如何分析企業的盈利模式精選(九篇)

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第1篇：如何分析企業的盈利模式范文

的保證，盈利模式是企業持續性地創造利潤的手段。本文主要從財務的視角對盈利模式進行了探討，目的是使企業財務活動與盈利模式相匹配。

【關鍵詞】盈利模式；財務戰略；財務杠桿

盈利是企業生存和發展的保證，盈利模式即企業如何獲得盈利。傳統的盈利模式是以占領市場、提高市場份額為目標。然而，隨著無利潤區被人們所認識，需要探索新的盈利模式。

一、盈利模式的定義

盈利模式是由經濟學家熊彼特于

1939年提出來的，熊彼特指出：“價格和產出的競爭并不重要，重要的是來自新商業、新技術、新供應源和新的公司商業模式的競爭”。斯萊沃斯基于1998在《發現利潤區》中提出：盈利模式主要關注客戶選擇、價值獲取、戰略控制和業務范圍等四緯度等四個戰略要素，這四個戰略要素相互聯系，共同支撐起一個企業的盈利模式。如價值獲取決定了對客戶的選擇，而業務范圍又決定了價值獲?。粦鹇钥刂剖侨绾伟褬I務范圍鎖定在利潤區內。有研究證實：企業的盈利水平首先與業務活動有關，其次是與行業相關?？梢?，盈利模式既是一個戰略管理問題，又是一種商業模式。但是，與純粹的商業模式不同，純粹的商業模式是以商業運作為中心的，而盈利模式是以盈利為中心的，它關注的是如何通過商業活動的構造來實現企業持續盈利。

二、盈利模式的構成要素

盈利模式的核心是重點考慮以下問題：一是目標客戶是誰，二是向目標客戶提供什么價值，三是通過什么樣的商業模式提供這些價值，四是如何保持這些優勢。（1）利潤源——目標客戶。利潤源指的是企業的目標市場，即本企業商品或服務的消費群體，他們是企業利潤的源泉。不管企業的實力有多么的強，都不可能滿足所有用戶的所有需求，因此，企業需要根據消費者需求差異，把消費者劃分為若干個范圍，然后決定向哪些客戶提供價值服務。確定目標市場的目的是鎖定那些能為企業帶來盈利的特定客戶。目標市場確定之后，企業還需要確定：為了滿足目標客戶的價值需求，企業應該提供哪些產品或服務。（2）利潤點——客戶價值。利潤點是企業向目標客戶提供的可以獲得利潤的產品和服務，它是客戶價值最大化與企業價值最大化的載體?？蛻魞r值是一個商業交換概念，意思是企業的價值是由客戶決定的，而不是由企業決定的。也就是說，客戶價值是站在用戶角度上而言的，即客戶價值是用戶對企業提供的產品或服務認同并愿意支付的價值。如果用戶愿意支付的價值超過企業提品或服務所花費的成本，那么客戶便為企業創造了盈利。實現客戶價值的手段有兩個：一是產品或服務的差別化，即通過產品或服務的差異化，滿足客戶的價值需求；二是實施低成本策略，即在不降低客戶價值的情況下，降低客戶對產品或服務的使用成本。（3）利潤杠桿——價值鏈活動。利潤杠桿是指企業生產產品或服務以及吸引客戶購買和使用企業產品或服務的一系列業務活動，利潤杠桿反映的是企業的一部分投入。根據波特的價值鏈管理理論，價值鏈上的相關活動可以分為五類基本活動和四類輔助活動。基本活動包括進貨后勤、生產經營、發貨后勤、市場營銷和服務，這五種活動與產品或服務從投入到產出的整個過程的聯系最為緊密，并且直接面對客戶，可以實現價值的增值，屬于增值性活動；輔助活動包括企業的基礎設施建設、采購、人力資源管理和技術開發等，這四項輔助不直接面向客戶，不創造價值增值，然而卻又是基本活動所必不可少的。價值鏈管理的目的是盡可能地削減輔助活動，以降低成本，增加客戶價值。需要強調的是，價值鏈不僅僅只指上述活動，它還指企業還必須與供應商、客戶的協作，才能構成出一個關于價值鏈的系統。（4）利潤屏障——核心競爭力。利潤屏障是指企業為防止競爭者掠奪本企業的利潤而采取的防范措施，它與利潤杠桿同樣表現為企業投入，但利潤杠桿是撬動“奶酪”為我所有，利潤屏障是保護“奶酪”不為他人所動。根據斯萊沃斯基的研究結論，不同的利潤戰略控制方式對防范競爭者“掠奪”本企業利潤的能力是有差異的，企業利潤能力的有效性指數如下：成本劣勢為1；具有平均成本水平為2；品牌、版權為6；良好的客戶關系為7；行業領導地位為8；控制價值鏈為9；建立行業標準為10。這表明不同的戰略控制手段對企業利潤能力的保護程度是不同的。（5）利潤通道——獲得利潤的方式。利潤通道是指企業獲得利潤的方式和途徑，即是對利潤源、利潤點、利潤杠桿、利潤屏蔽等獲取要素整合的方式。利潤通道在企業價值鏈中起著節點的作用，它反映了信息、產品、服務、資金的配合及其流向。（6）利潤組織——商業活動。利潤組織是企業商務活動的組織形式，企業通過特定的組織形式將有價值的商務結構和業務結構加以固化，在組織內部確認利潤，這也是企業贏利模式穩定性的保證。

三、財務戰略對盈利模式的驅動

（1）盈利模式與財務戰略的關系。一般認為，財務戰略是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃。財務戰略聚集于企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略；企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。盈利模式和企業戰略關注的都是與企業長遠發展相關的方向性問題。戰略規劃以“本企業應該是什么”為邏輯起點。企業戰略理論是企業為了適應多變的環境而產生的，它著重考慮的是在新的環境下，企業應當如何對長期目標、組織結構、經營戰略和財務戰略進行調整。很明顯，盈利模式以企業戰略為起點，它是實現企業長期目標的經營戰略和財務戰略的保證。波特提出的企業競爭力“五力模型”就是對企業戰略與盈利模式關系的很好的注解。五力分別是： 供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。一種可行戰略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。由此可以再次看出，盈利模式的原理源于競爭戰略，其主要思想是企業通過采取靈活的經營模式，在產業中建立起進退有據的地位，成功地對付五種競爭作用力，從而為公司建立塌獲取長期利潤的壁壘。不管企業的使命是什么，其最終目標都是實現企業價值最大化。企業價值最大化既是企業戰略的最終目標，也是企業經營和財務的最終目標。企業價值最大化的最直觀體現是財務業績，這一特性決定了財務在企業戰略中的重要性。企業財務業績是由客戶決定的，這也就決定了企業的獲利能力是由其商品或服務在市場上的表現所決定的。所以，企業的盈利模式必然是與企業戰略（包括財務戰略）相聯系的。從某種意義上講，企業戰略就是確定公司長期的績效目標，是對企業長期盈利模式的選擇；反過來講，盈利模式是企業戰略在經營方面的體現，其成功與否是由企業在財務業績上的表現來衡量的。（2）財務績效對盈利模式的驅動。任何企業必須有一個能夠統領全局的戰略目標，即本文前面所述述的企業價值最大化。贏利模式是對企業戰略目標在經營方面的細化，它將戰略的描述細化到價值鏈的各個環節，并通過財務績效指標引導出關鍵的成功因素。按照財務理論，利潤杠桿反映的是企業的一部分投入對企業盈利水平及其風險水平的度量。由于企業為了生產產品或服務以及吸引客戶購買和使用企業產品或服務，會有一部具有固定成本性質的資本投入和資產投入，如企業利息支出和固定資產折舊，對企業的利潤產生了強烈的杠桿效應。如果企業加大固定資產投入，可以大幅度地提高營業利潤率，同時也會大幅度地增加企業營業風險，同樣道理，如果企業實現高負債融資戰略，則可以大幅度地提高財務績效，但同時也必然會加大公司財務風險。利潤杠桿的存在，說明盈利模式在利用利潤杠桿提高財務績效的同時，不能不考慮“經營風險”和“財務風險”問題，這就是為什么很多企業實施“輕資產”盈利模式的財務原因。

參 考 文 獻

第2篇：如何分析企業的盈利模式范文

以ERP為例，目前國內ERP實施周期平均為3.7年，比發達國家長，多數企業的ERP實施是走樣的、擱淺的，有效實施成功率不到33%。造成這種結果的原因很多，如客戶單位復雜多變、管理軟件系統不成熟、系統實施隊伍經驗不足等，但核心的問題是在IT建設中并沒有與企業實際及其管理體系較好地結合，沒有實時有效地建立信息化建設績效評估體系，尤其是IT盈利管理模式; IT投入難于把握監控，使IT建設步入“叫好不叫座”的雞肋狀態，甚至陷入“IT黑洞”。這也使CIO陷入很大的職業風險，如履薄冰。

信息化的實際應用效果與企業預期之間常存在著巨大落差與矛盾，促使CIO不得不重新審視、評估信息化的效用與價值。于是，建立一套系統規范的評價IT部門績效、衡量企業信息化投資成果的綜合評估體系，尤其是創建IT建設盈利模式正成為一個備受CIO關注的重點話題與使命，也是許多企業面臨的最為迫切需要解決的任務之一。

然而IT的屬性決定了信息化投資的復雜性、不可比性和收益無形性等特點，并且信息化的績效顯現是一個長期的漸近過程，所有這些因素直接導致了信息化績效評價標準與盈利模式的制定困難重重，真正能建立起檢驗IT成功標準模式的企業少之又少。

企業信息化建設如何尋找和建立適合自己的績效評估體系與盈利模式？CIO如何在現有的基礎上進行盈利模式的再造，以突破信息化建設的瓶頸、取得豐碩的成果？

做好投資分析決策，監控每筆IT項目。

對一套十萬元左右的OA、CRM、HR軟件，企業也許可以不必太計較，但對一套上百萬元、甚至上千萬元的ERP、BPR軟件，實施周期長、耗時多、涉及人員廣，企業投資風險很大。因此，如何科學進行大型IT系統的投資回報率分析與決策是CIO在信息化建設中的一個重要課題。

CIO在準備啟動信息化工程之前，必須正確進行投資決策精細分析，監控每筆IT項目，不能再像以前那樣粗放式投入。以ERP為例，具體的投資分析如下。

（1）分析企業實施信息化建設的條件是否具備，管理基礎是否規范，是不是到了該應用ERP系統的階段; （2）如何構架企業ERP系統，認真分析哪種架構系統的性價比最好; （3）編制ERP系統總體成本的投資預算，計算出每個軟硬件產品、每項服務的具體成本。將成本與績效聯系起來，通過項目的運作表現決定資源分配。一定要具體列表細分，單獨測算成本，實時監控，萬一投入超過，要馬上找出原因及時控制，確保每一運作步驟都在數據分析框架中得到體現和掌控; （4）編制ERP系統投資回報率，也就是帶給企業的收益分析，通過財務計算方法來分析初期投資的回報。較常用的有凈現值(NPV)、內部收益率(IRR)、回收期(Payback)等，也可結合其他方法進行綜合分析。需注意的是，在IT財務分析上不能只計算IT帶來的有形收益，應把無形收益也考慮在內，也一定要具體列表細分，實時監控; （5）系統的運行與維護費用分析，也要具體列表細分。

謹慎分析信息化建設周期、權衡投入產出比是CIO實施信息化建設方案所必須考慮的關鍵因素之一。

建立有效的績效評估指標體系，考量IT建設成效。

運用定量或定性的IT評價工具，建立科學有效的IT評估指標體系，對企業營銷、管理、服務、后勤等相關部門以及相關系統的業務流程等因素進行全面準確的分析和考量，以對信息化投資風險進行有效管控，提高IT建設盈利率，這是CIO創建IT建設盈利模式的必要過程與舉措。

這里以企業實施CRM系統為例進行闡述，CRM績效評估指標體系一般包括定性指標與定量指標兩大類。

CRM定性指標體系包括: 對企業業務流程創新的貢獻、對于企業管理者決策科學化方面的貢獻、對于企業文化環境改善方面的貢獻、對于企業整體管理思想提升方面的貢獻、員工素質提升方面的貢獻、企業形象提升方面的貢獻等。

定量指標體系包括: 客戶滿意度、渠道滿意度、客戶忠誠度、單一客戶所帶來的收入、客戶流失度、員工滿意度等。具體可以涉及到市場銷售、服務、渠道運作、財務、企業信息流等業務流程層面。

筆者建議，可結合參照ITIL體系，借鑒BSI5000標準體系或標準體系IEC20000，以建立起企業IT建設的相關評估指標體系。

采用性價比最優的IT建設盈利模式，提高IT盈利率。

目前企業信息化管理解決方案主要有三種方式: 購買通用軟件、自行定制開發整套軟件、SaaS（或ASP）租用系統平臺。

以CRM為例，中小企業要自行定制整套軟件需要花費較高的開發經費，而且風險比較大，高投入不一定帶來高回報; 而不同的行業對CRM的要求千差萬別，如果不考慮行業特色、企業自身特點，易在推廣應用中導致失敗，因此通用軟件在很多情況下也不適用。

中小企業CIO不妨多考慮SaaS租用模式。首先，此種模式的進退成本較低，前期投入幾乎為零; 其次，中小企業不需要承擔投資風險和管理風險，也不用派專門的IT人員維護軟硬件設備，只付少量月租費，減免了許多不必要的開支。

采用信息化咨詢，降低項目風險。

企業由于受認知水平、IT條件的限制，與軟件商的信息十分不對稱，常常導致IT建設受控于軟件商一方，企業常陷于“被動挨打”的狀態。解決這個問題的關鍵在于在開始進行信息化尤其是選型時就要及時引入真正中立、客觀、專業的第三方信息化咨詢機構，幫扶企業，努力提高企業對信息系統應用的認知度、熟悉度和信息化項目的成功率，降低項目風險。

另外，CIO也可引進項目監理制，以進一步保障IT項目成功率。傳統的項目管理有各種各樣的弊端，譬如: 不科學、質量不保證、進度難控制、監督保障不到位以及遇有問題雙方相互扯皮等，引進這種社會化、科學化和專業化的管理方式可以解決傳統管理的弊端，以保障項目成功率。

采用信息化咨詢與實行項目監理制兩者既有共同點，也有不同的側重點; 企業要根據自己的需求及實力選擇，既可采用單項，也可兩項同時采用。

盤點、評估當前的IT建設盈利模式，完善IT建設。

第3篇：如何分析企業的盈利模式范文

關鍵詞: 證券公司盈利模式業務管理業務構成

中圖分類號: F83 文獻標識碼: A文章編號: 1006-1770(2009)011-054-03

盈利模式是一個企業在市場競爭中逐步形成的賴以盈利的商務結構及其對應的業務結構。企業的商務結構主要指企業外部所選擇的交易對象、交易內容、交易規模、交易方式、交易渠道、交易環境等商務內容及其時空結構,企業的業務結構主要指為滿足商務結構需要的企業內部從事的包括研發、采購、生產、儲運、營銷等業務內容及其時空結構。通俗地說就是企業以恰當的成本和方式從客戶那里獲得收入,實現盈利的方法。

盈利模式是一個企業的核心經營問題。只有有了好的盈利模式,企業才能實現持續盈利,并在此基礎上不斷發展,形成長期競爭優勢;同時一個盈利的企業只有充分了解和認識本身的盈利模式,才能找到增加企業盈利的關鍵環節,從而提高績效水平,提升核心競爭力。

回顧我國證券公司近幾年經營情況,如圖1、圖2所示

我們不難發現,證券公司的盈利情況普遍有以下兩個特點:一是盈利來源以經紀業務和自營業務為主;二是盈利的周期性明顯,波動大。從盈利模式的視角來分析,我們可以發現,當前證券行業的外部商務結構(包括行業政策,客戶需求,金融深度和發展歷史等)決定了我國證券公司盈利來源主要倚重經紀業務和自營業務,而這兩項業務與市場交投活躍程度是同步強相關的。股票市場呈現周期性的繁榮與低迷,當沒有其他業務來源或者其他業務規模太小無法對沖這種波動的時候,就會導致盈利的強周期波動。進一步分析可以發現,由于成本剛性的存在,中小規模的證券公司盈利波動幅度比大型證券公司更大。

筆者認為證券行業盈利強周期波動的主要原因有兩個。一個方面是外部商務結構決定了證券行業的先天周期性。如證券公司主要業務大都與呈現周期性波動的股票市場正相關,缺乏負相關的業務模式;國內財富管理市場尚處培育期,弱周期的資產管理業務等客戶需求量較少。另一個方面是證券公司現有內部業務結構與外部商務結構不匹配,進一步影響了盈利能力的穩定性。

外部商務結構的改變有賴于金融市場深化發展和監管政策改變,是比較宏觀的影響因素,難以對其施加影響。因此,證券公司可以更多思考如何平衡發展不同盈利特征的業務,如何通過改變自身內部業務結構,加強管理,更好地匹配外部商務結構,從而增強盈利的穩定性。筆者建議可以采取以下三個方面的措施:

一是積極拓展弱周期的盈利模式

隨著資本市場金融深化,證券公司的盈利方式有所擴充,出現和即將出現一些弱周期的盈利模式,如集合理財、資產管理等收費型業務,通過向期貨公司介紹客戶收取中介費,權證創設、要約收購等套利收入,融資融券等信貸收入,直接投資帶來的實業投資收益和發行上市帶來的出售收益。這些業務可以較好地平滑資本市場周期性繁榮與衰退對證券公司盈利能力的影響,因此,每個券商都很有必要根據自己的經營特點和資源稟賦,大力向上述弱周期盈利模式拓展,實現強周期與弱周期業務的均衡發展,合理布局。

同時,證券公司傳統業務也有弱周期的盈利點,比如存量資金的利差收入,基金和國債的代銷手續費等。在政策和市場允許情況下還可以學習國外券商向投資者收取賬戶管理費,紅利收集費等收費項目。在經營管理中,需要加強對這些盈利來源的分析和統籌。

二是針對不同業務分類和外部商務結構,匹配不同的管理策略,調整內部業務結構,增強各種業務盈利能力

目前,國內證券公司的業務可以分為經紀業務、投資業務、投資銀行業務等,每種業務的關鍵要素和盈利模式是不同的,需要對應不同的內部業務結構。

(一)經紀業務

經紀業務通過向投資者提供交易渠道,同時提供必要的資訊和投資咨詢,根據交易金額收費。分析經紀業務的盈利模式,我們可以拿百貨超市等商業渠道做類比,營業部是投資者進入市場的必經之路,有如大家都去超市買日用商品。券商提供的渠道服務存在嚴重的同質性。因此,存在兩種可行的盈利模式,一是以[低價-低成本-交易量]為組合的盈利模式,在提供同質的基礎上以低成本取勝,有如超市;二是以[高價-附加服務-大交易量]為組合的盈利模式,通過創造差異化服務獲取高毛利,從而提升盈利,有如精品百貨。

[低價-低成本-交易量]盈利模式的核心是成本控制能力與規模銷售能力。對應的需要在經紀業務上采取降低成本的大集中,大統一,大營銷以及經紀人制度等管理措施,調整內部業務結構,創新運營模式,大力推行虛擬運營和網上交易;由于需要進行嚴格的成本控制,建立與客戶開發掛鉤的激勵考核機制,且其業務與證券公司其他業務緊密度不高,走低價模式的證券公司比較適合將經紀業務單獨成立子公司進行運作。

[高價-附加服務-大交易量]盈利模式的核心是開發愿意為附加服務支付額外傭金的大客戶,對應的需要采取強化附加服務、有針對性地開展高端營銷,收入費用與績效掛鉤,提供交叉投資服務等措施,國內在這方面做得比較好的有中金公司。

有必要提醒的是,近幾年券商經紀業務正充分享受行業性繁榮,整體盈利狀況都很好。但這并非盈利模式優化的結果。其主要的原應是一方面證券業協會對交易傭金費率的管制使得國內交易傭金價格戰一直打打停停,外部市場結構尚不是完全競爭市場;另一方面2005年股權分置改革之后,大小非存量資產被激活,導致市值和交易總額增加,而券商總數卻因為證券公司綜合治理大幅減少,更少的競爭者分享更大的市場,導致了券商經紀業務的階段性繁榮。在行業環境寬松的時候,管理者往往會忽視成本控制,放慢業務轉型步伐。但隨著行業管制放松,券商規模擴大,或者資本市場陷入低迷,經紀業務的盈利能力將重新受到挑戰。只有在管理上向低成本渠道或高附加值渠道發展才能脫離同質化競爭的紅海,從而提高盈利的穩定性。從這點來說,經紀業務內部結構的調整利在長遠,且刻不容緩。

(二)投資業務

投資業務包括自營業務、資產管理業務、直接投資業務。其盈利模式的核心是優秀的投研能力。盡管資產管理業務有收費的盈利特征,但缺少了優秀的投研能力,是無法實現規模擴張的,而資產規模是資產管理業務提升盈利能力的重要一環,因此筆者把資產管理業務的核心盈利要素也歸為投研能力。

針對強化投研能力,需要在管理上采取[高薪+恰當績效激勵+高淘汰率]的措施以及開放性的人才結構。國內證券公司很少實行以崗定薪,投研人員的收入大都還是與他的工作級別掛鉤;績效方面的量化考核與激勵往往是軟約束,彈性很大,導致公司對投研團隊的激勵不正確或者不足;而在淘汰率和人才結構開放性方面比例則很低,這些造成了整體投研能力落后于后起的基金公司。在投研方面,國內券商應當學習基金公司,重點改革用人機制與激勵考核機制。

(三)投行業務

投行業務包括證券承銷、財務顧問、兼并與收購等。其盈利模式是通過提供服務收費,盈利的核心要素是要保持一定的業務量規模和積極開展交叉銷售。

當前,國內投行業務呈現承銷獨大,財務顧問、兼并收購業務規模偏小的特點,投行業務能否盈利主要看證券承銷業務。而證券承銷業務受到監管部門的嚴格控制,與市場繁榮情況密切相關,項目周期較長,不確定因素較多,造成投行業務收入波動較大。投行業務的成本結構中人力成本較高,且具有剛性。在分析收入與成本特點基礎上,我們不難發現必須維持一定規模的業務量,才能平滑項目周期長且干擾因素多的業務特點,克服成本剛性達到盈虧平衡點。然而,國內投資銀行業務又是一個寡頭壟斷的市場,市場份額集中度很高,這造成很多中小券商的投行業務始終處于“吃不飽”的狀態,掙扎在盈虧平衡點附近。

因此,要構建和強化投行業務的盈利模式,對于已經占據市場較大份額的優勢券商來說應當繼續鞏固份額,增強公司在公關能力、資源協調能力和保薦能力上的優勢,擴大業務量。而對于處于劣勢的中小券商,或者采用高投入模式,引入人才團隊,強勢擴大份額,或者需要另辟蹊徑,對公司的內部業務結構進行調整。

投資銀行是券商業務中一項接觸高端客戶的業務,打交道的都是企業的決策層,因此也提供了對機構和高端客戶進行交叉銷售的機會。中小證券公司可以據此調整內部業務結構,建立內部結算體系,以交叉銷售的業務量為重要指標,加強交叉銷售的激勵與考核,引導投資銀行業務在既有客戶上做深做細,深度挖掘客戶價值。同時,還可以結合直投業務,通過做精項目,提升盈利能力,克服規模劣勢,從而在一個寡頭壟斷市場上形成自己特有的盈利模式。

(四)其他業務

證券公司其他業務有研究信息的銷售,指數產品,客戶介紹收費等,這些業務的規模都比較小,對證券公司的經營發展不構成全局性的影響,故不作展開。

三是強化企業整體風險控制能力和財務資源調動能力

證券公司的最終盈利狀況不僅取決于各項業務的開拓及盈利,還與公司整體的風險控制能力和財務資源調動能力相關。證券公司應當建立謹慎的風險政策,正確地運用杠桿,嚴密防范風險,據此可以大幅提升證券公司盈利的可測性,形成券商盈利模式的穩定力量。

參考文獻:

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3.何誠穎 陳東勝.《開放條件下中國證券公司盈利模式研究》[Z],2004年版。

第4篇：如何分析企業的盈利模式范文

1盈利模式是在實踐中總結和完善的。盈利模式簡單地說，就是企業或者經濟組織賺錢的渠道，是企業或者經濟組織在市場競爭中逐步形成的特有的賴以盈利的商務結構和業務結構。商務結構主要指企業外部所選擇的交易對象、內容、規模、方式、渠道、環境等商務內容及時空結構：業務結構主要指滿足商務結構需要的企業內部所從事的科研、采購、生產、儲運、營銷等業務內容和時空結構。業務結構反映的是企業資源的配置情況，體現的是企業資源配置的效益；商務結構反映的是企業資源整合的對象和目的，體現的是企業資源配置的效率。只要是從事經濟活動的企業或者經濟組織，都具有自己的商務結構和業務結構，但并不是所有企業都能盈利，因而并不是所有的企業都具有盈利模式。

盈利模式從其形成角度看．分為自發的盈利模式和自覺的盈利模式兩種。前者是企業在經營過程中自發形成的．企業對如何盈利、未來能否盈利缺乏清醒的認識．企業雖然盈利，但盈利模式不明確。后者是企業在經營實踐過程中，通過對盈利渠道進行設計、調整和總結形成的盈利模式。此種盈利模式清晰，針對性、適應性、靈活性強．是企業持續穩健發展的基礎。在企業創建初期，企業的盈利模式大都是自發的或者是不夠清晰的，但隨著企業的發展壯大，在經受了市場競爭的洗禮之后，通過對經營實踐的總結和完善，企業的盈利模式會逐步清晰，形成自覺的盈利模式。市場競爭的加劇和市場環境的變化，企業的商務結構會隨之調整，企業的盈利模式也會做出相應調整。因此，企業的盈利模式也是動態的、變化的。加強對企業盈利模式的總結和研究，是企業適應市場變化。增強生存能力的重要措施。

2．清晰的盈利模式是建設文化園區的內在要求。文化創意產業在我國起步、發展不過十來年。文化園區作為文化創意產業發展的重要載體和依托，是伴隨著文化創意產業的發展而興起的，是當前我國文化創意產業發展的主要方式。文化園區為文化創意產業發展提供平臺、管理支持和網絡資源。我國文化園區大體分為四類，即政府主導型、藝術家主導型、資源主導型和企業主導型。這四種類型按投資主體分，實際上就是兩類，一類是國有資本投資興建，另一類就是民營資本投資興建。無論何種資本投入，必然要有投資收益。我國文化園區還處在起步階段，盡管文化創意產業發展迅猛，但文化園區的經營狀況并不理想，90％的園區還處于負債經營狀態，投入與產出比例失衡。文化園區的發展與文化創意產業的發展嚴重脫節，園區發展大大滯后于文化創意產業的發展，這一對矛盾必須在發展中盡快解決。

文化園區的經營好壞．直接影響到園區的生存與發展。文化園區與文化創意產業的發展相互依存，相互影響。文化園區盈利能力強，園區的載體功能和平臺作用就能充分發揮．就能有力促進文化創意企業的發展：反之，文化園區經營不善，后續建設投入跟不上，勢必影響文化創意企業的發展。十七屆六中全會精神，政府投資將來主要是文化公共服務平臺和文化基礎設施的建設?？梢?，文化園區的建設將來主要靠社會資本的投入。而社會資本的投入，如果沒能產生預期的收益，社會資本必然會轉向。因此。提高文化園區的盈利能力，是文化創意產業大發展大繁榮的需要．也是投資主體的現實要求。總結文化園區的盈利模式，使之清晰明確。有利于文化園區有針對性地開展經營活動，提高自身的生存發展能力。

二、文化園區的營收渠道分析

有營業收入來源，并不代表能盈利，但收入來源渠道。是研究總結企業盈利模式的著力點和突破口．是企業形成盈利模式的根本和基礎。文化園區作為文化創意產業發展的載體和平臺，其主要收入來源如下：

1物業租賃收入。文化園區通過招商，形成文化創意企業的聚集。人駐的文化創意企業看中的是文化園區的地理位置、建筑風格、文化環境、配套設施，以及同類企業類聚形成的企業間的信息溝通便利、要素資源共享、經營成本的降低。不同類別、不同層次的文化創意企業聚類。在競合過程中形成的有利于激發產業創新。產生資源“溢出”效應和產生“內力驅動”。這些，構成文化園區提供的軟件資源。文化園區是文化創意企業在地理空間上的集中而形成的。文化園區為創意企業提供房屋、配套設施等硬件資源。文化創意企業通過對資源的使用支付租賃費用。租賃收入構成文化園區最基本的收入來源。租賃收入的高低取決于當地經濟發展水平、文化園區所處的地理位置，以及文化園區的軟硬件檔次。文化園區的投資規模與租賃收入的比例，即固定資產投資收益率，是衡量文化園區盈利能力的重要指標。

2．活動策劃收入。文化園區作為文化創意產業發展的平臺，可以通過組織、策劃相關的文化活動獲得收入。一是為人駐的文化創意企業舉辦創意產品的展覽、、拍賣、交易等；二是外部文化產品針對文化創意企業群體進行定向推銷，主辦專門的、展示和拍賣活動：三是利用文化園區的品牌影響力，承辦國際國內創意產品在本地區的推廣和活動。隨著經濟的發展和社會保障體系的逐步完善，居民文化娛樂類消費能力會逐步提高．文化創意企業對文化產品的推廣力度會大幅加強，文化活動的策劃市場空間大，文化同區應抓住機遇，拓展活動策劃市場，加大活動創收工作力度。

第5篇：如何分析企業的盈利模式范文

新浪微博輕松的邁過了創造熱點、吸引眼球、累積網民的第一道坎，那么如何打破 “盈利模式”這個生死劫？

“盈利模式”成為SNS（社交網站）網站很難跨越的一道坎，即使全球注冊用戶超過5億的SNS網站鼻祖Facebook也難以幸免，尚且處于盈利模式的探索期。新浪微博現在還處于跑馬圈地階段，但是新浪微博能否跨越“盈利模式”這道坎，已經成為專家、學者、業內人士關注的焦點。

在國內仔細分析新浪微博、人人網、開心網等SNS網站，新浪微博有可能成為跨越“盈利模式”的第一人，新浪微博的運作模式與其他網站相比有其實現盈利的先天優勢，其優勢就在于新浪微博擺脫了傳統SNS網站以“人”為網絡節點的模式，實現了用戶群的自動分類，為盈利奠定了基礎。

社交網站顧名思義是以現實的“人”為信息源、以人與人之間的生活聯系作為信息連接方式，這種網站模式比起以“信息”為核心的門戶網站來說，無疑是巨大的進步。“人”成為信息的主宰，網站粘性增強，天文級的用戶數量就證明了這一點，但這恰恰成為實現盈利的障礙。

社交網站是以“人”為基礎信息源構建的，成為現實社交圈子在網絡上的翻版，因此網民需要的是一個能夠相互交流的私密平臺，不喜歡被商業打擾，對廣告長生了天生的抵觸。這就是為什么即使火爆如此的開心網對于廣告的投放也異常慎重，生怕影響了用戶體驗，腐蝕了企業生存的根基。不能用廣告盈利，而剩下的增值服務和游戲，一方面不是社交網站的核心能力，另一方面由于中國網民不習慣為網絡服務付費，短期內難以突破，這就構成了社交網站的盈利瓶頸。

而新浪微博的運作模式，有望打破這一瓶頸。新浪微博信息源不僅是人，而且擴大了到各種社會組織，包括商業企業、各種社會團體紛紛建立自己的官方微博；網民對感興趣的信息源通過“關注”的方式，實時獲取相關信息。新浪微博建立起以“興趣”為核心，連接各種信息源的開放性社會群組，這種群組對商業沒有抵觸，關注的是“興趣”能否實現，這就為微博的盈利奠定了基礎。

新浪微博盈利模式的核心就是要發揮其開發性和以“興趣”作為節點的連接方式，通過認真探索，可以發現三種可行的盈利模式。

1、 廣告盈利模式

傳統社交網絡作為人與人交流的私密平臺對廣告天生抵觸，而新浪微博是以“興趣”為節點連接起來的開放網絡，它是一個信息獲取和的平臺，網民不僅不會對廣告產生抵觸，相反會對感“興趣”的廣告進行傳播，對其購買決策也會產生直接的影響。

因此，新浪微博可以通過后臺分析，發信群組的“興趣”點所在，有針對性的進行廣告投放，這正是廣告主所夢寐以求的精準投放模式，再配以龐大的用戶數量，新浪微博必將成為廣告主追逐的新的媒介渠道。廣告模式必將新浪微博帶來豐厚收益。

2、 增值服務盈利模式

增值服務是社交網站盈利的基礎模式，這種模式在新浪微博上會有更加出色的表現，這還是因為微博的開放性。傳統社交網站的信息源只有人，所以能夠提供的增值服務，只能體現在游戲上；而新浪微博的信息源有商業組織，商業組織可以利用與新浪微博合作直接開通各種增值服務，比如提供在線繳費功能、提供虛擬物品的買賣、網絡相親等等，這樣豐富的增值服務會成為重要的利潤增長點。

新浪微博可能也注意到了這點，特意將與第三方服務商的收益分成比例降低到3：7，這將吸引大量的第三方開發商，迅速做大增值服務市場。

3、 將網絡與現實無縫對接盈利

第6篇：如何分析企業的盈利模式范文

很多人利用微博賺到了錢，微博的提供商卻一直在發愁怎么賺錢。隨著用戶的增加、影響力的增大，擁有3億用戶的新浪微博近來加快了商業化進程。

2012年4月，新浪微博廣告報價單在網上曝光，從PC端“我的首頁”、登錄頁、推薦話題，到無線端的Wap、手機客戶端等位置，都有明確的廣告報價；

4月26日，在2012微博營銷大會上新浪正式宣布推出微博廣告平臺，升級企業微博產品至2.0版本，并推出商業開放平臺；

4月28日，新浪向美國證券交易委員會遞交的2011年年報中稱：“我們尚未建立新浪微博的‘貨幣化’模型，無法確保其他微博服務和社交網絡服務提供商采取的盈利模式也將適用于新浪微博”；

5月7日，《新世紀》周刊刊載了《新浪微博雙平臺之夢》一文，分析了新浪微博目前面臨的一系列問題：商業化迫在眉睫、廣告模式是否能解燃眉之急、開放的焦慮和雙平臺懸疑等；

5月16日，新浪一季度財報顯示，雖收入同比增長6%，凈虧損達1370萬美元，遠不及上年同期盈利1500萬美元的業績……

對新浪來說，博客曾帶來巨大的流量，但沒有帶來商業上的成功，新浪微博會不會是下一個新浪博客？

一方面是居高不下的運營開支。新浪微博用戶持續攀升、流量急速增加的背后是巨大的成本投入。新浪首席執行官兼總裁曹國偉在2011年第四季度財報電話會上透露，新浪2011年在微博上的投入達到了1.1億～1.2億美元，第四季度新浪微博運營成本上升至6073萬美元，同比增長30%；2012年投入將達到1.6億美元。

另一方面是未知的盈利模式，乏善可陳的盈利點。從嚴格意義上講，微博的盈利模式仍然未知，正常產業鏈仍未啟動，已成立6年之久的微博鼻祖Twitter，盡管估值已經達到了10億美元，卻始終沒有一個清晰的盈利模式。

早在一年前，新浪首席執行官兼總裁曹國偉就透露了微博可能存在的六大商業模式：互動精準廣告、社交游戲、實時搜索、無線增值服務、電子商務平臺以及數字內容收費。隨著即時通信、微群、相冊、位置等產品的陸續上線，雖然看起來很熱鬧，新浪微博開始變得“越來越重”，但基本是賠錢賺吆喝。據新浪年報，新浪微博2011年的大發展并沒有帶來相應的好業績，加之對麥考林、中房信的投資貶值，新浪在2011年的凈虧損達到3.02億美元，沒有業績的支撐，新浪的股價也從2011年中最高時的140美元左右下挫至現在的60美元左右。直到目前，即便在新浪內部，對微博的盈利模式也沒有統一的共識。

此外，新浪微博摸索盈利模式時還必須考慮商業范疇之外的風險，比如政府監管。

圖1 ：新浪微博3月5日～4月5日流量排名數據（數據來源：Alexa）

2012年3月底，新浪微博為配合政府清理與某些謠言相關的用戶評論，將評論功能關閉了三天。根據上圖相關的流量數據可以看出，這三天對新浪微博的影響是巨大的。

微博盈利模式之惑：處在十字路口的新浪微博

對新浪而言，前有業績不足的預期、股價下挫的壓力，后有騰訊、搜狐等對手的緊逼，推進微博的商業化的確是迫在眉睫。年初曹國偉透露微博商業化進程包括：“二季度推出基于用戶資料和興趣的新的廣告系統；下半年推行自助廣告系統，并上線移動客戶端廣告系統。同時，下半年將同合作伙伴一起推出在線數碼產品電子商務。社交游戲的零分成政策也將在今年6月終止?！笨梢钥闯?，新浪今年將主打廣告和電子商務。但新浪年報的風險提示顯示：“如果我們的貨幣化努力不成功，我們對新浪微博的投資將會明顯降低我們的盈利能力。如果我們不能提高微博的用戶和流量，我們的股價表現將遭受重大負面影響，公司普通股股價將會下滑，投資者有可能失去部分或全部的投資?！?/p>

處在十字路口的新浪微博，該何去何從？

1.微博規模發展到多大可以進行大規模商業化

互聯網的邏輯就是規模制勝，擁有海量用戶和企業客戶，收入則水到渠成，如果規模達不到，急于商業化，很容易給用戶帶來不適感，進而影響整個產品的黏性和用戶體驗。據新浪2011年第四季度財報,新浪微博注冊用戶數已突破3億大關，日活躍用戶比例為9%，中國網民5.13億，占58.5%，如果套用黃金分割點理論，當產品市場占有率超過61.8%時，可以做到贏家通吃，目前新浪微博大規模試水商業化，為時尚早，但如果這種商業化是建立在改善用戶體驗、增強用戶黏性的基礎之上，是無可厚非的。

2.品牌至上VS產品至上

毋庸置疑，新浪微博的影響力在品牌上，而非具體產品，當然，我們并不否認兩者相輔相成的交互作用，但從目前新浪微博的發展來看，新浪未來的重心依然是對新浪微博品牌的持續維護。

3.定位：信息源VS社會關系網嵌入（單向的弱關系VS雙向的強關系）

按照微博鼻祖Twitter的最初設計，其更多地扮演社會的信息源角色，每個人都可以有自己的媒體，這是一種社會單向的弱關系；而Facebook更多是一種社會關系網的嵌入，是一種雙向的強關系，這種關系所吸附的社會資本更多、更牢固。在商業運營中，與Twitter的“信息流”廣告模式相比，Facebook基于真實的社交關系的廣告收入更多，公司估值也更高。去年下半年至今，新浪微博將產品和業務方向定位為兩大圖譜——社交圖譜和興趣圖譜?？梢钥闯?，新浪微博更希望成為“中國版Facebook”，而非“中國版Twitter”，抑或是兩者的合體，這從新浪微博的“六大商業模式”及新浪微博發力于用戶之間的雙向關系等可窺見端倪，新浪希望建立的是一個“單向+雙向”的關系平臺，也可以理解為介乎Twitter和Facebook中間的一種平臺。

新浪希望通過信息流來切入社會關系網，然后通過關系鏈來獲得社交網站模式的營收，像利用道教的“小無相功”來練習少林的“七十二絕技”，難度很大，因為Twitter與Facebook這兩個產品差異太大，想做以社會關系網為核心的社交平臺，必須要做好隱私控制，好友間的交流需要一定的保密空間；微博因其輕便、公開、快速而受到用戶青睞，二者核心不同。一旦與用戶興趣無關的商業信息、大量的復雜操作在微博上鋪陳開來，其原有的優勢將蕩然無存。強關系與弱關系能否在同一平臺共存，還有待時間檢驗。

4.單一化的信息平臺VS大而全的大雜燴平臺

在公共場合的演講中，曹國偉提到新浪曾經嘗試過眾多產品，如愛問、郵箱、游戲、社區等，但最終被用戶所認可的只有門戶、博客和微博。現實運作中，新浪微博面臨著是繼續做單一化的信息平臺還是做大而全的大雜燴的抉擇。

從本質上講，微博是一個社會化信息平臺，新浪微博未來的商業化之路如果使得商業、游戲和無效信息等過多的信息熵充斥在用戶的信息流和時間線里，會沖淡微博作為信息平臺的核心價值，最終反而不利于商業化。這一點在實際運營中也得到了驗證，對新浪微博在基于社交關系上的商業模式探索，如社交游戲，外界并不看好，新浪微博開放平臺對第三方開發者的吸引力依然不強，因為還沒有多少開發者在新浪微博平臺上掙到錢，開發者更愿意在蘋果的平臺及騰訊的平臺上開發游戲。

5.主業和次業相輔相成的盈利模式VS百花齊放的盈利模式

新浪微博今年4月正式推出的廣告服務，從形式上看，延續了新浪門戶的展示廣告模式，仍然是按流量購買。

同時，新浪將游戲、相冊、即時通信、微群、微幣等功能和道具加入微博平臺，還正在推進微博支付體系、信用體系和數據挖掘體系的搭建，以進一步完善微博電子商務等商業化的基礎設施，“六大商業模式”即將全面開花。但無論怎么說，微博畢竟是微博，微博之微之輕，難以承載太多的商業企圖和商業夢想，正如其競爭對手騰訊微博的人員評價的：“新浪現在的感覺就是什么都想要，微博承載了新浪太多的夢想和焦慮?！?/p>

業內專家對新浪微博定位于電子商務平臺持保留意見，有專家認為微博更多的是廣譜的內容，大部分與商品信息沒有關系，同時在微博中，用戶也不愿意更多討論具體的商品交易。洪波認為，電子商務平臺需要一個可信的交易環境，而微博太過嘈雜，沒有評價體系，沒有信任機制的控制，無法形成交易平臺。

同樣，對其實時搜索的商業價值，業內專家也持觀望態度，認為目前還很難判定。專家認為用戶的實時搜索需求是一致的，即使是百度，新聞搜索也不會賣關鍵詞，因為用戶更多是搜索突發的信息和新聞，而非找商品和找服務，與商業內容的關系不明顯。

6.差異化VS山寨化

中國的互聯網文化從根本上講是一種山寨文化，這是中國互聯網公司的原罪。目前來看，這一文化深深影響著每個互聯網公司。綜觀目前新浪微博推出的諸多盈利模式和手段，都可以看到Twitter和Facebook的身影，山寨化縱然有成本低、跟進快等優勢，但必須在因地制宜的基礎上有所創新。目前有些專業化微博在進行積極嘗試，如HR伴侶（青島英網資訊股份有限公司旗下品牌）推出的“職微博”，它是國內第一個專門針對在職、求職人士推出的開放式溝通平臺，專注于分享、互動職場話題，積極嵌入到社會關系整合和社會資本再造的現實社會關系之中，已經取得了一定的經濟收益。

需要說明的是，微博盈利之惑還存在很多的關系和利益點博弈，如用戶隱私安全與商業化之間的均衡和博弈，在具體的實踐中都必須通盤考慮。

平臺經濟-粉絲經濟-關系經濟：微博盈利模式再思考

今天的網民更多地將互聯網視做一種工具、平臺和環境?；谶@種需求，互聯網公司要提供更新的產品，幫助他們梳理關系、維系情感、幫助工作、建立未來，并幫助實現用戶的需求與被需求，也就是把現實中的關系搬到網絡上進行有效處理。進入關系處理的互聯網迎來了新的發展周期，互聯網公司應該考慮的是如何維系社會關系，如何真實地服務社會、服務網民，這也是被寄予厚望的微博今后發展的根基。

人類從一開始就是生存在關系中，而不是信息中，如何建立并持久地維護人類的社會關系，應是包括微博提供者等所有互聯網人士思考的重點。

1.關系經濟：未來微博盈利模式的價值本質

對于互聯網的盈利本質，目前有不同的認識和評價，最早是平臺經濟，隨著微博的出現，又出現了所謂的粉絲經濟，筆者認為微博作為基于一種社會關系的互聯網產品，其價值本質也是一種關系經濟，基于社會關系之間的嵌入、維系、沉淀、連接、整合等一系列行為而產生的經濟效益和社會效益都可以成為關系經濟。關系經濟本身是對傳統經濟學的超越，傳統經濟學是建立在對個體經濟人假設的前提之下，研究的是經濟體系中最基本單元（個體、企業）的經濟行為，而關系經濟研究的主體是關系，是一切社會關系及其所產生的經濟效益和社會效益。而微博是這種關系經濟最直接和生動的體現，也就是說微博所有的盈利增長點都必須建立在關系的基礎之上。

2.基于關系經濟理念下的微博盈利模式的若干做點

基于以上的分析，微博要在媒體化產品之外尋找新的增長點，并進一步發掘、沉淀用戶關系鏈，使微博從社會化媒體向社會關系網絡轉型?；陉P系經濟理念下的微博盈利的若干做點有以下幾個方面。

基于關系廣告服務的盈利點?；趥€性化定制和關系鏈的精準社交廣告,應該是未來微博盈利模式中最為核心的業務。微博廣告將實現從流量購買到用戶投放的轉變，強調廣告即內容，通過社交興趣圖譜將內容推送給可能感興趣的用戶，并利用對應的應用頁面吸引粉絲互動，激勵用戶分享創造口碑效應。廣告主還可以利用數據中心，對廣告效果進行評估，不斷優化方案。可以實現將合適的廣告推送給合適的用戶，把廣告變成對用戶有用的信息，這樣對于平臺、用戶、廣告主各方都是有好處的。

基于關系維護服務的盈利點。目前部分外國企業已經開始享用來自Twitter付費的VIP服務，如一家創業型公司的CEO表示，他們在新浪微博的企業官方微博，擁有300多萬的粉絲，有專門的運營團隊打理，已經成了公司的一部分。“如果需要花錢從新浪買這個地盤的話，我們也愿意付錢。”

基于關系沉淀服務的盈利點。微博是可以將社會關系變現的互聯網產品，新浪微博在用戶關系的沉淀上，已小有所成。如在微博的產品架構上加入的即時通信功能，很多人也開始用來與好友聊天。

基于關系提升服務的盈利點。微博的實時搜索服務、基于位置的LBS服務、微信的社交服務都已經凸顯了關系提升服務，但這不是關系提升服務的全部，未來的微博應該加強原有社會關系提升甚至社會關系嫁接、遷移服務。

基于關系嵌入服務的盈利點。電子商務平臺從某種意義上看屬于社會關系嵌入服務，將傳統的物流網絡中嵌入基于社交網絡的服務，在口碑營銷的效應下影響社會商品的營銷，根據這個思路，微博可以提供基于關系嵌入視角的一切可能，從某種意義上說，社交游戲和數字內容收費服務也是基于關系嵌入服務產生的盈利點。

基于關系監測服務的盈利點。關系流在微博中呈現出信息流的信息表征，對微博信息流的監測一定程度上是對社會關系流的有效監測。可以通過技術手段對客戶的數據挖掘和數據分析，掌握用戶的基本社會網絡及潛在需求；另外，通過關系流監測，可以向用戶提供一些實用化和個性化的收費信息，如向商務人士提供整合后的商界名人對經濟形勢的深度分析等信息。

基于關系整合、嫁接服務的盈利點。這是微博營銷的最高境界，微博在社會中扮演社會關系的整合者和嫁接者，某種意義上已經成為社會經濟運行的信息樞紐，社會關系運行均是基于微博這一產品形態而有效運行。屆時，微博不僅為企業打造服務的應用商店，在整個社會中創建有效利益分享機制，內容公司、廣告公司、數據公司、應用公司等將構成微博營銷的生態鏈和產業鏈。

需要說明的，無論是關系經濟還是粉絲經濟、平臺經濟，用戶都是整個微博盈利中的核心，如果微博獲得大多數用戶的認可，就無需擔心其盈利模式，因為商業總是跟著用戶跑。任何互聯網產品一旦被用戶普遍認可，即使看上去再難盈利的互聯網模式，最終都能盈利。

參考文獻：

①《新浪微博雙平臺之夢》，《新世紀》周刊，

②Lyotard, J.The Postmodern Condition, University of Minnesota Press.1984.p131

③喻國明：《微博:從嵌套性機制到盈利模式》[J]，《青年記者》,2010年7月上

第7篇：如何分析企業的盈利模式范文

我國主題公園雖然起步較晚，但起點不低，成功的典型不少；它們已經在我們這個旅游資源大國里大放異彩，成為豐富我國旅游產品、滿足海內外旅游者日益增長的旅游需求的一支生力軍。

自從1989年深圳華僑城投資創建的“錦銹中華”景區建成開業，到十多年來陸續建設開業的“中國民俗文化村”、“世界之窗”、“歡樂谷”一期等大型文化主題公園，都相繼取得成功。大型主題公園在中國開創了新局面，北京的“世界公園”、江蘇蘇州的“蘇州樂園”、浙江杭州的“宋城”和“杭州樂園”、云南昆明的“云南民族村”和“世界園藝博覽園”、海南三亞的“南山文化旅游區”、廣西桂林的“樂滿地”等大型主題公園，都已達到較高水平。黑龍江省哈爾濱市在這幾年冰雪節期間創建的“松花江冰雪大世界”，也可稱為特定時間段內的大型主題公園，其策劃和經營管理水平也已大體與國際接軌。

二、問題的提出

十多年前，伴隨著理論界一場旅游資源能否移動(復制)的學術討論，上百個旅游主題公園(包括各種影視城)走到游客面前。遺憾的是，中國的游客還沒有見到中國特色的主題公園，很多以影視城為代表的主題公園已經開始衰落，大量的固定資產閑置，主題公園何去何從已經成為一個嚴峻的產業發展問題。

在盈利模式方面，目前國內的主題公園存在盈利模式單一的問題，有很多主題公園幾乎只有門票收益一種盈利方式來架構其盈利模式。由于經濟效益不佳，主題公園產業正走向衰退。

當前，中國的主題公園群落正在面臨一個艱巨的轉型期，擁有大量的存量資產和土地資源是主題公園轉型的物質基礎，通過對主題公園的再認識，重新制定主題公園的發展戰略是實現主題公園轉型的基礎。

三、主題公園發展機制

我們可以將主題公園理解為以經濟盈利為目的，根據選定的文化背景，主要依托人造景觀和設施使游客獲得體驗的封閉性景點和景區。

1、主題公園分類

根據主題公園所能提供的旅游體驗類型(產品形態)對其進行分類，我國目前的主題公園主要有以下幾種：

①情景模擬型：各種影視城類型的主題公園，比如三國影視城（無錫）。

②游樂型：比如蘇州樂園、錦江樂園(華東)、夢幻水城（珠海）。

③觀光型：錦繡中華，世界之窗(深圳)等。

④主題型：基輔號航空母艦（天津）、明斯克航空母艦(深圳)、各種水族館。

⑤風情體驗型：各種民族村、民俗村，比如中國民俗文化村（深圳）。

以上分類僅僅是一種簡單的分析，如果從嚴格意義上的主題公園分類來說，主題公園的“主題”本身就意味著一種關于文化的命題，可以衍生出許多類型的主題公園。

2、主題公園文化特色探析

主題公園是文化企業。從國內外主題公園成功的運作經驗可以得出：獨特的旅游文化是主題公園成功發展的核心和靈魂。迪斯尼樂園在世界上很多國家都獲得了巨大成功，我們也看到迪斯尼樂園在法國一度遭到失敗，這正好應證了主題公園是以旅游方式經營文化產業的判斷。美國式的快餐文化與法蘭西文明在文化價值取向上的差異導致游客對主題公園產品的選擇差異。本質上是一種文化認同風險所導致的運作失敗。

因此，從這個意義上來說：主題公園首先是一種文化企業，其次才是旅游企業，主題公園所提供的產品是一種以旅游方式被消費的文化產品。

如果把主題公園作為一種旅游產品或體驗的制造商來分析，我們會發現主題公園應該，或者能夠提供給游客的產品或體驗大致有以下幾種功能：

（1）教育傳播功能（比如向游客宣傳民族文化和光輝歷史）。

（2）審美或者情緒滿足功能(體驗一種氛圍或者說與游客特定心理需求相吻合的環境，如：投身影視劇環境)。

（3）娛樂或者游戲功能(尤其是游客可以參與其中的活動，比如競技體育活動)。

（4）文化活動展示功能(關于人的獨特的價值觀念所表達出來的行為，比如觀看表演)。

按照馬斯洛的心理學理論以上功能可以歸結為：愛、自我認知、自我實現三個層面的心理需求，而各種文化對如何滿足這三種需求的形式乃至相應的文化行為是在一個共性基礎上的極端差異化。比如教育：可以是課堂教學，也可以是試驗，甚至是通過行為本身來表現的。所以，主題公園應該是一個提供文化產品的組織，或者以旅游為表現形式的文化產品和特殊體驗制造商。

現在以著名的迪斯尼樂園為例來說明這一推論：迪斯尼樂園的投資者是世界知名的迪斯尼公司，迪斯尼公司本身就是一家文化企業，它以提供文化產品(即美國風格的動畫片)而聞名，而游客來到迪斯尼樂園所體驗到的正是游客認為自己進入迪斯尼動畫(卡通)世界所應該體驗到的東西，這是迪斯尼樂園所提品的核心，其余關于游樂、購物等輔助服務都是為了完成或者加強這一核心體驗。迪斯尼樂園的盈利方式有：門票、餐飲、旅游商鋪租金、具備知識產權特點的旅游紀念品銷售，以及其它收費的服務構成。整個盈利模式的架構是：以不斷提升的品牌知名度吸引游客，在獲得門票收入的同時，通過出售具備知識產權特點的旅游紀念品獲得二次盈利，又由于旅游紀念品的發售進一步擴大迪斯尼品牌的影響力，這一盈利模式使迪斯尼樂園具備一種頑強的生命力。

基于主題公園是一種特殊的以旅游為經營形式的文化產品制造商，反觀我國主題公園的經營模式，沒有文化或者通過文化來設計、提供游客愿意購買的旅游產品(體驗)從而實現盈利的方式和手段不足正是其致命缺陷。其次，關于文化的濫用是又一國內主題公園設計和經營的硬傷。文化的特性決定了文化產品應該具有鮮明特色，而且這種特色應該具有可以被欣賞的群眾基礎，從投資收益的角度看就是：文化影響力以及對應的文化消費人群是決定主題公園“文化主題”的關鍵因素，也是架構盈利模式的經濟基礎。

3、主題公園盈利模式

一般來說旅游景區(主題公園)的盈利方式主要有以下幾種，而其盈利模式就是這幾種盈利方式的混合。

①提供初級體驗(經歷)的機會出讓，比如：出售門票。

②提供有助于豐富體驗(經歷)的相關服務以及相應的服務體驗本身，比如：提供餐飲，住宿服務。

③出讓圍繞旅游者(潛在旅游者)的消費能力所帶來的可能的收益機會，比如：旅游區內的招商、景區節慶活動商業贊助。

④獲取資本投入后在旅游項目所在地溢價收益的其它商業開發，比如景區，旅游目的地的房地產開發。

⑤出讓、出售具備知識產權特點的商品，比如：玩具，旅游工藝品，紀念品等。

⑥提供保證旅游景點景區內居民可以市場化的公共服務，比如：供水，供電等。

以上六種主要的盈利方式是建立在游客到來這一基本事實之上的，即便是建立在景區本地居民的消費能力基礎之上的盈利方式也需要通過游客的到來實現相對的規模經濟。

首先，從收益的角度看，用以上六種盈利方式來分析主題公園的盈利模式，不難發現，目前國內的主題公園存在盈利模式單一的問題，有很多主題公園幾乎只有門票收益一種盈利方式來架構其盈利模式。這樣來看主題公園產業的衰退就并不奇怪了。

其次，從投資的角度看，單一的盈利模式本身就是一種風險，這使得主題公園管理者很難獲得有效的融資成果，而設立在主題公園內部的各種固定資產，在沒有客流的情況下幾乎一文不值。因而有必要重新認識主題公園。

四、結論

主題公園所提供的產品可規定為一系列可以滿足游客消費需求的核心功能的組合，以此為基礎，產品能夠滿足游客個性化要求的能力(機會)，將是產品的一個重要組成部分。

游客需要從主題公園中獲得知識接受教育，他可以通過聽講解、看展板，或者自己找資料的方式來滿足這一需求，但游客最喜歡的方式往往是：通過游戲來達到被教育的目的。因此，主題公園管理者需要解決的問題正在于此：將所有可能滿足游客需求的方式排列組合為主題公園的產品，滿足游客的需求，這種滿足程度將決定游客愿意支付的門票價格，或者購買哪幾種(產品)服務，尤其是游客愿意在購買主題公園門票之后，購買相關服務產品(體驗)的需求正是主題公園產品的溢價能力。當然在現實中，經營者完全可以通過門票將這些內容打包出售。

綜上所述，主題公園是一個以旅游方式提供文化產品(體驗)的文化企業。從旅游經營的角度看，主題公園的盈利方式大致有：出售門票，提供有助于豐富游客體驗的服務(包括基本服務和特殊服務)、出讓面對游客的盈利機會(商鋪出租)以及出讓游客的注意力本身(商業贊助)、設計出售具備知識產權特點的紀念品。

主題公園應將旅游業與文化緊密揉合在一起，打造自己的品牌，同時也要將文化作為旅游業來經營，通過發掘和宣揚文化來綜合性地發展旅游；以經營旅游地方式多方位地展示文化，賦予旅游產品以豐富的文化內涵，從而創造出具有鮮明特色的旅游文化。

不少主題公園順應新世紀旅游業發展需要，以其高超的策劃、精致的建筑、豐富的內涵和一流的管理服務水平，很快轟動海內外。他們的成功給人們提出啟示：一個成功的主題公園，完全可以取得良好的投入產出效益和多方面的社會效益。建設主題公園在旅游資源豐富的地區是對資源、產品的重要補充，在旅游資源不太豐富的地區則是突破發展“瓶頸”的重要舉措，具有廣闊的市場前景。建設好主題公園，關鍵在于搞好市場調研和項目策劃，選準主題、創出精品；經營好主題公園，關鍵在于與時俱進、不斷豐富內涵、推陳出新，使其吸引力長存。

參考文獻：

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[3]保繼剛.珠江三角洲主題公園發展回顧【J】.桂林旅游高等專科學校學報，

第8篇：如何分析企業的盈利模式范文

關鍵詞：財產保險；盈利模式；可持續盈利

中圖分類號：F840.65 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2017）03-78 -02

一、我國財產保險行業現狀分析

財產保險是保險業務的重要組成部分，在提高人民生活水平和促進社會生產發展的過程中發揮了重大作用。改革開放20多年來，我國財產保險業取得了顯著發展，保費收入快速增長，財產保險密度和深度明顯提高。據中國保監會的數據顯示：2014年財產保險公司原保險保費收入7544.4億元，同比增長16.4%，2015年產險公司原保險保費收入8423.26億元，同比增長11.64%，2016年1-8月產險公司原保險保費收入6030.48億元，同比增長8.73%。從長期來看，財產保險行業仍會保持高速的增長。原因主要有以下三方面：一是我國財產保險業基數相對較小，未來的市場空間非常廣闊；二是市場經濟體制進一步規范，產權制度日益明晰，這為我國財產保險業的發展提供了良好的客觀環境；三是個人資產的持續增長為財產保險業的發展提供了強大的購買力保障。然而在當前，我國財產保險公司由于諸多原因，正面臨經營利潤空間變窄的不利處境。因此，加強對其盈利模式的分析探討顯得尤為必要。

二、我國財產保險業可持續盈利所面臨的困境

（一）承保業務盈利水平低

首先，保費充足率普遍不高。激烈的市場競爭，致使財險公司間進行價格戰，隨意打折銷售，使保險精算出的產品定價失去了原有的盈利能力。其次，高“返還”加大了公司成本。由于市場惡性競爭，財險公司出于規模擴張的壓力，在業務拓展過程當中將手續費等費用“返還”作為承保業務的交易籌碼，最終加大了公司的成本。再者，保險營銷手段單一，從目前財險市場來看，簡單粗獷的營銷模式對我國財產保險公司的盈利模式的發展形成了瓶頸。最后，對于賠付風險掌控不嚴，內部存在成本黑洞，也阻礙了我國財險業的進一步發展。

（二）投資活動收益率不高

財險公司投資活動的方式有很多，包括投資證券、房地產、固定資產租賃、參資入股獲得收益等等方式，但由于資金規模有限，所以財險公司投資活動相對較為謹慎。也正因投資項目風險相對較小，投資收益率普遍不高，故而在一定程度上阻礙了我國財產保險公司盈利水平的提升。

（三）行業基礎設施不健全嚴重地制約著可持續盈利能力

行業基礎設施狀況不僅影響保險公司對價值鏈的關鍵環節的控制力，也影響整個市場運行成本。具體表現在以下三方面：首先，行業信息平臺建設相對滯后，信息不對稱導致的道德風險、欺詐現象致使交易成本高，削弱了整體盈利能力。其次，后援運營的專業化分工不發達導致經營主體尤其中小保險公司運行成本過高。最后，市場退出和淘汰機制缺失，導致過度競爭，助推了整個行業經營成本的加大。

三、我國財產保險業可持續盈利的影響因素

影響財產保險公司可持續盈利的主要因素，可從專業技術層面、自然環境層面、社會經濟層面加于分析。

1.專業技術層面

第一，可持續盈利取決于正確的增長策略。只有增長可持續，且與自身資源保障、風險控制能力相適應，才可長期盈利。不顧質量、成本的盲目增長會帶來巨大潛虧風險，損害可持續盈利能力。2015年產險業務賠款4194.17億元，同比增長10.72%，賠付成本還是相對居高不下，財產險業內的“一年發家、二年發財、三年虧損”“三年怪圈”現象就是最好例證，可見在增長的決策上應慎重。

第二，可持續盈利須具有一定的成本控制能力。其他企業是先確定成本，后通過出售產品或服務實現收入。而產險公司與其正好相反，保險業是先實現收入，后確定經營成本。因此在收入既定前提下，產險公司實現承保盈利的關鍵因素是成本控制能力。成本控制能力越強，公司承保盈利能力就越高。例如，平安產險堅持內涵式、精細化的發展道路，在為客戶提升優質服務的同時，不斷優化內部管理制度，提升風險識別能力，改善經營品質，有效降低經營成本。2016年前三季度，平安產險實現凈利潤105.07億，綜合成本率94.9%，在風險篩選和成本控制有保證的前提下，實現了規模和品質的均衡發展。

第三，可持續盈利還要具有較高的現金流管理能力和投資管理能力。要想可持續經營，提高投資盈利，就必須保持現金流穩定。在投資收益率既定前提下，可投資現金流越多，投資收益就越高。為此，必須強化應收保費管理，強化資金管理，加快資金收付效率，這樣才能提升盈利能力。此外，產險公司投資不同于壽險投資，在資金期限相對短，現金流穩定性相對差的基礎上，要獲取好的投資收益，關鍵在于強大的投資管理能力。投資管理能力是決定投資收益率高低的核心因素，同樣的投資環境和可投資的現金規模，投資管理能力高，投資盈利能力就強。

2.自然環境層面

我國是一個自然災害發生頻率較高的國家，如2010年五省罕見的旱災、玉樹地震，2008年百年難遇的雪災、汶川特大地震，這些災害一旦發生，造成損失是巨大、慘重的。2008年，受巨災影響，財產險賠付上升較快，全年賠付支出1418.3億元，同比增長39%?？梢?，巨災風險對財產保險公司經營穩定性的影響最大。突如其來，造成巨額的損失，這會造成財產保險公司未到期責任準備金提取不足，使保險公司出現虧損，有時是巨額虧損。而財產保險的原理是基于大數法則，即通過大量數據樣本可以精算出來的一個概率。因此，考慮保險公司的盈虧，有時要從穩定經營的角度對準備金進行調整，這樣才能有備無患，達到可持續盈利。

3.經濟社會層面

可持續盈利和社會經濟的發展息息相關，社會經濟的發展，促使保險業經濟補償、資金融通、社會管理的功能越來越強。隨著現代保險業的發展，保險公司被放到了一個全方位的金融平臺上。例如，保險業的競爭和巨災的增加，使得保險的承保利潤越來越薄，投資收益成了保險公司盈利的主要支柱。但投資收益，是由一個國家的經濟社會決定的。經濟社會的健康發展，投資的空間就大，投資的機會就多，保險公司投資盈利的可能性就大，投資回報就高。同時，經濟社會的健康發展，社會財富和個人財富的增加又創造了新的保險需求，促進保險業的發展，增加保險業的收入。例如，在國家積極的財政政策推動下，截至2015年底，保險業總資產達到12.4萬億元，同比增長21.7%，全行業凈資產1.6萬億元，同比增長21.4，凈利潤2823.6億元，同比增長38%，可見可持續盈利離不開經濟社會的健康發展。

四、我國財保公司盈利模式的政策建議

（一）找準公司定位，形成核心競爭力，實現公司可持續盈利

對任何一家企業而言，公司可持續盈利能力均來源于從企業價值鏈中提取的公司核心競爭力，找準公司發展定位就成為確保形成公司核心競爭力的首要條件。產險公司定位不同，核心競爭力的表現就不同，持續盈利能力的優勢所在也就不同。具體而言，大型產險公司未來將向集團化、綜合化發展，中小型公司要么通過兼并收購整合做大，要么走專業化經營道路，所以只有明確清晰的市場定位，為公司尋找自身競爭力優勢，才能實現公司可持續盈利。

（二）規劃盈利性業務的發展路徑，做好盈利性業務發展的制度安排

公司要設計好盈利性業務的銷售模式，建設好盈利性業務的銷售渠道，組建好盈利性業務的銷售團隊。公司政策要體現對盈利性業務的培育，體現對盈利性業務的扶持，體現對盈利性業務的激勵。

（三）強化現金流管理，建立成本管控的長效機制

“生存l展，開源節流” 是企業經營的，開源是增加業務來源，擴大業務規模，提高人均產能，降低成本費用率。節流是合理降低費用開支的絕對額。兩者是成本管控的兩個方面。財險市場的激烈競爭、財險費率的市場化、財險行業的高稅率已經極度壓縮了承保業務的利潤空間。要建立財險公司可持續的盈利模式，就有必要合理降低成本。所以有效的現金流管理有助于增大公司的盈利空間。

（四）重視、加強保險資金的運用，有效利用自有資金，合理進行投資活動

隨著財產保險業務的發展，我國財產保險的可運用保險資金也隨之逐年加大。利用自有資金進行投資活動，不管是從資金使用效率還是從提高和改進盈利模式的角度，都是保險公司必須從事的。但投資活動的風險需要謹慎對待，切不可盲從。投資應堅持安全性、流動性、盈利性三者的有效結合，用穩定持續的收益來對自身主營業務的盈利形成有效的補充?？梢娂訌娮杂匈Y金的高效運用，無論對社會還是對自身都是十分有益的。

（五）加強行業平臺設施建設，完善市場進退機制，改善公司盈利的外部環境

好的行業環境有助于公司可持續盈利能力的培養，穩定有序的行業大環境有助于先進的經營理念的形成和高超的經營管理水平的發揮。我國財險市場數十年來野蠻經營和粗放管理已使市場交易成本高不可攀。而財險市場的容量是有限的，在此前提下，建立通暢的市場進退機制是維持市場合理競爭秩序的必要條件，只有這樣才能降低交易成本，提升整體行業盈利能力。

（六）挖掘自身潛力，加大產品開發力度，不斷擴大保險服務領域

加大個性化產品和個性化服務的研發有效地將客戶群體細化，將個人客戶、企業客戶的訴求進行重新的審視，開發出差異化的產品，滿足不同客戶的需求，特別針對大型跨國公司、高精新產業的企業，因地制宜的設計出個性化的產品并提供個性化的服務，進而提高盈利水平，是國內保險公司應該深入研究的課題。

（七）加強風險管理，不斷完善風險控制體系

保險公司賣出的是保單，經營的是風險，實行精細管理，加強風險控制，穩健經營，是爭取好的經濟效益的必然要求。完善的風險控制體系是財險公司可持續盈利的基石。因此，需認真開展全面業務內控管理，加強再保險工作，重視開展防災防損措施，加強承保業務的風險動態管理，不斷優化險種結構，從而完善風險控制體系。

五、結論和建議

我國當前市場的結構性轉型從總體上提高了整個行業的長期盈利能力，面對保險企業實現盈利的良好外部環境正在形成的局面，各財產保險公司應強抓當前機遇，找準市場定位，整合自身經營的價值鏈，尋找和挖掘核心競爭力，建立企業長期的競爭優勢，逐步培養應對各類經營風險和財務風險的能力，打造和增強自身核心競爭力，在殘酷的市場競爭中保持穩定的長期可持續盈利能力。財產保險公司的盈利模式不是唯一的，也不是一成不變的，不可能依靠單一模式來實現可持續的科學發展，應該以“保險業務模式”為基礎和核心，依托于自身的保險業務，深入挖掘盈利潛力，不斷運用科技、培訓等創新手段，持續改進現有盈利模式，切不可舍本逐末、緣木求魚。我們應當努力去尋求高效率的富有競爭力的盈利模式，從而實現行業整體盈利的長足發展。

第9篇：如何分析企業的盈利模式范文

本文詳細地闡述了商業模式創新的諸多因素，重點介紹了商業模式的基本概念，并且結合典型的案例探討了如何構建和創新商業模式。文中可貴之處在于，作者結合其供職的集團公司下屬單位在商業模式創新中的新建樹進行了剖析，提出了一些極具實戰效能的新思想和新方法，不但從客戶細分和多樣化研究商業模式創新，還從成本外轉的層面來研究和定位商業模式創新，確實很有借鑒意義。

林左鳴

2013年1月

商業模式已成為當今學術界和企業界關注和討論的熱點。在全球化浪潮沖擊、技術變革加快以及商業環境更具不確定性的時代，人們越來越認識到決定企業成敗最重要的因素，不是技術，而是它的商業模式。正如著名的管理大師德魯克的那句名言：“當今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”研究和實踐也表明，無論新興產業還是傳統產業，不同的商業模式決定了企業不同的結局。如果說戰略決定企業的定位和為客戶提供價值，商業模式則決定如何實現企業定位、傳遞期望的價值。本文重點介紹商業模式基本概念、商業模式創新動力機制，并結合典型案例，探討如何構建和創新商業模式。

商業模式的概念

實際上，早在20世紀50年代就有人提出了“商業模式”的概念，但直到20世紀90年代隨著互聯網的興起，商業模式才流行起來。許多學者對商業模式進行過定義，但追溯近十多年間的眾多商業模式定義，我們可以發現無論國內還是國外，無論是企業界還是學術界，都沒有形成一個統一的定義。比較有影響力的商業模式論述如下：

（1）商業模式是企業能夠獲得并且保持其收益流的邏輯陳述（Stewartal.2000）

（2）商業模式是企業與其產品/服務之間的商務關系，是一種構造各種成本和收入流的方式，通過產生收入而使企業變得可生存（Hawkins，2001）

（3）商業模式是在一個公司的消費者、聯盟、供應商之間識別產品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關系（Weiland Vital，2002）

（4）商業模式是一種簡單的陳述，說明了企業如何通過對戰略方向、運營結構和經濟邏輯的一系列具有內部關聯性（interrelated）的變量進行定位和整合，以便能夠在特定的市場中建立競爭優勢（Morrisetal，2003）

（5）商業模式是一種建立在許多構成要素以及他們之間關系之上的，用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具（Osterwalder，2004）

（6）商業模式有三個層次，一是戰略層面，二是運營層面，三是經濟層面。對于商業模式的把握需要問六個問題：怎樣創造價值；為誰創造價值；競爭力和優勢來源；與競爭對手的差異；怎么賺錢；時間、空間和規模的目標等（Richardson and Allen，2006）

（7）為了實現客戶價值最大化，將能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務，達成持續盈利目標的組織設計的整體解決方案（李振勇，2006）

（8）商業模式本質上就是利益相關者的交易結構（魏煒、朱武祥，2009）

綜上所述，商業模式概念大致可以從幾個方面來歸納：從系統方面，認為商業模式是由相互關聯的要素組成的系統，這些要素組成了企業體系框架，強調了商業模式的綜合性。從盈利方面，認為商業模式核心是一個企業如何賺錢以及如何長久維持利潤的描述，是一種能夠為企業帶來收益的模式。從運作模式方面，認為商業模式是企業的運作模式，是企業如何使用環境變化合理配置內外部資源獲取利潤的方式。從價值創造論方面，認為商業模式是企業價值的決定性來源。

如何認識商業模式創新

創新是當今企業發展的主題。商業模式創新是技術創新、產品創新、工藝創新、組織創新之后的一種新的創新類型，在成功的創新中有60%的創新是商業模式創新。一項新技術的經濟價值僅僅是潛在的，它必須以某種形式商業化后才能具體表現出來；同樣一項技術，采用不同的商業模式它給企業帶來的收入也是不同的。創新并設計出好的商業模式已經成為商業界關注的新焦點，商業模式創新能夠為企業帶來戰略性競爭優勢，是新時期企業應具備的關鍵能力，例如西南航空公司、蘋果、亞馬遜、攜程等國內外知名企業正是依靠獨特的商業模式進行創業，獲得了巨大成功。

同樣，創新也是商業模式與生俱來的本質。由于商業模式建立在對外部環境、自身資源、能力的假設之上，因此沒有一個商業模式適用于任何企業，也沒有一個商業模式永不過時。特別是在當今信息化時代，宏觀、微觀的環境瞬息萬變，技術發展革新飛速，給企業持續經營和發展帶來了極大的挑戰，原有的商業模式在經歷了一個相對穩定的階段后，正面臨著質的改變，甚至“創造性破壞”。在這種機會和挑戰并存的情況下，企業要想把握住市場機會，在競爭中立于不敗之地，對商業模式的不斷創新就顯得尤為重要。

相對于這些傳統的創新類型，商業模式創新有幾個明顯的特點：第一，商業模式創新更注重從客戶的角度，從根本上思考設計企業的行為，視角更為外向和開放，更多注重和涉及企業經濟方面的因素。商業模式創新的出發點，是如何從根本上為客戶創造增加的價值。因此，它邏輯思考的起點是客戶的需求，根據客戶的需求考慮如何有效地滿足它，這點明顯不同于許多技術創新。一種技術可能有多種用途。技術創新的視角，常是從技術特性與功能出發，看它能用來干什么，去找它潛在的市場用途。商業模式創新即使涉及技術，也多是和技術的經濟方面的因素，技術所蘊涵的經濟價值及經濟可行性有關，而不是純粹的技術特性。第二，商業模式創新表現得更為系統和根本，它不是單一因素的變化。它常常同時涉及商業模式多個要素的大變化，需要企業組織的較大戰略調整，是一種集成創新。商業模式創新往往伴隨技術突破、產品或工藝的創新；反之，則未必。第三，從績效表現看，商業模式創新如果提供全新的產品或服務，那么它可能開創了一個全新的可贏利的產業領域，即便提供已有的產品或服務，也更能給企業帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優勢。經驗表明，商業模式創新所創造出的價值超出了通過價值鏈配置所實現的價值，超出了通過企業間戰略網絡形成所實現的價值，也超出了通過對企業特定核心能力的利用所實現的價值。

商業模式創新的動力機制

商業模式創新的動力是企業選擇創新商業模式的時機和途徑的前提。綜合國內外有關研究，商業模式創新的動力機制大致可以歸納為技術推動、需求拉動、競爭逼迫、企業高管等四個方面。

（1）技術推動。技術對商業模式創新的推動在多個領域得到了證實。以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力，一批基于它的新型企業應運而生。例如，Yahoo、Amazon及eBay等，在短短幾年時間，就取得巨大發展，并成功上市，許多人也隨即成為百萬甚至億萬富翁，產生了強力的示范效應。Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovano和Hazapis（2008）等學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術的變化推動了美國、歐洲國家和日本的相關企業的商業模式創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。此外，Willemstein、Valk和Meeus（2007）的研究也證實，企業內部技術的提升是推動生物制藥企業商業模式創新的動力之一。可見，很多的商業模式創新是受到技術創新的激發而產生的，商業模式創新通過與技術創新的互動而提高了效率。

（2）需求拉動。隨著商業模式創新從互聯網行業擴展到更多的領域，實踐表明商業模式創新并不僅是由技術推動的，有些商業模式創新根本就沒有利用新的技術，而只是提供了能滿足客戶需求的新產品或新服務。德勤咨詢公司（Deloitte Research，2002）在對15家企業的商業模式創新進行研究后發現，推動商業模式創新的主要動力并不是大家通常認為的技術、法規和社會經濟變化，而是企業為了滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求而進行的努力。比如，美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務，星巴克提供的消費者可承受的奢侈和能夠放松、交談及參與的聚會場所。

（3）競爭逼迫。市場競爭與經營危機壓力是迫使企業尋求創新機會的一個重要原動力，也是逼迫企業實施商業模式創新的重要驅動因素。IBM（2006）對世界范圍內765個CEO或公司高管進行了調查。結果發現，大約40%的CEO或公司高管擔心競爭對手的商業模式創新有可能從根本上改變行業前景，因此，他們希望自己的公司能夠參與和掌控這種創新。最近幾年流行的所謂“藍海戰略”與商業模式創新，其根源即在于國內企業競爭劇烈，利潤普遍下滑，大家均已到了邊緣，由此逼迫企業開拓新的產業領域，更新產品價值。實際上，這是一種企業的戰略轉移。最典型的是比亞迪進軍汽車行業。此前，比亞迪一直是中國的電池大王，后來，由于電池行業的天花板，比亞迪于2003年進軍汽車行業。至2009年，比亞迪已經與奇瑞、吉利三足鼎立，并且獲得了股神巴菲特投資其電動車產業，大有后來居上之勢。

（4）企業家精神。企業核心競爭力從某種意義上講，也是企業家精神的一個反映或擴展，企業家精神本身就要求企業的經營者不斷尋找新的商業機會，不斷開拓新的商業模式。企業家精神為企業家成功實施創新、成就事業提供了強大的精神動力。當談到成功企業的商業模式創新時，往往會與這些企業家及企業家精神緊密聯系在一起：當談到阿里巴巴的商業模式時，就會想到馬云；談到蘋果的商業模式，就會想到喬布斯；談到電腦直銷商業模式，就會想到戴爾；談到eBay時，就會想到惠特曼。同時，商業模式創新涉及企業經營的方方面面，因此必須在企業高管的支持下才能實現，企業高管是推動企業商業模式創新的主要動力。Linder和Cantrell（2000）對70名企業高管的訪談和對二手資料的整理表明，被訪談的高管平均將30%左右的創新努力放在了商業模式創新上， 有些甚至把商業模式創新放在傳統創新之前。

如何創新商業模式

商業模式的創新不是僅僅就某一個環節進行改良的企業改革，而是貫穿于企業資源開發、研發模式、生產方式、營銷體系、流通體系等企業經營的整個過程，是一項系統工程。因此，創新商業模式要從商業模式構成要素著手布局。

由于對商業模式概念理解的不一致，造成了業界對商業模式體系構成的不同意見。綜合要素完整性和對各行業應用的適用性等因素，商業模式構成要素主要包括：定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利能力、自由現金流結構和企業價值六個方面（圖1）。其中，定位為商業模式的起點，中間是業務系統（也是商業模式的核心）、關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構，企業投資價值是歸宿，是判斷商業模式優劣的標準。六個方面的關系是：企業的定位影響企業的成長空間，業務系統、關鍵資源能力影響企業的成長和效率，加上盈利模式，就會影響企業的自由現金流結構，即影響企業的投資規模、運營成本和收益持續成長能力和速度，進而影響到企業的投資價值以及企業價值實現的效率和速度。下面將從這六個方面及相互關系來探討如何創新商業模式。

（一）商業模式定位

企業定位是企業戰略的核心，也是構建一個企業優秀商業模式的起點。定位需要回答3個問題：（1）企業的業務是什么？（2）目標客戶是誰？（3）應該為他們提供具有什么特征的產品或服務？

對企業的業務進行定義是創造一個杰出定位的最重要一步。業務定義通過對企業所獲取的信息資源進行分類過濾，為決策層提供哪些機會應該抓住，哪些應該放棄。通過業務定義也可以界定出誰是自己的客戶和競爭者、誰是自己的伙伴，應該擁有什么樣的資源能力。業務定義常見的方法有：一是按照企業所生產銷售的產品或服務來定義自己的業務，如一汽、上汽處于汽車制造行業，國航、南航處于航空服務業；第二種方法強調針對某類客戶群的部分或全部需求定義企業的業務，如中航地產在地產開發中的整體解決方案提供商定位，中航航空裝備有限責任公司的航空裝備供應商定位等。第三種方法是依據企業所處的行業價值鏈環節確定其業務，例如品牌 、供應商、零售商等；第四種方法是按照企業關鍵資源能力及其組合來定義業務，如肯德基的特許加盟、耐克鞋做品牌授權。

商業模式定位要解決的第二個問題是鎖定目標客戶，識別和確定企業的目標客戶，就意味著企業必須考慮服務于哪個地理區域和細分客戶?？蛻羧河性S多劃分方法，我們必須創造性地“重新劃分”已有的客戶群，以發現別人沒有想到的新的劃分市場。第一種方法是要徹底質疑現有的關于誰是客戶的思維定勢，要向“我們產品滿足的客戶的什么需求”并探索企業現在沒有服務但有類似需求的客戶來達到，這必須要超越目前已有產品或服務去思考，識別產品所隱含的功能。第二種方法是要從不同角度去思考。首先確定一個合適的客戶標準，其次就是用這個標準識別誰是目標客戶，最后就是通過向“我們應該怎樣做才能吸引這些客戶”來確定企業的目標客戶。第三種方法是要根據企業的資源和能力來選擇客戶，而這種方法成功的關鍵要找到需求和企業獨特資源能力相匹配的客戶。

商業模式定位要解決的第三個問題是企業應該向目標客戶提供什么樣特征的產品和服務。世上沒有哪一家企業能夠把所有客戶作為自己的服務對象，也不可能向一個客戶提供所有的產品和服務。而定位需要解決的是在企業所有提供的產品或服務中，應該選什么為重點。

（二）商業模式的業務系統

一個好的商業模式定位，必須要有一套好的相應的運行機制來實現。這套運行機制包括業務系統、關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構，其中業務系統是商業模式的核心元素，商業模式的差異往往通過業務系統之間的差異體現出來。

業務系統反映的是企業與其內外各種利益相關者之間的交易關系。所以，業務系統的構建首先需要確定的就是企業與其利益相關者各自分別應該占據和從事價值鏈中哪些業務活動，這就要先確定企業與不同利益相關者之間的關系。這些關系由純粹的市場關系到完全所有權關系構成的頻譜組成，包括簡單的市場關系，一定時間和約束下的契約關系、租賃、特許、參股、控股、全資和合資等。我們在構建業務系統時就是針對不同的利益相關者確定關系的種類以及相應的交易內容和方法。

一個高效的業務系統需要根據企業的定位識別相關的活動并將其整合為一個系統，然后再根據企業的資源能力分配利益相關者角色，確定與企業相關價值鏈活動的關系和結構。這樣按照企業定位建立起來的一個內外部各方相互合作的業務系統將形成一個價值網絡，該網絡明確了客戶、供應商和其他合作伙伴在影響企業通過商業模式而獲得價值的過程中扮演的角色。

業務系統的建立關鍵在于要對行業周邊環境和相互作用的經濟主體做全面分析。對于打算進入某個行業的新企業，必須反復討論來確定我們企業的利益相關者：第一，我擁有或可以從事什么樣的業務活動。第二，行業周邊環境可以為我提供哪些業務活動。第三，我能為各個相互作用的主體提供什么價值。第四，從共贏的角度，我應該怎么去做才能將這些業務活動形成一個有機的價值網絡，同時又讓其他利益相關者得到他們想要的利益?！安恢\萬世者，不足謀一時，不謀全局者，不足謀一域”。業務系統就是要從全局的角度來設計布置自己與利益相關者的關系，不計一城一地的得失，而著眼于全局的成功。這里與大家共享中航工業貴陽電機“我搭臺，你唱戲，變成本為利潤”的商業模式創新案例。

【案例】貴陽電機通過與民營企業的合作，實現了公司壓鑄產業的做大做強。十年間，由成立初期50萬元的小公司，完成了由內向外，由小變大，由行業內到向全國市場配套的華麗轉身，經營規模實現了從300多萬元到年產值接近3億元的重大跨越，公司凈資產達3000多萬元。探究其成功的關鍵因素就是從利益相關者的角度看問題，根據企業的資源能力分配利益相關者角色，構建出合作共贏的交易結構，最終實現變成本為利潤。以壓鑄的機加環節為例，隨著市場擴大，貴陽電機的機加能力捉襟見肘。公司并沒有像傳統方式一樣，立即投入技改，以滿足機加生產能力。而是向外放出風聲說，公司有十幾億元的機加活兒需要干，愿意投資的請進來。合作的條件：“我搭臺，你唱戲”。指的是廠房由公司修，市場由公司統，銷路由公司賣，技術由公司支持，利潤由他人賺，而設備由投資方出。如此的合作模式，對于貴陽電機而言，減少了2個億的投資資金，且充分利用了廠房、技術、市場等資源優勢；對于投資方而言，因為有贏利點，可謂一呼百應。貴陽電機通過搭建合作共贏模式，將機加環節成功外包，把成本轉化為利潤，與其說是機制的轉變，不如說是通過建立高效的業務系統，創新了商業模式。

（三）商業模式的關鍵資源能力

資源就是企業所擁有控制的，能夠使企業構思和設計好的戰略得以實施，從而提高企業經營效果和效率的特性，包括全部財產、能力、競爭力、組織程序、企業特性、信息、知識等。企業資源主要有如下幾類：金融資源、實物資源、人力資源、信息、無形資源、客戶關系、公司網絡、戰略不動產。

能力是企業協作和利用其他資源能力的內部特性，由一系列活動構成。能力可能出現在特色的業務職能中，也可能與特色技術或產品設計相聯系。而特殊能力與核心能力這些術語的價值在于它們聚焦于競爭優勢這個問題，關注的并不是每個公司的能力，而是與其他公司相比之下的能力。企業能力可以劃分為：組織能力、物資能力、知識能力、交易能力。

而關鍵資源能力就是指讓商業模式運轉所需要的相對重要的資源和能力。商業模式中關鍵資源能力的確定方法有兩類：一是根據商業模式的其他要素的要求確定，例如不同業務系統需要的關鍵資源能力就是不相同的，不同的盈利模式的關鍵資源能力也不一樣。二是以關鍵資源能力為核心構建整個商業模式，常見做法有：以企業內部的單個能力要素為中心，尋找、構造能與該能力要素相結合的其他利益相關者。

對企業內部價值鏈上能力要素進行有效整合，以創造更具競爭力的價值鏈產業。由于每個企業的資源能力都是有限的，它不可能擁有世界上所有的資源，所以，如何分析整個自身擁有的資源，分清各種資源能力的主從關系和不同地位，這是每個企業必須面對的問題。只有這樣，才算是真正理解了關鍵資源能力，才能找到適合自己企業發展的商業模式。不同的商業模式所需要的重要資源能力一般是不同的，但這些成功的企業都具備自己的關鍵資源能力，而且用這些關鍵資源能力控制了其他的資源能力。例如，Google公司強大的“低成本計算能力”是其免費搜索商業模式的核心資源能力，如家作為經濟型酒店的關鍵資源能力是連鎖的標準化和統一化；超強的IT系統能力是亞馬遜由最早提供在線零售業務到面向中小企業和開發者提供Web服務的核心資源能力。

（四）盈利模式

企業商業模式的定位確定后，你發現了令人興奮的客戶群，也找到了怎樣為他們提供獨特價值的方式，構建了好的業務系統，設計了好的利益分配機制，聚合了關鍵資源能力。但是我們作為一個企業，必須獲取利潤，而盈利模式就是要解決這個問題。

盈利模式就是企業獲取利潤的方式。從誰那里獲取利益？誰可能分配投資或支付成本；相同行業的企業，定位和業務系統不同，企業的收入結構與成本結構即盈利模式也不同，即使定位和業務系統相同的企業，盈利模式也是多樣的。

我們企業管理者長期以來都關注收入增長和市場份額，認為利潤就會隨之而來，而忽視了如何盈利，也許我們會想，我生產出顧客喜歡的產品，提供了這么好的服務，把它賣掉后，扣除成本，就是我們的利潤，這里要注意的是，這種盈利模式會導致你的企業越來越難過。

為什么呢？因為這種盈利模式的收入來源比較單調，依賴于主營業務的直接銷售獲取收入，主要由自己支付成本，承擔費用。由于同行企業的產品、服務、定位、業務系統、組織結構和功能、投資模式、成本結構以及營銷模式同質化，盈利模式基本無差異；又隨著行業內企業普遍擴大規模產能、競爭加劇，相互間在爭奪客戶群時多輪價格戰下來，只是企業利潤越來越薄，直至虧本，凈資產收益率和投資價值遞減。如家電行業，經過多輪競爭剩下幾家規模大的品牌企業的主業利潤率、凈資產收益率普遍低下。如何構建好的盈利模式，我們可以設定成本支付和收入來源兩個維度、橫坐標表示收入來源。分別來自直接顧客、直接顧客和第三方顧客、第三方顧客。縱坐標表示成本來源，即成本誰支付，可以分為來自企業、企業和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可變成本。這樣我們產生了12個區域。如圖2所示。

如圖2可以看出，盈利的來源可以不是直接客戶或者主營業務而可能是第三方或其他利益相關者。成本和費用也不一定是企業自己承擔，可以轉移到其他利益相關者。前面談論的貴陽電機從盈利角度看也是根據業務系統梳理，把成本和費用轉移到其他利益相關者，這里再共享成都成發汽車發動機有限公司（成發汽發）的案例。

【案例】成發汽發抓住“總裝”，把涉及到的零部件基本全部外包外協，通過這種盈利模式他們200多人實現了近4億元的年銷售收入， 2800萬元的年利潤，人均收入達到200多萬元。

（五）自由現金流結構與企業價值

確定了為什么樣的客戶提供什么樣的產品或服務，設計了業務系統、聚合了關鍵資源能力，構建了自己的盈利模式，我們接下來就要分析企業的現金流結構。

商業模式的起點是定位，中間是分系統，關鍵資源能力和盈利模式歸宿是投資價值。因為投資者關注的是企業的投資價值，為什么一些企業當前資產很少，銷售收入不高，利潤不多，但股票市值很高？例如金風科技的案例。

【案例】金風科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市，以當天收盤價計算，股票市值達655億元。而2006年，金風科技營業額只有15.3億元，凈利潤3.2億元。而聯想2006年營業額1080億元，利潤15億元，按2007年12月21日收盤價計算市值623.43億元，金風科技員工數量只有聯想的4%，股票市值/銷售額為42.8倍，而聯想電腦股票市值/銷售額只有0.57倍。（注：聯想營業額、市值的貨幣單位應是港元，但2007年人民幣港幣匯率基本為持平，所以不影響比值的計算。）

從自由現金流角度看，提升企業的投資價值以及投資價值的實現效率和轉化速度，無非就是從減少自身投資規模、降低運營成本、增強自由現金流的持續成長能力三個方面著手。商業模式好的企業，往往能夠以更少的投資、更低的成本，獲取更多的利益，并且能夠高效率持續成長。例如金風科技以很少的資產實現了高股票市值，一方面歸功于行業市場空間，另一方面，則是金風科技整合制造能力的輕資產商業模式和多年來行業技術積累形成的高成長能力和成長速度。我們也可以看到，近年來受到資本市場追捧的并非高科技而是高成長行業。例如，住房中介服務、餐飲、經濟型酒店等連鎖渠道，健康、教育培訓等服務業。而從資本市場投資價值看，任何市場規模大的行業和具有持續成長能力的企業，都可能受到資本市場的追捧。因此，企業投資價值規模小、價值實現效率低和價值增長速度慢的原因并不在于行業傳統，而是商業模式落后。

特別要提到的是輕資產商業模式，這樣的企業往往能夠有效的利用三個杠桿：（1）善于利用和整合存量關鍵資源能力，即資產/資源/能力杠桿，所以自身投入少，業務系統輕資產，包括直接資產輕，或者舉重若輕或化重為輕。（2）庫存低，應收賬款少，自身負債少而有效利用負債杠桿，運營效率高，風險低，運營資本消耗少，甚至為負。（3）投入資本收益高，成長速度快，成長價值和價值實現效率高，能夠促使獲得資本青睞，有效利用杠桿價值，如耐克、阿迪達斯、可口可樂等都屬輕資產商業模式，商業模式的創新，就是要使企業在經營中獲取最佳的元寶曲線①，使企業價值最大化。

綜合六個構成要素，可以看出，當前對于我們多數產業而言，商業模式創新的關鍵著力點都要放在對業務系統的再梳理，要在明確關鍵資源能力的基礎上，放手、放膽、放量地設計合作共贏的模式，與其他企業合作時可以不拘泥于合作的形式，要嘗試輕資產的運作方式，將企業的優良口碑轉化為發展資本，把成本點變成贏利點，與利益相關者共同把產業做強做大。

商業世界是快速變化的世界，商業模式也有局限性、有生命周期、有環境適應性。任何商業模式都不是永恒的，也不是一勞永逸的，即使暫時被認為最優秀的商業模式也是如此。因此，企業要與時俱進、要根據商業環境的變化不斷對原有模式評估和診斷，利用六要素等方法主動變革商業模式，牢牢把握產業趨勢和市場商機，這樣才能使企業基業長青。

1. 亞歷山大·奧斯特瓦德，伊夫 · 皮尼厄. 商業模式新生代. 機械工業出版社，2011

2. 克里斯 · 安德森.免費：商業的未來.中信出版社，2009

3. 彭志強，劉捷，胥英杰. 商業模式的力量. 機械工業出版社，2009

4. 魏煒，朱武祥. 發現商業模式. 機械工業出版社，2012

5. 趙忠東，楊慶豐等 .“魔”式為王贏在移動互聯網時代. 電子工業出版社，2012

6. 魏江，劉洋，應瑛.商業模式內涵與研究框架構建. 科研管理. 2012 .5