市場戰略計劃精選(九篇)
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第1篇：市場戰略計劃范文
對三、四級市場的劃分依據如下：
1、市場行政級別劃分：縣（區）為三級市場、鄉鎮為四級市場
2、按人口劃分：100萬人口以下的縣（區）為三級市場，30萬人口以下的鄉鎮為四級市場。
3、消費趨勢期：三、四級市場往往仍處于產品消費的萌芽期或成長期。仍存在產品知識與消費知識的普及階段。
4、品牌觀念：三、四級市場消費者品牌觀念模糊、他們追求品牌但不知道何為真正的品牌。
5、價格競爭至上：三、四級市場產品銷售以低價格競爭為主。
6、重視質量與服務：三、四級市場消費者因購買力不強，對產品的質量和耐用性要求較高。
7、購買：在三、四級市場，購買往往形成階段性、集中性、風潮性的特點，在節慶前后、豐收前后往往形成階段性、集中性的購買。因區域小、跟風潮現象明顯。
8、趨從心理：在三、四級市場，消費者往往會根據某些“重要人物”的選擇而趨從消費。
（二）、三、四級市場布局的意義：
不同的企業，對市場布局均有戰略意義和利益意義之分。
1、戰略意義：無論是大企業還是中小企業，完成三、四級市場布局，都可以使公司的全局市場布局更完整、更慎密，左右逢源，制敵機先。大企業完成三、四級市場布局，可更好形成全局市場的攻防結合；中小企業布局三、四級市場，可能是建立輔助市場、也可以做為主銷市場。
2、利益意義：布局三、四級市場，對公司銷售的利益意義有三：一是在三、四級市場的營銷成本較一、二級市場更低，可節省費用；二是形成一二三四級的市場統籌建立，總體銷售規模更大，對營銷成本分銷更有力；三是全局市場形成，擁有更寬闊的市場成長空間，以及提供不同的目標市場，可以適合公司不同產品去分銷。
（三）、三、四級市場布局的進程：根據“三三合一”的原理擊破
三、四級市場往往呈現布局散亂、小、數量多的特點。企業面對著如此之多
的三、四級市場，不能全面展開同時進入，可根據“三三合一”的原理各個擊破。
“三三合一”是從一個系統的、整合的角度把各個分散三、四級市場歸為一個整體的、宏觀的市場看待。從企業宏觀的戰略角度看，無數的三、四級市場可以整合為企業的一個市場，一個大的戰略單元。“三”是為了攻克“一”個市場、一個大的戰略單元在諸如資源配置、人力布署等方式上，將資源投入一分為三的比例來展開，通過“一分為三”、“三三合一”的運作，最終實現奪取“一”個市場的目的。
對全國三、四級市場，不論三、四級市場有多少，均可劃成三大戰略單元板塊，集中相應的市場資源先做深做透其中一個戰略單元板塊，然后再各個擊破。在選擇的某個一個大戰略單元板塊中，集中資源先做深做透其中三個目標市場就可以了。選擇三個目標市場，就是通過一分為三的把任務分解到三個目標，化解堆集在一起的壓力，而且三個目標市場側重點不同，可起到相互策應的作用。
（四）、三、四級市場如何布局：選擇目標、評估資源、確定方法、
1、選擇目標市場：
人口數量與結構：人口數量以人口數絕對值為指標，但應分析家庭人口結構，如家庭年青人口結構比例大，則消費趨勢大，家庭老年人口結構比例大，則消費趨勢較小。
消費力：可結合具體目標市場人口數量，家庭結構，家庭收入水平，擁有或接受產品年限等指標，綜合對比分析出消費能力的高低。
渠道：網絡結構、數量、質量？根據公司銷售的產品定位，觀察目標市場的網絡結構性質，主銷渠道是什么業態，共有多少個分銷商家，大中小商家的分類，比例，決定市場進入的方式。
行業對手相關產品情況：可選擇三、四級市場具體目標市場中競爭對手的狀況進行推理分析，如現有競爭對手銷量大還是小？銷售季節長還是短？產品暢銷是那種型號？銷售價格的高低？對手品牌知名認知度的高低？都是選擇目標市場的重要參數。
2、資源 ：應評估開拓目標市場需要多少資源預算？設定投入產出的目標比例。同評估公司能提供多少資源用于支持目標市場的開拓？公司的資源主要指：人力資源、適銷產品線、銷售價格、品牌推廣費、配送力量、售后服務、以及公司對開發目標市場的心理期望值和承受值等等。對資源的準確評估可盡可能集中資源用于支持目標市場的開拓。
3、市場切入方法：進入三、四級市場的方法很多，有廣告切入，有產品切入、價格切入、服務切入等等。這里介紹一種“三三合一”以品牌引領產品的市場切入方法、分為三個階段實施而形成一個營銷流程，首尾呼應，通過營銷流程的完成同步建立一個在三、四級市場具有優勢地位的品牌。
“三三合一”的方法原理適合大中小企業，只是運勢的程度不同。
在第一階段，為“產品消費概念普及階段”的滲透式推廣階段，在市場進的初期，應根據三、四級目標市場消費者的“最大需求”和提煉出本企業的“品牌稀缺價值”，在資源預算里整合各種有效的推廣手段，對欲推廣的“產品消費概念普及”進行高密度、穿透力強、滲透式的傳播推廣，以達到在三、四級市場先聲奪人的作用，達到本企業的“品牌稀缺價值”在目標市場消費者心中的定位。
在第二階段，是“產品促銷推廣的實戰階段”，在本企業的“品牌稀缺價值”的統攝下，提煉欲銷售的產品的“稀缺價值”作為滿足目標市場消費者的“最大需求”，在三、四級市場的銷售終端，將多種促銷方式的有效整合、集中一體，實行產品的大力度促銷，迅速實現產品的銷售。
第三階段是“產品質量的服務體驗階段”，產品與形象的提升階段，也就是對消費者的情感維系階段。通過對品牌理念和產品促銷的推廣投入后，及時作好消費者對使用產品、服務質量和反饋方面的一切追蹤工作，及時了解和捕捉消費者的購買、使用信息。
（五）、三、四級市場布局面臨的困難與克服：
—、在三、四級市場布局面臨的困難
1、消費成長空間：由于三、四級市場在消費人口、幅員區域相對有限，具體的單個三、四級市場都存在消費成長空間的“有限性”。而這種“有限性”往往導致公司對單個三、四級市場開發瞻前顧后、投鼠忌器。
2、資源支持：公司的營銷資源是“相對有限性”的，在三、四級市場開拓不明朗化的前提下，不可能很大力度給予支持。
3、品牌認知：品牌在三、四級市場被認知的程度低。公司本著品牌資源“相對有限性”而崇尚集中使用。又會因為廣告、銷售的“投入產出比”的慣性思維，對一、二級市場重視有加，而對三、四級市場品牌投入不夠，導致三、四級市場的品牌培育工作變成“夾生飯”。
4、產品適合：三、四級市場和一、二級市場消費者對產品的需求有很大不同，很多企業因某個三、四級市場的消費成長空間的“有限性”，很難于針對性去開發適應某個三、四級市場目標市場的新產品，因為這種針對消費成長空間的“有限性”的開發成本令很多企業難于承擔，于是便將一、二級市場銷售的產品投放到三、四級市場來，導致銷售脫節。
5、價格定位：三、四級市場和一、二級市場消費者的消費能力也截然不同，當公司缺乏對針對三、四級市場目標市場的適銷新產品和價格政策。很多公司傳統上靠將一、二級市場銷售的某個系列的產品降價、或將在一、二級市場欲淘汰的產品在三、四級市場降價銷售，同樣效果也是不佳的。
6、物流：三、四級市場分布的散而完，而單個市場銷售規模較小，導致物流成本高、且配送不及時而影響銷售。
二、建立營銷協同機制效應，解決在三、四級市場營銷的困難。
1、建立三、四級市場同步管理機制，同步開發三、四級市場：對于一個公司來說，散在全國的三、四級市場是一個十分龐大，雜亂、零散的市場，應對全國的三、四級市場進行分類工作，制定相應指標歸類管理。
很多企業的營銷組織在銷售目標市場上是以省區劃分，對三、四級市場是垂直型管理的。在這種垂直型管理的體系中，各省區的三、四級市場的戰略單元就顯得渺小，雜亂，很難作為一個潛在的戰略單元被重視，而公司決策層看中的往往是一二級市場，各種公司的資源如適銷產品的開發、價格制定、品牌推廣也很難作為政策傾斜。這也是很多企業對三、四級市場開發無力的癥結所在。
針對這一種狀況，營銷組織在銷售目標市場管理上打破以省區劃分的“垂直型管理”。在公司營銷本部建立“營銷協同”型管理機制，同步開發三、四級市場。
“營銷協同”型管理機制內容為營銷本部設制，將全國的三、四級目標市場進行分類、歸類，形成一個全國性的垂直與橫向兼容的戰略管理單元，因為將全國的三、四級目標市場分類、歸類一個大的“戰略管理單元”，使原有的散、小、亂的三、四級市場形成一個大的，富有增長性的“戰略管理單元”，形成—個全國市場層面上的“營銷協同管理”。
第2篇：市場戰略計劃范文
關鍵詞：企業戰略管理 核心競爭力
自上世紀90年代以來，經濟發展的知識化、休息化、全球化，消費需求的多元化、多變化等，使得市場競爭環境變得越來越復雜，企業經營的風險程度和不確定性也與日俱增。因此，企業要想立于不敗之地，行而有效的戰略管理是企業必須重視的方面，同時，樹立戰略意識，促進戰略管理，提高企業的戰略管理技能。和大企業一樣，戰略管理的成敗直接關系到中小企業能否實現可持續發展。
一、我國中小企業的戰略特征
中小企業是相對于大企業而言按照不同的方式劃分的生產規模較小的企業。與大企業相比，中小企業自身具有企業規模小，資金力量單薄，經營品種單一等特點。基于這些特點，決定了中小企業不可能制定類似于大企業的戰略管理，中小企業的戰略一般很少是正式的，有時候采取隱性的、不明確的戰略。
1.戰略管理意識不強
中小企業的戰略通常是突發形成的，而不是事先設計制定好的；更多的時候，中小企業的戰略管理的制定更容易受企業家個性、價值觀和志向的影響；戰略計劃的制定往往也是非正式的，對中小企業而言，戰略計劃更多的時候類似于規劃的決定過程。
2.靈活性
長期計劃對對中小企業而言，在管理中的作用不是很明顯，相反，短期計劃的作用更明顯。雖然中小企業在戰略管理的制定上存在著很多不確定的因素，但是由于中小企業本身具有的一些特點，當外部環境發生變化時，由于中小企業的戰略期限相對較短，相對于大型企業，它更能夠靈活的利用將來的機會或者避免外部的威脅。
二、當前中小企業存在的戰略管理問題
1.輕戰略制定，重戰術制定
很多企業目前存在這樣的現象，即忽略企業的戰略使命，對戰略的關注點還停留在眼前的短期利益層面上，導致一些企業錯把競爭戰術當作企業的戰略。這種“輕戰略，重戰術”的觀念也使得企業在經營過程中存在強烈的盲目性、隨意性和投機心理；同時由于對運營層面缺乏科學的決策分析，“管理者拍拍腦袋”就做決定的做法也使得企業的管理效率低下。
2.戰略管理內容的制定缺乏細化
雖然很多的企業也已經認識到企業戰略管理的重要性，但是由于他們本身不具備戰略制定和策劃的能力，同時出于對“經濟”的考慮，也導致一些中小企業的戰略管理的制定只停留在空洞的目標和口號上，缺乏科學的方法和工具的支持。
3.過多的考慮成本因素
我們國家的中小企業由于經過一些特殊的經濟發展歷程，對于核心競爭力的培養并不是十分的注重，大部分的中小企業還是停留在依靠低成本獲取各種關鍵的資源，“關系就是生產力”的觀念根深蒂固。也有些一些小企業存在僥幸心理，希望借助模仿其他企業的成功模式來制造自己企業的成功，這種行為直接造成了中小企業低水平的競爭力，企業層面則直接表現為核心競爭力的缺失。
三、中小企業戰略管理改變現存問題的關鍵
1.戰略計劃的制定與執行
制定戰略計劃的目的是為了使企業更具有競爭力，因此，對中小企業而言，戰略計劃的制定應該達到以下目標：具有實質性、能夠對企業的目標及其實現提供準確的分析框架；充分利用市場機會，與企業的能力和資源相適應，根據企業的資源和創業者的管理能力來確定可接受的風險度。
企業戰略計劃的制定離不開企業對內外環境的分析和機會的識別，這對中小企業而言也不例外。行業環境涉及供應者、顧客、潛在的競爭者和替代者等，對環境的透徹分析，可以提高企業識別機會的能力，為企業戰略管理的制定降低戰略風險。在制定戰略計劃的過程中，信息來源和信息收集是最關鍵的。現在的市場環境變化快且復雜，在當前這種復雜多變的環境下，非私人信息有可能會誤導戰略制定者對環境的理解。有其是小企業常常處在不完全信息的狀態下，因此，對中小企業來說，在制定傳略規劃時要充分考慮內外環境變化及信息的來源。
在執行戰略計劃時，中小企業要充分考慮阻礙戰略計劃實施的障礙因素，因為這些因素通常是導致企業戰略經常失敗的主要原因。
第3篇：市場戰略計劃范文
戰略是組織者為了自身的生存、穩定和發展，根據其所處的外部環境變化和內部資源條件，對組織發展目標以及實現組織目標途徑的總體謀劃。并且通過對各種資源的重新組合，加以利用，以達到創造市場價值目的的商業行為。戰略也是一種意識，是有預計、有組織的進行程序，是解決一個企業如何從現在狀態達到將來位置的問題。中小企業所面臨問題很多，如企業管理落后、資金困難、人才缺少等。面對如此多的困難，中小企業決策者要制定適合本企業的戰略計劃，制定出遠景目標，確立企業的使命，是當務之急之事。
一、中小企業實行戰略管理的必要性
中小企業實行戰略管理，明確自己要占領的市場份額，確定企業發展規劃的具體步驟，尋找獨特的發展道路，是非常必要的舉措。中小企業如果忽視企業戰略管理，做事沒有長遠規劃，重短期利益，急功近利，重法律責任，輕社會責任等，將會制約企業的拓展。戰略管理的正確與否，關系到中小企業生死存亡。’隨著我國社會主義市場經濟中市場機制的不斷完善，中小企業面臨的競爭日趨激烈。中小企業要真正成為自主經營、自負盈虧的經營者，沒有目標，不明白自己的使命，不注重資源的配置與整合，不進行市場調查、分析、研究等，企業倒閉是必然的。
二、中小企業戰略建立
中小企業戰略決策者對企業外部環境及內部條件進行分析后，創建企業戰略應從以下方面著手：
(一)確立中小企業使命。確定企業使命的工作是企業戰略管理過程的起點。企業使命是指企業戰略管理者確定企業生產經營的總方向，總目標、總特征和總體指導思想。它反映了企業管理者的價值觀和企業力求為自己樹立的形象，揭示了本企業與同行其他企業在目標上的差異，界定了企業的主要產品和服務范圍，企業試圖去滿足的顧客需求，讓消費者成為忠實消費者。中小企業由于受人力、物力、財力等因素限制，不可能在多個行業都具有競爭優勢。為此，制定企業使命，需要根據能力、資源、社會經濟發展狀況來認真考慮；制定的使命要現實可行，使命描述要具備一定的鼓動性。使命制定后，要讓全體員工理解，并為之產生自豪感，產生凝聚力。
(二)明確中小企業的遠景。企業遠景是為企業描述發展方向，回答企業要成為一個什么類型的公司，要占領什么樣的市場位置，具有什么樣的發展能力等問題。中小企業的遠景莫過如此，中小企業遠景則是界定中小企業未來的業務范圍。中小企業清晰自己遠景，它要求企業決策者有洞察出本企業業務中將要發生的變化以及將要出現的市場機會能力，客觀地對待所要面臨的市場環境、競爭環境、技術環境、管理環境等，理性的分析所需要采取的措施，提出一個切實并且有吸引力的概念，進而規劃企業的行動，激活企業的戰略。
(三)確定中小企業的目標，企業目標是在企業總體戰略框架下，為企業和職工所提供的具體方向，以及企業在一定時期內要達到的預期效果。創業型企業目標的確定是企業戰略管理過程中至關重要的一步。創業型中小企業只有明確戰略目標，企業才能根據實現目標的需要，合理分配各種資源，正確安排日常經營活動，恰當地指明任務和職責，沒有確定的目標，企業的使命就會形同虛設。
(四)制定中小企業戰備計劃。戰略計劃是把企業諸要素視為一個整體，規定在3―5年內要達到的經營目標的一種長期計劃。中小企業戰略計劃是戰略管理的“脊梁”，是指導戰備管理的重要過程。中小企業制定戰略計劃，其目的是降低企業風險，提高企業成功程度。
如何制定中小企業戰略計劃，中小企業領導者從以下方面入手：
1 利用現有的網絡，獲得相關信息，在科學技術發達、通訊系統完善的環境下，信息流量超大，為廣大的中小企業制定正確的戰略帶來了前所未有的情報資源。在這種形式下，中小企業領導者，應當結合本企業的生產經營范圍，發展方向，制定面向未來的，具有針對性的總體規劃。
(2)制定中長期計劃，中小企業領導者要制定3-5年的中長期計劃，明確今后經營重點。中小企業由于財力、物力和人力等因素限制，不可能在多個行業都具有競爭優勢。所以，中小企業制定中長計劃時，應側重于專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長。
(3)合理分配資源。中小企業的內部資源是非常有限的，如何高效地運用現有的資源和潛在資源，以最小的耗費取得最大的效果，要做到：資源開發符合總體規劃；資源要綜合利用；資源利用符合節約和可持續發展的要求。
四、中小企業選擇的戰略實施模式有如下幾種：
(一)合作型模式。合作型模式是制定戰略的管理者啟發其他員工來考慮戰略制定與實施的問題。這種模式可以直接聽取職工的意見，并將他們的意見加以綜合分析，保證決策時所使用信息的準確性和全面性，從而提高戰略實施的有效性。
(二)增長型模式。增長型模式是中小企業決策者鼓勵其他管理人員制定與實施自己的戰略，然后從中取優。這有利于促使管理人員在日常工作中不斷尋求創新的機會，充分挖掘本企業的內部潛力，以確保企業價值能更好地增長。這種戰略集中了一線員工的經驗與智慧，企業領導者不將自己的意見強加給下屬成員。
(三)變革型模式。變革型模式是中小企業管理者將工作重點放在戰略的實施上，企業的決策者在單位各部門的幫助下，根據環境的變化，不斷進行變革，建立新的組織結構、新的信息系統，兼并或合并經營范圍，采取新的措施及激勵手段，充分調動企業員工的積極性，爭取得到大多數員工的支持，增加成功實施戰略的機會。
在實施戰略過程中以上四種模式往往是交叉或混合使用的，采用何種主要取決于企業經營程度、發展變化的速度及中小企業的經營狀態。
六、中小企業戰略實施過程中應注意的事項
中小企業的發展過程，也是戰略的執行過程，為此在戰略執行中應注意以下幾點：
第4篇：市場戰略計劃范文
關鍵詞:采購管理;采購戰略;供應商管理
中圖分類號:F253.2文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)17-0242-02
一、采購戰略的地位
為了研究采購戰略,先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略?從企業未來發展的角度來看,戰略表現為一種計劃(Plan),而從企業過去發展歷程的角度來看,戰略則表現為一種模式(Pattern)。如果從產業層次來看,戰略表現為一種定位(Position),而從企業層次來看,戰略則表現為一種觀念(Perspective)。一般說來,戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的,它要回答如下的問題:組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出,企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說,在高層管理者制定了企業戰略之后,也就是確定了組織開展什么樣的業務,企業一般還要制訂企業的業務戰略計劃,以保證開展的業務能夠成功。
在業務戰略制定后,企業針對業務戰略目標,就要開始制定職能層次的戰略,這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是:這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現,采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制訂采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域,然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。
在目前的企業采購中,采購的戰略地位并沒有得到重視,大多數企業采用的一般采購流程是,生產部門根據生產的需要填寫申購單,然后由行政部門審批后,交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容,去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單,再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場,因而從常規狀態下來看,采購部門的工作非常輕松,所以在國內很多公司,對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門,采購工作很容易,在這樣的背景下,重視采購戰略的企業很少。
二、重視采購戰略的意義
1.采購戰略制定的基礎
在制定采購戰略的開始,公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代,對總體擁有成本(TCO,Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客觀情況的指標,所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。
2.采購戰略的內容和實施步驟
根據一般企業的特點,采購戰略的主要包括三個方面內容,即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略,TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心,企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程,這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是:進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。
(1)資源戰略制定
在制定資源戰略的過程中,首先要對企業的采購物料進行分類,過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度,可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度:風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素:采購一旦中斷對企業造成的影響,采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性,企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。
(2)供應商戰略制定
對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資,公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的,該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。
對候選供應商,可以對之采用SWOT分析的方法,通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比,公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析,對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。
(3)采購控制戰略制定
再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員,對于采購的績效考核,采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分:采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構,根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位,制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述,依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系,才能保證戰略計劃有效實施。
三、采購戰略的制定
1.縮短了采購周期。采購方企業通過信息化采購交易平臺進行競價采購,可以根據采購方企業的要求自由設定交易時間和交易方式,大大地縮短了采購周期。自采購方企業競價采購項目正式開始至競價結束,一般只需要1―2周,較傳統招標采購節省30%～60%的采購時間。
2.節約了大量的采購成本。采購方企業通過電子采購交易平臺進行競價采購,可以使競爭更完全、更充分,從而使采購方企業獲得更為合理并且低廉的價格,從而大大節省了企業的采購開支。根據我們已經運作的競價項目得出的經驗,采購商品的價格平均降幅為20%左右,最高時可達到40%多。這是令很多采購企業感到吃驚的。
3.增加了有效供應商。采購方企業通過信息化采購交易平臺的專業數據庫的幫助,可以跳出地域、行業的限制,找到更多、更合適的供應商;進一步豐富了采購方企業的供應商資源和情報,更進一步了解相關物資和產品的市場供求情況;并在此基礎上,可以根據供應商的資信,整合供應商資源。這些都使市場供求關系更加明了。
4.信息化采購的另外一個優勢是信息共享。不同企業,包括各個供應商都可以共享信息,不但可以了解當時采購、競標的詳細信息,還可以查詢以往交易活動的記錄,這些記錄包括中標、交貨、履約等情況,幫助買方全面了解供應商,幫助賣方更清楚地把握市場需求及企業本身在交易活動中的成敗得失,積累經驗。這使供求雙方之間的信息更加透明。
第5篇：市場戰略計劃范文
關鍵詞：市場營銷 市場調研 市場信息
1、市場調研
市場調研是指系統地、客觀地收集、整理和分析市場營銷活動的各種資料或數據，用以幫助營銷管理人員制定有效的市場營銷決策。市場調研是企業了解產品市場和把握顧客的重要手段，是幫助企業決策的重要工具。對于現代管理者來說，掌握和運用市場調研的理論、方法和技能是非常必要的。市場調研作為一門獨立的應用科學有著龐大而復雜的內容體系。總體來講，市場調研的內容大致包括以下幾個方面：
（1）市場需求調研。市場的需求是企業營銷的中心和出發點，企業要想在激烈的競爭中獲得優勢，就必須詳細了解并滿足目標客戶的需求。因此，對市場需求的調研是市場調研的主要內容之一。市場需求調研包括：市場需求量的調研；市場需求產品品種的調研；市場需求季節性變化情況調研；現有客戶需求情況調研（數量、品種）。
（2）產品調研。隨著環保要求的提高，不同的市場對產品的需求也不一樣，產品在地區之間的需求也出現差異化。因此，產品調研也成為市場調研中不可忽略的問題。產品調研的內容包括：產品品質需求調研；產品品種需求調研；產品質量調研等。
（3）價格調研。價格會直接影響到產品的銷售額和企業的收益情況，價格調研對于營銷企業制定合理的價格策略有著至關重要的作用。價格調研的內容包括：產品市場需求、變化趨勢的調研；國際產品市場走勢調研；市場價格承受心理調研；主要競爭對手價格調研；國家稅費政策對價格影響的調研。
（4）促銷調研。促銷調研主要側重于消費者對促銷活動的反應，了解消費者最容易接受和最喜愛的促銷形式。其具體內容包括：調研各種促銷形式是否突出了產品特征；是否起到了吸引客戶、爭取潛在客戶的作用。
（5）分銷渠道調研。分銷渠道選擇合理，產品的儲存和運輸安排恰當，對于提高銷售效率、縮短運輸周期和降低運輸成本有著重要的作用。因此，分銷渠道的調研也是產品市場調研的一項重要內容。分銷渠道調研的內容主要包括：對批發商、連鎖零售商的經營狀況、銷售能力的調研；配送中心規劃的調研；物流優化組織的調研；如何降低運輸成本的調研等。
（6）營銷環境調研。營銷環境調研的內容包括：政治法律環境；經濟發展環境；國際產品市場環境；產品技術環境；替代產品發展；競爭環境。
在營銷實踐中，進行任何市場調研都是為了更好地了解產品市場，搞清楚戰略失敗的原因或減少決策中的不確定性。為這些目的而進行的市場調研被稱為應用性市場調研。市場調研工作需要收集市場規模、競爭對手、消費者等方面的相關數據，并基于相關數據的支持提出市場決策建議。
2、市場調研對營銷管理的作用
（1）市場調研有助于管理者了解產品市場狀況，發現和利用機會。在商品日益豐富的情況下，作為供應一方的生產者既面臨有產品、資金和人才的競爭，也面臨技術水平和技術設備的競爭；作為需求一方的消費者，在一個日益龐大、種類繁多的商品群面前必然會有所選擇。誰能贏得消費者的垂青，誰就是成功者；反之，則面臨著被擠出產品市場的命運。因此，生存危機是企業必須時時注意的問題，然而機遇也同時存在，這就要看企業如何把握時機。
（2）市場調研有助于管理者制定正確的營銷戰略。在現代產品市場營銷中，企業管理者如果對影響目標產品市場和營銷組合的因素有充分的了解，那么管理將是主動的而不是被動的。主動的管理意味著通過調整營銷組合來適應新的經濟、社會和競爭環境，而被動的管理則是等到對企業有重大影響的變化出現時，才決定采取行動。市場調研在主動式管理中發揮著重要的作用，具有主動性的管理者不僅要在不斷變化的產品調研中尋求新的機會，而且會通過戰略計劃的制訂盡力為企業提供長期的營銷戰略，基于現有的和將來的內部能力以及預計的外部環境的變化，戰略計劃可以用來指導企業資源的長期使用。一個好的戰略計劃是在出色的市場調研基礎上做出的，它有利于企業實現長期利潤和產品市場占有率的目標；缺乏市場調研的差的戰略計劃則會威脅企業的生存。
（3）市場調研有助于企業開發新產品，開拓新產品市場。任何企業的產品都不會在產品市場上永遠暢銷，企業要想生存和發展就需要不斷開發新產品，市場調研在新產品開發中發揮著重要作用，通過市場調研可以了解和掌握消費者的消費趨向、新的要求、消費偏好的變化及對產品的期望等，然后設計出滿足這些要求的產品，使企業的銷售出現新的。
第6篇：市場戰略計劃范文
關鍵詞：高等教育國際化；全球參與；莫納什大學
21世紀，全球化浪潮滲透到經濟、政治、文化等領域，教育全球化集中體現為高等教育的國際化。當前，大學國際化已成為眾多高等院校應對全球化挑戰的基本戰略目標之一，并且很多大學開始在國外建立分校，高等教育迎來了發展新篇章[1]。全球化背景下，全球參與（Global Engagement）已成為高等教育國際化新的發展態勢，集中表現為內涵多元化、形式多樣化，向著縱深領域發展。深入探討莫納什大學全球參與的國際化發展戰略計劃與改革策略，對研究型大學通過國際化發展與管理走向世界一流具有重要現實意義。
一、莫納什大學國際化歷史演進與現實動因
（一）歷史演進
莫納什大學國際化發展歷史較為久遠。早期國際化注重在國內建立高校聯盟及海外項目的開發。1994年，莫納什大學積極與國內其他七所高校成立“八校聯盟”（Group of Eight），在資源整合與共享基礎上利用團體力量進行國際推廣，以更強的國際競爭力吸引留學生，打造國際公認的精英大學聯盟，建設學術共同體，擴大全球影響力。此外，為打入全球教育市場，莫納什大學積極開展海外項目。1997年，莫納什大學成立“莫納什海外項目”，該項目將30多個國家的100多所大學聯系起來，每學期提供100萬澳元項目基金，10%的畢業生于海外完成學業[2]。其后為保障國際化戰略項目穩步開展，莫納什大學逐年增加項目經費。概言之，莫納什大學的早期國際化戰略較為單一，主要形式是國內高校聯盟及海外項目的推行。
20世紀末，莫納什大學開始轉向全球海外分校及國際研究中心建設。莫納什大學于1998年在馬來西亞建立了第一所海外分校，其后相繼在南非、中國、印度建立分校，以便進一步深入全球教育市場。該時期，莫納什大學國際化進程進入快速發展時期，通過建設海外分校等途徑搶占全球教育市場，成立國際研究中心，培養高層次人才。
21世紀以來，莫納什大學以“全球參與”為目標同世界多國高校建構國際聯盟網，實現強強聯手。重視與發展中國家高校聯合辦學的同時，莫納什大學積極與發達國家的大學建立超級聯盟。2012年，莫納什大學與英國沃爾克大學建立聯盟，為學生提供國際學習機會，以提升學生參與聯盟項目的能力。此外，莫納什大學積極與各高校聯盟建立合作。在澳大利亞八校聯盟同中國九大高校（簡稱Go8-C9）簽署合作事宜之際，莫納什大學作為八校聯盟成員之一同中國哈爾濱工業大學合作，共同參與2013-2014年度Go8-C術研究項目。同時，莫納什大學積極與拉美高校合作。莫納什大學在巴西的戰略計劃及影響力使得其榮獲巴西科學獎的學生人數從2012年的12人增至2014年的570人，莫納什大學則榮獲由澳大利亞拉美企業委員會頒發的企業卓越獎[3]。為使畢業生能夠勝任全球性工作，莫納什大學與中東高校積極開展合作，如與沙特阿拉伯的女子學校努拉公主大學合作開發醫療健康方面的全球化課程。不難看出，在新的全球化背景下，莫納什大學積極調整國際化發展戰略目標，以培養能夠勝任全球性工作的畢業生為核心，豐富師生的國際化經驗。相關數據表明，2014年，莫納什大學有2900多名學生參與國際項目，積極參與全球性事務，學校將全球參與作為新的發展使命與目標。
（二）國際化的現實動因
大學國際化進程始終伴隨世界政治經濟格局的變化發展而與時俱進，其中國際化的動因主要源于國家發展戰略、高等教育發展客觀規律、國際組織的宣傳倡導等主客觀因素[4]。莫納什大學國際化戰略的新發展也受到眾多主客觀因素的影響。
首先，經濟全球化的推動。為迎接21世紀全球化的挑戰，除了考慮技術因素，更重要的是觀念上的轉變與更新，大學應從全球視野的角度考慮未來發展[5]。經濟全球化使勞動力市場變得越來越國際化，學生需要在國際化環境中學習，以適應國際化的勞動力市場[6]。換言之，世界高等教育國際化是讓學生適應勞動力市場國際化的必然選擇。為積極應對經全球化對高等教育的沖擊，提高國際競爭力，莫納什大學以全球參與為核心，將增強學生國際流動性作為全球參與的重要目標之一。莫納什大學原校長伯恩（Ed Byrne）在該校與英國沃爾克大學開展全球戰略合作時指出，全球化和技術變革使高等教育進入全球化市場場域，進而改變了高等教育的傳統發展模式。[7]
其次，澳大利亞高等教育國家政策的影響。1970年至今，澳大利亞高等教育發展大致經歷了全球化階段、對外貿易階段及國際化階段三個時期。澳大利亞政府及高校從不同層面全方位推進高等教育國際化進程，其根本動力在于將高等教育市場化以獲得經濟增長。2001年，澳大利亞政府對高校的經費支持僅占GDP的0.8%，遠低于OECD平均水平[8]，以此刺激國內高校積極尋找融資新途徑，提升全球參與力。同時，為緩解國家生育率下降、人口老齡化等因素所引起的高素質人才匱乏現象，吸引國際學生成為國家獲取人力資本的重要手段[9]。在政府積極倡導“國際教育貿易”“教育產業化”背景下，莫納什大學不斷探索國際化教育道路并推行了一系列國際化戰略計劃。2006年，莫納什大學頒布了以國際合作為關鍵舉措的《國際化計劃：2007-2010》（The International Plan：2007-2010）。2011年，為發展成高度國際化大學，莫納什大學制定了《莫納什大學：第二個十年計劃》（Monash University： the Next Ten Years）。2015年3月，學校制定了新五年計劃――《聚焦莫納什》（Focus Monash），以進一步加強與政府、企業、高校間合作。
最后，莫納什大學自身發展的必然選擇。20世紀80年代，為應對辦學資金短缺問題，莫納什大學采取留學生付費制度。21世紀以來，學校不斷加強與跨國公司、跨國團體合作，拓展新的收入來源，不斷開發非洲、中東、東歐等教育市場。相關數據顯示，莫納什大學40%的財政資金為國家政府撥款，最主要的收入來自學生學費，尤其是國際學生的學費[10]。2011年，莫納什大學招募的國際學生為其帶來約3.12億美元收入，占全年總收入的20%。[11]
二、莫納什大學系列國際化發展戰略計劃
（一）《國際化計劃：2007-2010》
2006年，莫納什大學制定并實施了《國際化計劃：2007-2010》，該計劃以“國際參與”為核心，通過營造國際文化氛圍，提高畢業生的國際就業率，吸引高素質多樣化的留學生。該計劃有三大核心目標，各目標涵蓋具體實施策略及可測量的預期結果。
首先，優化教師教學科研能力的同時加強與社區、國際合作伙伴的聯系。一方面，優先發展多樣化研究型國際合作伙伴，為不同合作伙伴建立關系數據庫，制定關鍵績效指標（KPIs）最大化發展戰略，以提高雙方溝通效率，尤其重視與全球研究型大學的深度合作。另一方面，提升學校的國際社會參與度，加強與政府、跨國公司、多邊機構等的合作交流。
其次，加強各分校間的研究合作，提升國際參與度。一是建立透明、可協商的國際化治理體系。具體來說，創建有關國際問題咨詢和決策的管理機構，倡導將權限下放至各海外分校，強化莫納什學院組織、制定國際化目標的職能。二是加強本土校區和海外分校的研究合作，積極同國際合作伙伴建立高層次研究聯盟，尤其與亞洲、北美、歐洲等地建立學術型國際業務，提高國際化水平和集資能力。
最后，營造國際文化氛圍，增加學生國際化學習經驗。在世界高等教育國際化新進展背景下，促進學生、學術及行政人員的國際流動，并將國際流動作為學生畢業設計的重要組成部分，進一步完善莫納什大學流動計劃，開設全球化課程，提高師生跨文化交流能力，提高畢業生的國際就業率。
（二）《莫納什大學：第二個十年計劃》
《莫納什大學：第二個十年計劃》既著重于未來十年的頂層設計，又詳細闡釋了為達到其目標的具體措施。該計劃旨在利用莫納什大學在世界各國分校的發展契機，促使其發展為高度國際化的研究型大學。
為增強莫納什大學國際合作力與競爭力，《莫納什大學：第二個十年計劃》著眼于以下目標。一是成為亞太地區卓越之校，即充分發揮在亞太地區設立分校這一優勢，并將其作為發展為亞太地區頂級大學的契機。二是創辦真正的全球化大學。與世界各高校建立國際聯盟將有助于吸引精英學生，引進研究項目，進一步加強與企業、政府的全球合作伙伴關系。三是成為一流研究型大學。對于如何建設一流的研究型大學，伯恩指出，要密切關注世界所面臨的挑戰及具有世界影響力的研究領域，尤其重視交叉學科的發展。此外，積極與地區、社區、企業合作，以解決其面臨的現實問題與挑戰。該計劃提出，預計到2022年，莫納什大學將成為國際一流的研究型大學。
該計劃提出的具體措施主要包括五個方面。第一，提高各分校多元文化認同感，充分發揮競爭優勢并將其上升到重要戰略層面。充分利用本地資源開展研究項目，支持當地發展。第二，加強對亞洲的關注。目前，澳大利亞仍處于歐美主導的學術領域，亞洲的日益崛起為莫納什大學提供了良好的發展契機。近年來，莫納什大學不斷加強與北京大學、東南大學等中國高校的合作與交流。第三，變革學生學習方式。莫納什大學強調加強教育投資，通過合作方式改進現有教育體系，增強學生國際流動性。第四，繼續加強學術研究項目。一方面招賢納士，吸引頂級專家學者參與指導學生的學術研究，另一方面加深與英國、印度、中國等國的交流合作。在學術研究的經費投入方面，加強與企業的合作，以確保經費的充分供給。第五，完善學校體制。為實現高效率運作，必須革除學校現有體制的繁文縟節以及官僚化傾向。莫納什大學要走在國際化研究型大學的前列，需利用先進的IT管理系統來促進目標的實現。
（三）《聚焦莫納什》
《聚焦莫納什》是莫納什大學未來五年（2015-2020年）的戰略計劃，以發現、追求、尊重、開放、服務的理念打造一所卓越的、高度國際化的創新型大學。該戰略計劃強調提升莫納什大學的科研及教育國際化發展質量和水平，擴大國際化科研的規模及網絡體系，鼓勵將知識創造推向市場的企業精神，進一步提高師生的創業能力（Enterprising Capability），加強與企業、政府及其他組織的深度合作。
首先，繼續加強卓越科研與教育建設。一方面，確保每學期投入100萬美元加強基礎設施建設，并在全球招募高水平的師資隊伍及高質量多元化的生源。另一方面，將現代教育技術與教育管理相融合，倡導跨學科研究。其次，建構國際化研究網絡體系。首先，與國際性大學發展聯盟，建立合作關系，打入全球教育研究網絡體系。其次，拓寬學生國際視野及提升其勝任全球工作的能力，鼓勵不同國家學生間的互動交流。再次，利用國外校友網絡幫助其擴展和深化戰略合作關系。最后，維持莫納什大學現有的戰略優勢，進一步增強學校的國際競爭力，與政府、企業及其他組織建立持久的伙伴關系，以培養師生的創業能力，鼓勵學生以項目、實習的形式直接參與到與企業、政府合作之中，l展學生的領導力及企業家精神，并確保每年至少有10%的學生能夠參與到企業項目之中。[12]
三、莫納什大學全球參與的
國際化戰略計劃特點分析
全球參與成為莫納什大學國際化發展新階段的突出特點，以系列國際化發展戰略計劃為指導，與世界各高校建立全球研究網絡體系，實現全球參與。簡言之，全球參與以開放與資源共享為前提，通過共建全球研究網絡、高校聯盟等途徑使高校在全球教育市場達成共贏。莫納什大學的全球參與戰略計劃具有以下四個特點。
（一）淞⑷球參與理念
全球化時代，高等教育國際化的核心在于人的國際化，國際參與力、全球參與已成為全球化大學的核心辦學理念。一所大學只有擁有國際化的視野和國際影響力，才可能在世界上取得領先地位。莫納什大學始終堅持成為世界一流研究型的全球化大學的辦學理念，致力于培養全球領導者并實施國際化戰略管理模式。
（二）師生深度參與全球性項目
當前，創新與經濟增長的關鍵在于人員與思想的自由流動[13]。國際師資的引進，國際學生的招募是大學國際化之路的前提與基礎。近年來，莫納什大學的在校留學生人數總體呈穩步上升趨勢（見圖1），招收國際師生可以為本校學生提供多元化的生活與學習環境，增強學生的國際理解力。此外，莫納什大學在招募優質生源及國際教師的同時注重來源的多樣性，并鼓勵本土師生深度參與全球性項目，培養師生的國際參與意識和自覺性，使本校學生具備勝任全球工作的能力。
（三）積極尋求全球戰略合作與聯盟
世界一流的研究型大學為達到資源共享的目的往往采取國際合作與聯盟的方式實現強強聯手，同時根據學校發展需求選擇與重點國家或地區進行深度戰略合作。莫納什大學在其國際化戰略計劃中明確提出加強與世界各高校的合作聯盟，尤其是與歐洲、亞洲及非洲的高校及高校聯盟間的項目合作以實現共贏。
（四）探索海外分校建設
海外分校建設是高校真正走向國際化最直接的途徑。最初，莫納什大學在馬來西亞創辦分校時與當地的雙威大學合作，共用校園設施，并在分校建設后與雙威大學聯盟[14]。發展至今，莫納什大學已在全世界建立6所分校。伯恩曾指出建立海外分校需遵循的原則，包括將建立海外分校上升至長遠戰略計劃層面，不可有殖民傾向，加強海外分校與當地政府、院校間伙伴關系的建立，對海外高校的財政期望不以營利為目的。[15]
參考文獻：
[1][13]Wildavsky， B.周岳峰，譯.大學全球化時代正在來臨[N].社會科學報，2010-09-23.
[2]Dobson， I， Seppo， H. the International of University Education： Australia and Finland Compared [J].Ertiary Education and Management ，2001（3）：243-254.
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[5]黃建華.關于大學“全球化”的思考[J].高教探索，1998（4）：36-40.
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[8]Marginson，S. Dynamics of National and Global Competition in Higher Education[J].Higher Education，2006（1）：2-39.
[9]馬萬華.全球化、全球參與和世界一流大學建設應關注的問題[J].華中師范大學學報（人文社會科學版），2014（2）：148-158.
[10]Mitchlell， N. Integrated Approach to Planning at Monash[EB/OL].http：// aair. org. au/app/webroot/media/pdf， 2016-06-12.
[11]Monash University.2011 Annual Report[R]. Australia： Monash University Publisher，2011.
[12]Monash University. Focus Monash：Strategic Plan 2015-2020[R].Australia： Monash University Publisher， 2015.
第7篇：市場戰略計劃范文
關鍵詞：六西格瑪管理 商業銀行 流程銀行
1、六西格瑪管理在商業銀行管理中的作用
1.1、六西格瑪管理是實現商業銀行戰略計劃目標的重要路徑
商業銀行六西格碼管理的工作模式，是根據銀行戰略計劃需要，以顧客之聲為線索，確定需要改進或創新的產品和服務流程，采取科學的方法實施改進或創新項目，并持續改進，追求卓越的過程。在這個過程中，從銀行總體戰略計劃，到業務部門（分行）的戰略計劃分解，到業務部門（分行）的核心流程卓越化管理，以及流程環節的重點改進策略，衍生出諸多綠帶（黑帶）攻關項目。自上而下來看，這是全行總體戰略計劃目標向下分解的過程；自下而上來看，又是一個戰略計劃執行效果匯總的過程。六西格瑪項目實施完成后，將會對流程的績效帶來突破性的改善，同時會提高各個職能部門和分行的運作績效，最終將會促進總體戰略計劃目標的達成，從而提高銀行的綜合競爭能力和盈利水平。
1.2、六西格瑪管理使商業銀行轉型為顧客導向型銀行
市場和顧客的迅速變化，銀行正從注重規模擴張逐漸轉變為提高管理水平、開拓市場規模并重的發展模式，必須真正做到“以顧客為中心”，必須及時準確地識別顧客的真正的有效需求，為顧客提供他們想要的產品和服務。從長遠來講，在營運和服務方面有著卓越表現的銀行將會成為真正的贏家。而六西格瑪的核心主題之一就是“真正關注顧客”，六西格瑪時刻關注“顧客之聲”，關注顧客需求的焦點，利用結構化的方法論和一系列的統計分析工具，通過識別和分析，從顧客的需求中得到關鍵質量特性，做到比顧客還要了解顧客的需求，并將顧客的需求作為改善的衡量標準，通過實施六西格瑪項目完成突破性改善，真正做到使顧客滿意，大幅度的提高顧客的忠誠度和保有率。
1.3、六西格瑪管理使商業銀行從職能管理轉變為流程管理
商業銀行作為一個面向顧客的盈利性商業機構，所有的經營活動都必須以有利可圖的滿足顧客需求作為目標。從顧客的角度來看，顧客所關心的是他們的需求是否能夠得到高質高效的滿足。所以，商業銀行需要對自身的營運模型進行再思考，使職能部門的管理與水平式的核心流程管理（比如營銷新顧客流程，服務實現流程，顧客服務流程等）相協調，來提高自己向顧客提供“點到點”服務的能力，從而提高商業銀行的運營績效。六西格瑪管理的實施就是為了使所有的流程面向顧客（包括外部顧客和內部顧客），使流程中的活動都是“增值”活動，使流程績效不斷的走向卓越。
1.4、六西格瑪管理有助于商業銀行改善運營績效
六西格瑪管理核心是基于顧客導向的流程持續改進，能夠使得商業銀行在顧客市場的表現（“效果”）和銀行營運績效的提高（“效率”）兩個方面取得豐碩的成果。
1、縮減周期時間。商業銀行向顧客提品/服務所需要的時間稱為服務周期。通過縮減服務周期時間，加快市場響應能力，能夠提高顧客的滿意度和忠實度，大大改善提升商業銀行運營績效。
2、減少錯誤。商業銀行在向顧客提品和服務過程中，由于工作程序、設備、操作人員等各種原因，會出現各種失誤和錯誤。工作中的失誤和錯誤將會導致顧客滿意度下降和銀行運營成本的上升。所以必須不斷改善提高，降低錯誤，提高營運績效；如提高結算業務的準確率。降低網上銀行業務的失誤率、降低顧客回單的丟失率、減少Call-Center的業務解答錯誤等。
3、提高運營效率。采用六西格瑪方法，改進和提高商業銀行的風險管理能力，降低壞賬和呆賬對資金的占用，使其能有更多的資金投入到資產經營中；進一步提高顧客服務的效率，包括網點柜面等待時間減少、內部人員招聘流程簡化等。
2、“流程銀行”模式分析
相對于“部門銀行”模式，“流程銀行”強調按照橫向設置流程，按照流程設置部門。銀行各部門是按照前、中、后臺嚴格分離設置。批發和零售銀行部作為銀行前臺部門，風險管理、法律合規和運營部構成銀行中、后臺。人力資源、資訊科技和財務會計是保障前、中、后臺有效運作的支持保證部門。從導向上看，所有部門的職責定位，都是圍繞產品和客戶來運轉。客戶辦理業務并沒有直接面對某個部門的概念，而是通過特定的渠道進入流程，每一筆業務的完成都要經過獨立的前、中、后臺處理，每一個部門都是通過流程為客戶服務的。
流程銀行不是一種簡單的業務形式的改變，而是一種經營管理理念的全面更新，目的是建設高運營效率、低資源消耗的“精益服務”型銀行。與傳統的部門銀行相比，流程銀行在很多方面頭尾倒置地進行了顛覆。如，流程銀行以業務為中心設計管理，而不是以管理為中心來推廣業務；流程銀行以資源高效流動與運用為追求，而不是以決策權屬的劃分為準繩；流程銀行主張業務操作的規范化、標準化、模塊化、高效化和全方位監控，而不是單純寄合規經營的希望于制度等。建設流程銀行首先不是改革幅度大小的問題，而是改什么的問題；流程銀行不能簡單等同銀行流程再造，流程再造應該看作是建設流程銀行的方式和手段。
3、運用六西格瑪管理科學構建“流程銀行”
對于國內商業銀行來說，推進六西格瑪不亞于攀登一座險象環生的高山，必然會遇到許多阻力，包括技術、管理、觀念、文化、人才上的阻力等等。有人說，在克服各種阻力的過程中，沒有捷徑可走，只有策略可言。筆者以為，推進六西格瑪一定要把方法的改變與文化的變革結合起來。在各種阻力中，以文化上的阻力為最大。這是因為，六西格瑪強調要實事求是，要用數據和事實說話，要多問幾個為什么，要掌握一些現代化的技術方法和管理工具等，而這些對許多銀行員工包括管理者的傳統思維和習慣做法是極大的挑戰，所以，倡導者必須要有克服各種阻力的堅強意志和恒久包容的智慧。事實上，商業銀行需要把現代商業銀行管理與六西格瑪結合起來，管理是一個企業安身立命的基石，而六西格瑪是開啟國際一流企業大門的一把鑰匙。目前現代商業銀行管理文化的建設，只處于理念宣導灌輸階段，要成為各級管理者和全體員工的自覺行動和文化內涵，還有很長的路要走。
參考文獻：
[1]徐其瑞.關于流程銀行建設若干問題的探討.金融教學與研究，2008（06）.
第8篇：市場戰略計劃范文
一、財務核心戰略管理內涵
1、財務核心戰略管理概念
財務核心戰略管理是一個新興的理論名詞，它以價值管理為核心，對會計主體和總體目標方面進行創新發展，不再局限于短期目標和利益，更加注重長期發展和長遠目標，關注戰略聯盟的整體利益。戰略財務管理不再拘泥于傳統財務會計績效評價指標，如利潤總額、息稅前利潤等，更注重現金流量，以回收期、凈現值和內部收益率等評價指標財務績效建立評價體系[1]。戰略財務管理是一種能夠保持并不斷增強企事業單位長期競爭優勢的決策支持管理體系，該體系以促進長期發展為目標，運用戰略管理的整體思想，從戰略的角度，收集、分析和處理各種財務信息，合理地配置并優化企事業單位的現有資源，有助于管理決策部門對單位內部財務進行戰略審視，對外部財務管理發展作出戰略計劃，最大程度地協調財務管理與單位發展之間的關系[2]。
2、財務核心戰略管理特點
財務核心戰略管理具有戰略的共性，如整體性、長期性、指導性等特點，以及財務的個性，如相對獨立性、協調性和特殊性等特點[3]。（1）整體性顧名思義，整體性即以整個企事業單位的總體發展為對象。財務核心戰略管理從戰略管理的角度制定和計劃企事業單位的財務管理分析行為，使財務管理分析與整體戰略發展計劃相一致，確保實現發展目標。戰略財務管理不僅注重內部管理，也注重外部管理，其管理的資產包括有形和無形資產，對于非人力資源和人力資源的管理也更加重視，提供各種非財務信息。整體性還要求企事業單位將本部門的財務戰略與其他職能部門的財務戰略相結合，構成單位的整體財務戰略，協調一致，實現總體戰略目標。（2）長期性長期性要求財務核心戰略管理作用于企事業單位未來長時期內的財務活動，對其長遠發展產生影響。財務管理者在進行決策時，必須樹立戰略意識，以長遠發展目標為基礎，對財務戰略進行長期規劃和預測，充分發揮財務管理分析在單位發展中的資源配置和預警功能，加強應變能力，提高競爭力。由于財務核心戰略管理具有長期性和外部環境的復雜性，因此，戰略財務風險管理是戰略財務管理的重要內容。（3）動態性由于財務核心戰略管理主要基于長遠的戰略規劃，具有預測性和前瞻性，所以為了適應經常變動的外部經濟環境，財務戰略必須維持動態的調整過程，以變制變。如果環境變動程度較小時，所有財務活動必須按照原有的財務戰略計劃進行，體現了財務核心戰略管理對財務活動的指導作用；當環境變動程度較大時，應當適時調整財務戰略計劃，改變財務活動。（4）外向性財務核心戰略管理的外部環境和內部環境復雜多變，為了保證企事業單位的可持續發展，必須要使內部環境、外部環境和發展目標之間達到一定動態平衡。在進行財務核心戰略管理時，不僅要關注財務戰略系統內部的信息，而且要充分考慮系統外部的財務信息，調整財務管理戰略，加強財務管理對外部環境的應變能力，以免發生意外風險。
二、核心戰略管理理論下的事業單位財務管理方案
隨著事業單位從單純的業務管理層次逐漸轉變到戰略管理層次時，財務核心戰略管理成為了事業單位財務管理保證長期發展和實現長遠目標的必然要求。
1、傳統財務管理與核心戰略財務管理的區別
傳統財務管理主要將資金的運營和操作作為主要管理對象，只側重于管理分析日常財務工作，具有較強的事務性，因此傳統財務管理活動不具備全局性特點。而且，與核心戰略財務管理與外部環境相融合不同，傳統財務管理只是單純地從財務的角度，獨立地分析和處理單位內部的資本結構、凈現值和資本成本等財務信息，只注重分析管理資產負債表等各種會計報表和內部財務指標，忽視收集和分析外部經濟環境信息，對環境的適應性較差。此外，傳統財務管理活動主要以營利和資產增值、保值為經營目標，缺乏長期發展的戰略意識，當外部經濟環境變化較大時，傳統財務管理不能適時調整，不利于事業單位的長期發展。顯而易見，這種的傳統財務管理活動具有很多的弊端。
2、財務管理方案在事業單位核心戰略中的體現
事業單位核心戰略包括一系列管理行為，而財務管理是各項戰略管理活動的基礎，為管理活動提供預算資金和資源的支持和保證，確保可持續地發展。財務管理方案在事業單位核心戰略中主要體現在四個方面：（1）為事業單位制定核心戰略規劃提供強有力的財務數據信息。事業單位要想制定和規劃全面、詳細、具有長遠性的核心戰略體系，一定需要相關的內外部環境等背景信息作為支撐，這些支撐信息包括財務信息、市場環境信息和人事信財務管理方案息、市場信息等，其中財務信息對事業單位的核心戰略制定有著至關重要的作用。（2）財務管理方案為事業單位經營戰略目標的確定提供財務數據和指標。經營戰略目標是核心戰略目標的重要組成部分，為單位員工提供一個明確的戰略目標，確定執行核心戰略后的收益結果。（3）財務管理方案為事業單位的經營戰略提供基本信息。事業單位必須要了解日常工作中可能發生的資金要求、財務成本、資金流等，才能確定并制定經營戰略，該基礎是財務管理方案出示的財務基本信息。（4）財務管理方案為事業單位管理者評估、調整戰略計劃提供依據。一旦實施核心戰略計劃，就要在實踐中根據財務管理方案提供的相關財務數據信息，不斷地檢驗核心戰略計劃的可行性，分析前期預算結果與實際成本的差值。如果差值越大，那么表明整個戰略計劃的可行性越低，這可以提醒決策者適時地調整戰略計劃。
3、優化事業單位戰略型財務管理體系的有效策略
核心戰略財務管理貫穿于事業單位經濟財務活動中的各個方面，對事業單位財務分析十分重要。目前，事業單位戰略型財務管理體系還不夠健全，因此，必須采取相應的有效策略，落實事業單位的戰略型財務管理體系，完善財務運行機制來提高事業單位的預算管理水平和資產利用水平。（1）制定會計職業道德規范體系。會計人員是事業單位整個戰略財務管理體系的核心，是不可缺少的監督者和執行者，所以必須先以規范會計職業道德體系為起點，增強會計人員的職業道德建設，調整財務管理體系。（2）健全完善法律規范和監督機制。一方面，國家應該頒布和實施相應的法律法規政策作為指導，另一方面，地方相關部門和事業單位應該根據自身的發展情況制定合適的法律規范和監督機制。（3）提升事業單位財務管理預算體系。我國事業單位財務管理的主要模式是以預算管理為主，為了確保長遠目標的實施，事業單位必須加大收入管理的力度，根據成本與收入的實際比例(表1)，評價預算的有效性并提供建議。將評價結果作為以后項目立項的依據，通過相關資源的合理配置，保障事業單位達到最終目標，實現可持續發展。管理體系的實施，事業單位必須建立戰略財務風險管理體系，確保將戰略財務風險控制在與總體發展目標相適應并且可以承受的范圍內，確保已經建立危機處理計劃來應對各項風險，加強風險信息管理、風險評估，完善風險管理組織職能體系和管理策略。
三、總結
第9篇：市場戰略計劃范文
【關鍵詞】市場營銷 整合資源 分析機會
我們經常聽到銷售人員抱怨“如果我有那么多錢該有多好,那事準能辦了賺錢。如果現在我有那么多老客戶我就不用那么辛苦的去跑了,靠這些老客戶我也能撈一把過好日子了。如果……”
總是有那么多樸實的“如果”在我們的周圍,把它們當作個人的理想,對以后的發展是非常有利的,而把它們當作達不成目標的抱怨,我認為就是營銷能力的問題。在營銷過程中,資源總是不盡人意,如何利用有限的資源,緊密的貼近顧客、針對顧客的需要創造出令人滿意的解決方案才是“贏”銷。
手段之一:群體努力,比如波音公司必須運用群體方法才能設計和生產波音747大型噴氣式客機。盡管阿爾伯特·愛因斯坦無疑了解這種飛機的全部物理性能和空氣的動力學原理,但是,他也不能夠掌握設計一架飛機所需要運用的一切技能。并且,他很顯然不能單槍匹馬的獨自造出一架飛機,個人有腦力和體力的限度,這種限度只有通過有組織的群體才能克服。在企業缺少資金資源和管理資源的條件下,企業能夠完成創業常常在于它有另外一些資源,但即使如此,也必須通過組織群體的努力才能實現創業。例如,科技知識產權擁有者的創業,他既缺少實收資本,又缺少管理經驗,這需要一個合作者,以股權投資方式方式加入創業風險投資,這也是群體資源整合的一個例子。事實上,創業者在創業初期很難具有一個企業誕生所需要的所有資源,他需要一系列的資源整合,將自己不能擁有的資源通過組織得到控制,這才能完成創業。才能完成做贏營銷的第一步。
手段之二:建立關系網,也就是與關鍵成員,比如顧客、供應商、分銷商。建立長期滿意的關系,目的是保持營銷者長期的業績和業務。營銷者不斷承諾和給與對方高質量的產品、優良的服務和公平的價格來實現關系營銷。關系營銷使有關各方建立了經濟、技術和社會方面的紐帶關系。關系營銷可以減少交易成本和時間,在最佳狀況下,交易可以從每次都要協商變為慣例化。建立營銷的關系網還有更有利的方面。營銷網由公司與所有它的利益關系方如顧客,員工,供應商,分銷商,零售商,廣告人,科學家和其他人建立互利的業務關系。這樣,競爭不是在公司之間進行,而是在整個網絡之間進行。一個建立了更好的關系網的公司將輕松獲勝。該操作的原則很簡單,與關鍵的利益關系者建立良好的關系網后,利潤就會滾滾而來。
手段之三:收集信息。科特勒說過:營銷勝利的基礎越來越取決于信息,而非銷售力量。市場環境在加速變化。在這些變化中,對營銷信息的實時需要比過去任何時候都更為重要。有些公司已經建立起來了先進的營銷信息系統,向公司管理層提供最新的關于買方的需求信息。例如:可口可樂公司發現人們在每杯可樂中放3.2塊冰塊,每年看到69個該公司的商業廣告,喜歡售點飲料機中飲料的溫度是35℃。我們中間的100萬人在早餐中喝可樂。金伯利—克拉克公司(Kimberly-clark)計算出每人每年平均挖自己的鼻孔256次。這些信息的獲得有助于公司更好的估計總的市場需求,做出盡可能貼近現實的市場預測,從中發現市場的潛量,更好的安排營銷計劃和手段。營銷的目的就是你想要什么的時候,我能輕松的提供你的需要。那么想不賺錢都困難。
手段之四:贏得市場。高績效的業務非常能適應不斷變化的市場環境并作出反應,他們熟悉市場導向的戰略計劃藝術。市場導向的戰略計劃是在組織目標、技能、資源和它的各種變化市場機會之間建立與保持一種可行的適應性管理過程。戰略計劃的目標就是塑造和不斷調整公司業務與產品,以期望獲得目標利潤和發展。每個業務單位中的產品層次都必須編制營銷計劃以實現它的目標。營銷計劃是贏銷過程中的最重要的產出之一,營銷計劃的內容包括:執行概要和目錄表;當前營銷狀況;產品所面臨的機會與問題分析;計劃中的財務與營銷目標;為實現計劃目標所需求的營銷戰略;為實現計劃目標的行動方案的描述;預計的損益表;用于監督計劃過程的控制方法。總之,戰略的正確性能夠帶來企業的長期的盈利。正所謂的遠見的贏銷,在于穩定的操控市場。
手段之五:正確的面對競爭。競爭不僅普遍存在,而且逐年越演越烈。許多美國和歐洲和日本的公司在低成本國家建立生產線,并把更便宜的商品輸入市場。所以對企業的要求也越來越高。市場的競爭如此激烈,企業僅了解顧客是不夠的,企業還必須十分注意它們的競爭對手。正確的面對競爭。首先企業要確定他的首要競爭者,然后分析他們的戰略、目標、優勢與劣勢,以及反應模式。在這些都知道后,還要考慮到每個競爭者在市場上追求什么?每個競爭者的行為動力是什么?還要及時注意競爭者的擴展計劃。最后對競爭者進行分類,區分強競爭者與若競爭者,近競爭者與遠競爭者,“良性”競爭者與“惡性”競爭者。確定哪些競爭者應給予攻擊和哪些要避免。正確的面對競爭在今天的全球市場上是相當重要的,面對競爭公司應該在顧客和競爭者的監視中獲得一種好的平衡。做到正確的面對競爭,做贏營銷。
總之,營銷的手段層出不窮,但是目標總是證明手段的正確性。正確的分析手段是達到贏銷的可靠途徑。企業賺錢才是硬道理。
參考文獻:
