醫療供應鏈管理精選(九篇)

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第1篇：醫療供應鏈管理范文

關鍵詞 供應鏈管理 醫院物流和采購 財務整合

一、供應鏈管理的概念

（一）供應鏈和供應鏈管理

供應鏈是指圍繞核心企業，通過控制信息流、物流和資金流，將產品生產和流通環節中所涉及的材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者連成一體的功能網鏈結構模式。而在這個網絡中，每個貿易伙伴既是其客戶的供應商，又是其供應商的客戶。

供應鏈管理SCM（Supply Chain Management）是一種集成的管理思想和方法，是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、商流以及貿易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制的管理過程。供應鏈的管理思想要求企業從上游的材料供應商、自身內部的生產流程到下游的倉庫配送商、承運商直到零售商等物流環節的全過程整體規劃，目的是使企業整體流程達到最優，而不是局部的優化而導致整體成本的增加。供應鏈管理的目標在于提高客戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩者之間的平衡。

（二）供應鏈管理與傳統管理的區別

供應鏈管理強調和依賴戰略層面的管理，它影響和決定了整個供應鏈的成本和市場競爭力度。供應鏈管理具有更高的目標，通過協調合作關系達到高水平的服務，其關鍵是需要采用集成的思想和方法，應用系統的觀點，而不是單純的節點企業資源的簡單連接。相反它應該突破企業的界限束縛，把所有節點企業看作一個有機聯系的整體，涵蓋整個物流過程，包括從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域。而傳統的物流體制是以“效率化”為支柱的。比如說傳統的物流注重提高保管效率、裝載效率、作業效率等，也就是說物流本身處在只滿足于生產、采購、營銷等活動結果所連帶的派生位置。處于這種位置的物流是以企業內部其他活動的結果所連帶的業務活動為前提的，所以說能夠做到的也只是設法提高效率，僅限于滿足自身企業需求就是傳統物流的實際狀況。供應鏈管理作為一種全新的管理思想，強調通過供應鏈各節點企業間的合作與協調，建立戰略伙伴關系，將企業內部的供應鏈與外部的供應鏈有機地集成起來進行管理，不僅關注企業內部資源和競爭力，而且關注企業外部的資源和競爭力，強調在整個供應鏈上對資源和競爭力進行集成，達到全局動態最優目標。

二、醫院的供應鏈管理

醫院的供應鏈管理就是將醫院內醫療物資物流的管理供應一體化式，也就是說將醫療物品的供應、庫存、加工等流程集中管理或者外包管理的一種方法，和外包供應商建立一種戰略合作的關系，加強兩者之間的合作和協調，并借助他們專業的力量進行精細化管理從而降低自身的經營成本的管理模式。相對于醫院傳統的物流管理模式，供應商僅就負責將貨物運送到醫院庫房，后續的入庫、驗收、領用、銷售方面的各種流程管理都是由醫院自身來完成，這就加重了醫院在物流方面的管理壓力和運營成本。而供應鏈管理則打破這種傳統物流管理的模式，通過外包的形式將醫院的物流管理轉移給外包供應商，將本該在醫院環節的入庫、驗收、領用管理委托外包供應商來管理，醫院通過信息化系統控制消耗量來與外包供應商結算成本，從而降低自身的管理壓力和運營成本，對于外包供應商來說，也可以通過這種與醫院協作的關系，控制上游供應商，擴大銷售額并提高行業影響度從而達到雙贏的目的。

另外，醫院的采購是供應鏈管理中非常重要的一個環節，會賣不如會買，已成為一種共識。一般來說，采購成本的高低會直接影響到醫院成本的情況和整個供應鏈的最終獲利情況，物資采購實現對整個醫院物資供應，有三個基本目標：適時適量、保證質量和費用最省。在供應鏈環境下，可以采用JIT的方法來實現上述的企業采購的三個目標。JIT是Just-In-Time的簡稱，意即準時化，是實現零庫存的方法。JIT采購的目的就是要消除醫院采購環節中的浪費，消除醫用耗材和藥品庫存。實現醫院的零庫存管理，不僅取決于醫院內部，而且取決于外包供應商的管理水平，取決于整個供應鏈的物資管理水平。只有當醫院需要什么樣的物資，外包供應商就能供給什么樣的物資，什么時間要就能什么時間供應，需要多少就能供給多少時，醫院的醫用耗材和藥品庫存才能降到最低水平。在這個意義上，醫院物資的采購和供應才具有真正的柔性。在供應鏈管理環境下，醫院采用JIT采購法可以有效地減少庫存，降低采購成本，提高經營效益，并且還可以將供應商篩選和制定嚴格的采購計劃等采購管理壓力交給外包供應商承擔。

三、供應鏈與財務管理整合

財務管理的內容主要是如何籌集、使用和分配資金，使有限的資金能夠發揮最大的效用。而所謂的供應鏈則是指從材料轉換為最終產品或服務，以及將它們傳送給顧客的整個過程中所涉及的物料和服務供應商相互之間的一系列聯系。在這一系列聯系中，不僅包括物流、信息流，還包括資金流。在實際中，資金流是一個非常重要的因素，把財務管理作為供應鏈管理的一個要素，即在供應鏈管理中將資金流同信息流和物流進行整合，以降低供應鏈中的不確定性和風險，從而給庫存水平、周期時間、作業流程和最終客戶的服務水平帶來積極的影響，而且整合了資金流、信息流和物流的財務管理還能進一步挖掘成本縮減的潛力。因此，財務管理在整個供應鏈中的作用是顯而易見的。

就此而言，供應鏈的有效管理會對醫院的財務狀況產生根本性的影響。通過有效的供應鏈管理，醫院管理者可以降低材料成本和物流成本。材料的成本取決于供應商的財務安排，而物流成本則是內部供應鏈的設計和實施的結果。因此，通過財務衡量指標如資產回報率（凈收益/總資產）來反映醫院供應鏈管理的有效程度。庫存占用的資金往往在醫院總資產中占有很大的比例，降低庫存成本正是供應鏈管理所追求的目標之一。因為減少了庫存總投資相應地就會減少醫院總資產，所以資產回報率也就提高了。另外，對于醫院供應鏈管理來說，不能僅關注材料成本和物流成本的降低，還應考慮供應鏈資金流動所帶來的成本縮減機會。庫存成本包括持有成本、訂貨成本、缺貨成本等。

因此，醫院在采用供應鏈管理模式的同時，還應考慮將財務管理整合進供應鏈管理。例如，考慮由外包供應商提供以下財務管理服務來降低財務成本：以電子形式提品發票以減少人工核對發票的時間，簡化交易流程，并消除貨品計價不準確而帶來的支付阻礙，從而降低資金占用的財務成本；通過外包供應商實現財務服務與物流及信息流的無縫整合，實現供應鏈各環節業務的協同和信息的共享，從而消除信息障礙和缺乏協調所帶來的財務成本的增加。

四、總結

第2篇：醫療供應鏈管理范文

近年來，供應鏈管理已經受到越來越多企業的重視，權威資料顯示，2007年全球企業在供應鏈上的總資金投入已從2006年的17%提高到32%。特別在消費品、餐飲、物流、高科技、分銷行業方面的供應鏈投入更大，以提高企業競爭力和獲利能力。全球各大知名的供應鏈管理軟件公司也收益迫豐。甲骨文（ORACLE）作為全球最大的供應鏈管理軟件商，其供應鏈管理軟件收入在亞太地區2006年增速也達到80%。并連續兩年獲“亞太區最佳供應鏈軟件解決方案提供商”獎，近日本刊記者專訪了甲骨文大中華區供應鏈管理解決方案總監葉浩霖先生。

事實上，供應鏈是在前幾年現代物流理念的推動下，才逐步進入企業管理層的視野。早在60年代，ERP的出現開創了國際知名公司的信息化管理之路，為企業管理層監控全球各地的業務發展起著舉足輕重的作用，企業管理效率高效，收益明顯。但最近據IBM的一份調查報告顯示，2006年、2007年連續兩年ERP全球的市場呈下降態勢。葉浩霖對此表示，其原因有兩個，一是幾乎全球企業都在不同層度上已布置了ERP，ERP市場出現供大于求;二是全球商業模式的變化，以前企業的運營模式是“一條龍”的制造模式，企業在各方面都親力親為。現在的企業運作模式是“外包”供應鏈模式，通過與多個企業共同協作來做大做強。在供應鏈的時代， ERP的局限性不能更好地解決企業面臨的問題，IBM、SAP等公司開始關注供應鏈領域。“同樣，軟件行業的巨頭Oracle也意識到只有ERP是不夠的，不能解決客戶實際的問題，開始涉足供應鏈管理領域”。

與其它IT公司在供應鏈領域發展策略不同的是，Oracle通過巨資收購相關的供應鏈軟件商，包括世界一流的運輸管理軟件商G-log、市場需求優化與規劃軟件商Demantra等多家供應鏈管理軟件公司，迅速鞏固了Oracle目前在全球供應鏈市場領先、主導的地位。“通過收購，一方面消滅了一個競爭對手，又能取得更多的市場和用戶” 葉浩霖如此看待Oracle的發展策略。

時至今日，Oracle供應鏈管理方案已有非常成熟的管理架構，具有強大的業務處理功能和豐富的行業理念，包括從客戶訂單管理、原材料采購、生產創造、運輸乃至產品交給用戶等所有環節的管理方案。事實上，企業供應鏈各個環節是處于一個系統復雜、多變的狀態。如何把握企業供應鏈管理“核心”，驅動企業的發展動力就成為高效的供應鏈管理方案的關鍵。

“供應鏈管理像一個蜘蛛網，Oracle供應鏈管理只做核心部分”葉浩霖認為Oracle的供應鏈管理市場定位非常清晰，“標準化是我們的核心”。Oracle并不是所有系統都開發，在用戶的本地化需求方面，Oracle會建議客戶按Oracle標準由企業自己開發，然后與Oracle的供應鏈作鏈接;另一種做法是Oracle協助的本地合作伙伴，采用Oracle的標準為用戶進行本地化系統的開發與設計。IBM、埃森哲、漢得等都是Oracle全球合作伙伴，通過聯合開發，幫助本地用戶更好地解決遇到的難點。

另外，Oracle供應鏈管理軟件的整合功能強大。目前，收購和并購成為全球企業尋求發展的模式，企業全球的分支機構采用的ERP及供應鏈管理軟件都可能不一樣。如可能有SAP、EBS、GDI等多個系統，“Oracle開發的AIA的業務集成公共平臺，能將所有的不同系統鏈接在一起運作”。 “整合”對Oracle來說就是頭等大事。據葉浩霖介紹，伊萊克斯運用Oracle運輸管理方案協同多個物流企業的運作，之前，伊萊克斯是運用SAP系統作為管理平臺，目前SAP、Oracle兩系統在同一個平臺上運作，而富士康公司運用Oracle的供應鏈方案中的流程設計系統實現了其多個供應商的流程協同。

在供應鏈競爭的市場環境中，企業的每一個流程，都會涉及多個企業、多個部門之間的協作與溝通。面對這樣的客戶，葉浩霖表示，Oracle供應鏈管理主要采用兩種整合方案:一是如用戶原有的系統運作良好，Oracle對用戶原有的系統不作任何調整，僅會對系統進行整合;第二種是針對用戶在不同領域運用不同的供應鏈系統進行集成，如用戶制造部門用了SAP系統，財務部門用Oracle或其它品牌的系統，Oracle通過應用集成構架將用戶的所有的ERP系統進行集成。

未來，Oracle的供應鏈管理系統還將在廣度、深度方面進一步加大力度。“我們在供應鏈管理中還會開展一系列的收購” 葉浩霖還表示，對于收購各供應鏈軟件商的現有用戶， Oracle 將實行“應用無極限”的承諾，即保護、拓展、演進。“Oracle不會淘汰收購的產品，而是會在原有的基礎上進行不斷開發新功能。”

據了解，目前Oracle供應鏈管理解決方案被廣泛應用于高科技、工業制造、汽車、物流、消費品、化學品、航天和國防、通訊、旅游、運輸、公用事業、石油、天然氣、自然資源、公共部門、醫療、保健、教育、研究、金融服務、專業服務、零售、批發工程和建設等各個領域。

Oracle目前已收購的供應鏈管理系統

公司 系統主要功能

Retek 零售應用系統

G-Log 物流與供應鏈執行方案

Siebel 貿易應用系統

Demantra 需求管理、銷售和運營規劃促銷規劃及優化方案

第3篇：醫療供應鏈管理范文

關鍵詞：醫藥商業企業；供應鏈管理；產供銷；績效評價

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）18-0033-04

中國醫藥行業近年來發展迅速，醫藥商業七大類商品總銷售額從2002年的1 925億元，增長到2011年的9 426億元，十年的復合年增長率為19.3%。從二十一世紀初開始中國醫藥商業已進入微利時代，行業利潤率的低點出現在2004年，一度下滑到0.55%，直至2007年，才回升到1%以上。據中國醫藥商業協會的數據，2011年醫藥商業毛利率為7.20%，利潤率2.20%。盡管當前中國醫藥行業有著良好的發展趨勢，但處于微利環境下的醫藥商業企業一直在做大量的、有益的嘗試，試圖打破困局，提升盈利能力，增強核心競爭力。近年來供應鏈管理成為眾多醫藥商業企業關注的熱點、焦點，學習、吸收、運用供應鏈管理的思想、戰略來規劃指導經營活動已成為一種趨勢。

1 供應鏈管理發展的背景、定義

1.1 供應鏈管理發展的背景

早期的觀點認為，供應鏈是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產轉換和銷售等活動傳遞到用戶的一個過程。因此，供應鏈也僅被視為企業內部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產和分銷諸部門的職能協調問題，最終目的是為了優化企業內部的業務流程，降低物流成本，從而提高經營效率。此后，隨著產業環境的變化和企業間相互協調重要性的上升，人們逐步將對供應環節重要性的認識從企業內部擴展到企業之間，從而，供應商被納入了供應鏈的范疇。在這一階段，人們主要是從某種產品由原料到最終產品的整個生產過程來理解供應鏈的。在這種認識下，加強與供應商的全方位協作，剔除供應鏈條中的“冗余”成分，提高供應鏈的運作速度成為核心問題。進入二十世紀九十年代，人們對供應鏈的理解又發生了新的變化：由于需求環境的變化，原來被排斥在供應鏈之外的最終用戶、消費者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應鏈的范圍。這樣，供應鏈就不再只是一條生產鏈了，而是一個涵蓋了整個產品“運動”過程的增值鏈。

1.2 傳統的產供銷定義

傳統的產供銷系統是“將即定的產品通過“貨物所有權轉移”不斷向下游轉移，直至最終消費者，“實現商品在空間上更接近于最終消費者而不是商品需求滿足性上更接近于消費者的需求”，每一個上游企業在經營中所關心的“如何縮小空間轉移的代價來實現企業利潤的增長”。系統中的企業是 “競爭機制下的價格搏弈者”。

1.3 供應鏈及供應鏈管理的基本定義

供應鏈（Supply Chain）是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流等流程的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。系統中的企業是“協作機制下的價值創造者”。

供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）是對供應鏈所涉及組織的集成和對物流、信息流、資金流的協同，以滿足用戶需求和提高供應鏈整體競爭能力。

2 目前醫藥商業企業供應鏈管理的現狀

2.1 傳統的產供銷盈利模式

傳統的產供銷模式認為，對消費者需求滿足依靠的是“產品”，產品從工業企業生產完畢后，其價值就已經恒定，下游的分銷企業、零售企業是產品空間的轉移者，即“在空間上更接近消費者”。如果價值在產品生產后就已經恒定，那么，所有工業的下游企業就成了對該價值的“分食者”，分食的多少，體現為分銷過程中，上游與下游之間的價格搏殺；分食的多少，不是以其創造價值多少來衡量的，而是由博弈能力和技巧來決定的。企業不關心價值創造（即增值活動），而是全力關注和提升其博弈能力和技巧，例如對供應信息掌握的更多。上、下游企業之間對有限價值空間競爭性地分食，形成了雙方合作的不穩定性，因此傳統的產供銷系統是一種“松散型的交易模式”。

2.2 供應鏈系統內企業的盈利模式

供應鏈則是以最終顧客的需求為導向，終端顧客的需求置于整個供應鏈的源頭。供應鏈中的各個節點主體根據下游客戶需求，與上游客戶共同進行滿足方案的設計（協同），并與其上游的節點企業對方案組織共同制造，以此類推，供應鏈運作最終的結果是：所有節點經營主體共同為終端顧客的需求滿足而提供增值性的創造服務。其過程是針對終端顧客的需求，不斷地進行最終產品（方案執行）的“共同制造”。每一節點企業的利潤來源不是分享其他企業獨立創造的價值，而是通過“共同制造”中，節點企業為最終價值所進行的增值活動獲取相應的回報。同時，由于“共同制造”所形成的協同效應，價值創造的效果和效率都比獨立創造更大。每個企業都在追逐利潤，供應鏈系統的企業亦是如此，只是其盈利的模式是創造價值獲得回報，而不是分食其他企業創造的價值，每個節點企業都關注如何為滿足終端顧客的需求創造更多的價值以及如何使上、下游節點企業的協同性更強，協同效率更高。供應鏈的本質是協作機制下的創新增值服務鏈。

2.3 目前醫藥商業企業供應鏈管理的現狀

當今國內醫藥商業企業受公共醫療機構對降低成本的迫切需求、政府招投標政策（省級藥品招標、基本藥物招標）等因素的影響，醫藥流通行業的整體毛利率水平一直在不可逆轉地向下走。如何迅速轉變、改良傳統的產供銷方式、打造出新的盈利模式，無論是新崛起的醫藥商業巨頭還是區域性中小型企業，都一直在做大量的、有益的實踐，試圖打破困局。

在過去，商業企業各自與區域內的同類對手競爭，這要求每個實體都要足夠強大以對付競爭對手，能否勝利，取決于其相對競爭對手的表現。但是在國際上，一些新的競爭規則已經出現了，國內醫藥商業環境的變化，那就是企業都不能僅依靠自己的壯大而贏得勝利。大型流通企業要獲得市場上的統治地位，不是通過與本行業中單個對手競爭，而是靠加強與其在同一條供應鏈上的上游制造商、供應商、下游零售商、醫療機構的合作來實現。從本質上來講，獲得有競爭力的統治地位要靠整個供應鏈，靠供應鏈與供應鏈的競爭。對于醫藥商業企業來講，要想生存和發展，必須改變傳統的產供銷模式，比供應鏈中的其他成員更好地擔負市場功能，在運作上做得更好。

隨著經濟全球化與網絡技術的不斷創新，電子商務的出現和發展徹底改變了供應鏈上的物流、信息流、資金流的交互方式和實現手段。國內醫藥商業企業開始把他們的重點逐步轉向與上下游客戶業務間的協同上，如實施供應商管理庫存、信息系統自動預測與補貨、協同分銷、核心商品集成及出現了第三方物流甚至第四方物流等模式，努力使供應鏈上成員間的業務銜接更加緊密，整個供應鏈的運作更加協同化。目前國內少數特大型商業流通企業正采用一系列供應鏈管理的戰略、策略和戰術，努力提升自身的核心競爭力，但仍然存在不少問題。總體來說國內絕大部分中小型的醫藥商業企業仍然延續傳統的產供銷經營模式，對供應鏈管理缺乏全面清晰的認識和了解，在日常經營活動中只能零碎的、片面的使用供應鏈管理的策略、戰術。

3 存在問題

3.1 對如何有效的進行供應鏈管理缺乏全面清晰的認識

和理解

處于微利時代下的醫藥商業企業隨著經營規模的不斷擴大，企業內部管理的壓力越來越大，傳統的采供銷模式已經很難適應和支撐企業在新的商業環境下的快速發展。而絕大數企業的決策層、管理層缺乏對供應鏈管理知識的全面認識和掌握，未能真正將供應鏈管理的戰略、策略、戰術有機的融入到日常經營活動中去，不能夠對商品、供應商、客戶、物流、信息、資金、服務、庫存等經營活動的要素進行全面的梳理協調規劃，因而在經營過程中產生了很多共性問題：

①采購模式不合理，經常發生臨時采購，致使成本得不到有效控制，無法將規模優勢轉化為成本優勢；

②客戶信用管理不完善，相當數額的應收帳款不能及時收回，造成資金周轉慢，且易發生壞賬。

③倉庫功能定位不合理，造成商品擺放不合理，無法實現運輸集約化。

④庫存管理不合理，造成庫存周轉慢、資金占用大。

⑤業務流程不合理，存在重復勞動和管理盲區，造成作業和管理成本居高不下。

3.2 企業的經營機制還不夠靈活

企業的經營機制還不夠靈活，對市場需求反應遲鈍，缺乏透明的供應鏈信息，適應市場變化的能力較差，供應鏈中各組織之間的信息系統不通暢。溝通不暢又導致供需信息失真和傳輸延遲，對市場的需求不敏感，如經營過程中庫存的積壓或缺貨現象等。

3.3 信息化水平有待進一步提升

信息技術水平不高，企業缺乏利用先進的信息技術以快速獲得整條供應鏈上各個節點的信息，無法作出精準的預測和決策。絕大部分醫藥商業企業的信息管理只能圍繞企業內部進行，對當前企業內外資源一體化聯位的趨勢則難以適應。而且，目前國內醫藥流通流域還沒有形成統一的藥品標準編碼，不同領域之間不能兼容，造成信息處理和流通效率的低下。

3.4 供應鏈中的各節點組織缺乏信任和溝通

供應鏈中的各節點組織缺乏信任和溝通，較少考慮合作企業的利益，導致各方利益分配不均。供應鏈協作性不高，形成供應鏈方式的戰略聯盟、建立信任和依賴關系的基礎不牢靠。整個供應鏈存在過高的庫存、較差的產品流動性，整體優勢體現不出來。

3.5 醫藥物流規模化、集中化程度有待進一步提高

目前我國的醫藥物流還只是處在傳統物流的發展階段，有相當多的中小型醫藥流通企業仍然保留著“小而全”的組織形式，從藥品的采購到銷售全過程的一系列物流活動完全由企業自身獨立承擔。制藥企業、醫藥批發企業及醫藥零售企業都在投資建設自己的物流中心，物流各環節割裂，建設及經營成本較高，物流資源不能充分利用，不能形成核心競爭力，造成資源嚴重浪費。

4 對策

4.1 明確企業的發展定位，用供應鏈管理的思想規劃、設

計、推進日常的經營活動

隨著城鄉居民醫療衛生需求的日益擴大、政府新醫改政策的刺激、醫藥商業企業要突破現有微利環境的困局，需在新一輪的發展中找準目標，迅速提升自身的核心競爭力。醫藥商業企業未來發展的關鍵在于戰略定位，要因勢利導建立起與自己休戚相關的供應鏈體系，可學習和借鑒國外發達國家的行業發展變化要素及規律，表1為美國醫藥分銷業的分類和特點整理所得，對于國內醫藥商業企業在新的競爭環境下發展定位的制定有一定的參考作用。

4.2 用供應鏈管理的思想迅速提升企業采購管理能力

在供應鏈管理的環境下，企業的采購方式和傳統采供銷模式下的采購方式有所不同，這些差異主要體現在如下幾個方面：

①從“為庫存而采購到為訂單而采購”的轉變，傳統的采購模式是為庫存而采購，采購部門并不關心上游生產企業的生產過程，不了解生產的進度和下游終端客戶對產品需求的變化，因此采購過程缺乏主動性，采購部門制定的采購計劃很難適應客戶需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購活動是以訂單驅動方式進行的，最終端用戶需求訂單產生采購訂單，然后采購訂單驅動生產訂單，這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。

②從“采購管理向外部資源管理”轉變。需要改變以往單純為庫存而采購的管理模式，提高采購的柔性和市場響應能力，加強與供應商的信息聯系和縱向合作，完善供應商的考核、評估、激勵和淘汰機制，培育核心供應商及戰略聯盟，建立新的供需合作模式。

③從一般買賣關系向戰略合作伙伴關系轉變。在傳統的采購模式中，供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題，而基于戰略伙伴關系的采購方式為解決這些問題創造了條件。這些問題是：第一，庫存問題。在傳統的采購模式下，供應鏈的各節點企業都無法共享庫存信息，各節點企業都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策，不可避免地產生需求信息的扭曲現象，因此供應鏈的整體效率得不到充分提高；但在供應鏈管理模式下，通過雙方的合作伙伴關系，供應與需求雙方可以共享庫存數據，因此采購的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真現象。第二，風險問題。供需雙方通過戰略性合作關系，可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險，比如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等。第三，通過合作伙伴關系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件，通過合作伙伴關系，雙方可以為制定戰略性的采購供應計劃共同協商，不必要為日常瑣事消耗時間與精力。第四，降低采購成本問題。通過合作伙伴關系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處，由于避免了許多不必要的手續和談判過程，信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。第五，戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙，為實現準時化采購創造了條件。

4.3 用供應鏈管理的思想進行庫存管理

4.3.1 庫存成本分析

①訂購成本。是指為了訂購貨物所發生的成本，包括直接成本（貨物本身的成本亦稱貨物成本或購置成本）和間接成本（訂購手續費、電話傳真、差旅費、運輸費、貨物的驗收入庫費、貨款支付的手續費等）。由于藥品是一種特殊的商品，對安全、質量、有效期有嚴格的要求，在訂購過程中的費用都遠遠高于其它產品。

②持有成本。是指在倉庫中為了保持存貨而發生的成本，即貨物從入庫到出庫期間所發生的成本。它包括存貨占用資金引起的機會成本、倉庫保管費、倉庫設施的運行費、維修費、折舊費、倉庫工作人員的工資以及倉庫的其他日常管理費等。醫藥商品生命周期短，有失效日期限制，入庫后需根據不同類別歸類擺設和保管，定期盤點，加上醫藥商品的消費者是特殊人群，臨床用藥要求高，因此藥品在庫成本相對其他行業要高。

③缺貨成本。是指因存貨不足或斷貨而導致不能滿足生產經營上的需求所造成的經濟損失。一種是原材料的短缺造成生產的停滯引起的經濟損失；一種是產品脫銷引起的銷售脫節停滯帶來的利潤損失。醫藥商品原則上不允許缺貨或斷貨，普通商品缺貨或斷貨后果只是企業的信譽度降低、客戶滿意度降低、利潤降低，而醫藥商品的缺貨現象所帶來的后果極其嚴重，它不僅僅是失去利潤，更重要的是可能危及人的生命，因此醫藥行業缺貨成本更顯高昂。

4.3.2 供應鏈環境下的庫存管理

供應鏈環境下的庫存管理就是為了實現“零庫存”，這里的“零庫存”不是無庫存，也不是指將自己的庫存轉嫁給上游或下游，而是通過信息共享全面合作消除不該存在的庫存，整體上消除整條供應鏈的不良庫存，從而使庫存總成本最低。目前庫存管理思想主要有供應商管理庫存、面向供應鏈庫存管理設計技術和聯合庫存管理技術協同、規劃、預測、補給等。以上三種庫存管理模式各有優缺點，在理解的基礎上需靈活運用。

4.4 加強信息化建設

應用電子商務技術，加快信息化進程，加快信息網絡的建設，構建醫藥電子商務平臺，盡快實現企業間的互聯網以及供應鏈資源的整合，廣泛運用Internet、條碼技術、EDI、射頻技術、MIS、GPS、GIS在內的多種信息技術的支持，從而實現對在運輸、倉儲、裝卸、包裝等各個環節的作業中產生的大量信息進行及時有效的收集、處理和分析，實現縮短在途時間、實現零庫存、及時供貨和保持供應鏈的連續與穩定等管理目標。此外，集成化供應鏈管理的有效實施，也將保證供應鏈上各個節點企業的產品需求信息、生產安排信息、訂單傳遞信息、交貨及庫存狀態信息和產品在途信息等實現高度信息化共享和集成。

4.5 樹立正確的現代醫藥物流觀念，合理發展第三方物

流

國家正積極鼓勵、引導國內有實力的醫藥流通企業通過重組、兼并、合作的方式進行整合，努力打造百億級、千億級的大型、特大型流通企業。針對當前國內出現大規模資產投入發展醫藥物流的舉措、走重資產還是輕資產的發展之路，企業是自建物流還是委托第三方物流，應謹慎考慮，因企制宜。

針對中小型醫藥商業企業，第三方物流應該成為其主流選擇。利用第三方物流公司，將藥品物流業務外包給第三方專業的物流公司來做，可以幫助企業縮短商品在途時間，減少商品周轉過程中的費用和損失，減少自建物流中心的風險。第三方物流應將自己的平臺變成公共性的平臺，盡可能地提供給更多的企業使用。這樣的話，才能實現效率和效益的雙豐收。

4.6 建立、完善供應鏈管理的績效評價機制

建立供應鏈績效評估體系，使供應鏈成員能夠深入地了解供應鏈管理績效及其存在的價值，并以供應鏈整體績效的貢獻程度為目標，進行任務及利益分配。其次，各成員在掌握醫藥供應鏈整體績效后，便能清楚地了解和發現自身與競爭供應鏈之間的差距，從而適時調整供應鏈戰略目標。主要措施有以下幾種：

①鑒于我國醫藥流通行業的供應鏈遠遠落后于國外的發展，應該及時借鑒其先進的績效評價活動的發方法及模擬軟件，對我們的績效進行評價和調整，目前廣泛應用的方法主要有比較分析法、調查表分析法、層次分析法、平衡記分卡；評價模型主要有Lummus模型、SCOR模型、Roger模型、SCPR模型。由于醫藥供應鏈的復雜性，目前還沒有一種方法能夠比較全面系統地進行評價，各企業應根據其所處的發展階段，適宜選用，并加以改善。

②成立專門的評價機構來研究各個關鍵指標的設立及指標具體的劃分，并根據歷史數據收集競爭者情報信息及相關組織的最佳實踐數據建立評價集，使評價目標具有可比性。同時建立相關機構負責對供應鏈績效趨勢進行分析并定期績效評價報告。

③可以根據供應鏈環境的變化改變績效評價的指標、評價方法，使得供應鏈的績效評價成為一個動態的變化過程。

參考文獻：

[1] 鄭亞兵，沈昌明.我國醫藥產業發展存在的問題及對策研究[J].中醫藥管理雜志，2010，（2）.

[2] 田亞明，張建珍.淺論醫藥商業企業供應鏈信息化管理[J].當代經濟管理，2005，（3）.

[3] 董中浪.醫藥行業供應鏈建設[J].物流技術與應用，2010，（10）.

第4篇：醫療供應鏈管理范文

裕元工業(集團)有限公司(簡稱“裕元集團”)是全球最大的運動鞋生產商，專門為全球30多家著名品牌鞋類企業生產中檔及高檔鞋類產品。在各類名牌運動鞋及便服鞋市場中，該公司的市場占有率達到17%。它是Nike、Adidas、Reebok等主要國際名牌公司的合同制造商，設計承包商(OEM/ODM)。由于裕元集團與Adidas公司建立了長期穩定的戰略伙伴關系，因此在供應鏈管理和整合的過程中，該集團不斷借鑒和參考Adidas的成功做法，通過自己的實踐建立了高效率、高水平的供應鏈管理模式，并實現了供應鏈整合。

供應鏈整合

裕元集團的管理層很早就認識到了供應鏈整合的重要性，并及時進行這一領域的實踐與探索。他們認識到，只有加強與供應鏈條的上游環節和下游環節供應商和顧客的聯系，提高產品周轉速度，保證以合適的成本在合適的時間以合適的質量完成各階段的工作，企業才能降低成本、提高利潤，才能實現效益最大化。因此，他們在供應鏈管理與整合領域不惜投入，并加緊與Adidas在該領域的合作，聘請Adidas的專家到企業的設計開發中心工作。

成立設計開發中心

該中心共有員工1272名，另有20-30名是來自德國Adidas公司總部的設計開發專家。該中心的規模相當于一個中國典型制鞋廠的2倍，可見其規模之大。開發中心的成立使顧客提出的產品概念及時轉化為具體的樣鞋，然后經過顧客確認，再進行適時適量生產，制造出顧客滿意的成品鞋。

巨資建信息系統

僅廣東東莞裕元Adidas廠在信息系統的總投資就高達4960萬人民幣，年度運營費用1240萬人民幣。其信息系統的功能包括財務管理、供應商管理、產品開發與設計、生產進度計劃等，具體涵蓋了財務系統、生產能力計劃、訂單接受日志、產品說明(如物料清單BOM)、物資需求計劃(MRP)、在制品跟蹤、成品質量控制、成品運輸等功能。同時，還實現了辦公系統計算機化(簡稱ASC)，并大力發展電子商務。目前，通過電子商務來操作的業務包括成品的訂單、狀態追蹤、支付追蹤、提前出貨通知、運輸報價、運輸預定、運輸追蹤等。

建立SOE管理團隊

這是一個具有管理、協調、培訓等功能，注重員工間和諧的人性化管理團隊。它共有7個部門，包括咨詢人員、消防安全人員、醫療健康人員、娛樂活動組織人員和培訓人員在內。從管理層到普通員工都充分認識到改變和更新觀念對企業長期穩定持續發展的重要性，因此他們不斷改變觀念，認清不斷發展變化的趨勢。其觀念的改變，表現在不再僅僅著眼于自身的發展，而是力求供應鏈條上各個環節的互惠互利，著眼于供應鏈條上各個合作伙伴之間的聯系與合作;不再將自己看成一個獨立的企業，而是看成供應鏈條上的一個成員。

打造動能“網鏈結構”

裕元集團的供應鏈是一個“網鏈結構”，由圍繞核心企業的供應商、供應商的供應商和用戶、用戶的用戶組成。從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它是一個范圍更廣的企業結構模式，它包含所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。

供應鏈的五個部分

裕元集團的供應鏈管理共分為五個部分，從上至下依次是:控制信息、功能、操作、載體形式和運輸方式。其中功能是核心，它是指供應鏈的不同階段，其他幾部分都是具體功能的具體屬性，如控制信息是功能階段中用未加以控制的工具，操作是功能階段具體發生的行為，載體形式是功能階段中實體存儲的方式，運輸方式的含義自不待言。在功能部分中，設計開發和計劃控制是所有功能的核心，它們控制著整個過程。其余功能按照順序依次是原材料采購、半成品生產、生產制造、批發、零售和消費。

四流合一

供應鏈的整個運作過程中包括了四個層面的流，從下至上依次為一一物流、資金流、狀態信息流、控制信息流。其中物流從上游向下游流動，資金流從下游向上游流動，而信息流的流動則是雙向的。

物流是最基本的層次，物質從原材料原始革成為半成品可用革，到成品鞋，到包裝好的成品，最后成為廢棄或者可利用物品。促成物質流動的是各種活動，如原材料購買、生產制造、批發、零售、消費，而貫穿物質流動過程的則是運輸，包括海陸空等運輸方式。

資金流貫穿于供應鏈管理整個過程，從制造商流向原材料供應商，再流向半成品和成品生產過程，然后通過打包、裝箱等方面的操作，經過批發或零售階段，最后從最終用戶流回到制造商。

狀態信息流是指物質的狀態和存儲方式不斷改變，從散裝的原材料、半成品、成品，到盒裝的已包裝好的成品鞋，到銷售階段的展覽形式，最后廢棄或者重新利用。

控制信息流位于最上層，它通過抽象出來的實體表述各階段工作的說明單來控制整個供應鏈過程。控制信息的流動從設計開發說明和計劃控制單到原材料采購單，再到半成品發貨單、成品發貨單、批發發貨單、零售發貨單，等等。

通過以上分析，可以看出裕元集團的供應鏈管理模式同它與Adidas的合作分不開，二者的供應鏈管理有許多相似之處。其一，對供應鏈重要作用的認識和理解，以及觀念上的統一。二者都及早地認識到了供應鏈在整個企業活動中的重要性，認識到利用供應鏈整合各個環節以提高效率的必要性。其二，在戰略實施上，二者都采取了注重產品研發、實施“精益制造”原則、建立SOE管理團隊、加強信息系統建設與前沿技術的研發等措施，從而實現自身的供應鏈整合目標。

關于裕元集團

第5篇：醫療供應鏈管理范文

［關鍵詞］物聯網；射頻識別；EPC；供應鏈

［中圖分類號］F251 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）10-0018-02

1 引 言

隨著社會信息化、知識化、數字化的轉變,企業運營模式正發生巨大的變革,協同合作成為企業界的主旋律,企業早已融入企業群體當中來參與市場競爭,與此同時供應鏈管理正成為許多企業或組織運用的戰略方法,也為企業帶來了巨大的競爭優勢和市場機遇。

供應鏈由直接或間接地履行顧客需求的各方組成,包括制造商、供應商、運輸商、倉儲商、零售商以及顧客在內,各環節通過物流、信息流和資金流彼此相連,其所包含的功能有新產品開發、市場營銷、生產營銷、生產運作、分銷、財務和客戶服務等。供應鏈產生的價值為最終產品滿足顧客的價值與滿足顧客需求所付出的供應鏈成本之間的差額。供應鏈管理的目標是使供應鏈整體價值最大化,使供應鏈上的企業獲得并保持穩定持久的競爭優勢,以提高供應鏈的整體競爭力。

目前我國的供應鏈管理中存在很多問題,有諸多方面值得優化,例如，供應鏈各成員之間缺乏統一的信息平臺,商品信息數據庫缺乏統一規范的標準；供應鏈各環節中的服務效率低下,售后難以保障；企業間因信息交流匱乏和交流不暢而產生放大的“牛鞭效應”,增加了無謂的庫存成本及相關費用；供應鏈運輸環節中運輸效率不高,可靠性和安全性難以保證等。然而,隨著物聯網技術的出現和應用,根本性地改變了供應鏈流程和管理手段,成為優化供應鏈管理的有效工具,為供應鏈管理發展帶來了新的機遇。因此探討和研究物聯網在優化供應鏈管理中發揮的作用則顯得尤為重要。

2 物聯網概述

2.1 物聯網概念及技術支撐

物聯網的概念最早出現于比爾•蓋茨1995年的《未來之路》一書,國際電信聯盟于2005年在信息社會世界峰會上的《ITU互聯網報告2005：物聯網》中正式提出了“物聯網”的概念。

物聯網目前較為公認的定義是：通過射頻識別(RFID)、紅外感應器、全球定位系統、激光掃描器等信息傳感設備,按約定的協議,把任何物品與互聯網連接起來,進行信息交換和通信,以實現智能化識別、定位、跟蹤、監控和管理的一種網絡。在這個網絡中,系統可以自動地、實時地對物體進行識別、定位、追蹤、監控并觸發相應事件。其本質就是利用射頻識別技術對物品上的EPC標簽進行掃描和解讀,通過計算機互聯網實現物品的自動識別和信息的互聯與共享。

射頻識別技術是“通過射頻信號識別目標對象并獲取相關數據信息的一種非接觸式的自動識別技術”。射頻識別的距離比光學系統遠,射頻識別卡既可讀出信息,又可寫入數據,數據攜帶量大并難以偽造,具有智能化的特點。

產品電子代碼(Electronic Product Code,EPC)采用一組代碼來代表制造商及其產品,用另外一組數字來唯一標識單品。EPC物品識別模型功能的實現主要由EPC編碼標準、EPC標簽、解讀器、Savant（神經網絡軟件)、對象名解析服務(Object Naming Service，ONS）以及物理標記語言(Physical Markup Language，PML）六方面組成。(見下圖)

EPC物品識別模型圖資料來源：現代物流信息跟蹤技術研究進展綜述。

物聯網的網絡結構主要可分為三個層次：一是以RFID、傳感器、二維碼為主的用于識別物體和采集信息的傳感網絡；二是通過現有的三網(互聯網、廣電網、通信網)來實現數據的傳輸和計算的傳輸網絡；三是應用網絡，即輸入輸出控制終端，它通過物聯網與各行各業專業技術的深度融合，以及與行業需求相結合來實現行業的智能化管理。

2.2 我國物聯網應用及發展現狀

物聯網技術在經濟建設和社會發展中將得到更加廣泛的應用，其應用領域包括智能家居、智能醫療、智能城市、智能環保、智能交通、智能物流、智能工業、智能農林業、智能教育等。物聯網的存在，使我們生活周邊的物品都有可能實現智能化，通過無線網絡我們便可實現對這些智能物品的對話和控制，整個社會的運轉效率將得以提高。

我國已將物聯網產業的發展提到了國家戰略高度，各地方政府也紛紛瞄準信息技術第三次浪潮的戰略機遇，高度重視物聯網產業的發展，并進行產業規劃布局。例如深圳清華大學研究院與云浮市政府舉行了協議簽約儀式，將共同打造畜牧養殖物聯網項目，這是國內首個將物聯網技術應用于食品安全的項目；無錫大力發展傳感網技術，已建“感知中國”中心等。我國目前在傳感領域走在世界前列，起步較早，標準化和技術具有一定優勢，但不是最領先的，也面臨著一些難題需要克服，這主要有：高端技術缺乏，影響國際標準制定競爭；信息安全難以保障；污染及能耗影響嚴重等。

3 物聯網在供應鏈管理中的應用及影響

3.1 物聯網技術對各供應鏈環節的影響

（1）運輸環節。在運輸車輛上安裝GPS定位系統便能使管理者實時獲取車輛行駛位置和狀態，在應對突發事件時及時調整運輸策略和行車路線等；同時在車輛上安裝無線數據采集器，當貨物入車時，數據采集器便可掃描到貼于貨物上的EPC標簽中的貨物基本信息，并將采集信息同步傳輸到管理系統當中，當卸載貨物時也同樣掃描到出貨的EPC標簽信息，并同步到管理系統中，這樣不僅可以準確地獲知在車貨物的基本信息、貨物數量，還可及早發現和預防貨物在運輸過程中丟失或被盜的事件。

（2）倉儲環節。首先建立倉儲數據庫，將貨物編碼設為數據庫信息主鍵。當貨物入庫時，預先為每一個入庫的貨物設置一個信息編碼和儲位碼，并將基本信息寫入貨物上的EPC標簽中，當貨物入倉時，倉庫門口的閱讀器便可掃描貨物基本信息和倉儲信息，同時將采集信息更新到倉儲數據庫中，并根據要求將貨物放入指定儲位；當貨物出庫時，倉庫管理員按照由系統自動生成的出庫單找到指定貨物并將其運輸出庫，門口的閱讀器讀取貨物上的EPC標簽獲取出庫信息，同時將采集信息同步至數據庫中，并將相應儲位狀態歸置為零；此外，倉庫管理員還可定期手持掃描設備對所有在庫貨物進行逐一掃描，通過無線網絡將掃描信息與數據庫中信息進行核對，返回盤點結果。通過對貨物的智能化管理，不僅提高了倉儲利用率，利于減少庫存，節約庫存成本和相關費用，還使企業對庫存貨物了如指掌，在作訂貨和生產出售等決策時做到科學準確。

（3）生產環節。在生產線關鍵位置裝備閱讀器，監控工作點的情況，以便控制生產線的成品質量，當遇到突發狀況時，讀取的數據還可以給予提示和預警，方便操作工人及時應對。

（4）零售環節。通過對貨架嵌入掃描器，可有效監控商品流動，并將商品流動信息同步更新到數據庫中。通過對貨品流動情況分析，對流動量大且庫存不足的商品及時補貨，對流動緩慢且庫存相對充足的貨品發出預警信息，以便管理者作出訂貨決策或是促銷決策，由此不僅可以減少并合理利用庫存，還能就積壓貨物及時作出應對決策減少損失。同時，對消費者而言，可以通過對物品EPC標簽的掃描，快速準確地獲知商品的基本信息，通過公示的商品數據庫減少不必要的搜尋時間，提高購買效率。

3.2 物聯網技術提高了供應鏈管理的可視性

通過對物聯網技術的應用，大幅提高了供應鏈過程中的可視性，從制造商、供應商到分銷商、零售商甚至顧客，均可以實現可視化操作。顧客對所購買商品信息準確了解，有效保證了消費者的知情權，同時還便于獲得良好的售后服務；零售商通過對商品流動性分析，作出適當的訂貨決策和營銷手段，不僅減少了庫存浪費和相應成本，還便于零售商及時捕捉市場信息做好營銷策略；分銷商通過零售商的訂貨策略和營銷策略，及時調整自己的庫存情況，向供應商做出訂貨單，供應商也是如此向制造商提供訂貨單；制造商通過貨物訂單適時調整原材料庫存和生產量，并通過物聯網技術有效控制產品質量。整個供應鏈可視化的加大，使得“牛鞭效應”得以緩解，整體供應鏈價值增加。

3.3 物聯網技術加快了企業信息自動化，實現了管理智能化

物聯網技術的使用，使得企業之間、整個供應鏈環節間信息得以共享，使企業能有效整合其業務流程，提高對市場變化的快速反應能力。同時諸如庫存管理、生產訂單、配送路線優化、問題產品召回等問題都可以借助物聯網技術及時優化處理，由物聯網技術對供應鏈各環節的優化及其自動化智能化，使得企業人力成本、庫存成本、運輸成本等費用得以減少，決策更加合理科學，同時決策時間進一步縮短，增強了企業的市場競爭力，提高了供應鏈的管理效率。

4 結 論

物聯網技術的全面應用是未來供應鏈的發展趨勢，是供應鏈管理智能化的體現。物聯網的興起為供應鏈管理提供了良好的發展機遇。我國物聯網技術在世界范圍內有一定優勢，但也存在著不少技術瓶頸，缺乏統一的規范標準，在企業應用范圍上也有局限。這不僅需要政府對物聯網產業的大力扶持，盡快完善物聯網技術，做到人無我有，人有我優；同時也需要一大批企業放眼未來，及早將物聯網技術用于提升企業競爭優勢的戰略決策當中。

參考文獻：

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［8］周敏，師源，徐禎煒，張華.基于物聯網的供應鏈管理應用研究［J］.價值工程.2010(26):37-38

第6篇：醫療供應鏈管理范文

上海暢聯國際物流有限公司原名上海實業外聯發國際物流有限公司(SLC)。由政府控股企業――上海外高橋保稅區聯合發展有限公司于2001年5月投資成立，注冊資本1.3億元人民幣。為完成公司第二階段發展戰略目標――成為一家提供專業供應鏈管理服務，并擁有全國性網絡的第三方物流企業，2008年，公司引進了新的戰略投資者。并改為現名。目前，公司以進出口保稅物流、工廠物流及采購物流為主要服務特色，服務行業包括汽車整車和零部件、電子電氣產品、lT產品、醫療器材和設備等。

隨著現代物流管理理念的日趨成熟，越來越多的企業正在改變傳統的物流體制，逐漸向現代物流與供應鏈管理方向發展。面對這一趨勢，不少第三方物流企業在不斷擴大業務范圍的同時，嘗試為客戶提供更加深入的供應鏈一體化物流服務。作為這類企業的代表，上海暢聯國際物流有限公司經過多年的努力，成功將服務范圍從單純的進出口保稅物流向國際采購中心和汽車制造入廠物流等供應鏈一體化物流服務領域拓展、延伸。這其中，林德叉車作為暢聯物流重要的合作伙伴之一，為其開展供應鏈一體化物流服務提供了強有力的支撐。

業務概況

立足于上海外高橋保稅區的優勢，自成立以來，暢聯物流的進出口物流業務發展迅速，通過運用VMI、JIT、IPO等中高端物流運作模式，為客戶實現零庫存生產物料管理提供了有力支持。近年來，暢聯物流不斷開拓創新，在汽車及零部件、電子零件和醫療機械等高附加值產業的物流管理中取得領先優勢。

截至目前，暢聯物流已為吉利、奇瑞、比亞迪、海馬、奔馳等近十家汽車制造企業提供量身定制的供應鏈優化方案。按照公司在汽車制造業的發展計劃，暢聯物流正在努力把高效的Milk Run運輸網絡進一步擴展到華北和華南地區，以中國的民族汽車品牌作為行業切入點，打造長三角和全國運輸平臺，建設統一信息系統網絡，專業提供供應鏈框架下的四大核心精益物流服務，將服務范圍從汽車總裝廠進一步延伸到一二級零部件供應商，建成具有全國服務能力的汽車精益供應鏈服務體系。特色的物流管理

暢聯物流在上海外高橋保稅區和保稅物流園區共有物流中心13個，主要為電子、汽車、醫療器械等行業客戶提供零部件和成品物流服務。多年來，暢聯物流基于保稅區物流的特點，針對VMI、JIT等先進的物流管理方式進行了一系列創新與深化服務的探索，并取得了豐富的經驗和顯著的成果。

(一)工廠VMI物流服務

VMI(Vendor Managed Inventory，供應商管理庫存)是生產型企業為降低原材料庫存和成本、縮短供貨時間，而采取的較為先進的物流模式。通過登陸暢聯物流完善的倉庫管理系統(WMS)，生產企業可以隨時了解其原材料貨物的庫存情況，根據生產需要實時下訂單要貨。同時，借助暢聯物流先進的監控系統，海關可以實現對庫存貨物的聯網監管。

索尼是暢聯物流工廠VMI物流服務的典型客戶，在中國擁有多家生產、維修和管理企業。根據其供應鏈整合計劃，目前暢聯物流為索尼電子在無錫、上海等5家工廠提供集中的VMI服務。索尼在上海外高橋保稅區擁有25000平方米的分撥中心，由暢聯物流按照索尼各工廠的訂單進行JIT發貨。

(二)JIT物流服務

作為精益制造的重要實現方式之一，JIT(Just-in-Time，準時制生產)物流是一種建立在JIT管理理念基礎上的現代物流方式。在與德爾福的合作中，針對其4家分廠各成體系，無法滿足下游客戶――上海通用汽車有限公司的BTO(Build-to-Order，按訂單生產)模式變化需求的情況，暢聯物流將德爾福在上海地區數家工廠所有進口或國內料件全部集中在自己的倉庫進行統一管理，并建立專門的信息系統，確保庫存數據的準確性。通過與德爾福各分公司的系統對接，按照其生產所需及時供貨，供貨到德爾福流水線邊，之后再將成品轉送至整車廠。

(三)精益制造供應鏈管理服務

2007年，暢聯物流逐步明確了基于供應鏈管理理念，為中國民族品牌的汽車制造業提供精益制造物流優化方案的方向，將汽車總裝廠線邊JIs排序供料、JIT配送到工廠、VMI廠邊供應商倉庫管理和Milk Run循環取貨定為四大核心業務內容，其主要框架包括：建立一個汽車制造業專業性入廠物流信息服務平臺；形成一個循環取貨與專線結合的快速運輸配送網絡；達到六個統一，即統一的信息系統管理、倉庫和庫存管理、運輸整合管理、標準操作管理、服務質量管理和反向物流管理；四個庫存點、三條物流循環和一體化運作。

叉車保障高效物流

作為一家領先的第三方物流企業，暢聯物流不僅擁有大量優質的倉儲資源，其中包括15.1萬平方米的保稅倉庫和5.2萬平方米的非保稅倉庫；而且通過引入先進的倉儲管理系統――EXE4000，實現了對多點倉庫的統一管理，為電子、汽車、醫療器械等不同行業客戶提供零部件和成品物流服務。

近年來，隨著全球經濟一體化的不斷深入，我國進出口貿易量連年攀升，保稅物流得到了快速發展，保稅物流企業對于倉儲設施及其管理與運作的要求也越來越高。在暢聯物流的保稅物流中心，集中、大量、高效的出入庫作業需要使用現代化的搬運工具。其中，叉車的應用尤為廣泛。暢聯物流公司物流總監楊禮偉指出，叉車的適用性對于保證倉儲作業效率、提高客戶服務水平具有重要的作用。

目前，暢聯物流的叉車保有量在100多臺，其中林德叉車占了半數以上，包括R16電動前移式叉車、E15C電動叉車、E18P電動叉車、H25D柴油／液化石油氣叉車等。其分別適用于狹窄通道內作業、貨車裝卸、貨物搬運、水平運輸等工況。暢聯物流認為叉車車型的選擇要參考倉庫貨架等具體情況，比如R16電動前移式叉車就更加適合窄通道作業。

在使用性能方面，楊禮偉表示，林德叉車在駕駛舒適度和人性化等方面的優勢十分突出，比如電動叉車的制動系統和轉向系統為駕駛員提供精準、省力的操作，可以幫助減少貨物破損，提高作業的安全程度，實現安全裝卸；同時，林德叉車的操作方便、高效性更能夠縮短裝卸搬運、堆碼的作業時間，提升工作效率。

“價格、質量、服務是我們選擇叉車設備的主要評判指標，林德叉車的質量和配套服務都很不錯。”楊禮偉這樣告訴記者。自2001年成立以來，暢聯物流便開始采購林德叉車，目前林德叉車已成為其最為可靠的合作伙伴之一，見證了暢聯物流中心十年來的快速發展。

第7篇：醫療供應鏈管理范文

關鍵詞：供應鏈；醫藥企業；成本管理；保障機制

目前，我國的醫藥企業處于不斷地發展之中，但與此同時，醫藥企業同樣面臨著重大的挑戰，醫藥企業要想在激烈的市場競爭中占據有利地位，就要及時發現醫藥企業成本管理中存在的問題，通過有效的控制成本費用控制與管理，不斷強化成本管理實效。作為企業相關管理人員，要深刻意識到成本管理體系中存在的固有問題，以供應鏈視角為前提，將成本管理作為工作首要目標，通過有效的控制手段，不斷降低成本，促進醫藥企業的可持續發展。

一、醫藥企業成本管理現狀

目前，時代在不斷地發展，人們的經濟水平有了顯著的提升，對生活水平要求的提高也在供應鏈的環境下更為突出。但由于我國人口老齡化問題的加劇，人們對健康重視程度也隨之增加，國家政府也相繼出臺了對醫藥企業的支持政策。與發達國家相比，我國醫藥企業的規模還較不完善，還存在很大的發展空間。由于我國的醫藥企業起步較晚，存在綜合實力不強且經營規模較小的特點。其次，企業內部缺乏完善的成本費用控制體系，導致經營效果不佳。因此，醫藥企業的相關工作人員應當將加強成本管理作為工作的首要目標，緊跟時代的發展腳步，促進企業的經濟效益不斷提高。

二、醫藥企業傳統成本管理方法中存在的弊端

（一）成本管理簡單粗放

目前，我國大多數醫藥企業管理者均缺乏成本費用控制意識，少數管理者認為進行成本費用控制就是降低原材料的價格與節省流程成本，這種方式雖然能夠在短期內達到降低成本的效果，但會在一定程度上導致企業生產的產品的質量下降，更嚴重的可能導致客戶大量的流失，反倒使企業的盈利降低。這種情況長期存在，實際上就是過去簡單粗放的成本管理模式沒有得到徹底改變，因此根本無法滿足醫藥企業成本管理需要，對成本管理產生嚴重制約。

（二）資源整合效率差

由于我國大部分的醫藥企業都將產品的研發及市場的銷售渠道作為工作的首要目標，企業的成本控制方式比較落后，企業的財務管理工作主要以核算為主，沒有針對財務管理出現的問題進行深入的財務分析。醫療企業的成本控制方式較為落后，因為其主要內容就是針對報銷工作及基本流程進行成本管理，財務工作人員沒有充分發揮其工作職能，對于成本的核算工作沒有統一的平臺進行存儲，沒有有效的結合ERP系統進行整合，導致企業對資源消耗的問題無法實時跟蹤，進而造成成本費用的浪費。

（三）成本管理缺乏保障機制

目前大多數醫藥企業的成本費用管理進本都是進行事后的控制，沒有對企業的發展目標進行事前的評估，在經營過程中也缺乏延伸管理，導致企業的收入與支出不符。與此同時，由于缺乏供應鏈管理模式的支持，導致其無法為企業整體利益服務。即使部分企業重視供應鏈的實際作用，但是在實際工作中也未能將供應鏈中每個節點與企業戰略發展目標緊密聯系在一起。以物流成本控制為例，如果不能立足于供應鏈管理角度，則無法對物流供應鏈流程進行改進，必然會顯著增加成本支出。

三、基于供應鏈視角，完善醫藥企業成本管理工作策略

（一）構建成本供應鏈，轉變粗放成本管理模式

目前，醫藥企業相關管理人員除了要做到對成本費用有充分的認識，還要將成本管理工作作為重點，以供應鏈構建為視角，利用供應鏈自身價值，不斷對自身成本管理工作進行改進。在此基礎上，還要融入現代化管理手段，在對企業的成本進行管理的同時，促進企業的經濟效益最大化。另外，還需要注意對供應鏈上的各個控制點進行監督把控，如：（1）采購訂單（2）采購收貨（3）采購驗收（4）付款收票的監督（5）形成庫存（6）銷售發貨（7）開票收款的監督流程這7個流程進行管理。通過供應鏈引導作用，將其與資金管理充分結合在一起，從空間、時間等多個方面對供應鏈進行構建，從企業戰略發展角度對其進行整改，發現內部供應鏈存在問題，及時對其進行分析和重構，節約運行成本，使成本控制更加合理。如此，不僅能夠在時間上為企業成本控制提供幫助，還能在空間上對資金預算情況開展必要監督，是粗放的成本管控逐漸轉變為精細化管理方向。除此之外，在對供應鏈閉環進行完善過程中，還需要根據市場和客戶的需求，進而對產品開發等環節進行升級管理，其中還包含六大核心模管理模塊進行優化，如：市場與客戶管理、產品開發管理、計劃與需求管理、采購與供應管理、生產與運營管理、倉儲與物流管理者六大模塊。

（二）完善成本供應鏈，促進企業資源整合效率提升

醫藥企業的管理人員首先應當將內部的報銷制度及控制費用進行規范化，對于企業的重大開支進行深入的分析，分析產品活動的可行性。同時，加強對企業供應鏈的科學分析，通過結合上下游的實際情況，結合上下游企業進行成本費用的管理，通過加強成本費用的核算提高企業的經濟效益。例如，在采購過程中進采購當下生產所需要的，從根本上減少庫存材料所占用的成本資金；不斷對成本供應鏈進行完善，通過科學的成本管理將企業的現有資源進行整合，對整個預算流程進行規范化，通過完善的預算編制，促進醫藥企業進一步實現戰略性發展目標，將企業的成本費用與戰略性發展目標的規劃收入進行匹配，通過完善成本供應鏈，將各個生產活動所需的成本費用制定相應的標準，進一步促進醫藥企業資源整合效率提升。

（三）深化成本供應鏈，為成本管理提供保障機制

以供應鏈為主要視角，開展成本管理，還應該充分重視整體管理效益的提升，對各項管理情況進行分析，總結問題，采取措施進行集中解決。在供應鏈的中心思想下，醫藥企業的成本管理不應當僅作為某個部門的工作職能，要將客戶、供應商、生產商、分銷商等成員歸納到同一個管理體系當中，為成本管理提供有效的保障機制。與此同時，醫藥企業要想進一步促進企業的健康發展，首先就必須要明確供應鏈下的成本管理模式與傳統的管理方式有較大的區別，供應鏈下的成本管理對于協同合作的要求較高，若成本管理失敗，則必須由合作的雙方共同進行風險的承擔，同理，若成本管理成功，則由合作雙方共享利益。因此，在醫藥企業的成本管理工作中，要將傳統的成本控制方式作為核心思想，注重市場外部環境的變化。另外，醫藥企業要通過構建有效的信息共享機制、協商機制、以保證供應鏈管理能夠順利實施，實現風險共同承擔，利益共享的管理機制。醫藥企業可以借鑒網絡技術的成果，利用先進的信息技術實現成本信息的共享，保證基于供應鏈視角下的醫藥成本透明化。企業應當在一定程度上保證內部信息在供應鏈之間的共享，相關的采購人員應當對供貨商的產品價格、質量、信譽度等不同方面的情況有足夠的了解，根據業務的實際需求，對同類商品進行比較，采購質量最優，價格最低的產品，對于物流的成本也要加以控制，實行有效的招標采購的工作，加速資金的周轉問題，進而保證醫藥企業的庫存最佳。在企業內部構建完善的成本管理體系過程中，要從產品的設計、生產、原材料采購、銷售等方面入手，構建合理的供應鏈，開展多方面成本管理，將產品線與業務組在供應鏈下進行精細化管理，通過有效的業務協同工作，將分崗制單審核質檢分責任管理，從根本上解決錄入信息工作量較大的問題，有效地通過利益共享，風險共同承擔等方式深化成本供應鏈，進而為醫藥企業的成本管理提供保障機制。

四、結語

綜上所述，基于供應鏈視角的醫藥企業成本管理問題，已經逐漸得到了大多數行業的認可，醫藥企業應當有效的通過成本優化方式，從供應鏈下產品的基本制造過程中尋找空間，有效地加強成本管理，對基于供應鏈下醫藥企業存在的成本管理問題進行合理的分析，以降低醫藥企業成本為基礎目標，從最大程度上促進醫藥企業的可持續發展，通過深化成本供應鏈，為成本管理提供長效的保障機制，改變醫藥企業的整體運營效果，使企業的經濟效益不斷提高。

參考文獻

第8篇：醫療供應鏈管理范文

作為九州通醫藥集團股份有限公司（簡稱“九州通集團”）的下屬子公司，九州通達科技開發有限公司（簡稱“九州通達”）秉承“做中國醫藥健康產業最佳技術服務商”的經營理念，以創新為立足之本，在醫藥生產物流、醫藥物流中心、醫院內部物流等領域始終保持著領先的技術優勢。

九州通達一步一個腳印，從找到屬于自己的市場定位，到打響“技術服務商”的招牌，再到樹立獨一無二的競爭優勢，以及在未來的發展中尋求突破，憑借的是其獨特的創新理念。日前，本刊記者獨家專訪了九州通達科技開發有限公司董事長谷春光，請他為我們揭秘了九州通達的“創新經”。

技術創新的傳承

九州通達的成功，與遺傳自母公司的“創新基因”密不可分。九州通集團自發展初期就十分重視對現代物流體系的建設，將物流能力視作企業的核心競爭力，并率先在許多方面進行了探索嘗試。

九州通集團對現代醫藥物流流程及相關技術的探索始于2002年。當時，―方面通過與國際知名物流系統集成商交流合作，引進先進的物流技術與設備；另一方面，積極探索適用于中國醫藥流通行業的物流模式。在隨后的發展過程中，九州通集團逐漸形成了領先于國內同行的現代物流信息技術和豐富管理經驗。

2003年，九州通集團開始著力在內部進行現代化大型醫藥物流配送中心建設，構筑覆蓋全國的醫藥物流配送網絡，并利用現代化的自動存儲、自動分揀設備和功能齊全的倉儲管理信息系統，對商品的出入庫、在庫管理、配送等進行全面管理。

2008年，九州通北京現代物流中心的成功上線，標志著九州通集團成為中國大陸首家具備獨立整合物流規劃、物流實施和系統集成能力的大型醫藥物流企業。

2012年，九州通上海青浦現代醫藥物流中心成功上線。該物流中心可存儲3萬多個品規、60萬箱藥品，每小時處理訂單條目數1萬條，日吞吐量8萬箱，支持年銷售額100億元，是國內乃至亞洲最先進的現代醫藥物流中心之一。

2014年，九州通集團在武漢市東西湖區投資興建的現代醫藥物流產業園項目一期醫藥物流分揀中心投入使用。該物流分揀中心可存儲4萬多個品規、70萬箱藥品，每小時峰值訂單處理能力可達1.2萬條，一舉成為目前全球最大的單體醫藥物流中心。

截至目前，九州通集團建設的物流中心超過70個，累積總體投入超過100億元，從軟件設計、設備應用、規劃設計、工程的建筑施工，到后期的運營、維護等方面都占領了行業的制高點。

技術服務的探索

九州通達的創新發展，也得益于一位關鍵人物的出現。他就是九州通達的創辦人、董事長谷春光。

2008年，谷春光正式受聘于九州通集團，擔任技術總裁。其間籌建了集團技術管理委員會，將原信息、研發物流等四個部門整合到這一體系中，促進內部資源的整合和利用，引進專業技術和管理人才，指導集團技術研發體系的成立與運作，成功打造了被譽為九州通集團“嫦娥一號”的北京九州通醫藥物流中心等標志性項目。

不斷提升的物流技術能力，讓谷春光萌生了為產業鏈上下游提供各類物流技術增值服務的想法。“當企業具備了一定能力，市場自然就會出現。”在他看來，整個醫藥行業蘊藏著巨大的市場，包括5000多家生產企業、1萬多家流通企業、40多萬家藥店，以及40萬-50萬家的醫療終端（其中含三甲醫院2000多家）。更為重要的是，當時幾乎沒有企業專注這個市場的物流技術服務。

憑借敏銳的市場嗅覺，2009年初，谷春光帶領團隊創立了九州通達科技開發有限公司，并明確提出“做中國醫藥醫療行業專業的技術服務提供商、集成商與供應商”的發展目標。

很快，九州通達拿到了第一單項目。2009年5月，九州通達與云南白藥簽訂了現代醫藥物流項目的合作協議，負責該項目的規劃設計和倉庫管理系統（WMS）、設備控制系統（WCS）的開發、設備的選型和采購、集成調試上線服務及搬遷方案等服務。2011年12月25日，云南白藥集團股份有限公司整體搬遷項目一期工程順利完成，九州通達在業界聲名鵲起。同時，借助該項目，九州通達也得以將既有的物流系統建設經驗進行總結、提煉和提升，為隨后發展奠定了堅實的基礎。

值得一提的是，依托九州通早年對醫院提供藥品、耗材以及所需物資的供應鏈管理方案的研究和服務經驗，九州通達在院內物流方面的探索也取得了不錯發展，形成了院內物流智能一體化建設方案、醫院耗材物資管理系統建設方案、藥房自動化整體建設方案、醫院采購與物流配送管理系統等，并先后與北京大學人民醫院、中國人民第一醫院、天津市北辰醫院、武漢市協和醫院等十幾家醫療機構建立了醫藥物流延伸服務合作。

近年來，九州通達在醫藥生產企業、醫藥流通企業、醫療機構、食品、文體、電商平臺等的物流系統集成、信息化、自動化建設領域累計實施項目300多個，用戶遍布全國23個省。

技術創新的碩果

第9篇：醫療供應鏈管理范文

關鍵詞：SOA；信息共享；醫藥供應鏈

中圖分類號：TP335文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2008)23-852-02

Pharmaceutical Supply Chain Information Sharing System Based on SOA

LIU Qing-chun, CHEN Pei-zheng, ZHANG Hao-ming

(Department of Medical Informatics, Guangdong College of Pharmacy, GuangZhou 510006, China)

Abstract: In this paper, The solution of designing pharmaceutical supply chain information system based on soa,is brought forward to resolve the problem of sharing information in the process of supply chain. And,the paper analyzed the modules of services on pharmaceutical supply chain, established system model.

Key words: SOA; Information sharing; Pharmaceutical Supply chain

1 引言

供應鏈是由各經濟實體及用戶所構成的實際物流環境。供應鏈管理是20世紀90年代應運而生的一種先進運營模式。供應鏈管理包括計劃、采購、制造、配送、退貨等五大基本內容，每個都由很多的特定業務組成，而很多業務都有自己適用的軟件，這些系統之間的信息難以共享。比如，醫院藥庫的庫存信息，藥房的銷售信息，藥店的銷售庫存信息，這些信息能很好的反饋到藥廠，藥廠根據這些信息做出決策。但由于共享問題，這些應用難以實現。

當前醫藥流通領域中的生產或經營企業、醫療機構和藥品監督管理部門，各自構建了較為完善的內部信息系統，這些系統提高了藥品購銷和管理效率。但藥品供應鏈上、下游之間（生產經營企業、醫療機構等）系統因相對獨立和封閉，不能實現機構或部門之間的遠程信息交互，依然存在大量手工操作、信息獲取手段落后、數據流失出錯等現象。為此，已有部分藥品經營企業通過與醫院建立點對點鏈接的方式進行數據交換，以期解決企業與醫院之間的數據傳輸問題。即使這樣，藥品供應仍然面臨著多點重復鏈接、信息不對稱、效率低、管理難、實施成本高等新問題，尚無法滿足信息化交易功能需求。此外，盡管也有政府參與開發并主導藥品采購服務，為醫療機構提供需求信息與供應信息查詢的平臺。擴大了用戶的信息面，卻仍顯得相對獨立，不能在醫療機構和供應企業內部系統之間有效實現藥品供應鏈集成服務，又形成了一個新的“信息孤島”。由此可見，醫藥供應鏈集成存在復雜性、動態性、異地性等問題。醫藥供應鏈信息共享系統是一個集成系統，它需要解決醫藥供應鏈過程中各個節點的集成問題。

2 以SOA技術實現醫藥供應鏈信息共享

以SOA體系架構思想來實現醫藥供應鏈系統中的信息共享，是解決醫藥信息供應鏈過程中諸多問題的良好解決方案。SOA具有很強的靈活性，表現在它可以很容易添加新服務、修改現有服務、刪除不再需要的服務等。如果把供應鏈集成系統看作服務集成的合成物，SOA就可以解決供應鏈集成的動態性問題。以Web服務為基本單元的SOA可以滿足遠程異構系統的互操作問題，這可以解決供應鏈集成的復雜性和異地性問題。采用以Web服務作為基本單元的SOA的思想構建供應鏈信息共享系統，將使系統獲得很強的生命力，因而研究如何構建基于SOA的供應鏈信息共享系統具有重要意義。

2.1 SOA體系架構介紹

SOA(service-oriented architecture)面向服務的體系架構，是一種分布式系統的體系架構。它將應用程序的不同功能單元定義為服務，通過這些服務之間定義良好的接口和規范，按松耦合方式將分布在網絡上的不同應用系統整合到一起，從而使得多個現有的應用軟件通過網絡整合成一個新系統。接口應該是獨立于實現服務的硬件平臺、操作系統和編程語言。這使得構件在各種這樣的系統中的服務可以以一種統一和通用的方式進行交互。

圖1所示的SOA模型，說明了SOA中的不同角色及其工作流程。

SOA架構的組件包括：

1）服務提供者(service provider)：服務提供者負責建立服務和服務描述，然后將服務的描述發給服務注冊中心，并從服務注冊中心接收服務請求信息；

2）服務使用者(service requestor)：服務使用者是一組使用服務提供者所提供的一項或多項服務的組件；

3）服務注冊中心： 服務注冊中心包含服務的描述，服務提供者在該庫中注冊其服務，而服務使用者通過查詢該注冊中心中已登記的服務，使用服務提供者所提供的服務。

2.2 以SOA架構進行醫藥供應鏈信息管理

以SOA體系架構理念，采用基于XML和SOAP技術的Web Service來屏蔽不同軟件平臺之間的差異，從而為醫藥供應鏈各系統之間的集成提供一種可行的方案。可以將醫藥供應鏈各分支系統的業務功能和數據以SOA服務的形式進行，使得其它節點系統可以調用，各個分支系統將所需的服務集成到各自的信息系統中。以這種方式將藥廠、醫藥公司、醫院、零售藥店的系統進行有效的連接，使得醫藥供應鏈系統從單一、封閉的系統發展成為接口定義良好的模塊化開放系統。

2.2.1 藥廠物流中心和醫藥公司配送中心的銜接

將藥廠物流中心和醫藥公司配送中心的內部局域網進行有效的對接，藥廠能夠隨時查看配送中心所有品種的庫存情況、銷售情況、流向等，配送中心也能夠隨時查看物流中心的藥品情況，以便對庫存的品種進行及時的調整。在配送中心和物流中心的系統內部建立自動補貨系統，一旦配送中心相關品種的庫存低于安全庫存，系統便可以自動反應，便于物流中心和配送中心“物”的科學“流”動。

2.2.2 醫藥公司配送中心與醫院、零售藥店庫存系統的銜接

醫藥公司配送中心的內部局域網絡部分模塊與醫院、零售藥店進行對接，通過授予一定的權限，醫院和藥店能夠通過網絡及時查看配送中心的品種結構庫存情況，可以直接通過電腦聯網進入配送中心的網絡系統，進行定單采購或電話采購、傳真采購等。生成采購定單以后，自動在物流中心和配送中心分別進行打印，物流中心打印的定單是與醫院、藥店進行業務結算的憑證之一，同時便于進行相關品種采購的決策，配送中心打印的定單主要作為向醫院配送貨物的依據。同時，配送中心或物流中心也能夠隨時查看醫院、藥店中藥品的使用與銷售情況，以便了解市場動態及時進行相關品種的采購。

2.2.3 藥廠與醫院、零售藥店庫存系統的銜接

藥廠內部局域網絡部分模塊與醫院、零售藥店進行對接，通過授予一定的權限，能夠通過網絡及時查看醫院藥店的藥物品種庫存情況，這樣便于藥廠及時制定與調整生產計劃。

2.3 醫藥供應鏈系統中的服務功能模塊分析

1）庫存管理：系統中有專門針對醫藥特點設計的倉庫管理模塊，完全支持批次批號管理，在出庫時，系統會根據預先設置的條件（批次優先或是批號優先）決定此次出庫應該先出哪些貨品，減少庫存損失。

系統根據現代供應鏈的方法設置了提前期、平均流速、安全系數、批量、批量周期、相對補貨頻度等多個參數，計算出企業所需要的庫存上下限，又通過對企業業務的綜合管理，包括采購、銷售、進貨策略、庫存控制等全過程，從各個方面抑制了庫存的增長，建立起企業的良性運轉機制。

2）決策查詢：采用鏈接式查詢模式，提供條件輸入卡片，實現多條件模糊查詢；可多窗口、多任務運行；首家推出多項目交叉匯總，提供更豐富的匯總結果。

3）銷售分析：可提供多種銷售排行榜并按藥品、部門、業務員用客戶等銷售情況進行應收、應付、銷售額、毛利的分析處理，使管理人員隨時掌握部門、業務員及藥品的銷售情況，及時調整銷售策略。

4）訂單管理：通常，醫藥批發商的訂單處理程序非常渙散而且繁雜，需要將采購和應收賬款流程結合起來，通過Web service技術或其它形式的電子商務，實現“無紙化”訂購，采用集中負責制，以更小的工作量和更少的努力縮短訂單履行的前置期，降低固定成本，簡化對訂單和賬款支付的確認與追蹤，加速有關單證的周轉，提升現金流，最終建成一套標準化的訂單管理流程。

5）進銷存管理：處理醫藥企業商品進、銷、存、退、損、贈及購進、銷售退補價等業務，并在業務處理過程中收集大量經營數據和信息。

6）價格管理：變價單可在開單的同時執行，也可分步和批量執行；對進價、批發價及零售價的變更進行記載并形成臺帳；可查到任意形態的變價單及其內容。

7）供應商和客戶管理：對供應商和客戶檔案進行卡片式管理；進行信貸額度（金額和天數）設定，提供信貸報警，加強往來款項管理；進行客商資料保密和造訪次數管理。

8）業務結算：提供不勾對、以銷定結、自動勾對、按單據、商品、明細六種結算方式，可有效處理進銷存結算業務。

9）財務預處理：對各類業務及帳表以財務核算方式管理，自動將各類業務處理為會計憑證記帳，提供相頭帳簿頁的查詢；也可以將其導入財務軟件自動記入財務帳。

10）配送管理：接收分店配貨需求信息；可根據分店銷售情況及分店庫存確定配貨需求；可根據分店庫存上下限確定配貨需求；根據配送需求、總部現有庫存、廠商與商品關系確定生成物流中心配送方案或廠商配送方案；配送方案將確定：什么商品、多少數量、從何處配送、配往何處。

3 醫藥供應鏈系統模型與實現

醫藥供應鏈信息共享系統設計思想是：建立一個信息服務注冊中心，被授權的各相關醫藥供應鏈節點系統將各自的業務功能和數據以服務的形式，在注冊中心注冊，通過信息將服務儲存到信息中心，在通過中心的驗證之后，其它客戶就可以查詢到此項已的服務，并進行調用。以此各個系統可以得到其它系統所提供的醫藥信息（新藥信息、藥品庫存量、藥品的使用情況、藥品銷售情況、訂單、中標藥品等等），整個過程是基于Internet的。通過此種方式，將異地的、復雜的、動態的醫藥供應鏈系統整合到一起。如圖2所示。

服務功能實現示例：

public final class StockWS {……};//醫藥庫存管理系統的庫存信息服務實現；

public final class EnquiriesWS {……};//代表藥品批發商、藥廠企業的藥品信息查詢服務；

public final class OrdersWS {……}; //代表藥品批發商、藥廠企業的訂單管理服務；

public final class InvoicingWS{……}; //代表藥品批發商、藥廠企業的進銷存管理服務；

各系統客戶端將需注冊的服務的代碼實現在各自的類方法當中，其它客戶就可以查詢到此項已的服務，并進行方法的調用。

4 結束語

醫藥企業屬于既有流程特點又有按預測/定單生產特點的企業，它的供應鏈具有復雜性的特點。醫藥企業需要管理許多原材料和許多產成品的各方面，大量的中間產品和不同的工廠和銷售商。醫藥企業與藥品制造商、醫藥批發站（銷售公司）及醫院之間的采購、銷售、及退貨等流程的處理也都具有特定的行業規范，若采用手工操作，很難及時、準確地處理好，科學準確的預測和需求管理是醫藥企業亟待解決的一個問題。這些問題要求有一個有效的醫藥供應鏈信息系統，而基于SOA的醫藥供應鏈共享系統是一個好的解決方案，能夠解決醫藥供應鏈過程中的動態性、異地性、復雜性的問題，具有較好的健壯性。

參考文獻：

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[2] 袁松范.構建上海醫藥供應鏈的意義及可行性探討[J].現代商業,2006,(5):137-141.