生產戰略計劃精選(九篇)
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第1篇：生產戰略計劃范文
關鍵詞：企業戰略管理 核心競爭力
自上世紀90年代以來，經濟發展的知識化、休息化、全球化，消費需求的多元化、多變化等，使得市場競爭環境變得越來越復雜，企業經營的風險程度和不確定性也與日俱增。因此，企業要想立于不敗之地，行而有效的戰略管理是企業必須重視的方面，同時，樹立戰略意識，促進戰略管理，提高企業的戰略管理技能。和大企業一樣，戰略管理的成敗直接關系到中小企業能否實現可持續發展。
一、我國中小企業的戰略特征
中小企業是相對于大企業而言按照不同的方式劃分的生產規模較小的企業。與大企業相比，中小企業自身具有企業規模小，資金力量單薄，經營品種單一等特點?；谶@些特點，決定了中小企業不可能制定類似于大企業的戰略管理，中小企業的戰略一般很少是正式的，有時候采取隱性的、不明確的戰略。
1.戰略管理意識不強
中小企業的戰略通常是突發形成的，而不是事先設計制定好的；更多的時候，中小企業的戰略管理的制定更容易受企業家個性、價值觀和志向的影響；戰略計劃的制定往往也是非正式的，對中小企業而言，戰略計劃更多的時候類似于規劃的決定過程。
2.靈活性
長期計劃對對中小企業而言，在管理中的作用不是很明顯，相反，短期計劃的作用更明顯。雖然中小企業在戰略管理的制定上存在著很多不確定的因素，但是由于中小企業本身具有的一些特點，當外部環境發生變化時，由于中小企業的戰略期限相對較短，相對于大型企業，它更能夠靈活的利用將來的機會或者避免外部的威脅。
二、當前中小企業存在的戰略管理問題
1.輕戰略制定，重戰術制定
很多企業目前存在這樣的現象，即忽略企業的戰略使命，對戰略的關注點還停留在眼前的短期利益層面上，導致一些企業錯把競爭戰術當作企業的戰略。這種“輕戰略，重戰術”的觀念也使得企業在經營過程中存在強烈的盲目性、隨意性和投機心理；同時由于對運營層面缺乏科學的決策分析，“管理者拍拍腦袋”就做決定的做法也使得企業的管理效率低下。
2.戰略管理內容的制定缺乏細化
雖然很多的企業也已經認識到企業戰略管理的重要性，但是由于他們本身不具備戰略制定和策劃的能力，同時出于對“經濟”的考慮，也導致一些中小企業的戰略管理的制定只停留在空洞的目標和口號上，缺乏科學的方法和工具的支持。
3.過多的考慮成本因素
我們國家的中小企業由于經過一些特殊的經濟發展歷程，對于核心競爭力的培養并不是十分的注重，大部分的中小企業還是停留在依靠低成本獲取各種關鍵的資源，“關系就是生產力”的觀念根深蒂固。也有些一些小企業存在僥幸心理，希望借助模仿其他企業的成功模式來制造自己企業的成功，這種行為直接造成了中小企業低水平的競爭力，企業層面則直接表現為核心競爭力的缺失。
三、中小企業戰略管理改變現存問題的關鍵
1.戰略計劃的制定與執行
制定戰略計劃的目的是為了使企業更具有競爭力，因此，對中小企業而言，戰略計劃的制定應該達到以下目標：具有實質性、能夠對企業的目標及其實現提供準確的分析框架；充分利用市場機會，與企業的能力和資源相適應，根據企業的資源和創業者的管理能力來確定可接受的風險度。
企業戰略計劃的制定離不開企業對內外環境的分析和機會的識別，這對中小企業而言也不例外。行業環境涉及供應者、顧客、潛在的競爭者和替代者等，對環境的透徹分析，可以提高企業識別機會的能力，為企業戰略管理的制定降低戰略風險。在制定戰略計劃的過程中，信息來源和信息收集是最關鍵的?，F在的市場環境變化快且復雜，在當前這種復雜多變的環境下，非私人信息有可能會誤導戰略制定者對環境的理解。有其是小企業常常處在不完全信息的狀態下，因此，對中小企業來說，在制定傳略規劃時要充分考慮內外環境變化及信息的來源。
在執行戰略計劃時，中小企業要充分考慮阻礙戰略計劃實施的障礙因素，因為這些因素通常是導致企業戰略經常失敗的主要原因。
第2篇：生產戰略計劃范文
摘 要 市場經濟的發展，改變了新時期企業經營和發展的環境，企業如何根據國家和行業的政策和發展趨勢，對自身進行管理經營的創新，成為企業能否獲得市場地位和發展的關鍵所在。本文結合實際的工作經驗，對新時期企業經營管理的現狀和創新進行了分析，以期促進企業經營管理事業的發展。
關鍵詞 新時期 企業經營管理 創新
隨著市場經濟發展和競爭的不斷加劇，企業之間的競爭轉變為管理水平的競爭，企業能否通過有效的管理實現自身效率的提高和生產成本的降低，在市場競爭中獲得一定的優勢，是當前企業發展的關鍵所在。在當前形勢下，對企業經營管理的創新問題進行分析，具有重要的實踐指導意義。
一、新時期企業經營管理創新的必要性分析
我國經濟的全球化、市場化發展，使得企業經營發展的外部環境大大的改變，現代企業如果想在國際市場競爭中獲得一定的地位，就必須克服傳統企業管理模式存在的弊端，最大限度的發揮現代企業組織的效率，實現企業成長。隨著我國市場的深入開放，一些國際企業憑借其先進的企業管理，在降低生產成本和提高效率的同時，塑造了良好的企業形象，吸引大量專業的人才，使得我國企業面臨著嚴峻的生存挑戰。企業管理還是提升企業形象的關鍵途徑，可以為人才提供更廣闊的發展空間，新時期的企業競爭就是人才的競爭，建立了專業和穩定的人才隊伍，是保證企業在新時期獲得長足發展的必要基礎，具有重要的意義。
二、傳統企業管理模式存在的弊端分析
我國企業受到傳統計劃經濟的影響，在傳統的企業管理理念和方法方面存在著一些不足，與新時期的企業經營發展環境不相符，成為制約我國企業管理現代化發展的關鍵問題所在。傳統的企業發展戰略管理的不足主要表現在企業發展戰略計劃的制定不足和發展計劃實施的不足。
（一）戰略計劃的不足
受到傳統技術經濟思想的影響，一些企業對戰略技術的制定不重視，不能實現對企業未來發展方向和進度的有效管理。內部環境主要是指企業自身發展的規模和方向，企業市場競爭的優勢等；外部環境則是企業進行戰略計劃制定的關鍵，主要包括國家政策的變化、市場的發展趨勢和競爭對手的發展等。傳統的企業經營管理思想，對外部環境的估計不足，不能根據市場需要制定自身發展計劃，在生產、成本和宣傳方面都表現出不足。
（二）戰略計劃實施的不足
企業的效率是保證企業戰略計劃得以實施的關鍵。在傳統的企業經營管理過程中，一些企業常會出現管理體制不完善、管理制度不合理和執行力低下等問題，導致企業員工對管理者的管理不配合，出現管理的脫節和指令傳達不明確的現象。這是由于傳統的企業管理沒有對管理和一線員工實行責任制和獎懲制度等現代化的管理模式，導致其思想上對本職工作不重視，且管理的專業知識缺乏，理念落后，最終導致企業的整個管理活動效率極低，不能實現對戰略計劃是有效實施，更不能根據外部市場變化進行創新，保證企業的競爭優勢。
三、企業管理創新的重要作用
（一）適應市場發展
企業經營管理創新是企業對市場變化所作出的及時反應，是適應市場變化，符合市場規模的經營管理。現代市場環境日新月異，企業不能只看到眼前的市場環境，還要對市場的長期變化趨勢和走向進行了解，為企業制定長期的未來發展目標，一次進行企業生產經營活動的管理，提高企業效率和轉變企業市場定位，在實現企業內部環境優化的同時，以市場的發展為主導，建立企業經營管理與外部環境之間的有效結合，讓創新成為企業市場化發展的關鍵動力。
（二）實現企業內部環境優化
現代化的科學企業管理能夠實現企業生產經營活動的優化和效率的提高，從而實現成本的降低，對各種生產要素進行合理配置，擴大了利潤空間，實現企業的成長。創新企業的經營管理來實現企業內部環境的優化，主要變現在對企業預期利潤的提高和現有利潤的提高。
（三）實現企業形象的發展
先進的企業管理理念有助于營造良好的企業形象，對于企業的發展具有重要的意義。首先，創新的企業形象有助于企業在市場競爭中獲得青睞，獲得其他企業難以獲得的發展機會。其次，創新的企業管理理念有助于企業獲得人才的認可，吸引和留在更多高水平的人才到企業中來，實現企業人才隊伍的建設。現代化的創新性企業管理，將以人為本作為其基礎的管理理念，滿足員工的需求和有效的激發其工作熱情，大大提高工作的質量和效率，有助于企業的現代化發展和成長。
四、新時期企業經意管理創新的具體措施
（一）以人為本管理理念的創新
當前，很多企業對于員工還不夠重視，這是由于企業規模小或者企業的管理理念不正確造成的。企業管理的目標就是實現對人的有效管理，企業的管理理念應該培養全能型的即擁有專業的技術知識又具有良好的思想品德素養。企業發展要實現與員工發展的統一，企業管理不能壓制員工個人的發展，只有樹立起以人為本的管理，把員工視為企業最大資產，只有員工的個人問題解決了，工作的效率才能提升，企業的發展才能加速。
（二）技術創新
技術是保證企業生產活動競爭力的直接因素，是企業創新發展的關鍵。新時期的企業創新管理，需要加強對技術創新力度，鼓勵和采用先進的生產技術以保證企業的產品質量水平和市場競爭優勢。實施技術創新，有助于企業的產品在市場上形成品牌效應，有助于企業產品良好形象的塑造，幫助企業在市場競爭中保持核心的競爭力。技術創新要與科研單位和高校做好合作，為技術創新提供人才和資金等必要支持。
總結：21世紀是創新的實際，擁有創新能力的企業就能夠及時的把握市場發展趨勢，降低生產成本和提高自身效率，在市場競爭中獲得主動的地位。因此，企業的管理者必須對內外環境充分了解，熟悉現代化的企業管理知識，提高企業創新能力，實現企業發展。
參考文獻：
[1]米琴.試論如何提高企業的經濟管理水平.中國城市經濟.2011（20）.
第3篇：生產戰略計劃范文
[關鍵詞]長期戰略 服務戰略 企業文化 創新
一、 戰略分析
每個企業的戰略應該是完全不同的，由此決定了生產同類產品的企業為什么是不一樣的；每個企業在不同的發展階段，戰略也是不同的，這是由企業的大小和發展歷史決定的。對于GE來說，他一直緊緊圍繞自身使命制定了一系列戰略計劃，并且總是能夠根據外界的環境調整自身。從企業發展方向來看，GE主要有四大長期戰略：全球化戰略、服務戰略計劃、電子商務戰略。
（1）全球化戰略
從1987年韋爾奇正式宣布對世界市場業務重組起，GE開始了大規模的全球化之路，他們設計一個簡單明了的全球化程序：第一步，找出有吸引力的區域，這些區域應該是政局穩定、經濟繁榮并且是有利可圖的；第二步，確定戰略業務單元全球化的程度，例如是出口、跨國還是全球化；第三步，確定戰略業務單元進入目標區域的最佳方式，是獨資、合資還是聯盟。
（2）服務戰略計劃
通用公司從制造型公司轉型為服務型公司，主要從三個方面來完成：第一、產品服務。所采用的方式是從單一的產品售后服務轉向多產品線的產品服務，最后變成一項獨立的增值服務。第二、附加服務。在通用電氣的服務戰略里，最好的布局之一就是他的金融服務。GE在金融服務方面非常有特色，他不僅具備強大的實力、能為顧客提供超值的服務，而且也正成為通用電氣源源不斷財源的主要提供者。第三、專業服務。例如簡伯特由當初的一個后臺支持部門，發展到今天一個網絡遍布全球的從事業務流程外包的專業集團公司，體現了老牌制造企業從制造主業向服務轉型的最高境界---完全脫離了原有產品及其產品服務領域的專業服務。
（3）電子商務戰略
1999年底，韋爾奇在一次講話中強調：電子商務是公司必須注重的第一、第二、第三、第四位的工作。為了轉向互聯網，GE通過重塑供銷生產體系、減少中間環節、開展“摧毀你的工作”和“壯大你的工作”等方式，改變傳統運營方式，向電子商務化公司轉型。時下，通用電氣的網站早已全面運行，既節約了大量成本，也贏來了豐厚的銷售額。
二、 企業文化分析
（1）溝通
對于GE來說，他們所提出的無邊界的橫向溝通、門戶開放的縱向溝通和群策群力的平行溝通很好的解決了企業中的各種溝通方面的問題。
1.無邊界的理念
在無邊界理念下，GE打破業務集團間的界限，廣泛的進行橫向交流。這種做法不但沒有與有序的組織管理發生沖突，反而創造了一種自由、輕松、平等的溝通環境。
2.門戶開放的政策
GE提倡“服務與客戶”的概念，淡化“誰是誰的上司”的觀念，只有扎根基層才能真正了解實情。例如，韋爾奇經常會“微服私訪”，并直接給全球任何一位員工寫信或者打電話，他每年至少花三分之一的時間和下屬企業在一起。
3.群策群力的做法
這種做法創建了一種能夠面對面平等交流與溝通的文化，能夠使每位職員全身心的投入到工作中，讓他們有表達反對意見的自由和自信，以此來尋求集體智慧的最大化。
（2）創新
在創新方面，我認為GE最重要的就是進行了體制創新。20世紀80年代前，GE采用的是職能管理制，從公司、區域部、事業部、事業分部到工廠，至少有5個管理層次，通用電氣認識到市場要求企業組織必須要簡潔，于是他們按照組織精簡的原則，最終形成了公司——產業集團——工廠三級管理體系，分別按照投資中心、利潤中心和成本中心來運作，從而減少了大量的行政管理人員，提高了組織效率，大大增強了企業的競爭能力。
（3）其他
誠信是GE的基本價值觀和基本原則，是GE良好聲譽的基石。GE的誠信高標準并沒有限制創造性，反而吸引了一批與眾不同的員工。同時，GE克勞頓管理學院不斷地為GE員工的成長與發展提供培訓，向GE各業務部門傳播最佳實踐舉措以及學習的經驗，傳播公司的文化與價值觀。
三、總結
綜上所述，美國通用電氣公司之所以能夠一直保持領先地位，主要就在于它在戰略與企業文化方面做的非常到位。在戰略方面，從長遠利益著想，采用了四大長期戰略：全球化戰略、服務戰略計劃、電子商務戰略；企業文化方面，我認為這也是GE做的最成功的一方面，不僅有自己獨特的溝通方式，同時也具有不斷向前的動力——創造力，這些不僅為產品研發提供了靈感，也展示著GE正在如何改變世界。
參考文獻：
[1]孫琦，GE管理模式，中國人民大學出版社，2005。
第4篇：生產戰略計劃范文
一、用能執行的員工
對一名市場營銷人員來說，營銷技巧、業務知識并不能代表他的能力，客戶服務意識、成功欲望等才是其應具有的能力水平。但員工能力水平能否充分發揮，決定其投入程度，而投入程度又受到企業對員工的要求和企業向員工提供的資源兩個因素的影響。因此，企業要充分利用和發揮每個員工的興趣、愛好、特長和個性，將其安排到合適的崗位上，并根據崗位職責要求，下達合理的工作任務，提供適當的生產資料和支持，這樣就會直接激發出員工的工作熱情。
二、讓員工參與其中
為了在市場中有效競爭，企業必須有明確的戰略計劃，并且在形勢發生變化時能靈活機動地改變計劃。改變計劃對企業來說，意味著機遇，但對員工來說，似乎意味著破壞。因為，員工與企業之間存在著互惠義務和互惠承諾（包括公開描述的和隱含沒有申明的），它們界定了兩者的關系，而企業的變革無論是主動的還是被動的，無論是正確的還是錯誤的，都改變了協議的內容。如果企業在制訂新的措施時，不讓員工參與，員工就無法了解變革的意圖，變革的措施就很難被員工接納。因此，只有讓員工參與其中，他們才容易接受。而且，員工往往最了解問題的癥結、改進的方式以及客戶的想法，當工作中出現意外情況時，他們就會根據全局情況，做一些機動處理。并且，他們對自己參與制訂的戰略計劃，印象深刻，執行起來自覺性、責任感大大增強，從而提高工作效率。
三、建立激勵和約束機制
所謂激勵，就是領導者遵循人的行為規律，運用物質和精神相結合的手段，采取多渠道、多層次的方法，最大限度激發下屬的主動性和創造性，以保證組織目標的貫徹執行。根據馬斯洛的需要層次理論，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要等五種需要。人的需要結構，不僅有層次性，而且還有遞升性、主動性、差異性和例外性。企業應根據員工在不同階段、不同部門、不同崗位，實施不同的激勵政策，采用不同的激勵手段、方法和技巧。
同時，任何一項激勵措施，可能會引發員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業所希望的。因此，在配套的激勵機制基礎上，應建立合理的約束機制。否則員工只想得到好處，其行為就會偏離組織目標。執行力的生成和養成是以切合實際的激勵約束機制為依托和載體，沒有一個好的激勵約束機制，肯定沒有執行力。
四、建立完善的員工培訓體系
在知識經濟時代，工作中所需的技能和知識更新速度不斷加快，只有不斷地學習，才能提高對社會的應變能力，從而提高執行力。那種“只使用、不充電”的用人行為，是對企業持續競爭力的破壞。因此，企業必須建立系統而科學的培訓體系來維系員工的發展。只有卓有成效的培訓才能使員工有效地執行企業的經營策略。
西門子公司一貫奉行“人的能力是可以通過教育和不斷地培訓而提高”的理念，并且形成了一套獨具特色的培訓體系。一是對新員工的培訓，保證了員工一正式進入公司就具有很高的技術水平和職業素養，為企業的長期發展奠定了堅實的基礎；二是在職培訓，主要包括業務、系統和管理技能的培訓，一方面為公司儲備了大量人才，另一方面員工自身的發展進步已成為他們衡量自己工作生活質量的一個重要指標。
五、建立及時跟進機制
企業制訂出一個好的戰略計劃并不是萬全之策，也不一定保證達到目標，因為戰略目標的實施是一個漫長而復雜的過程，需要不斷的跟進，必須考慮各種可能出現的因素，需要承擔的風險以及預期的回報，針對達成率、生產率等指標對員工做多方面的考評，促使其不斷反省。
跟進按時間來劃分，一是事前跟進，發現潛在風險提前給員工預警。二是事中跟進，在任務進行中發現問題后，尋找解決辦法，使員工的工作重新回到正軌上來。三是事后跟進，出現問題后，找出原因，提供補救建議和具體措施，避免員工以后再犯同樣錯誤。通過跟進，向員工傳達一個敦促行動的信號，確保他們在開展工作的時候作到協調同步，這是提高員工執行力的一個重要控制措施。
執行力在當前是一個熱門話題。企業的戰略、目標、任務，最終要在員工的執行中完成，企業的執行力集中體現在員工執行并完成任務的能力。因此，強化員工的執行力就是提升企業的執行力。那么，如何提高員工的執行力呢？
一、用能執行的員工
對一名市場營銷人員來說，營銷技巧、業務知識并不能代表他的能力，客戶服務意識、成功欲望等才是其應具有的能力水平。但員工能力水平能否充分發揮，決定其投入程度，而投入程度又受到企業對員工的要求和企業向員工提供的資源兩個因素的影響。因此，企業要充分利用和發揮每個員工的興趣、愛好、特長和個性，將其安排到合適的崗位上，并根據崗位職責要求，下達合理的工作任務，提供適當的生產資料和支持，這樣就會直接激發出員工的工作熱情。
二、讓員工參與其中
為了在市場中有效競爭，企業必須有明確的戰略計劃，并且在形勢發生變化時能靈活機動地改變計劃。改變計劃對企業來說，意味著機遇，但對員工來說，似乎意味著破壞。因為，員工與企業之間存在著互惠義務和互惠承諾（包括公開描述的和隱含沒有申明的），它們界定了兩者的關系，而企業的變革無論是主動的還是被動的，無論是正確的還是錯誤的，都改變了協議的內容。如果企業在制訂新的措施時，不讓員工參與，員工就無法了解變革的意圖，變革的措施就很難被員工接納。因此，只有讓員工參與其中，他們才容易接受。而且，員工往往最了解問題的癥結、改進的方式以及客戶的想法，當工作中出現意外情況時，他們就會根據全局情況，做一些機動處理。并且，他們對自己參與制訂的戰略計劃，印象深刻，執行起來自覺性、責任感大大增強，從而提高工作效率。
三、建立激勵和約束機制
所謂激勵，就是領導者遵循人的行為規律，運用物質和精神相結合的手段，采取多渠道、多層次的方法，最大限度激發下屬的主動性和創造性，以保證組織目標的貫徹執行。根據馬斯洛的需要層次理論，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要等五種需要。人的需要結構，不僅有層次性，而且還有遞升性、主動性、差異性和例外性。企業應根據員工在不同階段、不同部門、不同崗位，實施不同的激勵政策，采用不同的激勵手段、方法和技巧。
同時，任何一項激勵措施，可能會引發員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業所希望的。因此，在配套的激勵機制基礎上，應建立合理的約束機制。否則員工只想得到好處，其行為就會偏離組織目標。執行力的生成和養成是以切合實際的激勵約束機制為依托和載體，沒有一個好的激勵約束機制，肯定沒有執行力。
四、建立完善的員工培訓體系
在知識經濟時代，工作中所需的技能和知識更新速度不斷加快，只有不斷地學習，才能提高對社會的應變能力，從而提高執行力。那種“只使用、不充電”的用人行
為，是對企業持續競爭力的破壞。因此，企業必須建立系統而科學的培訓體系來維系員工的發展。只有卓有成效的培訓才能使員工有效地執行企業的經營策略。
西門子公司一貫奉行“人的能力是可以通過教育和不斷地培訓而提高”的理念，并且形成了一套獨具特色的培訓體系。一是對新員工的培訓，保證了員工一正式進入公司就具有很高的技術水平和職業素養，為企業的長期發展奠定了堅實的基礎；二是在職培訓，主要包括業務、系統和管理技能的培訓，一方面為公司儲備了大量人才，另一方面員工自身的發展進步已成為他們衡量自己工作生活質量的一個重要指標。
五、建立及時跟進機制
企業制訂出一個好的戰略計劃并不是萬全之策，也不一定保證達到目標，因為戰略目標的實施是一個漫長而復雜的過程，需要不斷的跟進，必須考慮各種可能出現的因素，需要承擔的風險以及預期的回報，針對達成率、生產率等指標對員工做多方面的考評，促使其不斷反省。
跟進按時間來劃分，一是事前跟進，發現潛在風險提前給員工預警。二是事中跟進，在任務進行中發現問題后，尋找解決辦法，使員工的工作重新回到正軌上來。三是事后跟進，出現問題后，找出原因，提供補救建議和具體措施，避免員工以后再犯同樣錯誤。通過跟進，向員工傳達一個敦促行動的信號，確保他們在開展工作的時候作到協調同步，這是提高員工執行力的一個重要控制措施。
執行力在當前是一個熱門話題。企業的戰略、目標、任務，最終要在員工的執行中完成，企業的執行力集中體現在員工執行并完成任務的能力。因此，強化員工的執行力就是提升企業的執行力。那么，如何提高員工的執行力呢？
一、用能執行的員工
對一名市場營銷人員來說，營銷技巧、業務知識并不能代表他的能力，客戶服務意識、成功欲望等才是其應具有的能力水平。但員工能力水平能否充分發揮，決定其投入程度，而投入程度又受到企業對員工的要求和企業向員工提供的資源兩個因素的影響。因此，企業要充分利用和發揮每個員工的興趣、愛好、特長和個性，將其安排到合適的崗位上，并根據崗位職責要求，下達合理的工作任務，提供適當的生產資料和支持，這樣就會直接激發出員工的工作熱情。
二、讓員工參與其中
為了在市場中有效競爭，企業必須有明確的戰略計劃，并且在形勢發生變化時能靈活機動地改變計劃。改變計劃對企業來說，意味著機遇，但對員工來說，似乎意味著破壞。因為，員工與企業之間存在著互惠義務和互惠承諾（包括公開描述的和隱含沒有申明的），它們界定了兩者的關系，而企業的變革無論是主動的還是被動的，無論是正確的還是錯誤的，都改變了協議的內容。如果企業在制訂新的措施時，不讓員工參與，員工就無法了解變革的意圖，變革的措施就很難被員工接納。因此，只有讓員工參與其中，他們才容易接受。而且，員工往往最了解問題的癥結、改進的方式以及客戶的想法，當工作中出現意外情況時，他們就會根據全局情況，做一些機動處理。并且，他們對自己參與制訂的戰略計劃，印象深刻，執行起來自覺性、責任感大大增強，從而提高工作效率。
三、建立激勵和約束機制
所謂激勵，就是領導者遵循人的行為規律，運用物質和精神相結合的手段，采取多渠道、多層次的方法，最大限度激發下屬的主動性和創造性，以保證組織目標的貫徹執行。根據馬斯洛的需要層次理論，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要等五種需要。人的需要結構，不僅有層次性，而且還有遞升性、主動性、差異性和例外性。企業應根據員工在不同階段、不同部門、不同崗位，實施不同的激勵政策，采用不同的激勵手段、方法和技巧。
同時，任何一項激勵措施，可能會引發員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業所希望的。因此，在配套的激勵機制基礎上，應建立合理的約束機制。否則員工只想得到好處，其行為就會偏離組織目標。執行力的生成和養成是以切合實際的激勵約束機制為依托和載體，沒有一個好的激勵約束機制，肯定沒有執行力。
四、建立完善的員工培訓體系
在知識經濟時代，工作中所需的技能和知識更新速度不斷加快，只有不斷地學習，才能提高對社會的應變能力，從而提高執行力。那種“只使用、不充電”的用人行為，是對企業持續競爭力的破壞。因此，企業必須建立系統而科學的培訓體系來維系員工的發展。只有卓有成效的培訓才能使員工有效地執行企業的經營策略。
西門子公司一貫奉行“人的能力是可以通過教育和不斷地培訓而提高”的理念，并且形成了一套獨具特色的培訓體系。一是對新員工的培訓，保證了員工一正式進入公司就具有很高的技術水平和職業素養，為企業的長期發展奠定了堅實的基礎；二是在職培訓，主要包括業務、系統和管理技能的培訓，一方面為公司儲備了大量人才，另一方面員工自身的發展進步已成為他們衡量自己工作生活質量的一個重要指標。
五、建立及時跟進機制
第5篇：生產戰略計劃范文
從圖1可看出，管理控制系統的程序主要包括五個基本步驟，即戰略目標分解，控制標準制定，管理控制報告，經營業績評價，管理者報酬。各個步驟中又包含相應的控制方法。
一、戰略目標分解
戰略描述了一個組織達到其目標的總方針。戰略制定是決定組織目標和實現這些目標的措施的過程。企業組織目標有財務目標和非財務目標；非盈利組織同樣有其目標。在戰略制定過程中，組織目標通常看作已知，但有時戰略制定也強調目標本身。一個組織可選擇許多方法以實現其目標，即戰略選擇。戰略制定過程實際上也是戰略選擇過程。當組織戰略確定后，如何使組織目標及戰略得以實現是管理控制的基本任務。
戰略目標分解是管理控制的第一步驟。戰略目標分解過程如圖2所示。
圖中展示了從組織目標到控制標準這一戰略目標的分解過程。要理解這一戰略分解過程，還應明確戰略制定與戰略規劃、戰略規劃與戰略計劃、戰略計劃與控制標準的關系。
戰略本身是重大的和重要的計劃。戰略規劃是長期的戰略計劃，它決定組織將采取的方案和這一方案在接下來的一些年度內所需分配的資源數量。戰略反映了一個高級管理者對其組織的發展定向；戰略規劃則是在組織方向一定的情況下所進行的資源配置與使用的長遠計劃。
戰略計劃是為實現組織長遠戰略規劃在短期內（通常一年）所應采取的資源配置方案。可見戰略計劃是戰略規劃的分解，是戰略規劃得以落實的保證。在管理控制過程中，戰略計劃是關鍵，它一方面使組織戰略目標和規劃具體化、制度化、系統化，另一方面它是明確控制變量、制定控制標準的基礎。
二、控制標準制定
管理控制必須按管理者（控制者）的意圖進行。這個控制意圖從總體上說是組織目標或控制目標，從具體上看是控制標準。因此，在戰略計劃的基礎上制定管理控制標準是實施有效控制的重要步驟。
制定管理控制的標準從具體程序或環節上包括：
第一，明確組織目標影響因素，或目標驅動因素；
第二，找出影響戰略目標執行的重要變量；
第三，確定關鍵的風險變量作為控制重點；
第四，制定先進、可行的管理控制標準。
圖3可反映管理控制標準的制定程序。
管理控制標準從形式上包括：定量標準與定性標準；效率（比率或相對數）標準與效果（總量或絕對數）標準。
管理控制標準從內容上看包括財務標準或非財務標準。財務控制標準應用最廣泛的主要是預算標準，如財務預算、經營預算、資本支出預算等。非財務標準從平衡計分卡方法看主要涉及顧客、供應商、員工等等。
管理控制標準制定從水平上看包括經驗標準、行業標準、歷史水平、預算標準等。
三、管理控制報告
管理控制關鍵在于運用標準控制實際經濟運行。因此，在確定控制標準的基礎上，對實際經濟運行狀況的真實計量與反映是管理控制的重要步驟。完成這一步驟的關鍵是編制管理控制報告。
管理控制報告的編制步驟如圖4所示。
管理控制報告體系建立的理論基礎，應是內部利益相關者的相關決策信息需求。相關決策從不同角度看可產生不同的分類。在市場經濟體制和現代企業制度下，企業的經營決策應從資本經營決策、資產經營決策、商品經營決策和生產經營決策四個層次進行，并相應形成四種經營責任中心。每一責任中心圍繞自身的核心責任目標及其分解建立相應的報告系統。因此，管理控制報告體系的建立可以此為理論依據，形成資本經營報告、資產經營報告、商品經營報告和生產經營報告四大報告系統。如表1。
四、經營業績評價
經營業績評價實際上也是控制業績的評價，如果對控制成效缺少評價必然影響控制者的積極性。應當注意，一個組織的業績與組織中管理者或控制者的業績可能是不同的。管理控制中的經營業績評價更側重于對管理者或控制者業績的評價。
經營業績評價的原則主要有：第一，組織（企業）業績評價與經營者業績評價相結合原則；第二，經營成果指標評價與驅動因素指標評價相結合原則；第三，組織內部評價與組織外部評價相結合原則；第四，財務指標評價與非財務指標評價相結合原則。
目前理論界與實務中研究與應用較為普遍的經營業績評價方法主要有兩類：指標體系評價；平衡記分卡評價。
1．指標體系評價是指運用一系列指標從不同角度或側面評價經營業績。指標體系評價根據評價方法特點的不同分為：指標分解評價系統和指標綜合評價系統。指標分解評價系統是從最綜合（或結果）指標入手，經過指標層層分解形成反映經營業績過程和不同側面的指標體系。杜邦財務分析評價體系就是典型的指標分解評價系統。
指標綜合評價系統是從反映經營活動的過程或各個側面入手，應用一定的方法經過綜合得出一個分數或指數，用以評價經營業績。經營業績評價綜合指數法以及現行企業效績評價功效系數法都屬于指標綜合評價系統。
2．平衡計分卡實際上也屬于指標體系評價系統，但與傳統指標體系評價不同的是它在指標分類、評價特點、評價程序方面都有所創新。
平衡記分卡的特點主要體現在以下幾方面的平衡：第一，財務評價與非財務評價的平衡；第二，外部評價與內部評價的平衡；第三，成果評價與動因（過程）評價的平衡；第四，定量評價與定性評價的平衡；第五，短期評價與長期評價的平衡。
平衡計分卡的程序是：第一，建立企業遠景與戰略；第二，從平衡計分的四方面明確目標；第三，根據目標選擇最合適指標；第四，企業內部溝通與教育；第五，確定各類指標的標準與權數；第六，將報酬與平衡計分卡評價相結合；第七，不斷修正平衡計分卡指標及標準。
五、管理者報酬
管理控制的主體是管理者。管理者的控制動機必然與其自身利益相關。因此，管理控制的效果只有與管理者的報酬相銜接才能保證管理控制的長期有效運行。從這點看，管理者報酬既是管理控制的終點，也是管理控制的起點。
第6篇：生產戰略計劃范文
日前，本田技研工業株式會社執行董事兼中國本部長倉石誠司在北京了中期戰略計劃——到2015年，本田將在中國市場投放10款以上新車型，并宣布了新的品牌口號“我動， 未來動”。
“我動”，字面上看似一次積極主動的轉變，背后卻隱藏了本田“不得不動”的危機，這個品牌已為過去幾年的戰略失敗付出了代價，本田也的確需要一次復興。
本田求變
本田在中國的窘境，有目共睹。與豐田、通用、大眾等以眾多車型“廣撒網式”的思路不同，本田一直奉行“少而精”的戰略——將有限的精力投入到少數幾款車型的運作中。
遙想10年前，本田在中國是何等風光——一輛雅閣車，人們不惜加價30%，只求一朝擁有；4S店模式的引入，又讓本田繼續火了一把。那時，人們似乎很是推崇本田的“精品”戰略。
然而，隨著時間的推移，中國市場發生了巨變——市場更加廣袤，購車需求更加多樣化。這樣的市場環境，讓同屬日系的豐田、日產欣喜不已，它們豐富的產品線，能夠適應不同層次消費者的需求。而本田呢？照樣是“一招鮮，吃遍天”，繼續用“精品”戰略應對變化的市場，且此時的“精品”，寓意著少之又少的產品。其結果是，豐田、日產日益壯大，本田卻裹足不前。
據權威數據顯示，2009年、2010年、2011年，中國汽車市場整體增幅分別為46%、32%和2.5%，但本田中國銷售增幅分別為22%、12%和-4.5%。2011年，本田在中國市場的整體銷量為62.4萬輛。而同期，通用在華銷量為255萬輛，大眾也達到226萬輛，就連同為日系的“后來者”日產—雷諾聯盟，在華銷量都達到了128萬輛。今年前三月，本田在華銷量同比減少10%以上。
在過去的六年里，本田在華只導入了歌詩圖和思鉑睿兩款車型，由于較高的定價及較窄的定位，使這兩款產品毫無懸念地遭到了市場冷遇。據中汽協的統計數據顯示，2011年歌詩圖銷量為1914輛，思鉑睿僅為1.7萬輛。正是由于本田在中國市場的戰略過于保守，自2009年起，本田中國就已經開始顯現出頹勢——寥寥幾款叫好不叫座的產品，又怎能與對手抗衡？
本田的問題不僅出現在中國。在本田一直認為最重要的美國市場，3月份以來也敗走麥城，成為主流汽車廠商中唯一銷量同比減少的汽車廠商，銷量排名由之前的第四名下降到了第六名。
業內人士認為，本田之頹勢，與日本總部脫不了干系?！氨咎锉仨氃诳偛渴┬凶陨隙碌母母铩７忾]的零部件供應體系、臃腫而反應遲鈍的管理機構、權力過于集中在總部而不愿下放到現地等一直被外界詬病的問題，急需解決?！痹撊耸咳绱吮硎尽?/p>
“最近幾年來相對中國市場的迅速發展，本田的步伐遲緩，在新產品、新技術的投放方面滯后，我聽到了本田在中國市場的戰略過于保守等意見。”在日前舉行的本田中期戰略計劃會上，倉石誠司坦言本田在華現狀。這，也是本田中國求變的重要原因。
“給我們一點時間，一定會給你們驚喜?！北咎锶蛏玳L伊東孝紳如是反思。他還強調，對于中國消費市場的變化，本田已經進行了反省，“中國已經成為本田最重要的市場。我們會加快研發的腳步，聘用中國開發人員，打造由中國人研發的中國市場車型，從而改變眼下的被動格局?！?/p>
不過，留給本田的時間不多了。近兩年來，多數合資企業都抓住國內汽車市場井噴的行情一路高歌猛進，而本田在中國的市場影響力直線下滑。現在，本田到了必須“加擋”的時候了。
大舉反攻
在本田中國戰略計劃的現場，倉石誠司毫不掩飾地表示，從2013年到2015年，Honda將連續投放10款以上新車型和全新改款車型。到2015年，Honda品牌車型的銷量將比2011年翻一番。同時，Honda將改變產品研發思路，增加專門針對中國市場研發的新產品，并推進本土采購和本地研發。而在具體車型方面，他表示，未來本田在中國將以小型車為中心，加強新能源領域的布局。
顯然，這是本田加快在華戰略調整的信號。本田的戰略非常清晰：一是增加針對中國市場的產品投放，強化本土化。從1998年進入中國市場到2006年，本田導入了六款車型（廣汽本田雅閣、奧德賽、飛度和思迪，東風本田CR-V、思域）；而從2006年至今的六年間，本田僅導入了兩款車型。如今，本田計劃在三年內投放10款以上的車型，其動作有明顯的加快的趨向。
二是發力新能源，特別是對于小型環保車的推廣。本次北京車展，它展出了兩款專門針對中國市場設計的全球首發概念車型，并帶來在日本已經獲得口碑的多款新能源車型——CR-Z、Insight和飛度混合動力版。
為了配合新車型的投放計劃，本田已經開始著手在產能及渠道方面提前進行準備。今年7月，東風本田第二工廠將正式投產，新工廠將導入全球最先進的生產技術，并成為具備優良環保性能的人性化先進工廠。而在過去的六年里，本田在華產能幾乎沒有提升。
與本田加速布局同步進行的是，其合作伙伴廣汽本田“二次騰飛”。對此，廣汽本田執行副總經理姚一鳴表示，2012年是廣汽本田積淀實力、醞釀二次騰飛的重要一年。而近期，在歌詩圖上市現場，廣汽本田副總經理郁俊也透露：廣本今年將有六款全新車型推出，2013年廣汽本田將正式邁入高速發展期。
對于未來的發展，倉石誠石信心十足，“經過全面反省的本田，已經以技術為原點，吹響在中國市場的反攻號角，從產品導入、產能擴充到采購體系等各個層面進行一系列快速變革?！北咎锼坪跻谖磥砣昀?，把過去六年沒干的事全干了。
風險與考驗
盡管本田高層信心十足，但也有業內人士認為；本田要想徹底改變在華處境，僅僅憑借在產品導入層面的轉變還不夠。這一次，本田要以“電動車”作為變革的實驗品。日前，有消息稱，本田在廣州完成對飛度電動車的驗證實驗之后，將根據此次實驗的結果，開始飛度電動車的本地化生產。不過，盡管本田在華的兩個合資公司廣汽本田、東風本田均有不同的新能源車型規劃，但對于國內并不成熟的電動車消費環境，本田的電動化救贖能否實現，依舊是一個未知數。
“本田還應該對其在華的零部件供應體系，進行系統的改變?！敝囋u論員鐘師表示，這將更利于本田在中國建立長期穩定的發展環境。
據了解，在過去的六年里，本田在華的供應商體系幾乎沒有變化。有數據顯示，本田在華合資企業70%的零部件，由本田體系內的供應商供應，而非真正的本土化采購，這不利于本田降低生產成本。對此，倉石誠司作出了“進一步強化零部件的本地化采購，積極擴大與中國本土零部件供應商的合作范圍”的承諾，但其并未公布具體的實施計劃。
態度決定一切，坊間認為，其實本田總部依然沒有認識到中國市場對本田的重要性。在其根深蒂固的意識里，美國市場依然是最重要的。廣汽本田總經理神子柴壽昭在歌詩圖會上就曾表示，中國已經成為本田繼美國市場后最重要的戰略市場。而反觀其他品牌，早就將中國市場放在了全球的最重要位置。
業內人士認為，本田在中國的問題不僅僅限于產品、采購等環節。鐘師表示，在本田中期戰略計劃里，沒有看到人才和管理層的本地化，“日企一向以管理層封閉而著稱，在本田中國的組織架構里，中國籍員工最高的職位只是科長，部長以上的職位全部由日籍員工擔任。可是，日籍員工無論如何也不會比本土長大的中國人更了解中國市場和消費者的需求。與之相反，豐田早就已經大量使用中國籍高管了，連執行副總這樣高的職位都由中國人擔任。但本田仍舊不愿意讓中國的本土人才擔任更重要的職務。”
第7篇：生產戰略計劃范文
[關鍵詞]采購管理采購戰略供應商管理
雖然在經典的管理學理論中，改進供應鏈和物流管理是企業價值鏈一個有機的環節，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環境的惡化所淹沒，一方面過低的產品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業的CEO如果不能意識到采購戰略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環。那么企業該如何重視采購戰略，在采購戰略方面應該采取哪些措施來發展采購戰略的作用，提升企業自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰略在企業戰略中的地位入手研究。
一、采購戰略的地位
為了研究采購戰略，先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position），而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出，企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業戰略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業務，企業一般還要制定企業的業務戰略計劃，以保證開展的業務能夠成功。
在業務戰略制定后，企業針對業務戰略目標，就要開始制定職能層次的戰略，這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是：這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制定采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域，然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。
二、重視采購戰略的意義
在目前的企業采購中，采購的戰略地位并沒有得到重視，大多數企業采用的一般采購流程是，生產部門根據生產的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規狀態下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰略的企業很少。
采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據有關數據統計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業把采購管理提升到戰略的高度，制定對應的采購戰略。
三、采購戰略的制定
1.采購戰略制定的基礎
在制定采購戰略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。
2.采購戰略的內容和實施步驟
根據一般企業的特點，采購戰略的主要包括三個方面內容，即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。
(1)資源戰略制定
在制定資源戰略的過程中，首先要對企業的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。
采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。
(2)供應商戰略制定
對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。
對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。
(3)采購控制戰略制定
再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰略計劃有效實施。
首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。
績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業績指標（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。
四、結論
國內重視戰略的企業越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業制定戰略，結果卻不盡人意，主要是因為戰略執行不力，真正要想實現企業目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業戰略分解到操作層次，才能發揮戰略的作用。本文研究采購戰略具體實施計劃，在操作層次上實現企業戰略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業采購戰略，提升企業的競爭力。
參考文獻:
第8篇：生產戰略計劃范文
關鍵詞：財務戰略；企業管理；意義
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01
企業戰略管理涉及到企業的多個方面，如企業財務戰略目標、企業總體戰略以及對企業內外部環境進行分析。財務戰略管理在企業管理中有著重要作用，錯誤的財務決策會對企業的發展造成不利影響，企業快速的發展離不開正確財務決策的支持。隨著我國經濟的快速發展，企業競爭也越來越激烈，為企業制定正確的財務戰略也顯得尤為重要?，F今，一些企業在實際的經營活動中并沒有清醒的認識到財務戰略管理的重要性，由于其長期缺乏有效的財務戰略指導使得企業資金得不到有效的運轉，這在一定程度上制約了企業的快速發展。由此看來，企業的財務戰略管理對于企業的發展尤為重要，制定正確的財務計劃能為企業籌得更多的資金，有利于提高企業資金的利用率，從而推動企業更快更好的發展。
一、企業財務戰略管理有為企業戰略管理提供強有力的支持
企業財務戰略的實施不僅有利于增強企業財務競爭的優勢，還對企業內外部環境的分析具有重大幫助，能為企業資金的利用提供全局性和長期性的指導。企業資金流動是企業財務戰略管理中的一項重要內容，這也是區別于其他各種戰略的重要特點。企業財務戰略實施的基礎是對企業的資金流向進行分析，但是要基于企業的內外部環境進行分析，這也是財務戰略分析的特點之一。保證企業資金均衡的流動從而達到企業的總體目標是企業財務戰略實施的重要意義。企業在實施財務戰略計劃時應注重其全局性、長期性以及創造性的特點，其管理的主要內容有籌資、投資及收益分配。財務戰略是企業整體戰略的一個重要組成部分，為企業整體戰略的制定提供了一定的依據，企業財務戰略應著眼于企業長期穩定的發展，要根據企業房展方向的變動和企業經濟的波動及時調整企業財務戰略計劃，以保證企業快速穩步的發展。
二、企業財務戰略管理的實施有利于實現企業的總體戰略
財務管理是企業管理的一個組成部分，與企業是從屬的關系。換一種說法就是，企業財務管理的總目標就是實現企業的總目標，不管企業財務管理活動怎么變化，它要緊緊圍繞企業的總目標。企業戰略的實質就是為實現企業總目標，實現其經濟效益而所作出的計劃和策略，企業的管理戰略往往會隨著企業內部環境的變化或是市場的波動而做相應的調整，企業財務戰略是企業實現整體目標的重要手段，它較生產管理、運營管理而言，屬于“上層建筑”的范疇。只有保證企業各個戰略的有利實施才能實現企業的總目標，企業戰略目標的實現為企業的長遠發展提供了強有力的支持。
現今企業外部環境的變動較大，企業在制定企業管理戰略時要充分考慮到市場環境的變化以及企業內部經濟的波動。為保證企業長久穩步的發展，企業在制定管理戰略時應具有前瞻性和全局性的眼光，面對新環境的變化，不僅要考慮到企業外部的變化還要考慮到企業內部的變化。因此，在企業管理戰略中，不管是財務管理還是生產管理都應將實現企業最大利益化的目標作為制定依據，即圍繞企業的總目標去制定企業的各個戰略，確保企業各項戰略計劃能更好地為實現企業總目標而服務。這種財務管理理念不同于傳統的財務管理戰略，強調財務管理職能部門的活動應時刻圍繞企業戰略的制定和執行。這就意味著：企業的管理者在制定財務戰略時應具備長遠的眼光，從企業戰略的高度來審視本部門行為。
三、財務戰略是企業戰略管理的基石
資金是企業財務戰略所關注的焦點，它既對財務戰略的實施有著重要影響，也為企業的發展起到了巨大的推動作用。資金能為企業戰略的實施提供一定的保障，在企業財務戰略實施的期間，如果缺乏一定的資金很可能影響到企業整個戰略的實施。由此看來，資金作為企業戰略管理的一個重要因素對于企業的長期發展都有著重要影響，財務戰略能為企業戰略管理的實施提供強有力的支持，企業戰略也只有建立在財務戰略上才得以更好地實施。企業財務戰略不僅為企業的長期發展提供一定的資金保障，而且還能將財務信息很好的綜合起來，為企業各個層次戰略的實施提供了一定的基礎。因此，一個成功的企業戰略必然要有相應的財務戰略與之配合。財務戰略管理對財務管理有著重要的指導意義，它既是企業財務戰略管理的一個重要組成部分又對企業管理有著重要作用。所以說，企業財務戰略具有戰略管理與企業財務的雙重屬性，由戰略管理與企業財務相融合而成，是企業管理為順應時代潮流與經濟發展的需要，公司財務戰略管理是圍繞公司財務戰略的制定、實施以及評價與控制而展開的。
四、結束語
優勝劣汰是市場競爭的有效原則，企業想要在市場中站穩腳跟得到長期的發展就必須制定與企業實際情況相結合的企業戰略，要對企業進行科學的日常管理，企業管理者要具有高瞻遠矚的戰略眼光和戰略思想。時代在發展，科技在進步，一套老套的戰略始終不能適應時展的要求，這就要求企業管理者根據內外部環境的變化不斷對企業的戰略進行調整，使之更好的為實現企業目標所服務。如果將戰略管理看作是現代企業管理的主旋律，那么企業財務管理戰略就是這主旋律中不可或缺的音符。我國企業的財務戰略管理與國外先進的管理理念相比還有一定的距離，其成果還相對較少，如何使企業財務戰略更好的為企業管理所服務是企業管理者要一直深入研究的課題。我國企業管理者應跳出固有財務管理思維模式，順應戰略管理的發展動態，不再就財務論財務，而是就管理論財務、就戰略論財務。財務管理戰略與財務管理之間的關系是當前財務管理工作中亟待思考的一個問題。企業財務戰略管理是將戰略導入財務管理領域的一種嘗試和創新，對企業財務戰略管理實踐具有極大的指導意義，對企業總體戰略的制定和實施具有重要的應用價值。
參考文獻：
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第9篇：生產戰略計劃范文
論文關鍵詞：醫藥；市場營銷；醫藥市場營銷；營銷戰略計劃；營銷渠道
1．營銷戰略計劃與實施
隨著我國經濟由計劃經濟向市場經濟的轉型，市場營銷觀念的確立，醫藥營銷方式也發生了由計劃產銷到根據市場需求產銷的根本性改變。然而，大多數企業尚處于市場營銷活動無戰略階段，或者僅僅局限于廣告策劃和促銷策劃，沒有一套系統的市場營銷戰略。
首先，由于我們的新藥創新能力弱，使大部分企業依靠仿制開發新產品，加以新藥審批制度中存在的漏洞造成了新藥開發中的“高水平重復”現象，同一個產品最多有上百家企業生產銷售，這是目前市場混亂惡性競爭的重要原因。第二，渠道建設混亂。當前我國大部分醫藥企業還在應用依靠廣告建網絡、不規范的買斷經營，這些方式雖然在一定的歷史時期發揮了一定的作用，但在當前經濟現狀下已逐漸暴露出其自身的弊端。不規范的買斷經營給企業造成大量的應收賬款、使企業造成不該有的市場空白等等。第三，營銷手段簡單且不規范，靠大做廣告甚至是高額回扣促銷等營銷方法打市場。廣告的“惡補”造成很多企業的知名度與美譽度反向移動。國家對藥品廣告的規范性措施的出臺進一步限制了廣告的，其對醫藥市場的影響將大大降低。帶金促銷不僅違反了法律法規而且嚴重降低了醫學及藥業的社會信譽度，給相關行業的發展帶來負面影響。
總之，沒有必要的市場調研、缺乏創新的產品、沒有正規的品牌宣傳、混亂的銷售通路管理，因此可以說當前相當廠商沒有真正意義上的醫藥營銷戰略。
2．營銷渠道狹窄
國際營銷渠道主要由國內中間商和國外中間商構成，生產企業可根據國外市場情況來選擇長渠道還是短渠道、直接渠道還是間接渠道，但傳統的貿易體制使得我國制藥企業難以對渠道(國內外中間商)進行評價、選擇、調整和管理。藥品生產企業的國際市場信息除了靠分銷渠道反饋和政府信息部門提供，更多地是靠自身的調研機構或委托目標市場國的調研機構。多年來由于我國制藥企業對市場營銷的忽視及誤解，因而對市場信息在現代市場營銷戰略中的地位和作用普遍認識不足，更不用說國際市場信息。我國絕大多數制藥企業沒有設立專門的市場調研機構，按理來講，企業的銷售部門應該通過其銷售網來獲取市場信息，事實上并不完全如此，即使是銷售部門，也只是從事銷售業務，主要是完成預定的銷售額指標。相當部分藥品生產企業的決策者仍習慣于憑經驗和感覺辦事，常常因判斷失誤導致營銷失敗。這類事情在國內時有發生，在國際營銷中更是不勝枚舉。市場調研已成為國外大型跨國制藥公司一種不可缺少的有效競爭武器，他們不僅委托市場調研公司負責調查，自設市場調研機構體制和運作機制也十分完善。我國制藥企業在對國際市場及營銷環境不甚了解的情況下，更應該重視和加強市場調研工作，這是打開國際市場的一把“金鑰匙”。
3．物流服務和管理
物流服務和管理包括幾方面：即物流管理、銷售服務、營銷制度和內部管理?，F代的市場競爭已經不只限于市場開發方面的競爭，也體現在物流快捷和售后服務完善等方面。物流管理就是在客戶需求時如何快捷安全的將商品送到客戶手中，這需要企業在內部機制和網絡等方面完善，以滿足客戶的需求。
售后服務的完善是穩固客戶的法寶，這需要營銷員及時了解客戶是否需要企業配合做什么工作，提供充足的資料準備客戶隨時的需求，營銷經理也要進行定期的拜訪，進一步加強相互之間的業務聯系。
營銷制度必須適應市場發展規律，能更好地開發和操作市場；內部管理要完善、順暢和嚴格，以便保障市場開發成果。這兩個方面的好壞決定了企業能否持續穩定的發展，也是企業留住優秀營銷人才的關鍵。
