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關鍵詞:中小型房地產企業;財務管理;問題
中圖分類號:F275 文獻標識碼:A 文章編號:1001-828X(2013)06-0-01
一、房地產企業財務管理的特點
一是房地產企業上下產業鏈長、投資周期長、所需的資金量大、中間環節多等特點,決定了企業財務管理的復雜性和高難度。
二是房地產企業經營的不確定性和風險性高,迫切需要財務管理人員提供科學、準確、及時的財務信息以滿足企業經營決策的需要,最大限度地降低企業的財務風險。
三是房地產企業財務管理需要處理與投資者、債權人、工商稅務部門、居民等之間的財務關系,任何一方的財務關系處理不當,都會給企業的經營帶來直接負面的影響,使財務管理的內容更加復雜。
二、中小型房地產企業財務管理的存在問題
(一)不重視財務管理,財務管理觀念和方法落后
由于所有權和經營權集中統一,所有者直接負責經營管理,管理效率低下。很多投資者是從包工頭發展過來的,缺乏現代的管理理念;或是學建筑專業的,重視開發與銷售,卻不重視財務管理,認為財務管理就是記賬、算賬,沒有充分發揮預測、決策、控制、分析等職能。
(二)財務管理制度不健全
財務管理制度缺乏科學性,流于形式,工作人員主觀臆斷性強,總體的經營戰略不夠清晰;缺乏成長性目標,在選擇投資項目時只追求短期效益;缺乏可操作性,致財務工作的盲目性,項目實施前缺乏可行性分析等。
(三)投資決策缺乏科學性
投資不以市場為導向,在判斷一個項目是否具有可投資價值時,更多是依賴人的主觀判斷,缺乏科學的、完整的市場經濟分析和可行性論證,即便對項目有可行性研究,也僅僅局限于單個項目,很少從整體上把握不同項目對企業的戰略意義。
(四)營運資金管理欠佳
在國家緊縮信貸政策和“限購令”的雙重影響下,很多房地產企業面臨銷售萎靡、資金回收困難的問題。還有些企業出于加快資金回籠、產品促銷的目的,隨意為客戶提供購房擔保,一旦客戶將來不能及時償還銀行貸款,企業則不得不承擔擔保責任,替客戶墊付銀行按揭款項,結果導致企業出現大量的長期應收款掛賬,加劇了企業的資金困難。
(五)成本管理體系不完善
首先在土地使用權的競買過程中存在較多的非理性現象,甚至無視競買價格與其實際成本的嚴重偏離;其次,以低價作為選定設計方案的依據;再次,在項目開發過程中,只注重工程施工的造價控制,工程造價管理的各個階段相互脫節,沒有建立完善細致的工程成本管理體系。
三、加強財務管理的措施
(一)提高決策者和執行者的財務管理意識
中小型房地產企業高層管理者要轉變經營觀,切實樹立財務管理是企業核心管理的理念,要把目光從“掙了多少錢”轉移到企業可持續發展的目標上來。管理者在增強自身財務管理意識的同時要加強財務從業人員的綜合素質培養,強化專業水平測試,提升實踐運作能力,使財務人員的責任不能簡單地局限在記賬上,把重點放在財務分析、財務預測、成本控制等方面,同時也要加強財務人員思想道德素質的提升,不做假賬、照章辦事,不徇私枉法,不。
(二)建立健全財務管理制度
一是引入科學項目決策制度。對中小型房地產企業來講,有時一個項目的成敗就決定了企業的生死存亡。投資項目的決策一定要嚴格按照程序作好可行性研究,只有在決策中引入科學的管理機制,慎重地進行可行性研究之后決策,才能避免損失。
二是健全日常財務工作制度。要按照財務制度的要求做好日常財務會計工作,按房地產行業會計要求做好稅務繳納和成本核算工作。嚴格工作權限,做到日常工作有分工,樣樣工作有專人負責。
三是完善內部審計制度。要樹立內部審計為公司業務發展服務的觀念,提高企業管理層在觀念上對內部審計工作的重要性認識,選拔具有專業知識的內部審計人員。要保持內部審計部門獨立性,由企業主要負責人來負責管理,以提升其權威性和操作獨立性。擴大審計的業務范圍,督促和幫助公司建立和健全內部管理和監督制度,定期對內控制度執行情況進行審計、監督。
四是要引入競爭及獎懲機制。良好的激勵競爭制度鼓勵財務人員積極參與經營管理,通過財務分析、財務預測、成本控制等方面為企業的發展獻計獻策。
(三)加強項目投資管理
可行性研究在房地產整個開發過程中至關重要,它要求企業以預測為前提,以投資效益為目的,對擬投資項目,從技術、經濟、市場等角度進行全面的分析研究,并對其投產后的經濟效果進行預測,以便最合理地利用資源,達到預定目的。中小型房地產企業的每一個投資項目,都應該在慎重的可行性研究之后再作出決策,以避免出現決策失誤,造成資金損失。
(四)加強營運資金管理
要加強現金流管理,對建筑材料供貨商的貨款盡量采用賒購的方式,將付款時間與預售的應收賬款時間協調一致,這樣就可以保證企業資金的收支時間一致,提高資金的使用效率。同時,在市場成交持續萎縮、購買觀望、營運資金壓力越來越大的情況下,應該加大促銷力度、促進商品房的銷售,加快庫存的周轉,緩解資金壓力。
(五)充分改善成本控制措施,加強全面成本管理
首先,中小型房地產企業應在競買土地使用權時保持理性,而在取得使用權后,積極與政府交涉,力爭在土地出讓金的支付比例及時間方面取得更多優惠;其次,在選擇開發項目的設計方案時,應對投資收益與方案成本進行綜合考慮,努力實現投資收益最大化;最后,應以成本控制為目標,對中標企業合同條款的簽訂保持嚴謹和細致,防止因合同權責不清而造成雙方日后產生糾紛的可能,從而為企業自身贏得最大利益。
參考文獻:
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中國房地產業發展到今天,經歷了一個較為曲折的發展歷程,從最初的粗放型發展逐步趨向于合理和成熟。房地產也是我國國民經濟的主導產業,在現代社會經濟生活中有著舉足輕重的地位。經過十幾年的發展,中國房地產行業正處于向規?;?、品牌化、規范運作的轉型時期,房地產業的增長方式正在由偏重速度規模向注重效益和市場細分的轉變,從主要靠政府政策調控向依靠市場和企業自身調節的方式轉變。
第一,區域性較強,企業競爭不完全。我國房地產呈現出地域分布不均衡性,房地產企業基本集中在北京、上海、江浙等地,而中西部地區房地產企業則比較少。另外我國房地產企業還呈現出較強的區域性,某一地區的市場,外地房地產企業很難打入。
第二,受土地、資金的高度制約。由于我國人口眾多,相對土地較少,房地產業發展相當迅速,所以不少地方出現了寸土寸金的情況。另外,我國大多數房地產企業正處于發展階段,特別是民營房地產企業,可用于開發的資金相當緊張,銀行貸款又受到一些政策的限制。所以,土地和資金就成了制約我國房地產企業發展的因素之一。
第三,高負債、高風險、波動性大。房地產企業在發展時,往往要承擔很大的債務。而房地產業的市場競爭是相當殘酷的,無數房地產企業的倒下已經證明了這個行業的高風險性。在這樣的市場環境下,我國的房地產企業往往是各領三五年,整個房地產業受到政策、市場等條件的影響,也是時而火爆、時而降溫。因此高負債、高風險、波動性大也就是我國房地產業的又一大特點。
第四,與政府關系密切。過去長期計劃經濟的影響和房地產行業的特殊性,決定了我國房地產行業與政府的關系密不可分。縱觀我國房地產業的發展,每一個階段都與國家或地方出臺的一些政策有著密切的關系。同時房地產企業在自身發展的過程中,從項目的立項審批到工程結束的驗收,都不可避免地與政府相關部門發生種種聯系。房地產開發經營從土地獲取、三通一平、設計與前期準備、建筑安裝施工、銷售實現以及物業管理等活動中,無一不對房地產開發商的計劃、控制、組織和協調能力提出很高的要求。從行業特點來看,一方面,房地產業具有發展不平穩、易受經濟波動影響、開發周期長、資金投入量大、變現難度大、風險高等特點;另一方面,房地產開發企業又明顯具有社會責任重(居住條件等)、環境影響程度高(市容、市貌的反映等)、受政府政策影響程度高關行業聯動性強(房地產業的興衰關系眾多行業的興衰)等特點。而且,我國的房地產企業多數是以項目型為主,牽涉專業多、工程節點多、預決算體系效率低、工程周期長、工程過程變化多、價值創造難評估、庫存材料由于工程的原因計算難,造成成本評估困難,直接造成企業經營績效難以衡量和把控。經過近十年的發展,房地廣行業已經度過了純粹的利潤追求階段,房地產企業開始了由“資金密集型”向“人才密集型”轉化的過程,長遠持續健康發展已經成為了優秀房地產企業追求的目標。
3.1.2CW集團的發展概況
CW集團始創于1994年,當時只是一個很小的搞裝演的一家公司,19%年進入房地產行業,開發了“Cw花園”項目。大規模進行房地產開發是從2001年拿下南京市江寧區將軍山下的一塊地開始的,良好的社區環境使CW集團在南京的房地產市場卜一舉成名,公司開發的別墅引領了南京的高端物業市場;接著,又相繼在南京江寧的祿口、蘇州、連云港、三亞、廣州、馬鞍山開發房地產項目,目前年開發量在60萬平方左右。
3.1.3CW集團的人力資源狀況
CW集團管理架構為兩級管理體系,即集團、全資子公司,集團總部設產品研發中心、營銷管理中心、客戶管理中心、計劃財務中心、工程管理中心、人事行政中心等管理部門,下屬公司一般設工程部、設計部、營銷部、客服中心、前期部、計財部、人事行政部等部門。
從以上數據可以看出,CW集團目前人力資源的整體狀況是高學歷人刁‘集中在高層領導中(部分學歷為研修班取得的),年輕的員工比較多,這樣的人員結構會造成員工的離職率比較高,反映到績效管理上,怎么來用這一手段留住公司所需要的人刁,做到將目標績效管理用于提升員工的工作能力并使員工在企業中能夠得到發展。CW集團現有人力資源管理實行二級管理體系,即子公司除公司負責人以外的員工人力資源工作由子公司對應人事部門進行,集團總部人力資源部負責集團總部管理人員以及子公司負責人的人力資源工作,包括招聘、培訓、績效考核、基礎人事,同時對下屬子公司的人事政策、制度提供指導,保持集團和子公司人事政策的一致性。整體來講,CW集團的人力資源管理尚處在由傳統的人事管理向人力資源管理與開發過渡階段,基礎工作薄弱,人力資源管理體系不夠完善。公司于2000年將過去的人事部門改成了“人力資源部”,這一方面表明人力資源管理正日益受到企業領導的關注,但是另一方面卻仍沿用傳統的勞動人事管理,其管理思想沒有根本變化,管理上注重的是“安置人’,,管理的目的是“控制人”,把員工視為一種“工具”,關注的是成本、使用和控制,忽視了對員工的積極性、創造性的開發和系統管理。在人力資源幾個模塊中的操作上也不夠合理:一是崗位工作分析不科學。工作分析是開展人力資源管理工作的基礎,是人力資源管理的平臺。公司應在建立起科學的組織機構和業務流程的基礎上,根據生產經營的實際需要進行科學的工作分析與職位設計,合理設置崗位并進行規范的分析描述,確定各個崗位的工作職責。公司于2004年編寫了崗位說明書,但崗位說明書的編寫過程中,即沒有進行相應的工作調查,也沒有進行崗位需求分析,而是將現有員工現有的工作內容按照固定的格式描述下來,就行成了所謂的崗位說明書。這種形似I(lJ非神似的崗位說明書對人力資源管理的其他工作基本沒有指導作用。二是招聘工作缺少前瞻性。由于房地產企業的人員流動性較一般企業要大得多,所以招聘工作往往會成為人力資源部的重頭戲。公司的招聘與企業的戰略發展不夠吻合,缺少長遠的人才培養體系。招聘需求不是根據崗位分析的結果,而是根據公司員工工作的疲憊程度和空缺崗位來決定什么時候招聘、多少數量等。人員顫選的指導思想不是根據崗位的需求尋找最合適的,而是經常為“補缺”而應急招人,結果許多優秀的人才來了以后不能在合適的崗位發揮作用,很快就流失了。
三是培訓的目的性不強。公司領導和人力資源部己經意識到了培訓工作的重要性,在公司開展了一些培訓工作,但培訓的效果并不好。公司目前的培訓工作還處于初級階段,沒有建立起一套科學的培訓體系,培訓開始階段沒有進行培訓需求分析,培訓對象的確定是由領導說了算,培訓停留在短期行為,沒有一個長期的培U}}計劃,培訓的方式單一,只用過兩種方式:一種方式就是集中組織聽外請的老師的講座,另一種方式就是參加培訓機構組織的課程。
四是薪資與員工績效關聯度不夠。員工的薪資主要由月度薪資和年終獎兩部分組成,而月度工資包括基本工資和考核工資兩部分,根據員工在公司的職務定級,相同級別的職務不管其崗位是否有差別工資是相同的。在實際考核工資的發放中幾乎是全部全額發放的,因此,所謂的績效工資實際上沒用任何意義。
第五,績效管理方面:本文在下一節將詳細介紹,這里不再重復。從上述現狀可以看到,Cw集團的人力資源管理工作己經在許多環節展開,但水平比較低下,相互之間沒有聯系,缺乏一套完善的人力資源管理體系將各個模塊工作聯系起來,同時,每個模塊的工作不規范,缺乏具體的制度流程進行指導。
3.1.4CW集團人力資源管理戰略
人力資源戰略必須以企業經營戰略為指導,企業戰略是制定人力資源戰略的前提和基礎,企業應根據總體戰略的要求,確定一定時期人力資源開發利用的總目標、總美國著名管理學家伊查克·麥迪思提出在《企業生命周期》一書中,對企業的生命歷程及其面臨的問題進行了詳細論述,他將企業生命周期劃分為三個階段:成長階段、盛年階段、老化階段。結合中國企業的實際情況及人力資源管理的需要,筆者將企業生命周期劃分為四個階段:初創階段、成長階段、成熟階段和老化階段。根據前文對CW集團概況的介紹,可以看出公司目前的特征主要表現為:經營規模不斷擴大,開發項目不斷擴展并快速增長,各種資源全面緊張;企業組織形態走向正規化,機構相對完善,企業規章制度開始不斷建立和健全,企業文化逐漸形成;企業創業者的個人作用需要開始弱化更多地擔當起領導者和管理者的角色,職業經理人需要開始進入企業并發揮關鍵作用??梢钥闯?,CW集團目前正處于快速成長階段,為實現企業戰略,在這一時期,企業人力資源戰略的重點是:確保企業快速發展對人力資源數量和質量的需要;完善培訓、績效管理和薪酬機制,充分調動全體員工的工作激情,加速企業發展;建立規范的人力資源管理體系,使企業人力資源管理工作逐步走上制度化的軌道。南京理工大學碩士學位論文CW房地產集團績效管理州}究為順利實現企業該階段的人力資源戰略重點,企業人力資源管理工作的主要策略是:進行人力資源需求預測,制定人力資源規劃。成長階段企業人力資源要求數量多,而且要得急,要求拿來即用,為應對這種情況,企業人力資源管理要具有一定的前瞻性,通過人力資源需求預測,制定人力資源規劃可以較好地解決這一問題;開展工作分析,建立崗位規范標準,為企業人力資源的規范化管理奠定基礎;通過與人力資源市場建立廣泛而靈活的聯系,通過多種渠道及時獲取企業所需要的人力資源;通過不斷的、多樣化的培訓提高員工的崗位技能和素質,滿足企業發展需要;完善企業人力資源管理制度,特別是培訓制度、績效管理和薪酬激勵制度,充分調動廣大員工的工作積極性,保證企業快速發展。應當指出的是,在這個階段,特別是剛開始,企業人力資源管理工作會面臨很大的壓力,主要表現為工作量和工作難度迅速增加。企業人力資源管理部門的工作質量成了影響企業快速發展的關鍵之一。因此,要完成好這一階段的工作,人力資源管理部門自身的建設也必須同步進行,甚至要優先考慮。
3.2CW集團績效管理概況
3.2.1CW集團現有績效管理實施辦法
Cw集團在建立初期,沒有真正意義上的人力資源管理和開發的工作,而是由人事部負責公司的基礎人事工作,企業規模擴大后,公司認識到人力資源管理的重要性,改人事部為人力資源部,意圖加強人力資源管理工作,隨著績效管理這種人力資源管理工具和方法對于企業管理的重要性在我國逐漸被認識并流行以后,同時公司內部員工在小企業環境下養成的一些習慣無法隨著公司性質的改變而改變,人浮于事、得過且過的作風在公司尤為嚴重,此外整個公司的管理水平低下,各管理人員基本上所做的都是事務性工作,在這種背景下,公司推出績效管理。CW集團現有的績效管理主要分兩個部分,一是針對集團下屬子公司的業績考核,主要是由集團領導班子對下屬子公司經營者的業績考核,考核標準大多是財務指標,二是針對集團總部職能部門管理人員的。按照前文對績效管理概念的闡述以及比較績效考核和績效管理的區別,可以看出公司目前的對績效的衡量和控制主要處于績效考核階段,雖然公司領導和人力資源部提出要實施績效管理,但從行為和方法來看主要還處于績效考核階段。下面先將公司績效考核情況做個介紹:集總部目前的績效的是由人力資源部牽頭實施的,其目的是為了規范企業中中層以上領導干部的考核評價,發現員工工情況和本職工作要求、完成目標任務之間的差距,鼓勵員工奮發向上努力工作,使其工作的態度和能力與其擔任的職務要求相一致,同時,考核結果將成為對員工獎懲的依據;通過考核,發現管理者在的能力,】7南京理工大學碩卜學位論文CW房地產集團績效管理訓究適時加以培養,使公司能夠從內部用好、發現和培養一批優秀的經營管理人員。具體實施的辦法如下:頻次:被考核者每月填寫《月度工作計劃表》(表3一l),反映下月工作計劃情況,作為年度考核評價的資料積累;考核評價工作每年進行一次,必要時每半年進行一次??己藰藴?任務說明書中所規定的職責;當年的公司經營目標、公司計劃及對本部門目標和計劃中本人承擔的工作任務(包括總經理臨時一安排的任務);部門正職領導對本部門的業績負全責;考核程序:首先由員工的直接上屬對《月度工作計劃表》上所定的工作計劃完成情況進行評價;由人力資源部對被考評人所在部門的業績、目標任務完成情況做出進行鑒證;相關部門進行考核打分;主管領導在“考核意見”上考核評分;人力資源部進行匯總分析,做出公司總體考評的意見;主管領導或人力資源部負責人與被考評者面談,交換意見,并最終確定考評結果;由人力資源部記錄考評結果,并進入被考評人的檔案中;公司領導成員討論決定相應的獎懲、調動和處理方案。
某公司是是中國大型房地產企業集團,目前在全國10大城市,北京、天津、重慶、濟南、長沙、武漢、沈陽、南寧、柳州、桂林實現了15個項目的成功開發,總面積逾700萬平方米,并以每年100萬平方米的建設速度在增長。公司的業務拓展,面向中國經濟快速增長的中心城市,面向迅速成長的城市新興白領階層,建立全國品牌連鎖的發展戰略,成為中國最著名的房地產品牌之一。
2、行業背景
近年來,我國房地產行業蓬勃發展,同時也面臨著嚴峻的挑戰,市場化進程明顯加快,競爭空前激烈。隨著土地交易方式的變革和國家對房地產行業的宏觀調控,房地產企業的經營環境發生了根本變化,房地產企業面臨著來自政策法規、客戶、競爭者等各方面的壓力。
經營環境的變化對房地產企業的管理能力提出了更高要求,房地產企業的資金運作能力、業務流程管理能力、客戶服務能力、營銷能力、成本控制能力等已成為經營的關鍵能力,管理理念與手段的創新不僅僅關系到某個地產項目的成敗,更關系到企業的整體品牌,關系到企業在整個市場格局中的競爭地位。企業如何將各種資源有效的整合起來,使之提升自己企業的競爭力,需要有有很強的執行力,這是企業的核心競爭力。
3、面臨的主要問題
1) 如何通過系統、規范的方法進行內部運營管理?對外部資源如何進行有效利用?
2) 如何解決公司規劃和員工行動脫節問題?
3) 如何分清部門和關鍵崗位的責、權、利?如何解決業務流程脫節問題?
4) 如何通過科學的方法公正、公平地考核與激勵員工?
5) 如何建立一套有效的營銷管理系統?
4、解決思路
針對客戶公司執行力差的主要問題,我們將以營銷部門為重點進行切入,通過建立一套以檢查與監督為核心的制度與流程體系,來保證戰略的有效實施。
為了更好的明確客戶公司各部門的角色和職責,以及關鍵崗位的角色和職責,我們首先對客戶公司的核心業務流程進行了梳理和優化。
1)業務流程梳理
一個公司的成功不僅要有合理的組織結構還要有關鍵的管理及業務流程支持,及這些流程在組織結構上的順利執行,關鍵管理及業務流程定義了各部門及部門內關鍵崗位的職責。
通過內部調研,我們發現,客戶公司尚未形成系統規范的業務和管理流程體系,企業尚未形成對流程管理的統一認識,這直接影響到人的行為,進而影響組織的文化。但同時,員工也已經意識到在開發業務流程中的各個環節存在一定的不足,導致了各個部門之間的職責界定不清。
因此,根據房地產企業的業務特點,我們從項目前期策劃、設計、施工、營銷與客戶服務等四個方面入手,選擇了計劃管理、項目策劃、項目施工等十多條涉及了公司各個業務部門的核心業務流程,進行梳理和優化,建立以市場和客戶需求為導向的一級流程體系。并為營銷部門梳理了二級流程。
依據更為科學的組織架構,我們對公司的一、二級流程進行了梳理優化,并遵循了以下原則:
l 打破部門設置屏障,以價值增值為導向;
l 在業務全程中貫穿以客戶為導向的思想,根據市場變化、迅速把握客戶需求,立即作出反應;
l 結合公司組織結構和人力資源現狀;
l 關鍵運營活動每一步有章可循,責權清晰。
2)建立經營計劃體系,將戰略規劃變成未來幾年可執行的計劃并落實到部門與行動上。
計劃體系是營銷管理系統中的啟動系統,只有通過計劃和預算,才能讓員工和公司的步調保持一致。針對客戶公司“缺乏有針對性的營銷經營計劃”這一問題,我們為其設計了一套營銷年度計劃制定的模版,以告訴客戶如何更科學、更系統的制定計劃。將公司的戰略規劃變成可執行的計劃并落實到部門與具體行動上,提高企業的執行力。同時,我們還發現,客戶在進行營銷的時候,不知道誰是自己的目標客戶,也無法通過有效的渠道找到他們。針對這一情況,結合房地產行業的特點,我們為客戶設計了客戶細分和選擇模版,以幫助營銷人員有效的識別和獲取目標客戶,提高營銷效率,降低成本。
3)建立一個月度、季度、半年業績檢查、跟蹤體系,通過定期的進程匯報及指導會促進戰略目標的實現。
我們為客戶設計了一套業績跟蹤(又稱質詢)體系模版,旨在通過制度化,法制化的平臺,發現計劃執行中存在的問題,并以營銷為導向,深入挖掘公司各個部門和各個環節所存在的、不適應市場要求和企業發展要求的問題,以及各種突發事件。并找出根本原因,最終推動公司各部門齊心合力,從根本上將問題解決,同時形成制度化的企業執行力。
營銷管理系統的核心在于建立起質詢(閉環)系統,這個系統可以減少公司的“蹣跚”使它能夠在崎嶇的發展道路上順利達到預定目標。
4)通過嚴格科學的績效評估方法和激勵機制,將個人利益與公司戰略完全掛鉤。
績效管理是由公司的戰略、資源、業務和行動所構成的一個完整管理體系,是有效提高公司績效,并順利完成組織目標的有效工具。目前缺乏一套完整且有效的績效管理體系,這是企業執行能力弱的根本原因之一。
針對這一情況,結合客戶公司的實際情況,我們以營銷部門為主,為其設計了一套績效考核方案,將個人利益與公司利益更好的掛起鉤來,真正做到優獎劣罰、能者上庸者下,起到有效的激勵作用。
績效考核方案的設計并遵循了以下原則:
.原則一:以績效管理驅動戰略,圍繞戰略目標的實現。
.原則二:公開、公平、公正。
.原則三:考核的及時性、完整性、一致性、區別性、經濟性。
.原則四:循序漸進,共同參與
五、執行效果
在初步運行之后,取得了較為明顯的良好效果:
.優化了營銷組織結構,強化了營銷部門的重要性,建立了圍繞戰略目標實現、并以營銷為導向的新的經營思路,初步扭轉了公司員工原來普遍存在的產品導向理念,增強了公司員工對于營銷功能的重視程度,提高了公司營銷管理水平。
.通過對流程的梳理和各部門、各崗位職責的明晰,明確了各部門、各崗位的責、權、利,大大減少了部門間的溝通及協調成本,有效避免了互相推諉的現象的發生,提高了工作效率和對責任主體的確定能力。
.通過系統科學的計劃制定體系,將公司戰略目標和年度計劃由上到下層層落實,逐步分解,使公司戰略目標與年度目標的結合,公司整體目標與個人目標的結合,提高了計劃的有效性和可執行性,從而有效實現了公司執行能力的提升。
本文在總結績效考核及其常用方法的基礎上,結合關鍵績效指標法在房地產開發企業績效考核中的適用性和應用框架,通過實例歸納關鍵績效指標法在房地產開發企業績效考核中的應用過程。
一、績效考核及其常用方法
績效考核是通過應用各種科學的方法對企業員工的工作行為、工作效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價的過程。
目前常用的績效考核方法可以分為結果導向考核法和過程導向考核法。結果導向考核法主要依據員工的工作結果進行判斷;過程導向考核法則主要依據員工在工作中的行為做出評判。
結果導向考核法主要包括評分表法、目標管理法、關鍵績效指標法、平衡記分卡等。其中,評分表法根據規定工作的質量和數量等要素對員工的工作表現進行逐一評價、打分并匯總得到工作業績的最終成績;目標管理法是指由上下級共同決定并分解各階段應達到的績效目標,且定期檢查目標完成情況的管理方式;關鍵績效指標法是將績效目標明確為關鍵指標,在確定關鍵指標標準的基礎上,將員工的表現與關鍵指標標準進行比較的考核方法;平衡記分卡是將企業的目標從財務維度、顧客維度、內部業務維度及學習與成長維度等不同緯度分解落實到員工層面,進而考核員工的業績表現的方式。
過程導向考核法主要包括關鍵事件法、行為觀察量表法、行為定位評分法、360度績效評估法等。關鍵事件法,通過對員工工作中最好或最差的事件及其形成過程進行認定評價的方法。行為觀察量表法是將觀察到的員工的每一項工作行為與評價標準進行比較評分的方法;行為定位評分法是對明確的、可觀測的工作行為中每一項職務指標做出評分量表,進而給出對應行為等級的評價方式。360度考核法是從不同角度獲取員工行為表現的評價,然后對這些評價結果進行分析評估的方法。
二、關鍵績效指標法在房地產開發企業績效考核中的適用性
作為典型的結果導向性績效考核方法之一,關鍵績效指標法提煉了企業運作過程的關鍵要素,對其相應運作流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,進而分析衡量績效表現。
與過程導向性績效考核方法相比,房地產開發企業更適宜采用結果導向性績效考核方法。房地產行業的周期性特點決定了房地產開發企業業績表現的季節性和波動性。為公平體現房地產開發企業各部門各員工的業績,需要剔除不同周期階段和不同季節對各部門員工努力過程的影響,因此,結果導向性績效考核方法更適合用于房地產開發企業。
與其他結果導向性績效考核方法相比,關鍵績效指標法更適用于房地產開發企業的績效考核。一方面,以關鍵績效指標為核心的績效考核體系是實現房地產企業經營目標,增強房地產企業競爭力的有效方法。明確的關鍵績效指標有助于根據房地產企業的發展目標計劃來確定部門或個人的業績指標、檢測與業績目標有關的運作過程、及時發現潛在的問題和需要改進的領域,并反饋給相應部門和個人;另一方面,作為房地產開發企業戰略目標的分解,關鍵績效指標的確定為房地產績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎,可以幫助員工充分認識企業發展的最大驅動力。
三、關鍵績效指標法在房地產開發企業績效考核中的應用框架
關鍵績效指標法的核心思想是將影響80%工作的20%關鍵行為進行量化,并將這些行為確定為具有可操作性的目標。
1.設置關鍵績效指標的原則
通常,關鍵績效指標的個數控制在5-12之間。在設置指標時,要遵循下列基本原則:
具體性原則,即關鍵績效指標要切定的工作實際并適度細化;
可度量性原則,即關鍵績效指標應是可以數量化或可量測化的指標;
可實現性原則,即關鍵績效指標應是員工在付出努力時可實現的指標;
現實性原則,即關鍵績效指標是可以觀察的、現實的指標;
時限性原則,即要設定完成關鍵績效指標的期限。
2.應用關鍵績效指標法的流程
應用關鍵績效指標法的流程如圖1所示。
由圖1可知,應用關鍵績效指標法時,第一,要明確企業的總體戰略目標;第二,要確定為達到總體戰略目標所需的支目標,確保企業各部門各員工的績效結果與企業的總體戰略目標一致;第三,進行企業內部流程的整合與分析,以提取影響企業發展的關鍵要素;第四,明確各部門的關鍵績效指標;第五,將各部門的關鍵績效指標層層分解,落實到員工個人,形成企業的關鍵績效指標體系。這樣,當員工個人的工作目標達成時,其業績會支持和實現部門和企業的戰略目標,推動企業不斷發展。
四、關鍵績效指標法在某房地產開發企業績效考核的應用實例
成立于2001年的H集團是專業的房地產開發企業和服務企業。目前,該集團的開發項目遍布全國的10多個城市如北京、天津、重慶、成都、貴陽、沈陽、唐山、西安、三亞、哈爾濱、長沙等。
H集團自2007年開始實行基于關鍵績效指標法的企業績效考核評價體系。經過近5年的實踐,應用效果良好且有力地促進了集團的發展壯大,年銷售額從評價初期的20億元提升到2012年的100億元左右。
這里,以H集團天津分公司工程管理部為例,總結關鍵績效指標法在房地產開發企業績效考核中的應用過程。
根據H集團的總體戰略目標,天津分公司確定了為達到集團總體戰略目標所需的支目標,以提取影響分公司發展的關鍵要素,進而明確各部門的關鍵績效指標。其中,天津分公司從財務、客戶/市場、業務運營、內部管理等4個維度為工程管理部設置了9個關鍵考核領域和11項關鍵績效指標,見表1所示。工程管理部據此整合部門內部流程,并將指標分解到部門所屬的每一個員工,最終形成關鍵績效考核體系。
在這些設置合理、目標明確的關鍵績效指標引導下,H集團天津分公司工程管理部員工很好地完成了當年的計劃和任務,為部門、分公司和集團公司的發展發揮了應有的作用。
關鍵詞:房地產;流程;管理
中圖分類號:F293.33 文獻標識碼:A 文章編號:
一、房地產開發流程管理的意義
房地產企業本身就是為了創造利益,創造利益的途徑就是房地產開發流程。成功的企業必然有成功的流程,成功的流程又需要流程管理,以達到持續地改善和優化。
1、流程能夠帶來價值。(1)每個流程都有輸入和輸出。(2)每個流程都有顧客(3)每個流程都有一個核心的處理對象,一個大的流程往往是實現一個對象的生命周期。(4)流程往往是跨職能部門的。表面上看,企業組織是以業務和職能部門來劃分的,但實際上起作用的是流程。
2、流程決定客戶滿意度。流程的起點和終點都是顧客,它運行的情況會直接影響客戶的滿意程度,流程運轉的是否通暢、快速、準確、靈活,直接決定了用戶是否可能滿意。
3、優化的流程能夠提高競爭力。深入了解企業目前的運作流程,分析和進行流程的優化,進行有效的監控和管理,并在不斷的應用中持續優化和改進,使企業在持續的流程改進中獲得更多的效益。優化企業的業務流程,并從優化的業務流程中創造更多的效益。業務流程管理能使企業達成戰略目標。
二、以ISO9000質量管理體系為工具為流程管理提供管理平臺
ISO9000體現了系統化管理的思想,ISO9000運用PDCA持續改進的管理循環為流程管理提供了一種有效的工具,通過ISO9000體系,使內部的管理更加系統和相互協調,為流程管理提供了一個基本的管理平臺。ISO9000強調過程管理的思想,通過對房地產開發業務的全過程和管理活動進行分析,從市場調研、項目論證、項目策劃、規劃及方案設計、施工圖設計、項目建設過程管理、項目營銷推廣和銷售、合同管理、交付、入伙、售后服務等業務流程以及相關的關鍵性管理流程的分析;對原有流程進行梳理,分析研究流程中存在的問題,對流程進行優化,對關鍵性流程,比如:規劃與設計、成本管理、供應商的管理、銷售管理、房產辦證流程等實施流程再造,做到流程既合理高效,又切實控制有效,提高公司的效益,同時使運作流程更加清晰。
三、以績效管理、目標管理為基礎為流程管理提供保障
1、績效管理、目標管理及流程管理之間的關系??冃Ч芾?、目標管理及流程管理之間有著很多聯系,它們之間互相作用、互相影響??冃Ч芾硎紫刃枰_定目標,而目標又通過流程來實現。流程管理同樣需要確定流程的目標,而目標的實現程度又反映了流程本身的績效。因此績效管理、目標管理及流程管理實際上是相輔相成的??冃Ч芾硎橇鞒坦芾淼幕颈U?流程管理是績效管理的基礎。
2、績效管理的意義。通過基于戰略的績效管理體系,可以衡量流程的效率,同時也為流程的有效運作、有效執行提供了基本保障,進而確保企業的績效水平,使企業獲得持續的競爭優勢,保障企業戰略目標的實現。崗位責任體系是實現公司發展戰略及部門目標的基礎管理保障,其指導思想就是以引導并推動崗位工作沿公司戰略軌道前進為出發點,激勵崗位工作,體現崗位價值,促進崗位工作效率,提高工作效果。崗位績效考核就是保障崗位取得良好的績效,保障流程的有效執行,通過理順流程來分清流程節點,確定工作流程流經部門具體崗位,并由具體崗位來實現各流程節點的工作;通過界定流程節點來明確工作內容。
3、實施績效管理時,應與流程管理有效的緊密結合起來??冃Ч芾磉^程中很重要的一項工作是要確定績效管理的目標,對企業確定企業的目標,對部門確定部門的目標,對流程要確定流程的目標,對員工要確定員工的目標,如何確定這些目標,以及如何將組織的目標有效地分解到各流程、部門及員工,以及如何確定目標的層次是績效管理中最關鍵的過程?;趹鹇缘钠髽I績效評價體系與流程有關的運行程序通常包括以下幾個步驟:(1)明確企業戰略目標。必須先確定企業的發展戰略,并由此確定企業的具體目標。 (2)明確各部門的工作使命,確定部門KPI。對公司的戰略、企業目標和年度計劃進行層層分解,形成部門的關鍵績效指標(KPI)。 (3)進行崗位分析,確定員工KPI。明確本部門每個職位的目的和使命,規定該職位的各項職責與任務,明確各職位之間、各職位與部門之間的關系,以及各職位在部門中的地位和作用。
四、房地產開發運作流程
為規范公司房地產開發活動,完善和落實公司房地產開發矩陣式管理運作模式,制定了公司房地產開發業務流程管理辦法。本辦法適用于公司房地產項目的開發過程。整個房地產項目的開發管理,按照由四個中心與項目部共同參與的矩陣式管理流程來運作。
投資策劃中心負責項目的可行性研究、制定《項目整體計劃》、負責項目前期策劃、方案設計、經濟技術初評、經濟技術評估,參與初步設計和施工圖設計評審,對《項目贏利及成本目標》、項目建設中重大設計變更進行審核,提交《項目贏利成本分析報告》。工程管理中心參與項目可行性研究、前期策劃報告和方案設計、初步設計、施工圖設計的評審,經濟技術初評、經濟技術評估,負責內部組織的大額工程及采購項目招標,負責大額工程及采購項目的標底編制,對工程現場巡查,對《項目成本管理計劃》、《項目招標方案》、項目建設中重大設計變更進行審核,提交《項目工程報告》。房產營銷中心參與項目可行性研究、前期策劃報告和方案設計、初步設計、施工圖設計的評審,負責制定《營銷推廣方案的細化和調整》,對項目定價、營銷費用、銷售實施方案等進行審核,了解銷售動態,提交《項目營銷報告》??蛻舴罩行膮⑴c前期策劃報告和方案設計、初步設計、施工圖設計的評審,負責物業管理公司的招投標,審核合同文本,對入伙和客戶服務工作進行指導,了解客戶投訴處理情況,提交《客戶滿意度調查報告》。項目部參與項目前期策劃、方案設計,負責項目在當地開工建設所需的各項法律手續,負責編制《項目建設工程實施計劃書》,負責初步設計、施工圖設計、景觀設計,勘探測繪及監理方的選擇和實施,負責擬定《項目贏利及成本目標》、《項目成本管理計劃》、《項目招標方案》,負責由政府組織的工程及采購項目招標、較小金額工程及采購項目招標、工程現場管理、工程結算、項目銷售、入伙、客戶服務等,提交《項目管理報告》。
五、加強房地產工程施工管理
1、加強工程施工質量管理
工程施工質量問題不僅關系到工程壽命和使用功能,給使用單位和人民生活帶來困難,而且也關系著人民群眾生命財產的安全。加強質量管理:①應建立合理可行的質量保證體系,將工程的質量工作落到實處;②加強人、材料和機械各個要素的管理。人是質量控制的核心,要充分調動人的積極性,樹立工程質量第一的觀念;施工材料作為建筑產品的主體,對材料質量的控制是工程質量控制的關鍵;工程施工的機械直接影響了施工項目的進度和質量,選好用好工程機械設備非常重要。所以,應該根據工程項目的具體特點,綜合考慮各種環境因素,實施有效的控制,為保證工程質量及安全創造良好的外部條件。
2、加強工程施工安全管理
①要認真落實《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國安全生產法》和《建設工程安全生產管理條例》,以及單位安全生產責任制度和安全生產規章制度及操作規程;②要加強管理人員及施工人員的安全意識,加大對他們安全知識的培訓力度,使他們不僅了解安全知識,而且能主動運用到實際工作中去。
3、加強工程施工進度計劃管理
工程施工過程中要對施工進展狀態進行觀測,掌握進展動態,對項目進展狀態的觀測通常采用日常觀測和定期觀測方法。日常觀測法是指隨著項目的進展,不斷觀測記錄每一項工作的實際開始時間、實際完成時間、實際進展時間、實際消耗的資源、目前狀況等內容,以此作為進度控制的依據。定期觀測是指每隔一定時間對項目進度計劃執行情況進行一次較為全面的觀測、檢測;檢查各工作之間邏輯關系的變化,檢查各工作的進度和關鍵路線的變化情況,以便更好地發掘潛力,調整或優化資源。
六、結語
綜上所述,房地產開發是一項涉及多方面的復雜的工作,但是為了確保房地產開發的質量,管理人員要做到事無巨細,嚴格按照各項規章制度對其流程實施管理,為企業的房地產項目順利開發做出自己的貢獻。
參考文獻:
1.薪酬考核體系不科學?,F有薪酬考核體系的公平性遭到多數員工的質疑。員工認為薪酬考核過程流于形式化,績效考核沒能發揮其應有的作用,公平性更是口頭上的承諾。據調查,很多員工都認為公司現有的薪酬制度代表了部分員工的利益,績效考核結果的分析也只是形式化,沒有真正做到公平、公正。所以,薪酬考核體系建立時,應該細分工種,明確分工,不同的級別給予不同的工作待遇。
2.薪酬績效激勵體制不健全。全面薪酬績效激勵機制在我國房地產民營企業中還沒有得到廣泛應用,尤其是浮動比例標準的欠缺,致使薪酬的激勵性基本喪失。而且績效考核指標與考核周期的設置不符合企業的發展需要,薪酬激勵帶有很強的隨機性,很難得到員工的認同??冃Э己酥笜艘搽y以收集,而無法對員工績效進行準確的衡量。房地產行業的特點是項目運作,而項目運作開發的建設周期長、地域跨度廣,有時也會多項目交叉運作,運營模式相對復雜。而且項目建設周期與企業會計核算周期不一致,造成了員工績效核算的困難。如果房地產項目策劃失敗,則更難量化考評員工績效,所以房地產業至今尚未建立一套完整的全面薪酬績效激勵機制。而全面薪酬績效激勵體制的建立與完善卻是當前房地產民營企業績效管理與改革的方向與重點。
3.管理沒有與企業經濟效益掛鉤。據調查,部分房地產開發企業尚未認識到薪酬管理在企業人力資源管理中的重要作用,而且薪酬管理和工資調整不科學。調薪沒有固定標準,仍然采取人人都漲和主觀調薪的辦法,員工績效獎金與個人績效脫鉤,而且也沒有與企業的經濟效益掛鉤。這樣的薪酬管理方式不僅不能激發員工的積極性,甚至會造成“人浮于事”的亂局。然而,現代經濟的發展要求企業的薪酬管理與企業的綜合效益相掛鉤以適應社會需求。
4.缺乏非經濟性報酬。社會的進步促使人們對于薪酬的多樣性有了更高的要求,經濟性報酬與非經濟性報酬的有效結合才能在一定程度上滿足員工的需求。非經濟性報酬是指員工對工作及其工作環境等外在條件的滿足感,具體包括工作的挑戰性和責任感及成就感、良好的工作環境、輕松愉悅的工作氛圍、員工個人價值的實現等[1]。但是房地產民營企業原有的薪資體系卻忽視了非經濟報酬對不同層次員工需求的滿足程度,使得企業人員流失現象嚴重,尤其是中高層人員的流失。
5.薪酬管理人才的缺乏。目前,我國大部分民營房地產企業已然認識到薪酬管理對于人才吸引與保持的重要作用,但是由于薪酬管理人才的缺乏,先進的薪酬理論不能轉化為適合公司執行的制度體系。而且薪酬管理人員的專業能力有限,專業素質高,以及缺乏薪酬管理方面的專業技術,使得民營房地產企業在面對新的經濟環境形勢和工作要求時無法適從。
6.企業文化建設不足。我國民營房地產企業的管理層多受傳統思想的影響,認為工資薪酬僅是生產結果的分配,而不是生產性投資。而且目前存在的“效益決定工資水平”現象導致工資水平并不能確切地反映勞動力供求,從而影響人力資源的有序流動,而無法進行優化配置。不僅如此,房地產民營企業尚未形成一種有利于員工和企業發展的現代薪酬理念和制度的企業文化,使得員工沒有歸屬感,員工對企業的依存度降低,人員流失現象嚴重。從以上分析可以看出,我國多數房地產民營企業仍實行著傳統的薪酬管理體系,依然依據既定的績效指標進行業績考核,注重短期效益,優待銷售、公關等貢獻大的崗位,而忽視企業文化等內在因素的長期激勵作用。這種不全面、不合理的薪酬體系阻礙著企業的進一步發展。為適應市場經濟的發展要求,應積極對薪酬管理體系進行改革。
二、我國房地產民營企業薪酬管理體系創新的對策
(一)加強人力資源開發
21世紀,企業競爭的焦點在于“人才的競爭”。因此,對于任何企業,無論是處于哪個行業,只有高素質的專業人才能全面了解顧客的需求,在一定程度上全面滿足顧客的需求,進而擁有一批忠實、穩定的顧客群,從而進一步提高企業的核心競爭力。故而,對房地產民營企業人力資源開發管理的監督與管理就顯得尤為重要。其核心就是培育具有高素質的專業人才,以最大限度實現業主價值。第一,塑造和培育企業家素質。通過市場競爭建立健全企業家的優選機制,加強監督與約束;完善企業制度,充分發揮董事會、監事會等職能機構的作用;建立扁平式的組織結構,加強、促進上下級之間的溝通;營造行業文化環境,為企業家的健康發展提供優良土壤。第二,提高監理人員素質。相關部門應加大對監理人員資格的審查力度,并建立科學的監理人員教育體系,在條件允許的大專院校設置監理專業,使未來的監理人員能夠經過系統的學習,提高監理工程師的準入標準,更新豐富相關的考試內容。第三,加大員工的培訓力度。建立有效的員工培訓激勵機制,使員工自覺、自愿地提升自身素質,且有針對性地設置員工培訓內容,同時重點抓好總監培訓與團隊培訓工作,以促使在企業內部全方位、全過程地提升員工專業技能與綜合素質。
(二)加強企業薪酬體系管理的創新
1.思想觀念的創新。我國房地產民營企業在進行薪酬管理改革時,應注重突破陳舊的思想觀念,將薪酬的概念擴展到企業管理的各個方面,并與企業的價值觀念和組織觀念相適應,與企業經營戰略相輔相成。站在薪酬戰略的高度,將其列為人力資源的重大投資,而不單單只是一種勞務支出。而如何有效利用這種投資,使得企業資源優化重組,發揮出其最大潛能,才是企業真正應該關注和投入心血的問題。我國房地產民營企業在進行薪酬管理改革時,要特別注意改革階段時遇到的諸多因素,使得薪酬改革效益最大化。同時,房地產民營企業應對員工進行全方位的教育和感化,使其樹立工作績效與薪酬對等的內部公平理念。
2.管理理念的創新。
(1)“雙木桶理論”的引進。“雙木桶理論”將本企業與標桿企業比喻成兩只木桶,其中一只木桶代表行業內的頂尖企業,另一只木桶則代表了本企業,木桶上的木板長短不一,每一塊短板都影響著企業的整體水平。與標桿企業相比較,找出本企業的短板,通過學習標桿企業相同位置的“擋板”來填補自己的“短板”。在進行人力資源管理過程中,“雙木桶理論”的有效應用,使企業能更有效提高自身競爭力。
(2)薪酬公平化的新思想?!翱杀刃詢r值”的理念深化了企業薪酬管理的內涵。我國民營房地產企業將“可比性價值”融入公平付薪理論時,應首先確立公平的薪酬基礎。薪酬公平性應針對相似職位的績效評價,這樣才具有橫向可比性,企業更能靈活地進行薪酬管理,并且在執行企業薪酬管理制度時也更具有可操作性。
(3)貫徹“以人為本”的觀念。馬斯洛需求層次理論表明:人的需求是有層次差異的。不同層次的人的需求層次是不同的。在溫飽線上掙扎的低收入人群或許更在意所獲薪金的多少,而對生活有更高要求的高收入水平人群,在脫離了溫飽線時,非經濟性報酬更能起到激勵作用,因為他們會更多地考慮今后能否晉升以及晉升的空間大小、自我價值是否得以實現、職稱和頭銜是否授予、創新時是否給予獎勵以及工作是否自由、是否得到適當的授權。而對于在惡劣的環境中進行高危作業的工作人員來說,最為關心的就是是否能確保人身安全,勞動保護條款的設立就更為迫切。因此,作業環境的改善、崗位津貼的增加、勞動保護條款的有效實施才能真正安撫這些工作人員。
3.薪酬制度結構的創新。
(1)績點薪酬制。績點薪酬制是根據每位員工的職務、管理幅限、特定崗位工作年限等因素,確定其薪點數,根據公司業績確定基本薪酬率,兩者相乘即為每位員工每月的貨幣薪酬。通過這樣的方法,可以迅速實現企業內部的調整,同時可以提高員工的積極性,鼓勵員工不斷地更新知識體系,并在這個過程中,不斷地提高技能,為企業的發展創造更大的價值和利潤。
(2)寬帶薪酬制度。寬帶薪酬是指組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有的數量較多的工資級別跨度范圍,消除工作之間的等級差別,引導員工重視個人技能的提高,利于職位的輪換和企業整體業績的提升。設計時應確定寬帶的數量和寬帶內的薪酬浮動范圍,做好任職資格及工資評比工作。一般來講,高新技術企業更適合采用寬帶薪酬模式,房地產民營企業可以參考制定寬帶薪酬制度。
(3)長期激勵的薪酬計劃。我國房地產民營企業應制定薪酬政策,這些薪酬政策能在較長時期內引導企業高層管理人員和高新技術人才自覺地關心企業的長遠利益,而不僅僅是一時一事。目前,一些規模較大的房地產民營企業多實行員工股票選擇計劃、資本積累項、股票增值權等類型的長期激勵薪酬計劃。
(三)建立專業的薪酬管理機構
薪酬管理制度的制定需要隨著企業的性質、發展階段以及規模的不同而對企業薪酬的內容和結構進行相應改變,工作繁瑣、復雜,人員、設施配備不到位,實施起來困難重重。為了保證薪酬管理制度深化改革的順利實施,我國民營房地產企業應為其提供強有力的組織保障,建立健全薪酬管理領導班子、績效評審小組以及作業人員隊伍。薪酬管理改革機構由人力資源部進行組織管理,和其他人力資源小組配合工作,以達到薪酬的合理配置。為保證薪酬分配的公平性,小組人員應保持獨立性,同時應具備豐富的企業管理知識和財務管理知識,不僅能站在企業整體的高度制定出符合企業發展戰略的薪酬分配制度,又能滿足多數員工的現實需求且避免增加人力成本。
(四)對薪酬管理進行適當的控制
企業要為付出勞動的員工提供勞務報酬,但是受資金流的限制,企業不能無限制地為員工提供薪資報酬,要考慮應付職工薪酬的增長必須在企業的資金流限制之內。同時要嚴格控制薪酬總額,針對不同工種簽訂不同的勞務合同,比如對于領取年薪的高層管理人員來說,更宜采用預支的形式發放薪酬。
三、結語
【關鍵詞】戰略績效評價;平衡記分卡;行業標桿
由于近幾年中國房地產市場的井噴式發展,房價的不斷攀升等因素使得各房地產企業近年來營業收入、凈利潤都保持了良好的增長態勢。房地產企業在品牌財務表現力得分均值為4.0059,一定程度上說明中國房地產企業財務表現良好,但效率因素和增長因素還處于較低水平。市場競爭表現力得分均值僅為1.7820,表明中國房地產企業在市場競爭力水平相對較弱。由財務規模主導的競爭思維向提升市場競爭力的效率優先競爭思維的轉變是中國房地產行業未來的重要戰略走向。在當前的市場態勢下,因為消費預期的影響,交易量在未來半年內的階段性減少是必然的。在這段時間內,房地產開發企業可以做相應的階段性工作調整,如重新研究、制定年度計劃和目標,建立、健全管理制度等。而本文正是探討H公司的戰略性績效評價制度,來完善企業的人力資源管理工作,激勵并有效調動員工的工作積極性,是企業能否實現戰略的關鍵,并在市場競爭環境下能立于一席之地。H公司是家香港上市公司,總資產超過960億港元,凈資產超過390億港元,土地儲備面積超過2210萬平方米,是中國地產行業規模最大、盈利能力最強的地產企業之一。截止到2010年3月,H公司已進入中國內地25個城市,正在發展項目超過50個。H公司以“品質給城市更多改變”為品牌理念,致力于達到行業內客戶滿意度的領先水準,致力于在產品和服務上超越客戶預期,為客戶帶來生活方式的改變。致力于通過內涵式的核心競爭力塑造和全國發展戰略,持續提升地產價值鏈生產力,成為中國地產行業中具競爭力和領導地位的公司。
一、戰略性績效評價方式的背景和思路
H公司在原有評價方式分為兩個階段:一為90年代后期以前,企業的績效評價主要側重于財務結果的評價。主要有這么幾個特點:沒有統一的評價標準,非量化打分為主,主要關注財務結果,財務的標準也不統一。二為90年代中后期到2000年代中,公司開始以內部綜合評價,開始引入平衡記分卡,財務結果以量化指標為主,非量化指標為輔,關注預算比和歷史比,逐漸建立了一個統一的財務標準。
原有的評價體系有以下問題:(1)業績指標缺少動態調整。公司發展業務不斷發生變化和更新,崗位的工作職責和任務也出現新的變化。然而在業績指標上并沒能體現出來這種調整。(2)業績指標體系以財務指標為主。在對企業進行績效評價時,財務無疑是首要問題,但其他方面也應有所顧及。在企業不同的發展階段,財務指標的權重應有不同的區分。(3)公司短期盈利指標和中長期競爭力指標缺乏一致性。(4)業績指標和戰略目標聯系性不強,行業個性化不足。(5)缺少與行業領先指標的比較。2007年戰略管理部成立后,積極研究和建立戰略評價體系,加強評價體系的戰略導向。所謂戰略性績效評價是企業應戰略管理的需要,在綜合考慮企業內外部經營環境和企業經濟運行規律的基礎上,圍繞戰略目標通過一系列特定的指標將企業戰略,任務和決策轉化為企業各層次具體全面可操作的目標和指標,以溝通戰略制定和戰略實施并對實施過程和結果進行控制和評價的戰略管理系統。戰略績效評價與企業競爭力、管理績效、長遠發展規律聯系在一起,制約了企業經營者追求短期利益而忽視長期利益的做法。
H公司在考慮企業內外部環境的情況下,自身的戰略績效評價的思路是:(1)引入行業標桿和行業排名。(2)強調與戰略的對應和一致性。(3)強調最佳實踐分享。(4)引入商業計劃概念,淡化單純的預算概念。(5)統一行業標準。(6)與中長期激勵相結合。
二、基于BSC的戰略性績效評價的再設計
戰略績效評價是根據企業戰略,建立科學規范的績效評價體系,以戰略為中心牽引企業各項經營活動。H公司可以通過建立平衡記分卡,依據公司的戰略來建立企業內部的組織管理模式,要讓企業的核心流程聚集于企業的戰略實踐。
1.戰略分析并確定戰略目標。H公司通過年度回顧戰略目標的完成情況,列明偏差,找出原因。并對企業的內外部環境變化和發展趨勢做出分析,明確未來幾年的戰略主題,制定出自己的戰略。總體要求在未來三年要完成四個方面的轉變:一是經營理念在產品經營的基礎上向客戶導向和品牌經營方向的轉變;二是總部管理方式由財務控股型向專業管理型轉變;三是發展模式由集團資產注入擴張模式向依靠自身滾動開發模式轉變;四是打算成熟的、具有競爭力的“住宅開發+投資物業+增值物業”的生意模式,增長方式向規模推動型向規模效益型轉變。
2.建立評價指標庫和精選KPI。H公司通過梳理業務流程,對各業務板塊價值鏈分析,找出關鍵控制點,由利潤中心提出草案。集團提出戰略要求,經過共同確認,重新確認指標庫。最后在指標庫中精選KPI,以平衡記分卡的方式來歸集指標。H公司就是借助BSC的思想,構建驅動戰略執行,實現價值創造和形成持久競爭力的業績評價指標庫。戰略指標體系依據H公司的三年戰略目標,在BSC的四個層面購置23個量化指標。流程層面圍繞開發業務“拿地-開發-銷售-裝修-竣工交房-物業管理”價值鏈環節選取指標。同時H公司還有非量化的評價指標。這包括戰略管理、基礎管理、組織創新、IT建設、生意模式、集團預算批復的要求等等來綜合進行評價。然后確定量化指標的權重,根據重要性原則,通常財務層面占50%的比重,顧客層面占10%的比重,流程層面占30%,學習與成長層面占10%。在各個維度中,對于戰略性指標給予較高的權重。
3.確定指標評估的標準。選擇評價標準的基本原則是,評價指標有行業公開數據的應使用外部標準。如果沒有的就使用在戰略分解中的預算標準和歷史標準為準。通過尋找行業標桿,梳理出競爭對手的范圍,并對競爭對手的指標庫進行選擇,確定出指標的平均值和競爭值。對于具有行業客觀數據的指標,分別選取國內國內的房地產企業萬科、中海、富力、合生創展、綠城、世茂、招商地產、金地、保利等9家公司作為08年度行業樣本,按遞進平均法確定行業的業績標準,目標值可分為優秀值(150分)、良好值、平均值(100分),分別代表行業的最高水平、較高水平、總體平均水平,其中將行業優秀值確定為置地戰略評價體系的杠桿值。
4.構建各層次的平衡計分卡。在完成公司層面的平衡記分卡的構建工作后,即可組織相關人員進行部門平衡記分卡的構建。這項工作的前提是檢查原有組織架構設置是否存在問題并對其進行改進。同時分解時根據各個部門的職能對所分解的指標進行修正、補充。部門層面的平衡記分卡與績效計劃完成后,即可以開始構建員工個人層面的平衡記分卡。個人編制平衡記分卡的編制前提是職位梳理、明確崗位的職責并建立任職資格體系。獲得崗位的KPI的指標后,組織個人平衡記分卡的填寫工作,并指導各級主管與員工編制學習發展計劃。員工個人平衡記分卡和學習發展計劃就構成了個人績效計劃的主要內容。
5.實施、反饋和修正。在平衡記分卡的實施過程中,需要進行實時監控,不斷反饋其實施狀況,及時分析其對于戰略實現的促進力度,進而評估平衡記分卡的實施效果。根據反饋信息、發現問題和員工的意見對平衡記分卡中所涉及的指標體系進行修正和完善。
三、思考和啟示
H公司基于BSC的戰略性績效評價的實踐可見,由企業戰略出發,對其戰略目標進行分解為平衡記分卡的四個層面:客戶、財務、內部流程、學習和發展角度,可以促使公司實現戰略的顯式化管理。首先,促使企業在對自身的使命、價值觀和愿景進行檢討的基礎上設定明確的戰略目標;其次,明確了目標了之后,促使企業將行動計劃與指標聯系起來并配置資源。平衡記分卡與薪酬等人力資源政策的有效結合可以實現合理的績效回報,能激勵員工,提高員工的績效?;贐SC的戰略性績效評價,要處理好以下幾個方面:
(1)有明確的戰略。H公司每三年制定一次大的戰略目標,通過對自身的SWOT的分析,每年對戰略目標進行調整和更新。從整個公司的平衡記分卡分解到部門,再到員工,都是對企業戰略的逐層分解,因而企業明確的戰略是非常重要的。(2)高層管理者的承諾和支持。BSC是一個戰略管理工具,上升到戰略層面的話,就必須要求企業高層管理團隊對此有著充分的認可。在確定使用平衡記分卡的企業,高層管理層必須參與戰略的制定并推動戰略在基層的貫徹。H公司在2007年專門成立戰略管理部,績效評價體系是其中的一個重要部分,因而在進行BSC的工作推進中,就能起到很好的作用。(3)全員的參與和充分溝通。在進行BSC的分解轉換和實施過程中需要企業中的員工能了解到企業戰略的目標,部門目標和個人目標的關系。如果僅僅是高層對BSC投入精力但沒有逐層往下推進的話,這樣就起不到激勵作用。H公司主要是集團和各利潤中心進行研究和推進,最終制定出年度業績評價合同。在部門和人員的推進中,就要在分解目標中,有效的讓員工理解其工作對企業的戰略的意義。唯有如此,平衡記分卡的各個指標、各個層面之間的關系才能落實,才能有助于實現最終的長期戰略目標。(4)指標的調整和創新。企業要制定符合戰略發展要求的衡量指標,并使得衡量指標與平衡記分卡的目標建立因果聯系。由于企業內外環境的變化和競爭對手的策略調整,因而管理人員在戰略實施的過程中同時也是衡量指標的反饋和修正的過程,這需要一定的創新能力來完成指標的改進。BSC不是一次性的測評項目,是在使用過程中不斷完善和不斷調整。H公司引入和行業標準,對其業界的標桿企業的各項數據和指標進行綜合分析,來獲得自身指標的衡量標準。這有助于企業在競爭的市場環境中知彼知己,獲得成功。
參考文獻
[1]楊世偉.中國房地產企業品牌競爭力報告[J].中國社科院.2010
[2]周國強,周偉.基于戰略平衡記分卡績效評價系統的構建[J].財會通訊.2006(10)
人力資源是企業最為重要的核心要素和戰略資源,任何企業的發展都離不開人力資源的有效管理,房地產企業更是如此。尋找人才、留住人才、發展人才,為企業保持強勁的生命力和競爭力,為實現企業的遠景及目標提供有力的人才支持,對國有房地產項目公司尤為重要。
2人力資源管理對項目公司的特殊意義
2.1激烈的房地產市場競爭的需要
隨著房地產市場競爭的加劇,項目公司面臨更多的機遇和挑戰,在上級集團公司授權下,可以直接參與市場競爭,但從可行性研究、前期規劃、工程管理、成本控制到銷售回款,每一個環節都需要有專業的人才來保證實施,都需要優秀的人力資源管理來調配,否則遲早將被市場所淘汰。
2.2項目運行安全的保障
房地產行業作為高投入、高風險的行業,存在著資金、質量、安全等各方面的風險隱患,只有在人力資源管理中做好人的工作,才能從源頭上規避這些潛在的風險,保證項目公司的安全運行。
2.3企業戰略成功實施的前提
必須通過實施人力資源管理來確保項目公司經營方針和年度目標的實現,從而保證整個房地產企業戰略目標的完成,使企業立于不敗之地。
3項目公司人力資源管理工作中存在的問題
大型國有房地產企業經過前幾年房地產行業的高速發展,下屬項目公司基本數量較多,但規模小、人數少,與大企業、外資企業相比,在人力資源管理的各個環節都存在著不盡如人意的表現:
3.1優秀人才引進難
困難集中體現在難以吸引、留住和合理運用優秀的員工,項目公司的管理人員和核心人員基本是集團公司委派的,大部分員工都是外聘的,而外聘的優秀員工始終無法進入企業的核心層,難以發揮其才能,從而造成大量的優秀員工流失。
3.2人才結構不合理
雖然房地產企業經過近幾年快速發展過程,也引進了大批經營管理和專業技術人才,但是相比于科技的進步和企業的需求,項目公司所需的高素質管理人才和高水平科技人才仍無法得到滿足。引進人才雖然地緣相連、人緣相親、經濟相容、文化相通,但由于企業性質大都是從內部施工企業管理崗位轉入,和房地產開發企業的業務上相比存在較大差異。
3.3人才流動速度快
目前房地產人才市場上高端人才一部分流向海外,一部分流向國內的大型外企。項目公司面臨著人才“選、用、育、留”難的問題,人才的缺乏已嚴重制約了項目公司的健康發展。
4項目公司人力資源管理工作開展不利的原因
4.1缺乏專業管理人員來開展人力資源管理工作
國有房地產項目公司一般都是單一項目,規模較小,沒有專門的人力資源管理部門和專業管理人員,在人力資源管理上,往往也只是根據上級集團公司的要求,按部就班地實施招聘、合同管理、考勤、薪酬、調動等工作,而在員工激勵、自主培訓、企業文化建設等方面的工作基本沒有。
4.2項目公司市場地位低下,培訓資金投入不足,制約著人力資源管理的發展
除參加上級集團公司組織的培訓外,項目公司對骨干進行系統、長期培訓的能力缺乏。一方面是每年用于員工的培訓費用不足,另一方面缺乏專人組織培訓,培訓內容和培訓形式單一,培訓計劃缺少規劃,嚴重制約了項目公司人力資源管理的發展。
4.3薪酬體系缺乏合理的激勵機制,給人力資源管理工作的開展帶來困難
(1)項目公司的薪酬體系一般參照集團公司標準,沒有與公司的實際結合起來,靈活性、透明性差。員工基本工資的等級較少,其調整除了職位的晉升外別無它法;
(2)薪酬沒有真正與績效掛鉤。雖然實行年終考核獎等績效管理手段,但員工年終考核結果還是以基層主管的主觀判斷為主,缺乏一定的科學性,且年終考核獎的檔次也沒有真正拉開,員工對考核的感受不深;
(3)福利機制不完善。外聘員工由于檔案、黨團關系不在公司內,原就對企業的歸屬感不強,加之升職通道、高層次培訓、職稱評定等其他激勵手段不足,無法提供人才干好事業的良好環境;
(4)缺乏對地域特點的區別。各項目公司所處的區域不同,各區域的經濟發展狀況又有著極大的差異,一、二線經濟發達城市的住房、消費、醫療、教育成本都遠遠高于其他城市,而集團公司對各項目公司的工資總額、崗位工資標準通常采取一刀切、平均主義的做法,給部分區域的項目公司增加了引進優秀人才、留住優秀人才的難度。
4.4對人才重使用輕開發
人力資源管理中人是核心,而有些項目公司對員工存在重使用、輕開發的現象。人應該像蓄電池一樣,充足電后自然會放電,然后再進行充電循環使用,如果一味地過度使用,而不及時補充新的能量和知識,員工遲早會在高壓下選擇另謀出路,企業永遠無法留住人才。
5加強和完善項目公司人力資源管理的對策及建議
項目公司的人力資源管理,應從選人、用人、育人及留人等方面著手,逐步建立起完善的人力資源管理體系。
5.1招聘人才的天平應向無資歷有潛力的新手傾斜
招聘人才的天平應向無資歷有潛力的新手傾斜,這是項目公司彌補外部挖掘人才弱勢的現實選擇。項目公司受自身各方面因素所限,無法吸引更多工作經驗豐富的高素質人才,而且即使引進了這樣的人才,也未必能長期留住,反而會給企業人力資源帶來不利影響。因此,項目公司要建立切實可行的人才儲備機制,在招聘時,要更關注應聘者的學習能力、發展潛力和道德修養,即使是沒有任何資歷的畢業生,也可以從一張白紙開始,根據企業的需要畫出最美的圖畫,同時還能培養員工對企業的感情和忠誠度。
5.2應重在內部培養為主
項目公司應當主動擔負起員工知識更新的責任,要立足自我培養為主、外部培訓為輔,面向高級經營管理人員、專業技術人員和基層員工,建立健全以能力建設為核心的人才培養機制、內外培訓相結合的多層次、多渠道的教育培訓體系和企業內部的終生學習系統。不僅要有對專業知識、專業技能的培養,而且還必須要有對團隊精神、開拓創新、道德素養、政策理論水平的培養。
5.3加大培訓投入,不斷促使企業人才輩出
項目公司通過各種專業技術、繼續教育、政治理論以及學歷深造等方面的培訓,不僅提高員工的素質和能力,提高公司的整體水平和工作效益,還能使員工真切感受到企業對自己的重視和企業未來的發展,從而產生對企業的歸屬感,改善工作動機,調動工作積極性。
5.4要重視情感管理
情感需求是人類需求的最高層次,正向的情感管理能從內心深處激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神,消除職工的消極情緒,就項目公司而言,其薪酬、福利、名氣、社會地位等可能不盡如人意,但“情”能補拙,通過雙向的情感交流和溝通,能使員工切身感受到被需要和被肯定,感受到自身價值得到了體現,從而激發員工的斗志,使個人目標與企業目標保持一致,形成良性循環。
5.5建立有效的激勵機制
(1)建立科學、合理、有效的薪酬制度。項目公司要根據德才兼備的要求,建立健全崗位目標責任制,建立以業績為依據,由品德、知識、能力等要素構成的各類人才評價指標體系,堅持效率優先、兼顧公平。對績效薪酬的分配,要向一線基層崗位、關鍵管理崗位、有突出貢獻人才傾斜,適當拉開收入差距;
(2)健全員工的職業發展通道。打破論資排輩的觀念和做法,通過內部輪崗制度、末位淘汰制度及業績考核制度,使每個人都能發揮所長、人盡其用,引導員工多渠道成才,形成能上能下、能進能出、競爭充滿活力的選人用人機制;
(3)完善配套的激勵措施。項目公司除了制定出好的薪酬和晉升制度外,還應該以企業的核心價值觀為導向,宣傳企業文化,在政治上、生活上關心員工,建立工會組織,加強工作保障、改善生活條件、解決實際困難,為所有員工提供一個沒有后顧之憂、能夠充分發揮自己才能的平臺。
6結語
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銷售工作計劃1在公司的正確領導下,與各職能部門團結協作,努力完成公司制定的目標,具體如下:
1、近期完成桂花苑1#~3#樓的驗收工作;
2、加強對施工單位和監理單位的溝通、協調和管理,確保工程質量和進度,確保御龍灣1#、2#、5#、6#、7#、8#、9#、10#樓能夠在年底前竣工驗收,并在綠化等配套工程完成的情況下交付使用;3#樓酒店完成全部土建工作;
3、樹立樂富強品牌形象,處理好陽
光花園、桂花苑的客戶投訴、維修問題,盡可能的使客戶滿意。
工作建議:
1、加強品牌及人力資源管理
企業管理包括成本控制、質量管理、進度控制、供應商管理和投資管理,也包括營銷管理、品牌管理和人力資源管理。經過這次全球經濟振蕩,只有牢牢夯實品牌基礎并有一支拼搏進取、反應靈敏和快捷的反應系統,才能更快的走出當前的危機。
2、加?a
href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽迸嘌滌胙?/p>結合公司發展戰略,有針對性的對人員進行培養,造就一支精管理、懂技術、善經營、高素質的團隊,力爭做到人盡其才,才盡其用,并采取創造性的激勵辦法對人員進行考評,給員工創造各種鍛煉和學習機會。
隨著全國經濟情況的好轉局勢,我們公司正邁著堅實的步伐,推行不斷滿足顧客要求并超越顧客的期望理念并建立顧客服務程序,以人為本,關注并認真落實顧客各階段的需求思想,進一步提升公司綜合管理平臺,公司開發規模不斷擴大,開發產品結構不斷優化,經濟效益、綜合實力不斷增強。面對公司發展,工程部將積極推進以項目精細管理為核心的工作體制,將“精心”是態度、“精細”是過程、“精品”是結果融入到項目管理中。展望未來,工程部人員正以飽滿的精神、昂揚的斗志、十足的信心去迎接公司更新的發展與挑戰。
銷售工作計劃2以下是該軟件銷售工作計劃的具體內容:
一、現狀分析:
從本月22日上班到現在已有一周的工作時長,就目前來看,我個人還處于對公司以及公司產品的認識階段,對公司以及公司產品還不夠深入的了解。從近期與客戶交流情況分析,我個人存在以下幾方面的不足(肯定不只這些,我水平有限只能發現以下缺點,如領導發現我的缺點還望指點,我會悉心聽取教誨并努力該改正):
1、我對公司以及公司產品沒有深入了解,對產品的操作流程以及報價還不是很清楚。
2、我對怎樣挖掘潛在客戶還沒有最好的方法,還處于摸索階段。
3、我對網站評估的相關工具,如百度指數、百度收容量,網站綜合排名等工具還不是很熟悉,對怎樣去評價一個網站是否屬于網絡營銷型網站還不是很了解。
4、我對判別一個網站是屬于哪一種類型欠缺了解。
5、我對客戶提出的問題有時不能給予及時的回復,原因是自己對某些問題根本就不了解。
6、我對房地產行業缺乏了解,知識面不廣。
7、我對百度推廣方面的認識還夠,缺乏相應的學習。
8、我跟客戶的交流技巧還有待改善。
二、針對目前的現狀,特制定近期工作計劃:
1、爭取用3-5天的時間,全面、具體、詳細地了解公司及公司產品。
2、多看看對手怎么做,通過對比學習,從而提高自己。
3、多了解房地產行業的動態,深入學習房地產相關方面的知識,爭取每天寫1致3篇這方面的博客文章。
4、多學習網絡營銷方面的知識,提升為客戶服務的質量。
5、每天完成加群、百度hi群(房地產相關方面的群)的任務數量,想盡一切辦法提高加群的進入度。
6、不斷摸索與客戶的交流技巧,不斷提高客戶的成交量。
7、每天挖掘至少20個潛在客戶。
8、定期/不定期的聯系有意向的客戶,回訪已成交的客戶。
9、每天工作后及時進行自我總結。
銷售工作計劃3本人在20__年度銷售的業績不是太理想,當然這其中肯定有許多不足和需要改進、完善的地方。今年,我將一如既往地按照公司的要求,在去年的工作基礎上,本著“多溝通、多協調、積極主動、創造性地開展工作”的指導思想,確立工作目標,全面開展20__年度的工作?,F制定銷售工作計劃如下:
一、對于老客戶,和固定客戶,要經常保持聯系,在有時間有條件的情況下,送一些小禮物或宴請客戶,好穩定與客戶關系。
二、在擁有老客戶的同時還要不斷從各種渠道快速開發新客戶,推廣新產品。
三、要有好業績就得加強業務學習,開拓視野,豐富知識,采取多樣化形式,把學業務與交流技能相結合。
四、今年對自己有以下要求
1、每周要拜服4個以上的新客戶,還要有1到2個潛在客戶。
2、一周一小結,每月一大結,看看有哪些工作上的失誤,及時改正下次不要再犯。
3、見客戶之前要多了解客戶的狀態和需求,再做好準備工作才有可能與這個客戶合作。
4、對自己嚴格要求,學習亮劍精神,工作扎實細致,要不斷加強業務方面的學習,多看書及相關產品知識,上網查閱相關資料,與同行們交流,向他們學習更好的方式方法。
5、和公司其他員工要有良好的溝通,有團隊意識,多交流,多探討,才能不斷增長業務技能。
6、對所有客戶的工作態度都要一樣,加強產品質量和服務意識,為公司樹立更好的形象,讓客戶相信我們的工作實力,才能更好的完成任務。
7、為了今年的銷售任務每月我要努力完成1萬到2萬元的任務額,為公司創造利潤。
以上就是我20__年的工作計劃,工作中總會遇到難題,我會向領導請示,向同事探討,共同努力克服。為公司做出自己最大的貢獻。
銷售工作計劃4一個好的房地產營銷方案必須有一個好的計劃書,以在整體上把握整個營銷活動。
市場營銷計劃更注重產品與市場的關系,是指導和協調市場營銷努力的主要工具、房地產公司要想提高市場營銷效能,必須學會如何制訂和執行正確的市場營銷計劃。
1.房地產營銷計劃的內容
在房地產市場營銷中,制訂出銷計劃十分重要。一般來說,市場營銷計劃包括:
1.計劃概要:對擬議的計劃給予扼要的綜述,以便管理部分快速瀏覽。
2.市場營銷現狀:提供有關市場,產品、競爭、配銷渠道和宏觀環境等方面的背景資料。
3.機會與問題分析:綜合主要的機會與挑戰、優劣勢、以及計劃必須涉及的產品所面臨的問題。
4.目標:確定計劃在銷售量、市場占有率和盈利等領域所完成的目標。
5.市場營銷策略:提供用于完成計劃目標的主要市場營銷方法。
6.行動方案:本方案回答將要做什么?誰去做?什么時候做?費用多少?
7.預計盈虧報表:綜述計劃預計的開支。
8.控制:講述計劃將如何監控。
一、計劃概要
計劃書一開頭便應對本計劃的主要目標和建議作一扼要的概述,計劃概要可讓高級主管很快掌握計劃的核心內容,內容目錄應附在計劃概要之后。
二、市場營銷現狀
計劃的這個部分負責提供與市場、產品、競爭、配銷和宏觀環境有關的背景資料。
1.市場情勢
應提供關于所服務的市場的資料,市場的規模與增長取決于過去幾年的總額,并按市場細分與地區細分來分別列出,而且還應列出有關顧客需求、觀念和購買行為的趨勢。
2.產品情勢
應列出過去幾年來產品線中各主要產品的銷售量、價格、差益額和純利潤等的資料。
3.競爭情勢
主要應辨明主要的競爭者并就他們的規模、目標、市場占有率、產品質量、市場營銷策略以及任何有助于了解其意圖和行為的其他特征等方面加以闡述。
4.宏觀環境情勢
應闡明影響房地產未來的重要的宏觀環境趨勢,即人口的、經濟的、技術的、政治法律的、社會文化的趨向。
三、機會與問題分析
應以描述市場營銷現狀資料為基礎,找出主要的機會與挑戰、優勢與劣勢和整個營銷期間內公司在此方案中面臨的問題等。
1.機會與挑戰分析
經理應找出公司所面臨的主要機會與挑戰指的是外部可能左右企業未來的因素。寫出這些因素是為了要建議一些可采取的行動,應把機會和挑戰分出輕重急緩,以便使其中之重要者能受到特別的關注。
2.優勢與劣勢分析
應找出公司的優劣勢,與機會和挑戰相反,優勢和劣勢是內在因素,前者為外在因素,公司的優勢是指公司可以成功利用的某些策略,公司的劣勢則是公司要改正的東西。
3.問題分析
在這里,公司用機會與挑戰和優勢與劣勢分析的研究結果來確定在計劃中必須強調的主要問題。對這些問題的決策將會導致隨后的目標,策略與戰術的確立。
四、目標
此時,公司已知道了問題所在,并要作為與目標有關的基本決策,這些目標將指導隨后的策略與行動方案的擬定。
有兩類目標-----財務目標和市場營銷目標需要確立。
1.財務目標
每個公司都會追求一定的財務目標,企業所有者將尋求一個穩定的長期投資的蓋率,并想知道當年可取得的利潤。
2.市場營銷目標
財務目標必須要轉化為市場營銷目標。例如,如果公司想得180萬元利潤,且其目標利潤率為銷售額的10%,那么,必須確定一個銷售收益為1800萬元的目標,如果公司確定每單元售價20萬元,則其必須售出90套房屋。
目標的確立應符合一定的標準:
·各個目標應以明確且可測度的形式來陳述,并有一定的完成期限。
·各個目標應保持內在的一致性。
·如果可能的話,目標應分層次地加以說明,應說明較低的目標是如何從較高的目標中引申出來。
五、市場營銷策略
應在此列出主要的市場營銷策略綱要,或者稱之為”精心策劃的行動”。在制定營銷策略時往往會面對多種可能的選擇,每一目標可用若干種方法來實現。例如,增加10%的銷售收益的目標可以通過提高全部的房屋平均售價來取得,也可以通過增大房屋銷售量來實現。同樣,這些目標的每一目標同樣也可用多種方法取得。如促進房屋銷售可通過擴大市場提高市場占有率來獲得。對這些目標進行深入探討后,便可找出房屋營銷的主要策略。
策略陳述書可以如下所示:
目標市場:高收入家庭,特別注重于男性消費者及各公司,注重于外企。
產品定位:質量高檔的外銷房。有商用、住家兩種。
價格:價格稍高于競爭廠家。
配銷渠道:主要通過各大著名房地產公司銷售。
服務:提供全面的物業管理。
廣告:針對市場定位策略的定位的目標市場,開展一個新的廣告活動,著重宣傳高價位、高舒適的特點,廣告預算增加30%。
研究與開發:增加25%的費用以根據顧客預購情況作及時的調整。使顧客能夠得到最大的滿足。
市場營銷研究:增加10%的費用來提高對消費者選擇過程的了解,并監視競爭者的舉動。
六、行動方案
策略陳述書闡述的是用以達到企業目標的主要市場營銷推動力。而現在市場營銷策略的每一要素都應經過深思熟慮來作回答:將做什么?什么時候去做?誰去做?將花費多少?等等具體行動。
七、預計盈虧報表
行動方案可使經理能編制一個支持該方案的預算,此預算基本上為一項預計盈虧報表。主管部門將審查這個預算并加以批準或修改。
八、控制
計劃的最后一部分為控制,用來控制整個計劃的進程。通常,目標和預算都是按月或季來制定的。這樣公司就能檢查各期間的成果并發現未能達到目標的部門。
有些計劃的控制部分還包括意外應急計劃,簡明扼要地列出可能發生的某些不利的情況時公司應采取的步驟。
銷售工作計劃5一、對銷售工作的認識
1.市場分析,根據市場容量和個人能力,客觀、科學的制定出銷售任務。
暫訂年任務:銷售額100萬元。
2.適時作出工作計劃,制定出月計劃和周計劃。
并定期與業務相關人員會議溝通,確保各專業負責人及時跟進。
3.注重績效管理,對績效計劃、績效執行、績效評估進行全程的關注與跟蹤。
4.目標市場定位,區分大客戶與一般客戶,分別對待,加強對大客戶的溝通與合作,用相同的時間贏取最大的市場份額。
5.不斷學習行業新知識,新產品,為客戶帶來實用的資訊,更好為客戶服務。
并結識弱電各行業各檔次的優秀產品提供商,以備工程商需要時能及時作好項目配合,并可以和同行分享行業人脈和項目信息,達到多贏。
6.先友后單,與客戶發展良好的友誼,處處為客戶著想,把客戶當成自己的好朋友,達到思想和情感上的交融。
7.對客戶不能有隱瞞和欺騙,答應客戶的承諾要及時兌現,講誠信不僅是經商之本,也是為人之本。
8.努力保持和諧的同事關系,善待同事,確保各部門在項目實施中各項職能的順利執行。
二、銷售工作具體量化任務
2.見客戶之前要多了解客戶的主營業務和潛在需求,最好先了解決策人的個人愛好,準備一些有對方感興趣的話題,并為客戶提供針對性的解決方案。
3、從招標網或其他渠道多搜集些項目信息供工程商投標參考,并為工程商出謀劃策,配合工程商技術和商務上的項目運作。
4、做好每天的工作記錄,以備遺忘重要事項,并標注重要未辦理事項。
5.填寫項目跟蹤表,根據項目進度:前期設計、投標、深化設計、備貨執行、驗收等跟進,并完成各階段工作。
6、前期設計的項目重點跟進,至少一周回訪一次客戶,必要時配合工程商做業主的工作,其他階段跟蹤的項目至少二周回訪一次。
工程商投標日期及項目進展重要日期需謹記,并及時跟進和回訪。
7、前期設計階段主動爭取參與項目繪圖和方案設計,為工程商解決本專業的設計工作。
8.投標過程中,提前兩天整理好相應的商務文件,快遞或送到工程商手上,以防止有任何遺漏和錯誤。
9.投標結束,及時回訪客戶,詢問投標結果。
中標后主動要求深化設計,幫工程商承擔全部或部份設計工作,準備施工所需圖紙(設備安裝圖及管線圖)。
10.爭取早日與工程商簽訂供貨合同,并收取預付款,提前安排備貨,以最快的供應時間響應工程商的需求,爭取早日回款。
11.貨到現場,等工程安裝完設備,申請技術部安排調試人員到現場調試。
12.提前準備驗收文檔,驗收完成后及時收款,保證良好的資金周轉率。
三、銷售與生活兼顧,快樂地工作
1.定期組織同行舉辦沙龍會,增進彼此友誼,更好的交流。
客戶、同行間雖然存在競爭,可也需要同行間互相學習和交流,本人也曾參加過類似的聚會,也詢問過客戶,都很愿意參加這樣的聚會,所以本人認為不存在矛盾,而且同行間除了工作還可以享受生活,讓沙龍成為生活的一部份,讓工作在更快樂的環境下進行。
2.對于老客戶和固定客戶,經常保持聯系,在時間和條件允許時,送一些小禮物或宴請客戶,當然宴請不是目的,重在溝通,可以增進彼此的感情,更好的交流。
3.利用下班時間和周末參加一些學習班,學習更多營銷和管理知識,不斷嘗試理論和實踐的結合,上網查本行業的最新資訊和產品,不斷提高自己的能力。