供應商管理報告精選(九篇)
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第1篇：供應商管理報告范文
一、供應商管理總體現狀
目前XX單位供應商管理的制度和流程較健全，針對供應商的管理內容，都有相對應的管理辦法。首先，供應商進入有一定的管理程序要求；其次，針對供應商評價，有相應的評價規定和相應的評價準則，每年兩次對供應商進行績效評價，并簽發相應的績效評價報告給相關單位，并要求部分單位進行整改；編制合格供應商目錄等目錄，控制其采購供應商的選擇等。雖然目前XX單位的供應商管理規定較完善，但是也存在著一些問題，總的來說有以下方面：
1.制度方面。①多部門管理供應商，導致不同的部門針對其業務制定不同的制度規范；制度規范存在業務交叉和空白。②供應商管理制度體系化不足。
2.實施過程中的具體問題。①供應商管理部門較多，不同的部門承擔不同的職責范圍，存在著權限職責交叉。②供應商績效評價程序存在其他未考慮的影響因素，需對其績效評價體系進行優化。③目前XX單位的供應商數目眾多，外購供應商（包括商）已有400多家，這些供應商配套能力參差不齊。④部分供應商，特別是一些成件供應商生產能力有限，在研制階段配套較好，在生產階段之后出現進度和質量等問題。
任何管理都是處于不斷推進的過程中，供應商管理也處于不斷推進的過程中，雖然存在一些不足，但是隨著不斷地改進完善，供應商管控能力將不斷提高。針對制度、職責方面的供應商管理問題，本文此處不再贅述，建議通過流程優化等手段來明確。本文主要針對實施過程中存在的具體問題，結合工作中的一些想法，提出以下建議。
二、供應商管控建議
按照供應商管理的時間順序，供應商管理的內容可劃分為供應商的選擇和評價、供應商的過程管理和供應商的績效評價。要管好供應商，上面的三方面缺一不可。下面分別從這三方面提出相關建議，以供參考。
1.供應商的源頭管理。目前物資配套的重難點大多是一些重要的關鍵器件，這些關鍵器件因為技術難度和供應商的生產能力等原因，嚴重制約著XX單位的產品裝配進度。經過分析，本文發現導致類似問題的主要原因之一就是供應商的源頭控制力度不夠。供應商源頭控制是供應商管理的重要內容，使用符合XX單位實際情況的管理方法，提高供應商的源頭控制能力。①供應商考察。供應商考察是供應商選擇的初始階段。從目前配套情況來看，供應商生產能力有限是配套的主要風險之一。建議在最初選擇和評價供應商的時候，從嚴考察，加嚴供應商的進入門檻；其次，在考察時，采購部門要參與其中，廠家的生產能力需作為主要評價指標之一。②雙廠家配套。在嚴格批次管理的條件下，對于因為技術難度或者二次配套件停產斷檔等原因影響XX單位產品質量和進度的重要關鍵器件，目前最好的辦法就是在產品最初方案階段選擇供應商時，就應考慮關鍵重要件的雙廠家配套。另一方面，合理運用雙廠家競爭關系，限制產品的漲價幅度。
2.供應商過程管理。首先，XX單位目前外購供應商有幾百家，其中各個產品共用的廠家占了絕大部分，很多新產品配套器材的供應商都是其他產品的供應商，只有部分新研物資因為技術的難度和特殊性等原因，選擇了新廠家。其次，XX單位目前的供應商在技術水平、生產能力、管理水平等方面存在著差異，所以應針對這些不同層次的供應商實施不同的管理，以確保管理的重點性和層次性。①供應商的全面管理。目前采購部門接收到的需求計劃有重要元器件，有過程輔助材料，對這些需求計劃的供應商進行審核的時候，發現由于目錄按照產品分類的方式問題，不能涵蓋所有需供應的器材，使得審核合同的時候存在無法判斷的情況；另外，如存在某產品所需的過程輔料是否納入合格供應商目錄管理等問題。針對上述情況，建議產品合格供應商目錄重點控制直接配套最終產品的配套物資，對于輔料等物資建議編制一個統一的輔料合格供應商目錄進行控制，保證所有所需外購物資都處于可控狀態。②供應商的層次管理。目前XX單位已有幾百家供應商，能力參差不齊，且供應的物資對最終產品的重要性也存在差別。目前XX單位為了加強供應商管理，提升供應商管理效率，了《供應商分類管理辦法》。采購部門根據外購的類型、功能特性、設計成熟性、制造復雜性、采購數量等因素，將供應商分類了四類。如今XX單位關于分類管理已經實現了供應商的初步分類，且已經編制了初步的管理要求，今后應細化管理要求，實現分層后的差異化管理，提高管理效率。應加強Ⅰ類及Ⅱ類供應商的過程監控，對重點供應商的供應能力和后續供應能力進行監控。對出現質量或進度問題的Ⅰ類及Ⅱ類供應商進行質量審核，確認其質量管理體系的有效性等措施。③產品生產前的配套能力確認。在采購過程中發現，部分器件，特別是一些重要的元器（成）件，在產品研制階段配套質量表現良好，但是在產品生產后，頻繁出現進度嚴重拖延和質量問題。為了避免在以后的產品出現類似情況，采購部門可以和其他相關部門聯合在產品生產前對重要供應商的配套能力進行核查評價。配套能力確認應包含兩方面，分別是配套產品的可生產性及供應商的生產能力。要核查評價供應商的配套能力，需從以下幾方面進行：a.建立供應商配套能力評價標準。評價標準可根據人、物、料、法、環、測等方面來制定，具體的標準請參考表1。b.建立相關的評價小組。采購部門、工藝部門、現場裝配部門等相關部門成立專門的評價小組，針對配套供應商的清查結果進行判斷，確認是否可基本保障批次物資需求。c.根據核查評價結果，評價小組應制定其相應的后續措施，以保障供應商在后續批次階段物資供應的進度和質量。
3.供應商的績效評價。供應商的績效評價既是供應商管理的最后一步，又是供應商管理的新的開始。績效評價的目的是根據已經發生的數據分析結果指導以后的管理。目前的供應商績效評價體系正常運行，最終數據結果能夠在一定程度上反映出供應商的綜合水平。但是還是存在一些需完善改進的地方，主要在以下方面：a.完善供應商績效評價體系，建議按照器材上述分類來對器材進行績效評價，細化評價原則；b.嚴肅數據收集，如實數據反映廠家供貨情況；c.根據數據反映的情況，挖掘廠家存在的問題，分析其后續潛在風險，制訂措施。
三、結論
第2篇：供應商管理報告范文
7月24日，CIMA英國皇家特許管理會計師公會與普華永道、新理財雜志社等機構合作，在北京舉辦“財務人員如何在企業商業模式中發揮作用”主題研討會。在CIMA、普華永道和IFAC國際會計聯合會于今年出版的商業模式報告中，清楚地闡明了，無論是從企業短期盈利還是從可持續性發展的角度而言，商業模式都起著決定性的作用。
財務的“回答”
財務管理能通過企業績效分析對商業模式創新提出的問題進行全方位解析，為企業管理層在變革中尋求決策支撐點。而對這些問題的“回答”方式，恰體現了財務對商業模式的支撐與作為。
普華永道管理咨詢業務總監林榕表示：“財務管理與我們的戰略、運營息息相關。戰略無外乎是指企業的價值主張、提供怎樣的產品和服務、下一個對象是誰、目標客戶是誰、所對應的市場是誰、以什么樣的手段提供，這都涉及供應鏈的管理。”
“不管是什么類型的行業，對這樣的戰略主張，或者戰略重點來說，財務人員要對產品服務的盈利性進行分析、對成本的收益進行分析、對客戶與市場的需求進行分析、對客戶本身的消費習慣進行分析，以及對客戶的應用進行分析，等等。與此同時，財務人員要對價值鏈結構有一個清楚的行業對標，要對行業的整體情況競爭企業的做法，以及相對于這個企業，自身企業的優勢和劣勢在哪里，要對市場環境進行分析、對供應鏈的整體效率進行分析，等等。”
“在這些分析當中，有一些是歷史性的分析，即體現在會計的具體工作當中，有一些是企業需要實時監控的分析，有一些是對未來趨勢的分析。企業財務人員要在對這些供應鏈的分析當中，能夠識別、發現商業模式當中的一些創新機會。”
“當然，企業在講商業模式的時候，不能只是講盈利性分析，其實更多的是在財務基礎工作當中能夠支持公司財務的運營和商業模式的擴展。”林榕強調。
團隊的洞察力
商業模式是企業的運作模式和企業價值的實現模式，它能夠準確描述企業主張的產品與服務、目標客戶與價值鏈結構，并確立企業在整個市場競爭環境中的定位。這就要求財務部門在做財務相關分析時，充分考慮到多種影響因素，并具備敏銳的洞察力與前瞻性。
對此，林榕舉例說道，“比如上次我們碰到給Apple做零件的企業，他們做得非常大，他們關心的是我們研發的產品、研發的周期、研發的成本是否已體現在產品中，有可能企業花了很大的精力去研發，但它的生命周期卻非常短，企業花費這么多的錢是不是值得，研發是他們非常關注的點。”
“在汽車企業，他們非常關注研發的某個車型能不能熱賣，這就體現在企業之前對客戶的調研成不成功、生產速度有沒有跟上、采購的速度有多低、企業了解的客戶需求是不是能夠體現在產品當中、客戶關注的是否是產品全生命周期的概念，等等。這里面就可以看到一些顯性成本和隱性成本，以及企業有沒有把質量體現在產品的成本當中等問題。”
“比如企業確定了一個供應商，供應商要給企業提供某些材料、零部件。但是等到這些材料、零部件來了之后，有可能這些產品的缺陷，導致了整個企業的生產、裝配的停工，以及客戶體驗的流產。對于這樣的質量成本、停工的時間有沒有算到成本當中去，這就需要對財務人員提出要求。財務人員應不應該讓CEO看到這些隱性的成本，這其中有很多的需求和要求。”
像在企業的銷售環節，很多零售消費品企業非常關心銷售渠道問題。“比如糧油企業，有多種的渠道，比如超市渠道。而大型的超市當中，有餐館的渠道，在這個渠道上面，企業的盈利是多少，為了這個渠道擴展要花費多少的費用，怎么去分配和考慮，這也是企業財務人員在分析不同行業時的關注點。因為，在不同的時間、不同的年代，關注點是不同的。”
“我們要適應公司的盈利模式和商業運轉的模式，怎樣開拓財務人員的思路，在這些地方找到企業的競爭優勢所謂成本差異化的優勢。”林榕說，“把這些點發掘出來，就是體現財務團隊洞察力的關鍵。”
報告的藝術
談到財務管理報告的體現方式，林榕分享了一個案例，“以體育用品的銷售為例，在我們理解或理清管理信息提供時，或者當我們考慮管理報告應該體現哪些洞察力時，應從戰略出發，明確驅動業績的管理在哪里，哪些是我們最關心的，哪些是門店的管理或客戶的需求。財務人員要去挖掘這其中最重要的管理信息的需求，把這些需求定下來，在此基礎上再考慮每一個細分的維度，應該以什么樣的方法收集數據、怎么展現獲取的責任、哪個部分的內容要更新、通過什么樣的系統進行更新，以及更新頻率是什么樣的等等，再把這些匯總起來，成為企業整體的管理報告。”
第3篇：供應商管理報告范文
關鍵詞:物流信息技術供應鏈
我國物流信息化現狀
大中型企業物流及第三方物流
有調查顯示:我國大中型企業物流及第三方物流企業信息化意識普遍提高,信息化進程正在加快。大約有74%的企業已經建立了信息管理系統,77%的企業已有自己的網站。已建管理信息系統的企業,系統是內部局域網的和廣域網的各占大約一半。但企業信息化仍處于起步階段,企業網站的功能以基礎應用為主,主要用于企業宣傳(40%),其次是信息服務(36%),用于內部通訊的占30%(因是多選題,超過100%),作為電子商務平臺的比例相對較少,大約占21%,但相對于2001年、2002年正呈現出增長勢頭。信息系統的系統功能則集中在內部資源整合,客戶關系管理的應用正在迎頭趕上。調查結果顯示,已建系統的功能主要集中在倉儲管理、財務管理、運輸管理和訂單管理,所占比例依次為56.4%、43.6%、41%、41%。由于物流的基本功能是服務,與用戶的關系、對客戶的管理已經成為物流企業生存發展的關鍵因素,因此,客戶關系管理的應用急需迎頭趕上,在調查的企業中,其應用的比例已超過三分之一(35.9%)。這也是新建信息化項目的物流企業必須考慮的一項內容。
中小型物流企業
據統計,我國目前1000萬家中小企業中,實現信息化的比例還不到10%。中小型物流企業的信息化更是亟待起步。但不少中小型物流企業經營者都表示,目前市場上的物流管理軟件至少在10萬元到30萬元左右,他們認為投入風險太大,真正適合的產品太少。另一方面,物流軟件供應商過多關注高端客戶群,忽略了中小型物流企業這塊市場,這也是中小型物流企業信息化難以實現的重要原因。
物流信息化的價值
整合物流功能
物流系統是由運輸、儲存、包裝、裝卸、搬運、加工、配送等多個作業環節構成的,這些環節相互聯系形成物流系統整體。在物流信息化之前,由于信息管理手段落后,信息傳遞速度慢、準確性差,缺乏共享性,使得各功能之間的銜接不協調或相互脫節。還有運輸規模與庫存成本之間的矛盾、成本與服務之間的矛盾、中轉與裝卸之間的矛盾等,都是現代物流系統經常需要平衡的問題。解決這些矛盾,需要利用現代信息技術對上述物流環節進行功能整合,聯合運輸、延遲物流、加工配送一體化等,都是物流功能整合的有效形式。
協調供應鏈各環節
物流信息化通過物流信息網絡,使物流各環節上的成員能實現信息的實時共享。處在銷售終端的零售商直接面對消費者,他們充分了解消費者的需求,能詳盡地記錄客戶的信息,制造商與分銷商借助物流信息網絡,可以同時共享零售商所獲取的市場信息及零售商的經營狀況,從而迅速調整各自的生產和運營計劃;同樣,物流信息網絡也使制造商的產品調整和銷售政策能及時被其他物流成員了解,也有利于他們及時調整經營策略。在這種物流信息實時反應的網絡條件下,物流各環節成員能夠相互支持,互相配合,以適應激烈競爭的市場環境。
改善物流系統的時空效應
時間效應和空間效應是物流系統的兩個主要功能。時間效應指通過商品庫存消除商品生產與消耗在時間上的矛盾,使生產與消耗在時間空間上達到一致;空間效應指通過運輸、配送等活動消除商品生產與消耗在空間位置上的矛盾,達到生產與消耗位置空間上的一致。物流信息化通過快速、準確地傳遞物流信息,使生產廠商和物流服務提供商能隨時了解商品需求者的需求狀況,生產廠商實行準時制生產,物流提供商實行準時制配送,將生產地和流通過程中的庫存減少到最低程度,供應商與生產廠商或消費者之間的距離被拉近,甚至達到“零庫存”或“零距離”,由此降低物流費用。
提高物流系統的反應能力
現代生產系統是以定單為依據,采用定制化生產方式,滿足消費者的個性化需求。生產系統的快速反應必然要求物流系統與之快速匹配,只有物流信息化才能實現快速反應。海爾以現代物流技術和信息管理技術為依托,通過海爾電子商務平臺在網上接受用戶訂貨。用戶根據網上提供的模塊,設計自己需要的產品。海爾采取JIT采購、JIT配送、JIT分撥來與生產流程同步。海爾的采購周期只有3天。產品下線后,中心城市在8小時以內、輻射區域在24小時內、全國在4天內即可送達。完成客戶訂單的全過程僅為10天時間。
物流業信息化的發展趨勢
企業物流信息化
普遍采用條形碼技術和射頻識別技術,提高信息采集效率和準確性;采用基于互聯網的電子數據交換技術進行企業內外的信息傳輸,實現訂單錄入、處理、跟蹤、結算等業務處理的無紙化。
廣泛應用倉庫管理系統(WMS)和運輸管理系統(TMS)來提高運輸與倉儲效率。
通過與供應商和客戶的信息共享,實現供應鏈的透明化,運用JIT、CPFR、VMI、SMI等供應鏈管理技術,實現供應鏈伙伴之間的協同商務,以便用信息替代庫存,降低供應鏈的物流總成本,提高供應鏈的競爭力。
物流企業信息化
物流信息服務包括預先發貨通知、送達簽收反饋、訂單跟蹤查詢、庫存狀態查詢、貨物在途跟蹤、運行績效(KPI)監測、管理報告等,將成為第三方物流服務的基本內容。
物流企業在客戶的數據管理方面將承擔越來越大的責任,從而在客戶供應鏈管理中發揮戰略性作用。物流外包影響供應鏈管理的最大因素是數據管理,因為用企業及其供應鏈伙伴廣泛接受的格式維護與提取數據以實現供應鏈的可視化是一個巨大的挑戰,物流企業不僅需要在技術方面進行較大投入,而且還需要具備持續改進、例外管理和流程再造能力。所以對技術、人才和信息基礎設施的投入已成為物流企業區別競爭對手的重要手段。
隨著客戶一體化物流服務需求的提高和物流企業信息服務能力的增強,將出現了基于物流信息平臺通過整合和管理自身的以及其他服務提供商補充的資源、能力和技術,提供全面的供應鏈解決方案的第四方物流服務(4PL)。
物流信息服務業
軟件提供商軟件商大致可分為三類:一是提供WMS、TMS等物流功能管理的軟件商;二是提供供應鏈管理計劃與執行系統(SCP、SCE)的軟件商;三是在提供ERP的基礎上向上下游擴展到企業資源管理(ERM)的軟件商。這些軟件商將行業標準、優化的流程和商業智能融入在軟件系統,客戶既可以選擇成套的行業解決方案,又可以根據實際需要先上一部分模塊。
信息中間商(Informediary)主要提高專門的信息基礎設施。物流服務商要和客戶之間實現供應鏈一體化,又無法自己做大信息平臺,因此才通過信息中間商來進行這樣的服務。信息中間商通過建立一個公共信息平臺,把采購商、供應商、物流服務商、承運人、海關、金融服務等機構都放到上面。通過這個平臺,大家來交換數據,完成國際物流服務。
網上市場(E-Marketplace)隨著電子商務的興起,網上交易不斷涌現,其中物流網上交易將日益活躍。
參考文獻:
第4篇：供應商管理報告范文
關鍵詞：物資管理；規范管理；科技創新
中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A 文章編號：
引言：物資管理是企業管理中不可缺少的組成部分,企業物資管理是指對企業生產過程中所需各種物資的計劃、采購、運輸、倉儲、保管、使用等進行計劃、組織和控制,合理解決物資供需之間存在的時間、空間、數量、品種、價格以及質量等方面的矛盾,銜接好生產各個環節,確保生產順利進行,實現物流合理化和效益最大化。現代企業物資管理以其運行質量、流通速度、有效管理和降低成本成為企業增加效益的“第三利潤源泉”。因此,加強企業物資管理,提高物資管理水平,實現物流合理化和效益最大化,對于增強企業市場競爭力,降低生產成本,加快資金周轉,提升企業經濟效益具有十分重要的意義。
一、明確指導思想,健全管理機制
首先,明確物資管理工作的指導思想,即“一個中心、兩個基本要求”。一個中心:以確保安全生產、提高企業整體經濟效益為中心。兩個基本要求:一是要充分發揮物資主渠道作用,實行統一采購,統一倉儲,統一配送,統一調度,確保生產供應;二是要按市場經濟規律辦事,搞好對外經營,積極參與市場競爭,向企業外部要效益,不斷提高企業經濟實力和社會競爭力。其次,本著高效、通暢、合理的原則,按照專業化、規模化的要求,建立高度集中統一的物資管理體制。第三,堅持“供、管分離”的原則,設置專門的物資管理機構和專業化的物資公司,形成供管制衡的約束機制。
二、確定企業物資管理審計目標的方法
審計目標的確定是通過對公司物資管理內部控制現狀的審計，評價物資管理內部控制的充分性和有效性程度，發現、分析物資管理內部控制方面存在的問題和控制弱點，提出解決問題的辦法和建議，提供給公司領導和有關部門，以進一步規范公司的物資管理工作。審查的范圍包括電子商務部、財務處、各二級單位的原材料、材料、備件、低值易耗品等物資。測試物資管理充分性和有效性的對象包括物資采購、驗收、儲存和領用各環節。為了滿足專業要求，確保審計效果，將公司設備處、電子商務部和財務處有關人員作為審計組成員，參與全過程審計。
三、確保企業物資管理充分性和有效性的途徑
(一)選擇合適的企業審計標準
審計標準的選擇必須要科學、合理、適用，以下法規或者規定可以作為石化企業的審計標準：現有的針對企業的內部控制法律法規、上級主管部門頒布的有關規范、行業自定的規范、企業自己制定的有關規范。
(二)選擇合理的內部控制測試方式
內部控制測試能夠發現企業物資管理中存在的問題和不足。主要的測試方式可以采用：詢問管理人員 、檢查物資管理記錄 、查看其它有關資料、檢查內部控制管理報告、查看有關的交易憑證和業務記錄等。
(三)明確物資管理的內部控制重點
物資管理內部控制重點的明確的前提是了解該企業物資管理的各項弱點和關鍵環節，而后據此找出內部控制的重點。具體途徑如下：首先檢查物資管理是否存在關鍵環節； 其次有關的監督和檢查措施是否執行；最后分析假若以上監督和檢查措施失效之后，是否具有其他的后備方案或者彌補措施。
四、完善企業物資管理內部控制的措施
(一)構建完善的物資新舊更替管理機制
對大的備臺、備件要實行以舊換新，并進行備查簿管理，納入物資臺帳管理的范圍；在廢舊物資的處理方面，應加強各主管部門間的協調與溝通，保證物資處理的及時性。 以后施工過程中產生的剩余物資應嚴格按財務制度的規定及時予以處理，并沖減工程成本，避免形成賬外物資。
(二)簡化程序 ，強化領料單據管理
物資領料單的傳遞程序、手續仍比較繁瑣，應予以簡化、順暢。 重視對各類領料單據的管理，應分類編號，妥善保管，嚴格控制，未經授權不得接觸。
(三)構建嚴格的責任追究制度加強對材料、備件領用管理及考核，對寬打窄用，造成物資壓、毀損和浪費超過一定額度的，要實行責任追究。
(四)實現企業庫存管理的科學化
如果企業的倉庫當中存有大量的物資，不僅會占用企業大量的流動資金，還會增加企業的管理成本，同時也容易產生物資浪費和物資流失的問題。因此，可以借鑒“零庫存”的有關念，對企業所需的各種原料、備件等進行科學的規劃，根據企業的需求能力來進行物資采購，優化企業的物資管理，控制物資管理成本。
五、企業物資管理后續審計的積極意義
在審計完畢之后，一定要認真落實各項內部控制和審計的成果，否則以上措施便成為了走過場的形式主義， 既因此浪費了大量的人力財力，也沒有起到嚴格物資管理的目的，可謂是得不償失。因此，對于內部控制和審計過程中發現的問題，必須要提出針對性的整改方案，而后監督該整改方案的落實情況。 唯有如此， 才能夠真正落實企業的審計成果。所以，后續審計問題不容忽視。總而言之，內部控制及審計是石化企業落實物資管理制度、強化企業資產管理、確保企業財務收入和支持合理、實現預定生產經營目標的重要舉措。
六、加強對供應商的管理,降低采購風險
供應商管理的內容包括供應商開發、供應商評定、供應商聯盟、供應商績效管理等。其中供應商評定是供應商管理的重中之重。供應商評定是對現有供應商在過去合作過程中的表現或對新開發的供應商作全面的資格認定。評估供應商主要著重于對他們的技術、質量、交貨、服務、成本結構和管理水平等方面的能力進行綜合評定。物資管理或采購部門要建立供應商檔案,并根據其資信程度、生產能力、技術水平、供貨價格、產品質量、售后服務和協作關系等實行A、B、C三級分類管理,對資信較差、產品以次充好及利用非正當手段參與競
爭的供應商,要及時斷絕業務往來,防止因選擇供應商不當而給企業造成損失;對信譽好、有合作潛力的供應商應保持較穩定的業務關系,并積極與之建立起戰略協作關系,以戰略聯盟的方式共同參與市場競爭,降低采購風險。
七、加強物資使用和回收復用管理,提高物資的有效利用。
提高物資利用效率加強物資使用和回收復用管理是進一步挖掘企業內部潛力、降低材料成本、緩解資金緊張、提高企業經濟效益的有效途徑之一。對大宗材料和設備實行追蹤管理,落實管理責任制,延長物資使用年限,做到物盡其用;對廢舊物資的清理回收實行利益掛鉤制度,鼓勵回收、修舊和復用。
八、實現物資信息化管理,提高物資管理水平
現代化的管理離不開信息,在信息社會,物資管理部門應該把物資計劃、采購、倉儲、配送、供應商等的管理納人網絡管理之中,通過網絡把各供應和使用單位連接起來,及時掌握物資采購、使用、倉儲、使用等情況,對物資供應各環節進行實時跟蹤,實施有效控制與全程管理,實現資源共享、信息共用。同時,還應建立起與外部市場相通的信息網絡,使內部物資信息網絡與外部市場信息有機銜接,及時獲取市場信息,提高市場競爭力,實現物資管理信息化,為企業發展壯大提供不竭的生機活力和信息源泉。
九、結束語
物資采購是企業物資管理的重點和核心，也是最容易出現問題的環節。企業為了維持正常的生產活動或者日常經營，通常需要需要根據企業的實際需求情況來從市場上獲取一定的有形物資或者無形服務來作為企業的生產資料或者經營資源，這一過程便是物資采購。在石化企業物資管理活動中，物資采購是需要嚴格控制的重點管理環節。 由于石油化工企業的物資采購活動頻繁，并且存在采購過程的透明度不高、收受回扣、暗箱操作等問題，不僅給企業造成了巨大經濟損失，還在嚴重損害了企業在社會中的良好形象。
參考文獻：
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第5篇：供應商管理報告范文
計劃階段
團隊組建及組織關系
在計劃階段要首先組建好IT會計系統團隊。整個團隊應該由以下人員組成：
組織的信息系統總經理
財務部門高級經理
IT服務的收費客戶
IT服務管理人員
IT財務管理部門，是IT服務管理層不可缺少的組成部分，是一個常設部門，負責建設、運行及維護IT會計系統（包括預算、會計核算、收費），與IT服務的其他流程的管理層有同等的地位。IT財務經理直接向IT服務管理層匯報。如果組織規模較小時，不單設IT財務部門，IT成本管理工作一般由組織的財務部門與IT服務部門共同負擔。無論怎樣，IT會計核算工作由IT部門負責，因為這是保證IT部門實現組織目標的工具。
可行性研究
可行性也就是對項目的必要性、可能性和合理性。等進行分析論證。對IT服務實行成本管理是否必要、有無實現的可能性，實行成本管理是否符合成本與效益原則，是計劃階段應該回答的問題。可行性研究的主要工作包括：
確定實行成本管理所需的人、財、物等資源；
界定與組織其他部門的財務界限；
定量分析實行IT成本管理的成本與效益，評價其合理性；
提出收費政策建議方案；
提出初步的實施計劃，計劃應該包括：成本分析、IT會計核算收費系統設計、實施與實施后評價；
評價實行IT會計的工具（包括各種賬冊、、存儲設備）；
風險分析，對可能成功實行IT會計的因素進行分析，找出敏感因素，加以控制防范。
實施
成本管理的實施可以在一個會計年度的任意時間進行。但是這不意味著建立IT會計系統使用的成本數據也可以是任意時段的，一般均要求用一年的成本數據來估算每個成本單位的成本價值。當無法得到一年的數據時，一般我們要通過預測補全數據，但要注意對預測數據進行檢驗，通過檢驗的數據才可以利用，否則風險會比較大。這一階段的主要工作有：
系統實施準備工作：這些工作主要包括：
文件準備工作，主要有IT會計制度文件準備、編制用戶手冊、工作記錄手冊及IT財務管理人員工作指南等。
員工培訓工作：對IT會計系統的每位員工都要進行適當的培訓。對原IT人員要加強會計知識技能的培訓，理解會計原理及本質；對于原財務人員則要加強IT知識技能的培訓。通過培訓使所有IT財務管理人員都能理解會計原理以及IT服務管理各流程的基本原則。
建立成本中心或利潤中心：根據設立責任中心的政策需要，設立相應的責任中心形式。如果著重考核IT服務部門的成本和費用支出，IT服務部門不形成收入或者不考核其收入的情況下，可以設立成本中心。如果IT服務部門被看作一個單獨的組織單位來衡量其一定時期的經營業績-利潤，則可以將IT服務部門設立為利潤中心。
建立數據搜集機制：實施階段需要的信息包括：工作量、服務種類、客戶、成本、資源存量等，要建立起這些數據的采集點。工作量及服務種類數據可以從容量管理數據庫取得，成本、資源存量數據可以從會計及配置管理部門獲得。
選擇、安裝、調試軟件：選擇經過可行性研究證明是可行的軟件，購買安裝，以各種可能的數據和操作條件對程序進行試驗，找出問題加以修改，使之完全符合設計要求。
試運行：在正式運營前要先試運行IT會計系統，這樣，一方面可以在服務收費之前提醒IT資源使用大戶，調整其IT資源用量及態度；另一方面成本核算及收費系統設計可能存在一些缺陷，通過試運行發現以后，進行糾正，保證IT核算及收費系統公平、可信。同時可以積累一定的經驗。
正式運營
正式運營階段的工作主要是搜集系統每天產生的成本及收費數據，發現差異，分析調查差異，處理差異。
發現差異
IT會計人員將每月、每年的實際數據與相應的預算、計劃數據相比較，確定其差額，發現例外情況。這些比較數據包括成本、收益、工作量、服務水平等。
調查差異
差異分析是指確定差異的數額，將其分解為不同的差異項目，并在此基礎上調查發生差異的具體原因并提出分析報告。只有通過調查，找到原因，分清責任，才能采取糾正行動，收到降低成本的實效。
發生差異的原因很多，可以分為三類：
執行人的原因，包括過錯、沒經驗、技術水平低、責任心差、不協作等；
目標不合理，包括原來制定的目標過高或過低，或情況變化使目標不再適用等；
實際成本核算有，包括數據記錄、加工和匯總有錯誤，故意的造假等。只有通過調查研究，才能找到具體原因，并針對原因采取糾正行動。
處理差異
針對不同的差異處理不同。
成本差異處理：當實際成本高于預算成本時，一般情況下，IT部門會將高出的成本轉移到客戶身上，特別是成本的差異是由于向客戶提供的專項服務造成的。但這種差異是IT人員的管理重點，不能因此而無限制地提高成本轉移到客戶身上，因為客戶有可能因此選擇其他供應商。
收益差異處理：收益下降是不利差異，IT會計人員分析其原因，如果是工作量預算太高造成的可適當調整工作量，如果是由于服務成本過高造成的收益降低，IT會計人員要努力尋求降低成本，提高效益的途徑。如果是服務定價太低，則可以調整定價。
服務水平差異處理：一般由服務水平管理部門處理差異問題。
工作量差異處理：工作量的變化會帶來兩個問題：一是誰為增加的工作量付費？二是如何付費？如果由于偶然原因，客戶的服務工作量增加了，IT會計人員要考慮IT部門的工作能力是否可以滿足，如果可以，與客戶商談收費，但也要考慮到其他客戶是否同意，因為某一客戶的服務工作量的增加可能傷害到其他客戶的服務。因此一般也由服務水平管理部門介入。
控制和報告
為保證IT服務會計核算的有效性，財務管理人員要監測、控制IT會計系統的運行，對每天的會計核算、收費情況進行監測管理，并向IT服務管理部門提交管理報告。
管理報告
管理報告一般每月或每季向IT服務管理部門或高級IT管理委員會提交，主要包括IT服務成本與收入以及資產負債表等。
管理報告的格式
管理報告沒有統一的標準格式，但一般都以下兩類：
1. 向客戶提供的IT服務管理報告。這類報告一般內容相對簡單，主要包括：
在會計年度內客戶發生在IT方面的費用；
成本支付與預期估計是否相符？
的收費政策及IT會計核算方法；
IT部門如何服務增加投資；
實際與預算之間的任何差異，引起這些差異的原因以及IT部門采取的相應措施。
2. 向IT服務管理層提交的報告包括：
IT服務的總成本與收益；
對每一IT單位進行的成本分析（按IT部門、平臺、或其他相關單位）；
成本管理制度本身的成本及存在的問題；
未來投資計劃；
降低成本的渠道分析。
良好的管理報告應滿足的要求
報告內容應與其責任范圍一致；
報告的信息要適合使用人的需要；
第6篇：供應商管理報告范文
國際管理咨詢公司科爾尼在近日的消費品供應鏈管理報告中指出：消費品供應鏈需要加以調整，以適應中國經濟的“新常態”。
作為世界第二大經濟體，中國的消費人口占世界總消費人口的五分之一，國內市場一直是本土和國際消費品公司的發展重點。過去十年，中國經濟經歷了超高速的發展，帶動消費品行業每年增長10%（2005-2014），這一增長速度令人艷羨。但這種增長來得“太過容易”，催生了“只要能夠生產出來，就能賣出去” 的心態。
經濟與消費品行業的顯著變化
經濟增長放緩，行業競爭加劇――“零和”博弈
兩位數的增長不可能一直持續下去。中國零售銷售增長速度將從17%下降到9%。未來的消費品行業的競爭更像是一場“零和”博弈――各家消費品公司越來越多地爭奪同一類消費群體的錢包份額。他們開始大力投資研發、建設品牌與促銷，從而滿足消費者的不斷變化的需求和建立消費者忠誠度。但是，將這些新開發的產品和促銷產品及時推上零售貨架離不開優秀的供應鏈。
企業經營成本攀升――利潤率受到擠壓
中國幾乎所有的關鍵生產要素都面臨成本的上漲，例如，過去三年關鍵節點城市的物流地產成本每年上漲5-10%，中國單位產出勞動力成本已經超過美國。此外，對外商投資的稅收優惠和補貼也在不斷減少。隨著法律的不斷完善和執法力度的不斷強化，企業“節約”成本的灰色地帶變小了，而且，企業需要增加對安全、環保和知識產權保護的資源投入。
消費者變得更加精明――看重服務水平/有貨率、價格和新鮮度
社交媒體使現在的消費者比以前更加精明，更加成熟。值得注意的是，最近兩年社交媒體上的零售交易翻了一番，估計2015年已達到50億元人民幣。通過網絡，消費者能夠比較產品的方方面面，包括功能、服務、價格等。例如：消費者可以通過一淘網對比各大電商的價格，從在線零售平臺獲得大量真實的客戶評論與反饋；京東還通過微博和微信等社交媒體輕松獲得真實的產品評價。此外，“新鮮度”成為食品飲料產品和時尚產品的一項關鍵績效指標，而決定服務/有貨率、價格/成本和新鮮度的關鍵因素是供應鏈。
現代零售業興起――顧客議價能力和服務要求提高
現代零售渠道逐漸建立了在中國零售市場上的主導地位。以食品和雜貨為例，2014年現代渠道在食品雜貨零售額占比已經超過60%。現代渠道零售商對服務水平的要求高而且議價能力很強，這使得消費品公司的供應鏈需要以經濟劃算的方式實現很高的產品的貨架有貨率。
電子商務對傳統渠道的顛覆――對傳統實體零售供應鏈帶來挑戰，但也提供了O2O的發展機遇
中國電子商務經歷了迅猛增長，預計未來幾年仍將以每年30%以上的速度增長。2014年，電商渠道零售額占比超過了10%。電商不僅顛覆了傳統實體零售的供應鏈（請參閱科爾尼白皮書《打破物流黃金法則》），提供了更加快速和經濟的供應鏈解決方案，還鼓勵實體零售商創建了O2O模式，該模式的出現對供應鏈設計有著深遠的影響。
這些經濟與行業的變化要求消費品公司提高客戶服務水平與效率，供應鏈在這其中發揮著至關重要的作用。
“現在的中國消費者早已超越了滿足于基本產品和服務的初級階段。隨著消費品市場增長的放緩、消費者變得日益挑剔、以及消費品行業的其他結構性變化，消費品公司需要積極采取措施，提高自身的創新和響應能力，采取更具經濟性的方式來滿足消費者的需求。”科爾尼公司合伙人、大中華區總裁石德瑞（Dan Starta）指出，“在這樣的市場環境下，供應鏈轉型的重要性比以往任何時候都更為重要。那些不愿意加快腳步追求自身進步的公司只會逐漸過時，最終被市場淘汰。”
企業供應鏈不能與時俱進的“七宗罪”
中國很多領先企業已在加速解決供應鏈挑戰，并取得了顯著的進步。科爾尼公司經研究發現，中國消費品的供應鏈設計與執行方面仍存在七個常見的有待改善領域。
缺乏對市場真實需求的掌握，導致高庫存和低服務水平的并存。在中國的企業多采用第三方銷售的模式（如通過經銷商）來獲得消費者，中國有很多規模數十億美元的大型企業通過經銷商銷售90%以上的產品。“只要能夠生產出來，就能賣出去”的心態導致企業采用推動模式，重點放在向經銷商“推銷”產品上，因為以前這種推動模式能夠保障產品的銷售。而如今，采用推動模式銷到經銷商的產品要再賣給零售商和消費者已不那么容易。很多消費品生產商的計劃需求和實際訂單量存在明顯的出入。銷售區域層面的單品需求預測準確率僅有50-60%。消費品公司和他們的經銷商都存在成品庫存高企、以及在“老/舊”產品促銷上投入資金過多的現象。
人工干預增加波動性。因為不了解市場的真正需求，往往出現暢銷產品庫存不足，而滯銷產品庫存積壓的情況。很多消費品公司從訂單處理環節一開始就增加人工干預，例如：當被訂購的商品缺貨時，讓經銷商終止訂單或延遲訂單，從而真實的訂單信息無法流入供應鏈的各個上游環節。此外，消費品公司的計劃部門也往往根據扭曲的經銷商訂單對需求進行猜測。這樣會增加波動性，產生典型的牛鞭效應。供應鏈上游的波動性可能達到終端市場波動性的2-3倍。
次優的網絡布局，犧牲了客戶服務水平，帶來高昂的供應鏈成本。歷史增長和擴張使消費品公司保留了一些遺留下來的供應鏈網絡。這樣的網絡往往存在很多不足之處：例如產品在不同工廠之間的分配不夠優化、基礎設施不具規模、庫存點過多和產品流向不合理等。不論是國內公司還是在中國的國際公司，很多消費品企業在中國都有幾十間工廠，而物流中心的數量也旗鼓相當，缺乏優化。
缺乏以服務水平為導向的庫存政策和補貨規則，經常同時出現斷貨和庫存積壓的情況。在恰當的地點設定恰當的庫存水平可以支持銷售，并緩解市場波動對供應鏈上游的影響。然而在中國，供應鏈習慣上采用推動模式，在這種模式下市場需求信號和庫存補貨計劃沒有任何聯系。總體庫存水平一般根據上面下達的業務目標來規劃，不一定與客戶服務水平掛鉤。而對于制定了庫存政策的企業來說，庫存管理比較粗放，沒能深入到單個品類的層級。
推動式供應鏈的結果就是經常同時出現部分產品庫存不足和部分產品庫存積壓的情況。對于食品或易腐產品，這意味著可能出現新鮮度問題、庫存過期甚至食品安全問題。
缺乏應對市場需求變化的靈活性。在類似中國這樣的一個迅速變化的市場，高預測準確率只是一個理想狀態，這就要求供應鏈具有一定的靈活性，能夠在需求計劃不準確的情況下快速響應。中國很多消費品公司仍然采用僵化的供應鏈，生產和物流活動根據原有的月度產銷協同計劃確定，而不是根據計劃制定后的實際市場情況確定。其中關鍵的績效表現通常用“計劃依從度”來衡量，而不是根據對市場需求的高效響應。由于擔心修改生產排期和物流計劃會帶來高額的成本，所以企業選擇去忽略更加實時的市場需求。
缺乏差異性，導致次優的服務水平和成本。在擴大渠道/客戶/產品多樣性的過程中，很多公司仍然采用一刀切的供應鏈管理方法。他們沒有針對滿足多樣性產品需求或具有不同服務水平要求的客戶群進行細分，所以導致部分客戶/產品服務水平過低，部分服務水平過高，進而造成了次優的服務水平和成本。
組織架構與KPI不匹配。很多消費品公司供應鏈的不同職能部門之間采用孤島式管理，缺乏端到端的責任制。此外，受以前推動模式的遺留影響，關鍵績效指標專注于計劃依從度，而不是下游活動的服務水平。這引發了一種現象，即每個部門關鍵績效指標（KPI）表現都特別好，但是整體供應鏈表現卻很糟糕。
加速供應鏈轉型
隨著“超高速增長”的逐漸消失，建立高效且靈敏的供應鏈成為企業關注的課題。如果想在中國建立并保持長期競爭優勢，消費品公司應向新一代供應鏈轉型。
建立新一代的供應鏈需要模式上的根本改變，包括向以市場為導向的拉動模式轉型，創建靈活性與適應性，采用“端到端”的可視性和服務的思維模式。根據科爾尼在中國的項目經驗，快消品公司能夠在保持成本結構不變的情況下將服務水平提升10%以上，這意味著用同樣的成本結構來創造更大的收入增長。
轉變為以市場為導向的拉動模式
拉動模式要從市場需求入手。客戶訂單產生了拉動信號，這一信號將傳遞給物流分撥中心，通過那里的庫存來滿足客戶訂單。然后物流分撥中心的庫存變化會向生產環節發出信號，繼而發出原料采購信號。拉動模式的實施有以下幾個關鍵要素：
最終拉動力應來自于終端零售市場。中間經銷商訂單不能100%地反映零售市場的需求，而且經銷商有很多動機歪曲終端市場的需求表現。所以，終端市場銷售數據的可見性非常關鍵。
在拉動模式中，庫存戰略發揮著重要的作用。零庫存（JIT）生產在消費品行業中并不常見。恰當的產品、存放在恰當的庫存地點、恰當的庫存水平以及恰當的補貨機制有助于優化供應鏈上游的經濟性，并應對市場需求的波動。
設定恰當的關鍵績效指標有助于建立正確的行為。在拉動模式下，供應鏈的每一個環節都將與自己最近的下游環節視為客戶。例如，工廠的客戶是成品物流分撥中心。恰當的KPI能夠激勵工廠確保分撥中心保持健康的庫存水平。這一點也適用于原料供應商，即使用服務水平來衡量原料供應商的表現。
建立靈活性和適應性
面對快速變化的市場，推動式供應鏈已經過時。拉動式的供應鏈因為其具有靈活、適應性強等特點，在中國消費品市場中的重要性與日俱增。建立供應鏈靈活性的方法有很多。首先可以從采購開始，例如適度增加供應商數量和制定靈活的合同條款（如供應商管理庫存VMI），這樣有助于快速上調或下調原料供應量；其次，采用恰當的外包生產戰略、產品在生產線之間的分配優化（如專門生產大宗產品的生產線和專門生產小單品的生產線）、提高產品換線效率等舉措，使生產更為靈活；提高物流網絡各節點的庫存共享水平可以增加物流的靈活性。
“端到端”的可視性及服務的思維模式
消費品供應鏈要平衡服務、成本和資本效率等要素。孤島式思維往往能夠局部優化小范圍的績效，但卻會犧牲整體效益。例如，如果銷售部門的關鍵績效指標中不包括對庫存水平的衡量，那么他們的服務水平可以高到極端；而如果生產部門的績效評估不用考慮對下游的服務，那么他們會盡力延長生產周期，減少產品切換頻率。在新一代的供應鏈中，無論組織結構還是關鍵績效指標的設定都應該做到整合，這樣才能夠實現端到端的全面效果。而要實現這樣的效果，需要恰當的組織架構、合理的關鍵績效指標和有效的IT工具。
第7篇：供應商管理報告范文
一、會計信息交流障礙分析
（一）系統會計信息處理階段，會計信息交流問題凸顯
計算機在企業會計信息處理中的應用經歷了以下發展階段：單項會計信息處理階段、綜合會計信息處理階段、系統會計信息處理階段。其中系統會計信息處理階段分為兩個步驟：首先是獨立的AIS（會計信息系統），然后是整合后作為企業管理信息系統子系統的AIS。作為管理信息系統的子系統，企業AIS可向前延伸到供應商處形成SCM（供應鏈管理）系統，向后擴展到客戶處形成CRM（客戶關系管理）系統，構成了企業廣義上的ERP（企業資源計劃）系統。從世界范圍內看，以上各個發展階段在不同國家、不同企業同時存在。筆者認為目前多數企業處于系統會計信息處理階段，而此階段后會計信息化將呈現以下情況：縱深向ERP發展，同時橫向地向構建會計信息交流平臺方向發展。
根據諾蘭（Rihad.Nolan）模型，企業內AIS的發展有六個階段，而且一般認為各階段不能跳躍。企業AIS各子系統不可能一次投入運行，它們是在信息化不同階段開發和引入的。加上信息技術的快速發展與變化，開發或引入各子系統時理念、技術也有所不同，即使是同一種軟件也處于不斷升級的過程中。從時間上看，會計信息使用者面臨新舊系統間技術、理念甚至文件格式的不同，系統間不能自動連接甚至難以整合，信息交流困難等問題。從空間上看，對于企業內部會計信息使用者而言，子公司或各部門系統的多樣性導致信息載體――文件格式無法統一，會計信息交流時效性不夠終將影響管理者的決策效率；對于企業外部會計信息使用者而言，因他們要面對的是不同的企業，信息交流的范圍更為廣泛，因此會計信息交流的障礙更為突出。
（二）網絡提高了信息交換效率，但多標準并存使信息交流仍有障礙
網絡的出現使會計信息交換技術問題基本解決：通過互聯網可以將所有用戶連接到所有網上服務，通過內聯網可將所有員工連接到所有系統，并且方便地進行信息交換。但在交流方面仍然存在以下問題：由于文件格式不統一，人們可以接收文件卻可能無法使用或閱讀文件；由于頁面布局是由信息者提供，具有個性化信息需要的人將不容易得到滿足；在網絡上查找到需要進行再加工的會計信息后，不能直接處理，還需要信息使用者按其使用目的重新輸入或加工；范圍內各系統的異質性，使系統間的程序和數據庫無法進行集成，企業系統與外部組織（供應商或客戶）的系統集成更為困難。即網絡使所有東西互相連接，信息交換效率提高，但因網絡中存在著多種系統、多種標準，信息孤島仍然存在，信息交流仍有障礙。
當信息交流的范圍內使用多種不同標準時，為了整合，常用的方法有兩種。一是安裝一套覆蓋整個范圍的新系統。該方法適用于范圍較小時，范圍越大，該方法成本越高，實施越困難；二是開發系統接口。開發系統接口有兩種方法，其一是開發兩兩連接的接口，但當需要連接的系統越來越多時這種方法就不現實了；其二是設計一種標準平臺，它作為信息提供者與信息使用者的交流平臺，每種信息系統和每個信息使用者都能很方便地與此平臺連接并交換、處理信息。
二、解決會計信息交流障礙的工具：基于XML的XBRL
在企業中用XML構建企業信息交流平臺、用XBRL構建會計信息交流平臺，可同時解決企業內外信息及會計信息交流問題，并實現AIS與企業信息系統的無縫連接。
（一）XML：網絡信息交流語言
XML（eXtensible Markup Language）是新一代網絡傳輸語言，它是從標準通用標記語言（SGML，Standard Generalized Markup Language）發展而來的。SGML的目的就是解決網絡上信息交換問題。目前互聯網上的網頁多是利用HTML（Hyper Text Markup Language）制作而成，HTML也是從SGML發展起來的。但HTML未將數據內容與顯示格式分離開來，因此主要用于在線內容而不是信息交流。XML對HTML與SGML進行了優化，它是SGML的一個子集，它相對簡單，人們可以理解它的全部內容，但它又有足夠的表達方式，符合在互聯網信息交流的需求。
XML將文檔的邏輯內容與表現形式分離，增加元數據來表示邏輯結構，提供共享上下文標準來說明每種文檔類型遵循的元數據規則。由于元數據將邏輯與內容分離、構架與共享上下文精確定義文檔的結構，XML可以在網絡上進行精確的數據查找并進行自我描述，這樣就提高了信息交流效率。盡管XML出現時間不長，很多開發工具、應用服務器、數據庫、網絡軟件、網絡硬件等都增加了對XML的直接支持。利用這些支持，XML可以較好地完成不同系統間的信息交換，可以與任何格式的文件高效簡單地進行轉換。所以XML允許信息在一個組織的內部和外部、不同的用戶和不同的軟件之間相互交換。
與HTML同源的XML最重要的特點是它與互聯網完全兼容，除此以外，XML的開發環境極其簡化、XML是免費提供的、XML易于修改擴展，這些都使XML迅速得到普及。XML的詞匯表（即共享上下文、構架）實際上可以擴展到支持任何領域、任意形式的文本或圖像數據。目前，XML作為網絡中高效信息交流的主要方法受到了各個行業的支持：在幾乎每個以互聯網和電子商務作為交流手段的行業都得到了應用。
（二）XBRL：XML于會計信息交流的應用
XML在會計行業的應用，使XML擴展和升級成為XBRL（eXtensible Business Report Language）。開始時，以XML為基礎的財務報表框架標準被命名為XFRML（eXtensible Financial Report Markup Language，“可擴展財務報告標示語言”）。后發現XFRML不僅僅局限于財務報告的應用，它已經可以滿足商業社會信息處理的需要，于是更名為XBRL。
XBRL繼承了XML的優點：現有專門的XML硬件加速器可以用來提高XBRL信息交流的速度和效率，大量XML工具軟件的出現也使XBRL被會計信息交流各方接受。同時XBRL也滿足了會計信息交流的專業需求：XBRL通過對會計信息內容增加標記的方法，使企業內外部對會計信息的收集、處理、轉換變得十分方便。XBRL的詞匯表――即XBRL的分類標準（Taxonomy），XBRL的DTD、構架，由XBRL標準委員會創建的，它被建成編制財務報告和交換財務數據的標準。采用標準的XBRL詞匯表后，反映企業交易和經營情況的會計信息就可以以一種標準的形式歸類并生成報告。
企業AIS可以用XBRL來構建交流平臺，高效方便地為內外部會計信息使用者提供信息，解決會計信息交流的問題。
（三）XBRL：會計信息交流的工具
XBRL致力于提高企業內外部會計信息交流效率。一方面，XBRL建立了或將建立會計信息內容的標準化分類體系。如已經或將要建立的國際化或各個國家的財務報表、管理報告、總賬、報稅等的分類標準，使會計信息使用者從網絡上能快速檢索特定的會計信息，并很方便地進行交換和進一步加工處理。另一方面，XBRL確定了不同應用程序之間進行數據交換的標準格式。如確定SQL數據庫、Excel應用程序等各種應用程序都要將數據轉換為XBRL的標準格式，這樣有助于提高數據的共享程度，實現應用系統的高度集成。
XBRL繼承了XML利于網絡信息交流的特點，并在會計信息交流方面有所發展。利用XBRL，企業可以將企業內各子系統（無論差異有多大）提供的信息（無論格式如何）自動轉換（無須重復錄入）為XBRL的格式；可以將這套XBRL格式的會計數據以不同形式但內容高度一致地呈現給內外部會計信息使用者。會計信息使用者可以方便地（信息查找成本低、效率高）提取（無須重復錄入）、交換（無論格式如何）、處理和分析各種會計信息。
三、會計信息供求雙方使用XBRL的效益分析
（一）提供高質量會計信息，提高企業競爭力
一方面，企業管理者負責向內外及時快速全面地提供會計信息。會計信息是企業AIS的輸出，在其被提供之前會計數據被輸入、存儲、加工處理、傳送和管理，這個過程稱為會計數據管理流程，它是多種多樣的。因為數據可能來自于企業外部：供應商、客戶、利益相關者；收集的數據可能以數據庫的方式加以存儲（數據庫也有多種），也可能以文件的形式加以存儲（文件形式也有多種）；對數據的加工可能是完全由各種不同的軟件，或者是人機合作，或者是人工進行處理。總之，從局部看AIS中數據可能是結構化的，但從全局看數據則是非結構化的。
管理者要對外提供會計信息，就要將非結構化的數據結構化，并能整合不同系統中的數據。XBRL是應用于非結構化信息處理尤其是會計信息處理的最新標準和技術。使用XBRL后，企業內的信息可以做到一次輸入、多次重復使用。任何業務發生時就可將與之相關數據輸入信息系統，無論經過哪個系統多少個環節的加工處理，在數據即將被輸出之前可將其自動轉換為XBRL格式，然后針對不同的需求以不同形式呈報相同的數據。這樣可以減少重復輸入的時間與成本方面的浪費，提高信息的再利用性。
在企業AIS數據管理流程中采用XBRL GL標準，可強化AIS提供信息的流程，保證提供信息的質量。對外報送會計信息時采用XBRL FR標準，實現內外數據的統一，可使企業會計信息在最短的時間內傳遞給投資者，節省大量財務報告制作費用，縮短財務報表制作時間，為實時會計信息打下基礎。
另一方面，企業管理者需要利用各種信息做出大大小小的各種決策使企業生存并具有競爭力。做決策需要全方位、及時并有用的信息，會計信息是管理者們能夠獲得的最準確、最量化的商業情報。管理者進行控制需要的信息可劃分為三個層次：底層、中層、高層。越底層信息越詳細、專業、時效性要求高，越高層越綜合、涉及范圍越大。管理者做的決策不同，需要的信息也不同，則提供信息的子系統也各不相同，滿足管理者不同的信息需求需要企業內所有子系統的協調合作。
利用XBRL可協調各子系統，提供高質量會計信息。據此，管理者做出科學決策并促進企業內部控制的改善。以XBRL標準為基礎的系統有提高企業會計信息交流效率的潛力，可讓管理層將企業資源集中在其核心競爭力上。XBRL具有的跨平臺特性，使企業對信息系統軟件的依賴減少，選擇范圍擴大，企業就可以尋求最佳的信息系統軟件以提高企業的競爭力。
（二）強化會計信息的分析，擴大使用者收益
當會計信息以XBRL形式提供時，信息使用者可以以較低的成本，準確、及時、高效地獲取會計信息，并將找到的信息自動導入處理分析系統，分析過程中輸入瓶頸問題得以解決。信息使用者有更多時間和精力加強對信息的分析，并反過來對信息提供者提供的會計信息提出更高要求，促使會計信息質量進一步提高，增強了信息披露的透明度。同時隨著XBRL的應用，技術供應商們（如會計軟件供應商）也提供了大量的XBRL分析軟件工具。
投資者利用便捷獲取的高質量會計信息和分析軟件工具，可以輕松地對整個行業或者經濟環境進行分析并做出更明智的投資決策。投資分析師們使用XBRL可以在更大范圍內方便地對投資對象進行比較，使其投資建議更有價值。基金、保險公司及銀行等需要對企業財務狀況進行監測的金融實體，可以用XBRL從監測對象中收集財務信息，高效處理決策所需信息、優化決策流程，提高收益。容易收集、整合和驗證的高質量會計信息使政府部門（如稅務、資本市場監管者）對會計行業的監管變得更便捷，并從提高報告速度、簡化處理流程方面獲益。盡管企業要以各種形式向不同的信息需求者信息，但使用XBRL之后，各種形式的信息都數出一門：出自XBRL核心數據。會計師事務所和注冊會計師們不必對每種形式的信息進行審核，只需花費不高的成本對XBRL核心數據進行審核，就提高了信息可信性的保證并增加了會計信息的價值，同時還可以對XBRL報告進行持續的審核。
如果供應商和客戶也采用XBRL標準，計算機程序就能自動處理他們與企業之間需要交換的信息，并與企業系統進行集成，改善貿易伙伴的業務處理效率。XBRL還可以幫助那些提供財務服務的公司收集和更新借貸者的信息，自動報告給監管者，以及發送或收集與借款方銷售和購買有關的信息。幫助會計師定位其作為客戶公司重要信息提供者的角色，通過協助企業使用諸如XBRL的新興科技，會計師們在服務市場中商機和價值也被不斷拓展。
四、結論：趨利避害，在會計信息交流中充分利用XBRL
盡管XBRL也存在以下問題：
（一）XBRL僅僅是實現會計信息交流優勢的一個組成部分，XBRL的優點使其能夠成為改善會計業務流程的理想載體，但XBRL并不是唯一的工具。其他XML語言的分支如ebXML也可以達到這一目的因而成為XBRL的競爭對手。
第8篇：供應商管理報告范文
關鍵詞：第三方物流，一體化物流，服務，創新
傳統運輸、倉儲企業向第三方物流企業轉變的重要標志，是企業能否為客戶提供一體化物流服務，是否擁有結成合作伙伴關系的核心客戶。從目前情況看，我國大部分物流企業仍然主要在提供運輸、倉儲等功能性物流服務，通過比拼功能服務價格進行市場競爭。要改變這種狀況，一個重要方面就是要超越傳統物流服務模式，在服務理念、服務內容和服務方式上實現創新。
一、服務理念的創新
我國的物流企業大都是從運輸、倉儲等功能切入物流市場的。要發展一體化物流，首先要認清一體化物流與功能性物流在服務性質、服務目標和客戶關系上的本質區別，樹立全新的服務理念。
1、一體化物流服務不是多個功能服務的簡單組合，而是提供綜合管理多個功能的解決方案
根據美國物流管理協會（CLM）的定義，一體化物流（INTEGRATEDLOGISTICS）是運用綜合、系統的觀點將從原材料供應到產成品分發的整個供應鏈作為單一的流程，對構成供應鏈的所有功能（FUNCTION）進行統一管理，而不是分別對各個功能進行管理；第三方物流（3PL）提供商是為客戶提供多個物流服務，最好是將這些服務一體化的企業。可以看出，現代物流企業以一體化物流服務為發展方向。一體化物流服務不是單純提供運輸、倉儲、配送等多個功能性物流服務的組合，扮演物流參與者（INVOLVED）角色；而是需要將多個物流功能進行整合，對客戶物流運作進行總體設計和管理，扮演的是物流責任人（COMMITTED）角色。
由于物流功能之間存在成本的交替損益（TRADE-OFF），因此，一體化物流服務不是簡單地就功能服務進行報價，而是要以降低客戶物流總成本為目標制定解決方案，并根據優化的方案進行整體服務報價。美國物流專家BOBDELANEY將物流定義為“管理移動和靜止的庫存”，認為真正的物流節省來自于通過庫存管理和控制來降低庫存水平。比如將美國平均銷售庫存期從1.37個月降到1.3個月，就可以節省物流成本250億美元。但功能性物流公司只專注于自己提供服務的運輸、倉儲等功能領域的成本降低；而不能從整個供應鏈的角度來“管理移動和靜止的庫存”。因此，他們只能得到有限的成本節省，且很難持續；而不能提供優化整個或大部分供應鏈的物流解決方案，最多只是提供次優方案。
所以，一體化物流服務的市場競爭，實際上是物流解決方案合理性的競爭。物流企業在開發一體化物流項目時，必須對目標客戶的經營狀況、物流運作以及競爭對手的情況等有透徹的了解，根據物流企業自身優勢找出客戶物流可以改進之處，為客戶定制物流解決方案。而要做到這些，物流企業必須不斷研究目標市場行業的物流特點和發展趨勢，成為這些行業的物流服務專家。
2、一體化物流服務的目標，不僅僅是降低客戶物流成本，而是全面提升客戶價值
從上世紀八十年代起，CLM就一直在組織對企業物流績效衡量和第三方物流價值的研究。根據最近的抽樣調查，在過去兩年里，第三方物流企業的客戶物流成本平均下降11.8%，物流資產下降24.6%，訂貨周期從7.1天下降到3.9天，庫存總量下降8.2%，說明第三方物流服務能從多方面提升客戶價值。
實際上，貨主企業的不同管理者對第三方物流價值的理解各不相同。運營總監（COO）做出將企業物流運作外包給第三方物流的決策，常常只是依據第三方物流更具效率的服務價格與企業現有運作更高的成本之間的差別優勢；市場總監（CMO）則看重第三方物流在提升服務和送達現有和新增市場的能力，以便提高銷售額，與客戶建立更好的長期關系；財務總監（CFO）愿意看到設施、設備甚至庫存等資產從企業財務平衡表上消失，釋放資金用于更具生產性的活動，即刻和不斷改進企業的資產回報；信息總監（CIO）則常常因能夠利用第三方物流的系統與技術資源，避免自建系統不斷升級帶來成本和麻煩而高興。
總的來看，物流外包可以使企業將資源專注于核心競爭力，做更多自己擅長的，而將不擅長的交給第三方物流去做，使企業的物流總監（CLO）可以不必擁有資源而能夠控制物流運作的結果，并得到“一站式”物流服務。因此，物流企業在開發一體化物流項目時，一方面，不要簡單地與客戶或競爭對手比服務價格，而是要讓客戶全面了解物流服務所帶來的價值；另一方面，要由企業高層管理人員與客戶的物流總監或更高層管理人員商討物流合作問題，以便于在物流價值方面達成共識。
3、一體化物流服務的客戶關系，不是此消彼長的價格博弈關系，而是雙贏的合作伙伴關系
既然一體化物流服務是管理的服務，目標是全面提升客戶價值，那么一體化物流服務的收益就不應僅僅來自功能收費，而應該與客戶分享物流合理化所產生的價值。因此，目前發達國家第三方物流服務一般不按功能服務定價收費（TRANSACTIONALPRICING），而是采用成本加成（COSTPLUS）定價方法，即第三方物流提供商與客戶達成協議，按物流成本的一定比例加價收費或收取一定的管理費。這樣做的好處一是可以使第三方物流提供商減少對各功能服務分別報價的難度與風險，二是客戶可以與第三方物流提供商一起來分析物流成本，從而對自己的物流成本的了解更加清楚。
長期聯盟關系，第三方物流提供商越來越重視數據管理與基于活動的成本管理（ABC），以提供及時、準確、全面、可操作的物流活動數據，用于客戶物流系統的計劃、調度、績效衡量、成本計算和報價。第三方物流提供商常常與客戶達成利益共享（GAINSHARING）協議，以合理分享物流改進帶來的效益。這一聯盟還可以包括客戶的供應鏈伙伴，即客戶的上游供應商與下游客戶可以參與對物流的改進并分享由此帶來的收益。
雖然我國現有的物流服務還沒有擺脫傳統的以運輸費、倉儲費為指標的結算方式，但物流企業在開發一體化物流項目時，仍應避免與客戶糾纏于就功能收費進行討價還價。要從客戶物流運作的不足切入，與客戶共商如何改進，讓客戶先認識到物流企業的服務能帶來的好處，再商談合理的服務價格。實際上，客戶因為物流合理化而發展壯大，物流外包規模自然會相應擴大，雙方合作的深度與廣度也會隨之增加，物流服務的收益和規模效益必然會提高，這就是雙贏的合作伙伴關系。
二、服務內容的創新
物流企業要在一體化物流服務市場的激烈競爭中取得優勢，就必須以客戶為中心，充分發揮自身優勢，在運輸、倉儲、配送等功能基礎上不斷創新服務內容，為客戶提供差異化、個性化物流服務。
1、由物流基本服務向增值服務延伸
傳統物流服務是通過運輸、倉儲、配送等功能實現物品空間與時間轉移，是許多物流服務商都能提供的基本服務，難以體現不同服務商之間的差異，也不容易提高服務收益。一體化物流服務則應根據客戶需求，在各項功能的基本服務基礎上延伸出增值服務，以個性化的服務內容表現出與市場競爭者的差異性。
運輸的延伸服務主要有運輸方式與承運人選擇、運輸路線與計劃安排、貨物配載與貨運招標等，倉儲的延伸服務主要有集貨、包裝、配套裝配、條碼生成、貼標簽、退貨處理等，配送的增值服務主要有JIT工位配送、配送物品的安裝、調試、維修等銷售支持等。根據美國年度物流報告（STATEOFLOGISTICSREPORT），2002年第三方物流收入650億美元，比上年增長6.9%；其中基于非資產的國內運輸管理收入195億美元，國際運輸管理收入166億美元；本論文由整理提供基于資產的專用合同運輸收入90億美元，倉儲及其增值服務收入169億美元；物流軟件收入30億美元；可見基于非資產的增值服務是第三方物流服務收益的主要來源。而根據中國物流與采購聯合會與MERCER公司對我國第三方物流市場1999到2001年的收入分解，運輸收入占53%，倉儲收入占32%，而物流信息與增值服務收入只占15%，說明我國的物流增值服務有很大的增長空間。
增值服務實際上是將企業物流外包的領域由非核心業務不斷向核心業務延伸。一般來說，企業確定物流外包領域時，首先選擇運輸、倉儲、配送等非核心業務，然后逐步延伸到訂單處理、組配、采購等介于核心與非核心之間的業務，最后可能涉及售后支持等核心業務。隨著與第三方物流合作關系的深入，企業會不斷擴大外包范圍，最終只專注于研究與開發、生產、銷售等最核心的環節。
2、由物流功能服務向管理服務延伸
一體化物流服務不是在客戶的管理下完成多個物流功能，而是通過參與客戶的物流管理，將各個物流功能有機銜接起來，實現高效的物流系統運作，幫助客戶提高物流管理水平和控制能力，為采購、生產和銷售提供有效支撐。因此，在開發一體化物流項目時，要在物流管理層面的服務內容上做文章，包括客戶物流系統優化、物流業務流程再造、訂單管理、庫存管理、供應商協調、最終用戶服務等，從而為客戶提供一體化物流解決方案，實現對客戶的“一站式”服務。
美國物流咨詢公司LOGISTICSDEVELOPMENT研究發現，企業物流外包產生的成本節省取決于外包的一體化程度。如果企業只是簡單地由第三方物流替代自營的物流功能，借助第三方物流的規模效應和運作專長，可預期取得0-5%的成本節省；如果企業利用第三方物流的網絡優勢進行資源整合，部分改進原有的物流流程，可預期取得5-10%的成本節省；如果企業通過第三方物流根據需要對物流流程進行重組，使第三方物流服務延伸至企業整個供應鏈，可預期取得10-20%的成本節省。
MERCER管理咨詢公司副總裁DAVIDBOVET指出，貨主只有以更多的進取心和冒險精神看待物流外包，才能發現其真正的價值；貨主預期從第三方物流得到的關鍵增值利益來自供應鏈創新，通過創新提高企業的競爭力和盈利性；而要做到這一點，貨主與第三方物流提供商必須建立共有目標、共享利益與共擔風險的戰略合作伙伴關系。比如CTI物流公司不僅為通用汽車（GM）管理零配件進廠物流，而且按GM的采購訂單從選定的供應商處采購零配件，組配后JIT配送到GM生產線，然后向GM收取包括采購費、物流運作費和一定利潤的總體服務費用。這樣就使CTI分擔了GM的零配件庫存占用與損壞風險，激勵CTI提高物流效率和服務質量。所以，第三方物流提供商由物流功能服務向管理服務延伸，不僅可以為客戶帶來更大的利益，而且可以密切與客戶的合作關系。超級秘書網
3、由實物流服務向信息流、資金流服務延伸
第9篇：供應商管理報告范文
（中經評論·北京）稅收管轄權包括屬人管轄權和屬地管轄權，其調整對象涵蓋企業和個人的生產經營所得、投資收益、商品和勞務銷售收入以及財產等。為了便于學習和理解我國新頒布的《企業所得稅法》，本文對稅收管轄權的研究，僅限于對企業所得進行調整的范疇。
一、問題的提出
經濟全球化浪潮雖然在很大程度上模糊了國家邊界和意識.推動了全球經濟結構的調整，發達國家和發展中國家也都不同程度地從這種開放性的經濟結構調整中獲益，但由于國家間、區域間經濟社會發展的差距過大，以致在同一稅收管轄原則下對不同國家會產生不同的影響。對此，各國必然基于維護國家權益的立場，對原有的國際稅收分配關系作出相應的調整，并由此引發新一輪的屬地管轄權之間的沖突，且這種沖突，主要表現為對所得來源地的判斷標準不一。
例如，在傳統經濟體制下，對非居民取得的營業利潤，主要分歧是以設立機構、場所為標準，還是以實際經營管理活動為標準；對非居民取得的利息、股息所得，主要分歧是以支付者的居住地為標準，還是以其法律身份為標準；對特許權使用費所得，主要分歧是以研發地為標準，還是以使用地為標準，或是以支付者的居住地、法律身份為標準。而在信息經濟條件下，對非居民取得的營業利潤，主要不同是以有形機構、場所或實際經營管理活動為標準，還是以虛擬主機或網絡服務器為標準；對特許權使用費，主要不同是以數字化產品研發地、使用地或支付地為標準，還是以上傳地或下載地為標準，如以研發地為標準，同一項數字化產品可能涉及不同國家或地區的研發人員；如以上傳地或下載地為標準，也會出現同一項數字化產品上傳地或下載地與許方或受方企業居住地不一致的情況。
基于上述變化，發達國家作為主要的資本、技術輸出國，在信息經濟時代也采取了不同態度。其中，美國作為電子商務發祥地，主張采取稅收免稅政策，并在1998年OECD渥太華會議上建議，網站或服務器用于儲存數據，其用途類似倉庫，符合OECD協定范本第5條規定的準備性、輔活動，不能解釋為常設機構征稅。但OECD則持不同意見，并在1999年修訂的協定范本草案中明確，在某些情況下，服務器可能構成常設機構。此外，澳大利亞在向1998年OECD渥太華會議提交的報告中認為，設立服務器或網址，有固定的時間和地點，且可以經營業務的，可視為常設機構。加拿大1998年電子稅收管理報告認為，服務器或網站是否視為常設機構，應視具體情況而定。而對跨國網上交易的無形商品，如電子出版物、軟件、網上服務，美國主張一律免稅，OECD則主張對無形資產、特許權使用費、勞務、數字化產品等收入性質加以區分，以便適用不同稅率。值得注意的是，一些發展中國家作為新興的資本、技術輸出國，面對信息經濟帶來的機遇和挑戰，也采取了相應的稅收措施，如印度規定，對在境外使用計算機系統，而由印度公司向美國公司支付的款項，均視為來源于印度的特許權使用費，并在印度征收預提所得稅。
二、“兩法合并”后屬人管轄權的完善
2007年3月16日，《中華人民共和國企業所得稅法》（以下簡稱“新法”）的頒布，標志著我國“兩法”合并已水到渠成，并進入統一、規范、公平的稅收法制建設階段，且“新法”較之合并前的內外資企業所得稅法，在屬人管轄權的規定上，有兩個顯著特點：一是“新法”繼續堅持原內外資企業所得稅法關于居民居住地稅收管轄權的基本原則，并第一次明確使用了居民企業的法律用語，有利于與國際接軌；二是對居民企業的判定，“新法”同時采用注冊地標準和實際管理機構所在地標準，而原內外資企業所得稅法既采用注冊地標準和管理與控制中心標準，又采用獨立經濟核算標準，顯然，“新法”規定的居民企業范圍更為寬泛，且居民企業的身份更易認定，有利于維護國家和經濟利益。
但應當指出的是.由于“新法”規定的企業所得稅稅率為25%，低于許多發達國家和發展中國家的水平，如果對居民企業的認定范圍過于寬泛，并普遍規定對居民企業的境外來源所得征稅，容易增加征納雙方稅收成本，且由于外國稅收可按新法的有關規定計算抵免，我國對居民企業的境外來源所得實際上也可能征不上稅。因此，建議考慮這一實際情況，通過“新法”實施細則，一方面明確居民企業的全球所得納稅義務，另一方面在境外所得的納稅申報手續上，盡可能簡便些。與此同時，宜針對跨國企業離岸經營的特點，盡快建立避稅港稅制和資本弱化稅制，并進一步完善轉讓定價稅制，通過以上三個稅制的聯動和相互配合，積極應對跨國企業規避我國稅收的行為。
此外，在信
息經濟迅速發展的形勢下，宜借鑒國際上對外包、離岸經營、電子商務的稅收管理經驗，在居民稅收管轄權的延伸方面，重點放在避稅港稅制的建設上，并通過建立嚴格的海外控股公司利潤合并申報納稅制度，對我國居民企業在避稅港設立投資控股公司取得的離岸經營利潤進行監督和管理。而在所得來源地管轄權的拓展方面，則重點是堅持現有的屬地管轄權原則，并對來源地的范圍作適度的調整。
三、國內法和稅收協定關于稅收管轄權的協調
綜觀各國國內法的有關規定，對居民企業的判定，主要采用國籍標準和住所標準，并據此對居民企業來源于境內外的所得征稅。對非居民企業的判定，主要采用所得來源地標準，并據此對非居民企業來源于境內的所得征稅。但由于國情不同，各國國內法關于企業住所和所得來源地判定的具體標準，往往會產生一些差異，以致相關國家對企業的同一項跨國所得雙重征稅，這顯然不利于各國對外經濟貿易的發展。于是，各國一方面通過國內法有關境外所得抵免的規定，主動對本國稅收管轄權行使的范圍進行單邊調整：另一方面，則通過國際稅收協定，對相關國家稅收管轄權行使的范圍進行雙邊或多邊調整，并在此基礎上確立高于國內法的國際稅收分配關系。具體而言，各國國內法關于稅收管轄權的協調主要堅持以下原則：一是對居民企業境內外所得分類進行稅務處理，即凡是依本國法認定為居民企業的，其來源于境內的所得一律按國內法的有關規定征稅，而不考慮該企業是否同時被其他國家認定為居民，但對其來源于境外的所得，則采取直接或間接抵免法進行抵免，以消除對居民企業境外所得的雙重征稅。二是對非居民企業來源于境內的所得分類進行稅務處理，即凡是依國內法認定為非居民企業的，對其取得的營業利潤，按照獨立企業和利潤歸屬的原則征稅；對其取得的股息、利息、特許權使用費，按照低于普通稅率的預提所得稅稅率征稅；對其取得的財產轉讓收益，按普通稅率征稅。國際稅收協定關于稅收管轄權的協調則主要堅持以下原則：一是適度調整來源地稅收管轄權行使的深度和廣度。例如，對非居民企業取得的營業利潤，堅持按常設機構征稅的原則，并對其承攬的建筑、安裝或裝配項目引入了時間概念，即與上述項目有關的活動如超過協定規定時間（6個月或12個月），可認定為其在東道國設立了常設機構，并按東道國國內法的有關規定對其征稅。而按各國國內法的規定，對建筑工地、建筑、裝配或安裝工程項目，通常沒有活動時間的概念，非居民企業只要在東道國開展建筑安裝活動，即可認定其設立了營業機構和場所，并按東道國國內法的規定對其征稅。與此同時，對非居民企業取得的股息、利息和特許權使用費，通常按低于締約國國內法規定的預提所得稅稅率征稅。二是避免和消除雙重征稅。例如，對人（居民企業）的管轄沖突，一方面通過居民企業的定義，明確屬人管轄權調整的范圍；另一方面，通過雙邊或多邊稅收抵免條款。明確相關國家避免和消除雙重征稅的責任和義務。三是防止濫用協定避稅和偷逃稅。例如，我國在對外談簽的國際稅收協定中規定，我國居民企業從相關締約國取得的股息，只有在擁有支付股息的締約國居民企業10%以上的股份時，才能考慮稅收抵免。
由此可見，按照各國國內法和國際稅收協定的有關規定，對居民企業來源于境內的所得，居住國擁有獨占征稅權，但對其來源于境外的所得，居住國和東道國則共同享有征稅權，或者說，對非居民企業來源于境內的所得，東道國享有優先征稅權，居住國享有最終征稅權。我國作為發展中大國，經濟發展迅速，外貿依存度較高，同時面臨著資源環境的制約，鼓勵居民企業向境外發展已成為一種必然選擇。
四、實踐中涉及稅收管轄權的判定及思考
在經濟全球化浪潮的推動下，跨國企業的戰略布局、組織結構、業務流程、資源配置方式及稅收籌劃等發生了重大變化，國際公認的稅收管轄權原則面臨新的挑戰，現有的國際稅收分配關系受到較大的沖擊。對此，發達國家作為資本，技術和高端產品輸出國，多通過延伸居民（公民）稅收管轄權的深度，來減少本國稅收流失。而發展中國家則通過拓展來源地稅收管轄權的廣度，來維護本國稅收權益。我國作為世界上最大的發展中國家，既是全球較大的資本、技術和產品輸入國，又是新興的資本、技術和產品輸出國，本著互惠互利、合作雙贏的精神，通過國內法和國際稅收協定適度調整稅收管轄權的行使范圍，進一步理順國際稅收分配關系，具有重大的現實意義和深遠的歷史影響。為此，除應繼續堅持傳統的居民居住和所得來源地管轄權原則外，有必要根據外包、離岸經營、電子商務的新特點，對稅收管轄權的判定標準作出新的規定，以促進國際經濟技術合作與交流，維護國家權益及經濟安全。
（一）外包的稅收管轄判定標準
外包是指跨國企業將非核心業務分解并轉移到投資較少、成本較低、質量和效率較高的國家或地區的做法。從跨國企業開展外包業務的情況看，外包的形式和內容多種多樣，但涉及相關國家企業所得稅問題的主要是離岸外包，即將企業的制造流程、呼叫中心、軟件編程、人力資源、物流和會計流程等外包給國外供應商。基于此，與營業利潤有關的稅收，相關國家可以按照傳統的稅收管轄原則.對發包企業和外包供應商進行稅收管轄。具體而言.發包企業可以將外包成本與其取得的營業收入相配比，并按其居住國的有關規定計算納稅。而外包供應商則可將外包收入與其承攬外包業務所發生的成本費用相配比.并按其居住國的有關規定計算納稅。與特許權使用費有關的稅收，情況則較為復雜。從發包企業的角度看，其外包的通常為非核心業務流程，而核心業務流程或高端技術和產品仍留在本企業內部。即使是軟件外包業務，也是為企業高端技術和產品服務的，且外包軟件已以合同約定的價格向供應商買斷。因此，不存在向外包供應商額外支付特許權使用費問題。從外包供應商的角度看，其開發的產品雖然涉及知識產權問題，但其開發的產品是為發包企業的核心業務流程服務的，且已以合同約定的價格買斷，因此，也不存在額外收取特許權使用費問題。基于上述情況，筆者認為，只要外包供應商以企業形式存在，對其承攬外包業務取得的收入，就應按傳統的居民居住和所得來源地標準進行管轄。
（二）離岸經營的稅收管轄標準
