1、平衡計分卡為作業成本法提供戰略支持。平衡計分卡是為實現企業的作業戰略目標而采用的戰略管理系統。它將企業的使命和戰略轉化為一整套企業業績評價體系。而作業成本法系統是對企業全部作業活動的管理和控制的系統，是為分析和改善產品戰略提供的評價體系。這兩種體系的結合主要體現在平衡計分卡的財務、客戶、內部經營流程、學習與成長四個方面的指標對作業管理活動的戰略指導作用。
2、作業成本法為平衡計分卡提供評價客體。平衡計分卡作為一種業績評價方法，它的四個方面基本涵蓋了企業生產經營的各項活動內容，而這四個方面并非在每一個企業都能夠明確清晰地體現為可以直接應用平衡計分卡來進行衡量的指標，而在作業成本法下，企業在開發新產品或增加產品的某項功能時會涉及平衡計分卡中的每一個方面，這樣就可以運用平衡計分卡來評價其作業效果或業績，從而將這兩種思想融合在一起。其思路是先以客戶為起點，分析此產品或此功能是否為客戶所需要，然后確定改進內部經營的策略以及改進內部經營所需要的員工的技術，在這一系列過程中就會發生各種作業并消耗資源，從而引起成本的增加，最后將成本與可增加的收入進行比較，即計算財務方面的指標，并據此來判斷此產品是否開發或此項功能是否應提供，同時可單獨將每一項作業所引起的成本增加與增加功能的貢獻進行比較，以此確定此項作業是否為“非增值作業”，從而可以對成本進行控制。在此意義上，作業成本法為平衡計分卡提供了評價的客體，同時平衡計分卡也評價了作業成本法的業績，兩者是相輔相成的。
3、作業成本法可以優化平衡計分卡。由于作業成本法是在作業的層次上進行業績評價，考慮成本的性質可以使成本與收入更好地配比，使業績評價更符合實際，因此可以用作業成本法理念來優化平衡計分卡。其運用思路是先要分析產生這一業績所發生的作業，然后再分析作業所消耗的資源。這樣就可以確定產品的成本，在評價過程中確定每一作業對業績的影響，確定有沒有提高業績的余地，這樣就可以指導以后的決策。并且由于作業成本法中的資源動因和作業動因涉及很多非財務信息，這就方便了對平衡計分卡中的三個非財務方面的分析。作業成本法在平衡計分卡中的運用會使其評價效果更加準確。
通過以上的分析可以看出，作業成本法與平衡計分卡作為兩種戰略管理的工具在管理理念上其實是一致的，在應用中可以相互提供技術指導和支持，因此將二者結合起來應用無論在理念上還是在技術上都是具有可行性的，二者結合必將極大地促進企業的戰略管理水平和決策水平，為企業長遠發展提供有力的工具，更好地提高企業管理水平。
四、平衡計分卡與作業成本法的結合應用
（一）平衡計分卡應用于作業成本法中的作業效果或業績評價。在企業決定增加產品的某項功能時，就需要評價這項功能所引起的各項作業的效果，這可以通過平衡計分卡來實現，遵循“資源動因―作業動因―功能―產品成本―業績”這樣一個思路，增加某項功能會涉及到平衡計分卡中的每一個方面，先要以客戶為起點，分析此項功能是否為客戶所需要，然后確定增加此功能需要如何運用或改進內部經營來實現，改進內部經營又需要通過提高員工的技術等來實現，在這一系列過程中就會發生各種作業并消耗資源從而引起成本的增加，最后要將成本與可增加的收入進行比較即計算財務方面的指標來判斷此項功能是否應提供，并可單獨將每一項作業所引起的成本增加與對增加功能的貢獻進行比較，以此確定此項作業是否為“非增值作業”，從而可以對成本進行控制。
（二）作業成本法應用于平衡計分卡的內部流程層面。作業成本法與平衡計分卡的結合應主要在內部流程層面發揮作用，尤其是在該層面的生產運營流程和客戶管理流程之中。
1、作業成本法是改善生產運營流程的重要行動方案。生產運營流程為客戶生產和提品與服務，大多數企業都將關鍵生產運營流程的再設計、再造和持續改進放在極其優先的地位，沒有卓越的運營，執行戰略將困難重重。平衡計分卡系統地描述了如何制定生產運營流程的目標和指標，以及它們向上與客戶和財務目標的聯系，向下與學習和成長目標的聯系，它非常關注企業的內部流程改善計劃，并為這些計劃提供了戰略重點，因而將作業成本法與平衡計分卡相結合會幫助企業“按照正確的方式做正確的事情”，通過避免缺陷、低效和延遲，降低流程成本，使流程更為穩定、反應更加快速。作業成本法在生產運營流程中發揮的作用具體體現在以下方面：
（1）評價供應商。選擇最好的供應商不能只看價格高低，而應立足于總的獲得成本，除了采購價外，企業獲得貨物時還要承擔一系列相關作業的成本，典型的作業有訂購、接收、檢查、退回、搬運、儲存、報廢、返工材料以及因送貨遲到而延遲生產。為了尋找低成本供應商，企業可以采用作業成本法將獲取總成本分配給獲取作業，再將這些作業成本追溯到從某個供應商處獲取的貨物和服務，從而計算出由各個供應商引起的總成本，依此對所有供應商進行評價。
（2）改善流程業績。作業成本法遵循“產品消耗作業，作業消耗資源”的思想解決了間接費用的分配問題。在第一個階段，它根據資源動因將費用準確地分配到了各個作業流程中，取得了從采購、制造、分銷直至交付的所有流程的成本數據，因而它是衡量平衡計分卡內部流程成本的重要方法，也由此證明了它與平衡計分卡的關聯所在，不過，獲取準確的成本數據只是第一步，還需要超越成本計算本身上升到服務于企業戰略需要的作業成本法，通過提高效率、降低成本等行動改善流程業績。
2、作業成本法協助客戶管理流程、評價客戶價值。平衡計分卡的內部流程不僅關注產品質量、成本降低和效率這些方面，也充分考慮到了客戶關系的重要性，其客戶管理流程便是致力于拓展并加深企業與目標客戶的關系，它具體包括了選擇客戶、獲得客戶、保留客戶和培育客戶關系四大類流程，而這些流程的執行需要在正確認定客戶價值的基礎上才能更加有效。
客戶價值是指一個客戶所能給企業帶來的凈收益，即企業能從客戶那里獲得的收益減去與該客戶相關的成本支出后的收益凈值。通常，客戶收益容易得知，而客戶成本卻無法依靠傳統的成本計算方法獲得。作業成本法將每一類客戶視為成本對象，先根據資源動因將成本歸集到作業成本池，再根據成本動因將成本池中的成本追溯到不同的客戶確定客戶成本。客戶成本信息的獲得，為客戶價值評價鋪平了道路，企業可以對所有客戶的盈利性水平有一個清晰的認識，這些信息將為管理者提供決策支持。
（三）平衡計分卡與作業成本法結合應用的四個關鍵步驟。在對成本管理效果的評價中，平衡計分卡與作業成本法的結合無疑是先進的成本管理思想與戰略評價體系的完美結合，并將極大地促進企業成本管理和戰略實施。對于平衡計分卡和作業成本法的結合應用，應從戰略目標、指標體系、衡量標準與行動計劃四個方面進行設置。四個關鍵步驟包括：設定戰略目標、建立指標體系、設置衡量標準、制定行動計劃。
1、設定戰略目標。建立平衡計分卡體系離不開戰略目標的設定。目標的選擇和設定是平衡計分卡管理體系的基礎和關鍵，也是首要解決的問題，因為這關系到企業戰略發展的規劃，同時可以將戰略規劃予以清晰明確地表述。平衡計分卡與作業成本法的結合主要體現在內部運營模塊，因此在設置作業成本法管理目標時應主要考慮平衡計分卡的營運流程。作業成本法系統總體要求是最終提供及時準確的成本信息，從而服務于企業決策。在設置作業成本法管理目標時必須考慮其對成本信息的要求，通常包括：及時性和準確性、產品質量控制、新產品研制生產周期、作業鏈和價值鏈的合理化分析、長期成本控制和短期成本控制相結合。
2、建立指標體系。選擇和設定對企業運營最為恰當、有效的衡量指標對實施戰略目標至關重要。指標體系的設計是作業成本法系統和平衡計分卡評價體系的一項重要內容，也是企業成本戰略發展規劃的落實和具體化描述。合理的指標體系可以使企業紛繁復雜的成本管理業務更具有條理性，從而讓企業管理不再為不能發現企業問題而毫無思緒，同時也為企業成本預算、成本控制和成本降低提供了切實可行的框架基礎。作業成本法管理指標體系的設置必須從資源、動因和作業三個角度進行分析，包括：分析和確定生產過程所需消耗的資源-認定和整合作業-描述作業鏈-選擇成本動因-設置作業成本庫-建立作業成本計算體系。
3、設置衡量標準。衡量標準衡量的是企業戰略實施的效果，只有設置合理的衡量標準才能恰當地評價戰略目標的實施效果，也為績效評價提供了有意義的指導。對于衡量標準，總體框架上企業應對照指標體系一一設定，而數值上則應更多參照行業相關指標的數值，同時根據自身發展戰略定位進行確定。指標體系設定之后，接著就應當按照所設置的指標確定實施標準。實施標準的確定通常要求符合企業戰略發展目標、行業標準和客戶標準。
4、制定行動計劃。對于平衡計分卡和作業成本法的結合，由于二者性質上的差異，制定行動計劃就成了一項事關全局的工作。平衡計分卡主要體現戰略考核思想，為企業進行戰略考核提供方向性指導，其內容需要根據所運用的領域而具體確定。在平衡計分卡和作業成本法結合運用時，平衡計分卡的“內部營運”和“財務”模塊與作業成本法結合緊密，使前者更具戰略指導意義，后者則更為具體化，因此戰略行動計劃的制定則傾向于日平衡計分卡的應用，而具體行動計劃則更多從運用領域進行分析。在制定行動計劃時，應當遵照一定的基本要求：（1）基于清晰性和條理性要求，行動計劃不應相互交叉，而只應單向指示；（2）基于可操作性要求，行動計劃應按級具體細分；（3）基于綜合性要求，最終細分結果應當覆蓋成本領域的整體。
五、結論
綜上所述，平衡計分卡與作業成本法作為兩種戰略管理的工具，它們在管理理念上實質是一致的，在應用中可以相互提供技術指導和支持，因此將二者結合起來應用無論在理念上還是在技術上都是具有可行性的，二者結合形成一套完善的業績評價體系與戰略管理體系必將極大地促進企業的戰略管理水平和決策水平，為企業長遠發展提供有力的工具，更好地提高企業管理水平，從而創造企業價值最大化。
主要參考文獻：
[1]秦楊勇.平衡計分卡與戰略管理（第2版）[M].北京：中國經濟出版社，2012.
[2]（美）Irv Beiman.孫永玲.平衡計分卡中國戰略實踐（第2版）[M].北京：機械工業出版社，2010.
[3]秦楊勇.平衡計分卡與績效管理――中國企業戰略制導（第2版）[M].北京：中國經濟出版社，2009.
第7篇：財務行動計劃范文
2015年縣審計局對縣2014年秋季、2015年春季學期農村義務教育學生營養改善計劃實施情況進行審計調查。審計調查涉及學校59..所，其中小學48..所，初中11..所。審計抽查了民中、麻栗、一小等中學和中心校。農村教育營養餐改善計劃經過三年多的實踐，使縣各學校的各項制度和工作環節不斷完善。
通過農村義務教育學生營養餐改善計劃的審計，學校在不斷的改進和提高，不管是從制度的建立、完善，還是政策的貫徹、執行都有了進一步的提高。在資金管理上縣教育局和各鄉鎮學校的資金往來一致，各學校的資金管理也較規范。但也存在一些問題：（一）學校食堂的工人無編制、工資不能解決，和上級文件要求差距大。（二）第一民族中學沒有按要求對帶量食品及營養餐菜譜等進行公示，同時三個食堂實際執行不符合營養餐的食譜。縣審計局針對上述問題，提出了建議：（一）農村義務教育學生營養改善計劃實施按十五部委文件要求，投入資金很大，縣財力差，建議上級部門加大財政專項資金投入力度，以期盡快在食堂建設，人員配備等方面達到上級要求。（二）盡快完善營養餐實施的各項措施，保證營養改善計劃達到增加營養的目的。通過縣審計局對農村義務教育學生營養餐改善項目進行審計，監督了專項資金專款專用，大大提升了學生的身體素質，為促進農村義務教育均衡發展奠定了基礎。
為加快義務教育學校標準化工程建設，縣審計局積極對相關建設項目開展審計，重點對工程造價和基建財務的真實性、合規性進行審查，對部分虛報建設項目、亂列管理費的行為進行查處，并幫助相關部門健全財務管理措施，為學校的建設工作積累了科學的管理經驗。2015年，縣審計局先后對阿月鄉中心學校教師周轉宿舍及中心幼兒園工程、縣職業高級中學教學實訓樓工程等項目進行了審計，節約了政府、學校的投資，改善了農村義務教育學校的教學環境和教學質量，大大提高了政府投資項目資金的使用效益。
第8篇：財務行動計劃范文
GE領導力培養項目的框架，也就是行動學習項目的主要組成，共分為三個階段（見圖表1）：
第一階段是學習，或稱傳統培訓，以提升學員的知識技能態度為主要目的，時間在1～2周；
第二階段是建立項目團隊，分析實際業務問題，形成實施方案，時間在3～4周；
第三階段是實踐，項目團隊深入業務現場，實際解決問題，并總結最終成果，時間在6～8個月。
行動學習項目的結構并不復雜，成敗的關鍵是通過系列的培訓學習后，項目團隊如何形成有效的實施方案，并最終轉化為實際業務問題解決的效果。
群策群力項目啟動會，正是幫助GE在培養項目中實現從學習到業務解決的有效方法。群策群力，是GE組織發展和變革最強有力的工具之一，然而其基于企業文化與發展階段形成的群策群力方法，并非是放之四海而皆準的。AACTP結合多年行動學習項目操作的經驗，總結出群策群力六步法，通過愿景――現狀――承諾――共創――計劃――決策六個步驟，能針對企業中復雜的、跨部門的、綜合的業務問題，調動團隊的積極性，形成行之有效的行動計劃，是非常高效的項目啟動會流程與方法。
第一步：共啟愿景
如果愿景實現了，我們會看到什么景象？
操作方法
團隊通過繪畫的方式，描繪項目成功后的景象。
成年人習慣了通過文字進行描述，所以，當引導團隊進行繪畫時，有的學員不知所措，甚至大部分學員無從下手。這是正常現象，作為促動師在這個時候不需要著急，只要鼓勵成員拿起彩筆嘗試即可。繪畫是具有感染力的，團隊需要時間慢慢打開（見圖表2）。
心法解讀
一個組織或企業，都是有愿景和夢想的，但愿景是高管的還是所有員工的，往往決定了其實現的可能性。所以，首先要讓所有人明白項目的成功對每個人的意義和價值。通過繪畫的方式，更容易激發參與者積極的情緒。
第二步：SWOT分析
通過SWOT分析法理性分析項目成功的可能性。
操作方法
圍繞項目目標，團隊成員使用SWOT作為分析工具，討論項目現狀。
優勢（Strength）和劣勢（Weakness）是組織的內部因素，可以從管理、組織機構、客戶基礎、財務狀況、研究與開發、運作、市場及營銷、發貨及商務等維度對項目進行分析；機會（Opportunity）和威脅（Threat）則是從組織的外部因素進行分析，包括超出可控制范圍內的力量、問題、趨勢和事件等（見圖表3）。
心法解讀
首先是共識。每個人都是獨一無二的個體，看待和分析問題的角度各有不同。以小組為單位對項目現狀進行分析，能促進團隊的系統思考能力，讓所有成員看清同一景象。
其次是關鍵因素。在進行SWOT分析時，是泛泛而談還是直擊項目目標達成的關鍵因素，這將直接影響團隊對項目現狀的真實理解。比如在“威脅”里寫“國家政策管控，經濟下行”等過于寬泛的因素，對項目現狀的改進沒有任何的實際意義，這一點是促動師引導的難點。
最后，有用的方法最有效。根據不同的項目課題，有很多可供選擇的分析方法或者模型，都可以使用，萬法歸宗，有用即有效。
第三步：團隊承諾
團隊承諾能夠有效激發團隊執行的積極情緒，真正的領導力是基于承諾的管理。
操作方法
每個小組寫出集體對于項目的承諾，要求兼具易操作性、易監督性、懲罰性和娛樂性。
心法解讀
一個需要團隊共同努力實現的挑戰項目，在實施的過程中一定會遇到各種困難。管理者與領導者的最大區別，不是在管理的方法和工具上，而是能否帶領團隊；不是基于命令的管理，而是基于承諾進行管理，充分調動團隊每一位成員完成目標的信心與承諾。從團隊承諾的內容即可看出團隊凝聚力及對完成目標的信心。
第四步：關鍵行動
通過卡片式團隊共創法達成關鍵行動。
操作方法
團隊共創法也稱卡片法，有以下四個步驟。
1.頭腦風暴。團隊成員每人寫下可幫助達成目標的具體的關鍵行動。促動師給予充分的時間讓每個人思考和書寫，并鼓勵成員盡可能多寫，過程中關注每個人寫的內容是否具體，并給予適當的指導。
2.排列組合。促動師將所有人寫的關鍵行動收集在一起，然后打亂順序，帶領團隊進行排列組合，意思相近的關鍵行動卡片貼一列，意思不同的橫向張貼。最終形成的總列數應在3～7列之間。
3.提煉中心詞。以動賓結構為每列取名，字數不超過7字。通過取名，讓各列卡片進一步清晰分類，字數越少越便于記憶。
4.行動模型。行動策略的結構化表現，用模型呈現中心詞之間的聯系，常用的模型有靶心圖、流程圖、緊急重要矩陣等。
心法解讀
人是愿意改變的，只是不愿意被改變。所以，要讓團隊成員有參與感，有參與才有意愿，有貢獻才有成就感。在團隊共創的過程中，領導可能對項目的理解更全面，對問題解決有清晰的思路，但大部分人看到的是片面的、跳躍的單個事件或工作。這個時候，如果領導直接告訴員工該怎么做，員工可能和領導爭辯或者無動于衷。而通過團隊共創的方法把團隊中每個成員都調動起來充分參與其中，即使最終形成的方案和領導的設想一樣，員工對方案的理解和認同程度卻已大有不同。
第五步：行動計劃
一般而言，企業都會做計劃，但所做的計劃都是可行的嗎？計劃的實施步驟和細節（包括需要資源等）考慮清楚了么？如何檢驗計劃是否實行，是否有客觀的衡量標準？
操作方法
首先，將項目成員分成小組，由小組“領養孩子”，“孩子”是指團隊共創過程中產生的各個行動策略，形成行動策略小組，負責各個策略，學員可主動要求成為某個行動策略的行動學習小組的組長；其次是“制定計劃”，每個小組根據計劃模板制定行動方案；最后，將各行動策略匯總成完整的行動計劃（見圖表4）。
心法解讀
核心要領是自動自發。過往是領導制定計劃，下屬執行，現在是由大家共同制定計劃，實現從“要我做”到“我要做”的轉變，這樣的計劃更能實現，這是自動自發執行力的關鍵。
第六步：城鎮會議
城鎮會議（Town Hall Meeting），有人說城鎮會議是美國民主的基石，是一種民主的體現，在行動學習中民主精神必不可少。
操作方法
全體成員參與匯報全過程，各小組匯報行動計劃，由專家和高管質疑、提問，確認小組計劃的可行性，現場確認項目計劃是否獲得批準。如批準，領導根據小組計劃提供相應的支持和資源，并做總結陳詞。
心法解讀
第9篇：財務行動計劃范文
對計劃書的主要內容進行簡單的概述，字數在500字左右。
二、團隊背景
（一）團隊名稱及涵義
（二）團隊的標志（LOGO）
（三）團隊的使命
即團隊對自己的定位，計劃書各個方面的內容實際上就是為了實現使命而設計的。
（四）團隊的目標
（五）團隊的歷史
如果是新成立的團隊請詳述團隊組建的過程；如非新成立的團隊請詳細介紹團隊成立的起因，發展歷程，以及團隊成立至今所開展的主要活動。
（六）團隊的組織架構
詳述團隊核心成員及分工。
（七）團隊主要成員的相關資歷
三、行動方案
（一）行動背景（問題陳述）
1. 準備解決的問題
2. 問題的表現及影響
3. 解決問題的意義
4. 已有的解決問題的努力
（二）行動受益方
詳述通過此項行動會有哪些方面受益方，并描述受益方的特點。
（三）行動要達成的具體目標
（四）行動資源方分析
詳述行動中會直接或間接接觸的個人、機構或組織，其中既包括受益方，也包括會提供各類支持的志愿者、合作伙伴或資助方等。通過行動資源分析，明確行動中需要和誰建立關系，這些資源方的特點和需求是什么，行動本身能夠提供給資源方帶去的價值是什么，行動需要資源方提供的價值是什么，進而找到有效獲得資源方參與和支持的方法。
1. 會涉及的各類資源方
2. 資源方的特點、需求及可提供的支持
3. 已獲得的資源方
4. 資源方獲取計劃
針對尚未獲取的外部資源，請詳述通過何種方式獲得這些外部資源的支持，以及這種方式的可行性和有效性。
5. 資源方維護計劃
詳述通過哪些方法保持各類資源能夠持續對團隊或項目提供支持，或擴展更多的資源
（注：可參考第五部分志愿者管理中的分析結構）
（五）行動方法和步驟
詳述具體要開展的行動，以及行動開展的區域和持續時間，并說明這些行動如何保證實現行動目標。
（六）可衡量的成果
詳述行動預期取得的成果和產出，并列明成果的具體表現和需要達到的水平和指標。
（七）行動評估
詳述檢驗各類成果是否達到的檢驗方法。
（八）行動延續
請說明本期行動結束后，如何延續或擴展行動以及行動取得的效果。
（九）行動時間表
對團隊開展的各項行動進行分解，并進行大致的行動開展的時間規劃
四、贏利模式（請有贏利模式的團隊填寫）
（一）贏利方式
詳述通過哪些方式獲取收益，并預計贏利收入的額度，以及贏利收入與行動支出相抵的情況。
（二）利潤分配計劃
詳述如何使用贏利收入，如果贏利不能完全覆蓋行動支出，請詳述贏利主要負擔的項目；如果贏利可以覆蓋行動支出，請詳述剩余利潤的分配方法。
五、管理規劃
（一）團隊建設
1. 團隊協作
詳述團隊如何實現更好的合作以保證行動順利開展。
2. 團隊存續
詳述如何處理團隊人員變動以保證團隊的穩定性和持續性。
（二）資金及財務管理
1. 經費預算
對行動所需的經費進行預算，預算需盡可能詳細
2. 財務管理
請詳述如何管理和監控資助金的使用，以確保資助款得到有效利用。
3. 經費籌集方案
詳述通過哪些渠道籌集團隊及行動所需的經費，以及未來希望通過哪些方式籌集資金。
（三）志愿者管理（請有志愿者使用計劃的團隊填寫）
是否使用志愿者，如果使用志愿者，請按照下面條目詳述志愿者需求、招募、管理等各項相關事宜
1. 志愿者需求
詳述哪些工作需要由志愿者承擔，并描述志愿崗位的職責以及該志愿崗位對志愿者資質、數量等方面的要求
2. 志愿者招募計劃
詳述如何招募和篩選出合適的志愿者
3. 志愿者管理
詳述如何保證志愿者能夠勝任志愿崗位的工作，通過哪些方式對志愿者進行管理以保證志愿者切實履行職責，并實現志愿者對志愿工作的認同。
六、附錄說明：本公益創業計劃模板參照了《零點大學生公益創業行動計劃書設計模板》，僅供申請團隊參考，各團隊可以根據實際情況適當調整。
