中小企業股權激勵方案精選(九篇)
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第1篇：中小企業股權激勵方案范文
關鍵詞：期權 中小企業 因素
1 概述
期權實質上是一種選擇權，是將約定的義務和行使的權利分開，在規定的時間內根據義務履行情況行使權利。期權激勵作為調整和平衡企業內部利益的一種工具，在現代公司制下被企業經常選擇使用。通常期權激勵對象主要針對公司高層管理人員、技術研發核心人員等，公司實施有關期權計劃，以期能夠更好地激勵公司高層經營管理者和核心技術人員工作積極性，降低公司經營管理中的成本，促進改善公司治理結構，實現公司長期穩定發展。
從目前國際、國內的實際情況看，股權激勵在眾多的知名公司和相對規范的公司普遍采用，區別只是公司因各自不同情況，制訂的股權激勵方案而有所不同。但，對于眾多中小企業而言，由于公司的實際控制人對股權激勵機制認識的局限性和對公司性質的認識問題，往往不能較好地運用股權激勵機制解決公司控制人與實際經營管理人之間的矛盾，從而，形成公司高層經營管理人員的流動過于頻繁，影響公司經營業績的穩定性和公司發展的可持續性。
2 公司股東、經營管理人員等在公司的權利義務、利益取向的區別
公司作為一種企業組織形式，根據《公司法》規定，指依照法律規定，由股東出資設立的以營利為目的的法人，依照出資多少確定股權比例。并按照一定組織形式組成經濟實體，通過提品或服務進行經營活動，實現贏利目的，獨立承擔民事責任。從公司實質情況下，公司不僅資合，同時，還有人合的性質。一般情況下，成立公司需要投資人簽署發起成立協議。公司成立后，大量的經營管理人員、技術人員成為公司向社會提品、進行服務的經營管理者。股東與經營管理者在公司經營管理中擔當不同職位，發揮不同作用。
股東與經營管理者的權利義務不同。股東作為公司的出資人以其出資額對公司承擔責任，其投資目的是通過公司盈利從而實現投資收益。公司經營管理者與公司是勞動契約關系，以其完成具體的崗位工作量，實現自己的利益。兩者的利益取向有顯著不同，投資人以公司整體利益和長遠利益為主，以實現公司利潤和分紅，實現投資目的，而經營者以崗位利益和短期利益為主，以崗位工資和短期工資性獎勵體現勞動收入。
投資人與經營者因在公司的利益取向差異，不僅僅在公司的經營管理和公司發展策略層面產生差異，在經營管理、發展策略的執行層面也會產生差異，從而影響公司的經營管理和發展的穩定性。
3 股東、經營管理者對公司參與市場競爭的貢獻度認知不同
市場經濟是商品經濟社會化、市場化發展到一定程度的結果，其顯著特點是社會資源的配置主要由市場機制進行調節和分配。要求市場主體通過公平競爭、以及向市場提供商品和服務，進而從市場取得資源。公司作為市場主體，其經營目的需要通過公司參與市場競爭來實現。
股東與經營管理者對各自在市場競爭中的貢獻認知程度往往有著很大的區別。從目前中小企業的實際情況看，股東對于企業參與市場競爭的貢獻主要認為參與市場的貢獻主要是公司，依賴于公司的投資和投資人的投資。而企業經營管理者，往往偏重于認為公司參與市場競爭的貢獻依賴于企業的產品和服務，而在企業向社會提品和服務中，起重要作用的是經營者而非單純的貨幣投入。市場對企業產品和服務的認知主要依賴于經營者附著于產品和服務之上的技術和工藝等。這種認識在高新技術產業更具有普遍性，特別是核心技術人員和高級經營管理人員更是認為各自的技術創造和管理能力在企業參與市場競爭起著至關重要的作用。因此，股東和經營管理者對貢獻度的認知上的差異、以及各自價值認知差異往往導致企業經營戰略與目標的不統一，影響企業的穩定發展。
4 公司股東、經營管理人員特別是核心技術人員對股權激勵認識的局限性
一些中小企業也認識到這種投資人、經營管理人、核心技術人員各自之間價值理念取向、對企業發展貢獻認知程度上的差異，開始嘗試通過股權激勵措施來平衡投資人與核心經營管理人員之間的利益關系。特別是在一些發展到一定階段的高新技術企業開始重視核心技術人員的作用，通過股權激勵來平衡企業內部利益關系，達到留住人才的目的。
但，股東、經營管理者、核心技術人員對股權激勵機制的認識上，往往因各自價值理念的不同，對股權激勵也產生不同的認識。這種認識的差異因各自角度的不同往往帶有明顯的局限性和片面性。在不少的中小企業中，表現比較明顯的傾向：一是股權激勵方案對經營管理者進行激勵的條件比較苛刻；二是股權激勵方案中進行股權激勵的股權比例過小，得不到經營管理和技術人員的認同；三是股權激勵方案中對經營管理和技術人員獲得的股權限制較多。這種情況反映出的核心矛盾：是企業投資人對于貨幣投資作用和投資收益的期待與經營管理、技術人員創造作用和創造收益的沖突。
5 股東、經營者對公司利益相關度的認識不同
在相當多的企業，特別是中小企業中存在一種普遍現象，即：就股東而言，公司利益屬于股東所有，與經營者無關，經營者只是公司的聘用人員，從事公司指定崗位，僅僅獲得勞動報酬；就經營者而言，公司的利潤與己關聯度并不密切，經營者在企業從事相對固定的勞動崗位，付出勞動，領取相應工資，企業盈利與否與經營者無緊密關聯。這種現象特別是在勞動密集型中小企業比較突出。
但在高新技術企業、創新型企業等與上述中小企業呈現不同的情況。高新技術、創新型企業的運行與發展越來越依賴于企業員工的智力成果，而非簡單的體力勞動和機器設備。企業員工對自己勞動創造的重要性認識不斷提高，認為企業的運行和發展更多的依賴于智力勞動成果，而非簡單的體力勞動、資金投入和設備，應更多地參與企業的決策、利益的分享。企業投資人也感覺到企業的發展更多地依賴于員工的智力創造活動，通過對員工增加工資和福利來進行激勵，來達到留住人才的目的。但對于企業的決策層面和經營管理者、技術人才的權益方面往往關注不夠，導致企業經營管理人才和技術人才頻繁流動，影響到企業的穩定。
6 股東、經營管理者對企業規范經營管理的認識差異
從發達國家的企業普遍情況看，企業的長期、穩定發展主要基于規范的經營管理，包括：合理的股權結構、完善的法人治理結構、有效的人力資源管理、規范的企業經營管理制度等。從當前中小企業的普遍情況看，這些方面往往缺乏有效的設計和相關制度。主要表現為：股權結構不合理，一股獨大比較突出；法人治理結構不完善，很多情況下，經營是大股東身兼數職，一人說了算，忽視小股東和員工建議；人力資源管理落后，缺乏有效的激勵制度和機制，導致員工積極性不高，致使企業員工頻繁流動；等等。這些對企業規范管理上的認識差異，導致經營管理者特別是高級經營管理人員、核心技術人員的心理預期落空，形成比較大的心理落差，并在企業經營管理過程中產生抵觸行為，最終導致企業經營管理中執行力下降，影響企業發展。
從上述情況看，在中小企業推行期權激勵機制緩慢的主要原因是企業投資人與企業經營管理人員對企業股東權、經營管理權、經營成果分配等方面的認識差異所導致。中小企業投資人應分析企業實際情況，科學地運用股權激勵機制，平衡股權結構，完善法人治理結構，規范經營管理制度等，才能更好地調動企業投資主體、經營管理主體的積極性，從而推動中小企業的規范、穩定發展。
參考文獻：
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第2篇：中小企業股權激勵方案范文
關鍵詞：銀行規模；不確定性；經理人激勵；“軟”信息；“硬”信息
一、引言
銀行規模與經營績效的關系近年來是國外學術界研究的一個重點問題。在西方國家中，在大銀行穩健發展的同時，小銀行取得了更為的快速增長［1］。建立一個以中小金融機構特別是中小銀行為主體的金融中介組織結構應該是我國金融業發展的未來方向［2］。但是我國中小銀行特別是小銀行機構的發展并未如想像般迅速。不少城市商業銀行的經營都出現了很大的困難①。至少到目前為止，以下兩方面的重要問題仍有待解決：首先，轉型經濟中哪些因素會影響銀行規模與經營績效的關系？在發達的市場經濟中，一般認為銀行規模越小，對信息的處理效率就越高，對客戶經理的激勵越有效［3，4］。但是，在轉型經濟中因為不確定因素的增加，政府干預的存在，以及其他一些因素，結論就可能變得不一樣。其次，小規模商業銀行在我國存在的依據是什么？是否有好的發展前景？我國大銀行與小銀行②在激勵機制上有何不同？
［注：①典型案例如汕頭城市商業銀行的關閉。
②結合中國情況，我們認為銀行類型可按其資產規模做以下劃分：四大國有獨資商業銀行為大銀行；10家全國性股份制商業銀行為中型銀行；地方性的城市商業銀行、城市信用社、農村商業銀行、農村合作銀行和農村信用社為小銀行。］
本文以下部分將圍繞以上兩方面問題，將轉軌經濟中的信息環境與不確定性因素與銀行經理人激勵問題聯系起來，對銀行規模與經營績效的關系進行研究。文章結構如下：第二部分是文獻綜述；第三部分在Stein方法的基礎上［3，4］構建理論模型，最后是全文結論。
二、文獻回顧
國外對銀行規模與其生存性和競爭優勢的關系的理論研究主要是將激勵理論結合銀行業的特性進行的。研究結果表明不同規模銀行的激勵機制存在的明顯差別是影響其績效的主因。Aghion和Tirole指出，在集中決策的機構中，一線客戶經理的激勵是嚴重欠缺的［5］。Stein隨后證明在不完全合同情況下，小機構往往比大機構在處理“軟”信息方面更具優勢［3，4］。因此在更需要“軟”信息（softimformation）的對中小企業融資業務中，小銀行應當比大銀行表現出更強的競爭力。Berger等將不完全合同情況下的激勵理論引入對美國銀行業的實證分析［1］，通過實證研究證實了小銀行確實在上述業務領域表現出更好的競爭力，而大銀行由于中小企業信用約束、管理鏈條過長等問題，不可能也不愿意花太多力氣去處理需要大量“軟”信息的中小企業融資問題。在上述實證研究基礎上，Berger和Udell進一步從理論上論證了小銀行在處理“軟”信息和關系型融資等方面的優勢。他們同時發現，小銀行與企業關系型融資中的“關系”實質上是客戶經理與企業的“關系”［6］。
Brickley等對美國德克薩斯州的銀行業規模與公司規模的關系進行了實證研究，結果表明在一些小城市和小地區，小銀行對于當地企業以及當地經濟的支持較之大銀行具有優勢［7］。他們的解釋是：大銀行對經理人的監管成本由于距離相隔太遠而較高。退一步說，即便能夠設計出合理的可行的契約，大銀行也往往不會這么去做，因為經理人的成本和付出是不斷變化的，在多重的組織結構中去計算這種變化往往十分繁瑣。相對而言，小銀行的激勵機制更為有效準確。Akhigbe和McNulty基于美國數據的實證研究發現，小銀行相對于大銀行確實取得了更好的經營績效，而且這種優勢在中小城市顯得尤為明顯［8］。他們認為，小銀行在關系型融資上的優勢使得其在對中小城市的中小企業融資服務方面具有優勢。但這種優勢在大銀行壟斷市場中，又會帶來經理人的惰性，從而對銀行績效造成負面的影響。Deyoung等的研究發現，小規模且具有良好的內部治理結構的社區銀行在競爭中具有良好的適應性，可以從容應對由于監管和技術變化帶來的更為激烈的市場競爭并取得更好的績效［9］。他們的研究也肯定了小規模銀行在個人業務、關系型融資、服務中小企業等業務領域具有的優勢。Berger等根據1993年美國數據進行的實證研究表明，大銀行合并后，中小企業得到的貸款會減少，而小銀行合并后中小企業得到的貸款卻會增加［10］。這或許和小銀行合并后，其資金實力有所增強，同時原有的關系網絡仍然能夠得以保持有關。而大銀行間的合并往往會導致銀行資金實力的急劇膨脹和管理鏈條的進一步復雜化，從而會削弱其對中小企業的支持力度。
Nakamura認為是由于小銀行在信息和管理監督控制方面的優勢，使得其在對小企業融資方面較大銀行做得更好［11］。Berger等的實證研究表明：在美國，相對于大規模銀行和國外銀行，小規模的當地銀行在對信息較模糊的中小企業融資業務中具有優勢［12］。Mcnulty等對美國佛羅里達州的銀行貸款質量進行了實證研究，結果沒有發現小銀行的貸款質量具有系統性的優勢，但在非大都市地區小銀行的貸款質量優勢仍然明顯［13］。Carter等的實證研究發現，在控制住市場集中度，資金成本和其他變量的影響后，小銀行的風險調整貸款收益仍然顯著高于大銀行。因此實證研究結論基本證實了小銀行在信息質量方面的優勢［14］。
國內大部分研究均是通過探討關系型融資、信息優勢與銀行規模的關系分析此類問題。如林毅夫、李永軍認為，在中國中小金融機構對于中小企業融資在信息甄別、融資靈活性等方面同樣具有優勢［15］。曹敏等對廣東外資企業銀行融資數據的實證研究表明，企業與銀行的關系越密切，其所獲得貸款的利率就越低［16］。這從一個角度說明了關系型融資可能對解決信息不對稱問題有幫助。張捷發現，銀行內部的決策權配置問題實質上是銀行如何在集中決策所耗費的信息成本與分散決策所產生的成本之間搜尋最優決策點［17］。根據這一思路，由于股東數較少，委托結構較簡單，小銀行選擇分散決策的成本可能相對于大銀行較低，因此其會選擇分散型決策以盡可能獲取軟信息。而大銀行由于選擇分散型決策成本太高，因此傾向于選擇集中決策。
以往的研究充分肯定了小銀行對于經濟、金融發展的重要作用。但國外的研究并不完全適合于我國。而另一方面，國內的研究在肯定中小銀行作用的同時，仍然未能清楚地從理論上闡述不同規模銀行發展的內在激勵機制。換言之，“銀行規模與其債效之間是如何相互影響的”這一最關鍵問題的黑箱仍未打開。因此，到目前為止國內的研究仍無法回答本文引言部分提出的兩個問題。故結合“中國特色”進行更為深入細致的研究是非常必要的。
三、模型
Stein的研究表明［3，4］，中小企業與大企業融資最關鍵的區別在于中小企業的信息是“軟”的，也即信息無法有效傳播，除了生產信息的人外，信息無法被其他人所了解。上層管理者看到并相信的只能是“硬”的信息（hardinformation），如企業業主（借款人）過去的交稅記錄等。中小企業往往發展的時間較短，“硬”信息是欠缺的。Stein證明：雖然分散決策也存在許多弊端，但它的存在使金融機構對“軟”信息項目進行信貸成為可能。分散決策最大的好處是加強了對一線客戶經理的激勵，使小銀行客戶經理有更大權力決定客戶貸款。但如果在大銀行機構情況就不同了，集中決策機制使客戶經理不可能擁有太多的權力，他們的貸款報告必需經過上級甚至更上級的批準才能進行，而“軟”信息是不可能經過這么多層次傳遞的。只有在一線客戶經理時常需要根據“軟”信息才能做出更為有效的決策的情況下，集中決策機制才會顯示出其對客戶經理激勵不足的弊端。如果是在“硬”信息為主的環境中，集中決策對激勵機制的影響并不嚴重。
小銀行分散決策的優勢在西方國家雖體現得較明顯，但在我國情況卻不太相同。這主要是因為我國存在以下轉型經濟因素：（1）項目投資回報的不確定性。在市場經濟不健全的發展中國家（例如中國），投資項目回報的不確定性很大。在預期回報率相等的情況下，“軟”信息環境中的項目投資回報的不確定性通常較“硬”信息環境大。（2）關系型社會中客戶經理素質參差不齊。中國關系型社會色彩濃厚，在這種社會環境中客戶經理和CEO的任命不一定唯才是舉，除了能力因素，關系因素起著重要作用。因此，即使是同一公司內部，經理人的素質也是參差不齊的。如果我們將“能力”狹義地理解為“創造能力”的話，通常在“軟信息環境中，對客戶經理和CEO的能力要較“硬”信息環境中高。但關系型社會的特質使得處于“軟”信息環境中的客戶經理和CEO未必能力更強。（3）公司股東的政府背景。
［注：①四大國有控股銀行的行長經常會相互調動。另外在不少地區，國有控股商業銀行的行長也經常會調動到政府某機構任公務員，或由政府公務員擔任商業銀行行長。
②為了簡化分析，假設公司控股股東也是風險中性的。］
我國政府或國有控股的銀行占多數。銀行CEO的任命通常由政府部門完成。這使得CEO通常任期有限且調動頻繁①，容易產生“短視”行為。
另外stein的模型沒有考慮股權激勵與薪酬激勵的不同，也沒有考慮不確定性在單期和多期中的不同。我們將結合中國情況建立模型，對上述問題進行分析。
先考慮單期的情形。將CEO和客戶經理的效用（收益）分別表示為：
從式（9）和式（10）可以看出，在多期合同中，客戶經理對每期的薪酬收入預期是不變的，但是薪酬收入預期的方差（不確定性）卻減少了。這是因為長期合同使得客戶經理的風險分散了。特別的，當N∞時，客戶經理就近似于風險中性偏好。此時很小αi的值就可以達到較好的激勵效果。因此，在長期合同中，薪酬激勵發揮的作用比短期合同更明顯。類似地，在每一期都努力工作并能夠成功發現信息的情況下，i客戶經理從股權激勵中獲得的平均收益可以表示為：
注：①式（18）的計算過程中為了方便起見，實際上假設了當i客戶經理選擇“不努力”時，他估計j客戶經理也將選擇“不努力”。根據客戶經理的同質性和“以己之腹，度人之心”的一般性推理，這一假設有其合理性。而且這一假設僅是為了分析的方便，沒有這一假設對研究結論沒有質的影響。
②在這里的分析忽略了客戶經理努力成本，這樣客戶經理的參與約束其實就放寬了。如果考慮努力成本，式（18）較式（17）更不易大于0，分散決策與集中決策情況下CEO的預期收益差距也就可能會更大。③求解過程見附錄。］
還是集中決策，股權激勵較之薪酬激勵此時均更為重要。
命題2的經濟學意義是：長期合同情況下一線客戶經理間可以更好的溝通。參與博弈的各方更容易形成“分離均衡”。客戶經理“努力”與“不努力”工作的情況都會被另一個客戶經理觀察判斷出來。為了獲得最大利益，客戶經理會選擇“努力”工作以獲取另一位客戶經理的信任。而短期合同下客戶經理無法準確判斷另一客戶經理的選擇，因此他選擇“努力”還是“不努力”就具有一定的隨機性。于是博弈就更容易形成“混同均衡”。
（三）“硬信息”環境下的情形
純粹“硬”信息環境下，客戶經理了解到的所有信息都可以反映給CEO。在監督機制有效的情況下，CEO就成為全知全能的管理者。此時因為在集中決策CEO可以對更多的資金進行準確的調度，集中決策肯定較分散決策為優。在“軟”“硬”信息混合的情況下，客戶經理可以選擇是否向CEO如實報告信息，如果信息是可證實的（“硬”的），客戶經理會選擇報告。我們假設信息可證實的概率為z，不可證實（“軟”的）概率為（1-z）。z∈(0,1)；z<1，表明信息有時候仍然是“軟”的，客戶經理不再是簡單地將信息如實報告給CEO，而是可以選擇對自己更為有利的信息報告方式。
命題3：長期合同條件下，分散決策較集中決策何者更優取決于“軟”信息與“硬”信息在信息總量中的占比。“硬”信息越多，集中決策越有利，股權激勵的作用有可能會有所降低；反之，“軟”信息越多，分散決策越有利，股權激勵的作用有可能會得到一定的加強。
命題3對我國不同類型銀行采用不同激勵機制提供了一個解釋。對于大銀行特別是國有控股大銀行而言，其客戶以大型企業為主，“硬”信息占據了主要地位，雖然也存在“軟”信息，但采取集中決策仍是其較好的選擇；而對于小銀行而言，“軟”信息是信息主體，雖然也存在部分“硬”信息，但其采取分散決策仍是較好的選擇。
（四）客戶經理素質不同時的激勵
此時素質較佳的客戶經理會擔心素質較差的客戶經理在雙方博弈合作過程中產生“搭便車”行為。素質較差的客戶經理努力成本會較素質優秀的客戶經理高，二者的參與約束與激勵相容條件都是不同的。博弈的結果有可能導致兩個部門的客戶經理都選擇“不努力”工作。我們用一個簡單的模型對此加以說明。首先注意到之前的模型推導都隱含著參與約束自然成立的前提條件，當項目分別為{G，B}時，人（客戶經理）投資2單位資金到“好”項目的激勵總是大于他的其他選擇。激勵相容條件也就得到滿足。
現在加入客戶經理的努力成本。首先考慮“軟”信息環境中分散決策①的情況。用ei表示i客戶經理“成功”發現信息所需要的努力成本，并假設N足夠大，我們把式（16）改寫成：
［注：①上文已充分證明了“軟”信息環境中采用分散決策是較優的。
②上文也已證明了“硬”信息環境中集中決策是較優的。］
于是素質較優的客戶經理更可能選擇“不努力工作”。
接著我們考慮“硬”信息環境中集中決策的情況②。觀察式（21-a）可以看到，此時股權激勵的分母均為8，且分子也不大，所以此時股權超額收益即便全部損失，其數額相對于分散決策情況也是有限的。因此我們得到命題4。
命題4：長期合同情況下，相對于集中決策而言，分散決策對客戶經理的素質要求不僅更高，而且更統一。
命題4回答了不同類型銀行對客戶經理要求不同的問題。因為分散決策體制的靈活性，我國中小銀行特別是股份制商業銀行在招收客戶經理時確實較國有控股大銀行有一定的優勢，能否利用這一優勢對于小銀行的發展至關重要。如果不能保證客戶經理素質上的優勢，小銀行在“軟”信息環境中的競爭優勢就會很大程度上被削弱。
（五）國有控股、CEO與客戶經理的短視行為
我國多數小銀行均為國有控股（不少是地方政府控股），CEO為地方政府直接任命。地方政府任期的有限性往往導致其對CEO業績考核的短視行為。CEO的短視行為又會引起其對客戶經理業績考核的短視，使得委托合同更偏向于短期合同。如前所述，較之長期合同，短期合同下股權激勵的作用得不到發揮，客戶經理的風險偏好難以同CEO保持一致，不確定因素也會對公司績效產生較大的影響。這些因素都會導致小銀行的經營業績下降。要解決這一問題，一個理論上可行的方案是加大股權激勵的比重，將長期股權激勵合同與短期薪酬激勵合同有機結合。但是實踐中我國股市存在的問題又會大大削弱股權激勵的作用，因此股權激勵比重的增加還必需考慮股票市場改革的進程，這已非本文研究的范疇。總之，客戶經理素質較高、股權激勵與薪酬激勵結合得較好的小銀行更容易取得理想的經營業績。
對于國有控股大銀行而言，其目標客戶群通常都處于“硬”信息環境下，公司決策以集中決策為主。此時CEO與客戶經理的短視行為雖然也會對公司業績與股權激勵作用產生一定的負面影響，但是正如命題6中所證明的那樣，在長期合同情況下集中決策公司的股權激勵作用本身就是較弱的，因此，CEO與客戶經理的短視行為對大銀行的影響要遠小于小銀行。
四、總結
我們運用激勵理論，對中國不同類型銀行的激勵特性和發展前景進行了研究。為了分析處于轉型經濟情況下的我國銀行規模與債效的關系問題提供了一個較為合理的解釋框架。主要結論如下：1.在單期決策、CEO風險中性、客戶經理風險規避情況下，“軟”信息環境中分散決策較集中決策有著明顯的優勢。股權激勵相對于薪酬激勵沒有明顯作用。2.在長期合同情況下，“軟”信息環境中分散決策較之集中決策的激勵作用更為明顯。而在不確定性的環境中，長期合同對于分散決策激勵優勢的形成可以發揮更為重要的作用。無論是分散決策還是集中決策，股權激勵較之薪酬激勵此時更為重要。3.在長期合同條件下，分散決策較集中決策何者更優取決于“軟”信息與“硬”信息在信息總量中的占比。“硬”信息越多，集中決策越有利，股權激勵的作用有可能會有所降低；反之，“軟”信息越多，分散決策越有利，股權激勵作用有可能會得到一定的加強。4.長期合同情況下，相對于集中決策，分散決策對客戶經理的素質要求不僅更高。而且更統一。在以上研究的基礎上，我們還重點討論了小銀行的生存性和發展前途問題。發現小銀行經營狀況是否良好主要取決于以下幾方面因素：a、客戶經理素質是否較大銀行高并且整齊；b、是否能夠將對CEO與客戶經理的長期股權激勵和短期薪酬激勵很好的有機結合起來；c、小銀行是否將目標客戶群準確地定位在“軟”信息范圍或以“軟”信息為主的范圍內①。在不存在數據問題的前提下，本文的命題都具有顯著的實證意義，因此對本文結論進行實證檢驗將是下一步的工作。
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第3篇：中小企業股權激勵方案范文
“打江山難，守江山更難。”經歷了初創期的艱難，不少中小企業主發現，持續穩健地經營企業并不是易事。
2005年儲先生在上海創辦了一家食品加工企業，主要為上海及周邊地區的大賣場供貨。“這幾年公司經營的狀況持續向好，卻也遇到了一些新的問題。”讓儲先生有所擔憂的是經營團隊的不穩定。儲先生說，現在又到了年末，正是一年中人才流動最活躍的時間。據儲先生了解，一些競爭企業也看中了儲先生公司的員工，正欲伸出“橄欖枝”。
儲先生覺得，一方面高薪固然是留住人才的最有效手段；但他也希望通過長期持續的福利機制來維持人才的穩定性。“讓員工們感到安心與穩定。這才是最重要的。”不過儲先生也坦言，中小企業的實力畢竟無法與大型企業相提并論，過高的福利成本將會給企業帶來很大的負擔。
這幾年，一些適合中小企業進行人才激勵的市場手段也不斷推出。對于中小企業來說，不妨采用“金字塔”的方式逐層建立激勵機制，在不花費過高成本的前提下，大大提高員工的歸屬感和穩定性，從而增強企業的凝聚力。
金字塔底層：為員工買團險
值得一提的是，由企業出面為員工購買團體險的方式門檻并不高。記者了解到，對于風險較低的行業來說，團體投保的最低投保人數通常為5～8人，風險高一些的團體投保，最低投保人數為20人。對于中小型企業來說這一基本設置與企業的規模也是大致相符的。
同時，與員工自行投保相比較，企業為員工購買團體險還有一些意想不到的好處。“首先在于保險費率優惠。”保險公司介紹說，相對于個人購買保險來說，購買團險的費率較低；同時，保險公司對于投保、核保的手續也比較簡化。通常來說，只需要一張保單就可以承保多人，對于企業來說，也無需為此花費額外的精力，在理賠時員工只需要按照保險公司的要求填寫相關材料，定期交付到理賠人員的手中即可。值得一提的是，團險可供選擇的產品范圍更廣，一些無法單獨投保的產品，往往可以通過團險來進行購買。
團險專家介紹說，一般來講，意外傷害、意外醫療保險和定期壽險是保障的基礎，在購買團體保險時應首先考慮。這類保險保費較低，可為員工提供基本保障。如果要進一步為員工提供更周全的福利保障，還可在此基礎上加上住院(門診)醫療保險、重大疾病保險、住院津貼保險等。后一類保險保費較高，但更能體現企業的員工福利，適合預算充裕的企業投保。
金字塔中部：為骨干建立企業年金
如果說，投保團體險更加側重于為員工提供意外、醫療方面的保障，建立企業年金制度，則更多的是作為員工的養老計劃做長期的準備。因此，作為一種補充養老保險制度，企業年金也是企業主可以考慮的一種“留住人才”的手段。
盡管企業年金制度推行已有一定的時間，但是相關調查也顯示，不少中小企業對于企業年金制度往往知之甚少，即使一些企業愿意花費成本為企業增加福利。也很少會想到“企業年金”這一工具。
其實，企業年金的很多原理和基本養老金非常類似。如企業年金所需要的費用，由企業和員工共同進行繳納的。對于繳納年金的額度，企業可以根據自身的發展狀況、對員工的激勵程度自行進行規定。企業年金分作企業繳費和個人繳費兩個賬戶，其中對于個人繳費部分，全部計人員工的個人賬戶；而企業繳費的部分，則是按照各個企業的年金管理方案。按照一定的比例計人個人的賬戶，在確定比例時，員工的職位、貢獻、在本企業的工作年限、年齡等都是重要的決定因素。通常在企業的年金管理方案中，會做出較為明確的規定。同時，企業繳費計入個人賬戶后。也將按照一定的比例逐步劃歸到個人歸屬的部分。通過這樣的操作模式。屬于員工個人的年金將不斷地進行積累。記者了解到，出于成本控制的考慮，很多建立年金的中小企業往往是把企業的骨干作為激勵對象。
同時，隨著年金市場的發展，針對中小企業特點的年金產品也不斷推出。像工行今年就推出了一款“如意養老2號”年金產品。與之前推出的年金產品相比，“如意養老2號”有許多針對中小企業客戶的特點。工行介紹說，“如意養老2號”企業年金計劃是一款專門為中小企業客戶量身打造的標準化企業年金產品，不對申請加入計劃的企業設立規模限制，只要符合建立企業年金條件的企業均可申請加入，使得更多中小企業都能獲得年金管理服務。同時，“如意養老2號”延續了1號產品的管理模式，由工商銀行發起設立并擔任受托人和賬戶管理人，中國銀行擔任托管人，工銀瑞信基金管理有限公司、海富通基金管理有限公司、富國基金管理有限公司和中國人保資產管理股份有限公司共同擔任投資管理人。在產品設計上。“如意養老2號”設立了五個投資組合，可供不同人員結構、不同風險承受水平的企業和受益人選擇。
金字塔頂端：管理層激勵計劃
作為一種僅限于對核心管理人員的激勵計劃，管理層激勵計劃無疑是留住人才力度最大的方式之一。事實上。在中小企業群體中，實施管理層激勵計劃往往有著其兩面性。一方面，由于中小企業的股權結構不像上市公司那樣清楚和明晰，實施起來往往有一定的難度；同時，中小企業多為民營企業，企業中的家族色彩往往比較濃厚，因此，針對管理層的激勵計劃往往吸引力并不大。但也正是由于這些原因，如果中小企業能夠成功地實施其管理層激勵計劃，就能夠非常有效地起到留住管理人才、保持企業經營持續性的作用。
第4篇：中小企業股權激勵方案范文
激勵機制是為解決委托人與人之間關系的動力問題的機制,即委托人如何通過一套激勵機制促使人采取適當的行為,最大限度地增加委托人的效用。一個科學高效的激勵機制能夠使企業經營者與所有者的利益統一起來,使前者能夠努力實現公司所有者利益,即公司市場價值的最大化,吸引最佳的經營人才且最大程度地調動他們的主觀能動性,防止偷懶、機會主義等道德風險。
一、調查樣本及數據說明
本文的數據來源于國家社會科學基金項目“我國經濟欠發達地區中小企業治理機制變革實證研究”。在2008年9月到2009年9月一年的時間里,課題組先后向貴州省的貴陽、安順、遵義、畢節、六盤水、黔西南州、銅仁等地區發放問卷4000份,涵蓋了整個貴州省,回收問卷2227份,其中國有企業的回收量為476份,有效問卷332份,占國有企業總回收量的69 .75%。
二、樣本企業激勵機制分析
通過對樣本數據的分析,工資加績效獎金依然是激勵經理層最常用的方法,占到了樣本比例的96.69%,其次是年薪制和晉升,分別為
23.49%、19.88%,如表1所示。在長期激勵方面,國有企業要好于民營企業。提供給經理層學習機會的激勵方式占樣本總量14.76%,高于民營企業(9.94%)的比例。采取股權激勵(包括管理者持股和股票期權)的企業占樣本總量的5.42%,同樣高于民營企業(3.85%)的比例。“股權激勵機制”可以使企業內部人在經營過程中更多地關心公司的長期價值,對防止內部人的短期行為、引導其長期行為具有較好的激勵和約束作用。
對于員工的激勵方式,有71.39%的企業依然了采取工資加績效獎金的傳統的激勵方式,
其次是固定工資和晉升。與對管理層的激勵方式一樣,樣本企業采取員工持股激勵方案為數較少,只占6.33%。值得一提的是,有21.08%的國有企業給員工提供學習機會,高于民營企業的比例,這說明國有企業更加關注員工的成長性和發展性,開始注重企業的可持續發展。如表2所示。在這樣的激勵機制下,有2.41%的企業員工離職率比較高,26.20%的企業離職率一般,65.06%的企業員工離職率很少,這是由于國有企業的發展具有長期性,員工工作穩定性較大。
三、簡短結論
貴州省國有企業激勵方式較為豐富,激勵因素有待加強。根據赫茨伯格的雙因素理論,保健因素只能消除員工的不滿情緒,不能增強員工的工作積極性。而激勵因素能使員工感到滿意,能夠極大地激發員工工作的熱情,提高勞動生產效率。所以要提高員工參與企業經營的積極性,關鍵是要改善員工的激勵因素。
不論是對于經理層還是員工,工資加績效獎金都是貴州省國有企業最常采用的激勵方式,其次年薪制(固定工資制),這樣的激勵方式只能給予一定的保障,但卻容易形成吃大鍋飯的平均主義,并不能真正使員工滿意。而晉升、提供學習機會、聲譽激勵和股權激勵才能提高經理層和員工的忠誠度,才可將經理層和員工的自身利益和企業利益掛鉤,引導企業人員為公司的長遠利益努力,保證國家財產增值增收。貴州省國有企業在這方面還有待加強。
四、啟示
建立有效的激勵機制,實施員工持股計劃。國有企業不能完全對放權讓利,很重要的一個原因就是害怕形成內部人控制,造成國有資產流失。不僅國有企業存在這樣的狀況,民營企業中同樣存在。因此股權激勵是目前比較新穎的,防止內部人控制同時提高員工參與公司經營積極性的有效方法。在國有企業中推行職工持股計劃對于進一步深化國有企業改革具有十分重要的意義。員工持股可以促進國有企業產權結構多元化,并優化企業治理結構,加強企業內部的監督和激勵力度。
第5篇：中小企業股權激勵方案范文
【論文關鍵詞】上市公司；高管人員；股權；激勵；比例
近年來，股權激勵已成為國內經濟學界和實務界的一個熱門話題。2006年1月1日，經過修改的與中國證監會(試行)同時開始實施，中新增條目有許多值得關注的亮點，最為突出的是第一百四十二條第三項，即公司可以收購本公司股份，并將股份獎勵給本公司職工，這一條就為股票期權的實施創造了制度條件，是在股權激勵方面的一項重大突破，高管人員股權激勵也由理論探討變成了現實。僅2006年前2個月，境內上市公司出臺股權激勵計劃的就有22家國企和10家民企。
從實踐來看，上市公司高管人員股權激勵方案五花八門，各要素設計時考慮因素不一，股權激勵的額度或比例大小不一，一些上市公司在實施高管人員股權激勵后并未達到應有的激勵約束效果，我國理論界也有學者懷疑上市公司高管人員股權激勵的有效性。因此，探索適合于我國的上市公司高管人員股權激勵額度是非常必要的。參照新公司法，本文界定公司高級管理人員。是指公司的經理、副經理、財務負責人、上市公司董事會秘書和公司章程規定的其他人員。
一、上市公司高管人員股權激勵的理論與現狀分析
1．上市公司高管人員股權激勵作用機理。現代委托——理論認為，高級管理人員和股東之間存在委托——關系，高管人員作為經濟人，其行為會偏離股東利益。委托人和人各自追求的目標是不同的，前者追求的是股東利益最大化，后者追求自身人力資本的增值和個人收入的最大化，由于目標的不一致，導致人出現機會主義，也導致對經營風險的態度不同。為了將兩者利益有機聯系起來，形成共同的利益取向和行為導向，股權激勵應運而生。
對上市公司高管人員股權激勵與業績的相關性，大多數學者持肯定意見，關鍵在于股權激勵的形式、比例及相關配套機制的完善與否。在我國實行股權激勵，建立新的企業薪酬決定機制，將有效地推動企業現代企業制度改造和法人治理結構的完善進程，有效地解決我國上市公司高管人員的長期激勵不足問題，有助于企業降低經營成本并以較低的成本引進高素質經營管理人才，促使高管人員與所有者的利益目標趨向一致，并可對其行為進行有效的監督和約束，承擔必要的風險。
2．國內外上市公司高管人員股權激勵現狀。西方國家尤其是美國普遍實行上市公司高管人員股權激勵制度。從實施范圍看，目前，全美已有40％以上的公司實施了上市公司高管人員股權激勵，在全球前500家大工業企業中，有89％的公司已對其高級管理人員采取了股權激勵機制。從股權激勵比例看，在美國1000家最大的企業中，1991年上市公司高管人員持有本公司的股權平均為2．7％(Jensen，1993)。如果統計口徑擴大到董事會成員，比例則大得多，《財富》雜志1980年公布的371家大公司董事會成員平均股權激勵比例達10．6％。美國通用電器公司的總裁杰克·維爾奇在1998年的總收入高達2．7億美元以上，其中股權激勵所獲得的收益占96％以上。在西方發達國家，以股權為主體的薪酬制度已經取代了以“基本工資+年度獎金”為主體的傳統薪酬制度。
我國目前尚處在股權激勵的探索階段，在實施中也與西方國家有所不同，實踐情況不盡如意。從目前國內國有上市企業的情況看，高級管理人員股權激勵比例偏低，不能產生有效的激勵作用。我國上市公司高級管理人員平均股權激勵1．96萬股，占公司總股本比例為0．014％(吳澤桐、吳奕湖，《經濟管理2001年第9期)。這樣的低股權激勵比例，根本無法把高級管理人員的利益與股東的利益緊密地結合在一起。
說明：
(1)數據來源：2005年5月10日
(2)括號內樣本敷的統計截至時問為加o1年l2月31日；
(3)股權激勵市值別除了高管持非流通股的樣本以及中小企業板塊。
二、決定上市公司商管人員股權激勵額度或比例的幾個假說
在現代企業理論中，一般職工被認為是“依賴性”資源，而企業的核心資源則被稱作“唯一性”資源。究竟管理層即經理持有多少股權對于公司資產增值最有效率，理論界存在三種假說。
1．利益趨同假說。隨著管理層所有權的上升，偏離價值最大化的成本會下降，管理層擁有剩余索取權會使得股東與管理者的目標函數趨于一致。也就是說，高管人員股權激勵有助于降低成本，從而改善企業業績。
2．掘壕自守假說。如果管理者擁有的所有權增加時，會使他有更大的權力來控制企業，受外界約束的程度減弱，則他會更多地去追求自身的利益，而偏離價值最大化的目標。
3．風險回避假說。根據現資組合理論，不能把雞蛋放在同一個籃子里，管理者已經在企業里投入了人力資本，如果再在企業中投入更多股份的話，勢必會承擔較大的風險，作為風險回避者，管理者不應持有過多的股份。如果他們必須持有較多股份的話，那么他們將追求回避風險的經營策略。關鍵是管理者對風險收益的權衡是從自身出發來考慮的，這與企業價值最大化時的風險收益權衡是不一致的。因此，管理者回避風險策略指導下的經營決策會對企業業績有非正面的影響。Morck．Sideifer和Vislmy(1988)認為，在0％一5％的區間內，利益趨同假說有效，此時隨著股權激勵的增加，管理層會越發關心企業價值最大化，越來越接近股東的利益；在5％一25％的區間內，掘壕自守假說有效，當高管人員股權激勵達到一定規模時，他們擁有了更大的權力，使其能夠只追求自己的利益，忽視其他股東的利益；在25％一100％的區間內，利益趨同假說又重新有效，因為管理層的股權激勵比例很大，他就是大股東，所以利益又結合在一起了。
利益趨同假說和掘壕自守假說反映了激勵與約束機制應相互結合，沒有約束的激勵肯定會帶來負面效果。高管人員股權激勵這種激勵機制的特殊之處在于：隨著激勵強度的增加，約束的成本也會進一步增加。風險回避假說揭示當管理者發現他承擔的風險已超出其風險收益權衡最優點時的風險，肯定會采取降低自身風險的策略。管理層的回避風險策略意味著回避風險時就回避了收益，這說明股東在公司高管人員股權激勵這種激勵機制的使用上應考慮激勵與風險的權衡。所以，企業和管理層的特征對高管人員股權激勵能否發揮作用有影響，股權激勵的比例或額度對該機制的效用起著關鍵作用。
三、確定上市公司商管人員股權激勵額度應考慮的因素
1．與企業的盈利和績效相掛鉤。股權激勵作為一種重要的激勵手段，其根本目的在于鼓勵高管人員為提高公司業績、增大公司市場價值而努力工作。因此，高管人員股權激勵的比例和數量必須同盈利和績效相掛鉤。實現了盈利，獎勵高管人員的股份越多，才能實現股權激勵的作用。
2．要區分公司和管理層的特征。股權激勵是在一定的環境下出現的，公司的特征將影響到是否適合使用這種激勵方式，因為在某些公司內其他的激勵機制可能更有效、更合算；管理者自身的特征也影響著股權激勵發揮作用的程度，如管理者對風險的偏好程度。因為管理者已經將大量的專用性人力資本投入了企業，所以風險回避的管理者不會接受再在企業中投入大量的物力資本。管理者個人財富的多少也影響著該機制的作用效果，如果管理者個人財富相對較少，那么該機制的作用就會強些；如果管理者的個人財富相對較多，那么只有較多的股權激勵可能發揮激勵作用。
3．合理確定考核指標。高管人員股權激勵比例的確定。應根據實際完成的社會經濟效益情況，并考慮高管人員在生產經營中所負責任的輕重及承擔風險程度等因素具體確定。具體實施時，首先要建立科學的、能全面準確地反映高管人員業績的考核指標體系，可確定以下三類指標：資產經營考核指標，即資產保值增值率；資產營運效果考核指標，主要包括凈資產收益率、資產負債率等；綜合管理類考核指標，包括質量管理、產品開況、安全生產和公司管理與改革等。其次，從考核標準看，初步考慮可由高到低依次劃分以下幾個檔次：一是完成由董事會確定的年度任務指標；二是年度主要經濟指標達到或超過本公司最好水平；三是年度主要經濟指標居國內同行業領先地位；四是年度主要經濟指標達到國際先進水平。
4．兼顧公平與效率。股權激勵旨在使高管人員獲得企業現在或未來的部分物質產權，從而承擔起對公司經營的風險。股權激勵比例過小，會使股權激勵流于形式，不足于起到激勵的作用。而股權過于集中，會拉大公司內部收入差距，產生新的收入分配不公。
5．把握好股權激勵的授予形式與時機。根據新實施的(試行)，股權激勵的形式包括限制性股票、股票期權及法律、行政法規允許的其他方式，主要有三種。(1)股票期權：即是按約定價格和期限，給予激勵對象購買公司一定數量股票的選擇權；(2)實股：董事會授予高管人員獎勵或用部分現金購買的股份。主要面對經營業績良好、凈資產增值較快的企業，對在企業長期發展中做出貢獻的高管人員獎勵一定數量的本公司股份。(3)期股：以實股為基數按照配股比例獲得的股份。期股獎勵是向激勵對象獎勵一定數量公司股份的受益權，所有權仍屬公司，激勵對象離任后，其持有的期股由公司收回。從授予時機看，可以在受聘、升職和每年一次的業績評定的情況下獲得股權激勵，一般受聘時與升職時獲股權激勵數量較多。
四、上市公司高管人員股權激勵額度的確定
在一定的限度內，高管人員股權激勵能夠改善企業業績，但當股權激勵水平超過一定范圍后，股權激勵可能會帶來負面作用。而且孤立的股權激勵可能是無效的或并不能取得顯著的效應，必須具有相應的內外部條件，它才能發揮作用。
1．現有政策對股權激勵數量的規定。指高管層群體股權激勵占公司總股本比例，股權激勵額度通常沒有下限規定，但是往往規定有上限。在香港主板和創業板市場，授出股權可認購之股份數目不得超過相當于該公司已發行股份的10％，個人參與期權計劃，最多不能超過該計劃所涉及證券總數的25％。對于受益人來說，也有單獨規定最高限額的，比如雅虎公司規定每人每財務年度獲贈的認股權不得超過150萬股。我國(試行)第十二條規定：上市公司全部有效的股權激勵計劃所涉及的標的股票總數累計不得超過公司股本總額的10％。非經股東大會特別決議批準，任何一名激勵對象通過全部有效的股權激勵計劃獲授的本公司股票累計不得超過公司股本總額的1％。
筆者以為，在我國，上市公司高管人員股權激勵數額的確定要適合中國國情，既可以按公司總股本乘以一個較低的比率來確定，也可以找一個固定數額確定。數量的確定從政策上應區分不同的企業情況。借鑒成熟市場經濟國家的經驗，結合我國的實際情況，在中小企業內，高管層群體股權激勵的比例應不低于10％一15％；在大型企業，高管層群體股權激勵的比例應不低于5％；少數凈資產額較大的企業，高管層群體股權激勵比例經批準，還可適當降低，但不得低于3％；對個別嚴重虧損面臨退市風險的企業，允許高管層持大股，股權激勵的比例可增至20％左右。因此，對絕大部分企業而言，高管層股權激勵總額的比例應在15％范圍內較為合理。具體幅度的確定則視完成考核指標的不同檔次、股權激勵的形式來確定總額。
第6篇：中小企業股權激勵方案范文
股權激勵是一樁買賣
股權激勵并不神秘，通俗的理解就是一樁買賣，一樁有特殊目的的買賣，不是以賺錢為目的。既然是買賣，那就是要花錢的，因為不花錢的東西，人往往不珍惜。我經常講錢在哪兒心在哪兒，花錢買了搬不走的東西，一定會牽掛和關注，同時會去維護和保養，就像買了一棵果樹的幼苗栽下去，要澆水、施肥、除蟲才能吃到果實一樣。花錢也是代表員工入伙的誠意，誠意不是用嘴說的，而是用行動來衡量的，花錢就是表示自己愿意和老板同富貴共患難的行動。
對老板來說，這樁買賣既有資金的增加，又有人心的凝聚，同時也因為附加條件增加了買方（入伙者）的背叛成本，達到留人的目的。因為買方有錢押在這里，如果他做了不道德的事，或者損害了公司的利益，使公司蒙受損失，股權是可以收回并且錢也可以扣下來彌補損失的。當然也可以有其他約束條件，比如必須干滿5年，不滿5年離職則要按原價收回股權等。
還有一個特殊的地方就是，這樁買賣是要用內部價格的，內部價格一定要比市場價格低，只有@樣才能對買方附加各種約束條件。因為股權激勵不像股份轉讓那樣就是為了賺錢，而是要用低于市場價格的部分買員工的人心和附加約束條件，而市場行為中的買賣雙方是沒有權力去約束對方的。
內部價格的確定是通過內部估值來實現的。內部估值通常是按凈資產為基數，如果是賣給投資人則按凈資產的5倍計算，內部價格就按凈資產或者比凈資產低一點的數值計算就可以。如果按市盈計算，通常賣給投資人是按利潤的10―20倍，賣給內部員工是按利潤的3―7倍。
不花錢、按市場價格都沒有約束性，只有既花錢又按內部價格才有約束性。當然還有另外的特殊情況是不花錢贈送干股，不花錢的干股不是真正意義上的股份，只是一種分紅權，需要用其他模式規避風險。
股權激勵是有業績要求的
股權激勵不是為了讓員工不干活，而是要激勵員工自發多干活，所以一定是有業績要求的，達不到要求拿不到分紅。
要有業績是股權激勵的條件之一，而業績是需要時間去完成的，所以做股權激勵一定會鎖定業績，比如，給你5%的股份，你得保證業績每年增長20%―30%，并且要工作7年或者更長等。
通常股權激勵的對象是要求達到一定標準的，比如業績，但是有的員工會比較強勢，雖沒有業績，但是會要求先給股份，這也沒關系，可以讓他先承諾業績，如果在約定的時間沒有達到則收回股份。
總會有人擔心做了股權激勵老板會很吃虧，其實股權激勵要求的業績是增量，是鼓勵員工創造增量，股權激勵分的股份其實是未來的增量，而且比例也不大，老板不是吃虧了，而是賺了大便宜。
要找對激勵的對象
股權激勵有業績要求，所以激勵對象必須要有本事，能干活，沒本事的給他股份也沒用，所以要找對激勵的對象，把好鋼用在刀刃上。
股權激勵雖然是面向未來，也還是要把過去的屁股擦干凈，比如對那些過去很能干、現在不能干的老臣和功臣，用業績去考核就沒有用，而是要根據他們以往的貢獻象征性地給他們一點股份。而對現在能干、將來也能干的重點激勵的對象，一定要有苛刻的業績考核。
至于給多少股份合適，并沒有一定之規，如果是干股，可以跟著感覺，只要雙方能談妥就行；如果是在章程上要體現的實股，就要稍微慎重一些，不要一下子給很多，通常第一次可以拿出 15%，根據貢獻、崗位職級、發展潛力做一下分配就可以。給多少不是最重要的，最重要的是如何合作成功，把事做起來。
如果員工說錢不夠或者沒錢怎么辦？錢不夠讓他自己想辦法，如果他真的沒錢，你要反思是不是你激勵的對象錯了。因為你的股份賣的是內部價格，已經很低了，想買的話都能買得起，除非他不想買或者他不是能干的人。如果他真的看好公司，也是能干的人，貸款他也會買，并且會把更多的心思放在公司的發展上。
股份的來源
股權激勵通常都是在公司度過生存期進入發展階段實施，這個時間段股份通常都已經分掉了，那么要做這樁買賣的股份從哪兒來？一個是老板本人賣，一個是股東們一塊兒“賣”，如果老板的股份原本就不是很多，擔心賣掉會慢慢失去控制權，可以選擇讓股東們一塊兒“賣”，也就是增資擴股，上市公司就是增發或者定向增發，這樣所有股東的股份都變小。老板賣，錢都是老板的； 股東一起“賣”，錢是大家的，但大家不能拿走，只是增資擴股，如果都不想增資擴股，也可以每個股東多少賣一點。
激勵的目的
特殊的買賣就有特殊的目的，股權激勵的特殊目的是為了留人，激勵人，培養合伙人，培養團隊，最終同富貴共患難。在這樣的邏輯下，相信每個老板都會把這樁買賣演繹好，比如感恩老臣功臣、感恩大家的貢獻、樹立標桿等，當然還有競爭對手都做了我也得做，我不做的話人都跑到對手那里了等等，這些演繹都是可以的，甚至可以把股份賣給經銷商，從而形成一個生態鏈。
為什么效果不好
如果做了股權激勵，效果卻不好，大致有三個原因：第一個原因是中國人不患寡而患不均，他覺得分配不均他就不干活，這是效果不好的最直接原因。第二個原因是財務不透明，藏著掖著的，老板說分多少就分多少。第三個原因是光讓大家干活不分紅。中國的上市公司大部分是不分紅的，這對股民來說是很悲哀的，只有增值收益沒有分紅收益，遇到股價暴跌就有人跳樓。如果是把股份賣給內部員工，就不能騙人家，就得分紅，至少要比放在銀行的利息要高，因為員工花錢買股份，是既搭上了錢又搭上了勞動，要物有所值才行。所以股權激勵要有好的效果，拋開方案本身，第一要分紅，第二要透明地分，第三要分得均勻，做到這三點，不愁沒有好的效果。
員工不買怎么辦
如果員工有能力但就是不買，一個可能是因為賣貴了，另一個可能是因為不看好公司，無論貴賤，有錢也不買。如果公司前景真的很好，那可能就是沒把這個事給大家講明白，員工不知道是真的假的，不知道老板說了算不算，是不是真分紅。所以要有一定的預熱，提前學習，提前路演，讓員工明白是怎么回事就好了。
第7篇：中小企業股權激勵方案范文
[關鍵詞] 中小企業；企業生命周期；治理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 11. 044
[中圖分類號] f276.3 [文獻標識碼] a [文章編號] 1673 - 0194（2014）11- 0071- 03
有數據表明，我國中小企業的平均壽命只有2.5年，遠遠低于美國的5.2年和歐洲、日本的12.5年。我國中小企業短壽的原因是多方面的，其中缺乏與企業發展進程相適應的治理機制是中小企業短壽的重要因素。實際上，企業同生物體一樣有著生命周期，有其誕生、成長、成熟、衰退直至死亡的過程，在這一不斷演進的過程中企業治理也存在不同的問題，客觀上要求采取不同的對策。
1 不同生命周期中小企業治理存在的問題
1.1 創業期
企業創業之初多為夫妻店、父子店、兄弟店、朋友店，股權結構基本都是家族一股獨大，企業的所有權與經營權合二為一，其管理方式大多是家族式，構成了以家族關系為紐帶的治理模式。此種治理模式雖然能很好地解決股東之間的激勵和搭便車問題，有很好的向心力和凝聚力，但也存在諸多問題。
首先，公司治理具有典型的“家族”特征，加大了決策失誤的風險。由于企業剛剛成立，企業的創始人是一切的核心，其素質或風格關系到企業的成敗。這一時期，企業制度化程度非常低，治理團隊僅限于家族內部的成員，其內部管理也是基于親緣關系的“人治”。
其次，公司治理股權結構單一封閉，不利于企業的長遠發展。初創時期的企業產權具有高度的封閉性，集中在家族成員手中，且家族內部產權也不清晰，這種封閉的和不清晰的產權結構是家族內部爭權奪利的根源，并為未來企業持續發展埋下了隱患。企業的經營管理權都集中于家族成員手中，即家族企業內的高級管理職位全都由家族成員擔任；股東會、董事會、監事會都沒有建立，或者流于形式，企業決策由企業的創始人做出，企業決策缺乏民主，使企業的決策容易出現失誤。
1.2 成長期
企業在成長期，已經基本解決了企業生存問題，形成自己的主導產品，實力增強，規模迅速增大。由于企業規模和邊界不斷擴大，企業可能從外部融入資本，企業的所有權和經營權開始分離，組織結構也不斷健全，創始人逐漸將經營權授權給從家族外引入的職業經理人。局限在原有的血緣、親緣、地緣關系者中尋找企業所需要的合格職能管理者，不可能滿足企業所有的人才需要，必須吸引、培養和選擇非血緣、親緣的管理人員。
所以對于處在成長階段的中小企業來說，可能面臨如下治理問題。首先，人治階段向法制階段過渡，比較規范化，但是執行力不夠；企業所有權開始分散，家族仍掌握大部分股權，處于絕對或相對控股地位，但非家族的股東的產權對家族產權起一定的牽制作用。
其次，原血緣、親緣、地緣關系的管理人員可能不適應管理崗位，但企業基于信任或不可行等原因而無法更換。這就可能造成早期的創業者與自己家族成員之間的矛盾，從而阻礙企業的穩定發展，甚至導致親朋反目成仇，企業可能分崩離析。
最后，引進外部管理者存在風險。處于成長期的中小企業，由于外部管理者的引入，特別是處在企業高層管理崗位上，會控制企業的核心專有性資產。企業的創立者或家族成員會擔心引進的外部管理者由于接近了企業的核心資源，失去有效控制，進而侵犯他們的利益。這些變化會打破家族原有的平衡，有的成員由于受傳統“家”觀念的影響不能接受非家族成員持有股份，而不顧及家族的共同理念，做出損害企業的行為。
1.3 成熟期
在成熟期，企業規模擴張較大，但業務增長速度放緩甚至出現停滯現象，企業品牌和形象良好，企業收益達到最大，處于鼎盛時期。此時，企業一般已建立起現代企業制度，管理規范化，執行力得到了提高；家族擁有的股權已不干預企業正常的具體運營，企業的經營權主要掌握在外來職業經理人手中；股權相對分散，但家族的股份仍具相對優勢，能對企業的治理系統保持重要的影響；股東會、董事會、監事會的運作比較規范，其成員構成也趨向合理化。這一階段企業在強盛的背后通常會出現組織結構冗余，官僚氣息日益嚴重，缺乏靈活性，
企業很難跳出其成功的思維而再次進行富有創造性的革新。
首先，治理思維僵化。雖然成熟期的企業已建立了比較規范的企業制度，治理模式也逐漸轉向現代企業治理模式，但在治理上還是受到傳統治理思維慣性的干擾，顯得過于僵化。董事會結構仍為半封閉性，外來的董事人數偏少；高層管理團隊的開放性不足，核心的崗位仍然由家族成員把持，關鍵職位人員選拔過于注重資歷；創業者的權威使企業內不同意見很難產生；監事會流于形式，監督機制嚴重缺乏，企業害怕商業及財務方面的秘密泄露，而不樂于讓外人監督。
其次，股權過于集中，損害中小股東利益。在成熟期，創業者家族作為大股東仍控制較大比重的企業的所有權，保持著對家族企業治理系統的重要影響，家族外的小股東由于其人數眾多且人員分散所持的股份也較少，很難介入到企業的經營管理活動中來，導致家族企業的決策和經營活動幾乎全圍繞著控股家族的利益而展開，很少會去考慮到小股東的利益。
最后，對職業經理人激勵不夠。職業經理人在成熟期的企業中占據重要的地位，充分發揮他們的工作積極性，是提高企業績效的關鍵。由于中小企業企業發展的歷史時間還不長，對職業經理人的激勵存在不足，影響職業經理人積極性的發揮。
1.4 衰退期
中小企業在衰退期增長緩慢，甚至停止增長，市場占有率減少，盈利能力急劇下降。由于規模過大而出現了“大企業病”，企業治理機制僵化而缺少靈活性，組織活力減弱，官僚主義日益顯現，治理機制出現更多問題。如果不及時變革，可能會走向死亡。在衰退期，管理層級多，信息傳遞緩慢；決策過程復雜，行動緩慢；管理人員增多，機構臃腫；家族成員與企業的關系出現矛盾，家庭成員可能會損害企業利益；部門本位主義日益嚴重，部門之間的矛盾難以協調；員工安于現狀、墨守成規、思想僵化。當然，企業也可以加強治理機制的完善、開辟新的發展空間，推動企業進入新的生命周期循環，實現蛻變。 2 不同周期中企業治理的改進
2.1 創業期公司治理的改進
鑒于創業期中小企業治理存在的核心問題是產權不清，家族內部成員分工不明確，企業內部沒有規范的規章制度等問題，創業期的中小企業治理應主要完善以下幾個方面。
首先，完善企業章程協調投資者或家族成員內部之間的關系。企業章程是企業設立時的基礎和賴以存續的靈魂。在制定章程時要注重可操作性，避免不必要的矛盾和爭議。完備的企業章程要清楚地界定在依出資比例表決出現僵局的情形下，可以設定按股東人數進行表決的方式。第二，完善利潤分配方式。要明確如何按資來分配，還應該明確按照技術、資源等要素分配的方式。第三，完善股東退出機制和股權轉讓機制。為了保持企業的穩定發展，可以在企業章程中約定，企業成立后一年內，股東之間不能轉讓股權，股東也不得向股東以外的第三方轉讓股權。第四，增加違反企業章程的責任等內容。對不履行出資義務的股東，可以約定不得行使表決權、繳納違約金等。對阻止股東正常行使查閱權的法定代表人及財務人員可以進行一定的經濟懲罰。
其次，成立家族會議協調家族和企業之間的關系。在創業期家族與企業之間的關系處理是否恰當，成為家族企業能否獲得持續發展的關鍵。因此有必要在家族內成立專門的家族會議，以此來協調家族和企業之間的關系。家族會議主要用來規范家族成員的行為，調節家族沖突，處理家族內重大事務，增強家族內的凝聚力；任命和監督董事會和經理人員；處理好家族消費與企業積累的關系。
再次，引進外部資本，完善治理團隊。家族企業要獲得持續發展，就必須充分利用外部的人力資源，而獲取外部人力資源的第一步就是要完善企業的資本結構。以限制條件的方式允許外部資本的進入，規定第三方資本只具有享有分紅的權利，不參與公司日常治理。這樣既保證了公司控制在家族的手中，又讓企業具有擴展業務的資金。同時，企業還需要盡力與政府和銀行建立好關系，以便取得其資金支持。
最后，激勵家族外部的人員積極性。在創業期，由于制度不健全，產權、經營權非常封閉，外部管理者通常無法獲得股權、期權和職位升遷等好處。因此需要給予外來人員較高的貨幣收入，以補償其潛在的損失。
2.2 成長期企業治理的改進
成長期中小企業治理的核心問題是處理好家族內部管理者與引進的外部管理者
的關系，既要引進外部合格管理者，又要保護好投資者和企業的利益。
首先，成立家族委員會來協調家族和企業的關系。成長期的中小企業，隨著企業產權逐漸開放，職業經理人開始在企業內占據高級管理崗位，家族不能隨意去干預企業的運營。因此，有必要成立家族委員會來協調家族和企業之間的關系。家族委員會主要功能包括：選舉有代表性的家族成員來組成家族委員會；每年定期召開家族委員會；推選出參加股東大會和董事會的家族成員；平息家族內部沖突，建立良好的家庭氛圍。
其次，加強企業制度建設，完善約束監控機制。成長期中，企業制度建設雖有一定發展，但還不規范，有必要進一步加強企業制度的建設、完善約束機制。第一，建立股東會、董事會、監事會和職業經理之間的有效制衡機制，充分發揮股東會、監事會對董事會及董事會和監事會對職業經理的約束作用。其次，建立起規范的企業財務制度，通過及時準確的財務信息掌握企業運行狀態，實現對外部管理人員的監督。第三，完善企業內部控制制度，加強對外部管理人員的約束，注重對企業的商業秘密、技術專利進行保護，嚴防職業經理人離開后的泄密可能性。
最后，建立元老退出機制。在成長期的中小企業中，一些創業元老隨著企業進一步發展，其能力逐漸不能滿足企業的需要，卻憑借著其資歷干預企業的運行，影響了外來管理人員才能的發揮進而影響企業的發展。因此，有必要建立起完善的退出機制，對創業元老進行合適的安排。
2.3 成熟期企業治理的改進
對于已經建立起現代企業制度的成熟期的中小企業而言，完善現代企業制度，進一步優化治理結構，加強對職業經理人的監督與激勵已成為當務之急。
首先，優化產權結構減少決策的風險。通過適當出售家族成員所持有的股份、鼓勵內部員工持股、對經營管理人員進行股權激勵等方法優化股權結構，形成相互的監督股權結構，逐漸淡化家族企業的色彩，提高決策的質量，降低風險。
其次，建立現代企業治理結構。處于成熟期的中小企業，股東會、董事會與監事會的運作模式和制衡機制已經形成，但需要進一步完善。需要把董事會建設成為企業重大問題的集體自由討論和決策的場所；幫助家族企業的所有權人與職業經理人建立信任關系，并保證實現所有權人和職業經理人相互之間的承諾。注重發揮監事會的監督作用，對董事會形成制約。在監事會中要納入一定數量的專業性監事和職工代表，保持監事會運作的獨立性，使其真正具有監督的權力。
最后，健全職業經理人的激勵機制。第一，實施股權和期權激勵機制。在進行股權與期權方案激勵時，要控制好臨界點，確保家族擁有的股份能控制企業，保持對企業治理的影響。第二，實行年薪制或利潤分成制。成熟期的企業應注重對年薪制的應用，以年度為考核周期，很好地將經營者的工資收入與企業經營業績掛鉤。年薪制把經營者的個人收益跟企業利益綁在一起，可以調動其工作的積極性。在可行的前提下，企業還可采取與職業經理人實行利潤分成的激勵方式。第三，實施退休金計劃等保障措施，消除職業經理人的后顧之憂，提高他們的積極性。
2.4 衰退期企業治理的改進
在衰退期，企業的主要目標是擺脫衰退和死亡，盡快實現蛻變。基于此，必須要對企業進行治理機制重建，建立能夠適應新的環境和業務特點的治理機制。
首先，實施產權重構，推進家族成員股份明晰化。將企業的資產按照家族成員和外來管理者對企業的貢獻進行股份化改造，使他們對企業的貢獻得到補償，家族企業股份化后創業家族成員和外來職業經理人一樣成為企業的股東或董事，不再享有特權，擺脫家族色彩，使企業真正進入制度化管理階段。
其次，實施流程再造，實行扁平化管理。為了提高決策效率，減少決策失誤，降低管理層級，提高管理管理人員的積極性，需要在信息、組織機構、業務流程等方面對企業進行扁平化改造。
最后，實施企業文化再造，構建導向型企業文化。在衰退期，員工流失率上升，如何留住核心人才成為企業發展的中心，這就需要重新構建與之適應的企業文化，推動企業在革新中順利實現蛻變。這就需要對原有的企業文化格局予以徹底打破，重新構建企業文化層次或結構，逐步實現服務型企業文化向導向型企業文化的轉變，使其成為高層次的企業文化。
主要參考文獻
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第8篇：中小企業股權激勵方案范文
關鍵詞：人力資源成本；人力資源開發；成本控制
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A
Abstract： Human resource cost is an important part of human resource management. Take the Y enterprise as an example， analysis the cost of human resources， mainly including human resources to obtain cost， development cost， use cost， cost of leaving， combined with the theory of the human resources put forwards the cost control design.
Key words： the human resource cost； the human resource develop； the cost control
1 Y公司簡介
1.1 公司簡介
Y公司是一家物流公司，公司一直堅持“以人為本”的理念，在公司戰略的指導下，確定以崗定薪為原則，主要以年功為定薪依據。該公司人力資源管理起步比較晚，例如招聘方式主要是員工內部介紹，隨著企業人力資源部門的完善，招聘方式開始多樣化，網上招聘和校園招聘也開始涉及。企業的培訓方面，雖然領導層也認識到培訓的重要性，但是培訓成本投入不大，培訓方式比較單一，主要包括校園培訓和技能培訓。績效考核和激勵制度上還不完善，崗位工資主要以部門貢獻率為依據，部門貢獻率是由各部門綜合交叉評分為依據，公司領導近年來一直提倡降低成本，提高效率，但是從實際運行來看，成效不顯著，使用成本沒有發揮效益。雖然在福利等保障成本上起到了一定的積極性，在一定程度上調動了員工的工作熱忱。但是從根本上人力成本沒有得到很好的控制，沒有實現人力資源的合理配置。
1.2 Y公司現有人力資源分布
圖1說明了Y公司現有人力資源的分布。Y公司的管理體系由三層構成，“總經理副總總經理助理”，總經理進行戰略制定，基層面向客戶，通過滿足顧客的需求進而留住顧客，培養顧客的消費習慣，形成優質的VIP客戶。而中層管理起到橋梁作用，傳達總經理的決策，反饋基層的意見，同時發揮監管、監督、服務的作用。
2 Y公司人力資源成本
2.1 通過對Y公司的實際調查，確定對Y公司人力資源成本的構成，用具體公式表示：
取得成本=宣傳成本+招聘選拔成本+安置成本 （1）
開發成本=培訓成本+使用成本 （2）
核心員工的使用成本=員工獲得的薪酬+股權激勵的保障成本+股權激勵的激勵成本 （3）
離職成本=前期沉默成本+當期離職成本+后期新招聘成本 （4）
Y公司對人力資源成本沒有獨立的核算，人力資源成本管理起步較晚，根據Y公司的財務數據，整理計算出Y公司人力資源成本的構成如表1所示。
人力資源成本構成是人力資源成本分析的基礎，是人力資源成本的定量控制的依據，在此基礎之上，可以對Y公司人力資源成本進行分析和評價。
從表1可以得出，該企業人力資源的取得成本占比比較低，離職成本也比較低，人力資源的開發成本和使用成本占比比較高。
現階段，一方面，Y公司沒有識別核心員工，對核心員工發展的認識存在不足；另一方面，Y公司的員工對股權激勵也缺乏認識。但是從公司的定位和發展目標來看，現有的員工結構與企業的發展目標和定位不相符，通過招聘調整員工的學歷結構，加強對核心員工的識別成為Y公司下一步發展的關鍵。因此，在完善人才結構以后，將有必要考慮核心員工股權激勵方案的實施問題。就目前看來，Y公司的激勵計劃具有相對穩定性，動態調整性不足、針對性也不足。在離職成本的計量方面，離職成本主要表現員工流擁賈慮捌詰吶嘌德儻沉默成本、離職員工的工資和新招聘員工的成本。但是根據當前的人力資源學歷結構，具有本科學歷的管理層比較穩定，而基層員工的流動性對企業的影響不大，這就導致了現階段對離職成本的影響較小，管理層對離職成本的計量也沒有給予足夠的重視。但是隨著員工學歷結構的調整、對核心員工的識別，員工對自我權益保護的意識不斷提升，離職成本的計量也必然會納入人力資源成本計量體系之中，維持員工的穩定就顯得非常重要。
2.2 當前Y公司的人力資源成本系統存在的問題
第一，由于沒有形成相對穩定的招聘計劃，人力資源取得成本的計量比較隨意，發生招聘時進行成本的確認，在未發生招聘時不予以重視。
第二，在使用成本的計量方面，以計量員工的保障成本為主，盡管存在激勵計劃，激勵成本所占總成本的比重較小。同時，對核心員工的識別不到位，沒有形成一套完整的核心員工激勵機制。
第三，在離職成本的計量方面，由于當前相對穩定的中層和基層員工的流動對人力資源成本造成的影響很小，導致離職成本的計量不被重視。
3 提升公司人力資源成本控制有效性的措施
3.1 完善人力資源成本計量系統
（1）根據資源基礎理論，資源是企業獲得競爭力的重要來源，具有支配地位的人力資源在所有資源中居于首要地位。就Y公司目前人力資源結構來看，為了實現Y公司的未來發展，引進高素質人才已經成為Y公司實現戰略目標的關鍵所在。隨著個性化需求的出現，高端消費群體的消費需求日趨多樣化，傳統的“一刀切”式營銷觀念、服務方式已經不再適用。創新服務觀念、創新營銷方式，提供私人訂制服務成為留住優質顧客的關鍵。因此，就Y公司目前的人力資源格局，迫切需要調整學歷結構。在人才招聘計劃中，堅持校園招聘和社會招聘雙管齊下，校園招聘獲得的人才可塑性強，在概念層次方面更容易實現突破；社會招聘的員工工作經驗豐富，能夠快速融入到公司的工作之中。社會招聘和校園招聘以引進高學歷人才為目標，調整人才結構直至符合企業的戰略定位。要制定規范的企業招聘計劃，確定招聘的宣傳成本、招聘過程中的費用、員工的崗前教育成本和員工試用成本等，從員工招聘開始控制人力資源的成本。
（2）在人力資源使用成本的計量方面，對于普通員工主要從保障和激勵兩個維度滿足員工的需求，以保障成本滿足員工對公平感的需求，以激勵成本刺激員工增強積極性，提升工作效率。但是在核心員工的激勵方面存在缺陷，沒有針對核心員工制定相應的激勵計劃。顧客的穩定性很大程度上取決于員工的營銷理念和服務方式，優秀的核心員工能夠與顧客之間形成相對穩定的關系，核心員工的流失對公司的業績影響較大，尤其是Y公司這樣定位高端的企業。因此，隨著中小企業競爭加大，公司內部人才結構的優化，需要通過新型激勵方案的實施保證核心員工的相對穩定性，進而保證核心顧客的穩定性。
（3）在員工離職成本的計量方面，由于當前公司中層的相對穩定和基層員工的流動對企業的影響較小，企業一直忽視員工離職成本的計量。但是，隨著招聘計劃的完善，人才結構的調整，員工自身權益保護意識的增強，企業必然需要完善員工的離職成本計量。離職成本的計量主要考慮員工前期的培訓成本、離職給予的補償和招聘新員工的成本。
3.2 完善人力資源成本控制系統
企業人力資源成本控制系統主要是設定保障成本的基準值和激勵成本的標桿值，就Y公司目前而言，無論是基準值，還是標桿值的確定都需要考慮員工薪酬的歷史水平、員工的工作能力、企業的戰略目標和同行業其他企業的員工水平，一定程度上要保障員工的公平感，促進員工通過創新提升工作效率。但是，隨著招聘計劃的完善，人才結構的調整，公司對核心員工的重視，企業人力資源成本控制系統必須制定合理的員工激勵方案，方案的確定需要兼顧核心員工的能力、企業的目標等多方面的因素，同時方案的設計要兼具動態性，根據員工的能力和企業的目標進行合理的調整，從整體上控制人力資源成本。
3.3 健全人力資源成本控制系統
通過平衡計分卡的引入從多個維度進行評價，進一步完善企業人力資源成本的評價系統和控制系統。
（1）在財務維度，完善原有評價指標，成本利潤率衡量一定時期內經營耗費所帶來的經營成果，收入增長率衡量一定時期內收入增長情況，利潤增長率衡量一定時期內利潤增長情況，應收賬款周轉率衡量一定周期內應收賬款變現時間長度，總資產周轉率衡量一定周期內資產使用效率。增加激勵成本的財務評價指標，具體而言，采用對比評價的方法，研究激勵是否有效。第一，研究獲得激勵的員工在激勵計劃實施前后的人均營業收入、人均凈利潤，研究獲得激勵的員工與未獲得激勵的員工在人均營業收入和人均凈利潤之間是否存在差異。第二，研究激勵計劃實施的收益與實施成本之間的關系。通過員工的橫向比對、縱向比對、激勵收益與成本的比較，尋找激勵計劃成功或者失敗的原因，對激勵計劃進行動態調整。
（2）增加客戶維度的評價指標。記錄商品的退貨率、商品的重復購買次數、商品的市場份額，關注員工與忠實客戶的交流時間、交流次數、交流方式，鑒定客戶的忠實度，從而實現從客戶的維度對企業人力資源成本控制系統的評價。加強內部運營流程維度的評價指標。內部運營流程的規范性應該越來越受到重視，規范的內部運營流程在各個環節都能夠實現有效地監督，在提升效率的同時可以減少成本的浪費。客戶維度的評價方面，主要從客戶的穩定性、市場份額和客戶滿意度三個維度進行評價，客戶的穩定性主要衡量老客戶的份額，市場份額主要衡量企業產品在同類商品中的比重，客戶滿意度主要衡量一定時期內客戶對企業產品質量和性價比的滿意狀況。
（3）增加學習與成長維度的評價指標。隨著顧客消費理念、消費習慣的轉變，傳統的營銷模式已經不能滿足高端消費群體的需要。人力資源也需要與時俱進，在不斷地學習中成長，通過員工培訓，提升員工的素質，把握現代高端消費群體的消費習慣。學習與成長維度的評價主要從員工的學歷結構和培訓前后員工的績效水平進行評價，員工的能力指標主要包括勞動生產率，主要衡量員工創造價值與勞動消耗的比率；員工M意率，主要衡量員工對企業績效的滿意度以及自身對工作的滿意度；員工保有率，主要衡量一定時期內（一年）員工流動（流失）狀況；培訓計劃完成率，主要衡量員工受訓情況，員工一定時期內受訓情況與計劃受訓數量比率。
總之，根據Y公司的發展定位，在未來的發展過程中，Y公司需要調整人員招聘計劃，規范計量員工的取得成本和離職成本，在員工的使用成本方面，區別核心員工和普通員工，在激勵計劃的實施方面差別對待。在企業人力資源成本控制體系的評價方面，引入平衡計分卡，打破傳統的以財務為主的評價體系，從財務維度、客戶維度、內部運營流程維度、學習與成長維度四個方面全面衡量現有成本控制體系的作用，最大限度提升收益，最大限度降低成本。在設計平衡計分卡績效評價指標體系時，應注意以下幾點：一是明確指標間的因果關系，即應以“員工”為導向，通過“學習和成長、內部管理創新”，將目標轉化為可衡量并能分解到各員工的績效指標，以實現關鍵的財務目標；二是應采取自上而下設計方式，即通過提高員工的參與度，使設計的指標體系更接地氣，提升員工的滿意度；三是指標體系應有激勵性，即業務指標應與財務指標相掛鉤，所有的因素鏈最終都應通過財務指標來計量，否則績效考評無法帶來具體成效。
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第9篇：中小企業股權激勵方案范文
1 優化股權結構
由于許多上市公司股權結構不盡合理，控股股東一股獨大情況較為常見，一定程度上違背了上市公司規范治理的本性，從而導致公司治理的效率偏低。①加快建設多層次股權市場。壯大主板、中小企業板市場，創新交易機制。強化資本市場的產權定價和交易功能，拓寬并購融資渠道。推進退市制度改革，制定市場化的退市制度。推進優先股試點工作，加快發展豐富的直接融資方式，補充企業資本，進一步豐富我國資本市場的證券品種，促進資本市場發展。優化股權結構，也有助于提振投資者信心。②培育理性成熟的機構投資者。目前，在我國包括證券投資基金、保險公司以及證券公司和社保基金在內等A股市場的機構投資者仍舊占有很小的比重。相對于散戶而言，由于理性機構投資者入市資金數量大、持股時間長以及具有理性的分析判斷能力，從而更加注重投資的安全性和長期利益，因此，對于股市而言具有“穩定器”的作用。因此，為了遏制中小投資者投機，引導理性投資理念，從而促進市場高效規范的運作，必須大力培養成熟理性的機構投資者。通過以上方案的實施，在穩定股市的前提下不僅實現了國家股和法人股的上市流通，同時還建立了以法人股為主的股權結構，從而開辟了提高公司治理效率的道路。
2 加強董事會管理職能
為了形成有效的監督約束機制，必須對董事長和總經理的職權和分工予以明確，因此，應當分設董事長和總經理。目前很多上市公司由于董事長和總經理二職合一從而不僅嚴重削弱了董事會對經理層的有效監督，還降低了董事會的獨立性，此外，由于二職合一意味著自己監督自己從而不利于企業的發展。如果兩者分任就會在兩者之間形成一種有效的制約監督關系，從而改變了董事會形同虛設的現象而有效提高了運作效率。此外，還應當對董事會議事規則進行完善和優化，同時對董事會下屬四個專業委員會的作用予以充分的重視。
3 強化監事會的權威
目前，新修訂的公司法和《上市公司治理準則》均規定只有具有法律和會計等專業知識或具有相關工作經驗的人員才能擔任監事，這樣的規定無疑對監事會的權威予以強化，從而改善了上市公司普遍存在的不重視監事會以及監事會缺乏權威的現象。此外，通過增加監事和監事會的職權也可以達到強化監事會權威的目的，例如：監事會可以要求公司董事、經理以及其他高級管理人員、內部和外部審計人員等出席監事會會議并回答所關注的問題；監事會發現董事經理以及高級管理人員存在違法違規等現象時，既可以向董事會和股東大會反映，也可以直接報告給證券監管機構和其他部門；監事出席董事會會議并有權對決策事項提出質詢和建議；對于發現的經營異常，監事可以進行調查，必要時可以聘請會計師事務所介入，所產生的費用由公司承擔；監事具有提出罷免董事以及高級管理人員的建議權；上市公司應采取措施保障監事的知情權，為監事正常履行職責提供必要的協助，任何人不得干預、阻撓等等。這些政策的完善將有利于樹立監事會在公司治理中的權威。
4 健全獨立董事工作制度
作為上市公司董事會中小投資者的代表，獨立董事的地位及作用應得到重視。受制于控股股東“一股獨大”，中小投資者股東意識淡薄、參與公司治理的經驗能力和途徑有限、維權手段有限，獨立董事的作用顯得日益重要。為試圖解決上市公司董事會中小投資者代表缺失的問題，我國于2001年建立了上市公司獨立董事制度，此制度要求為了維護公司的整體利益，獨立董事必須認真履行職責，尤其對中小股東的合法權益不受損害予以關注。
健全獨立董事制度，有利于增強上市公司董事會的代表性，有利于保障廣大中小投資者的知情權、參與權。改進獨立董事履職機制。為使獨立董事真正發揮作用，建議出臺《上市公司獨立董事履職指南》，建立獨立董事履職工作底稿制度；推行獨立董事定期集體接待中小投資者制度，就上市公司重大問題接受中小投資者質詢，聽取中小投資者有關履職的建議。這樣既促進獨立董事參與公司治理的積極性，又為切實提升上市公司治理水平添磚加瓦。
5 設計有效的股權激勵工具
