醫院行政后勤考核細則精選(九篇)

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第1篇：醫院行政后勤考核細則范文

【關鍵詞】醫院；后勤管理；現代化；科學化

隨著社會的進步，醫療技術的更新，醫院的發展，現代化科學醫療手段的不斷深入，醫療器材的不斷復雜化，人民群眾對醫院要求的不斷延伸化，醫院的后勤工作越來越需要適應新時代的考驗，符合現代復雜多變，知識面覆蓋面廣，工作難度越來越大的新環境。這要求醫院后勤部門在管理上大下功夫，朝著規模化，行政化，專業化，現代化的方向發展，這對醫院的整體服務質量有著不可忽視的作用和意義。

1科學管理，樹立團隊精神

在新時代社會背景下，醫院后勤部門的管理要以科學的方針方法展開后勤工作。要做到既有保障，又有效果，既有供給，又能節約成本，降低開銷，既有待遇，又有高效的工作效率和工作質量。醫院后勤保障部門的管理人員要加強自身的學習，深入了解科學管理的理念，轉變舊時期的管理思想，加強新時代的認識和意識。對醫院后勤部門的特點和各類問題進行分析，認真找出解決辦法，重視對后勤工作人員的教育和學習，深入對后勤工作人員的政治思想工作，提高后勤部門的辦事效率和質量。

作為為醫院各項醫療工作正常順利展開的保障部門，醫院的后勤部門就要從各方面作為管理后勤部門的出發點和立足點，時刻為康復病人，為醫院的醫療教學和研究進行工作，通過自身的不斷完善和從外部學習借鑒到的經驗，努力提高后勤部門的工作效率和質量，加強內部的討論和學習，加強服務的理念和意識，提高工作人員的職業精神和道德素質與職業素養，并且后勤部門的管理人員要以身作則，嚴格要求自己，以高標準高規格約束自己，為后勤部門員工做出榜樣，當好表率。多深入基層，了解實際工作情況，了解員工思想動態，對有苦難有缺點的員工及時地進行幫助和指導，加強后勤部門內的溝通，從橫向和縱向提高后勤部門內的凝聚力，營造一個和諧的工作環境，從而更加有益于醫院的各項工作的順利進行。

2加強隊伍建設，推進改革

事在人為，后勤部門的工作質量與效率與后勤部門的工作人員的技術水平、職業道德素質有關。而后勤部門的工作人員大多存在專業技術水平偏低，知識面狹窄，職業素養也達不到要求等問題，這嚴重影響了后勤部門的工作質量。所以在對后勤部門的管理上，要加強隊伍的建設，鼓勵員工的再教育，加強對工作人員的教育，加大對后勤工作人員的知識培養的力度，進行等級和職稱考試。然后對崗位進行競爭制度，采取定編定員和定責與定薪的方法進行人事制度的深化，加強內部的競爭力度，激勵員工積極向上的精神，加強工作人員的主動性和積極性，提高個人的工作技術水平，從而全面提高后勤部門的工作質量與效率。

3強化制度建設，完善監督管理

要順利展開各項工作，就必須制定出相應全面的規章制度，特別是技術要求高，知識面廣，工種多，工作復雜的后勤工作，就更必須突出體現制度的建設和嚴格有效的監督，所以后勤管理工作要制定各類獎懲細則，制定各項工作的規范和標準，明確責任，約束工作人員的行為，用考核來提高人員的素質和技術水平。積極對出現的問題進行分析討論，找出責任人，拿出解決辦法，避免此類事件的重復發生。對工作積極性高，工作質量效率高的工作人員進行表彰和獎勵，提高員工的積極性，嚴格開展監督檢測工作，為后勤工作的質量把關，從而進一步深入地提高后勤工作的水平。

4加強安全意識，促進安全生產

對于各項工作而言，安全才是最重要的，后勤工作也不例外，要將安全意識深入到每一件工作和每一個工作人員當中去。對每一項生產工作都制定好目標管理責任書，確立其責任制度，定期對生產工作進行安全分析和討論，并時常進行檢查，排除安全隱患，嚴厲懲罰和追究出現安全事故的責任人。并且要加強對工作人員的安全教育，強化安全意識，開展各式各樣的安全主題活動，組織最新出現的安全隱患討論，及時總結和匯報工作中出現的問題，積極對不足之處進行改正并制定安全規范考核體系，強化全員的安全意識，從而更好更快地促進安全生產，防患于未然。

5強化服務意識，提高服務質量

醫院是一個服務的單位，而醫院的后勤部門就是一個服務于醫院的部門，它更加體現了對患者的服務質量。所以醫院的后勤部門要以高質量的服務為工作核心，強化服務意識，提高服務的主動性，加強工作的及時性和穩定性，講究效率與質量并存，提高服務的質量，從主觀上進一步加強工作的實際目的是為了服務。從而提高了醫院的服務質量。

總之，醫院的后勤工作越來越需要適應新時代的考驗，符合現代復雜多變，知識面覆蓋面廣，工作難度越來越大的新環境。所以醫院后勤部門在管理上要大下功夫，朝著規模化，行政化，專業化，現代化的方向發展，這對醫院的整體服務質量有著不可忽視的作用和意義。

參考文獻

[1]程玉坤，張肇梅.《求真務實 強化醫院后勤管理》[J].國際醫藥衛生導報，2006（21）.

第2篇：醫院行政后勤考核細則范文

[關鍵詞] 后勤； 管理； 醫院

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 01. 038

[中圖分類號] R197.32 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）01- 0060- 02

醫院的后勤類似于一個小社會，機構設置林立，服務項目俱全，隊伍龐大。在過去的工作中，只講保障，不講效果；只講供給，不講成本；只講待遇，不講質量，人浮于事，效率低下。而后勤管理人員也僅處于封閉式的調度管理模式，形成了“吃喝拉撒睡，桌椅板凳柜，磚瓦灰沙石，動力電汽水，上下不滿意”的被動局面。為徹底改變這種局面、適應新的形勢，醫院后勤管理人員必須要加強學習，改變觀念，增強創新意識。針對醫院后勤物資管理的現狀和特點重新認識，認真分析，實行分類管理和科學管理。 1 醫院后勤管理的現狀

（1） 重資金管理，輕物資管理。多數醫院對資金的管理非常嚴格，制度健全，手續完備，層層審批。而對庫存物資的管理則不夠重視，存在出入庫手續不齊，賬簿核算體系不健全，賬簿登記不及時，賬物不符，庫存物資積壓浪費嚴重等現象。挪用公款屬于犯罪，而對挪用公物、浪費公物則熟識無睹。

（2） 重投入，輕管理。在申請購置物資設備時，申請者往往十分迫切，購買前也會進行考察、論證、決策，然而一旦買回來之后，設備的維修、保養，設備的利用率，技術人員的培訓等就很少有人關心了。常常投入了大量資金引進的設備，擱置數月甚至數年不安裝使用，產生不了任何效益，投入使用后，只使用不保養，壞了再申請買新的，使醫院的財產得不到充分利用。

（3） 重收入管理，輕支出管理。醫院進行醫療服務活動，必定會消耗水、電、煤、衛生材料等，取得收入。在這一過程中，對收入的管理往往非常嚴格，制定嚴格的內部控制制度，履行嚴格的手續，院領導和廣大職工也關心和重視收入指標，各業務科室也關心自己的收入情況。相比之下，對支出的重視程度就遠遠不夠。很少有人關心過每個科室減少一個人，每天節省1度電、1噸水醫院會減少多少開支，增加多少效益等。長明燈、長流水，跑、冒、滴、漏現象時有發生。

2 管理措施

（1） 變被動管理為目標責任管理。目標責任管理是根據醫院后勤各部門的工作范圍、性質、作用等，確定每個崗位的工作質量、服務責任目標，制定出相應的服務質量、時間、責任檢查考核標準，定期不定期對各項內容進行檢查考核，考核結果與績效工資掛鉤。自實行目標責任管理以來，后勤服務一切為臨床著想的意識大大增強，員工的服務態度、工作質量等都有了明顯提高，一改過去推、拖、混的現象，普遍反映現在的后勤服務“人好請，活好干，事好辦”。

（2） 變后勤人員不考核為定崗量化考核。考核內容：我們對后勤各崗位考核評價工作采取了橫向、縱向相結合的檢評制度。橫向檢查即科與科、人與人之間有組織地相互檢查和評比；縱向檢查即醫院各職能科室和臨床科室對總務科，總務科對各班組及個人進行的檢查評析。如對總務科所屬班組實施的目標責任考核：①工時量化考核：分限量和不限量兩類，限量工時適用于科室和無維修責任的班組；不限量工時適用于有維修責任的班組；維修人員憑工效服務卡到科室、住戶施工，有計時標準的項目按規定計算工時，無計時標準的項目由用戶根據實際用工時間記載工時，施工完畢由科負責人或住戶驗收后簽字生效，每月底由總務科統一核算后報改革辦，作為個人、班組和總務科工效考核憑據；本款考核內容一項，即按個人所得工時加分；②服務質量考核：包括服務時限、服務責任、服務態度等；服務時限要求：小修項目不過夜，中修項目不過24小時，大修項目按計劃完工；緊急維修服務自接到告訴之時起，院內20分、院外30分到達現場；特殊情況約定時間維修；服務責任規定了各種服務項目的使用期限、返修責任和使用責任等；服務態度要求維修人員樹立一切服務于臨床的觀念；本款考核內容加分、減分；③勞動紀律考核：維修人員遵守制度，堅持考勤簽到，上班時間不脫崗、不干私活、不私自出工、不借故推卸工作，服從科長和班組長領導，相互支持，團結協作。④職業道德考核：職工應有較好的思想品德，愛崗敬業，有高度的責任感，無重大責任事故發生。

（3） 從單純服務向成本核算管理轉變。成本管理一是指醫院整體的成本管理，二是指次級單位的科級成本管理。后勤成本管理主要是間接成本分攤，即將房屋、醫療器械、設備折舊費、維修費，服務過程中消耗的能源、物資、材料費及管理費等計入維持醫院正常運轉的共同成本，并分攤到各項醫療服務成本中，直接與科室和個人利益掛鉤。目前，作為醫院整體的成本管理已引起管理者們的極大關注，但后勤成本管理仍不為人們所重視。從后勤在醫院運行中的功能和地位來看，其成本管理包括如下內容：①固定資產管理：就是對房屋、器械、設備等物品做到分類清、數量清、價格清、家底清，乃為成本管理的基礎，我們首先對科室占用房屋、器械、設備、家具的數量和使用情況進行了清查核對，重新設立了總分類賬目，同時給科室建立了固定資產登記冊，各科設專人負責管理，資產損壞或丟失時，管理人和科負責人共同負賠償責任；及時分清固定資產的管理責任，有效地控制了固定資產的丟失或浪費，增強了科室對固定資產管理的責任心，并為成本分攤奠定了基礎；②直接成本分攤：即將醫療服務過程中消耗的材料直接列入成本中，其目的明確，且與后勤無直接關系，故從略討論；③間接成本分攤：是將后勤管理及服務過程中的有關費用，通過醫療活動分期分攤計入成本之中。市場機制下，醫院進行成本核算時，后勤管理這一間接成本必然要分攤到醫療部門的成本之中。我院擬行的間接成本分攤以服務量和金額為基礎，例如水電氣費以各單位裝水電氣表之讀數計算；房屋折舊費、取暖費、空調費、保潔費等按面積計算；常用醫療器械、設備、家具折舊費等按價值或年限計算。在公益利事業體制下，間接成本分攤的實行還有一定的局限性，故以上項目中有的已被攤入成本，有的暫時還不能攤入，有待根據自身的實際情況分期分項逐步實施。

（4） 變被動服務為主動發現需求服務。樹立一切從診療工作需要出發，主動服務于臨床第一線的觀念是后勤部門做好醫院保障工作的基礎。近兩年來，我院倡導醫院以患者為中心，后勤系統和職能科室以臨床一線為中心，要求有關科室做到想臨床一線之所想，急臨床一線之所急，干臨床一線之所需，收到了明顯成效。后勤部門堅持以臨床一線為中心應當體現在幾個方面：①經常深入病房、門診和科室，了解醫療科室需要什么，缺什么，存在什么困難和問題；②要送物送貨上門；③要堅守崗位，水電維修和供氧供汽部門的值班人員嚴禁脫崗，對違反制度造成不良后果的要嚴肅查處。要強化責任制，對臨床一線反映的問題和故障要及時加以解決，確保設備設施的完好和水、電、氧、汽的正常供給。

3 管理成效與分析

（1） 激勵競爭，精員高效。通過精減機構，并轉職能，實行定編、定員、定責或以崗定薪。采取雙向選擇，競爭上崗，末位淘汰，實行競爭聘用下的待崗、轉崗或內退制度。激勵競爭，充分調動后勤職工的積極性、主動性，改變了醫院后勤計劃經濟體制下所形成的龐大隊伍和人員過剩、人浮于事、效益低下的狀況。

（2） 控制支出，減低消耗。通過強化成本和效益意識，切實加大管理及考核力度，降低了成本，減少了支出。改變了只講保障供給服務，不注重成本，大手大腳，資源浪費的現象。

（3） 主動服務，提高質量。通過下基層、下臨床了解后勤保障存在問題，根據及時實際情況解決問題，加強了后勤人員的主動服務意識，將有些問題消滅在萌芽狀態，既提高了后勤服務質量，又避免了物資設備的更大的損壞和消耗。密切了后勤與臨床的關系，使后勤各項管理工作步入良性循環管理軌道。

第3篇：醫院行政后勤考核細則范文

為進一步加強精神文明建設，提高醫院工作人員的職業道德素質，保證醫院中心順利進行，不斷改善和提高醫療服務質量，使醫院更好地為現代化建設服務，依據國家《醫德規范及實施辦法》和各級政府有關醫德建設要求，修改并制定XX醫院工作人員醫德規范及實施細則。

第一章  醫德規范

第一條  根據救死扶傷、防病治病、實行社會主義人道主義、全心全意為人民服務的醫德基本原則以及醫院精神文明建設的需要制訂醫德規范。

第二條  醫德是醫院工作人員應具備的思想品質，是醫院工作人員與病人、醫院工作人員與社會以及醫院工作人員之間關系的總和。醫德規范是指導醫院工作人員的行為準則。

第三條  醫德規范

1．救死扶傷，盡職盡責。    2．文明行醫，愛護病人。

3．鉆研技術，精益求精。    4．慎獨守密，廉潔奉公。

5．團結協作，獻身事業。

第二章  醫德規范要求

第四條  根據醫德規范和醫院各類各級工作人員工作中的共同特點，提出如下共同遵守的醫德規范的具體要求。

1、醫院工作人員應以救死扶傷、防病治病為己任，安心工作，熱愛專業，堅守崗位，盡職盡責，不畏艱難，不辭勞苦，不避風險，為病人診治疾病。

2、對病人語言文明，態度誠懇，儀表端莊，舉止穩重，作風正派，一視同仁，急病人所急，幫助病人排憂解難，使病人感到安全溫暖。

3、對業務技術虛心學習，刻苦鉆研，精益求精。有嚴謹求實的科學作風和奮發向上的進取精神。吸收國內外先進經驗，更新知識，開展科研，引進新技術、新項目。

4、根據醫療工作特點，要求“慎獨”修養，嚴于律己。為病人保守秘密和隱私。遵紀守法，廉潔奉公，不以工作之便謀私和接受病人的吃請、饋贈，不準勒索病人的財物，任何時候都要珍惜自己的人格。

5、同志之間團結協作，自覺維護集體榮譽。敬老愛青，相互尊重，取長補短，共同完成任務。積極改革創新，不斷更新觀念，運用新的醫學模式，發展醫學科學，獻身衛生事業。

第五條  醫師醫德規范要求

1、對病人診斷、治療及時準確，觀察病情細心周密，搶救病人爭分奪秒，勇于負責。

2、認真執行三級醫師負責制，上級醫師即要指導業務，傳授技術，又要抓醫德，帶思想，帶作風；同級醫師要互相尊重，互相學習，互相支持；下級醫師要尊重上級醫師，虛心學習，服從指導。

3、堅持醫療原則，自覺抵制和糾正不正之風，不開人情方、假診斷證明，不謊報數據，不剽竊他人成果，不弄虛作假，嚴防差錯事故，發生及時向上級匯報，積極采取補救措施。

4、各專科醫（技）師如婦產、小兒、傳染、精神、腫瘤、營養、X光、麻醉及核醫學等，應根據病人和工作的不同特點，制定具體的醫德規范要求。

第六條  護理人員醫德規范要求

1、熱愛護理專業，自尊、自愛、自重、自強。發揚細心準確、親切體貼的優良護風，做好基礎護理、心理護理和責任制護理。

2、勤學苦練，刻苦鉆研，運用新的醫學模式，更新護理知識，發展護理科學，開展新技術，提高護理業務水平。

3、醫護密切合作，認真執行醫囑，及時巡視病人，細致觀察病情，按時準確交接班，嚴格執行“三查七對”，防止差錯事故。

4．勤于管理，保持病房良好的秩序和整潔肅靜的休養環境。

第七條  醫技人員醫德規范要求

1、應面向臨床，主動配合臨床各科所需，急病人所急，為病人服務。

2、以準確、及時、安全為原則，嚴守操作規程，為臨床提供科學數據和科學的檢查診斷治療方法。

3、實事求是，不謊報數據，不出據假報告，出現差錯及時糾正，采取補救措施。

第八條  行政管理人員醫德規范要求

1、牢固樹立為病人、為醫療第一線、為基層服務的思想，認真貫徹執行黨和政府制定的衛生工作方針、政策，帶頭遵紀守法和執行各項規章制度。

2、熟練掌握本職業務，經常深入實際，調查研究，了解和分析各種信息做到反映準確，決策科學，解決及時，調整關系合理，工作講求實效。

3、領導應以身作則，為下級作表率；機關為基層作表率，堅持吃苦在前，享受在后，辦事公道，作風正派，自覺抵制和糾正不正之風，勇于改革創新，不斷開創工作的新局面。

第九條  后勤人員醫德規范要求

1、熱愛后勤工作，樹立為病人服務，為職工服務的思想，工作盡職盡責。

2、熟練掌握本職業務技能，嚴格執行各項工作制度和技術常規，言談舉止文明禮貌，文明生產，文明操作，工作認真細致，準確及時，堅持下送、下修、下收，及時解決醫療第一線的需求。

3、勤儉節約，嚴格執行財務、物資管理、食品衛生等法律規章制度。認真執行崗位責任制，增加法制觀念，遵守勞動紀律。

4、愛護公物，廉潔奉公，不侵占貪污公物，不拿公物送人情。嚴格執行隔離消毒，污水污物處理規定，保持醫院清潔優美的環境和優良秩序。

第三章  醫德規范實施辦法

第十條  醫德規范實施辦法是為了使醫德教育、醫德修養、醫德評價和醫德規范及其要求得以具體實施。醫院工作人員只有樹立了社會主義醫德，才能真正實現救死扶傷，實行社會主義人道主義，全心全意為人民健康服務的宗旨。

第十一條  醫德教育

用世界觀、道德觀和醫學倫理學原理，結合醫療衛生工作的職業特點，有組織、有計劃地對醫院工作人員進行系統的社會主義醫德教育，其目的是使醫院工作人員，從理論上系統地了解社會主義醫德的范疇、特征、基本原則，以及社會主義醫德規范，培養社會主義醫德情感，鍛煉醫德意志，樹立醫德信念，養成醫德行為和醫德習慣，提高醫院工作人員的思想道德素質，更加自覺地承擔社會責任和履行自己的道德義務，立志獻身于社會主義醫療衛生事業和醫學科學事業。

第十二條  醫德教育的要求和方法

1、醫院把醫德教育列入醫院管理目標內，建立醫德教育組織系統，綜合辦公室、培訓部、醫務處、護理部、門診部、急診部、后勤保障處等共同構成醫院醫德教育組織機構，在各自范圍內實施醫德教育活動。工作中要有醫德教育的項目計劃和實施方案，對實施過程和結果進行分級的監督檢查，及時反饋，使醫德教育有組織保證。

2、醫德教育應以正面教育為主，理論聯系實際，循序漸進為原則，長期反復地進行。要培訓師資和骨干，選好教材。對現有職工全員培訓，進行醫學倫理學、醫學心理學等系統教育；對醫院新成員進行上崗前教育，形成制度。結合實際情況，根據職工的年齡、職務及文化水平等不同特點，采取多種多樣的教育方式，與醫院改革、政治理論、理想紀律教育，日常思想政治工作及醫療工作的實際相結合，堅持抓典型帶一般，注重實效。

3、個人醫德教育及考核結果，及時記錄醫德考核檔案。

第十三條  醫院工作人員的醫德評價方法

醫德評價是以醫德行為對象，以醫德規范及要求為評價標準，對醫院工作人員職業行為進行評價。醫德評價可分為醫德高尚、醫德良好、醫德一般、醫德缺欠及醫德低劣五個等級。

1、自我評價：職工個人根據醫德規范要求標準，結合自己的醫療實踐，進行自我評價。

2、群眾評價：在自我評價基礎上，以科室為單位，根據每個人日常醫德行為進行評價。

3、社會評價：醫院、科室通過建立患者評價卡、意見薄、召開醫患座談會、明查暗訪、社會調查、收集電臺、報社群眾批評、表揚意見等形式，廣泛征求病人和社會輿論對醫院工作人員的醫德、醫風的評價。

4、組織評價：由醫院各級考核組織，對自我評價、群眾評價、社會評價以及日常醫德行為紀實，對個人進行全面的評價。（上至院長、書記，下至護理員、工人）逐級填寫考評結果，記錄存檔，作為考德、考績、獎勵及晉升應聘的依據之一。

第十四條  獎罰規定

1、對醫德教育的先進部門應在年終評選先進集體時給予優先評選和獎勵；對醫德教育的落后部門不能評為文明先進集體，應予以批評、警告、限期改正。

2、對醫德醫風高尚的個人應予以獎勵。

獎勵分為：通令嘉獎、記功、記大功、醫德模范工作者、升級、升職，并可以發給獎金和獎品。

3、對醫德缺欠的個人不能評為先進工作者，情節嚴重的不能晉升應聘；對于醫德缺欠的行為，應予以批評教育，幫助改正。

4、對于醫德低劣違反醫德規范要求，涉及行政制度、法規、損害病人健康利益，造成醫院重大損失，損害醫院榮譽的個人，應分情況，由醫院或主管機關給予行政處分。

行政處分為：警告、記過、記大過、降級、降職、撤職開除留用及開除。

第十五條 對違反醫德規范要求，觸及刑律，構成犯罪的人員，由司法機關依法處理。

第十六條 本實施細則由院精神文明委員會負責實施。

第4篇：醫院行政后勤考核細則范文

[關鍵詞] BOT高校后勤基礎設施

隨著社會經濟的發展,我國對高級人才的需求量日益增長。適應這種需求,各大高校從1999年開始擴招。2000年,我國普通本專科在校大學生為556萬人,2005年達到1562萬人,5年間擴招了1006萬。根據國家教育事業發展“十一五”規劃綱要,到2010年普通本專科將達2000萬人,將再擴招438萬人。高校擴招除了要解決師資隊伍等問題,必須加強后勤設施投入。而我國高校后勤設施缺口太大,單靠政府投入和高校積累無法解決。故學校擴建資金主要來自銀行,而銀行貸款卻易引發高校債務危機。2007年全國高校進入償債高峰期,公辦高校貸款規模高達2500億,幾乎所有高校都有負債,個別高校瀕臨破產,如2007年3月吉林大學公開表明已欠債30億,向學校師生征集解決財務困難的建議,造成了惡劣影響。應盡快改革現有高校后勤設施投資經營模式,吸引更多的社會資源進入,BOT投融資模式可作為推進高校后勤設施建設的選擇。

一、BOT投融資模式簡介

BOT是Build-Operate-Transfer的縮寫,即建設一經營一轉讓,主要是利用私營資金,由政府授予特許權,修建基礎設施(如公路、橋梁、隧道、電廠等),項目建成后允許投資者經營一定期限(通常10以上)。在此期間,投資者通過向設施使用者收取服務費來回收成本并取得回報,期滿后將設施無償移交給政府。這種模式解決了政府資金短缺,使公眾獲利,也能使投資者獲得投資機會,有雙贏效果。

二、高校中適合采用BOT模式的項目

由于BOT項目屬商業運作,因此,高校的教學設施(指教學用的教學樓)、行政設施(主要是指滿足辦公需求的行政辦公樓)和教輔設施(如實驗室、圖書館、教學設備等)等回報率低甚至為零,回收期長的非經營性項目不適合采用。BOT主要適合可開展經營的后勤服務設施和校辦產業,如學生宿舍、食堂、浴室、校內賓館、醫院、體育場、游泳館、活動中心、計算機房、鍋爐房以及科技企業等,這些項目本身風險小,建設周期不長,利潤雖不高,但有穩定的回報,且建成后它的利用率越高回報會越高,因此可采用BOT建設。而這些設施在采用BOT時也有差別。從表可看出BOT主要運于學生食堂、宿舍和浴池。在其他方面其適用性則較弱。

其他:醫院、計算機房、鍋爐房等

資料來源:社會科學學報,2003

三、高校后勤設施建設實施BOT項目可能出現的問題

1.缺少完善的法律法規。BOT是一項復雜的系統工程,我國目前還沒有形成一套專門的法律法規體系,使BOT項目在具體實施中缺乏法律依據。目前主要參照《合同法》、《公司法》等相關法律法規操作。由于缺乏科學規范的操作細則,這使得BOT項目合作雙方隨意性增大,加大了雙方溝通成本。

2.缺乏從事項目管理的專業人員。BOT作為一種新型的項目組織管理方法,在項目建設的可行性研究、規劃、招標、合同談判、項目實施、經營管理、收益計算與分配、業主與投資者之間的關系協調等方面缺乏人才。且BOT項目融資綜合性很強,涉及金融、投資、工程、法律、管理等多學科。這就要求項目操作人員不僅是某方面的行家,還須通曉其他專業知識。

3.學校和投資者的目標取向存在差異。投資者作為追求自身利益最大化的經濟主體,投資目的主要為獲取收益;而高校還具有保持學校穩定的政治責任,在學生的教育培養上有特殊要求;同時,由于我國經濟發展總體水平還不高,許多學生來自貧困地區,學費、生活費的支付還有困難。故在項目經營和管理上,學校和投資者的目標取向存在差異,易引發矛盾。

4.政策與執行存在矛盾。BOT項目的移交是以承包商按協議規定的年限收回投資和一定的利潤為前提,而收回投資和獲得利潤又以宿舍的入住率為保證。若國家調整招生政策,壓縮招生規模,不能保證足夠入住率,將勢必影響協議的執行和資產的移交。

四、推動高校后勤BOT經營的建議

1.完善立法加強監督。應盡快制定有關BOT的法規、管理條例及其實施細則,將BOT方式的運用納入規范化軌道。依照相關法律、法規, 規范投資者行為,明確企業、政府及公民分擔后勤投資的義務和法律責任,維護各行為主體利益。

2.做好人才培訓和專業知識普及工作。要明確一個機構對BOT項目進行管理,做好BOT項目融資專門人才培訓和專業知識普及工作。這項工作可以由政府主管部門聯合或委托相關院校和研究機構培養,并由政府人事或勞動職業部門考核。

3.積極探索體系建設。在管理模式上,可以考慮自營,通過對項目的托管、承包、租賃等多種方式進行管理,尋找一條符合企業和高校發展的經營模式。BOT項目合同期較長,合同中不但要明確甲乙雙方在項目建設期間的權利義務,還要明確甲乙雙方在項目完成后使用期間的權利和義務。

4.鼓勵試點總結經驗。BOT是新興的投資方式,需進行高校試點。采用BOT模式的高校應具備一定管理水平,譬如西北工業大學后勤集團2007年通過了中國質量認證中心的審核,審核專家組認為該集團按照ISO9001∶2000標準的要求建立了質量管理體系,具有達到質量方針、質量目標和持續改進的能力,不妨作為高校BOT試點。

參考文獻:

第5篇：醫院行政后勤考核細則范文

關鍵詞：公立醫院 績效管理 實踐 體會

隨著公共衛生事業的發展和醫改的不斷向前推進，基層醫療衛生機構在保障機制、公益服務、財政投入、管理模式等方面做出了相應的改革。如何在縣級綜合性公立醫院中建立一套有效的績效管理及評價體系？一直是國內醫院績效研究中較為薄弱的環節。所以，縣級綜合性公立醫院應該有一套適合其自身特點的績效管理及評價體系，它對促進醫院形成良性發展的管理模式和監督制度，保持醫院持續健康發展具有重要意義。

一、績效管理的目的與現狀

1.績效管理的目的

績效管理是醫院管理的重要內容之一，是系統地對一個醫院或員工的行為及結果進行規劃、評估及改進的管理過程。公立醫院績效改革的目的是為了不斷提高醫療服務質量、社會效益和經濟效益，提供優質、高效、低耗的醫療衛生服務，改善目前看病難、看病貴的狀況，構建和諧的醫患關系，以滿足人民群眾不斷增長的醫療衛生保健需求。通過建德市第一人民醫院績效目標管理的實踐，為形成科學、有效的縣級綜合性公立醫院新型的績效管理及評價體系提供參考依據。

2.績效管理的現狀

長期以來，國內大多數縣級綜合性公立醫院一直沒有真正建立一套有效的績效管理制度和評價體系，一定程度上導致了縣級綜合性公立醫院的低效率運行。隨著新醫改的深入，縣級綜合性公立醫院對經營管理的認識有了提高，對績效管理也越來越重視。但目前還沒有一種通用的績效管理辦法，嚴格意義上講，國內大多數縣級綜合性公立醫院沒有實施真正的績效管理，許多醫院只是有了管理的形式或做了一些績效考核，績效工資發放仍以經濟指標為主要參考因素，基本上按人頭進行平均分配，依然存在大鍋飯的現狀。導致這種現狀的主要原因在于觀念的滯后和缺少科學的方法。

二、建德市第一人民醫院績效管理的實踐

我院在實施績效管理之前的2002年，醫院核定床位340張，職工487人，床位使用率約74.6%，業務收入不足7050.31萬元，醫院發展緩慢。從2003年開始，我院嘗試了以崗位職績為基礎的績效分配制度改革，將國家規定的個人標準工資作為檔案工資封存，試行固定工資（崗位工資+工齡工資）+績效工資的職績工資體系。職工績效工資由工作量和經濟效益產生的兩部分效益工資組成，占個人月工資的80%。績效工資發放與醫院的經營效益掛鉤，分配向學科帶頭人、技術骨干、關鍵崗位和一線醫護人員傾斜，打破了“大鍋飯”分配的傳統模式，調動了臨床業務骨干的積極性，穩定了人才隊伍，醫療管理出現了新活力。

1.績效目標設定

績效目標設定是整個績效管理的關鍵，科學的目標設計能促成績效管理的成功實施，一個不合理的目標計劃將導致整個績效管理的失敗。我院績效目標制定既圍繞醫院戰略發展目標又要遵循SMAR原則，指標選擇注重突出那些最為重要的績效關鍵點，從崗位工作量、醫療質量、關鍵績效指標（KPI）、崗位技術難度（CMI）以及工作效率、運行效益、服務質量、財務預算、成本核算等要素制定績效目標和考核細則。

（1）崗位工資標準。根據績效目標和崗位性質、特點，確定醫生、護士、醫技、行政、后勤五大類別的崗位工資標準。臨床醫生初中高級職稱分別為720、900、1100元，護理600-670、750、900元，醫技670、800、1000元；行政人員600-650、700、800元；普工崗位550元、助工600元、駕駛員650元、責任組長、技師、工程師700元；中層以上管理人員不設崗位工資。

（2）績效分配指標。根據當地經濟條件和醫院實際，確定臨床醫生、護士、醫技、行政管理、總務后勤五大類別的績效比例，各類別在醫院績效分配中相對比例分別為1.2、1.0、1.0、1.0、0.85，按此比例最后確定科室各級各類人員的績效系數（見附表1）。績效核算到班組的科室，科主任可以酌情在總績效里留出3%作為科主任、護士長基金，用于科內員工的獎勵等，以充分調動每位員工的積極性。行政職能科室中層干部的績效按全院中層干部平均績效數為基準即1.0系數，按照職位等級、工作性質、責任等因素，在0.9-1.6之間設置。

表1 病區科內醫護人員績效分配系數

醫生組 系數 護理組 系數

科主任 1.8 護士長 1.4

科副主任 1.6 副護士長 1.3

診療組組長/高級職稱 1.5 護理組長 1.2

診療組組長/中級職稱 1.4 副主任護師 1.25

主治醫師 1.3 主管護師 1.1

住院醫師 1.1 護師/護士 1.0

2.績效考核

我院績效考核遵循公開、公平、公正，定性與定量相結合、個性指標與共性指標相結合的三公兩結合的原則。采用Delphi（德爾菲法）與AHP（層次分析法）等方法，形成了具有本院特色的“兩級三類四形式”績效考核體系。兩級即院科兩級考核管理；三類即院部考核職能科室，科室考核責任組，門診部考核個人；四形式即分月度科室考核、個人考核，中層干部考核與年度院長目標責任書為主的綜合平衡考核。中層干部的績效考核還要結合職工民主評議和隨機測評分。

（1）科室考核。職能部門對下屬科室，各科室對下屬責任組進行績效目標考核。以各科室醫療質量、數量，定性定量指標考核為基礎，結合當月優質服務考核、行政查房、行風效能檢查等確定各科室的考核分值。

（2）個人考核。科室對下屬員工進行個人績效目標考核。對照職工在“德、能、勤、績”方面的工作以及崗位、職責要求，找出與職工工作業績關系最為密切的內容，并將其深化、細化和量化，制定出切實可行的考核標準，每月考核一次。

（3）中層考核。院部領導、職能科室對中層干部個人素質、醫療業務、科研教學、科室管理等方面進行績效目標的量化考核。一般中層干部由職能科室負責考核，職能科室負責人由院部領導考核，中層干部的績效還參照職工民主評議和隨機測評結果。

3.績效考核的效果

通過績效考核，職工和科室負責人普遍由對考評結果的不聞不問到主動關心、關注，形成了科室之間、個人之間有序競爭、相互激勵的局面；管理層加強了對一線科室的管理，強化了職能部門作用；提高了醫院績效目標管理的精細化和可控性，實現了部門、科室績效目標與醫院發展戰略目標一致的常態化管理，促進了醫院又好又快發展。

實施績效管理十年，2012年醫院核定床位650張，擁有在職職工886名，行政職能科室17個，臨床、醫技科室42個，后勤保障科室9個，年門診量76萬余人次，年收住院病人2.3萬余人次，床位使用率99.02%，年業務收入3.0億元（主要指標變化見表2）。醫院順利通過三級乙等綜合性醫院評審，并成為臺灣中山醫學大學附設醫院協作醫院，浙江省政府首次下文冠名為浙江大學醫學院附屬二院建德分院。

表2 實施績效改革前后醫院主要指標變化

名 稱 2002年 2003年 2007年 2009年 2010年 2011年 2012年

醫院總收入 7050.31 7291.44 12832.99 16806.45 20877.1 24823.08 29361.22

門診人次 244437 226747 328430 455995 506426 623183 756185

住院人次 7317 6786 9972 12103 13754 20037 22206

床日費用 427.89 426.12 574.6 622.08 733.55 686.88 773.05

床位使用率 74.64% 80.63% 102.95% 101.00% 69.55% 96.60% 99.02%

門診均次費用 120.98 124.01 149.01 146.42 150.45 150.23 150.19

住院均次費用 5396 6282.97 7360.2 7795.9 9144.03 7333.44 7664.14

藥品比例 62.41% 62.51% 60.69% 57.68% 53.62% 49.60% 39.35%

社會滿意度 85.63% 88.74% 94.65% 95.16% 96.03% 97.12% 98.32%

注：醫院業務收入（單位：萬元），床位數：2002-2007年340張，2009-2010年650張，2011-2012年600張。

4.考核結果的運用

績效考核結果的科學合理運用，不僅能體現績效考核本身的意義，而且對推動醫院可持續發展，調動員工的積極性、凝聚力起到更好的作用。很多醫院績效考核完成后，束之高閣或置之不理。我們主要強調的是績效考核結果如何與評先、評優和晉升、晉級掛鉤，如何與未來績效管理有機相結合。

（1）與中層干部任免掛鉤。科主任的聘任與日常考核、民主測評、年終述職考核相結合。我們將考核結果與中層干部的績效掛鉤，并將考核結果作為續聘及干部任免的主要依據，聘任意見報上級主管部門備案。考核結果后兩位的科室，取消年度評優資格，科室負責人在年度考核中不得評為優秀，同時，年終獎勵性績效下降20%，如果出現連續兩年為最后一位，則免去其行政職務。

（2）與年終評先、評優掛鉤。科室、學科完成醫院年初績效目標計劃第一名的，科主任、護士長年終各獎勵3000元。凡科室效益增長25%以上者，科主任、護士長年終各獎勵2000元。科室效益增長幅度最低，而且增長率在10%以下的，其科室和科主任、護士長取消當年評先進資格。個人考核排名中下的，不能評為本院先進和年度考核優秀，考核未能進入前六名的，不能推薦到上級評先評優。

（3）與晉升、晉級激勵掛鉤。我們把績效考核結果作為員工職稱晉升、首席醫師晉級等的主要依據之一；業績在前的個人，晉升、晉級優先；績效考核倒數或藥控比連續三個月超標準，院紀委約談無效，造成不良后果的，予以轉崗、待崗、停止處方權，延遲一年晉升、晉級或聘任。

（4）與未來績效的確定掛鉤。前輪的績效考核結果，本身就孕育著下一輪的目標。科學分析前一輪的績效考核情況，一方面思考下一輪績效的目標，取優舍劣，科學合理地確定未來績效的目標計劃；另一方面要不斷完善績效考核的方案，績效考核不能單純地理解為經濟效益的考核，更不能只顧經濟指標不顧效益指標和社會的滿意度。

5.績效溝通、反饋與評價

績效評價是指對醫務人員過去一定時間內醫療工作表現和工作成果給予的考核和評判，其目的是為了更好地實現醫療服務為人民的辦院宗旨，更好地保護人民群眾的生命健康權。同時，也是醫院績效管理過程中的一個重要環節。

（1）績效評價。在績效考核的基礎上，運用關鍵績效指標理念從工作數量、工作效率、服務質量、社會責任、經濟管理與財務結果、組織管理、社會滿意度、醫療費用與控制水平、團隊管理等多緯度構建自我評價、綜合評價、社會評價三個層級的評價指標體系，我們稱之為360評價體系。自我評價要求員工個人和科室部門對既定目標的工作質量、工作效率、服務質量進行評價和總結；綜合評價要求上級、下級，多部門多層面對績效目標、績效考核、績效評估、溝通反饋和績效改進等進行綜合評價；社會評價則是病人和社會對醫院的滿意度進行評價、督促醫院管理水平、醫療質量、服務質量的提升。

（2）溝通與反饋。是組織管理和部門聯系的重要手段，也是信息交流的主要渠道，沒有溝通和反饋就不是績效管理，而僅僅是計劃和總結考核而已。績效考核前管理者要對員工的績效能力進行輔導，要充分考慮到員工對績效考核的認可程度和對考核結果的不滿或反感。當制定出一個新的績效考核方案時，多數員工總是反對和抵觸的，因此，考核過程中、考核結束后，必須注重考核者與被考核者之間的雙向溝通，并注意溝通的方式方法，充分傾聽員工的意見，尊重員工的感受。只有把持續有效的績效溝通貫穿于績效管理的整個過程，才能真正激發員工的積極性，吸引廣大員工參與績效目標制定、績效考核、績效評價、績效反饋與績效改進等活動，使之從內心深處支持醫院的績效管理工作。同時，績效辦要及時反饋全院績效管理中發現的問題，收集績效實施過程中發現的不足與建議，以便及時糾正考核工作中的偏差，策劃、指導實施績效管理的進一步改進和完善。

三、實施績效管理后的體會

績效管理是現代醫院管理的重要手段也是推進醫藥衛生體制改革的一項重要舉措。建德市第一人民醫院績效管理十年，其社會責任和醫院綜合業績有了明顯提高，我們的體會是：

1.績效管理要與醫院戰略發展目標相結合

不同的醫院、不同的管理體制狀態下醫院績效有著不同的表現水平，有成功有失敗，大多平平淡淡。究其原因，是績效管理沒有和醫院的長遠發展目標相結合，沒有戰略發展思路。建德市第一人民醫院以發展的眼光和系統的思維來認識和理解，滿足“患者需求”和“未來績效”等績效管理的新理念。結合公立性醫院的特點和中長期戰略發展思路，寓實踐于總結之中，確保了新型績效管理及評價體系的實用性和可操作性，保障了醫務人員的技術和勞動價值得到充分體現，調動了全體員工的積極性、主動性和創造性，有效地促進了員工素質和全員工作效率的提高。

2.績效管理與醫院綜合管理相結合

績效管理是醫院綜合管理的重要組成部分，也是醫院生存發展的保證。除與醫院戰略發展目標相結合外，還需緊密聯系“三好一滿意”等醫療衛生工作的近期綜合管理目標，建立符合醫院發展的激勵約束機制。關注職工的個人收入因素對醫院忠誠度的考驗和滿意度的影響。我們認為必須確保員工收入在績效管理后不會降低，醫務人員的勞動付出及對醫院的貢獻得到關注和認可，在非經濟獎勵方面給予精神上的激勵和進修、培訓、提高其技能的機會，最大程度發揮其工作潛能，才能從根本上提高醫務人員的積極性。針對各階段績效管理中存在的問題、政策因素以及職工中暴露出的現象等，適時調整績效考核指標。如績效管理初期，以經濟指標為重點，中期以藥品比例控制為主，績效管理穩定后，我們以住院周轉、住院床日、工作效率等為主，使績效管理更具挑戰性、科學性。

3.績效管理與新醫改政策相結合

建德市第一人民醫院作為浙江省首批縣市公立性醫院改革試點單位，積極探索、落實、深化新醫改的要求，通過不斷改進績效管理來提升自身的醫療服務水平。落實公立醫院的公益性，既要強化政府責任，也要推行成本核算，提高運營績效，既要通過政府投入來保障其職能的發揮，也要通過加強管理來促進醫院的可持續發展，兩者均需要以醫務人員崗位配置、人心穩定、提高積極性為前提。而目前執行差額撥款的縣級綜合性公立醫院，醫務人員工資待遇低，工作強度、壓力大，職業風險大，已相當程度影響到醫務人員的積極性，甚至引發人才流失、醫務人員素質下降、機構職能運作難以保障等諸多問題。

總之，通過十年績效的實踐，醫院發生了翻天覆地的變化。在合理控制醫療費用、改善服務水平、提高醫療品質、精細化管理和社會滿意度等方面取得了顯著的成績。績效管理是當前公立醫院醫改的核心環節，也是醫院發展之根本。新醫改背景下，我們必須以科學發展觀，與時俱進的態度，不斷對績效管理中出現的問題加以研究，不斷對績效的指標、考核、評估、運用、反饋體系加以補充、修正和完善，這樣才能將縣級綜合性公立醫院績效管理工作真正落到實處，抓出成效。

（著名績效管理專家張玉韓老師對本文提出了指導和修改意見，特此鳴謝！）

參考文獻

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第6篇：醫院行政后勤考核細則范文

參照《廣東省醫院管理評價實施細則(三甲醫院)》，并根據醫療保健站實際開展的醫療業務，對選擇的醫療衛生服務供應商(丙醫院)在2009－2011年提供的醫療服務從組織管理、醫療質量、技術、安全、醫德醫風、醫療價格等6個方面進行考核評價，3年的考核評分分別為79分、86分、89分。見表2。

2討論

此次選擇醫療服務供應商是該企業醫療衛生服務外包的一次嘗試。由于企業建設現場地處偏遠，建設期間易發生工傷事故，而周邊醫療衛生資源相對匱乏，職工就醫條件差，因此，解決這種醫療衛生需求矛盾，確保職工的健康和生命安全成為該企業前期建設過程中的重要事項。企業決定借用后勤服務的外包模式，在當地政府和衛生行政部門的幫助下，引進當地醫院作為醫療服務供應商，企業提供必要的醫療用房，并承擔部分醫療營運費用，設立醫療保健站負責建設現場的院前急救及職工的基本就醫，職工就醫可按照醫保政策付費的模式進行;考慮到工傷事故后續搶救治療的連續性、及時性，因而在當地3家三甲醫院中選擇了1所醫院為醫療服務供應商。

在本次醫療衛生服務外包工作中，企業提供醫療用房，對保健站的醫療設備選型基本確定，功能需求明確，醫療服務費用采用競爭性比價方式確定。從3家醫院提供的服務費用組成分析，固定資產折舊費用差別均不大，而費用差別主要是在勞務費、業務費、公務費3個方面，分別是52萬元/年、83萬元/年、31萬元/年，占總費用的比例分別是54%、73%、67%。由于企業職工均參加城鎮職工醫療保險，且企業已明確職工按醫保政策規定報銷范圍支付醫療費用，但可能是對保健站的運營模式的理解存在差異，致使甲醫院提出了其它費用21萬作為該企業職工日常就醫費用的包干，其是對此種醫療衛生服務外包模式的誤解。根據保健站的醫療功能和服務需求及對3家醫院提供的服務費用競爭性比價后綜合比較，企業最終選擇了營運費用較低的丙醫院作為醫療服務的供應商。而從對丙醫院在2009－2011年提供的醫療服務考核評價結果分析，丙醫院的醫療服務管理和服務質量基本符合要求，醫療服務的價格也有下降趨勢，表明該企業本次醫療衛生服務外包工作成功。通過此次對醫療服務的外包服務供應商的選擇，筆者發現政府部門的指導和協助是供應商選擇工作得以順利進行的保證［2］;而企業對醫療衛生需求的明確定位，則是選擇供應商的關鍵。

雖然企業醫療機構(包括新建企業的醫療機構)向社區醫療服務轉型已成為必然趨勢，但服務于企業的工業社區衛生服務中心，與以居民為主的社區衛生服務中心在功能上仍有差異。工業社區衛生服務中心工作重點是服務企業的職工健康需求［3］，除應具備預防、保健、醫療、健康教育及計劃生育技術指導的社區醫療衛生服務功能外，需要強調的是對包括工傷事故在內的企業突發性醫療事件的應急救援，確保職業人群的健康和生命安全及有利于企業職業衛生工作的開展［4］。在本次醫療服務項目外包嘗試中筆者也發現了醫療機構改革面臨的許多亟待解決的問題。

(1)公立醫院尤其是大型三甲醫院以承擔高水平專科醫療服務和教學科研任務為主，與社區衛生服務中心的6位一體的服務功能有明顯不同，尤其是技術設備優勢明顯的三甲醫院，對社區衛生服務中心特別是企業的工業社區衛生服務的業務參與積極性不高。

(2)企業應根據自身的醫療衛生服務需求，選擇不同等級的醫療機構(包括民營醫療機構)作為醫療服務供應商，只有擴大醫療服務供應商的選取范圍，才能獲得滿意的職業健康服務。

第7篇：醫院行政后勤考核細則范文

在管理類專業進行素質教育培養時，尤其需要注意在具體的教學活動中對本科生進行創新性思維能力的培養，由于經濟數學教學是培養學生創新思維、創新意識以及創新能力的重要載體，為此如何培養學生的創新能力已成為每位經濟數學老師需要攻克的重要課題。此外，隨著近幾十年來，具有創新性的數學建模比賽的相繼開展，對培養學生經濟數學創新能力具有了積極影響，對此在教學過程中必須做好相應工作。以上分析是值得在教學過程中思考和研究的問題，同時也表明了培養管理類本科經濟數學創新能力的必要性，具體表現在:

第一，在經濟數學教學過程中進行創新性教育是時代的呼喚。當前21世紀是知識的時代，是創新的時代，只有培養具有創新性思維的大學生才能順勢適應時代的呼喚，這就需要在本科教學過程中做好經濟數學創新能力培養的工作。

第二，培養管理類本科生的經濟數學創新能力是社會健康發展的需要。當前創新型社會，創新型國家急切需要創新型人才，而經濟數學的思維和理念已經滲透到管理的各個領域，加強創新型思維，創新性意識的培養已成必然。第三，培養管理類本科生的創新性經濟數學思維能力，有助于使學生保持努力奮進，刻苦鉆研的精神。傳統教育模式下學生往往缺乏獨立的自我判斷，缺乏韌性，而培養學生的經濟數學創新性思維能力可以在一定程度予以彌補。

2構建管理類本科生經濟數學創新能力培養的理論思考

2.1積極開辟第二課堂，注重數學建模能力的培養在總結各高校數學建模競賽和高等數學競賽成功經驗的基礎上，制定科學合理的第二課堂實施細則和管理規和責任心，發揮職工的主觀能動性，參與醫院內部成本管理，優化資源配置，提高核心競爭力，能起到事半功倍的作用。醫院將成本控制、績效管理與運營分析有機結合，在績效管理的基礎上進行成本控制，使兩者相輔相成。具體做法是將成本控制有關的經濟指標的訂立與考核有效配合到績效考評中，是科室業績考評的重要組成部分，是推進內部分配制度改革的重要舉措。能達到提高醫院經濟運行效率，節能降耗的目的，實現醫院低成本運營，保持可持續發展的動力，適應市場經濟實現有序發展。

2.2利用信息化系統的預警平臺，實現事前、事中的成本管理控制科學設置核算單元成本預警控制指標，根據成本的不同性質和內容設置警戒線，實時監控科室成本情況。預警系統自動、及時提醒科室成本支出中的異常情況，便于科室能夠根據預警提示，及時查找問題，糾正偏差;管理部門及時了解情況，對相關科室成本控制情況進行檢查與督導，及時分析科室成本管理中存在的問題，對不利的情況實時進行干預。

第8篇：醫院行政后勤考核細則范文

一、 以強化制度建設為契機，改革管理體制

公立醫院改革重在制度建設。為此，我院積極落實制度化建設、實行規范化管理，探索以人事分配為重點的現代醫院管理制度。一是改革決策執行機制。重新制定了人事、財務、招待、車輛等多項管理制度，分別成立醫療設備、后勤基建、藥品采購領導組織，對醫院重大事項實施集體管理和民主決策，建立行政、業務、黨務分工協作的運行機制。二是改革人事分配機制。根據我院編制床位、工作量和現有編制使用情況，科學合理確定醫院的功能定位和人員編制，按照床人比配備專業技術人員，滿足臨床需要。根據人員身份不同分別實施全員聘用制和院內合同制管理，在經濟分配方面享受同等待遇。三是完善績效考核機制。實施成本核算，逐步建立以質量、工作量、工作效率為主體的綜合績效考核體系，使職工的收入與技術水平、工作強度、工作質量、服務態度和勞動貢獻等因素掛鉤，最大限度地降低成本，激發職工積極性，提高工作效率。

二、以控制醫藥費用為核心，改革補償機制

公立醫院改革的一個主要目的就是要解決農民看病貴問題，解決看病貴問題，醫保是基礎，醫藥是關鍵，醫療是根本。一是加強醫保和農合規范運行和監督管理，按照上級規定政策對城鎮職工、居民和參合農民實施出院即報，同時強化醫保對醫療服務行為的監督和指引，采取和獎金掛鉤的方式控制醫藥費用的合理增長。二是改革“以藥補醫”機制，探索實施“零、降、調、補”機制。我院對近年來的藥品收入、服務價格調查摸底和全面分析，在堅持公益性的前提下，下一步將積極實施藥品“零”差價銷售，“降”低部分醫技檢查費用，在物價部門允許的前提下，“調”整醫療服務收費，爭取上級財政部門的長效“補”償機制，包括醫院的基本建設、大型設備投入和人員工資福利支出。三是推行單病種和臨床路徑管理。積極建立和完善單病種規范化診療和臨床路徑，在原單病種和臨床路徑管理的基礎上，逐步擴大單病種種類和臨床路徑管理的疾病種類，同時借助信息化建設平臺對病例信息進行統計、分析、監測，規范藥品使用和收費行為的監督管理，同時推行“一日清單制、費用查詢制、價格公示制”和滿意度測評工作，努力做到合理用藥、合理檢查、合理收費。

三、以提升醫院實力為重點，改革服務模式

第9篇：醫院行政后勤考核細則范文

關鍵詞：后勤伙食服務社會化認識實踐

《中國教育改革與發展綱要》中明確指出：“學校的后勤，要通過改革逐步實現社會化”。高校伙食是高校后勤的重要組成部分，在建立和發展社會主義市場經濟、深化高等教育體制改革過程中，應該也必須率先社會化。這一點，已成共識，但在理論上如何理解，實踐中如何操作，還有待廣大伙食工作者進一步探索。

一、高校后勤伙食服務社會化的基本內涵

正確的行動來源于正確的思想認識和指導方針，要實現后勤伙食服務社會化，首先要對其含義有一個清晰的認識。從理論上講，要實現后勤伙食服務社會化，就是要將其納入社會化經濟環境中，使其成為社會統一市場的有機組成部分，由過去計劃經濟體制下封閉式、福利型的事業單位部門成為實行自主經營、自負盈虧、獨立核算的經濟實體，使之逐步與社會第三產業餐飲行業接軌。在社會化過程中，具體包括兩個方面的轉變，即后勤伙食服務的商品市場化和企業化。商品市場化一是指后勤伙食服務所提供各種產品，包括有形產品（菜、飯等）及無形產品（商標、專利等）都要轉變成商品，通過買賣實現商品的價值。商品市場化是后勤伙食服務社會化的基本特征。二是指將后勤伙食服務系統推向市場，在資金來源和動用、人員安置、利益分配等方面實行市場機制。

企業化是指建立的伙食服務實體應該具有現代化企業所具有的特點，產權清晰，自主經營、獨立核算，自負盈虧。這也是伙食服務社會化的實現形式。伙食服務的商品商場化、企業化構成了后勤飲食服務社會化的基本框架。

二、近年來高校后勤伙食社會化改革的實踐和探索

改革并非一蹴而就，需要點滴的積累。全國許多高校（如浙江大學、清華大學等）在近幾年的伙食改革探索中，緊緊抓住高校各項事業超常規發展以及后勤社會化改革的大好機遇，堅持“早改革、早受益”的原則，在確保學校各項工作穩定的前提下，加快各項改革，取得了一定成效，朝社會化方向邁開了堅實的一步。歸納起來有以下幾點：

1、不斷完善伙食成本核算制度,這也是伙食服務商品市場化的必然要求。

高校伙食服務部門始終貫徹高校“三服務、二育人”宗旨，本著讓師生“吃飽、吃好、吃省”的原則，因校制宜，逐步形成接近伙食全額成本核算方法。全額成本由直接成本和間接成本組成。間接成本為所有管理費用。直接成本由原料、調料、燃料、低值易耗品、維修費用等構成。各餐廳進行日常經營過程中，采取接近全額成本核算方法，使其成為自主經營、獨立核算的部門。

2、不斷轉換機制，由計劃經營條件下“福利型”運行機制向市場經濟條件下“企業化”經營機制轉變。

“市場化”要求對資源進行優化配制，最大限度提高資源的利用率。“企業化”要求各餐廳自主經營，尋求合理利潤，拓展最大市場，調動員工積極性，提高經營效率。在日常工作中應形成六大機制：經營中的風險責任制，資源配置上優化、保值、增值機制，原料采購的市場競爭機制，分配制度上激勵機制，人員管理上的優勝劣汰機制，經營管理中的監控機制。通過機制轉換，在管理、經營和服務等方面都取得了實效。例如：分配激勵機制實施后，餐廳通過減員增效，人均產值上升幅度加大；資源配置上優化、保值、增值機制的實施，使設備資產每年達到一定幅度的增值。

3、向管理要效益，加強制度建設的力度

通過成本核算制度完善及機制的調整，已為后勤伙食服務社會化改革創造了良好條件，但要提高工作效率，以及創造更好的經濟效益和社會效益，則需要加強管理。伙食服務部門在理順關系，轉變觀念，人員培訓等方面開展了許多工作，并形成了一系列的管理規章制度。例如在利益分配方面，參照月營業額和間接成本回收和當月考核成績，堅持按勞分配原則，適當拉開差距，完善了部門職工勞務報酬發放辦法。在內部監控管理方面，制定內容詳實、責任明確的《監控實施細則》。這為部門各項工作開展提供了強有力的監督保障作用。在勞動用工方面，為適應市場經濟要求，著手勞動用工制度改革與實踐。每年與非在編職工簽訂勞動用工合同書，每年為他們投保人身意外傷害保險和大病保險，并開展了非在編職工中選拔管理干部的嘗試，都取得了成效。在人事管理方面，出臺并完善《職工聘任管理辦法》，實行職工總量控制，聘任上崗，定期考核，聘任與確定級別相結合的管理模式。

4、積極參與社會競爭，拓展發展空間，不斷壯大后勤伙食整體實力。

對于高校后勤伙食部門這個具有競爭性的行業來說，高等院校之間、高等院校與中小學之間，聯合創辦合作制餐廳，大力推進合作餐廳發展，是后勤伙食社會化的一條有效途徑。許多院校在這方面做出了大膽且有益的嘗試。如浙江大學伙食服務部門就先后托管了浙江應用工程學院、浙江中醫學院、117醫院飲食服務，并成立了合作制餐廳。它以物美價廉的菜肴、熱情周到的服務迅速受到廣大師生員工的青睞，并具有了較高的知名度，既取得了良好的社會效益，同時也取得了可觀的經濟效益。這種建立兩權（所有權與經營權）分離和兩權（經營權和監督權）均衡的體制，使經營機制得到了轉換，合作雙方開辟了新的融資渠道，解決了部分學校經費投入不足、資源閑置等一系列問題。走出學校，創辦實體是伙食社會化轉變的一種有效方式。對改善辦伙條件，探索社會化道路，增強后勤自我發展動力起到了良好且十分重要的作用。

經過多年的改革與實踐，許多院校后勤伙食服務部門在機制上初步建立起適應學校實際的準企業管理和運行的基本框架，同時也從改革中得到益處。一方面為學校節約相當部分行政撥款，并上交學校一定數額利潤；另一方面職工收入每年按一定比例遞增，且于內部裝修及外部環境建設、大型設備購置的經費投入逐年增多。

三、高校后勤伙食改革的前景與展望

高校后勤伙食改革沒有統一模式，只能摸著石頭過河，要小步快跑中把握住伙食改革的方向，筆者就以下幾個方面進行簡要的探討。

1、后勤伙食企業與高校的關系

后勤伙食與高校之間應是一種平等主體之間的經濟來往關系。后勤伙食企業通過向高校提供自己的產品、服務，從而獲得利潤。高校有權選擇社會其他餐飲行業，標準是看誰提供的產品質量高，價格低，此外，兩者之間還有一種產權關系。后勤伙食企業在社會化之前是學校后勤的職能部門，其產權歸屬學校，因此在與學校剝離過程中，應徹底清查和評估資產數額，然后將評估出的資產總額作為后勤伙食企業的投入成為企業的股東，可以獨資也可以控股。學校可以委任具有專業知識和經驗的人員擔任經理，負責日常經營活動，而且學校的權力則通過行使股東投票和受益權得到實現。

2、后勤伙食社會化改革的實現形式

從規模和現狀來說，學校規模大，發展后勁強的伙食部門可以發展成為學校提供伙食服務為主的社會企業。而規模較小，發展后勁不足的伙食部門可以并入其它高校伙食部門或進行聯合，成為具有一定規模的后勤伙食服務行業。

從地域上說，高校相對集中的大城市，在地方政府指導下，各高校的伙食部門可以進行聯合經營、連鎖經營等，走集約化、區域化道路的發展模式。這具有規模效應，具有抵御市場風險能力。其實現形式應建立在對后勤伙食部門的規范分離，并使其自主經營、獨立核算、自負盈虧。如上海市通過“并入、托管、聯辦、連鎖”等形式成立了上海高校后勤服務中心和上海高校后勤發展中心，就是此例。

從提供服務來講，后勤伙食企業應按照社會餐飲行業的規范和要求，合理配置和有效使用人、財、物資源，建立良好的市場營銷網絡；進行有創意的廣告策劃；不斷開發新產品。只有這樣高校后勤伙食企業在與社會餐飲行業競爭中立于不敗之地。

3、完善競爭機制與強化社會競爭意識關系