戰略計劃制定精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的戰略計劃制定主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：戰略計劃制定范文

[關鍵詞]公共圖書館　戰略規劃　文本分析

[分類號]G259

從20世紀60年代開始，美歐國家的圖書館就以戰略規劃為工具，審視圖書館的內外部環境變化，闡述社會使命和價值觀，向政府與公眾傳達圖書館的服務理念與社會價值。目前，我國圖書館界戰略規劃制定工作尚不成熟，只有國家圖書館、中國科學院國家科學圖書館以及部分高校圖書館開展了規劃化的戰略規劃實踐。因此，全面系統地將戰略規劃作為一種專業化、現代化的管理工具引入我國圖書館管理領域，借鑒國外的先進經驗成為一條捷徑。本文以美國公共圖書館戰略規劃的文本分析為基礎，探尋其對我國圖書館戰略規劃制定與研究的啟示。

1　研究綜述

關于美國公共圖書館戰略規劃研究，近年來已引起國內學者的重視，在一些文獻中有所涉及。柯平等對國外國家圖書館和公共圖書館戰略規劃實例進行研究，歸納出圖書館戰略規劃的一般過程與具體內容。于良芝列出1961～2005年的部分美國公共圖書館戰略規劃，指出，自20世紀90年代初開始，美國圖書館界率先對公共圖書館戰略規劃的效果進行了一系列考察，如Stephens的抽樣調研、Sutton的典型案例調研和一些圖書館的個案調研等。姜曉曦等、金瑛等選擇美國國會圖書館、英國國家圖書館、芬蘭國家圖書館和多倫多公共圖書館四所公共圖書館進行分析指出，國家圖書館在外部環境定位時均意識到國家圖書館的運作環境是國際性的，在內部環境定位時都指出圖書館信息基礎建設對國家圖書館的重要性。余倩等選擇24個國外戰略規劃樣本進行體例分析，將戰略規劃文本體例歸納為核心體例構成、特色體例構成和個性體例構成三類。楊溢等通過對我國臺北市立圖書館、英國國家圖書館等文本分析，總結出圖書館制定戰略規劃的6個步驟。

當前研究，較重視國家圖書館和少數公共圖書館的案例分析，缺乏除國家圖書館外的美國各級公共圖書館戰略規劃的專門研究。

2　研究設計

研究基于以下的認識：大量美國公共圖書館戰略規劃文本已證明，圖書館戰略規劃制定具有一定的程序性與規范性，體現一定的趨勢特征。

2.1　概念界定

本研究涉及到的主要概念是圖書館戰略規劃與戰略規劃文本，兩者均與戰略管理相關。

戰略管理是指對特定組織戰略的管理過程，是組織制定、實施和評價使組織達到其目標的、跨功能決策的藝術與方法。圖書館戰略規劃以凸顯圖書館核心價值為主旨，深受社會政治、經濟環境影響，接受主管部門的指導，與企業相比缺少一定的獨立性。

所謂文本，為語言或意思表達可見可感的表層結構，是一系列語句串聯而成的連貫序列形式。本文將圖書館戰略規劃文本界定為明確表示圖書館戰略發展思想與行動計劃的文字文件。

2.2　研究目標與方法

采用內容分析法進行分析研究。綜合考慮圖書館的類型、先進性、規模與影響力等因素，選取20份美國公共圖書館的戰略規劃文本進行內容分析，總結制定特點和探討對我國圖書館戰略規劃制定的啟示。

3　研究過程與分析

3.1　戰略規劃樣本情況

本文選取20個不同地區級別的美國公共圖書館戰略規劃樣本(見表1)。樣本級別的多樣性為比較不同規模、不同地域范圍的圖書館戰略規劃文本特點提供了可能。

時限分布顯示(見圖1)，80％的樣本以2～5年為期進行規劃。2～5年的規劃期屬中短期規劃，相對于5年以上的長期規劃而言，能夠及時反應內外部環境變化；同時相對于1～2年的短期規劃而言，有利于圖書館戰略發展思路的平穩延續，同時節省戰略規劃制定成本，符合組織的管理效益。

3.2　戰略規劃制定主體分析

戰略規劃文本制定主體的確定是整個戰略規劃制定與執行的基礎，也是體現戰略規劃科學性與規范性的重要手段。由表1和圖2可知，在明確注明制定主體的16個樣本中，特定戰略規劃委員會制定戰略規劃占50％，圖書館董事會或委員會制定占37.5％，外聘機構或顧問占12.5％。戰略規劃制定已經從管理者個體意志逐步向集體意志轉移。各館根據自身的成本預算與成果預期選擇合適的制定方式，戰略規劃注意吸納主管部門、組織高級管理者、普通員工、用戶以及其他相關部門等利益相關者的意見。

3.3　戰略規劃體例分析

體例是戰略規劃長期發展過程中形成的較為系統的戰略規劃文本的組織結構樣式。本文綜合樣本的實際情況，參考已有的研究，將分析的戰略規劃體例分為愿景、使命、目標、環境掃描、措施、指標、評價體系等7個方面進行統計分析(結果見表2)。戰略目標與措施是戰略規劃最基本的構成要素，形成了戰略規劃體例的核心區。愿景和使命是圖書館表述自身社會責任、組織存在意義的重要部分，超過55％的樣本含有這兩項，組成戰略規劃文本的重要體例區。價值陳述、環境掃描、評價體系、服務原則、組織自身發展介紹等內容在不同文本中具有涉及。戰略規劃文本的體例是必選與可選項的結合，所有體例構成因素已經相對成熟，形成固定內容。從個體圖書館層面考察，美國公共圖書館戰略規劃文本的體例項目較為平均，維持在3～5個左右，圖書館規模與戰略規劃體例存在一定的正相關。

3.4　戰略規劃內容構成分析

戰略規劃內容可以反映公共圖書館在不同發展環境下的戰略選擇，也可以突出圖書館塑造自身核心競爭力，承擔社會責任的發展軌跡。從表3可以看出，服務是圖書館共同關注的焦點，樣本均用較大篇幅闡述自身服務理念、條件、對象、方式以及針對各種環境變化與組織發展目標而形成的服務革新。數字資源技術平臺與居民日常生活類資源建設成為85％戰略規劃中的重要內容。經費、技術設施、管理也是戰略規劃的重要組成部分。信息技術的廣泛應用給公共圖書館的日常服務帶來便利的同時，也相應增加了管理成本，如何適度地籌劃技術設備的發展成為各公共圖書館的重要課題。經費、管理等圖書館內容因素作為服務的保障被提及。除此之外，圖書館營銷、圖書館對外宣傳、圖書館戰略規劃的制定過程等也有所涉及。就個體圖書館而言，戰略規劃內容繁簡與圖書館建設規模、服務用戶的規模等因素有關。相對于社區圖書館，州立圖書館的戰略內容更為豐富些。

3.5　戰略規劃運行保障分析

運行保障是戰略目標實現的基礎與實現戰略規劃有用性的前提條件。根據文本內容的闡述以及相關戰略規劃理論的總結，可將戰略規劃的運行保障歸納為：良好的戰略規劃制定背景(經驗保障)、合理的監督機制(監督保障)、流暢的意見溝通機制(信息反饋保障)、豐富的資源與技術基礎(資源保障)、可約束的法

律法規(法律保障)、相對完善的管理機制(管理保障)、具有合作服務精神的工作人員隊伍(員工保障)、有保證的資金投入(經費保障)以及其他等9個方面。

55.6％戰略規劃提到最多的保障工具是資源保障，已有的建筑、文獻資源、網絡技術資源成為戰略規劃制定的依據和實施的重要基礎。次之是反饋溝通保障、管理保障、經驗保障、監督和經費保障等。反饋溝通建立在合作的基礎上；有效的管理體制和管理方式是圖書館戰略管理的實現基礎；美國的多數公共圖書館都有制定戰略規劃的傳統，因此累積起來的經驗對于戰略規劃的實施有很好的借鑒意義；公共圖書館實施戰略規劃的財務來源主要來自基金會、政府投入、社區捐贈等，經費的投入使戰略規劃具有推行的物質基礎。法律保障和員工保障也在一定范圍內被利用。特別值得注意的是：①戰略規劃保障方式的運用并不是單一的，大部分公共圖書館是幾種方式共同保障戰略規劃的實施；②不同規模圖書館戰略規劃的保障形式有所差異，州立圖書館強調資源保障和管理保障，而郡縣圖書館則更青睞監督保障與溝通保障，強調與社區居民的溝通。

4　對我國的啟示

4.1　重視戰略規劃的編制

美國制定圖書館戰略規劃的歷史傳統表明，戰略規劃作為一種簡單而適用的管理工具，為管理者快速準確決策提供幫助，也成為圖書館向公眾及地方政府管理部門宣傳自身價值，獲取經費投入、社會捐贈的重要手段。在追求成效的發展環境下，圖書館只有積極自我營銷，才能彰顯自身的社會價值，獲得更多支持，在公共資源競爭中獲取最優發展資源；同時，大量戰略文本內容的重復性表明，戰略規劃具有較大共性，制定戰略規劃能夠幫助決策者簡化復雜問題的處理程序。因此，應從科學借鑒的角度，研究國外戰略規劃的成功經驗，在實踐中培養戰略思維，重視國內圖書館戰略規劃的編制工作，建立圖書館科學戰略決策體系。

4.2　組建團隊制定戰略規劃

數據表明，群體代替個體制定戰略規劃已成為大勢所趨。相對于館長等領導層的個體或者單一成份的戰略工作團隊制定戰略決策而言，多成份的制定主體對環境的把握更加系統而客觀。組建特定的戰略規劃團隊已成為美國圖書館制定戰略規劃的重要方式，可根據具體需要確定不同的參與人員，如東海岸地區圖書館組建了圖書館委員會，鄉村圖書館工作人員、圖書館工作人員、公眾等組成的戰略規劃組；奧蘭治灣公共圖書館組成公眾、圖書館委員會、職工代表為主的團隊；卡內基公共圖書館成立包括政府工作人員、商人、律師、公務員、學生、教師、退休人員、義工、圖書館董事會成員、圖書館館長等在內的15個人組成的規劃委員會。吸納不同階層、不同立場的利益相關人參與組建戰略規劃制定團隊，有利于兼顧各類戰略規劃受益者的利益，豐富規劃內容，拓寬其輻射的范圍，更好地實現自身價值。

在我國聘請外部商業公司或者專業機構進行戰略規劃的時機尚不成熟，單一領導負責制的模式又存在一定的弊端，因此，借鑒美國經驗，設置專門的團隊制定戰略規劃具有很強的借鑒性和可操作性。但是應注意：①戰略規劃團隊人員構成宜多樣化，鼓勵用戶的參與。當前，圖書館制定戰略規劃類文件過程中，常采取“部門計劃+領導意志”的方式，還未直接關注用戶的意見，而美國的經驗是更重視服務受眾的參與，戰略規劃團隊人員中要有一定比例的用戶，即使不建立專門團隊，也會以各種方式實現用戶參與。②團隊以項目形式存在為宜。經費一直是各館的難題，設置專門的戰略管理部門需要一定的資金支持和人員編制配給，當前條件下時機并未成熟。因此，可從各部門抽取一定人員與外部人員形成臨時項目組，既能滿足戰略規劃制定的科學性、全面性需要，也能在一定程度上克服圖書館實際困難。

4.3　完善戰略規劃體例

體例是戰略規劃的基本框架，經過長期發展，在各相關行業委員會的管理下，美國公共圖書館戰略規劃已形成較固定的格式。在吸收企業戰略管理經驗與自身探索中，戰略目標、具體措施等為核心，使命、愿景成為重要內容的圖書館戰略規劃體例已被多數圖書館所接受。核心價值觀、組織歷史與文化、成績總結、服務承諾、評估指標等內容，作為可選項目，在不同戰略規劃文本中也有體現。結合實際，我國的戰略規劃也應逐步明確體例構成，以固定的格式促進戰略規劃文本的標準化。可建立以必選體例(也可稱核心體例)和可選體例(也可稱特色體例)相結合的模式。必選體例可包括：愿景、已有成績、環境分析、目標、行動措施、已有成績、實施保障等，可選體例可包括：成功關鍵因素、財務狀況、戰略評估方式等。各圖書館在此基礎上自由選擇搭配，既保持標準化也具有個性化。

4.4　豐富戰略規劃內容

戰略規劃內容與體例常被混淆，國內的相關研究中，對戰略規劃內容框架的描述也從體例角度說明，如盛小平認為，大學圖書館戰略規劃內容至少包含愿景、使命、價值觀、目標體系、戰略5部分。戰略規劃內容應主要從圖書館業務的角度，將涉及的明確未來發展問題進行全面闡述。上文統計中，服務、資源、財務狀況、事務管理、人力資源管理、發展環境分析等均為規劃不可或缺的部分。戰略管理內容隨著環境變化及發展需求轉移而變化，是一個動態的體系結構。制定戰略規劃的過程中，需要不斷豐富戰略規劃的內容，注意宏觀與微觀結合，兼顧主體的情況下，可細節化處理部分內容，增添戰略規劃文本的可操作性。

4.5　明確戰略規劃保障方式

成功的圖書館戰略規劃體系一定是戰略方向、戰術執行與戰略規劃保障三者集合的產物。戰略規劃保障是將戰略決策轉化為戰略目標成果的基礎。戰略規劃如無明確的執行保障方式極可能導致其缺乏執行力，無法達到預期目標，甚至最終被束之高閣。越來越多的圖書館在制定戰略規劃文本中開始注意明確戰略規劃保障方式，以資源、管理、監督、信息反饋等方式為主的戰略規劃保障方式已經得到美國圖書館界的認可和推廣。馬特洛馬赫縣圖書館戰略文本指出，戰略規劃目標體系是圖書館在2006～2010年問的每年經費預算和計劃下產生的，圖書館領導對戰略規劃的實現負有主要責任，縣議員作為圖書館戰略規劃目標的評定者和圖書館相關法規政策的制定者，在政策支持和圖書館發展指導上發揮重要作用。圖書館顧問委員會與公眾的參與和監督對戰略規劃實施具有規范作用，其他圖書館合作組織對戰略規劃的實現也有重要意義。有力的保障是戰略目標實現的基礎。

4.6　強化戰略規劃評估監督體系

制定戰略規劃的最終目標是實現圖書館社會價值，提升圖書館的服務質量，實現公共利益的最大化。其執行需要監督，價值的體現需要合理的評估體現。部分樣本圖書館已同時制定戰略目標與評價標準，但還需要獨立于文本外的評價體系。以客觀、務實的評價標準，靈活多樣的評價方式，易用簡便的評價方法，促進戰略規劃的完善。具體而言，首先，應結合國內外經驗，建立評估指標體系建設，文本評價和執行階段性評價為主進行規范化評估；其次，形成多評價主體的層次化評價體系，自身評價與外部機構的定期評價相結合，消除戰略規劃制定與實施的盲點。

第2篇：戰略計劃制定范文

關鍵詞 高等教育；弗吉尼亞州；社區學院；戰略計劃；美國

中圖分類號 G779（712） 文獻標識碼 A 文章編號 1008-3219（2013）14-0080-03

美國弗吉尼亞州有23所社區學院，2007～2008學年學生平均成功率（包括獲得副學士學位、升入四年制大學就讀、獲得某種技能證書等）不到10%，遠低于全美社區學院學生平均成功率。在這一背景下，弗吉尼亞州政府仍一再壓縮社區學院教育財政預算，減少社區學院教育財政補貼。為此，弗吉尼亞州社區學院董事會在2008年提出從社區學院自身進行變革，以擺脫教育經費壓縮的困境，著力提高社區學院教育質量，幫助更多學生獲得成功。最終在2009年11月制定了在全州社區學院實行“六年戰略計劃”，擬在2010～2015年間從提高社區學院入學機會、增加學生財政資助、提高學生學業成功率、增加雇主數量、增加社區學院財政收入五個方面對全州社區學院進行全面改革。

一、弗吉尼亞州社區學院六年戰略計劃

弗吉尼亞州社區學院“六年戰略計劃”于2009年11月制定后，在2012年根據前面兩年的執行情況，重新調整了發展目標[1]。2012年的戰略計劃保持了2009年計劃的基本目標，并作了一些補充。

（一）提高社區學院入學機會

2007～2008學年，弗吉尼亞州社區學院共有學生37.3萬人。“六年戰略計劃”提出，在現有招生規模的基礎上，按每年1.82%的比率擴招，到2015年，共增加5萬名學生，屆時全州社區學院學生總數達到42.3萬人。在每年的擴招及學生總數中，要特別增加處境不利學生的人數。2007～2008學年，全州社區學院共有處境不利學生12.5萬人，2009年的戰略計劃提出到2015年增加到15萬人，擬凈增加2.5萬人。2012年，社區學院董事會調整了這個目標，即擬到2015年至少增加8.5萬名處境不利的學生，但學生總目標還是42.3萬人。處境不利的學生主要包括四種：低收入家庭學生、父母受教育程度均為高中或高中以下的學生、來自入讀四年制大學比率最低地區的學生、少數民族或其他種族的學生。

（二）增加學生財政資助

盡管弗吉尼亞州社區學院學雜費相對比較低廉，但每年還是有大量的學生因為交不起學雜費而不能進入社區學院接受高等教育。在已經入讀的學生中，每年也有大量的學生因為缺少財政資助而輟學。為此，弗吉尼亞州社區學院“六年戰略計劃”提出要大幅增加對學生的財政資助，維持低廉的學雜費標準。在2008～200年，以24個學分計算，弗吉尼亞州四年制公立大學學雜費平均為7582美元，而社區學院學雜費為2584美元，僅是公立四年制大學收費的三分之一。盡管每年的學雜費收費標準在不斷提高，“六年戰略計劃”擬繼續保持社區學院相對低廉的學雜費，并力爭到2015年社區學院的學雜費不到本州四年制公立大學的一半，以便更多學生能夠有能力支付。同時，“六年戰略計劃”大幅提高學生財政資助，希望通過發放獎學金（其中不包括助學貸款）等途徑對學生進行財政資助，幫助更多學生順利完成學業。2007～2008學年全州社區學院獲得財政資助的學生為5.1萬人，到2015年擬達到8.7萬人，年均增加率7.94%，凈增加3.6萬人。

（三）提高學生學業成功率

美國社區學院通常以順利獲得副學士學位、升入四年制大學、獲得某種技能證書作為衡量學生學業成功標準。社區學院生源廣泛，既有全日制學生，也有業余時間參與學習的學生，許多學生都已參加工作多年。社區學院入學學生總體學業成就水平較低，能夠順利完成社區學院學業，達到畢業水平的學生比例較低。2007～2008學年，弗吉尼亞全州社區學院順利畢業的學生15496人，轉學的11811人，獲得技能證書4267人，獲得學業成功的學生總數為31574人，不到學生總數的10%。“六年戰略計劃”提出，社區學院要通過多種形式，支持和幫助更多學生獲得成功，大幅提高學生學業成功率，尤其要幫助那些處境不利的學生獲得學業成功。計劃在2007～2008學年獲得學業成功的全州社區學院學生成功數的基礎上增加15776人，到2015年全州社區學院獲得成功的學生數達到47350人，年均增加率為5.96%，共增長50%。其中，2007～2008學年學生為12647人，到2015年應增加9488人，達到22135人，共增長75%。

（四）增加雇主數量

在美國，各州都有大量為社區學院提供學生技能訓練和服務的各種形式的組織和機構，包括政府機構與非政府機構、盈利組織與非盈利組織等。社區學院通過與這些組織和機構合作，能夠及時了解社會對人才需求的變化，從而對課程、教學模式等作出調整和變革。2008年為弗吉尼亞州社區學院提供技能訓練和服務的組織和機構共有5888家。“六年戰略計劃”提出，以2008年為起始年，以5000為基數，保持年均10.5%的增長率，爭取到2015年為全州社區學院提供技能訓練和服務的組織和機構增加8000家，總數達到1.3萬家。

（五）增加社區學院財政收入

美國各州對于四年制公立大學與社區學院的教育財政政策是不同的：四年制公立大學教育經費保持一定比率穩定增長，而社區學院教育經費經常受到壓縮，甚至出現負增長。弗吉尼亞州社區學院2004～2008年間的教育財政總收入分別為：7280萬美元、7575萬美元、8750萬美元、11463萬美元、9288萬美元，2005～2008年間年增長率分別為4.0%、15.5%、31.0%、-19.0%。2004～2008年間全州社區學院教育財政5年累計收入為4.4億美元，平均每年為8800萬美元。教育經費緊缺極大地限制了社區學院的發展，“六年戰略計劃”提出，社區學院必須通過各種渠道來增加社區學院財政收入，包括聯邦、州、學區的財政撥款、基金撥款、投資收入、各種捐贈收入等。“六年戰略計劃”以2008年為基線年，從2009年開始，以平均每年獲得教育財政收入9166萬美元為基本標準，到2015年全州社區學院累計增加教育財政收入5.5億美元。

二、借鑒與啟示

（一）依據具體情況制定高等教育發展計劃

美國各州社區學院在面臨未來發展問題時，都會制定一個全州性的社區學院發展計劃，指明今后一段時期全州社區學院的發展目標，如華盛頓州社區學院董事會在2007年制定的“學生成就行動發展計劃”[2]、弗吉尼亞州社區學院“六年戰略計劃”等。這些計劃與公立四年制大學發展計劃不同，具有鮮明的社區學院特征與地方特征，但又與四年制公立大學的發展計劃相銜接。發展計劃制定后，社區學院董事會根據每年的實際執行情況，作出一些細節修改，對發展目標進行重新調整。各社區學院結合自身特征，逐步推進社區教育的發展[3]。我國在發展高等教育時，應結合地方特征和不同高等教育層次，因地制宜地制定各地高等教育發展計劃。對同一地區不同層次的高等教育，發展計劃應該體現差異；但同一地區相同層次的高等教育，應該有共同的發展計劃。

（二）讓更多處境不利的學生獲得接受高等教育的機會

教育是個體在社會中重新獲得階層分層機會的重要工具。美國弗吉尼亞州社區學院“六年戰略計劃”在擴大社區學院招生規模時，重點擴大處境不利學生的招生規模，以便那些處境不利學生能夠接受兩年制的高等教育，為以后獲得技能型工作或繼續進入四年制大學學習做準備。我國自1999年高等教育擴招，進入高等教育機構入讀的學生人數獲得了大幅提高。但這種擴招體現為四年制大學的急劇擴展，很多處境不利學生可能還是無法獲得接受高等教育的機會，或不需要進入四年制大學就讀，只需要進入二年制高等教育機構，獲得某種技能，從而獲得比較好的技能型工作。對于這些學生，讓他們獲得接受高等教育的機會，對他們今后的工作、生活將具有重大意義。

（三）幫助沒有做好大學學習準備的學生成功

美國弗吉尼亞州社區學院學生來源廣泛且門檻低，每年大約有近50%的學生沒有為社區學院學習做好準備。在2008年之前，為幫助這些學生快速融入校園學習，社區學院為他們開設補習性或發展性課程，但只有很少一部分學生能順利完成這些課程。“六年戰略計劃”提出將放棄這些課程，并將針對學生的個別差異開設幫課程，開展職業生涯訓練，以便幫助更多學生順利完成學業。我國每年也有大量沒有做好大學學習準備的學生進入大學學習，這些學生在大學學習期間，由于對大學的學習、生活沒有思想準備，缺乏必要的學習、生活規劃，導致大學學習的失敗。開設幫課程、開展職業生涯訓練對于這些學生順利完成學業、獲得成功具有重大意義。

（四）多渠道增加教育財政收入和學生財政資助

弗吉尼亞州社區學院“六年戰略計劃”決定以2004～2008年間的教育財政投入為基數，到2015年保證累計投入教育經費5.5億美元，以確保社區學院高效運轉。“六年戰略計劃”擬通過獎學金等多種形式大力增加對學生的財政資助，以幫助更多學生，尤其是來自處境不利的學生順利完成學業。我國當前教育投入也是總體不足，對學生的資助力度不大。許多新進入大學的學生經常面臨許多生活難題。因此，有必要開源節流，多渠道籌措教育經費。同時，通過多種形式擴大資助范圍和資助力度，為更多學生提供財政資助。

參考文獻：

[1]http：//vccs.edu/Portals/0/Con- tentAreas/Achieve2015/Achieve2015- ResourceDocument.pdf.

[2]http：//sbctc.edu/college/e_stud- entachievement.aspx.

[3]http：//tncc.edu/about-2/general- information-2/institutional-resear ch-and-effec- tiveness/vccs-achie ve-2015-tncc- 2015/.

The Six Years Strategic Plan for Community Colleges in the State of Virginia of the USA and Its Enlightenments

LUO Gui-ming

（College of Teacher Education，Yichun University，Yichun Jiangxi 336000，China）

第3篇：戰略計劃制定范文

戰略是組織者為了自身的生存、穩定和發展，根據其所處的外部環境變化和內部資源條件，對組織發展目標以及實現組織目標途徑的總體謀劃。并且通過對各種資源的重新組合，加以利用，以達到創造市場價值目的的商業行為。戰略也是一種意識，是有預計、有組織的進行程序，是解決一個企業如何從現在狀態達到將來位置的問題。中小企業所面臨問題很多，如企業管理落后、資金困難、人才缺少等。面對如此多的困難，中小企業決策者要制定適合本企業的戰略計劃，制定出遠景目標，確立企業的使命，是當務之急之事。

一、中小企業實行戰略管理的必要性

中小企業實行戰略管理，明確自己要占領的市場份額，確定企業發展規劃的具體步驟，尋找獨特的發展道路，是非常必要的舉措。中小企業如果忽視企業戰略管理，做事沒有長遠規劃，重短期利益，急功近利，重法律責任，輕社會責任等，將會制約企業的拓展。戰略管理的正確與否，關系到中小企業生死存亡。’隨著我國社會主義市場經濟中市場機制的不斷完善，中小企業面臨的競爭日趨激烈。中小企業要真正成為自主經營、自負盈虧的經營者，沒有目標，不明白自己的使命，不注重資源的配置與整合，不進行市場調查、分析、研究等，企業倒閉是必然的。

二、中小企業戰略建立

中小企業戰略決策者對企業外部環境及內部條件進行分析后，創建企業戰略應從以下方面著手：

(一)確立中小企業使命。確定企業使命的工作是企業戰略管理過程的起點。企業使命是指企業戰略管理者確定企業生產經營的總方向，總目標、總特征和總體指導思想。它反映了企業管理者的價值觀和企業力求為自己樹立的形象，揭示了本企業與同行其他企業在目標上的差異，界定了企業的主要產品和服務范圍，企業試圖去滿足的顧客需求，讓消費者成為忠實消費者。中小企業由于受人力、物力、財力等因素限制，不可能在多個行業都具有競爭優勢。為此，制定企業使命，需要根據能力、資源、社會經濟發展狀況來認真考慮；制定的使命要現實可行，使命描述要具備一定的鼓動性。使命制定后，要讓全體員工理解，并為之產生自豪感，產生凝聚力。

(二)明確中小企業的遠景。企業遠景是為企業描述發展方向，回答企業要成為一個什么類型的公司，要占領什么樣的市場位置，具有什么樣的發展能力等問題。中小企業的遠景莫過如此，中小企業遠景則是界定中小企業未來的業務范圍。中小企業清晰自己遠景，它要求企業決策者有洞察出本企業業務中將要發生的變化以及將要出現的市場機會能力，客觀地對待所要面臨的市場環境、競爭環境、技術環境、管理環境等，理性的分析所需要采取的措施，提出一個切實并且有吸引力的概念，進而規劃企業的行動，激活企業的戰略。

(三)確定中小企業的目標，企業目標是在企業總體戰略框架下，為企業和職工所提供的具體方向，以及企業在一定時期內要達到的預期效果。創業型企業目標的確定是企業戰略管理過程中至關重要的一步。創業型中小企業只有明確戰略目標，企業才能根據實現目標的需要，合理分配各種資源，正確安排日常經營活動，恰當地指明任務和職責，沒有確定的目標，企業的使命就會形同虛設。

(四)制定中小企業戰備計劃。戰略計劃是把企業諸要素視為一個整體，規定在3―5年內要達到的經營目標的一種長期計劃。中小企業戰略計劃是戰略管理的“脊梁”，是指導戰備管理的重要過程。中小企業制定戰略計劃，其目的是降低企業風險，提高企業成功程度。

如何制定中小企業戰略計劃，中小企業領導者從以下方面入手：

1　利用現有的網絡，獲得相關信息，在科學技術發達、通訊系統完善的環境下，信息流量超大，為廣大的中小企業制定正確的戰略帶來了前所未有的情報資源。在這種形式下，中小企業領導者，應當結合本企業的生產經營范圍，發展方向，制定面向未來的，具有針對性的總體規劃。

(2)制定中長期計劃，中小企業領導者要制定3-5年的中長期計劃，明確今后經營重點。中小企業由于財力、物力和人力等因素限制，不可能在多個行業都具有競爭優勢。所以，中小企業制定中長計劃時，應側重于專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長。

(3)合理分配資源。中小企業的內部資源是非常有限的，如何高效地運用現有的資源和潛在資源，以最小的耗費取得最大的效果，要做到：資源開發符合總體規劃；資源要綜合利用；資源利用符合節約和可持續發展的要求。

四、中小企業選擇的戰略實施模式有如下幾種：

(一)合作型模式。合作型模式是制定戰略的管理者啟發其他員工來考慮戰略制定與實施的問題。這種模式可以直接聽取職工的意見，并將他們的意見加以綜合分析，保證決策時所使用信息的準確性和全面性，從而提高戰略實施的有效性。

(二)增長型模式。增長型模式是中小企業決策者鼓勵其他管理人員制定與實施自己的戰略，然后從中取優。這有利于促使管理人員在日常工作中不斷尋求創新的機會，充分挖掘本企業的內部潛力，以確保企業價值能更好地增長。這種戰略集中了一線員工的經驗與智慧，企業領導者不將自己的意見強加給下屬成員。

(三)變革型模式。變革型模式是中小企業管理者將工作重點放在戰略的實施上，企業的決策者在單位各部門的幫助下，根據環境的變化，不斷進行變革，建立新的組織結構、新的信息系統，兼并或合并經營范圍，采取新的措施及激勵手段，充分調動企業員工的積極性，爭取得到大多數員工的支持，增加成功實施戰略的機會。

在實施戰略過程中以上四種模式往往是交叉或混合使用的，采用何種主要取決于企業經營程度、發展變化的速度及中小企業的經營狀態。

六、中小企業戰略實施過程中應注意的事項

中小企業的發展過程，也是戰略的執行過程，為此在戰略執行中應注意以下幾點：

第4篇：戰略計劃制定范文

公共部門戰略管理研究的興起

戰略一詞在我國古代是指指導戰爭的謀略，即克敵制勝的良策。比如，春秋時代，孫武的《孫子兵法》就蘊含著豐富的戰略思想。在西方，戰略（strategy）一詞來源于希臘語strategos或演變出的stragia，前者意為將軍，后者意為戰役、謀略，均指指揮軍隊的藝術和科學。二戰后，戰略概念開始應用于工商管理領域。在20世紀60年代至70年代，西方的學者們主要強調戰略計劃的必要性，在70年代后，人們又在企業戰略研究中引入了戰略管理一詞，戰略管理的思想和方法隨后得到了廣泛地應用。戰略管理能提高企業的經濟效益，已成為不爭的事實。

在20世紀80年代初，戰略管理引起了公共部門的重視。自60年代末70年代初起，特別是1973年的第一次石油危機過后，所有西方發達國家無一例外地出現了經濟停滯、高失業和高通貨膨脹并存的滯脹現象。滯脹導致了政府的嚴重財政危機、人們對政府的信心受挫。然而，對于政府所面臨的一系列社會、政治問題，傳統的公共行政學根本無能為力。因此，為了提高政府行為能力，增強公眾對公共權力效能和未來的希望，政府部門迫切需要采用新的管理技術或管理系統，以提高政府管理績效，擺脫困境。新公共管理運動就是在這一歷史背景下興起的。

新公共管理運動以20世紀70年代末西方各國的政府改革為先導，迅速席卷了世界各國。盡管各國政府改革的起因、議程、戰略、改革范圍和改革力度等不盡相同，但都具有一個相同或相似的基本取向，這就是采用商業管理的理論、方法及技術，引入市場競爭機制，提高公共管理水平，例如，波立特（C·Plitt）在《管理主義和公共服務：盎格魯和美國的經驗》一書中認為，新公共管理主義主要由本世紀初發展起來的古典泰勒主義的管理原則所構成，即它強調商業管理理論的理論、方法、技術及模式在公共部門管理中的運用。在這一時期，私營部門的大量的管理理論、方法和技術被應用到公共部門中，比如，績效管理、目標管理、組織發展、人力資源開發和戰略管理等。由于公共管理研究沒有一個統一的研究角度，來自不同學科背景的學者通常從自己的學科角度來研究公共管理。布魯得利、沃圖勒和雷利指出，公共管理研究者主要來自三個領域：公共行政學、商業或管理學和公共政策學。其中，一些來自工商管理領域的學者從戰略管理理論出發，試圖將企業戰略管理理論應用于公共部門；同時，一些公共行政學者、公共政策者也認識到戰略管理理論對公共管理研究的重要意義，他們開始大膽地借用企業戰略管理理論。正是來自于工商管理領域、公共行政學和公共政策學的學者們的推動，公共部門戰略管理于20世紀80年代初在公共管理研究的浪潮中誕生了。比如，哈伯德（MHubbard）將管理主義模式（即新公共管理）的內容歸納為十大趨勢中就提到戰略管理，主管的戰略角度和戰略管理實踐的強化；政策制定與執行的分離，即核心部門集中于戰略管理和計劃，設立獨立執行機構來執行政策。

公共部門戰略管理研究內容的發展

第5篇：戰略計劃制定范文

［關鍵詞］ 平衡計分卡； 地勘單位； 戰略管理

引進平衡計分卡作為戰略管理的基本手段，其目的主要在于糾正下屬單位和員工只顧眼前利益的“短視”行為，使下屬單位和職工的行為符合企業的“長期目標”，同時消除企業戰略設計與戰略執行之間的鴻溝，使企業戰略能夠在企業中有效地傳達和執行，并使企業戰略成為下屬單位和員工的日常工作。在引進平衡計分卡制定企業的戰略目標時，要特別注重平衡計分卡的內在因果邏輯關系。因果邏輯是平衡計分卡的理論核心，是保持企業“長期”與“短期”、“內部”與“外部”、“財務”與“非財務”業績平衡的關鍵，是清晰描述企業戰略的內在邏輯路線圖。只有具備內在因果邏輯關系的平衡計分卡才能有效闡述戰略，并保證戰略的有效執行。

1戰略發動

1.1通過平衡計分卡明確企業戰略意圖

由于在企業中的角色不同，不同職位的員工對企業戰略的描述和理解是不盡相同的。例如，財務管理人員往往只會從財務的角度去考慮戰略，銷售和營銷管理人員往往從客戶的觀點去思考戰略，人力資源管理人員則從人力資本投資的角度去關注戰略，這就是企業中的“隧道”視野效應。如果企業員工無法從全局的觀點去理解和把握戰略，管理者之間以及管理者與員工之間就無法就戰略進行有效的溝通，戰略在企業中就無法達成共識，最終導致戰略對員工行為的指導作用失效。所以，戰略管理的第一環節就是讓企業的所有員工能對戰略形成共識，避免就戰略問題出現“隧道”視野。

在戰略動員時，首先要繪制平衡計分卡戰略地圖，就是要向下屬單位和員工講明企業戰略是通過哪些價值創造流程聯系起來的，如財務上是以財務指標來描述企業戰略的成果，表明企業的戰略實現與否；市場層面則應指出目標客戶的偏好和需求，表明了公司應該服務的領域；內部流程層面確定了幾個關鍵的為客戶提供服務的流程，它們能對戰略產生重大影響；學習與成長層面則確定了企業應該在人力資本、信息系統和企業文化方面進行哪些投資。這4個層面的目標通過因果關系聯系在一起。這4個層面目標的協調一致是企業戰略意圖實現的關鍵。通過建立上述地圖，可以讓企業的所有員工和職能部門都能明確企業戰略執行的邏輯關系，即企業戰略是什么，實現企業戰略與自己的利益關系如何以及怎樣實現企業戰略的問題，從而使員工和下屬單位認識到自身工作在戰略執行中的意義和價值，激發員工和下屬單位的積極性，而且也可以從客觀上幫助員工認識到為了有效地執行戰略還必須與哪些部門進行配合，從而消除由隧道視野所導致的“各自為戰”局面。

就地勘單位來說，這一階段尤為重要。因為目前企業的許多職工從自身的利益出發，希望在企業效益較好時盡量多分得一些工資或獎金等，或者不希望企業為長期發展戰略去冒險投資，或者希望生活安逸而拒絕改革，這些現象都是職工的“隧道”視野的重要表現。因此，企業戰略的制定者一定要把企業的發展戰略與員工的切身利益結合起來，并且向職工或下屬單位講清楚企業戰略發展的重要意義。

1.2制定平衡計分卡，將戰略轉化為指標

戰略地圖只是描述了企業的戰略導向，對企業戰略執行的各個環節，如財務目標、人力資源目標、客戶服務等，要具體達到什么樣的程度并沒有展開分析。所以在這一階段，企業必須在戰略地圖的基礎上，把戰略從戰略子流程轉化為具體的目標。把戰略地圖中戰略子流程轉變為具體的目標，其實也就是平衡計分卡設計的過程。這個進程使得戰略地圖中的子戰略流程更為清晰，也是使企業高級經理人員真正能夠就戰略形成一致看法的前提。通過平衡計分卡的編制過程，企業戰略目標將逐項變得清晰，公司戰略也就相應地轉化為可以具體衡量的直觀指標。在把戰略轉化為平衡計分卡的過程中必須堅持3個原則：一是強調因果關系。一個適當的平衡計分卡必須通過一系列的因果關系來展示公司的戰略，明確表達各個方面的因果關系，其評估手段也必須與本部門的戰略和企業的總體戰略相聯。二是企業業績的主要推動因素都應該納入到公司的戰略。三是必須同財務指標掛鉤。通過這3項原則，可以有效地把公司戰略轉變成一整套的業績計分卡，把目標轉化為具體的指標，使得公司戰略從一個抽象的概念演變為具體的數字，從而真正易被員工認知。

為保證企業改制初期戰略目標的順利進行，地勘單位可以將平衡計分卡的指標體系進行簡化，把平衡計分卡指標體系與培育企業核心競爭力和提高企業經營效益掛鉤。目前，與地勘單位核心競爭力相關的要素主要是地勘技術和人力資源，礦權雖然也是我國地勘單位的核心競爭力之一，但是礦權的取得主要依靠市場行為來完成，靠的是企業的資金實力，所以礦權不宜列入平衡計分卡的指標體系。地勘技術主要體現在地勘基礎研究成果和地勘實踐成果（找礦成果），應將這兩個指標列入指標體系，但權重要有所區別，地勘成果（找礦成果）應給予較大權重，以鼓勵下屬單位提高找礦熱情，并在找礦過程中提高地勘技術。人力資源主要以各項技術人才培養指標為主，可將該項指標列入人力資源部和下屬單位的考核指標。下屬單位的考核指標主要應以效益指標為主，指標不宜設置過多。目前與經營效益相關的指標是收入總額和實際收入，實際收入主要指企業的凈現金流量，主要是扣除應收賬款后的余額，為了避免下屬單位虛增收入，規避下屬單位套取獎金行為，地勘單位應繼續沿用現行的考核機制，將下屬單位的實際收入列入平衡計分卡的指標體系。

2戰略計劃

2.1戰略目標的分解

平衡計分卡創建的目的是消除戰略設計和戰略執行之間的差距，促使企業各部門和員工都圍繞著企業戰略服務，使企業內部流程、人力資本投資等方面的投入都能確保為戰略執行提供支撐，因此，要通過平衡計分卡將企業戰略進行分解。為了把企業戰略目標層層分解到部門和崗位，平衡計分卡一般要借助于企業的跨年度業務計劃以及企業、部門、崗位執行戰略的計劃年度工作計劃。

因此，地勘單位要盡快建立和完善年度業務計劃和企業、部門、崗位執行戰略的計劃年度工作計劃體系，把指標盡可能分解到各個職能崗位。在制定指標時，不宜過低，而應根據企業的戰略計劃穩中有升，以調動職工和下屬單位的積極性。

2.2以指標制定預算，分配資源

預算，是一種管理工具，也是一套系統的方法。它通過合理分配企業人力資源、資產、智力資源、有用信息和資金等資源協助企業實現戰略目標，監控戰略目標實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。戰略執行的核心環節之一就是為戰略計劃的執行提供人力、物力和資本，因此長期的資本預算必須同企業的戰略執行計劃聯系在一起。在傳統預算管理制度下，企業通常由兩個部門負責監督業務單位的業績，戰略發展部門負責制定戰略，計劃財務部門保存歷史記錄，編制預算和評估短期業績，兩個部門之間不存在什么聯系。由于傳統預算管理制度的這個缺陷，盡管許多企業在理念上認識到必須把企業投資和戰略計劃相關聯，但在實際操作過程中卻發現很難把投資和戰略計劃有效地聯系起來，為此大多數資本投資的判斷標準依然停留在狹義的財務評估手段上，如投資回報率和現金流，即使用一種戰術性的資本預算機制來分配人力和物力，也未把長遠經營能力的發展計劃正式納入人力和物力分配的決策過程。從長期來看，企業戰略應該是企業資本經營的焦點，盡管可能在短期內投資在一些項目上可以獲得一定的財務收益，但從未來的角度出發，它可能導致削弱企業的核心競爭力、投資方向不明、企業戰略預算資本被占用等問題，對企業長期戰略的執行不利。為了彌補這些不足，可以利用基于平衡計分卡的戰略預算管理制度，強調以指標來分配資源——人力、物力和資本。

基于上述分析，建議地勘單位引進基于平衡計分卡的戰略預算管理制度，通過指標來合理分配有限的資源，保證資源向企業的戰略重點傾斜。目前地勘單位的戰略重點是利用礦權和技術進行擴張以及核心競爭力的培育，因此，在分配資源時要向這些領域傾斜。

3戰略運作

3.1將考核激勵與指標掛鉤

戰略發動和戰略計劃階段所做的工作只是為戰略執行提供了方向和理論上的計劃，最終若想通過平衡計分卡來轉變公司經營思想，真正把公司戰略落實到每一個員工和每一個下屬單位身上，就必須把激勵制度與平衡計分卡中的指標聯系起來。只有把激勵制度與平衡計分卡指標相關聯，才能強化員工為戰略執行提供動力和支持，真正落實戰略執行計劃，因為激勵制度是一個強有力的杠桿，它將使許多員工首次看到并認識到自己的工作表現同企業的戰略目標之間的聯系，可以使員工釋放出成就內激力。目前地勘單位使用的考核指標已日趨完善，建議繼續使用。

地勘單位現已有較理想的激勵考核機制，建議進一步完善。首先完善的重點應集中在考核指標是否全面，是否真正貫徹了企業的發展戰略；其次，指標體系的權重設置要進一步科學化，可設置保底指標、獎勵指標兩大類；第三，指標要根據企業的內外環境進行動態調整。

3.2讓企業文化和管理信息系統有效支撐戰略

文化既可能是一個障礙，也可能是一個促成因子。戰略與文化的關系主要表現在4個方面：① 在很多情況下，文化成為決定企業成敗的關鍵性因素，因此，建設優秀的企業文化本身就是戰略。② 優秀的企業文化是形成優秀戰略的重要條件。③ 企業文化是戰略實施的重要手段。④ 文化與戰略相輔相成。平衡計分卡的美妙和復雜之在于衡量行為，促使公司更為精確地確定諸如文化和氛圍等有些模糊和不明確的概念，把這些概念明確轉化為行動計劃與指標，確保了文化與戰略的一致性。建議地勘單位以穩健經營、開拓進取為核心構建企業文化。

4戰略控制——戰略性反饋與學習

一套完整的戰略管理制度必須包括一個關鍵的因素：一個反饋、分析和反省的過程。這一過程檢驗該戰略，并使其適應出現的各種情況。與傳統戰略執行管理系統相比，以平衡計分卡為基礎的戰略執行體系增加了一個核心的環節——戰略性反饋與學習。這個過程的主要功能就是搜集企業戰略的業績數據，檢驗戰略目標和戰略行動中相互關系的假設，并從業績數據的分析報告中汲取經驗教訓，使企業適應動態管理的要求。

傳統的地勘單位的季度和年度總結從某種意義上來說就是戰略性反饋與學習過程，但是大多總結流于形式，而沒有實現應有的功能。地勘單位應建立與考核體系相適應的季度和年終總結機制，主要是圍繞指標的完成程度、影響因素、指標的設計是否合理、進一步改進措施來進行，使傳統的總結演化為一套完整的戰略反饋和學習機制。

主要參考文獻

［1］ 河北省人民政府． 關于加強礦產資源勘探開發和利用的實施意見 （冀政［2008］11號）［z］． 2008．

［2］ 河北省人民政府． 河北省人民政府關于加強地質工作的意見（冀政［2006］123號）［z］． 2006．

［3］ 韓杰． 國外市場經濟國家地勘行業管理經驗與啟示［j］． 中國礦業，2007（8）．

第6篇：戰略計劃制定范文

1.戰略計劃在前

信息化建設和完善是一個長期而艱苦的工作，面對與日俱增的新問題、新需求，它不可能一蹴而就。 只有深入了解企業自身的業務特點，依托業務、服務于業務、把握住信息發展的時代脈搏，制定出一套經得起時間推敲的信息化建設戰略計劃，并能與時俱進地進行及時的方向調整，才能在信息化大規模集中建設的期不至于亂了陣腳。

2.協同作戰

有了戰略計劃，自然就會有戰略計劃各分項的實施落實。在信息化建設初期乃至其后的很長一段時間，以項目為基礎單元承建各業務模塊應用的形式存在是合理、必要的。但在由建設逐步向穩定的運維階段開始轉型時，這種分立的各項目單元在責、權、利的利益糾葛下，勢必將成為整合的一大阻力。數據的整合，尤其是分析數據的整合共享是保證信息化按預期目標共同協調作戰的基本保證。正因為如此，一些先行項目諸如信息數據編碼、數據倉庫、基礎設施建設等更應著眼于未來統一大業,定好將來行事的條條框框約束、規范各獨立項目的建設。

3.穩扎穩打

實際上，各項目在業務特性上確實存在較大的差異，在硬件、軟件方面也都大量存在著共性。所以，在信息化大規模建設時期應著手考慮一些先行項目的逐步整合問題，以建立通用的軟硬件陣列取代各自小而全的獨立運作套路，以動態調度資源取代追求小而全、冗余備份導致的大量閑置設施資源，并逐步摸索出一套、較為適合企業自身特點的資源整合的運維模式。這種體系模式的搭建應于建設之初就開始考慮建設。

4.統一標準

隨著用戶應用規模的不斷擴大、應用系統種類的不斷增加，以及應用系統復雜性的不斷提高，系統集成工作會越來越不勝其煩。所以，在各項目承建應用系統時必須戴上適當的“枷鎖”，約束各應用系統的建設必須遵從統一的身份認證體系、統一標準的企業信息編碼規范、統一的數據庫接口規范等等。否則，只能是在各應用系統整合時，一件衣服之外再套一件衣服，以致層層嵌套最終導致裹布不前。

5.其他配套措施

第7篇：戰略計劃制定范文

現在執行力在企業里提得比較響，但執行的標準是什么，什么才算好的執行，環境變化了該如何執行，并沒有真正地研究過，很多企業還簡單地停留在理念的灌輸和政策的宣導上，培養員工以業績為中心的執行文化，卻少有執行的標桿和尺度。這不能不說是企業執行力的一大缺憾。要解決這個問題，就得從計劃開始，強調企業的計劃力。

企業營銷計劃是企業在上個計劃執行的基礎上全面分析營銷影響因素和各個環節之后提出的解決辦法，是對營銷工作的全面反省和提高，是對自身營銷理論與實踐最深刻的認識。我周圍的很多朋友常常發出計劃趕不上變化的感嘆，尤其是做營銷的，做得好的哪一個不是在與時間賽跑。推出的一個新品剛剛上架，競爭對手相似的新品也上市了。當自己的銷售情況稍有好轉，競爭對手開始發動價格戰。心急火燎地解決了這邊的竄貨問題，那邊又出現了壓價沖貨，整個營銷隊伍成了救火隊伍。營銷人員面對千變萬化的市場，真的束手無策嗎？事實上，營銷計劃就是對付變化的有力武器，如果把握了變化的規律，我們甚至可以引領變化。

計劃如何迎合變化呢？筆者認為有五點訣竅。

掌握企業成功關鍵因素（KFS）是營銷計劃制定的基礎工作。

成功關鍵因素是影響企業成功的關鍵因子，把握住這些關鍵因子，企業就會在制定營銷計劃時，充分考慮如何調動和利用資源，不會陷于無謂的浪費。

行業不同，成功的關鍵因素不同。對于流通企業，諸如百貨業，成功的關鍵因素是提高單位面積的銷售額。因此，對商場的選址和布局，組織和調動貨品，貨品的陳列和出樣，促銷時機和商品的選擇，都要有通盤的考慮。而對于家電企業，成功關鍵因素就顯得比較復雜，似乎技術的先進性和市場的管理水平同樣重要，成功的家電企業必然是啞鈴型的企業，那種放棄兩端，注重中間生產的企業，比如格蘭仕等，要么轉型，要么等死。在競爭日趨激烈的家電企業中，已顯露出技術和市場這只天平對企業的影響，本土企業依靠市場運作，在上個世紀九十年代取得霸主地位，而在現在技術升級換代的時期，跨國企業又卷土重來，有重新奪回霸主地位之勢。家電企業做計劃，就必須考慮到技術的發展走勢和市場的競爭態勢，做好技術與市場的平衡和銜接。對于快速消費品（FMCG）而言，加快貨品的流轉速度，是其成功的關鍵因素。因此，快速消費品行業的廣告和銷售網絡就顯得尤為重要。

圍繞成功關鍵因素，我們可以考慮一旦環境發生變化，是如何影響企業成功的關鍵因素的，從而制定出相應的應變措施，因此，掌握了成功的關鍵因素，計劃就會有章可循，不會無的放矢，應變計劃也有了，不打無準備之仗。成功關鍵因素分析使我們把計劃的80%的內容已經考慮進去了。

營銷戰略計劃，執行計劃，操作計劃各有分工，互為補充。

營銷計劃的三個層次，戰略計劃，執行計劃，操作計劃分別從時間上與三年或五年計劃、年度計劃、季度或月計劃相對應。其中戰略計劃指明方向性的問題，是企業高層在對影響企業發展的因素做全方位的思考以后所做的總體部署。戰略計劃越是清晰，對周圍的環境變化反應越敏捷，采取的措施越果斷。有時候，很難對戰略計劃的價值做評估，但是，從長遠的角度看，它已經決定了企業在行業中的地位，最終決定了企業的成敗。執行計劃是對戰略計劃的貫徹落實，基本是在一年內對營銷資源的規劃和使用安排。操作計劃是對執行計劃的具體落實，操作計劃并不完全是基層員工的職責，它需要發揮全員的智慧，并且利用企業原先積累的經驗，往往是操作計劃上的失誤而使整個全盤計劃泡湯，“魔鬼往往隱藏于細節之中”，操作計劃制定的好壞可以衡量一個企業的營銷計劃能力。

我們最容易犯的錯誤是營銷戰略計劃、執行計劃和操作計劃相互脫節，要避免這個現象的發生，需要用“目標－手段”鏈來規劃整個計劃，使之成為有機的體系。手段是為目標服務的，下一層級的目標是這一層級的手段，把各個層級的“目標－手段”串聯起來就構成一條“目標－手段”鏈。目標的制定要符合SMART標準：SMART是以下五個詞的簡稱，特定的（specific）、可測量的（measurable）、一致同意的（agreed upon）、現實可行的（realistic）、時間相關的（time related）。

比如，一個家電企業這一年度的總的目標是“銷售收入比上年增長15%，完成銷售額118億，市場占有率提高5%，達到25%，應收賬款控制在5%以內，回款率95%以上，營銷費用控制在銷售額的20%”。這樣的目標制定出來，那么就要分析銷售增長的源泉是什么？增長的源泉來自于兩個方面，一個是市場的自然增長，另外一個是搶奪競爭對手的市場。要實現這樣的增長需要什么手段？在老產品增長乏力的情況下，是否可以利用新品搶占市場？是否可以通過營銷網絡延伸來實現增長？一般企業的營銷費用每一年占銷售額的比例基本是持平的，那么營銷費用的增長比例與銷售額的增長比例是一致的，我們就可以根據上一年度的營銷費用的執行情況，合理地規劃下一年度的營銷費用。這樣在各個營銷項目的用度上不至于太離譜。那么這一年度的任務可以是：“有50個新品上市，達到銷售額10億；營銷渠道重心向下移，開發縣級市場；把銷售隊伍擴大到500人，成立西南分公司；規劃合理的產品線組合和銷售政策。”

營銷執行難的根源是計劃出現偏差，計劃出現偏差的根源是計劃沒有控制和更新程序。

我們經常被所謂執行難所困擾，要追究執行難的原因，有人更愿意歸結為人，這也造成了營銷人員流動性大的原因之一，營銷人員引咎辭職，而根本問題沒有解決，執行難照樣存在，殊不知我們在實施計劃的方法上可能開始就錯了。其實，計劃出現偏差并不可怕，問題在于是否對計劃的實施結果進行跟蹤并采取有力措施，并在下一個階段對計劃進行修正，處理計劃實施過程中的偏差。“PDCA”工具在執行計劃中是一個不錯的思考方法。“PDCA”俗稱戴明環，是由美國質量管理學家戴明提出來的。PDCA的含義如下：P（PLAN）代表計劃；D（DO)代表執行；C（CHECK)代表檢查；A（ACTION)代表行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環里。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，這樣階梯式上升的。這個循環的時間可長可短，短的就是一個促銷方案，持續時間半個月，長的可能是一份年度營銷計劃，持續時間一年。這種循環環環相扣，大的循環套小的循環，持續下去我們就可以形成系統的解決問題的方法體系，把以前的營銷經驗積累下來并加以利用，這樣的組織才具有學習型組織的基本特征。

營銷計劃要與其他部門的計劃相銜接，使營銷計劃張弛有度，游刃有余。

營銷計劃是所有其他部門制定計劃的起點和核心。

財務部門依據營銷計劃來制定預算，同時，對營銷計劃的合理性進行評估，有時，來自財務部門的數據對營銷計劃有著至關重要的影響，比如，單品的銷售毛利率決定了對這一單品的營銷運作的回旋余地有多大？怎樣進行營銷運作能提高產品整體結構的利潤率？資金的周轉速度有多快？營銷部門如何通過規劃產品結構，對貨品進行調度，安排廣告和促銷，減少庫存，加大資金回收力度來提高資金的周轉速度？銷售費用是多少？各銷售人員的銷售費用占各自銷售額的比例是多少？

生產部門依據營銷計劃來采購原材料，安排生產，各個產品的生產比例在年初有一個大致的計劃，采購可以據此下單，并在年中依靠淡旺季的差別合理組織生產，同時，生產部門對營銷活動也會產生很大的影響，原材料價格的上漲，停工待料而延誤交貨期，生產成本居高不下將直接影響市場的競爭力。西門子手機就是由于設計和生產出現延誤，使得部分市場遭諾基亞及三星搶走。

研發部門依據營銷計劃組織研發力量進行技術攻關。產品的很多改進都是通過顧客在使用過程中反饋的結果加以確定的，研發有時候也來自于競爭的壓力和占領市場的需要。總之，營銷計劃為研發提供了方向性的指導，研發為營銷提供了靈感和激情。

營銷計劃依靠數據、數據、還是數據。

營銷計劃是由數據累積起來的，這句話一點也不為過。我服務過的企業中，營銷凡是管理好的，都是依靠市場數據說話的企業，營銷管理差的企業，對市場數據就不那么敏感了，有的甚至稀里糊涂，一無所知。

當然我們利用數據，是要把它用活，數字本身沒有特別的意義，必須經過整理、分析、歸納，比較才有特別的含義。對于市場數據，我們要有追根究底的決心，分析數據所反映的本質，孤立的數據往往看不出來問題，必須對數據加以比較，才能反映客觀的現實。

第8篇：戰略計劃制定范文

鉑金版實盤賬戶戰況如何？

楊遠昌：

過去一年股市跌幅還是比較大的，上證指數跌幅超過20%，但同期某一鉑金版實盤賬戶由380萬做到451萬，收益率為18%。當然這個戰報上個月已經公布了，今天我公布鉑金版期貨實盤賬戶情況，這個賬戶在去年10月1日資金為90萬，經過幾個月的奮戰，今年2月10日賬戶為661萬，創出新高。簡單交代一下近期的操作情況，在2月10日之前的一個交易日，滬銅出現了沖高回落走勢，但當天我強調不要擔心，第二天滬銅還會有一次盤中沖高機會，再往后風險和利潤將共存，結果倫銅當天大漲，而第二天滬銅順理成章高開，當然我按照此前一天策略開盤就賣出，最終鎖定了利潤，而當天滬銅就出些了回落，當然讓鉑金版會員興奮的還不在于此，因為當天晚上，倫銅暴跌3%，這意味著2月10日鉑金會員全部實現了勝利大逃亡。同時這也意味著未來我將以更低廉的成本買進滬銅，因為我不認為滬銅行情就此結束，實際上在去年12月份我曾設計了一個為期三個月上漲行情計劃，接下來我會設計一個為期半年上漲行情計劃，但是這兩個行情計劃之間通常會出現一個有節制的回檔來過渡，而這就是為什么當日我決定賣出鎖定利潤的原因。但這種賣出是為了更堅定的買。

雖然從結果上看，我的操作策略完全成功了，但我仍需要思考兩點：第一，今年以來，我的每一筆交易都實現了盈利，有人說這種追求太苛刻了，其實我也不想這樣，因為這會是一種負擔。但是一個好的戰略需要一個好的戰術來執行，保證每一筆交易盈利是實現大戰略的需要，同時也是控制戰略初期風險的需要，當然我也時刻警示自己準備迎接最糟糕的情況。第二，結果固然重要，但搞清楚原因更重要，因為這意味著你的勝利是可以重復的。所以我在搞清楚原因方面不會吝嗇時間，我會繼續重復運用一些最簡單的道理，因為通常最簡單的武器往往是最有用的，因此接下來我們還是把思緒拉回到全球金融市場這個大棋局中。

主持人：

國際金融市場目前的焦點是希臘債務危機進展，此前希臘批準了一項財政緊縮計劃？

楊遠昌：

在最后時刻，希臘批準了投資者翹首以盼的財政緊縮計劃，但是我認為希臘是在搬起石頭砸自己的腳。我先從國際金融市場表現開始分析。在消息公布第一時間，國際金融市場一度短暫上攻，而美股再創金融危機以來的新高。但是國際金融市場并沒有繼續擴大漲幅，當日收盤漲幅反而是收窄。這是因為希臘此前出爾反爾行為激怒了歐洲決策者，歐洲決策者緊接著又制定了新的財政緊縮政策。歐元集團主席容克曾表示，希臘該屆政府需要確定如何再削減3.25億歐元的公共支出。很快投資者開始擔憂希臘和歐元區矛盾激化可能再度升級，而這就是2月10日我堅決賣出的原因，當然這種擔心造成了當晚國際金融市場全面回落。實際上希臘政府此前一直以歐元區不可承受之重為要挾，希臘出爾反爾行為也不是第一次了，去年底希臘就曾發生過公投事件。當時一度迫使德國開始考慮最壞的打算，而這一次希臘又一次使得國際債權人的耐心耗盡，結果希臘沒有獲得額外利益，而是等來了更為苛刻的緊縮政策。

當然歐洲決策者在希臘政府已妥協的情況下，提出了更苛刻的緊縮政策，這里面有兩層含義。第一，殺雞駭猴，這是給其他重債國敲警鐘，如果誰再采取拖延戰術阻止改革進程，那么將付出更大代價。第二，歐洲決策者已經做了最壞的打算，其實能夠做最壞的打算往往是對局勢發展有信心的一種表現，國際金融市場近期的回暖表現就給了歐洲決策層信心。另外近期我也分析過希臘違約的后果，并不會出現更糟糕的結局。

關于希臘違約后果，首先希臘銀行業將面臨資本金的巨大缺口，希臘政府擔保債券也將失去抵押品資格，希臘本國銀行將破產，希臘將最終被迫退出歐元區，當然國際金融市場短期必定會受到沖擊。但是接下來投資者關注的是其他重債國的表現，實際上接下來其他重債國也將關注希臘的表現，因為希臘基本赤字規模不小，即使違約，希臘仍需借款融資；當然在啟用新貨幣后，希臘想獲得融資需要削減開支，這個力度比現在國際三方債權人所要求的只會更大。顯然希臘只會因違約變得更糟糕，而對其他重債國來說，這也是一個壓力，也意味著其他重債國在接下來需要推進改革的步伐，而長久以來國際投資者最擔心的不是希臘問題本身，而是希臘問題引發的多米諾骨牌效應，擔心其他重債國成為新的希臘，而前面我分析了希臘如果違約，其他重債國知道改革是唯一出路，這反而使得投資者不用擔心最終會出現多米諾骨牌效應，所以我說希臘破產并不是一個更糟糕的結局，國際金融市場即便受到沖擊，也只會出現有節制的回檔。正是基于此，歐洲決策者更有信心了，所以我們最終看到了歐洲決策者強硬的表態。而這也意味著希臘搬起石頭砸自己的腳。

當然對于希臘政府目前的處境，我還是非常理解的，因為國內民眾對于財政緊縮政策是持堅決反對態度的，但是金融市場就是這樣，信心很重要，這里面包括互信，希臘政府最大的失誤是沒有去預判國際金融形勢的變化，以為通過拖延戰術獲得額外利益能夠爭取國內民眾的理解，希望達到一個平衡，但是到最后兩者都得不到。實際上如果希臘政府知道現在的結局，從一開始就應該積極配合改革，雖然這個過程是痛苦的，同時也是不被人理解的，但是時間長了，在歐洲大環境穩定的情況下，希臘經濟有回暖的那一刻，希臘民眾自然會理解當初希臘政府的決定。希臘政府目前遇到的尷尬其實對全世界其他國家決策者都有參考意義，當然對金融市場操作也很有重要的參考意義，從大的角度說，沒有戰略計劃，戰術計劃就一文不值。從現實角度來說，我們現在知道去年8月份制定的大戰略計劃不用修正，我們可以花更多時間來研究戰術計劃，包括12月份提出來的三個月操作計劃，和近期提出來的半年操作計劃，以及這兩個戰術計劃的過渡階段。

主持人：

關于去年12月的戰術計劃以及未來的戰術計劃，我們現在清楚了，能不能再談一下你剛才說到的去年8月份制定的戰略計劃。

楊遠昌：

去年 8月5日評級機構標準普爾宣布下調美國信用評級，當時我認為機會來了，更準確的說，我的戰略計劃終于有機會出爐了，因為在此之前，我無法確認國際金融市場調整的時間，但是標準普爾的決定給了我信心，我知道離天下太平的時間越來越近了。我當時的觀點非常明確，國際金融市場短暫整固后將迎來新的上漲機會，這種上漲我定義的時間也比較長，我反復用戰略來形容這種上漲。

但當時我提出這個戰略計劃時受到了很多人的反對，投資者如果有興趣可以到網上找一下半年前的市場評論，那時候市場充斥著悲觀論調，無外乎是美債將受沉重打擊，美國將陷入衰退。大家都把標普的行為看成一個劃時代的舉動，都認為這是全球金融市場惡夢的開始，但你現在回過頭來看，你會發現很多市場人士不敢再面對當初的言論。因為美股當時只是咳嗽了兩聲，然后緊接著進入了漫長的上升旅途，而目前美股已經在向歷史新高發起沖擊，當然美債依然受到投資者追捧，歐洲股市以及大宗商品期貨都沉浸在樂觀氛圍當中。因此你無論如何也不能說標普當初的舉動是一個劃時代的舉動，最多你只能說是標普公司本身劃時代的舉動，因為標普當時展現了血性的一面，但對于國際金融市場來說，標普的舉動不過是往大海里扔了一塊石頭。

第9篇：戰略計劃制定范文

【關鍵詞】公司；經營管理；模式；相關問題

一、公司經營管理模式常見問題分析

（一）戰略規劃方面常見問題分析。企業的戰略規劃能為企業未來的發展指明道路和方向，為企業的可持續發展奠定良好的基礎，但是從企業戰略規劃的角度講，大多數企業仍然存在較多不足，主要體現在以下幾個方面：第一，戰略規劃仍然停留在傳統的“五年規劃”中甚至更短，且規劃只注重企業的發展規模、產品研發、利潤情況等，缺乏完整的戰略藍圖和戰略支撐體系。第二，戰略規劃沒有與經營計劃、人力資源計劃、財務計劃、績效管理等有機結合，形成完整的戰略管理控制及執行體系。第三，戰略規劃仍停留在公司領導部門，沒有與企業其他管理及執行部門、員工日常經營活動有效地聯系起來。第四，企業沒有按照戰略規劃合理的配置資源，某些關鍵戰略目標的實現沒有得到保障。

（二）業務流程方面常見問題分析。企業在業務流程方面存在的問題主要從四個大方向體現：流程結構、流程環節、流程節點及流程管理。而流程結構問題主要為：流程的系統性較差，缺乏整體統籌，對于需要統一規劃的相關流程未進行整體考慮；流程主體不明確，對某一流程的負責部門沒有做明確規定及對不可分割的工作卻由兩個或多個部門負責，造成雙重管理；流程過長，一個流程中設計多個步驟或子流程，各子流程間存在較為復雜的依賴關系，造成流程運轉不順暢。流程環節問題主要為：存在多余的環節及環節跳躍；缺乏必要的信息反饋；流程環節順序不合理及執行錯位等。流程節點問題主要為：缺乏計劃性，一些需要根據計劃進行的工作而在實際執行時則變成根據相關部門提出需求進行。流程管理問題主要為：流程設計與公司戰略不匹配；流程控制性較差，各部門“各掃門前雪”使得流程運行缺乏整體推動力。

（三）人力資源管理常見問題分析。很多企業隨著規模的發展壯大，開始重視人力資源管理，但大多數企業的人力資源管理仍然停留在表層，缺乏對人力資源更深的認識及開發能力。目前大多數企業人力資源管理常見的問題主要為：缺乏人才市場觀、競爭觀以及人力資源整體戰略規劃；缺乏對部門職責的科學界定及崗位職責的明確描述；缺乏完善的激勵機制及約束機制；部分企業的專業技術人員中仍然存在重行政職務輕技術職務的現象；缺乏對培訓及績效考核更深層的研究與執行等。

二、公司經營管理模式變革對策研究

（一）戰略規劃存在問題對策研究。企業的戰略規劃除了詳細制定短期發展計劃及“五年期”發展計劃外，更應該結合國際市場的發展情況及國家政策傾向制定更長期的戰略計劃，并根據市場情況及國家政策的更新做出適當的調整，以保障企業能夠持續良好地發展。同時，企業的戰略計劃中除了規劃企業在未來的發展規模、產品研發、利潤情況等外，也應該詳細制定人力資源規劃、資源配置計劃、財務預算及財務管理工作、績效管理工作、支撐體系的工作及調整措施。另外，企業在制定戰略計劃時，要鼓勵其他部門及員工參與，群策群力并結合員工日常經營活動，制定詳細的執行計劃，讓員工與企業一起并肩作戰發揮自己的最大潛力，將企業的戰略有效地執行起來。

（二）業務流程中存在問題對策研究。業務流程中存在問題的主要對策是業務流程再造，結合企業實際的業務流程情況，梳理出現有的業務流程圖，根據現有的業務流程圖，及實際的每個流程的工作情況，改造現有的工作流程，對流程中存在的多余的煩冗的流程予以精簡，環節跳躍及相關的流程予以重新整體規劃及整合，并為每一個流程明確主體，規定主要責任部門及主要責任人，對每一個關鍵流程及節點工作制定信息反饋制度及工作監督制度。對流程管理中存在的問題，管理層應注重管理策略、管理能力及激勵約束措施，以保障每一個工作流程的順利運轉。

（三）人力資源管理中存在的問題對策研究。人力資源管理工作，除了公司管理層要注重人力資源管理外，人力資源部門工作人員的管理及執行能力也很重要。人力資源管理工作不應該僅僅停留在企業人力資源管理的表層及人力六大模塊的事務性工作上，更應該深入研究人力資源市場的情況及企業所需員工的心理需求和能力的培養情況等。同時，對于企業里面存在的崗位職責界定不清、缺乏完善的激勵及約束措施等，人力資源管理部門應該根據企業的實際情況制定合理的制度及機制；而對于某些技術型公司中專業技術人員重行政崗輕技術崗的現象，人力資源管理部門應該在公司里樹立正確的思想及氛圍，并根據專業技術人員對企業的貢獻大小制定合理的薪酬激勵措施。

參考文獻

[1]王素麗.企業經營管理中財務管理的現狀與對策[J].遼寧廣播電視大學學報,2013(2):58-59.

[2]歐方久.強化企業經營管理完善企業經營機制[J].經營管理者,2013(32):52.