供應鏈管理下的庫存管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的供應鏈管理下的庫存管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：供應鏈管理下的庫存管理范文

[關鍵詞] 供應鏈物流庫存管理

庫存資產在各個企業的資產總額中所占的比率極為可觀，因此進行適時而恰當的庫存管理成為增加盈利最好的方法之一，成為左右企業興衰存亡的關鍵之一?，F代社會已步入了網絡經濟時代，物流方式也由原來分散的物流管理方式向新型物流管理體制――供應鏈管理方式過渡。庫存管理作為物流供應鏈中舉足輕重的一環，傳統的庫存管理方式已難以適應新經濟環境下的要求，新的庫存管理理念正在興起。

一、供應鏈中庫存管理的作用和存在的問題

從單個企業來講，庫存管理要協調和整合各部門的活動來實現效益目標，而供應鏈中庫存管理則在不同企業間相互協調，從管理的角度來講要復雜得多，因此在供應鏈范圍進行庫存管理不僅可以降低庫存水平，特別是供應鏈庫存量放大現象（牛鞭效應），從而減少資金占用和庫存維持成本，而且還可以提高顧客的滿足度。從供應鏈整體的角度看，單一企業庫存管理的方法顯然難以適應。目前在供應鏈中的庫存控制存在的主要問題有:

1.沒有供應鏈的整體觀念。雖然供應鏈的整體績效有賴于各個供應鏈的節點績效，但各個部門都是獨立的單元，都有各自獨立的目標，有些目標和供應鏈的整體目標是不相干的，有的則可能導致沖突。

2.低效率的信息傳遞系統。目前許多企業的信息系統沒有實現網絡化，當供應商需要用戶的需求信息時，常常得到的是延遲的或不準確的信息。生產過時的產品造成過高的庫存也就不足為怪了。

3.對用戶服務的理解不恰當和不及時的交貨狀態。對用戶的服務的理解與定義各不相同，導致用戶服務水平的差異，許多企業采用訂貨滿足率來衡量用戶服務水平，但用戶滿足率不等于用戶滿意率。另外當顧客下訂單時，他們總想確定什么時候能交貨，在等待交貨過程中，還可能對訂單交貨狀態進行修改，特別當交貨被延遲后，許多企業由于信息傳遞系統的問題，沒有及時把推遲的訂單交貨的修改數據提供給用戶，其結果當然是造成用戶不滿。

4.庫存控制策略簡單化。許多公司對所有物品采用統一的庫存控制策略，沒有反映不同物品供應與需求中的不確定性。在傳統的庫存控制策略中，多數是面向單一企業的信息基本上來自企業內部，其庫存控制沒有體現供應鏈管理的思想，所以體現供應鏈管理的思想，是供應鏈庫存管理的重要內容。

5.缺乏協調性。供應鏈的各個節點企業，為了應付不確定性，都有一定的安全庫存，這是企業采取的一種應急措施，企業不得不維持一個較高的安全庫存，從而付出了較高的代價。在企業內部一般有各種激勵機制以加強部門間的合作與協調，但是當涉及到企業之間，困難就大得多，并且信任風險的存在更加深了問題的嚴重性，相互之間缺乏有效的監督機制和激勵機制，是供應鏈企業之間合作不穩固的原因。

6.產品的設計沒有考慮供應鏈庫存?，F代產品設計與制造技術的出現使產品的生產效率大幅度提高，但是，供應鏈庫存的復雜性卻常常被忽視，結果所有節省下來的成本都被供應鏈上的分銷與庫存成本抵消了，同樣在引進新產品時，如果不注意供應鏈的規劃，也會由于運輸時間過長，庫存成本高等原因而無法獲得。

二、供應鏈下的庫存管理策略

采用傳統的庫存管理模式不可能解決如需求較大導致的庫存增加，信息傳遞不暢等新的庫存問題，所以為了適應供應鏈管理的要求，供應鏈下的庫存管理必須作相應的改變。從供應鏈下的庫存管理策略上來講，目前從國內外實踐經驗及理論成果看，有了先進的供應鏈庫存管理方法和策略，包括（VMI）管理系統、聯合庫存管理，多級庫存優化等。

1.VMI（Vendor Managed Inventory）供應商管理用戶庫存系統。VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，對雙方來說都是以最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性地監督和修正，以產生連續的改進。該管理系統突破傳統的條塊分割的管理模式，以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，以使供應鏈系統能夠獲得同步化的運作。精心設計與開發的VMI系統可以降低供應鏈的庫存水平，降低成本。而且用戶還可獲得高水平的服務，改善資金流與供應共享需求變化的信息和獲得更高的用戶信任度。

2.聯合庫存策略。與VMI庫存管理系統管理模式不同，聯合庫存管理不是把用戶的庫存決策權交給供應商，由供應商分銷商或批發商行使庫存決策的權力，而是一種風險共擔的庫存管理模式。聯合庫存管理是解決供應鏈系統中各節點企業的獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，從而提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。

3.多級庫存優化策略?；趨f調中心的聯合庫存管理是一種聯邦式供應鏈庫存管理策略，它可以對供應鏈局部優化控制，而要進行供應鏈的全局性優化與控制則須采用多級庫存優化與控制方法，因為多級庫存優化與控制是對供應鏈資源的全局性優化。多級庫存控制的方法有兩種：一種是非中心化分布式策略，在各個庫存獨立采取各自的庫存策略，在管理上比較簡單，但并不能保證整體上的供應鏈最優化，因此非中心化策略需要更多的信息共享，以保證產生最優結果，另一種是中心化策略，即所有庫存點的控制參數是同時決定的，考慮了各個庫存點的相互關系，通過協調可以獲得庫存的優化。

第2篇：供應鏈管理下的庫存管理范文

關鍵詞：庫存管理；零庫存

隨著企業競爭的加劇和客戶需求不確定性的增加，企業間的競爭已表現為供應鏈間的競爭。因此，供應鏈管理理論受到企業的高度重視。有關資料顯示，實施供應鏈管理可以使企業總成本下降10%；供應鏈節點企業按時交貨率提高15%以上；訂貨/生產周期縮短25-35%。而庫存管理則是供應鏈管理的基礎和核心，所以，企業加強庫存管理是提升企業競爭力的有效手段，實現零庫存是眾多企業庫存管理的最高境界。

一、供應鏈管理下的零庫存

在供應鏈中，庫存以原材料、在制品、半成品、成品等形式存在。一般來說，企業的庫存占企業資產總額的25%左右，占企業流動資產的50%以上，庫存費用占庫存物品的價值的20-40%。因此，加強庫存管理與控制是十分重要的。

（一）零庫存的含義

零庫存是一種特殊的庫存概念，是庫存管理的理想狀態。零庫存不是一個數字概念，它并不是要求供應鏈上各節點企業的某種或某些物品的儲存量真正為零，而是通過實施特定的庫存控制策略，實現各節點企業庫存量的最優化，是一種管理方式和理念。實現零庫存的目的是為了減少資金占用量、優化資源結構、提高物流活動的經濟效益和提升企業管理水平。從現代物流的角度看，供應鏈管理下的零庫存應包括兩層含義：庫存物資趨于零或等于零；庫存設施、活動趨于零或等于零。

（二）辨證地認識零庫存

庫存的存在有利有弊：一方面，庫存是供應鏈平穩運行的調節器，在一定程度上降低了企業生產和銷售的風險，提高了顧客服務質量；另一方面，庫存占用大量資金，增加了企業的成本，掩蓋了企業管理缺陷。但是零庫存可以存在于供應鏈中的某局部環節，在供應鏈整體上不可能全部都是零庫存。零庫存管理的目的就是通過降低庫存，發現管理中存在的問題，然后予以解決，再降低庫存，再發現新的問題，再解決，通過不斷循環改進的過程，提高企業的管理水平。

二、企業實施零庫存管理的制約因素

企業要真正實現零庫存，需要幾個前提條件：供應鏈的上下游企業協同配合；信息化水平足夠高；高效的物流系統等。但是，目前供應鏈各節點企業還存在著諸多影響企業實施零庫存管理的制約因素。

（一）企業沒有供應鏈的整體觀念，缺乏合作和協調性

實施供應鏈管理的前提之一是供應鏈中所有成員的文化必須與供應鏈管理相一致。傳統的企業文化追求的是短期的單個公司績效最大化，顯然這與供應鏈管理目標――組織中所有成員整體利益的最大化相沖突。有效的供應鏈管理依賴于組織中成員的信任和信息的共享，但由于各節點企業之間往往缺乏有效的合作、協調和信任，為了應付各種不確定性因素，企業不得不維持一個較高的安全庫存。

（二）信息傳遞滯后，信息共享程度低

供應鏈各節點企業間的需求預測、庫存狀態、生產計劃等都是供應鏈管理的重要數據，這些數據分布在不同的組織之間，為了做到快速響應用戶，這些庫存數據必須能夠實時、快速地傳遞。但是，目前許多企業的信息系統并沒有很好地集成起來，當供應商需要了解用戶的需求信息時，常常得到的是延遲的信息和不準確的信息，致使企業制定物料需求計劃的時間過長，企業對市場需求反應靈敏度下降，造成企業維持較高的庫存水平。

（三）企業目標不一致，績效評價標準不統一

供應鏈節點企業都有各自獨立的目標與使命，有些目標可能與供應鏈目標相沖突，往往出現“各自為政”的現象。一般的供應鏈系統都沒有針對全局供應鏈的績效評價指標，有些企業采用庫存周轉率作為供應鏈庫存管理的績效評價指標，但沒考慮對用戶的反應時間與服務水平。并且各節點企業對用戶服務的理解與定義也各不相同，導致對用戶服務水平的差異。

（四）不確定性的存在與庫存控制策略的簡單化

為了加強庫存控制，企業應該首先了解和跟蹤不確定性因素，然后利用跟蹤到的信息去制定相應的庫存控制策略，這是一個動態的過程。然而，供應鏈上卻大量存在著來自供應商、制造商、分銷商和顧客的不確定性，如不準確的交貨狀態數據等。同時，多數企業的庫存控制策略以自己為中心，使用的信息基本上來自企業內部。

（五）物流專業化程度不高，企業物流能力水平低

零庫存的成功實施需要供應鏈有高效的物流運作能力作為支持。但是，由于我國企業物流觀念的落后，物流社會化水平的低下，第三方物流的不發達，物流標準化程度的不高，物流設施、設備的陳舊老化，物流技術的落后等因素的影響，嚴重阻礙了物資的暢通，延緩了產品的周轉速度，造成企業庫存水平居高不下。

三、零庫存管理的運作方式

由于受到不確定供應、不確定需求和生產連續性等諸多因素的制約，企業的庫存不可能為零。但是，企業可以通過有效的運作和管理，最大限度地降低庫存。實施零庫存的階段一般有生產環節、采購環節、物流配送環節和分銷環節。目前，實現零庫存管理的方式主要有：

（一）準時制（JIT）方式

這種方式是20世紀70年代，在日本豐田汽車公司首先廣泛應用的一種先進管理技術?！爸辉谛枰臅r候，只生產所需要的產品”是其核心思想。它要求企業各工序之間或企業之間或生產企業與供應者之間采用固定格式的卡片為憑證，由下一環節根據自己的節奏，逆生產流程方向，向上一環節準時供應，通過加強協調，使制造計劃、采購計劃、供應計劃能同步進行，縮短用戶響應時間，節約采購資源，降低原材料價格，提高企業的適應能力。

（二）訂單生產（MTO）方式

企業的一切生產活動都是按訂單進行采購、制造、配送，倉庫不再是傳統意義上的儲存物資的倉庫，而是物資流通過程中的一個“樞紐”，是物流作業中的一個站點。物資必須按訂單信息的要求流動，從根本上消除了呆滯物資，從而消滅“庫存”。如我國的海爾集團，其“一流三網”物流模式就充分體現了該種思想，即按訂單來組織采購、生產、分銷、配送，從而實現零庫存。

（三）輪動方式

輪動方式也稱同步方式，是在對生產系統進行周密設計的前提下，使各個環節速率完全協調，從而根本取消靜態庫存甚至是工位之間暫時停滯的一種零庫存形式。這種方式是在傳送帶式生產基礎上，通過延伸使生產與物料投入同步，從而實現零庫存。實現輪動方式是一項投資大、難度高的系統工程。

（四）JIT配送方式

JIT配送方式，即企業根據用戶的需求及時地將貨物配齊，然后在用戶規定的時間范圍內送到用戶手中，在此過程中，通過對物品的在途運輸和流通加工，減少庫存的一種方式。企業可以通過采用標準的JIT供應模式和合理的配送制度，使物品在運輸中實現儲存，從而實現零庫存。這種方式需要企業建立有效的物流配送體系、高效的運作管理能力。

（五）委托保管方式

委托保管方式，即受托方接受用戶的委托，利用其專業化的優勢，以較高的庫存管理水平、較低的庫存管理費用代存代管所有權屬于用戶的物資，從而使用戶不再設有倉庫，從而實現零庫存。這種方式主要是靠庫存轉移實現的，并不能使庫存總量降低。但委托方可節省與庫存有關的大量費用，體現了專業化特色，是目前國內企業發展零庫存的主要趨勢。

（六）協作分包方式

在國外，制造企業往往以一家規模很大的核心企業和眾多的小型分包企業組成一個金字塔結構，分包零部件制造企業可采取各種生產和庫存調節形式，保證按核心企業指定的時間準時送貨，從而使核心企業不再設原材料庫存，同時以核心企業的集中產品庫存使分包銷售企業實現銷售庫存為零。例如，著名的戴爾公司采用的就是這種組織方式。

總之，企業應結合自己的實際情況，加強與供應鏈中其他企業的信息交流與合作，不斷提高庫存管理水平，

逐步向“零庫存”目標邁進。

參考文獻：

1、蘭洪杰,施先亮,趙啟蘭.供應鏈與企業物流管理[M].北京交通大學出版社,2004.

2、馬士華,林勇.供應鏈管理[M].機械工業出版社,2005.

第3篇：供應鏈管理下的庫存管理范文

[關鍵詞] 供應鏈 庫存控制 策略

供應鏈是圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它是一個范圍更廣的企業結構模式,它包含所有加盟的節點企業。這條鏈上的節點企業必須達到步調一致,協調運行,才有可能使鏈上的所有企業都能受益。

庫存控制是供應鏈管理中的一個重要問題。只有了解供應鏈管理環境下庫存控制的特點及存在的問題才能有效地提出解決問題的策略和方法。

一、供應鏈管理環境下庫存控制存在的問題

由于缺乏供應鏈對上下游企業的約束,單個企業環境下的庫存管理側重于從存儲成本和訂貨成本出發,確定經濟訂貨量和訂貨點,以優化企業自身的庫存成本。這種庫存管理方法在單個企業環境下具有一定的適用性,但是在供應鏈環境下,這種單一企業庫存管理方法無法實現供應鏈管理的思想。目前供應鏈管理環境下的庫存控制存在的主要問題有三大類:信息類問題;供應鏈的運作問題;供應鏈的戰略與規劃問題。這些問題又可綜合成以下幾個方面的內容:

1. “鏈”上各企業仍然缺乏供應鏈管理的整體意識

雖然我們知道供應鏈的整體績效取決于各個供應鏈上的節點的績效,但是從客觀上說,各個部門又都是各自獨立的單元,都有各自獨立的使命和經營目標。有些目標和供應鏈的整體目標是不相干的,更有可能是沖突的。

2. 對用戶服務的理解與定義不恰當

供應鏈管理的績效好壞應該由用戶來評價,或者用對用戶的反應能力來評價。但是,對用戶的服務的理解與定義各不相同,導致對用戶服務水平的差異。

3. 不及時、不準確的交貨狀態數據

當客戶簽訂單時,他們想確定什么時候能交貨。在等待交貨的過程中,也可能會對訂單交貨狀態進行修改,特別是當交貨被延遲以后。許多企業并沒有及時而準確地把推遲的訂單交貨的修改數據提供給用戶,其結果是用戶的不滿,事與愿違。交貨狀態數據不及時、不準確的主要原因是信息傳遞系統的問題。這種數據傳遞的不及時、不準確,會導致客戶滿意度的下降,也會造成供應鏈中某些環節的企業為減少因這種狀況的投訴過多,而不得不增加庫存量。

4. 低效率、不完善的信息傳遞系統

在供應鏈中,各個供應鏈節點企業之間的需求預測、庫存狀態、生產計劃都是供應鏈管理的重要數據。這些數據分布在不同的供應鏈組織之間,要做到有效地快速響應用戶需求。目前許多企業的信息系統并沒有很好地集成起來,當供應商需要了解用戶的需求信息時,常常得到的是延遲的信息和不準確的信息。由于低效率、不完善引起誤差和影響庫存量的精確度,短期生產計劃的實施也會遇到困難。

5. 忽視不確定性對庫存的影響

供應鏈運作中存在諸多的不確定因素,如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質量、生產過程的時間、運輸時間、需求的變化等。很多公司并沒有認真研究和跟蹤不確定性的來源和影響,錯誤估計供應鏈中物料的提前期,造成有的物品庫存增加,而有的物品庫存不足的現象。

6. 庫存控制策略簡單化

許多公司對所有的物品采用統一的庫存控制策略,物品的分類沒有反映供應與需求中的不確定性。在傳統的庫存控制策略中,多數是面向單一企業的,采用的信息基本上來自企業內部,其庫存控制沒有體現供應鏈管理的思想。比如說銷售電暖氣就應該在銷售旺季前保有相當的庫存,而在淡季持有少量庫存。

7. 缺乏合作與協調性

在供應鏈管理下的庫存控制中,組織障礙是庫存增加的一個重要因素。供應鏈是一個整體,需要協調各利益群體,才能取得上乘之效。

8. 產品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響

現代產品設計與先進制造技術的層出不窮, 使產品的生產效率大幅度提高, 而且具有較高的成本效益, 但是供應鏈庫存的復雜性常常被忽視了。結果所有節省下來的成本都被供應鏈上的分銷與庫存成本給抵消了。

二、供應鏈環境下的庫存控制的特點

供應鏈環境下的庫存控制不是簡單的需求預測和補給,而是通過庫存控制獲得用戶服務與利潤的優化。供應鏈環境下的庫存控制模式的最高境界是實現供應鏈的無縫連接,消除供應鏈企業之間的高庫存現象。供應鏈管理模式賦予庫存控制以下四個方面的新特點:

1.供應鏈管理能夠暴露出企業庫存控制過程中的潛在問題和危機,為加強庫存控制尋找出路。

2.供應鏈管理可以有效地降低庫存量,減少庫存控制成本,企業利潤最大化。

3.供應鏈管理有利于企業從 “實物”向“信息”轉變,從而實現信息化庫存控制的目標。

4.供應鏈管理確保了企業庫存控制的剛柔相濟,張弛有度。

三、供應鏈管理環境下的庫存控制策略

針對以上問題,結合國內外企業實踐經驗及理論研究成果,推出以下策略作為參考:

1. 供應商管理庫存策略

即VMI (Vendor Managed Inventory)庫存管理模式。供應商管理庫存策略是指一種在用戶和供應商之間的合作性策略,其基本設想是力圖通過集成供應鏈上各節點企業的庫存控制職能,從而達到降低整體庫存費用的目的。在這種庫存控制策略下,允許上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進行計劃和管理。VMI已廣泛應用于供應鏈管理環境下的庫存控制中。

VMI的實施關鍵在于有效執行連續補給程序。連續補給程序策略將零售商向供應商發出訂單的傳統訂貨方法,變為供應商根據用戶庫存和銷售信息決定商品的補給數量。為了快速響應用戶降低庫存的要求,供應商通過和用戶(分銷商、批發商或零售商)建立合作伙伴關系,主動提高向用戶交貨的頻率,使供應商從過去單純地執行用戶的采購訂單變為主動為用戶分擔補充庫存的責任,在加快供應商響應用戶需求的速度同時,也使用戶方減少了庫存水平。

供應商管理庫存不僅可以降低供應鏈的庫存水平和庫存成本,而且,用戶還可獲得高水平的服務,改進資金流,與供應商共享需求變化的透明性和獲得更好的用戶信任。

2. 聯合庫存管理策略

實踐中,VMI管理模式給供應商帶來了巨大壓力。在VMI基礎上又發展起來了一種新的庫存管理策略, 即聯合庫存管理模式JMI (Joint Managed Inventory)。

JMI是一種上游企業和下游企業權利責任平衡和風險共擔的、基于協調中心的庫存管理模式。JMI體現了戰略供應商聯盟的新型企業合作關系,強調了供應鏈企業之間雙方的互利合作關系。

聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象,提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。聯合庫存管理強調供應鏈中各個節點同時參與,共同制定庫存計劃,使供應鏈過程中的每個庫存管理者都從相互之間的協調性考慮,保持供應鏈各個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致,從而消除了需求變異放大現象,降低了庫存的不確定性,大大減少了庫存量,避免了整個供應鏈資源的重置和浪費,提高了供應鏈的穩定性。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果,庫存管理下不再是各自為政的獨立運作過程,而是供需連接的紐帶和協調中心。

在供應鏈環境下,實施聯合庫存管理,首先要建立一個有效的協調管理機制。在協調管理機制中,不但供需雙方必須本著互惠互利的原則建立共同合作目標,還必須在此基礎上建立聯合庫存的協調控制辦法和信息溝通渠道。其次,要發揮兩種資源計劃系統的作用。原材料庫存協調管理中心應采用制造資源計劃系統(MRPII),在產品聯合庫存協調管理中心則應采用物資資源配送計劃(DRP),在供應鏈系統中,應該把兩種資源計劃系統很好地結合起來。第三方物流系統起到了供應商和用戶之間聯系的橋梁作用,為企業獲得諸多好處。面向協調中心的第三方物流系統使供應與需求雙方都取消了各自獨立的庫存,集中精力搞好自己的核心業務,增加了供應鏈的敏捷性和協調性,并且能夠大大提高供應鏈的用戶服務水平和運作效率。

3. 協同式供應鏈庫存管理策略

供應鏈庫存管理策略(CollaborativePlanningForecasting&Replenishment),簡稱 C P F R ,它是建立在VMI和JMI的最佳分級實踐基礎上 ,同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點,能同時降低分銷商的存貨量,增加供應商的銷售量。這一管理模式的核心是:采取多贏的原則,始終從全局的觀點出發,制定統一的管理目標以及實施方案,以庫存管理為中心,兼顧供應鏈上其他方面的管理,應用一系列處理過程和技術模型,覆蓋整個供應鏈合作過程 ,通過共同管理業務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關系,提高預測的準確度,最終達到降低庫存、提高供應鏈效率和客戶滿意度的目的。其實施策略為:建立顧客情報系統,建立銷售網絡系統,建立合作框架協議,組織機構的變革等。這一管理模式的最大優勢是能及時、準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動,從而使銷售商和供應商都能做好充分的準備,贏得主動。因此,CPFR更有利于實現伙伴間更廣泛深入的合作,代表著供應鏈庫存管理與控制的發展方向。

4. 多級庫存優化與控制策略

基于協調中心的聯合庫存管理是一種聯邦式供應鏈庫存管理策略,是對供應鏈的局部優化控制,而要進行供應鏈的全局性優化與控制,則必須采用多級庫存優化與控制策略。 多級庫存優化與控制是在單級庫存控制的基礎上形成的。多級庫存控制的方法有兩種:一種是分布式策略,另一種是集中式策略。

(1) 分布式庫存控制策略。分布式庫存控制是把供應鏈的庫存控制分為三個成本歸結中心,即制造成本中心,分銷成本中心,零售成本中心,各中心根據自己的庫存成本做出優化的控制策略。分布式庫存控制要取得整體的供應鏈優化效果,需要增加供應鏈的信息共享程度,使供應鏈的各個部門都共享統一的市場信息。分布式多級庫存控制策略能夠使企業根據自己的實際情況獨立做出快速決策,有利于發揮企業自己的獨立自主性和靈活機動性。分布式多級庫存優化策略管理上比較簡單,但是并不能保證產生整體的供應鏈優化。它需要企業之間的協調性比較好,如果協調性差,信息共享度低,有可能導致各自為政的局面。

( 2) 集中式庫存控制。集中式控制是將控制中心放在核心企業上,由核心企業對供應鏈系統的庫存進行控制,協調上游與下游企業的庫存活動。這樣核心企業也就成了供應鏈上的數據數據倉庫,擔負著數據的集成、協調功能。集中式庫存優化控制的目標是使供應鏈上總的庫存成本最低。用集中式策略,所有庫存點的控制參數是同時決定的,考慮了各個庫存點的相互關系,通過協調的辦法獲得庫存的優化。但是集中式策略在管理上協調的難度較大,特別是供應鏈的層次比較多,即供應鏈的長度增加時,更增加了協調控制的難度。

綜上所述,庫存作為供應鏈驅動中的重要因素之一,雖然對滿足客戶的隨機需求,保持供應鏈的高度銜接性和敏捷性,有著十分重要的作用。筆者認為,企業要想在競爭中取勝,必須迅速從傳統的管理模式向供應鏈管理模式轉變,逐漸打破庫存控制中各自為政的局面 ,樹立全局觀念。根據企業所在供應鏈面臨的庫存控制實際問題,找到適合自身及供應鏈發展的管理策略,汲取眾長,獨樹一幟。只有這樣,才能有效改善整個供應鏈的運作效率,從而使各個企業在供應鏈中達到互利共贏最大化。

參考文獻:

[1]錢芝網:供應鏈環境下的庫存優化路徑探析《鄭州航空工業管理學院學報(社會科學版)》2006年第25卷第6期191-193頁,196頁

第4篇：供應鏈管理下的庫存管理范文

【關鍵詞】供應鏈庫存管理問題對策

從物流采購聯合會的統計數據中可以知曉，我國倉儲管理占到了物流管理的最大份額，約為57%。從而說明，優化庫存管理將極大的助力我國國民經濟的發展。然而從社會物流層面來考察庫存管理，其不僅存在著倉儲資源利用率較低的問題，還因庫存成本壓力而導致貨損率的提升。為此，在供應鏈視角下來探討庫存管理問題便顯得十分必要。

之所以建立在供應鏈的基礎上歸因于，庫存所承擔的功能便是貨物儲存與物資周轉，這些都與該節點的上下游保持了密切的聯系，或者說上下游各節點的銜接直接影響到庫存管理的質量。而且，庫存管理可以分別存在于采購物流、生產物流和銷售物流階段。因此，為了使本文的討論更為具體，下面將以銷售物流階段的庫存管理為代表進行討論，并把庫存管理情境設定為某大型賣場。

基于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。

一、庫存管理的現狀分析

大型賣場的庫存管理遵循著需求導向，即根據商場物品的銷售量及時進行庫存補貨，但這一簡單的道理在實踐中卻并不容易處理好。結合筆者的調研，可從以下兩個方面進行分析：

（一）庫存管理中的資源利用方面

從物流經濟學的視角來看待資源利用，其不僅涉及到具體的貨架使用，還包括空間布局和進出貨的時間控制。對于前者而言，由于各大賣場制定了較為詳細的庫存管理辦法，所以一般不存在問題。但在合理使用倉庫空間，以及建立進出貨之間的無縫銜接上仍存在著不少問題。究其原因，除了人員崗位技能和意識因素外，還因缺少物流信息系統的支撐而出現了信息不對稱現象。

（二）庫存管理中的成本控制方面

從價值創造的角度來看，簡單的庫存只是改變了貨物的物理形態，并不直接創造價值。但賣場根據物品銷售周期所進行的庫存調整，將能幫助賣場在短時間內獲得不菲的收益。然而，這時的人工費用、要貨成本、促銷成本等都構成了影響賣場經濟收益的重要方面。因此，庫存管理中的成本控制仍存在著諸多問題。

二、分析基礎上的現狀反思

為何在物流技術較為成熟的今天仍存在著上述問題，我們可以從現狀反思上來尋找答案。從而，也為對策構建提供路徑指向。

（一）針對資源利用問題的現狀反思

眾所周知，倉庫作為一類節點在我國屬于稀缺資源，而這種稀缺性不僅與我國目前的產能過剩有關，也與宏觀環境所導致的部分商品滯銷有關。因此，單純就賣場方面來做出倉儲決策，仍無法充分利用倉庫的空間資源，同時進出貨時差所帶來的空間效益也無法完全獲得。因此，需要從聯系上下游節點的基礎上來解決這個問題。

（二）針對成本控制問題的現狀反思

本文所討論的成本屬于會計成本，即是可以借助會計憑證來進行歸納統計的。目前的要貨成本主要存在著從上游到賣場的流通成本，其中還包括因流通而存在的貨損和貨物錯配。另外，促銷成本部分也應劃撥到庫存成本中來，因為倉儲的一種功能便在于參與促銷活動。

三、對策

根據上文所述，優化庫存管理的對策可從以下三個方面來做出：

（一）完善物流信息平臺的搭建

建立在供應鏈基礎上的庫存管理，首先需要降低上下游之間信息不對稱現象的發生。為此，需要完善物流信息平臺的搭建。在成本控制原則下，可以充分借助現有的即時聊天工具來進行文本信息傳輸，并在本文格式上制定出統一的標準。這里主要針對賣場與上游供應商之間的關系處理，因此應鼓勵雙方簽訂長期合約，來使雙方通過高頻率的合作而建立起學習效應來。

（二）建立需求拉動的進貨機制

目前供應鏈的貨物流通一般都為下游的需求拉動，這樣可以避免過去因上游供給推動而形成的“牛鞭效應”。那么作為終端賣場便是需求拉動的策動源，而該節點所逆向的市場信息，最終都將助力上游各節點的庫存管理。在實施需求拉動時應建立起前瞻性的預警機制，該機制則主要依賴于賣場根據以往訂單所做的統計分析。這樣一來，將減輕庫存壓力。

（三）創新商品的營銷組合模式

作為賣場的庫存管理一定是起到周轉功能的，且一般賣場的倉儲資源都十分稀缺，即使租借其價格也不菲。因此，在優化庫存管理時還應在創新商品的營銷組合上下工夫，通過打折銷售、搭配銷售等模式來拉動商品的出庫效率?？梢姡@是我們時常忽視的方面。

四、實證討論

以下在從提升企業庫存管理績效的角度來完成實證討論：

1.庫存管理人力方面。實踐表明，崗位技能能通過日常業務培訓和員工的“干中學”效應來獲得。然而，崗位意識則需要借助系統訓練來獲得。就這方面的措施，仍可以采取培訓和其它兩方面來實施：（1）培訓。本文所強調的崗位意識主要體現在成本控制意識，這可以通過培訓中的案例教學來實現；并配合科學、合理的績效考核手段來激勵員工主動進行成本控制。（2）其它。其它方面則在于借助企業的思想政治工作，以及安全生產和重視效益的思想文化營造，來強化員工在這方面的意識。

2.庫存管理物力方面。盡管本文不贊同只從技術路線上來討論庫存管理，但提升企業自營物流系統的資本有機構成仍是主要手段。因此，這里應根據企業整車生產特征、各分廠所處空間區位，以及目前自營物流開展的短板等方面，有計劃的進行物流設施設備的采購和配置。根據大多數企業的經驗，這里可以設置物流中心（起中間品中轉作用）。另外，還應通過建立ERP平臺來實現全廠范圍內的供應物流、生產物流和銷售物流間的信息傳遞。

五、小結

本文認為，需要在供應鏈的基礎上來考察庫存管理問題。具體的做法包括：完善物流信息平臺的搭建、建立需求拉動的進貨機制、創新商品的營銷組合模式。

參考文獻：

[1]段瓊.關于企業物流成本控制的對策研究[J].價值工程，2012（5）.

[2]鮑炯鈞.企業在工程管理中的物流成本控制研究[J].物流技術，2012（1）.

第5篇：供應鏈管理下的庫存管理范文

【關鍵詞】供應鏈；供應鏈庫存；庫存管理

供應鏈庫存管理是以控制庫存為目的的方法、手段、技術和操作過程的集合，是對企業的庫存進行計劃、協調和控制的工作。因而管理整個供應鏈庫存依舊是供應鏈的一個關鍵競爭因素。然而，供應鏈庫存管理是當今供應鏈中最薄弱的環節，面臨著諸多挑戰。

一、供應鏈與庫存管理

庫存管理是供應鏈管理的重要內容之一，它是以控制庫存為目的的方法、手段、技術和操作過程的集合，是對企業的庫存進行計劃、協調和控制的工作。

供應鏈管理下的庫存管理的目標服從于整條供應鏈的目標，通過對整條供應鏈上的庫存進行計劃、組織、控制和協調，將各階段庫存控制在最小限度，從而削減庫存管理成本，減少資源閑置與浪費，使供應鏈上的整體庫存降至最低。與傳統庫存管理相比，供應鏈管理下的庫存管理不再是作為維持生產和銷售的措施，而是作為一種供應鏈的平衡機制。通過供應鏈管理，消除企業管理中的薄弱環節，實現供應鏈的總體平衡。

二、供應鏈上庫存管理的問題

1.信息化程度不夠，信息流受阻

供應鏈庫存管理強調協作和信息共享，供應鏈各節點企業之間的需求預測、庫存狀態、生產計劃等都是供應鏈庫存管理的重要數據。企業要對客戶需求作出快速有效的反應，必須實時準確傳遞分布在供應鏈各節點企業的信息。目前，許多企業的信息傳遞系統尚未建立，供應商了解到的客戶需求信息常常是延遲的或不準確的信息，因此，會給短期生產計劃的實施帶來困難。所以，如何有效傳遞供應鏈庫存管理信息是提高供應鏈庫存管理績效有待解決的問題。

2.外部環境的不確定性

庫存控制受到許多不確定性因素的影響，如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質量、生產過程的時間需求變化等。為了減少不確定性對庫存控制的影響，必須了解不確定性的來源和影響程度。但很多公司并沒有認真研究和跟蹤其不確定性的來源和影響，造成有的物品庫存不足，而有的物品庫存積壓的現象。同時，企業的計劃無法顧及那些無法預知的因素，如：市場變化而引起的需求波動.供應商的意外變故導致的缺貨，以及企業內突發事件引起的生產中斷等這些不確定因素才是形成庫存的主要原因。如何研究和追蹤這種不確定性的變化是對供應鏈庫存管理的又一挑戰。

3.缺乏有效的績效考核機制

績效評價一直被看作是企業計劃與控制的有機組成部分.盡管近年來對供應鏈管理績教評價的研究有了一定進展，但仍存在很多問題，而對供應鏈庫存管理績效評價更顯不足。有些企業采用庫存周轉率作為供應鏈庫存管理的績效評價指標，而沒有考慮對用戶的反應時間與服務水平.常常忽視一些其他服務指標，如總訂貨周轉時間、平均回頭訂貨、平均延遲時間、提前延遲交貨時間等；有的企業采用訂貨滿足率評價指標，但它不能評價訂貨的延遲水平。如兩家同樣只有90%的訂貨滿足率的供應鏈，在如何迅速補給余下的10%訂貨要求方面差別是很大的。此外，由于供應鏈各成員企業以及企業內部各部門都有各自不同的目標，不僅庫存管理績效評價尺度不同，而且使用的指標缺乏整體考慮。因此，如何構建科學的供應鏈庫存管理績效評價指標系并得以貫徹實施是對供應鏈庫存管理的又一挑戰。

三、供應鏈上庫存管理的方法

1.引進信息管理系統，提高信息化程度

通過加大信息技術基礎設施建設，運用計算機、網絡通信和ERP系統等信息技術，加快信息傳遞，可以實現供應鏈中庫存信息即時共享。通過安裝供應鏈信息技術系統，企業可以隨時進行數據的收集和處理，并根據系統的建議進行生產。相關數據分析表明：信息技術系統的使用可使公司庫存減少五成。比如說，通過對原材料和產成品在流動過程中的每一環節進行即時地跟蹤記錄，以便最終用戶與設計、采購、生產和銷售等上游節點運營環節之間實現盡可能快速和直接的溝通，準確預測并快速判斷用戶需求，實現供需平衡，避免壓貨或缺貨的大量出現。另外，庫存量、需求預測、生產計劃等信息的收集和處理、加工和傳遞，能有效降低庫存成本，對于供應鏈庫存管理具有重要的意義。通過建立先進的網絡技術平臺和完整的客戶數據庫，使得客戶的需求能第一時間反饋到供應鏈中，便于及時響應。借助供應鏈信息技術系統，節點企業之間的信息交流與溝通更加便捷。不僅可以提高信息共享的程度，也可使節點企業之間的聯系更加緊密，迅速應對各種不確定性，使整條供應鏈庫存管理更加精確、可行，達到各成員企業間信息溝通完全，并能隨時向供應鏈反饋信息，協調調度供應鏈庫存。

2.提高預測能力

避免重復處理供應鏈上有關數據的一個補救方法是使上游企業可以獲得下游企業的需求信息。信息共享是解決“牛鞭效應”的最有效手段。另一種方法是繞過稀有企業來獲得有關信息。例如，直銷方式繞過傳統的分銷渠道，直接面向消費者銷售，這樣就可以了解其產品的需求模式。由于批量訂購會產生“牛鞭效應”，因此企業應調整其訂購策略，實行小批量、多次訂購的采購或供應模式。具體措施包括：混載運輸、利用第三方物流提供商等。

促銷或單純以銷量評價銷售人員業績的做法都將引起提前購買，進而造成未來購買量的下降，或者由于大量訂單取消，導致生產安排混亂?？刂朴捎谔崆百徺I而引起的“牛鞭效應”的最好方法是減少對經銷商的折扣頻率和幅度。

當面臨供應不足時，供應商可以根據顧客以前的銷售記錄來進行限額供應，而不是根據訂購的數量，這樣就可以防止顧客為了獲得更多的供應而夸大訂購量。在供不應求時，客戶對制造商的供應情況缺乏信息，博弈行為就很容易出現。與顧客共享生產能力和庫存狀況的有關信息能減輕顧客的憂慮，從而減少它們參與博弈。

由于供應鏈各環節的成員會從保證服務的角度來設置庫存，這種累積造成供應鏈中庫存量的劇增，進而導致庫存對市場波動的反應速度減緩。通過上下游企業共享倉庫，減少整個供應鏈庫存，再結合信息的共享，就能有效地減少需求波動的影響。

3.建立合理的績效考核機制

績效考核機制是供應鏈管理研究的重要內容，同時也可以看作企業計劃與控制的有機組成部分。建立供應鏈管理庫存績效評估機制可以準確衡量節點企業庫存績效與整條供應鏈管理庫存的績效，它是合理分配供應鏈利益的標尺。同時也能對供應鏈管理的實施進行嚴格的核算和評估，從而指導管理者進行有效的決策?？偟膩碚f，全面、科學地分析和評價供應鏈管理庫存績效已成為當前一項重要的管理工作。在物流節點企業管理庫存過程中，盡可能地調動員工的主動性和積極性，建立相應的獎懲制度，為供應鏈庫存管理的不斷優化提供激勵機制和持久動力，激勵節點企業都要創造高水平的庫存管理績效。此外，在供應鏈庫存管理中，一方面要求在存儲過程中涉及的供應鏈內節點企業之間的合作，另一方面還需要與該供應鏈外的同類企業間以及全社會的合作，實現經濟效益與社會效益的“共贏”。

供應鏈庫庫存管理能調節供求差異，保證生產、經營活動的正常需要；縮短訂貨提前期，加快市場反應速度以及減少不確定性的影響。因此，怎樣合理發展供應鏈庫存管理是物流管理的重中之重。在供應鏈范圍內進行庫存管理，采納具有創新思想的管理方法（如VMI等），克服傳統庫存管理的局限性，不僅能降低本企業的庫存水平，還能降低其他合作伙伴的庫存水平，從而使整個供應鏈的庫存水平最低，物流成本最低，增強企業的競爭力。

參考文獻：

[1]劉永勝.供應鏈庫存管理面臨的挑戰與對策[J].經濟問題，2003（3）.

[2]王成恩.供應鏈中物流及信息流管理[M].東北財經大學出版社，2000（4）.

[3]甘泉.供應鏈中庫存管理存在的問題及對策分析[J].技術與市場，2009（8）.

[4]趙樹軍.供應鏈上的不確定因素與庫存[J].物流技術，2002（7）.

第6篇：供應鏈管理下的庫存管理范文

關鍵詞：系統動力學；供應鏈；供應商管理庫；聯合庫存管理

一、引言

在企業運營管理中庫存管理占據著核心的位置，企業的生存和發展在很大程度上受庫存管理的影響。通過閱讀大量關于庫存管理文獻可知目前企業庫存管理主要運用數學模型和計算機軟件來進行微觀方面的庫存管理。優化庫存量的主要方法就是運用運籌學和系統動力學方法建立庫存模型。人們對庫存管理的認識也隨著時代的步伐從單個企業庫存的層面上升到供應鏈的層次上。這種供應商管理庫存與聯合庫存管理使傳統的分塊的庫存管理模式轉變為一種系統的、集成的管理思想進行庫存管理[1]。

系統動力學（System Dynamics，簡稱SD）的方法于20世紀60年代由麻省理工學院的Jay W.Forrester教授提出的。是一種對社會經濟問題進行系統分析的方法論和定性與定量相結合的分析方法。目的在于綜合控制論、信息論和決策論的成果，以計算機為工具，分析研究信息反饋系統的結構和行為[2-3]。

本文主要應用SD方法對供應鏈庫存管理進行研究本，分別討論分析供應商管理庫存模式與聯合庫存管理模式的系統結構，為正確決策提供科學依據。

二、庫存管理

庫存管理是指在企業在運營過程中商品數量的管理。在以前管理者認為庫存越多代表企業的生產能力越強，盈利越多?，F在卻恰恰相反，管理者則認為零庫存才是最好的庫存管理，因為庫存較多時不僅會占用大面積的倉庫而且會占用大量的流動資金，導致成本增加。但零庫存的弊端是由于庫存減少出現缺貨的現象，從而會影響企業的運營。因此對企業而言庫存管理尤為重要。隨著供應鏈的產生與發展，人們對供應鏈的認識越來越成熟，并且對供應鏈庫存管理的研究也由簡單向復雜轉變，由分散化供應鏈向集成化供應鏈發展，目前供應鏈環境下的庫存管理策略主要有供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JIM）、同步客戶響應、快速補貨、連續補貨、協同計劃預測補給和多級庫存管理等[4]。這些策略的目標都是制定合理有效的庫存盡可能滿足顧客的需求，并且降低庫存成本，保證企業的利益。在這些策略中最常用的就是供應商管理庫存管理、聯合庫存管理。

三、供應鏈庫存管理策略的分析

（一）供應商管理庫存

供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）系統，有時也稱為“供應商補充庫存系統”，即指供應商與零售商在達成一致目標的前提下，供應商從零售商處獲得銷售點數據，并用此信息使得其生產、庫存活動、與零售商的銷售同步，從而對零售商的訂貨策略、庫存策略進行計劃和管理。VIM策略的巨大優勢在于供應商及時準確的掌握訂貨量情況從而有效的控制牛鞭效應。在運用VMI策略時，供應商僅對零售商的商品庫存有決策主導權，并且供應商的決策也是以零售商的銷售情況為依據的。而對零售商店鋪內空間布置管理決策沒有主導權并且都有零售商決策。

VMI是以零售商與供應商達成一致為前提的供應鏈庫存管理方法，使傳統的庫存管理由所有者主導庫存量的方法轉變成由供應商來決策庫存量的方法。這種方法即制定了合理的庫存水平也降低了庫存成本，并且提高了客戶的滿意度，使供需雙方共同獲利，實現雙贏。

（二）聯合庫存管理

聯合庫存管理（Jointly Managed Inventory，簡稱JMI）是以VMI為基礎發展起來的一種新型的企業合作關系，是一種協調的、風險共擔的庫存管理模式，強調制造商、供應商和經銷商之間的合作共贏，庫存計劃由供需雙方共同制定，來解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立運作模式導致的需求放大現象，使得庫存減少，顧客滿意度提高[5]。

JMI由于在制造商、供應商和分銷商之間建立了一種戰略性的合作伙伴關系，使三方不僅可以及時準確的獲得市場需求信息，而且庫存的一體化管理使三方準時采購，從而減少庫存，降低成本，有效控制牛鞭效應，實現共贏。

四、供應鏈庫存管理系統動力學模型建立

供應鏈管理中的庫存系統具有因果關系并且系統的發展變化是非線性的，如果用線性系統的理論和方法描述供應鏈中的庫存系統是不符合現實情況的，因此可以運用系統動力學的方法來描述庫存系統反應實際情況。

（一）VMI模式下的系統動力學模型

該供應鏈模型中的水準變量是制造商在制品庫、供應商成品庫、分銷商在途成品庫存和分銷商庫存；速率變量為制造商訂單執行率、制造商生產率、供應商出貨率、分銷商成品收貨率和分銷商成品出貨率；輔助變量為生產批量、供應商期望生產、分銷商期望生產、用戶需求率、訂單達成率；存在時間延長。系統所包括的工作流程以訂單的執行過程為主。

（二）JMI模式下的系統流程圖

聯合庫存管理供應鏈模型中水平變量不變，輔助變量在VMI變量的基礎上增加了平均銷售量。

五、結論

通過以上建模分別討論分析供應商管理庫存模式和聯合庫存管理模式的系統結構，企業可以依據以上模型進行仿真來判斷哪種管理模式更適合自己。

在供應鏈管理研究中系統動力學發揮了重要的作用，但同時也有一定的局限性，主要體現一方面在建立模型時為了反應實際情況需要做一些假設，當假設較多時會與現實系統產生差距導致決策會有誤差；另一方面供應鏈管理系統在仿真中是連續的，但現實中大多事件是離散的。所以在之后的供應鏈管理研究中要結合其他的方法來解決系統動力學方法的不足之處。（作者單位：河北工業大學）

參考文獻：

[1] 馬士華，林勇，陳志祥.供應鏈管理[M].第1版.機械工業出版社，2000.

[2] 陶在樸.系統動態學：直擊《第五項修煉》奧秘[M].北京：中國稅務出版社，2005.

[3] Forrester JW.Industrial dynamics[M].Cambridge Mass MIT Press，1961.

第7篇：供應鏈管理下的庫存管理范文

[關鍵詞]供應鏈；庫存管理；信息系統

[DOI]1013939/jcnkizgsc201550024

1供應鏈中庫存問題分析

11供應鏈戰略與規劃問題

企業要想在競爭激烈的市場中生存和發展，關鍵是要找到方法解決如何在快速有效地滿足顧客需求的基礎上實現低成本的運營的問題，而庫存管理的優劣對“滿足顧客需求”和“低成本運營”都是十分重要的。但是如果只是按以往的庫存管理模式來應對，顯然不夠。企業采用物流管理信息系統，能夠使信息傳遞順暢，提升物流各環節的辦事效率，協調各部門的工作。企業引入庫存決策支持系統，能夠充分發掘和利用過去零碎的、分散的信息，成立物流決策體系，利用互聯網優勢，制定科學的庫存決策模型，解決企業在庫存管理決策中遇到的問題。

供應鏈績效跟每個供應鏈成員的績效都緊密相關，但是由于每個成員都是各自獨立經營決策的實體，他們都有自己獨立的目標和任務，而這些目標和任務有些具有一致性，譬如滿足市場的需求，提高產品的質量；但是也有些目標和任務是相互矛盾的，例如上游企業要提升價格，而下游客戶要降低價格等。庫存時，各個成員都以自身的業績作為最優的評估指標，不能考慮到整個供應鏈的整體效益。比如說，大多數企業的供應鏈庫存管理績效評價指標是以存貨周轉率的大小作為衡量依據，而對于用戶的服務水平和反應時間卻不太關注，因此影響到整條供應鏈的及時響應。國內家電企業的翹楚美的曾經說過：寧可少銷，不做庫存。這反映了企業對庫存的懼怕心理，也說明國內企業在做庫存方面確實遇到了巨大的難題。以往企業是能銷售多少就銷售多少，就怕出現市場缺貨，導致錯失銷售機會。遇到問題害怕而選擇躲避肯定是不可行的，正是因為美的電器的供應鏈戰略與規劃出了問題，美的才有這樣的擔憂，所以現在的美的進行了供應鏈戰略與規劃的優化，譬如供應鏈的集結。

供應鏈作為一個整體，通過協調每個成員的活動，以此獲得滿意的運營效果。但在實際運行中并非如此，成員之間爾虞我詐、鉤心斗角，都想實現利潤最大化，都想標榜自己的核心地位，所以很難實現長期的戰略合作。供應鏈管理是一項系統工程，涉及的范圍特別的廣泛，譬如庫存、資金、信息等，企業為了保證各自的利益，作出計劃決策的時候，往往缺乏戰略層次的合作與協調性，供應鏈成員為了應付市場的不確定因素，需要維持一個較高的庫存，這樣庫存成本就會相應的增加。

總之，供應鏈戰略與規劃問題是供應鏈庫存管理問題產生的根本原因。供應鏈戰略與規劃包括合作伙伴的選擇、成員之間的利益分配機制、相互之間的協調和溝通機制和未來發展趨勢的預測等。只有這些問題處理好了，供應鏈才有可能長期健康的發展，反之，則會出現供應鏈庫存增加這類問題。

12信息技術支持問題

交易過程中，客戶具有知情權，客戶在下達訂單后就希望知道生產商具體的交貨時間以及訂單的交貨狀態，在客戶等待交貨的過程中，我們要時刻了解交貨情況，因為在這個過程中，客戶是很容易去修改訂單的，我們通過實時跟蹤訂單信息，才能作出快速準確的反應。在今天，很多企業建立起了各種各樣的信息系統，譬如EDI、MRP、ERP、SCM等，但很多信息系統只局限于企業內部使用，而沒有和上下游企業形成對接，無法實現信息快速的傳遞，這就很難做到讓信息取代庫存。這些信息數據存在于各個上下游企業之中，為了滿足顧客的需求，企業必須將這些有用的信息傳遞給所有的供應鏈成員。但在實際的供應鏈管理過程中，為了不讓其他企業知道自己企業的信息，人為地將信息封鎖，設置溝通障礙，使得供求信息傳遞出去的時候已經失真，無法真實地反映出市場的變化。如今，導致各節點企業之間信息傳遞不準確、不及時，主要原因是企業的信息系統只注重企業的內部信息交換，企業之間的聯系不充分，溝通渠道非常有限，傳遞信息的有效性和可信性都受到雙方的質疑，這都會影響企業的預測準確程度，同時對庫存量的判斷也會出現偏差，影響企業短期生產計劃的正常實施。

由于信息技術在供應鏈成員之間還沒有得到廣泛的運用，而供應鏈庫存的管理實質是用信息的流動取代庫存的流動，所以這成為阻礙庫存改進的重要問題。 總之，當前供應鏈下的庫存管理需要及時解決的問題是使供應鏈庫存管理中的信息能夠有效傳遞。通過改進供應鏈信息技術，能夠建立起一套信息共享、信息快速傳遞、信息價值分析以及信息法制化的系統，進而促進供應鏈庫存管理的發展。

13供應鏈營運問題

供應鏈庫存管理策略主要體現在供應鏈營運的過程中。供應鏈經營與運作的環節是一個非常復雜的過程，如何將這些紛繁復雜的環節由繁化簡是非常重要的一個方法。原材料供應商能夠保證及時供應，制造商能夠準時完成訂單，零售商能及時應對市場變化改善銷售計劃，都需要我們及時降低不確定因素對供應鏈的影響程度，避免物品庫存過多或不足的現象。供應鏈營運包括供應鏈營運的計劃、實施和控制，譬如當物資分類無法清晰的反映出供需的不確定性，我們要及時做出相應的調整。供應鏈的營運在某種程度上更關注實踐環節，許多相關理論夸夸其談，但實踐卻困難重重，忽視了供應鏈庫存的復雜性和不確定性，結果就可能會出現節省下來的成本被供應鏈上的庫存成本抵消了的情況?？傊?，供應鏈庫存管理問題是實實在在的供應鏈營運問題，譬如為供應鏈成員提供物流服務的第三方物流企業管理不規范，經常送貨延遲、丟貨，并產生大量的貨損，這會增加供應鏈的風險，進而影響企業的庫存，而此時我們要做的就是通過改善供應鏈的物流環節來消除庫存。

14企業組織之間缺乏協調和信任

企業組織之間缺乏協調和信任，必然會增加企業之間的交易成本和風險，為了規避這種風險，就會產生不必要的庫存，涉及的環節也會包括供應商庫存、制造商庫存、經銷商庫存、分銷商庫存和零售商庫存等。組織之間不能友好協作，會使整個供應鏈參與庫存管理成員之間的協調管理變得非常復雜和困難。我們的目標是要實現供應鏈的零庫存，而不是單個企業的零庫存，這要通過供應鏈中上下游企業之間的緊密合作。在供應鏈管理的實際過程中，由于不同的利益主體在做經營決策的時候都是以各自的利益為出發點，這樣就會造成參與整條供應鏈運作成員的利益遭到損害，運作效率無法提高，導致企業生產成本、存貨成本等費用上升。消除這些不必要的成本費用需要通過加強企業之間的溝通和協調來解決。

2解決供應鏈中庫存問題的基本對策

21建立健全供應鏈管理庫存績效評估機制

供應鏈庫存管理績效評估機制是指利用績效評估的理論建立供應鏈庫存管理績效評估系統，對供應鏈庫存管理做出合理的績效評估，并能根據績效評估的結果，對供應鏈庫存管理做出相應的調整和完善。健全的供應鏈庫存管理績效評估機制，應該包括以下部分：第一，績效評估的標準；第二，績效評估的數據來源；第三，績效評估的組織機構；第四，績效評估的獎懲機制；第五，績效評估后的整改系統。

通過建立供應鏈管理庫存績效評估機制，組織更加準確衡量整條供應鏈管理庫存的績效和節點企業庫存績效，它是合理分配供應鏈利益的重要衡量標準。供應鏈庫存管理績效評估在實際運用中，要注意以下幾個問題：①績效評估標準的確定是否合理，標準的設立不能有所偏頗，一定要客觀公正，并通過了所有節點企業的認可；②績效評估組織的建立必須采取多方參與的方式，人員的選擇既要考慮專業技術，又要兼顧品德高尚，整體評估流程必須透明公開；③評估的結果要具有說服力，要公開展示，有具體的數據作為結構的說明；④要有具體的獎懲機制，并能落實到位?？偟膩碚f，對供應鏈庫存管理績效進行科學、全面的分析和評價是一項重要的管理工作。

22利用先進的信息平臺，實現供應鏈管理庫存

供應鏈信息平臺的建立，是優化供應鏈庫存管理的基礎。信息平臺為供應鏈的節點企業提供庫存決策的信息依據，缺少這個平臺，就如同沒有眼睛和耳朵，對外界的變化很難感知，進而容易做出錯誤的決策。如果零售終端沒有信息平臺，也就沒有辦法真正了解顧客的真實需求，整條供應鏈將失去驅動力。供應鏈上所有的節點企業，必須要進行信息的收集和傳遞，了解企業何時應該將何種產品運送出去，以此來滿足顧客需要，最終提高供應鏈的運營效率。有相關數據表明，使用信息技術系統可以使公司的庫存量大幅降低，甚至是降低五成。

目前，企業使用較多的系統，譬如金蝶ERP，利用這個系統，企業可以隨時對數據進行收集、處理和加工，在加快信息傳遞的同時還可以參照系統的建議進行生產，實現信息在供應鏈上的有效傳遞。ERP的使用，需要很多內部數據，如MPS（主生產計劃）、BOM（物料清單）以及WMS（庫存管理系統）等，當然也需要更多的外部數據，譬如MPS的制定，就必須要獲取下游企業的采購和生產信息作為依據。利用信息技術系統，企業之間信息交流更加方便，溝通更加快捷，使各節點企業的關系更加緊密，充分借助信息技術系統，確保企業各節點溝通無障礙，提高信息共享程度，方便企業對不確定需求做出快速響應，使整條供應鏈的庫存管理順暢、可行，并能保證企業及時快速向供應鏈反饋重要信息，有效協調供應鏈庫存。

23克服組織障礙，重新設計科學的庫存組織結構

供應鏈是由上下游的企業所構成，簡單的供應鏈都至少需要五六個節點，復雜的供應鏈節點企業更是多達上百個。如此多的節點企業，如何讓他們步調一致，目標一致，協調發展，實現共贏，這是一個很艱巨的任務。而要實現這個任務，就必須克服組織障礙，重新設計科學的庫存組織結構。

供應鏈上的各個節點企業往往相對比較獨立，各謀私利，各執己見，很難讓他們形成利益的共同體。那么可以嘗試從組織結構上去解決這個問題，如果這些松散的節點企業能夠形成一個整體組織，去管控供應鏈中的庫存，可能效果比較好。如何形成一個整體組織，筆者認為采取互相融資控股的方式比較可行，通過融資，你中有我，我中有你，庫存問題所產生的損失大家共同承擔，問題的整改大家一起努力，這就可以形成一種合力。

另外一種途徑就是成立一個第三方組織，由這個第三方組織全權負責供應鏈上的庫存管理工作。當然這個組織要得到各個節點企業的授權，這樣他們才能有效地開展工作。評價這個組織工作的績效，主要是供應鏈庫存管理所產生的業績，只有優秀的業績才是最好的證明。

參考文獻：

第8篇：供應鏈管理下的庫存管理范文

（一）物流管理的概念

物流指物料或商品在空間與時間上的移動。美國物流管理學會(CouncliofLogisticsManagement，CLM)1998年對物流(Logistics)的定義是：物流是供應鏈過程的一部分，是以滿足客戶需求為目的，以高效和經濟手段來組織產品、服務以及相關信息，從供應到消費的運動和存儲的計劃、執行和控制的過程。中國《物流術語》國家標準將物流定義為：物品從供應地向接收地的實體流動過程，根據實際需要，將運輸儲存、裝卸、搬運、包裝、加工、配送、信息處理等功能實施有機結合。物流的功能有：運輸功能、存儲功能、裝卸功能、包裝功能、配送功能、信息處理功能、流通加工功能。物流管理是為了滿足客戶的需求，對商品、服務和相關信息，從產出點到消費點的合理、有效的流動和儲存進行規劃、實施與控制的過程。物流管理的任務是以盡可能低的成本為顧客提供最好的服務。可以概括成R7(RightCost、RightTime、RightPlace、RightCondition、RightQuality、RightProduct、RightCustomer)。即以適當的成本，在恰當的時間、恰當的地點、恰當的條件，將良好的質量、合適的產品送到適合的顧客手中。物流管理的內容包括對物流活動諸要素的管理，即對其中人、財、物、設備、方法和信息等六大要素的管理；對物流活動中的物流計劃、質量、技術、經濟等職能的管理。

（二）供應鏈管理的概念

供應鏈管理是20世紀90年代以來隨著全球經濟一體化和信息技術的發展生產的一種管理方法，其內涵是企業通過計劃運輸、生產、存儲、分銷、服務等活動和電子商務的手段，把從原材料采購、加工制造、分銷和銷售的各個環節有機的連接起來所構成最有效的供、產、銷網絡系統，在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統成本和提高企業的效益。網絡中節點除物理連接外，還有通過因特網的連接表達了相應合作的企業單位之間的信息傳遞、協調與合作關系。特別是隨著企業協作和全球經濟一體化形勢的發展，這個供應鏈網絡可能會包括世界各國眾多的供應商、廠家和銷售商，從而構成了一個從供應到服務的大型全球供應鏈網絡。

二、供應鏈管理與物流管理的區別

從上述關于物流和供應鏈管理的定義可知供應鏈管理涵蓋了企業經營中從原料起點至消費終端的所有商業環節。雖然人們普遍認為，供應鏈管理是隨著物流管理的發展而提出和逐步獲得完善的，但是發展至今，物流管理己經成為供應鏈管理的一個部分。因此，它們之間有著許多共同之處，例如，它們都是由供應商、制造商、分銷商以及零售商組成的，都是以先進的電子信息技術作為自我實現的前提、基礎和保證，都是跨越企業、部門甚至是國別的，等等。但是，它們之間也存在著許多不同之處，主要表現在如下幾點：

1.供應鏈管理是把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機體。因此，它最關鍵的是采用集成的思想和方法，而不僅僅是節點企業、技術方法等資源簡單的連接。庫存則作為平衡有限的生產能力和適應用戶變化的緩沖手段。

2.供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動。除了企業內部與企業之間的運輸和實物分銷之外，供應鏈管理還包括：戰略性供應商和用戶合作伙伴的關系管理；供應鏈產品需求預測和計劃；供應鏈的設計(全球節點企業、資源、設備等的評價、選擇和定位)；企業內部與企業之間物料供應與需求管理：基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟蹤和控制；企業間資金流管理(匯率、成本)；基于供應鏈的用戶服務與物流(運輸、庫存、包裝等)管理；基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理等。供應鏈管理不但涵蓋了現代物流管理的全部內容，而且從更高的層次上來解決物流管理問題。

3.供應鏈管理強調的是把主要精力放在企業的關鍵業務(核心競爭能力)上，充分發揮其優勢，同時，與全球范圍內的合適企業建立戰略合作關系，把企業中非核心業務交給合作企業來完成。而現代物流管理強調的是從原材料的調配、成品的銷售到包裝物等廢棄物品的回收以及退貨所產生的物流活動的有效性。

4.供應鏈管理是基于戰略伙伴關系的企業模型，因此，它可以利用信息共享(透明性)、服務支持(協作性)、并行工程(同步性)、群體決策(集智性)、柔性與敏捷性等先進的技術和手段來進行企業的流程再造。

5.供應鏈管理不僅僅具有自己的合作機制、決策機制、激勵機制和自律機制，還有自己的理論模型、設計原則以及績效評價指標體系。因此，它是比現代物流涉及的范圍更廣、層次更高、更加完善的管理模式。

6.兩者的目標不一致。供應鏈管理的目標是通過管理庫存和合作關系，去達到對客戶的快速反應和整個供應鏈上的交易成本最低。而現代工業物流管理是通過各種協調手段，尋求把產品迅速、可靠地達到用戶手中所需要的費用與生產、庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最優的庫存投資額。因此，其主要任務仍然是管理庫存和運輸。

三、基于供應鏈的物流管理過程模型研究

（一）基于供應鏈的物流管理過程模型

由于供應鏈管理下物流環境的改變，供應鏈中的物流管理與傳統的物流管理有許多不同點。傳統的物流模型如圖1所示。傳統物流管理的主要特點是：縱向一體化，供需信息不穩定，缺乏合作，需求信息和反饋信息都是逐級傳遞的，資源和信息利用率低，無法共享，因此上級供應商不能及時地掌握市場信息，對市場反應速度慢，從而導致需求信息嚴重扭曲。其次，分析一下供應鏈環境下的物流過程模型。供應鏈環境下的物流模型以信息共享為平臺，和傳統的縱向一體化物流模型相比，信息流量大大增加。需求信息和反饋信息等不是逐級傳遞的，而是網絡式傳遞的，企業通過Intenet/Intranet或是EDI可以很快掌握供應鏈上不同環節的供求信息、市場信息等信息，信息的共享對供應鏈管理是非常重要的，由于可以做到信息共享，供應鏈上任何節點的企業都能及時掌握市場的需求信息和整個供應鏈的運行情況，每個環節的物流信息都能透明地與其他環節進行交流與共享，從而避免了需求信息的失真現象。

（二）基于供應鏈的物流管理模型主要內容

基于供應鏈進行的物流管理主要有運輸管理、庫存管理、采購管理、顧客響應管理、物流渠道管理和網絡設計。

（1）運輸管理：運輸是物流作業中最重要的因素之一，原材料和貨物都要通過運輸來實現空間上的轉移，正確的進行運輸管理可以提高整個物流系統的運行效率和績效，從而提高整個供應鏈的效益。運輸管理主要包括對運輸方式和運輸承運人的選擇；規劃路線和計劃運輸設備的使用時間；從而在滿足客戶需求的基礎上，使車輛和人員的使用效率最高；設計合理的運輸網絡并進行優化等工作，在運輸管理中要用到的信息技術，如GPS、GIS、電子商務、運輸分析技術(如試錯方法、精確方法、迭代方法和組合方法)等。

（2）庫存管理：面對市場消費需求的變化、供應鏈中不同企業之間的不協調、不確定問題，企業往往通過設置庫存來緩和矛盾。在供應鏈中，存在需求放大效應，即牛鞭效應，這種現象發生的其中一個原因就是供應鏈中庫存的波動，所以，好的庫存管理模式對供應鏈管理思想能否很好實施起著關鍵作用，庫存管理策略有供應商管理庫存策略(VendorManagedInventory，VMI)：這種管理思想體現了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的有代表性的庫存管理思想；聯合庫存管理策略(JointManagementInventory，JMI)：聯合庫存管理策略是一種基于協調中心的庫存管理方法是為了解決供應鏈體系中的牛鞭效應，提高供應鏈的同步化程度而提出的，聯合庫存管理是一種風險共擔的庫存管理模式；多級庫存優化：聯合庫存管理是供應鏈中單級局部優化管理模式，而多級庫存優化則是全局性的庫存管理優化模式，強調供應鏈資源的全局優化；工作流管理：工作流管理是針對企業戰略性庫存決策問題提出的庫存管理策略，這種策略認為庫存是企業之間或部門之間沒有實現無縫連接的結果，庫存管理本質上不是針對物料的管理，而是針對企業業務過程的調整來解決庫存問題。這種庫存策略強調了企業間的戰略合作與協調。

（3）采購管理：在供應鏈中，采購管理模式是用戶需求訂單驅動制造訂單的產生，制造訂單驅動采購訂單的產生，采購訂單再驅動供應商，這種訂單驅動模式使供應鏈系統能及時響應客戶需求，降低整體庫存水平；在供應鏈中采購管理由傳統的采購控制向外部資源管理轉化，在長期的互利的合作基礎上，具體的作法包括采購方向供應方提供質量管理的信息和技術支持，參與供應方的產品設計和質量控制，協調供應商資源，改善供應商網絡的層次結構等；采購管理用的一般策略是準時采購策略，基本思路是在恰當的時間、地點，以恰當的數量和質量提供恰當的物品，其目的就是通過持續改進來消除庫存和不必要的浪費，準時采購策略模式得以有效進行的重要手段。

（4）顧客響應：在激烈的競爭中，顧客的選擇余地變得越來越大，如何改善與客戶的界面關系，將客戶整合到企業的價值創造活動中，成為提高客戶響應和客戶滿意的關鍵，一般做法是通過在銷售終端采集顧客的直接消費信息，通過信息技術的處理，整理客戶需求的特點，并將這些信息通過供應鏈中的信息傳遞系統在供應鏈各個企業共享，從而使供應鏈的各個企業能夠及時地根據市場變化調整經營策略和行為。同時，客戶與供應鏈間的交互能力變強，客戶可以將自己的需求直接通過網絡方便地傳遞給供應鏈系統，同時有可能實時地掌握產品的進度情況，這樣把客戶整合到了產品價值創造的過程中來了，整個供應鏈的客戶響應度和提品的客戶滿意度都大大提高了。

（5）物流渠道：物流渠道是指供應鏈系統物品運送的途徑和方式。物流渠道的合理性和運送效率是非常重要的，在整合的物流管理系統中，物流渠道管理與庫存管理、采購管理、客戶服務是密切相關的。要進行物流渠道設計，在戰略性考慮的基礎上通過網絡分析，優化供應鏈各節點企業(包括制造工廠、分銷中心、倉庫等)的位置和數量，使物流系統優化，獲得較低的運輸成本和庫存成本，其本質上是為了實現用戶成本和用戶響應度的綜合最優。

（6）網絡設計：供應鏈網絡設計決策的核心就是供應鏈設施決策，包括生產、存儲或運輸相關設施的區位及每樣設備的容量和功能，它包括設施功能，即每一項設施有何作用，在每一設施中將進行哪些作業流程；設施區位是設施如何布局；容量配置，是每一設施應服務于哪些市場，每一設施由哪些供給源供貨。

四、基于供應鏈管理下的企業物流管理的意義

（一）資源共享

供應鏈管理實現企業內部各部門事業部和企業外部各個企業在經驗、設備資金、技術、人才和信息資源上各自優勢共享，相互彌補資源的不足，形成企業一體化的和社會化的網絡化系統，一方面可以提高本部門和本企業資源的使用效率，減少埋沒成本，另一方面又可節約企業在弱勢資源方面的新投入，降低轉置成本，而將企業有限的資源用于培育和維持核心力量，以獲得整體的競爭優勢。

（二）形成核心競爭力

對于許多企業而言，新技術、新材料、新工藝等的合理運用是企業取得效益的主要支撐，而這些新東西的運用常常受到自身能力、投入不足、信息不完全、未來的不確定性等因素的制約而存在很大的風險。供應鏈橫向一體化的企業根據各自的核心力量進行分工，承擔其中的某一項或幾項任務，在適當的時候利用適當的資源完成應用、開發和總結。從而實現了風險分擔，降低了每個項目的經營風險，使競爭具有差異化，完成企業整體的技術創新，快速形成企業核心競爭力。

（三）降低冗余庫存，降低運作成本

通過供應鏈一體化管理，供應鏈上各個節點企業基于共同利益(如為了贏得某一市場機遇)形成無縫連接，企業間通過信任機制、共享在庫資源等，就可以建立可靠的連續JIT庫存補充，實現低庫存水平，大大降低冗余庫存。物流管理還可以提高企業運作效率，大大降低運作成本，這些交易成本包括原來個體企業的市場搜尋成本、討價還價成本、擬定和監督合同成本等。最終使整條供應鏈的成本最小化。

（四）增強對市場變化的快速反應能力

目前公司流行的項目承包、個人股權投資等外部整合策略以及企業自身的擴展都是通過巨大的投入、擴充企業邊界和市場內部化來進行的，這往往出現由于組織膨脹而帶來的“大企業”?。阂幠U大、管理層次增加、協調成本上升、使企業的行政效率低下、決策緩慢、根本無法做到物流管理的合理化，無法對瞬息萬變的市場形勢做出靈活反應，反而直接阻礙了企業的發展。供應鏈縱向一體化管理的每個企業著重發展自己的核心力量，而且核心力量之間是通過網狀結構而不是科層結構來維系的、不涉及組織的膨脹，因而可有效避免“大企業病”的出現。

第9篇：供應鏈管理下的庫存管理范文

1.1傳統庫存管理的特點

傳統庫存管理是單個企業完全為生產或銷售服務，以生產不停頓為目標，主要依靠本企業內管理人員的工作經驗與相關歷史數據進行分析預測，這種方法只是進行簡單的補充庫存，保證任何時候倉庫不斷貨。傳統庫存管理對市場信息反應慢，庫存持有成本高，易積壓大量庫存。傳統庫存管理把庫存分為獨立需求庫存和相關需求庫存兩種模式。相關需求庫存管理采用物料需求計劃（MRP）管理，獨立需求庫存采用訂貨點（EOQ）技術模型管理。在傳統庫存管理模式下，一般使用ABC分類法、關鍵因素分析法（CVA法）進行庫存控制管理。

1.2CVA法在庫存管理方面的運用

CVA法，也叫關鍵因素分析法（CriticalValueAnalysis，簡稱CVA），與ABC分類管理法相比具有較強的目的性，可合理進行庫存結構調節。

1.3供應鏈庫存管理的特點

供應鏈管理環境下的庫存管理不再是維持生產和銷售的措施，而是一種供應鏈的平衡機制。企業通過供應鏈庫存管理消除管理中的薄弱環節，實現供應鏈的總體平衡。概括地說，供應鏈管理環境下的庫存管理具有以下特點：

1.3.1供應鏈庫存管理的目標是追求整體最優。

供應鏈管理環境下的庫存管理目標是追求供應鏈全局庫存的最優化。由供應鏈的整體性和系統性可知，供應鏈追求的是整個供應鏈的整體利益。因此，庫存管理不應只追求各節點企業單個庫存點的成本最低，而是應該協調各個節點企業的庫存活動，使整個供應鏈的庫存成本最小化。

1.3.2供應鏈庫存管理需要信息技術做手段。

信息共享為供應鏈庫存控制提供了強有力的支持手段，現代信息技術的發展使供應鏈庫存控制更為有效。要使供應鏈庫存控制取得整體上的效果，就需要增加供應鏈的信息共享程度，使供應鏈的各個部門都共享統一的信息。建立在Internet和EDI技術基礎上的全球供應鏈信息系統，為信息傳遞提供了保證。

1.3.3供應鏈庫存控制策略和庫存模型將更加復雜。

傳統的庫存策略及庫存模型，均是只考慮單一庫存點即單個企業的效益，而不是從供應鏈的整體角度分析，因此，沒有體現供應鏈中心化、系統化控制的思想。傳統庫存策略和庫存模型的有關參數與供應鏈環境下有所不同，供應鏈庫存控制策略及庫存模型將更加復雜化。

1.3.4供應鏈成員之間的關系更加復雜化。

供應鏈各節點企業間不僅僅是供需關系，而是一種戰略協作關系。供應鏈的庫存管理策略主要分為3類：供應商庫存管理（VM）I、聯合庫存管理（JIM）、協同式供應鏈庫存管理（CPFR）。

2鐵路機務系統庫存管理存在的問題

由于鐵路管理體制的不斷改革，加上鐵路物資系統的多次資源整合和站段內部的生產力布局調整，使得鐵路物資系統的庫存管理始終處在不斷的變化中，這樣就給鐵路機務系統物資庫存管理帶來了許多新的問題。

2.1庫存儲備分散

機務段普遍存在物資儲備庫存點多面廣的特點，站段異地生產車間增加，車間分存庫增多，形成段、車間兩級庫存儲備。由于各點機車檢修程度不同，各庫儲存物資占用資金從幾萬元到幾百萬元不等，庫存儲備分散問題十分明顯。

2.2庫存儲備規模大，儲備資金周轉緩慢

由于儲備分散，為確保供應，各點各庫往往存在重復備料現象，加之部分計劃配置物資采購周期長，在計劃提報方面就會考慮增量。物資需求計劃有時難以預測，而到庫后物資周轉緩慢及不確定，都使得庫存儲備量提升。隨著電力機車、大功率機車的投入運用，高價、進口配件使用非常普遍，更加快了庫存儲備的增長。機務系統庫存物資儲備達上千萬元，甚至幾千萬元。

2.3庫存結構不合理，呆滯料較多

由于生產力布局不斷調整，生產任務交替變更，因檢修機型的快速變化，造成庫存呆滯料不斷增加；技術改造、產品升級換代頻繁，原來庫存儲備就會轉變為用不上的呆滯物資；采購方式、管理手段、過程組織的不協調，是形成呆滯物資的無形之手；保管不善也是產生呆滯甚至報廢的因素之一。歷年物資清查表明，總有近40%庫存屬于此類。

3供應鏈下鐵路機務系統庫存管理問題分析

3.1對機務系統供應鏈庫存管理原因分析

機務系統在供應鏈環境中的庫存管理存在較多問題。其中，庫存管理部門信息溝通不暢、資源計劃（ERP）信息失實、呆滯零部件庫存管理不力、缺少科學的績效考評體系等主要問題原因分析見圖1。

3.1.1缺乏共同合作與協調性。

大多數機務段零部件庫存都維持在一個較高的水平，庫存持有成本壓力相當大。同時，因缺少互相合作、溝通，某些呆滯零部件對急需要的機務段來講，是個“寶”，對不需要的機務段來說卻是“草”。由此可見，機務系統加強內部溝通及供應鏈上各企業共同協作，對零部件庫存管理與控制十分重要。

3.1.2過多庫存量造成庫存持有成本上升。

庫存持有成本主要指一段時間內，存儲或持有商品而產生的成本，庫存量越大持有成本越高。呆滯件中大多數是一些老款機型的零部件，這都大大提高了機務系統的庫存持有成本。

3.1.3庫存預測的不確定性。

首先，市場供應的不確定性導致預測不確定性因素的存在，造成物資需求預算不準確。由于配件的種類和不同規格型號數量多，儲備量完全是靠車間和物資部門根據工作經驗來確定，科學程度不夠。有些技術含量高的零部件都是從國外運進國內，在供應鏈的上游存在一系列不確定性，運輸問題、供貨商的生產能力、宏觀環境因素的影響等造成了供貨的不穩定，進而導致庫存預測不確定性。其次，有些零部件需求量是波浪式的，前期用量大的零部件，因修程因素近期不一定用量很大，這些導致機務庫存補充的不確定性常常發生。總之，在供應鏈環境下，各機務段的需求偏差加大了供應鏈庫存需求預測的放大及信息的扭曲。同時，這些預測的不確定性，也降低了機務系統供應鏈庫存管理的效率，增加了庫存持有成本。

4供應鏈下鐵路機務系統庫存管理問題對策分析

4.1建立供應鏈合作伙伴關系

供應鏈環境下的合作伙伴關系是在供應鏈內部兩個或兩個以上的成員之間共享信息、共同承擔風險及雙贏的協作關系。通過合作伙伴關系的建立，在供應鏈環境下的運作效率會得到提高。由于外部市場不確定性因素增多，通過供應鏈管理整合后，企業面臨的經營風險會進一步降低。

4.2加強對庫存零部件定期盤點

通過對庫存進行盤點，檢查是否存在庫存積壓、損壞、變質及盈虧等情況，提高庫存數據的真實性及庫存實物的安全性。對盤點出現的問題及時組織復查、分析原因、正確糾正，從而做到賬物相符，為庫存管理分析提供正確的數據來源。

4.3建立供應鏈庫存績效評估體系

通過對各個部門車間設立績效考核目標，定性目標與定量目標相結合。充分利用機務“220”對規工作機制，建立物資管理、配件進貨渠道的定期檢查制度。開展月度配件缺供、質量分析，制定措施。涉及物資原因的責任機破、臨修，及時組織內部二次分析。同時，量化庫存控制目標，分解各庫儲備物資控制重點，組織月度點評分析，使零部件庫存周轉率得到提高、庫存呆滯件得到控制、庫存成本明顯下降，激活資金的周轉。

4.3.1對庫存周轉率設定目標值。

庫存管理部門負責對零部件庫存結構進行調節，定期進行庫存呆滯零部件處理，加強對總庫存量的控制，防止庫存量膨脹。財務部門負責對庫存管理考核的相關數據提供與監督，并定期組織對庫存零部件盤點?？冃Ч芾硇〗M負責對庫存周轉率進行考評。通過對庫存周轉率設定定量目標值，并加強檢查、監督、考評的執行，庫存總額明顯降低，加快了庫存周轉，加快了資金的流動。這個目標實現值越高越好。

4.3.2對庫存缺貨次數設定目標值。