戰略性計劃的概念精選(九篇)
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第1篇：戰略性計劃的概念范文
關鍵詞：戰略；人力資源管理；競爭
中圖分類號：F241 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）15-0069-04
現代人力資源管理理論和實踐經歷了兩次重要的轉變：第一次是從傳統的人事管理向人力資源管理的轉變：20世紀50年代，Peter F.Drucker（1954）在《管理的實踐》一書中提出人力資源的概念，并指出傳統的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發為主調的人事革命正在到來。第二次是從人力資源管理向戰略人力資源管理的轉變：20世紀80年代，Devanna （1981）在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出戰略人力資源管理的概念，Beer （1984）等人的《管理人力資本》一書的完成，標志著戰略人力資源管理的形成。
一、國外研究狀況
（一）概念界定
目前學術界一般采用Wright & McMahan（1992）的觀點，即戰略人力資源管理是指：“為企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為?！?/p>
Wright & McMahan（1992）的定義充分詮釋了戰略人力資源管理的內涵和特征：（1）人力資源戰略性。企業競爭優勢的源泉來自于企業人力資源系統中那些具有某種特殊技能和核心知識，處于企業經營管理的重要位置或關鍵職位的那些人力資本。與一般的人力資本相比，戰略性人力資本在一定程度上具有專用性和不可替代性的特征，這符合資源基礎理論的基本觀點。（2）人力資源管理的系統性。人力資源管理的系統性主要表現為企業為了獲取和維持持續競爭優勢所進行的一系列人力資源管理政策、實踐、方法及手段。通過整個系統的默契配合，使企業人力資源得到最佳配置。（3）人力資源管理的目標導向性。戰略人力資源管理通過組織結構將企業人力資源管理置于企業經營系統中，以促使企業各個方面和部門信息的一致性，從而實現組織績效最大化。
（二）理論構建
戰略人力資源管理的理論基礎有兩塊重要的基石，一塊是人力資本理論。Schultz，T.1960年提出人力資本理論，Wright（1994）在此基礎上提出人力資本池觀點，他們全面、系統地分析了人力資本的稀缺性、價值性、難以替代模仿等特性及其戰略價值，正是由于人力資本的這些特性與戰略價值，使之成為企業獲取競爭優勢的戰略資產；因此，戰略人力資源管理必須重視人力資本的投資與開發。戰略人力資源管理理論的另一塊重要基石是戰略管理理論。Chandle、Porter等人關于戰略管理的經典理論，對戰略規劃、企業戰略及戰略管理進行了深刻的分析論述，這就為戰略人力資源管理所內含的“戰略性管理”，以及人力資源管理與企業戰略相匹配提供了一個理論基石。
20世紀80年代初期，Peter F.Drucker和E.Wight Bakke關于人力資源管理的特征被重新提了出來。在這一時期，經過認真的思考，許多學者試圖提出一種人力資源管理的一般理論來解釋、預測和指導實際工作者和研究人員的人力資源管理活動，并以此來解決以前在員工關系方面所忽視的一些問題。為了建立這種一般理論，他們提出把人力資源管理和組織的戰略計劃作為一個整體來加以考慮，這個戰略計劃的目的是提高組織的績效，人力資源管理則成為這一計劃中的一個重要組成部分。
1982年，Tichy、Fombrum和Devanna等人最早提出了這一理論。Devanna（1984）把戰略人力資源管理當作解決以下兩個問題的一部分：工人生產力的下降和產業創新力的下降，并相信“更有效地管理人力資源的系統……將導致提高組織的效率”。他們把這個框架作為將戰略人力資源管理概念化的輔助解釋。
隨后，Baird、Meshoulam和Degive在1983年，Burack在1985年，Dyer在1984年和1993年都相繼提出了這一理論。在他們的論著中都提出了較為完整的戰略人力資源管理理論并建議人們利用這一理論。他們認為戰略人力資源管理和人事管理的根本區別在于人力資源管理活動計劃的制訂必須和組織的總體戰略計劃相聯系。Schuler，Dowling和Cieri（1993）還在對有關多國企業（MNE，Mutinational Enterprises）的國際人力資源管理方面進行研究，將戰略人力資源管理的邊界進行了擴展。
事實上，最有影響的戰略人力資源管理理論是由Beer等人于1984年在其《管理人力資本》一書中提出的，他們認為，在決定人力資源管理政策時應從四個方面加以選擇：（1）員工影響；（2）人力資源流動，包括組織內和組織外的流動；（3）報酬制度；（4）工作系統。在Beer等人的理論中，主要是強調組織在戰略計劃中的員工投入和一致性，以及加強不同政策之間的聯系，從而形成一個緊密團結的整體。和傳統的人事管理特征相比較，Beer等人的理論更注重成本效應和競爭力。
（三）研究方法
在對戰略人力資源管理進行研究的方法中，有三種較為普遍的研究方法。第一種方法是把戰略簡單地和人力資源管理對組織財務績效的貢獻聯系起來加以考慮。第二種方法是在管理組織的競爭環境中考慮組織的戰略選擇以及這些選擇的方式對組織人力資源管理系統的影響。第三種方法是通過調查確定組織戰略和人力資源管理實踐和政策之間的“適應”程度，這種適應性包括“外部適應性”（如和戰略的適應性）和“內部適應性”（實踐中的一致性和相似性），主要是考慮這些適應性對組織輸出的影響。
在這三種戰略人力資源管理的研究方法中，第一種方法為許多學者所接受。這種方法是假定組織存在“最好”的非常成功的人力資源管理實踐，它對組織在財務方面的貢獻不斷增加以致無需考慮組織的戰略目標。但是在對“最好”的人力資源管理實踐體系中應包括哪些實踐活動的問題上，幾乎沒有獲得任何研究成果，沒有能取得較為一致的意見。許多著名學者，如Delaney、Lewin、Osterman、Pfeffer、Huselid、Chadwick和Cappelli等人都對此問題進行了研究，并提出了不同的人力資源管理實踐的內容和范圍。例如，Delaney等人（1989）認為人力資源管理實踐包括八個方面，即甄選、績效評估、激勵性薪酬、職務設計、投訴處理程序、信息共享、態度評估和勞資關系。Huselid（1995）又在此基礎上增加了招聘的激烈程度、每年的培訓實踐和晉升標準等三個方面的內容。1996年，Delery和Dote在其論文中指出有七個方面的人力資源管理實踐活動被認為是具有“戰略”特性的，它們是內部職業生涯的機會、正式的培訓系統、績效測評、利益共享、員工安全傾聽機制和崗位界定。
盡管有許多杰出的學者對戰略人力資源管理進行了深入的研究，但是在上述所提到的三種主要的研究方法中，都存在著相同的局限性。在Chadwick和Cappelli等人的著作中，對于人力資源管理實踐的準確范圍沒有給出一致的定義，同時在是否存在一個有效的“理想型”的人力資源管理系統以及是否依賴于企業的戰略等問題上也未形成共識。
（四）研究視角
目前，國外學者研究戰略人力資源管理主要是從三個視角來進行的，一是從資源基礎理論的角度進行；二是從戰略管理過程理論的角度進行；三是從戰略一致性與戰略靈活性模型的角度進行。
資源基礎理論或稱資源基礎觀認為，企業所控制的內部特殊的、異質性資源是企業贏得競爭優勢的源泉。Barney提出贏得企業競爭優勢的內部資源所具備的四個特征（稀缺性，價值性，不可模仿性和難以替代性），而后Wright & McMahan證明了組織中的人力資源及人力資源管理系統滿足Barney所提出的特征，由此認為人力資源是組織贏得競爭優勢的資源，資源基礎理論也成為戰略人力資源管理研究的基礎理論。
關于戰略人力資源管理的戰略性特征或職能定位，有關學者從理論上進行了一些探討。Dave Wolrich（2003）提出人力資源管理“戰略性角色”的概念，認為當代人力資源管理已經從傳統的“成本中心”變成企業的“利潤中心”；在這種轉變過程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉型中，正經歷由傳統的“職能事務性”向“職能戰略性”的轉變。Schuler & Huber（1993）等人則從組織戰略目標實現方面論述戰略人力資源管理的職能，他們認為，戰略人力資源管理必須和“組織的戰略”及“戰略需求”相統一，認為人力資源管理的每部分都是一種“戰略性的人力資源管理活動”，同時又是企業發展的戰略目標。Lawrence & Kleiman（1997）等人，側重于從企業人力資源管理對企業價值鏈的重構、人力資源管理實踐邊界的擴展等角度，闡述人力資源管理職能的戰略性定位。
在戰略人力資源管理模型方面：Baird（1983）舉了一個個體企業的例子，為戰略人力資源管理提出了一個模型，它的基礎是理性的戰略計劃過程。
在MacMillan（1984）的模型中，特別關注于競爭優勢的概念，他認為，如果一個組織能獲取在它競爭的產業中的戰略行為的控制，它將獲得競爭優勢，并且它的競爭對手將在相反規則的條件下被取代。
Cynthia A.Lengnick-Hall & Mark L.Lengnick- Hall的業務戰略與人力資源戰略整合模型基于戰略管理過程理論來闡述戰略人力資源管理。
美國學者Randall S.Schuler（1992）提出了戰略人力資源管理5P模型，在該模型中，他提出戰略人力資源的理念（Philosophy）、政策（ Policies）、項日（Programs）、實踐（Practices）和過程（Processes）應該根據企業戰略目標同時具有戰略性，相互之間保持一致性，從而實現戰略人力資源管理。在模型中人力資源管理行為是與組織戰略相聯系的。
Wright和Snell（1998）提出了戰略人力資源管理一致性與靈活性模型。他們認為，一致性主要在于人力資源管理實踐、員工技能與員工行為的一致性；靈活性是企業回應動態競爭環境的各種需求的能力。一致性與靈活性模型綜合了在此之前的戰略人力資源管理內容，并且在開發企業內部能力以增強企業靈活性方面做出了重大貢獻。
二、國內研究狀況
相對于國外而言，中國學術界對戰略人力資源管理的研究起步較晚，20世紀90年代末才開始研究。縱觀近幾年國內學者對戰略人力資源管理的研究，其研究主要集中于以下幾個方面：
（一）戰略人力資源管理內容與措施
中國企業傳統的人力資源管理強調人力資源的“戰術性”管理，即人力資源管理就是開展一些行政性、事務性的工作。而在新的環境下，隨著競爭的加劇，企業要想獲取新的競爭優勢就必須變人力資源的“戰術性”管理為“戰略性”管理，即企業的人力資源管理要與企業戰略相結合。由此可以看出，人力資源管理向戰略人力資源管理轉變的必要性是不言而喻的，那么在具體的轉變過程中應該轉變哪些內容、如何轉變成為了中國學者集中研究的一個主要方面。
劉穎（2003）就提出人力資源管理向戰略人力資源管理的轉變，包括人力資源管理角色定位和人力資源管理思想兩個方面的轉變，而王建明（2004）則認為轉變的主要內容是理念的轉變，即要建立“以人為本”的人力資源管理理念。另外，沈印龍（2001）、潘茜（2003）和李剛（2003）還分別探討了三個具體行業，房地產業、銀行業及民航業人力資源管理向戰略人力資源管理轉變的問題。
人力資源管理向戰略人力資源管理應該如何轉變及轉變哪些內容是企業在實施戰略人力資源管理的過程中最為關心的問題，也是中國學者研究的最多的一個內容。除上述研究以外，在這方面進行研究的學者還有陳淑君（2003）、劉秀英（2004）、段鵬慧（2005）、許小東等等（2004）。
（二）戰略人力資源管理模式與體系
戰略人力資源管理是一種全新的管理理念，它是對傳統人力資源管理的變革。企業在實施這種管理理念時，除了關心上述“如何轉變及轉變什么”以外，還關心有沒有一種具體的模式能夠被企業套用或者參考。
在這一方面，比較突出的研究是趙曙明等（2002）所提出的戰略人力資源管理模式，他們分析了四類組織與七種外部環境的復雜性特征及耦合效應，并以此為基礎提出了四種具體應用模式，即制度型、靈活型、知識型和家族型戰略人力資源管理模式。此后，方奇鳳（2004）又對這四種模式作了進一步的闡述。
除此以外，學者們還從其他方面對戰略人力資源管理的應用模式進行了論述。如王雪莉（2003）在比較傳統人力資源管理、人力資源管理戰略和戰略人力資源管理的基礎上構建了戰略人力資源管理模型，并提出實踐中應用此模型的方法；彭劍鋒、毛海光（2003）則具體分析了戰略人力資源管理體系的構成要素；周二華（2002）、趙領娣（2003）及張明星等（2005）也從不同的角度對戰略人力資源管理的應用模式進行了探討。
（三）資源基礎觀的應用
資源基礎觀是戰略資源學派的主要觀點，同時也是很多學者研究戰略人力資源管理的重要基礎。學者們以此為基礎對戰略人力資源管理進行了多方面的論述。
袁紅林（2002）、程德?。?004）、蘇方國（2005）就從資源基礎觀的角度出發，論述了戰略人力資源管理與企業競爭優勢的關系，提出戰略人力資源管理能夠為企業獲取競爭優勢。程德?。?004）等則又進一步探討了資源基礎觀視角下戰略人力資源管理框架的構建，而且提出了團隊型、層級型、臨時型和聯盟型四種戰略人力資源管理系統。此外，王穎等（2002）、張新嶺（2004）簡單論述了資源基礎觀在戰略人力資源管理中的應用；戚振江（2004）、張正堂（2005）等也簡單探討了以資源基礎觀為理論基礎的戰略人力資源管理。
（四）戰略人力資源管理的演進
自從19世紀后半葉出現人事管理概念的萌芽以來，企業對人的管理已經經歷了人事管理、人力資源管理，并正在進入戰略人力資源管理時代。國內學者以此為視角，對戰略人力資源管理也作了一些論述。如謝奇志（2000）就從人力資源管理發展演進的角度探討了戰略人力資源管理的出現及各學派的研究現狀和研究難點。此后，王蘭云（2004）、肖莉娟（2005）又在人力資源管理演進的基礎上討論了人事管理、人力資源管理及戰略人力資源管理的區別。鄧新華（2001）、樊睿萍（2004）則從人力資本產權投資及配置的角度分析了戰略人力資源管理。
（五）戰略人力資源管理職能
李安等（2004）認為戰略人力資源管理的主要職能體現在三個方面：獲取組織競爭優勢、提升組織績效和服務組織戰略。黃攸立等（2004）則從戰略人力資源管理對組織績效作用機制的角度提出戰略人力資源管理能夠提升組織績效。邱丘等（2004）、李光學（2004）認為戰略人力資源管理的職能在于它能夠提升企業的核心能力；而許小東等（2004）則認為戰略人力資源管理的職能有四個：戰略活動的參與、信息支持、戰略行動的扶助和動態管理。
三、存在的問題及未來研究方向
（一）戰略人力資源管理的匹配與彈性問題
戰略性人力資源管理的根本作用在于推動組織去適應競爭性的環境。外界環境的動態和不可預測性要求組織采取內部協調一致的、有機的人力資源管理系統并與組織的發展戰略相適應。目前的研究者大多把注意力投向人力資源管理措施的內外匹配上，而相對忽視人力資源戰略中的彈性。
實質上，匹配和彈性是相互依賴且統一的，從時間參數上看，前者是組織當前在某一時間點上的存在狀態；而后者主要指組織未來在某一時間區段的一致性。匹配應被看成是組織在與外界環境的交互作用中暫存的某種理想狀態，而要保持這種狀態的生命力，組織必須對外界環境的動態變化及其對自身的影響作出分析和決策，快速調整組織所擁有的資源并采取行動。在此過程中，一個值得關注的問題是，為獲取高度彈性和對外部環境的快速反應和行動能力，組織應采取怎樣的人力資源管理系統？ 如何保持企業競爭優勢？
（二）戰略人力資源管理系統與組織績效間關系的實證研究
正如Way & Johnson（2005）所說的那樣，“盡管過去的這些年里許多觀點和理論被引入該研究領域，戰略人力資源管理研究僅僅能證明這種聯系的確存在，但是關于人力資源管理系統為什么和怎樣貢獻于組織績效的研究相對來說還較缺乏”。
目前關于這一領域的研究分歧主要在于以下幾點：（1）對人力資源管理實踐的測量問題。具體反映在測量的水平（組織層面或單個實踐）和方法（如量表測量、聚類分析等）等方面；（2）對組織績效的測量問題。研究者經常采用不同的標準評估績效并造成了研究結果的相左和不可比較；（3）因果關系推理方向上存在的問題。大多實證研究采取“果—因”回溯式的思路，即假定具有良好績效組織的人力資源管理系統必定也是“最佳”的，這一假定固然簡便，但它并不能對來自其他非人力資源管理影響因素的干擾作出解釋；（4）兩者關系內在機制的探討。戰略人力資源管理系統如何對組織績效施加影響？其中可能存在哪些約束條件？后續研究需要對上述問題作出進一步的回答。
此外，在未來研究中還可以考慮以下研究方向：隨著經濟全球化，跨國企業越來越多，研究在跨文化情境下戰略人力資源管理的有關模型，如何提高企業績效；研究在戰略人力資源管理實施的過程中，企業高層領導、各職能部門經理、人力資源部門員工對實施效果的影響；對戰略人力資源的理論基礎模型進一步進行豐富和擴展。
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第2篇：戰略性計劃的概念范文
戰略最早是產生于軍事領域的概念，而后逐漸應用到各個領域，如外交戰略、管理戰略、經濟戰略、國家戰略等等。目前對于戰略的研究主要從軍事和管理學兩個領域展開。在軍事領域，主要是以《孫子兵法》和克勞塞維茲（CarlVonClausewitz）的《戰爭論》為基礎的戰略研究。戰略在管理學領域的運用收到越來越多的關注，巴納德（ChesterI.Barnard）在其著名的《經理人員的職能》中首次運用戰略的思想研究企業的管理行為，掀開了戰略在管理領域運用的探索。1962年，錢德勒（AlfredD.ChandlerJr.）在《戰略與結構》中首次對企業經營戰略給出定義：決定企業的基本的長期目標與目的，選擇企業達到這些目標所遵循的途徑，并為實現這些目標與途徑而對企業重要資源進行的分配。創新戰略學派和我們所謂的人本戰略學派。在企業經營戰略方面的研究主要有三個代表學派：以安索夫（H.IgorAnsoff）為代表的資源配置戰略學派，以安德魯斯（KennethR.Andrews）為代表的目標戰略學派和以波特（MichaelPorter）為代表的競爭戰略學派3。資源配置戰略學派認為企業經營戰略由經營領域、資源配置、競爭優勢、協同作用四部分構成，其中資源配置是戰略的核心，通過現有資源與計劃資源的配置及其與外部環境之間的互動實現企業目標。目標戰略學派主張戰略是有目標、意志以及為達到目的而制定的方針和計劃構成的一種模式，其主題是確定和實現企業的長期目的和目標。競爭戰略學派將企業為確立競爭優勢而采用的競爭戰略分為總成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略。此外，還有一些其他非主流學派，如創新學派、計劃設計學派和人本戰略學派等。
北京大學薛旭教授對戰略性公共關系的定義：“戰略性公關，是結合企業的內部信息和狀況，站在整個產業、國民經濟發展、輿論趨勢和大眾關注的角度出發，對企業內部的信息進行設計，從而構建和尋找我們品牌特殊的競爭優勢，并且通過有效的宣傳和巧妙的活動設計，有效地將信息傳播出去?！?斯各特•卡特里普等人對之專門作了區分：“在公共關系實踐中，戰略往往指的是總概念、方法或為達到某一目的而設計的項目的總體計劃。”5美國的詹姆斯•格魯尼格也說：“最近，公共關系應該具有戰略性的觀點在公關從業人員中變得非常流行。……多數關于戰略性公關的討論，包含了對以下觀點的贊同：公共關系需要計劃、進行目標管理并予以評估，且以某種方式與組織的目標相聯系?！?綜合公共關系、戰略的概念界定可以得出，公共關系戰略這個概念仍然處在探討階段，學界還未形成一個規范性定論，本文認為，公共關系具有管理職能，且管理職能是其最重要、最高層次的職能表現，那么公共關系戰略應該結合管理學概念中對戰略的界定，即戰略包括了愿景、使命、政策、戰術、價值觀念等。因此，本文將公共關系戰略界定為：為實現一個組織的公共關系目標而實施的一系列宏觀層面上的活動，包括愿景、使命、價值觀、決策等基本要素，為實現組織的戰略目標而服務。
公共關系戰略要素分析
1.目標——公關愿景公關愿景是指組織對其公共關系狀態及組織形象的前景和發展方向一個高度概括的描述。通俗來講，所謂公關愿景，由組織內部的成員所制訂，藉由團隊討論，獲得組織一致的共識，形成大家愿意全力以赴的未來形象。這個目標既是可以達成的，又是需要經過巨大努力才可達到的。而且公共關系戰略目標的設定必須與企業經營戰略的目標相一致，并成為確保組織整體戰略實施的一部分。
2.動力——公關使命公關使命是為實現公關愿景所提供的動力，即組織未來發展的形象在社會經濟、文化發展中所應擔當的角色和責任。公關使命體現了組織的根本性質和存在的理由，為組織目標的確立與戰略的制定提供依據。
3.意義——公關價值觀價值觀是指個人對客觀事物（包括人、物、事）及對自己的行為結果的意義、作用、效果和重要性的總體評價，是對什么是好的、是應該的總看法，是推動并指引一個人采取決定和行動的原則、標準，是個性心理結構的核心因素之一。而公關價值觀則是指組織開展公共關系活動所依據的價值判斷標準，是組織開展公關活動的意義所在，也是對組織的公共關系及組織形象重要意義的總體評價。公關價值觀是組織在追求公共關系目標過程中所推崇的基本信念，是關于組織公共關系戰略意義的終極判斷。
4.分析——公關定位對于組織而言，其公共關系及形象建設的對象——公眾是最為重要的元素，為了營造良好的公共關系氛圍及建設符合組織戰略訴求的組織形象，必須對公眾進行全面分析，針對不同的公眾需采取具有針對性的原則和方法并進行公關定位。公關定位要支撐組織的公關目標。5.策略——公關決策組織實施公關活動所采取的具體方法，對組織進行公關活動的起到指導作用。組織進行公關活動達到目標的過程中所遵循的行動原則，實行的工作方式以及采取的一般步驟和具體措施。
公共關系戰略的運用
公共關系是對一個組織內部以及該組織與其外部公眾之間的所有溝通活動的管理，其目的是使公眾更好地了解該組織。以中國企業“走出去”為例，就公共關系的戰略運用而言，主要包括以下五個方面：
1．組織外部定位。組織外部定位主要是指組織形象的目標定位。組織形象是組織內外公眾對組織的整體印象和評價。擁有良好形象的組織能夠得到更多公眾和合作者的青睞，占有比競爭者更具有優勢的外部資源，同時也可以極大增強內部向心力和凝聚力。中國企業在“走出去”之前首先要為企業制定明確的外部定位，這種定位不僅僅是企業名稱、標志、logo等視覺定位，更重要的是與中國“走出去”戰略相結合，將中國企業形象背后的中國形象突出出來，將中國“和平發展”的總體戰略體現出來，明確到中國企業“走出去”過程中面對的不再是國內公眾，而是處于不同政治、經濟、文化背景下的國際公眾，因此在進行外部定位時，企業不能僅僅著眼于經濟利益或眼前利益，必須將社會責任、使命和價值觀納入到判定企業成敗的評價標準之中。通過展開實際的充分調查，得出企業在國際公眾中的“自我期望形象”和“實際社會形象”，并比較分析兩者之間的形象差距，在實事求是的基礎上，確定企業的形象目標。以吉利集團為例，在其成功收購沃爾沃轎車前，吉利前期針對國內大眾消費市場的切入定位使得吉利汽車一直被視作低端汽車的代名詞。這樣的形象對于吉利“走出去”而言是非常不利的，于是，在2007年6月，吉利集團明確提出要用3-5年時間，完成從單純的低成本戰略向高技術、高質量、高效率、國際化的戰略轉型。吉利最終做到了企業形象的成功定位及轉型。
2．組織內部分析。組織內部環境是組織內部物質、文化環境的總和，包括資源、能力、文化等因素，也稱組織內部條件。組織內部分析是對組織的物質、文化環境的分析，具體包括對組織核心競爭力、組織文化、組織氛圍、領導、組織結構、資源（人力資源、財力資源、技術資源、產品）的分析。中國企業“走出去”的過程中需要持續進行企業的組織內部分析，通過分析組織的政策、活動程序，分析組織關鍵人物的觀點和行為，分析對與問題相關的組織內各部門和單位的活動過程及組織歷史等問題，了解內部環境的狀態及走向以便及時制定或調整公共關系戰略管理決策。光明集團在收購“優諾”一役中敗北，存在諸多因素，除了競爭對手“通用”較強這個因素以外，也存在著光明集團對組織內部分析不充分的原因。首先，缺乏國際化經驗。光明集團的“走出去”戰略的準備工作開始于2009年下半年，在國際并購市場上仍屬于“新兵”。光明的海外擴張之路是從零開始的，以競標方式收購以及許多戰略決策對于光明而言都是第一次，因此對于通用可能出的牌缺乏提前預判。在光明財務總監曹曉風看來，光明真正的軟肋還在于公司國際化水平較低，在業務拓展和國際化人才積累方面都需要大大提高。其次，國企背景使其飽受質疑。法國輿論多次強調了對于中國企業竊取其技術和品牌的擔憂，法國政府曾表示，酸奶是法國的一項戰略資產，政府支持的基金可能會以股東身份參與進來，因此國際企業或者法國公司應成為優諾的首選。盡管光明之后實施的一系列公關活動扭轉了一定的輿論劣勢，但是國企背景仍然使其收購動機受到質疑，成為相對于其他競標者的弱勢。
3．界定并管理戰略性利益相關者的關系。任何組織都希望在所有公眾中樹立良好的形象，但因組織用于公共關系的物力、財力有限，這就要求組織將目標集中在與組織有實際和潛在利益關系或影響力的特定利益相關者，確定戰略公眾，了解他們的利益所在，并利用所有可以利用的工具和技巧與他們進行溝通，滿足他們對相關信息的需求。中國企業“走出去”時非常關鍵卻經常被忽略的一環就是進行戰略性利益相關者關系的界定及管理，而是簡單地把國際公眾類同與國內公眾一樣進行管理，往往就會出現并購經營失敗、矛盾沖突頻發的狀況。一般而言，中國企業“走出去”過程中管理戰略性利益相關者的關系包括三個方面（：1）建立關系：主動向國際公眾介紹自己，盡量使與企業經營發展有密切關系的各類公眾了解組織、關注組織、接近組織，以取得各類國際公眾的信任和支持；（2）維持關系：通過各種渠道和采用各種方式持續不斷地向國際公眾傳遞組織的各種信息，鞏固、維持與公眾的良好關系和組織形象；（3）修補關系：在組織不期望的事件發生后，采取相應的措施補救，對嚴重受損的組織形象及時糾偏、矯正，挽回不良影響，重新樹立組織的良好形象。2004年聯想在完成收購IBMPC業務這項金額達17.5億美元的并購交易時，采取了一系列有效管理利益相關者的妥善安排：（1）IBM員工和美國公眾。聯想宣布在合并后的新聯想中，IBM仍將占有18.9%的股份，這使原IBM員工和美國公眾更容易接受并支持合并方案；（2）IBM股東。聯想在并購融資中引入德克薩斯太平洋集團等三大PE作為戰略投資者，另IBM股東更加信賴合并方案能夠帶來的收益；（3）美國外國投資委員會。聯想及時聯合IBM主動向美國外國投資委員會提出予以審查的申請，并對美國外國投資委員會提出的質疑和問題，根據提前做出的預案做出了合理的解釋和保證；（4）IBM高層管理者。聯想在并購之前及時披露新聯想公司規劃：在企業領導安排上，IBM高管沃德出任聯想集團CEO，新聯想總部將設在美國紐約。雖然在后期制度融合建設方面IBM做得不甚理想，但界定并管理戰略性利益相關者的關系還是為“走出去”的第一步奠定了扎實地基礎，并取得了良好的效果。
4．制定具體的公共關系戰略和戰術計劃。根據公共關系戰略目標、發展戰略重點而制定階段性規劃和策略，具體包括長遠規劃和短期規劃的整合、組織利益和公眾利益的整合、傳播工具的有效整合、社會資源和組織資源的整合。由于可操作性是戰略和戰術計劃的基本要求，因此，中國企業“走出去”過程中制定具體的公共關系戰略與戰術，特別需要注意時間劃分及定點的問題。在制定公共關系戰略的時候，媒體關系和溝通模式選擇也是很重要的考慮因素。同樣以吉利成功收購沃爾沃為例，自2002年起，吉利即開始對包括沃爾沃在內的海外可能的并購對象進行過梳理和跟蹤研究。2007年在向沃爾沃提出收購意愿后，吉利馬上成立專門的項目組開展了三方面的工作：（1）對目標公司更加全面、細致的研究；（2）制定收購總體戰略；（3）制定整個操作的細致時間表與規劃。同時，吉利還聘請了國際并購經驗豐富的專家團隊來確保戰術計劃的成功。在專業機構幫助下，收購過程中的所有危機點都在吉利的掌控范圍內。
第3篇：戰略性計劃的概念范文
1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。
二、戰略人力資源成本管理的指導思想
同傳統人力資源管理思想相比,戰略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經費,它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本,員工的利益與企業的利益很多時候是沖突的?，F代企業的戰略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向,這里的顧客是一個廣義的范疇,具體來講,既包括公司內部的戰略劃部門、業務部門的直線管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶和市場,其產品因顧客的不同而不同――滿足業務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工;企業戰略規劃部門期望的“產品”則是戰略規劃過程所需要的相關信息和建議,以及執行戰略規劃時人力資源管理部門給予的支持,員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業發展機會等。
三、戰略人力資源成本管理的特征
戰略人力資源成本管理具有以下顯著特征:
1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征,其戰略性主要體現在4個方面:一是在戰略指導思想上,現代人力資源成本管理是顧客服務為導向;二是在戰略目標上,現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優勢”的目標管理;三是在戰略范圍上,現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰略措施上,現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。
2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關鍵,企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經營戰略互動的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。
3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業績、促進變革與靈活性的目的,而將人力資源成本管理與戰略目標聯結在一起。如何利用戰略性人力資源成本信息進行戰略選擇,以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。
通過上面的分析,戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業戰略性資源、競爭優勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心,戰略性是其本質與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關鍵,是戰略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢的目標,即體現其目標性。
四、戰略人力資源成本管理對我們的啟示
現代企業應推行戰略人力資源成本管理新理念,引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法,積極構建現代企業應具備的戰略人力資源成本管理模式,以應對當下金融危機帶來而生存困境,進一步提升企業競爭力和生存力。
(一)更新觀念
采取適當的方法與途徑,全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性,強化成本觀念與成本意識,這是戰略人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段,僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略。現代企業最重要的任務是更新觀念,確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想,才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐,才有可能提高企業的績效,取得企業競爭優勢。
(二)采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略
任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結合企業實際利用過程中出現的問題,及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗,以利于企業以后的管理實踐。
(三)關鍵是盡快采取具體措施,落實戰略人力資源成本管理
1、引進信息技術,改進組織結構,獲得必要的信息技術和組織保證
只有利用先進的信息技術才能對戰略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外,企業應順應組織形式扁平化的趨勢,注重溝通和合作,并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計,組建動態的項目團隊,以使涉及到各部門和人員的戰略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。
2、建立人力資源成本預算管理制度
通過預算,企業可以增強對人力資源成本支出的預見性,避免或減少人力資源成本支出的隨意性和盲目性,強化對人力資源成本支出的有效監督。要注意的是,當預算作為業績評價和獎懲的標準時,有可能造成責任人的欺騙行為, 刻意造成節約差異,要不僅僅關注節約差異,同時關注節約差異產生的原因。對超支差異的分析著重于預期合理差異的原因審查和不合理差異的原因剖析及改進途徑的提出。對節約差異的分析目的在于確定有無犧牲工作質量換取成本節約的情況。重點不是在預算指標, 是在人力資源配置及成本的花費是否合理、工作質量和效率是否在成本節約的情況下有所下降,預算執行情況的分析周期越短, 信息反饋的速度越快,對成本的控制效果的正面影響越大。
第4篇：戰略性計劃的概念范文
但直到19世紀英國工業革命和隨后歐美國家的工業化之后，管理理論才得到系統的研究，不斷產生一些管理理論家和形成多種管理理論學派，并在全球經濟生活中產生巨大的影響。由于中國酒店企業微利時代的到來，使得傳統的以服務、價格競爭為重心的企業競爭模式正在悄悄地向致力于提高整體競爭力的競爭模式轉變。中國酒店管理化已經初見成效。
1 中國酒店管理的現狀分析
進入21世紀，在中國加人WTO，酒店業對外進一步開放，以及酒店業市場競爭激烈等環境下，經過20年的發展，中國酒店企業的整體管理水平在競爭中日趨成熟，無論在國內面對外來跨國酒店集團還是預備走出去參加國外跨國公司的競爭都差距最大，這成為中國酒店企業參與國際競爭的瓶頸。
1.1 對其管理的認識不到位
總體上，中國酒店的經營競爭多數停留在價格和服務競爭層次，尤其把壓價競爭作為一種有效的競爭手段。由于體制和資金實力等原因，無論國有還是民營的酒店均急功近利，不謀求長期發展和長遠利益。對這種具有戰略性不能使經營效益立竿見影的東西興趣不大。
(1)過分自信于自身的軟件和硬件條件，不注重與顧客的深度溝通和酒店的創建和推廣；
(2)認為酒店經營靠廣告宣傳，而忽視了服務質量，結果廣告效應好景不長；
(3)對酒店基本概念一知半解，總局限于店標、店徽和CIS、CS等名詞范圍。沒有品牌資產、品牌核心價值、品牌識別、品牌推廣、品牌價值評估、品牌結構等新概念。
1.2 集團化進展的緩慢，制約了酒店的發展
管理是集團化的發展維度，管理化依賴于集團化，但同時管理化又能加強集團化。單體酒店可以創好管理，但由于酒店服務范圍的地域性，決定了單體酒店的局限性，即只能是在一定的地域范圍產生影響，充其量也就是地方品牌。中國缺少強勢酒店管理部分原因在于集團化進展緩慢，由于體制、酒店產權交易和民營資本參與等原因，中國酒店企業存在分散化現象。
1.3 酒店戰略性管理和規劃的相對缺乏
時下關于酒店管理的文獻和文件多見管理經營、管理營銷等名詞。管理營銷味濃，未從戰略高度將管理作為酒店服務對象進行管理，更談不上制定一個管理戰略規劃。所謂管理戰略規劃就是制定以管理核心價值為中心的管理識別系統，然后以管理識別系統統率和整合企業的一切價值活動，同時優選管理化戰略和管理結構，不斷推進管理資產的增值并最大限度地合理利用管理資產。
1.4 以管理打天下為主，管理結構不清
中國酒店管理管理目前仍然是一個管理打天下且企業管理和聯號管理不分的單一管理策略，應該深化延伸管理策略。由于酒店聯號管理和企業管理形勢的發展趨勢和競爭日益激烈，如何選擇管理延伸策略，如何協調新舊管理關系，如何協調企業總管理和酒店總管理的關系已成為目前的難題。
1.5 對管理價值的跟蹤評估
國內目前還沒有權威的酒店管理評價機構，也沒有酒店管理價值排行榜，甚至以酒店數和房間數為指標的排行榜都沒有。這樣一方面造成酒店企業對自身管理創值能力不清；另一方面隨著酒店集團和管理的并購交易的進行，作為無形資產的管理也無法建立衡量標準。
2 中國酒店管理的未來發展對策
2.1 酒店管理的創新
時代在變，社會在變，顧客需求也在變，一切都在變化中。作為一個企業，它同樣需要變化創新，以適應社會和時代的發展。我們講，企業的標準、流程和制度應該保持穩定，但那只是在特定的某段時間內相對固定，正如哲學里講的：變是絕對的，不變是相對的。所以，對于酒店來講，進行動態管理是必需的，創新是一個酒店生存發展的不二之選。組織機構創新是管理創新，要在管理創新上下功夫管理創新能夠做到位，它所產生的價值可能不是立竿見影的，但是它后續能產生源源不斷的價值，最終的價值可能會更大。而管理創新的方式方法是多式多樣的。
(1)要善于否定自己，要自以為非，不要自以為是?，F有的東西也要善于否定，并且要在整個創新過程中反復否定。
(2)要反復地收集信息，信息一定要足，千萬不能閉門造車，坐在那里苦思冥想。要查閱一些資料，通過信息來啟發自己，使自己有靈感。特別是酒店這個行業，區域性比較強，別的地方有好的東西，我們得到了信息，找到了來源，就要從源頭上下功夫，信息量一定要大。
(3)要注意借鑒。美國某企業有句話“：綜合就是創新”。他的創新，大部分就是借鑒別人，是綜合，他把別人的東西拿過來稍微一變，就是新東西。比如說，當時做的錄像帶長度45分鐘，一個企業發現長度2.3小時為好，就改成了2.3小時，結果銷路大增，這就叫綜合創新。我們以后創新，一定要注意借鑒。有些事，不一定非得自己去做，要學習借力，這個力在創新上效率非常高。我們走出去，多參觀，多學習；我們請進來，把別人的東西拿過來，然后結合我們的實際來進行改良，這就是綜合創新了，所以一定要注意借鑒別人的東西。
(4)要集思廣益。大家可以坐在一起探討，各述己見，把自己的一些想法，一些點子都說出來。有人可能說的不對路，但別人聽了可能會產生靈感。創新產品，要善于利用幾個人的長處，特別是烹調這一塊，有的在灶上功夫比較好，有的在墩上功夫比較好，有的在糊漿上功夫比較好，有的在調味方面掌握得比較好，有人在美觀上掌握得比較好，幾個人綜合起來，不就完美了。那么為什么非得一個人去創新一個菜呢？為什么不能把大家的優勢集中在一塊呢？
(5)創造發明。創造發明即是人無我有，這是創新中最難的。幾年前，北京某酒店有個飲料叫鮮榨玉米汁，味道非常好，帶有非常濃郁的玉米香，而當時僅此一家別無分號。它的玉米汁價格198元一扎，外加20%的服務費。而最后我們發現其成本是3塊7，還包括勞務費。這就是發明創造，他能給企業帶來豐厚的利潤；
(6)研發要注意在實際工作中運用。我們的研發工作，一定要注意在實際工作中運用，脫離實際一切都毫無意義。
2.2 樹立管理的資產觀和戰略觀
2.2.1 酒店管理的資產觀
對管理資產的完全理解，存在三個層次。
(1)管理資產是由消費者確定的資產的理解。酒店管理資產具體定義為與管理名稱和符號相聯系的附加在產品或者服務上的管理價值，由“四度”構成，即知名度、美譽度、聯想度和忠誠度。本質上，酒店管理是消費者心目中的形象，管理資產是由消費者確定的。在管理概念的認識上普遍存在一種誤區，即把管理看成是企業自己的東西，一種商標權，一種與競爭者相區別的標識，而輕視消費者的需求和偏好，忽視消費者在其中的地位。酒店管理創建的任務就是如何將管理牢牢地占據消費者的心理空間，在消費者心目中樹立牢固的地位。
(2)管理資產實質是“關系”。它包括有形資產與無形資產、個體企業與同行企業、酒店企業與消費者等方面的關系。
(3)管理資產作為無形資產是一項戰略資產。管理資產是戰略性的問題，無形資產的基礎是建立競爭優勢和未來贏利“，創值能力”才是管理的真正價值。實現低成本風險擴張可以通過短期特許經營權轉讓等方式，長期在資本市場上與資本運作結合獲得信貸、融資和股票價格或在企業并購中實現溢價。其中管理資產評估是創值能力的量化。
2.2.2 戰略性
酒店管理是一項戰略資產，酒店管理就必須由企業高層親自作出對管理的戰略性決策，這也是中國酒店管理管現狀的迫切要求。在理論領域，21世紀新興的管理模式是管理戰略管理，用戰略性管理的理論指導企業管理管理是它明顯區別于傳統的管理模式的特點，在設計維護管理形象的同時更聚焦于管理資產。酒店管理進行戰略性管理的核心理念就是酒店企業一切管理應以管理資產最大化為指導思想。以管理資產為核心統帥和整合企業的一切價值活動。
2.2.3 服務質量是塑造管理的基礎
服務質量是酒店企業的生命，酒店的管理歸根究底要以服務質量和信譽為保證，服務質量始終貫穿于管理的過程。
強化服務質量是管理的基礎和永恒的主題。樹立酒店管理已經逐步成為酒店業界的共識，許多酒店企業都認識到服務質量在字酒店管理經營中的重要性。服務質量是一個綜合概念，包括服務質量管理、服務的個性化、特色化等。
具有創新精神的優良的產品和服務可以在顧客心中樹立優良形象并保持企業長期的競爭優勢地位，優質、有特色和個性化的服務是贏得顧客滿意度和忠誠度的主要因子，是酒店管理成功的基礎。
例如萬豪酒店集團制定的長達200頁的《萬豪管理維護計劃》，把酒店每一個服務點的標準要求都詳細規定，組織培訓，并建立檢查和評估體系。
2.2.4 建立管理的組織結構
第5篇：戰略性計劃的概念范文
關鍵詞：形成期；物聯網產業；競爭力；影響因素
中圖分類號：F062.5 文獻標識碼：B
當前，國內對物聯網普遍接受的定義為：通過射頻識別（RFID）、紅外感應器、全球定位系統、激光掃描器等信息傳感設備，按約定的協議，把任何物品與互聯網連接起來，進行信息交換和通信，以實現智能化識別、定位、跟蹤和管理的一種網絡[1]。根據《2010—2011年中國物聯網產業發展研究年度報告》，未來幾年全球物聯網市場規模將出現快速增長，2010年全球物聯網產業規模超過1 000億美元，2013年將超過1 700億美元，年增長率接近30%。
物聯網作為戰略性新興產業，因其巨大的未來市場規模和對其他產業帶動的乘數效應，各國政府普遍高度關注并積極部署該產業的發展。美國將物聯網作為振興經濟、確立競爭優勢的關鍵戰略，奧巴馬政府積極支持IBM公司提出的“智慧地球”計劃。歐盟提出《歐盟物聯網行動計劃》，希望在物聯網的發展中起主導作用。日本將物聯網列為國家重點戰略之一，韓國也出臺了物聯網規劃，將物聯網確定為經濟增長新動力。我國的物聯網起步和上述國家基本處于同一起跑線，并將物聯網列入《國家中長期科學技術發展規劃（2006—2020年）》和2050年國家產業路線圖。2009年全國各地紛紛出臺規劃和政策，將物聯網作為重點發展和扶持的產業，爭取在新一輪的產業調整中著重培養本地物聯網產業較強的競爭力，占領產業競爭的制高點。
一、產業競爭力文獻綜述
關于產業競爭力的研究，學術界主要集中在產業競爭力的內涵，產業競爭力的決定因素，產業競爭力的評價標準及指標體系，政府在提升產業競爭力的作用，以及有關具體產業的實證研究等幾方面。
1.概念方面，目前還沒有統一的有關產業競爭力的概念，不同的組織和學者從不同的角度進行闡述。世界經濟論壇（World Economic Forum，WEF）和瑞士洛桑國際管理學院（International Institute for Management Development，IMD），于20世紀70年代對產業競爭力的概念行了界定，美國學者波特教授認為產業競爭力是在一定的貿易條件下，產業所具有的開拓市場、占據市場并以此獲得比競爭對手更多利潤的能力[2]，國內學者金碚、陳紅兒及陳剛也對該概念進行了研究。
在產業競爭力的決定因素及評價標準的研究方面成果頗為豐碩，如國外學者波特的“鉆石模型”關注了決定產業競爭力的因素包括生產要素、需求條件、相關和支持產業、國內市場、機遇和政府；英國學者鄧寧（J. Dunning）考慮到日益增多的跨國公司的活動，將跨國公司加入到鉆石模型當中，形成了“國際化鉆石模型”[3]；魯格曼和克魯茲在分析加拿大的競爭優勢時，考慮到加拿大和美國簽訂的美加自由貿易協定的影響，提出了“雙鉆石模型”。此后，韓國學者Dong—Sung Cho在考察了韓國的現狀后，提出了適用于發展中國家的“九要素模型”。我國學者金碚根據本國國情，提出了“工業品國際競爭力分析框架”，并把影響因素分為間接因素、直接因素和實現因素三方面，從競爭潛力、競爭實力和競爭力表現三方面加以分析。芮明杰教授在波特教授的“鉆石體系”中加了一個核心，即知識吸收與創新能力[4]，形成了以知識吸收與創新能力為核心的“新鉆石模型”。劉小鐵基于產業競爭力主要受產業內部因素影響的觀點，從競爭力內生變量和外生變量二個層次分析產業的競爭力，具體包括資源條件、技術創新、企業素質、產業集群度、產業組織結構和政府作用，提出了“六要素論”[5]。
3.在物聯網產業競爭力的研究方面，因為物聯網產業是戰略性新興產業，無論是技術方面還是產業化研究方面都處于探索階段中，所以針對物聯網產業競爭力的研究寥寥無幾。吳灼亮對中國高技術產業進行了分析，把影響高技術產業的國際競爭力的因素分為直接來源因素和動力因素。直接來源因素包括價格、質量、性能、結構、服務、產品差異化、響應性/交貨期和標準化等，而動力因素由產業要素、市場需求、產業競爭結構和企業策略、產業網絡體系、國家基礎設施、政府政策組成[6]。周曉唯、楊露根據物聯網產業的高技術性，修正了“鉆石模型”，將高級生產要素、技術研發能力發展戰略、國內市場需求狀況、相關及支持性產業、機遇和政府及制度作為主要評價因素構建模型[7]。
綜上所述，中外學者對產業競爭力的研究已經較為深入和廣泛，研究成果對培育各國或地區優勢產業起到很好的指導作用。然而物聯網產業作為戰略性新興產業，本身具有兩層含義：一是產業的戰略性，二是產業的新興性。所謂戰略性是這一產業形成一定規模后能對經濟社會產生重要的影響，二是應當具有特殊功能，對經濟社會發展具有深遠的影響；所謂新興性主要在于這些產業所應用的技術比較前沿，有些尚未成熟，技術的產業化才剛剛起步[8]。鑒于物聯網產業在國民經濟中的特殊地位，對物聯網的競爭力影響因素進行研究進而構建評價模型，具有非常重要的理論和實踐意義。
二、物聯網產業特點及產業競爭力模型構建
第6篇：戰略性計劃的概念范文
小微企業是我國經濟的重要組成部分，對促進我國經濟發展起著重要作用。小微企業是國民經濟的生力軍，在穩定增長、擴大就業、促進創新、繁榮市場和滿足人民群眾多方面需求方面，發揮著重要作用。與大規模企業相比，小微企業由于自身規模小、經濟實力弱、資源有限等特點，增加了人力資源管理的難度，所以，小微企業培育并保持核心競爭力，必須重視在人力資源管理方面的研究和完善，這取決于小微企業的戰略性人力資源管理能力。小微企業在其發展過程中，要強化人力資源與組織戰略之間的匹配程度，保證企業的長遠、穩定、快速發展。
二、小微企業人力資源管理存在的問題及原因
（一）小微企業的基本概念
2011年7月，國家四部委聯合下發的新修訂的《中小企業劃型標準規定》中首次把中小企業劃分為中型、小型、微型三種類型，具體標準根據企業從業人員、營業收人、資產總額等指標，結合行業特點制定。小微企業是小型企業、微型企業、家庭作坊式企業、個體工商戶的統稱，主要指那些產權和經營權高度統一，產品（服務）種類單一，規模和產值較小，從業人員較少的經濟組織。以房產開發企業為例，營業收入200000萬元以下或資產總額10000萬元以下的為中小微型企業。其中，營業收入1000萬元及以上，且資產總額5000萬元及以上的為中型企業；營業收入100萬元及以上，且資產總額2000萬元及以上的為小型企業；營業收入100萬元以下或資產總額2000萬元以下的為微型企業。
（二）小微企業人力資源管理存在的問題
1. 小微企業缺少戰略管理的觀念和思想
在人力資源管理方面缺乏科學規劃和準確的定位。導致企業招聘的人力資源與崗位需求不匹配，即使暫時匹配也難以滿足企業對人才的長期需求，不能保證小微企業做大做強。
2. 高離職率導致企業人才不能滿足發展需要
員工流失的現象在小微企業中十分普遍，其中核心員工的嚴重流失已經成為制約小微企業發展的重要障礙。較小比例的員工流失是小微企業可以承受的，但是小微企業員工頻繁離職，跳槽則會給企業造成嚴重影響。為保證員工的穩定性，企業需要進行多次招聘和考核。
3. 核心人才不足導致企業發展動力不足
核心人才對于企業至關重要，因為他們掌握著企業的核心能力，只有保證這些核心人才的穩定，才能培養出企業的核心競爭力，才能生產出核心產品，滿足市場需求，進而贏得企業長遠發展。小微企業招聘的員工以基層員工為主，只能完成日常工作，而沒有強烈的創新意識和大局意識。
4. 缺乏適當的激勵導致員工的歸屬感差
由于缺少歸屬感，必然導致員工的忠誠度不高。尤其是當企業領導采用集權的領導方式時，員工更多的是為了完成工作任務，難以將個人的目標與組織的目標相結合，無法實現目標管理的激勵作用。久而久之，當企業的危機和問題暴露出來后，多數員工選擇觀望或者離開，不會自主的幫助企業解決矛盾和危機。
（三）小微企業人力資源管理存在問題的原因
1. 戰略性人力資源觀念落后
大部分小微企業在制定發展戰略時，沒有深入分析企業的人力資源狀況，更沒有充分考量企業的人力資源體系能否長久有效的支持企業發展。在人力資源管理的具體實踐過程中，以各部門的人力資源需求計劃為出發點，僅僅完成人力資源的招聘與甄選、培訓與開發、薪酬與激勵和績效考核與評價等工作，而缺乏企業人力資源需求與發展的長遠眼光，不能真正理解戰略在人力資源管理過程中的作用，無法真正參與企業戰略的制定和實施過程，因此，根本不能保證人力資源和企業戰略的契合匹配性。由于觀念的落后，導致企業的人力資源管理活動無法真正成為培養企業核心能力、保持競爭優勢的手段，難以實現人力資源管理的戰略性功能。
2. 沒有制定適應企業發展的人力資源戰略規劃
小微企業沒有立足于長遠眼光進行人力資源戰略規劃。在人力資源管理工作中，將人才看作成本而不是資源，缺乏科學的人才引進計劃和培養體系，存在只考慮當前利益的短期行為，導致當企業發展到更高的層次，需要更加高素質的人才來滿足企業發展需要時，沒有強有力的人才儲備。人力資源的儲備不能滿足企業生產經營活動的需求，是導致眾多小微企業可持續發展能力不強的主要因素。
3. 人力資源管理活動開展的生態環境不夠健全
對于小微企業而言，首先，在其發展的初期階段，往往采用集權的管理方式，無法充分調動員工的積極性，導致企業員工的投入程度下降，生產效率降低、顧客滿意度下降，成為制約企業發展的瓶頸。其次，小微企業多數關注物質建設，忽略精神建設。再次，專業人才短缺直接導致保護人力資源生態環境的力量薄弱。
4. 人力資源管理體系尚未科學構建
小微企業往往無法實現各種人力資源活動的整合，科學體系尚未構建。在招聘環節，由于人力資源規劃不健全，導致企業缺乏科學的招聘標準，而盲目地以高學歷、高職稱作為招聘條件，忽視其專業、工作經驗、人員素質等要求。在進行人力資源的培訓和開發時，把對人才的培養當成企業成本，忽視了人才在培養成功后所能創造的價值。在績效管理過程中，企業把簡單的績效考評視為績效管理，缺乏科學的績效考評指標，過分強調數量和產量，忽視產品質量、環保和安全等指標。考評結束后，忽視信息反饋過程。在激勵機制上，以簡單的工資、獎金和福利等形式來激勵員工。然而，企業員工，尤其核心員工和老員工，更希望多種激勵方式并存，如目標激勵、晉升激勵和自我實現方面的激勵。同時，由于缺乏企業文化建設意識，導致小微企業的文化建設更多的沿襲企業家個人的價值觀念和行為準則，缺乏員工與企業共同遵守的價值理念，嚴重影響企業的持續發展。
三、小微企業構建戰略性人力資源管理與企業戰略的契合匹配
（一）戰略性人力資源管理的核心是戰略的契合匹配
契合匹配有內部匹配和外部匹配兩種形式。內部匹配也稱“橫向匹配”，強調人力資源管理的內容和功能上的內在一致性，也強調相關理論和實踐活動上的內在一致性。外部匹配也稱“縱向整合”、“縱向匹配”，強調在企業發展的任何一個階段，都要保證人力資源管理和企業戰略的一致性。這就要求企業高層管理者進行戰略分析和戰略選擇時，既要人力資源管理活動有科學的理論為指導，又要保證任何一個階段的企業活動都要與企業戰略相適應。同時保證戰略的實施效果和企業的執行力?？傊?，戰略匹配的形成過程和執行過程非常復雜，只有戰略實現真正的橫向和縱向匹配，才能發揮戰略性人力資源管理的作用。
（二）企業獲取競爭優勢的來源是戰略匹配
企業獲取競爭優勢要依賴于企業的核心能力，而企業的核心能力要依靠企業的核心員工來體現，企業的核心員工只有真正理解并執行企業的發展戰略才能創造出有利于企業長期發展的核心競爭力。因此，越來越多的管理者和學者都意識到，小微企業的人力資源管理戰略要與企業戰略契合匹配。依據這一觀點可以看出：企業的人力資源所具有的知識、技能和能力等特質使其成為企業的重要資產，是保證企業戰略制定和執行的關鍵因素。人力資源戰略通過管理部門和人力資源部門的協調實現企業的戰略目標，維持企業持續競爭優勢，實現企業的可持續發展。
四、戰略契合匹配的實現途徑
（一）健全企業人力資源管理與戰略契合匹配的規劃
通過汲取并總結企業在人力資源管理和企業戰略契合匹配方面的經驗和教訓，將這些內容進行整合，并將其融入到企業的人力資源規劃中，進而建立與企業發展戰略一致的人力資源規劃。同時，企業高層管理者要充分發揮其概念技能，能夠根據環境分析的結果進行科學的預測，發現人力資源管理體系中存在的問題及面臨的困難，從而準確的制定企業使命和目標，指導企業形成戰略性人力資源規劃，構建并完善企業人力資源管理系統。
（二）將戰略思想落實到人力資源管理的所有模塊中
小微企業首先要進行系統、詳細的崗位分析，制定科學合理的崗位說明書和崗位規范。做好戰略性的人力資源規劃，掌握人力資源的需求、供給及變化情況。在招聘方面，制定嚴格的用人標準，既要做好當前所需人力資源的招聘、甄選工作，又要保證有足夠的人力資源儲備，保證人力資源可以適應環境的變化。在培訓方面，要對員工做好職業生涯規劃的基礎上，進行科學系統的培訓，不要將培訓看成是成本的支出，而應將培訓看作是人力資源提升能力的途徑和方法。在績效管理中，要將績效考核的標準透明化，公平化，適當采取KPI、BSC等新型績效考核方法，并及時進行績效考核結果的反饋。在薪酬方面，一方面以工資、獎金等作為激勵，同時采取目標激勵和培訓激勵等多種方式。企業人性化的激勵機制，無疑員工有很大的發揮空間，同時也增強了員工的忠誠度。
（三）加強企業文化建設
企業文化是企業發展過程中逐漸形成的，被組織成員接受和認可的價值觀念、行為規范的總和。小微企業想要做大做強或尋求長遠發展，就要逐步提升文化建設意識，構建員工與組織共同認可的價值理念，建立并不斷發展企業文化，促進企業的持續發展。
（四）最大限度的留住人才
1. 樹立“以人為本”觀念
小微企業應更新觀念，樹立“以人為本”觀念，明確人才是企業的重要資產，要充分的尊重人、信賴人和發展人，這是企業留住人才的先決條件。要有育才之方、用才之膽、重才之舉、愛才之心、惜才之情、容才之懷、廣開進賢之路。在人才開發、引進和使用中，堅持不唯學歷而重實效，貫徹“效益第一”的原則，在用人時一定要“用人不疑”，“以誠求賢”，真正形成尊重知識、尊重人才、尊重個性的企業氛圍。同時，改變對員工的認知意識?，F代企業不應當僅僅把員工當作勞動力來看待，應把他們當作是以自身體力或腦力為企業出資的合作者。讓員工對企業的經營更有發言權，鼓勵員工用自己的聰明才智，為企業發展出謀劃策。
2. 做到以德留人
管理者要嚴于律己，加強自己的職業道德修養。在工作上秉公執政，在作風上正道直行，追求集體利益，做到公平、公正和公開，不搞“近我者親，遠我者疏”，更不搞小團體主義。切忌為了拉攏住一小部分人，導致引起全體的反抗力量，產生離心作用，產生人才危機。以德留人，還要能容忍，不是對歪風邪氣的容忍，而是不嫉妒、無偏見、善于團結人。
第7篇：戰略性計劃的概念范文
[關鍵詞] 供應鏈管理 物資管理 關系 特點
一、物資管理的概念
傳統的物資管理概念:是指對企業生產經營活動所需要各種物資的采購、運輸、驗收、供應、保管、發放、合理使用、節約使用和綜合利用等一系列計劃、組織、控制等管理工作的總稱。它主要包括物資供應計劃的編制、物資的訂貨和采購、物資消耗定額的制訂和管理、物資儲備量的控制、倉庫管理、物資的節約和綜合利用、供應商的管理等。
現代的物資管理概念:為了滿足顧客的需求，按照系統思想和管理科學原則，通過計劃、組織、控制，對企業向顧客提高服務的過程中所需物資進行管理，其目標是實現顧客和企業利益最大化。可以說，物資管理的涵義是隨管理理論的發展而變化的。
二、供應鏈管理與物資管理的關系
供應鏈管理的實質就是對供應鏈物流、信息流、資金流、價值流、工作流的管理。根據定義，供應鏈管理主要涉及到五個主要領域:需求(Demand),計劃(Plan)、物流(Logistics)、供應(Sourcing)、回流(Return)。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產作業、物流、滿足需求來實施的。
物資管理是內部供應鏈的范圍，局限于企業內部。這種以生產為核心的企業物資管理模式不再適應當前新形勢，必須從整體上考慮企業運作，把生產看作整個供應鏈的一具環節來考察，即把原料供應、運輸、倉儲、生產制造、產品運輸、客戶及客戶需求作為一個整體來對待，通過供應鏈管理和優化，實施降低成本，提高產品質量，提高生產柔性，改善客戶服務，提升競爭優勢。
供應鏈管理注重總的物流成本(從原材料到最終產品的費用)與用戶服務水平之間的關系，為此要把供應鏈各個職能部門有機地結合在一起，從而最大限度地發揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業群體獲益的目的。
三、基于供應鏈理論的企業物資管理特點
隨著全球經濟一體化和企業的國際化經營，應把企業物資管理置于全球網絡供應鏈中。供應鏈管理是一種新的管理思想，與傳統的物料控制和管理有很大的不同，主要體現在如下幾個方面:
1.供應鏈管理將供應鏈看成一個不可分割的整體，涵蓋了由供應商到消費者的全過程。
2.強調和依靠戰略管理。“供應”是整個供應鏈中節點企業之間事實上共享的一個概念(任兩節點之間都是供應與需求關系)，同時它又是一個有重要戰略意義的概念，因為它影響或者可以說決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。供應鏈管理強調核心企業與相關企業建立戰略合作伙伴關系，實現優勢互補，共同提高競爭力，合作伙伴之間的競爭是一種雙贏的關系，而不是一種簡單的贏和輸的關系。
3.供應鏈管理最關鍵地是要求采用集成的思想和方法，統籌控制整個供應鏈的各個功能，將企業內部及供應鏈各節點企業進行整合，對供應鏈中采購、制造、分銷、消費等功能優化組合，成為一個整體功能過程，而不僅僅是節點企業、技術方法等資源簡單的連接。
4.供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。
5.庫存概念發生了變化，它不一定是必需的，而是起平衡作用的最后工具。庫存管理不再是簡單的物流過程管理，而是企業之間工作流的管理。
6.快速的響應需求。其內涵不僅包括對當前需求的快速響應能力，并且包括對未來需求的快速適應能力。
物資采購是企業產品增值的起點，是企業核心業務流程的始端。更深一步理解，物資采購不僅僅是簡單的從市場購買所需的原材料，而是把一個組織的制造能力擴展到外部資源，即供應商身上。從供應鏈的角度來說，采購處于企業和供應商的連接界面，它在供應鏈上的企業之間，為原材料、半成品和產成品的生產合作交流駕起一座橋梁，溝通生產需求與物資供應的聯系。是實現供應鏈系統的無縫連接，提高供應鏈上各企業運作效率的關鍵環節。
在供應鏈管理的環境下，企業的物資供應管理特點主要表現在以下幾方面:
(1)為訂單而采購
在傳統的采購模式中，采購的目的很簡單，就是為了補充庫存，即為庫存而采購。采購部門并不關心企業的生產過程，不了解生產的進度和產品需求的變化，因此采購過程缺乏主動性，采購部門制定的采購計劃很難適應制造需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購活動是以訂單驅動方式進行的，制造訂單的產生是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然后，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商，這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。
(2)重視外部資源管理
傳統物資采購管理的不足之處，就是與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。準時化采購思想出現以后，對企業的物流管理提出了嚴峻的挑戰，需要改變傳統的單純為庫存而采購的管理模式，提高采購的柔性和市場響應能力，增加和供應商的信息聯系和相互之間的合偉建立新的供需合作模式。
一方面，在傳統的采購模式中，供應商對采購部門的要求不能得到實時的響應，另一方面，關于產品的質量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。為此，供應鏈管理采購模式的第二特點就是實施有效的外部資源管理。
供應鏈管理思想就是系統性、協調性、集成性、同步性，外部資源管理是實現供應鏈管理的上述思想的一個重要步驟――企業集成。從供應鏈企業集成的過程來看，外部資源管理是供應鏈企業從內部集成走向外部集成的重要一步。
(3)戰略協作伙伴關系
供應鏈管理模式下采購管理的第三個特點，是供應與需求的關系從簡單的買賣關系向雙方建立戰略防作伙伴關系轉變。
在傳統的采購模式中，供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題，而基于戰略伙伴關系的采購方式為解決這些問題創造了條件。這些問題是:
第一，庫存問題。在傳統的采購模式下，供應鏈的各級企業都無法共享庫存信息，各級節點企業都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策，不可避免地產生需求信息的扭曲現象，因此供應鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應鏈管理模式下，通過雙方的合作伙伴關系，供應與需求雙方可以共享庫存數據，因此采購的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真現象。
第二，風險問題。供需雙方通過戰略性合作關系，可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險，比如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等。
第三，通過合作伙伴關系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件，通過合作伙伴關系，雙方可以為制定戰略性的采購供應計劃共同協商，不必要為日?，嵤孪臅r間與精力。
第四，降低采購成本問題。通過合作伙伴關系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續和談判過程，信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。
第五，戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙，為實現準時化采購創造了條件。
(4)信息集成和共享
信息共享是供應鏈管理的基石。供應鏈網絡結構上的節點企業要協調彼此之間的產品流、資金流和信息流，他們就需要能夠訪問反應供應鏈狀態的準確和及時的信息。因此，所有合作伙伴企業對供應鏈上各信息及時準確的掌握程度，成為提升供應鏈性能的一個關鍵因素。
要保證供應鏈是真正地由消費者需求來驅動，那么信息共享是關鍵。我們知道消費者需求信息是會經常失真的(著名的“牛鞭效應”理論)，信息共享是我們在處理信息失真問題時的一個有效措施。當供應鏈上某一節點企業根據局部信息制定需求預測，并且將之傳達到上游合作伙伴時，往往就出現了信息失真。而且這種信息失真在供應鏈中從一個企業向另一企業傳遞時會被逐級放大。因此，信息失真是降低供應鏈管理效率的一個主要因素。
有效避免“牛鞭效應”的方法是增加需求信息的透明度。需求信息的透明是整個供應鏈有效管理的基石，需要參與供應鏈整合的所有合作伙伴共享銷售數據、存貨數據、生產調度數據、需求預測數據，以及配送計劃數據等多方面的信息。
參考文獻：
第8篇：戰略性計劃的概念范文
關鍵詞: 企業; 戰略; 人力資源規劃
中圖分類號: F273文獻標識碼: A文章編號: 1009-8631(2010)03-0048-01
一、人力資源規劃的相關概念
(一)人力資源規劃概念
廣義的人力資源規劃是企業各種人力資源計劃的總稱。包括長、中、短期計劃。狹義的人力資源規劃是指進行人力資源供求預測,并使之平衡的過程,實質上是企業各類人員需求的補充規劃。
(二)人力資源規劃的內涵
1. 數量規劃。人力資源數量規劃是根據企業戰略對未來業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素,確定未來企業各級組織人力資源數量及各職類職種人員配比關系或比例,并在此基礎上制定企業未來人力資源需求計劃和供給計劃。
2. 結構規劃。人力資源結構規劃是依據行業特點、企業規模、未來戰略重點發展的業務及業務模式,對企業人力資源進行分層分類,同時設計和定義企業的職類職種職層功能、責及權限等,從而理順各職類職種職層人員在企業發展中的地位、作用和相互關系。
3. 素質規劃。人力資源素質規劃是依據企業戰略、業務模式、業務流程和組織對員工行為要求,設計各職類職種職層人員的任職資格要求,包括素質模型、行為能力及行為準則等等。人力資源素質規劃是企業開展選人、用人、育人和留人活動的基礎與前提條件。
(三)企業人力資源規劃的制定原則
1. 充分考慮內外部環境的變化。任何時候,規劃都是面向未來,而未來總是含有多種不確定的因素,包括內部和外部的變化。內部變化包括發展戰略的變化、員工流動的變化等;外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的估計,規劃就會出問題。
2. 開放性原則。開放性原則實際上強調的就是企業在制定發展戰略中,要消除一種不好的傾向,即狹窄性,考慮問題的思路比較狹窄,在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業的產業發展戰略和市場發展戰略上,也反映在產權制度方面。
3. 整體性原則。整體性應體現在如何將企業中眾多數量的人力資源聯結成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業人力資源規劃將企業眾多的人力資源整合成一個有機的整體,有效地發揮整體能力大于個體能力之和的優勢,實現優化功能。
4. 科學性原則。企業人力資源規劃必須遵循人力資源發展、培養的客觀規律,以人力資源現狀分析為出發點,以人力資源需求和供給為基礎,以人力資源發展規律為依據,進行科學的、客觀的人力資源規劃。
二、企業人力資源規劃現狀及存在問題分析
(一)企業人力資源規劃現狀分析
目前,我國企業的人力資源管理總體水平還不高,企業很難預測潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?普遍存在人力資源數量過剩、質量偏低的現象。但究竟數量過量多少,人力資源質量有哪些不足,大部分企業沒有科學的數據,顯然,這無法保證企業擁有合理的人員結構。
(二)企業人力資源規劃存在的問題
1. 對人力資源規劃的認識不全面,目前國內很多企業作的人力資源規劃或人力資源年度計劃,大多數是把人力資源規劃僅僅看成是人力資源部的事情,于是人力資源規劃就成了人力資源部的規劃,最多加上一些其他部門的人才、培訓需求的調查和匯總。
2. 公司戰略目標不明確。一般中小企業缺乏較明確的發展戰略,在研發、營銷、管理、服務等各個環節都沒有成熟的經驗可以借鑒,定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃,只能摸著石頭過河。
三、人力資源規劃影響因素分析
(一)企業的發展階段
戰略性人力資源規劃在企業發展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環節。組織為了適應內部環境和外部環境的變化,就必須不斷地調整其競爭戰略。相應地,制定戰略性人力資源規劃的重點也就有很大的差異。 (二)企業的外部環境
在制定戰略性人力資源規劃的過程中,企業尤其應該考慮地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰略性人力資源規劃時,需要重點考慮企業所處的地理位置對企業人員擴張的影響。
四、企業人力資源規劃方案設計
(一)企業人力資源規劃步驟
1. 明確規劃的指導思想。企業人力資源規劃必須依據企業總體發展規劃和目標,結合本企業實際發展需要和周邊影響環境,在此基礎上提出明確的總體指導思想,并以此貫穿整個規劃的始終。
2. 確定規劃的總體目標和階段性目標?？傮w目標確定以后,還要進一步明確各個階段性的具體目標,這主要是為了保證總體目標順利和有效實施作出的約束性子目標,具有較強的可操作性。
3. 對企業戰略進行分解。企業戰略性人力資源規劃是根據企業戰略、企業人力資源戰略而對企業人力資源所進行的,要進行具體規劃設計,首先要進行戰略分解。
(二)企業人力資源規劃方案內容
1. 人力資源規劃的目的與任務陳述。人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么,要達到什么樣結果。并考慮對人力資源規劃進行分解、落實,制定階段性實施計劃,每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮,以承接人力資源規劃,使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。
2. 確定人力資源規劃的各種影響因素。對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估;并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩定狀況以及現有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析,而形成規劃報告。
3. 確定實施人力資源規劃的方法。企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行,要采取有效的方法來將企業戰略和人力資源戰略分解到人力資源規劃當中,讓企業人力資源規劃能真正體現企業發展戰略。人力資源規劃的實施需要得到公司領導層的大力支持,成立實施小組,制定相應的實施制度,并對相關人員進行理念培訓。
4. 規劃人力資源需求量。根據企業環境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型,對企業人力資源需求量進行預測分析。在規劃動態執行過程中,基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。
(三)企業人力資源規劃方案實施研究
在評價人力資源規劃實施效果時應從以下因素進行分析:(1)實際的員工績效與事先建立時的雇員的要求相比;(2)生產力水平與建立的目標相比;(3)實際人員流動率與期望的人員流動率相比;(4)實際執行的行動方案與規劃的行動方案相比;(5)方案執行的結果與期望的產出相比;(6)方案執行的成本與預算相比;(7)方案的投入產出比。
參考文獻:
[1] (美)加里?德斯勒.人力資源管理(六)[M].北京:中國人民大學出版社,1999.
第9篇：戰略性計劃的概念范文
關鍵詞：人力資本戰略人力資源 政府行為
一、國內外研究現狀
目前，學術界對于戰略人力資源開發的政府行為的研究只有少數學者零星體積，研究主要集中在以下幾個方面：
1、政府參與戰略人力資源開發必要性的研究。
著名經濟學家馬歇爾明確指出，教育投入不足的問題無法由市場單獨解決，必須依靠政府投入來保證教育投資，進而影響經濟增長、工資水平的提高和職業技術結構的改變。亞當?斯密在《國富論》中指出，市場經濟中不是不需要政府，而是需要"小政府"，"小政府"就是管理的很少的政府，是一個在市場經濟中需要知道自己界限在哪里的政府。按照亞當?斯密的觀點，即使政府在履行自己的公共服務職責時也需要把市場競爭引入其中，但是僅靠市場機制作用并不總是能夠自發地實現社會資源的最優配置，原因就是競爭失效、信息不完全、市場不完全等，即就是市場失靈。所以，許多學者認為政府應該發揮積極作用，參與到具戰略人力資源開發中，彌補市場的缺陷。
我國學者董建新等在《市場失靈理論與公共管理》中指出，由于市場受各自利益的驅動，市場不能以最令人滿意的方式提供如社會所需要的教育等公共物品，即沒有人去為教育投資，因為受教育的直接受益者是自身；另外由于戰略人力資本的投資收益慢，又不宜直接衡量，所以很少有企業、個人愿意去投資人力資本。顯然，戰略人力資源的開發，外部性效應較大，又無法通過市場機制自我消除，需要政府進行一定的干預。
2、政府在戰略人力資源開發中職能的研究。
政府的基本職能是經濟調節、市場監管、社會管理、公共服務。劉政在《政府職能中的人力資源開發與管理》中認為政府行使人力資源開發的職能是政府管理社會、服務社會的重要職能。政府在戰略人力資源開發中的直接活動一般包括：制定規劃和戰略；制定相關法律規定，維護人力資源主體的平等，協調戰略人力資源開發區域之間的關系；適時調整政策，保證戰略人力資源的合理配置與流動，打破人力資源壟斷；保證人才的有效合理使用，鼓勵吸引優秀人才聚集；進行戰略人力資源開發的投資，實施政府獎勵和社會輿論導向，形成有利于戰略人力資源開發與管理的良好社會氛圍；采取可行措施，優化戰略人力資源開發，保證社會發展所需要人才的供應等。政府的這些行為主要是對戰略人力資源開發的領導、組織和管理，而且是職能性的活動，具有政策性、導向性和指導意義。
3、政府在人力資源開發中作用的研究。
董克用在《政府在人力資源開發中的作用》中從經濟目標來分析人力資源開發，分析了政府在人力資源開發中的教育、就業、組織內部人力資源管理等領域中發揮的作用。王曉峰介紹了美國人力資源開發中的政府作用：美國政府非常重視對教育的投資，同時把資助創新研究視為政府責任；政府提供許多就業輔助機構補充完善人力資源市場機制；政府建立多方位的人力資源信息服務、評估及素質測評體系。此外還有許多學者集中研究政府在農村人力資源開發中的作用。
4、政府在人力資源開發政策支持的研究。
韓國為了使"教育人力資源部"擁有制訂人力資源開發基本計劃，形成推進人力資源開發的體制，并建立、統一管理和調整人力資源政策的功能，于2007年國會通過了《人力資源開發基本法》的修正案，它的宗旨是加強國家人力資源開發體制。主要內容有四點：第一，為了更好推進政府的人力資源開發，將原來的"人力資源開發會議"擴編，改成"國家人力資源委員會"；第二，設置保障"地方人力資源開發協議會"法律機構，推進各地區的人力資源開發；第四，調查和評估人力資源開發項目；第五，引進關于人力資源開發優秀機構的認證制度。
二、相關概念界定及辨析
在研究戰略人力資源開發涵義時，戰略人力資源、區域戰略人力資源、人力資源開發，這幾個容易混淆的概念，先進行界定。
1、戰略人力資源管理的涵義
戴瓦納在《人力資源管理一個戰略觀》（1981）一文中提出了戰略人力資源管理的概念，比爾的《管理人力資本》（1984）一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。近一二十年來這個領域的發展令人矚目。到目前為止，對戰略人力資源管理還沒有一個統一明確的界定。例如：Schuler將戰略性人力資源管理定義為在員工們努力完成企業戰略的過程中，影響他們的行為的所有管理活動。我國學者魏明將其定義為一個以組織持續競爭優勢為目標， 與組織經營戰略互動的管理系統。但Wright 對戰略人力資源管理的界定具有一定的代表性， 一般被大家所接受。Wright 將戰略人力資源管理定義為"為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的，具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為"。
2、區域戰略人力資源管理的概念
所謂區域戰略人力資源管理，就是為確保區域經濟社會發展戰略目標而在一定的自然地理范圍內進行的一系列有組織、有計劃的、系統的人力資源部署、規劃和管理行為及其過程。這一概念不僅將傳統的企業的HRM研究拓展到SHRM，而且將面向企業微觀戰略層面的SHRM拓展到面向區域的中觀戰略層面，將區域的SHRM同區域產業結構升級和區域經濟社會發展戰略目標聯系起來，進行系統思考、規劃和管理。
3、戰略人力資源開發涵義
戰略人力資源開發是指開發者通過各種有效方式如學習、培訓、管理、文化建設等，對現有人力資源進行改造、塑造、利用與發展，以實現既定管理目標和發展戰略的活動。戰略人力資源開發以人力資本投資為前提，包括對人力資源的教育、培訓、管理以及人才的發現、培養、使用與調劑等諸環節，通過政策、法規、制度和科學的運用，提高人的素質和能力，挖掘人的潛力。
綜上所述，區域戰略人力資源協同開發是一項系統性、戰略性、規劃性、完整性的工程，在其開發中涉及到許多要素相互協同整合與運行，因此區域戰略人力資源開發要站在戰略規劃高度上，建立人力資源開發體系。即在特定社會經濟條件下，各種與人力資源開發相關聯的主體要素和非主體要素以及協調各要素之間關系的制度和政策所構成的網絡系統。因此，政府作為社會經濟發展的宏觀調控者，要從戰略全局出發，充分調動各開發主體的積極性，全面有效推進我國區域戰略人力資源的協同開發一體化進程。
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