供應鏈管理分析精選(九篇)
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第1篇：供應鏈管理分析范文
[關鍵字]中小企業 供應鏈管理 對策
中小企業往往在某一特定行業經營其業務，比如在汽車制造行業，汽車的整車制造商為大型企業，而零部件供應商通常為中小企業。中國中小企業在企業總數中所占的比例在90％以上，這些中小企業已成為大型品牌企業供應鏈中關鍵的一環。隨著市場競爭的加劇，市場競爭由企業和企業之間的競爭向供應鏈與供應鏈之間的競爭轉變。在現代市場競爭中，由于中小企業自身的實力與技術因素大都處于劣勢，而中小企業要成為具有競爭實力的供應鏈中的一環，只有通過實施供應鏈管理，充分發揮企業自身的特色，才能依靠供應鏈在未來競爭中不被淘汰。中小企業在實施供應鏈管理時，必然要使供應鏈構建中可供選擇的節點企業增加，通過節點企業的選擇和比較，促進和提升企業總體的競爭力水平。
一 中小企業供應鏈管理存在的問題
1.缺乏社會經營誠信
經營誠信度的不足。供應鏈系統是一種多個企業之間合作運行的模式，這種合作不僅需要有良好的經濟運行秩序、健全的法律法規制度、公正而嚴格的執法體系，還需要企業間建立互信的伙伴關系。但就目前而言，中小企業經營誠信度總體偏低，這在很大程度上影響著現有供應鏈中的企業接納他們并與之合作的意愿。同時，中小企業抵御、防范合作風險及信用風險的能力較差，在和供應鏈中的其他企業構建長期穩定的合作機制時也會有較多的困難。
2.思想認識不足，沒有形成核心競爭力
目前。多數中小企業對供應鏈運作這一管理模式認識不清，認為只是大型企業的事情，只能給大企業帶來利益。意識不到其重要性和緊迫性，態度冷漠。因此。中小企業沒有對自身核心競爭力進行重點培育和發展。而供應鏈能高效的運作，需要各節點企業以自己擅長的核心競爭力為基礎，否則，供應鏈不能高效地運行。
3.無力承受信息化建設方案
供應鏈管理需要尖端的信息技術支撐，投入大量資金進行信息系統改造。對于中小企業來說，雖然意識到了競爭壓力，想進行投入，但由于其自身資源有限，全面否定現有機構，花費巨大資金添置硬件設備和應用系統時便感到力不從心。
4.適應性方面的困難
如果參與供應鏈運作的中小企業，為應對消費者需求變化而作出及時改變其商務運作模式的決策時，缺乏足夠靈活的機制，信息再多也是無益的。這實際上也是所有應用供應鏈管理的企業所面臨的共同問題。企業需要建立和實施的是一種容易升級換代的供應鏈系統，以提高供應鏈系統的市場適應性，這對許多中小企業來說是在技術上、組織上等多方面的挑戰。
5.采用新技術的困難
企業間供應鏈系統的一體化，需要尖端技術的支持。但是發現和找到真正適合于企業間商務運作程序一體化管理的系統卻是非常困難的，而技術的加速更新又增加了這種選擇的難度，使企業特別是中小企業難以跟上技術發展的步伐。中小企業因其自身研發和資金實力的不足而使得他們在選擇、采用相關新技術時會出現很多困難。
6.嚴重缺乏專業人員
供應鏈管理是一個跨組織跨行業的新型管理模式。涉及諸多領域的高新技術，不但需要專門的技術人員而且需要既精通供應鏈管理理論，又熟悉與供應鏈有關的電子商務技術的復合人才。多數中小企業采用傳統生產，經營模式多，電子商務人才奇缺嚴重制約了供應鏈管理理論和方法在中小企業的傳播和實施。
二 中小企業實施供應鏈管理的對策
(一)轉變觀念，講究誠信，樹立良好的企業形象
中小企業要充分認識到在經濟全球化的今天，供應鏈管理是保證企業生存與發展的重要手段，只有與供應商、中間商乃至顧客建立密切的關系，才能求得企業更好更快的發展。要打破過去的傳統觀念，不能認為供應鏈的運作和管理只是大企業的專利，中小企業應該走出“小而全”的誤區，樹立合作共贏的價值觀，為了實現這一目的，中小企業必須要注意樹立企業良好形象、講究誠信、提高經營誠信度，這樣才能吸引供應鏈核心企業吸收中小企業加入自己的供應鏈動態聯盟。
(二)積極參與供應鏈中的動態聯盟
供應鏈是動態的，是一個利益共同體。它強調通過企業間的利益共享和風險共擔，來實現企業間的精誠合作、聯合競爭、共同盈利。即使一些中小企業經營狀況良好，但是加入動態聯盟就可獲得更多利益。首先，加入動態聯盟可使中小企業減少生產經營的不確定性，穩定了銷售。其次，加入動態聯盟可使中小企業節省交易費用。最后，加入動態聯盟可使中小企業分享聯盟中的信息和先進技術，獲得供應鏈的擴散效益。
(三)加強信息化建設
牛鞭效應的產生有很多原因，其中主要的原因之一就是缺乏信息共享。制造商、分銷商和零售商各自保有自己的“私有”信息，因此在做出決策時只能依據自己的信息從各自角度做出對自己最有利的決策。信息的集成和共享是供應管理的重要內容。實現信息的共享，是對客戶的需求及其變化做出快速的反應的前提條件。要達到這個目的必須要有現通訊技術的支持。
(四)加強人才隊伍建設
發展供應鏈管理，關鍵是具備一支優秀的供應鏈管理隊伍。在我國，真正懂得供應鏈管理和運作的人才尤其是高層次人才少之又少，原因就是供應鏈管理的教育落后。由于我國在供應鏈發展方面滯后，供應鏈管理方面的人才缺乏將長期存在，而中小企業在這方面的人才將更加缺乏，這就要求中小企業必須加快人才隊伍的建設，可以采取引進、送出進修、加強培訓等方式來滿足企業對人才的需求。
(五)提升中小企業自身的核心能力
核心能力一般指以企業的核心技術為基礎，通過企業戰略決策、生產制造、市場營銷、內部組織協調管理等交互作用而獲得的使企業保持持續競爭優勢的能力，它是企業吸引供應鏈聯盟伙伴的基礎和源泉。中小企業可以通過價值鏈分析找到自身核心能力的所在，并通過組建專業人才團隊，進行高效率的技術攻關；或通過加人產品聯盟來提高自身的生產和技術水平；也可以采用模仿創新策略對企業核心能力進行培養、鞏固、強化、管理。
(六)注重與供應鏈上其他企業的文化整合
供應鏈是由各個成員企業提供各自核心能力而構成的一個虛擬組織，在這一組織中各個企業原有的企業制度、文化、價值觀不可避免地發生碰撞和沖突，這將會不利于企業間的合作與發展。為此，中小企業應該盡量減少這種文化方面的沖突與摩擦，要注意與核心企業還有其他企業加強溝通、相互學習、取長補短、相互兼容，形成統一的價值觀和行為規范，這樣才有利于提高中小企業在供應鏈中的地位，從而求得生存與發展。
(七)政府要為中小企業實施供應鏈管理營造良好的外部環境
第2篇：供應鏈管理分析范文
關鍵詞：供應鏈管理;客戶關系管理;方法
中圖分類號：F25文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）09-0339-02
1 客戶關系管理概述
客戶關系管理是指通過培養企業的最終客戶、分銷商和合作伙伴對本企業及其產品更積極的偏好，留住他們并以此提升企業業績的一種營銷策略。客戶關系管理的目的是從以一定的讓利籠絡新顧客轉向想方設法留住已有顧客，從取得市場份額轉向取得顧客份額，從發展一種短期交易轉向開發顧客的終生價值。總之，客戶關系管理的目的是從顧客利益和企業利益兩個方面實現客戶關系價值的最大化。客戶關系管理也是一種旨在改善企業與客戶之間關系的新型管理機制。它適用于企業的市場營銷、服務等與客戶相關的領域。通過為企業的銷售、市場和客戶服務等方面的專業人員提供全面、個性化的客戶資料，并強化跟蹤服務，提高運用信息服務客戶的能力，使他們能夠協同建立和維護一系列與客戶和生意伙伴之間卓有成效的一對一關系，從而使企業能夠提供更加快捷周到的優質服務，提高客戶滿意度，吸引更多客戶，增加營業額。
2 供應鏈管理中的客戶關系管理
供應鏈管理是指對由客戶的需求開始，從產品設計、原材料供應、零部件、生產制造商、批發商、零售商、服務等環節，直到把產品送到最終客戶的各項制造和商業活動進行設計、規劃和控制，從而提高供應鏈各個成員的效率和效益。
任何企業和個人都可以在供應鏈上找到自己的位置，而這個位置也基本上反映了其所處的生態環境。由于目前市場競爭激烈，經濟和客戶需求的不確定性增加，任何企業都不可能脫離供應鏈獨立存在，因此供應鏈條件下的客戶關系管理已經成為現代企業經營管理的核心部分，成為企業競爭力的決定因素。
在經濟全球一體化的趨勢愈來愈明顯的情況下，企業競爭的方式已經變成一條供應鏈與另一條供應鏈的競爭，從而創建了一個完整的價值傳遞系統。因此在傳遞價值需求上，最終目標是關注客戶的需求，提高客戶關系的管理能力。
2.1 供應鏈管理與客戶關系管理的關系
供應鏈管理與客戶關系管理最大的共同點是都十分重視客戶。目前，所有的企業都必須在提高客戶服務水平的同時努力降低運營成本；必須在提高市場反應速度的同時給客戶以更多的選擇。對客戶實際需求的絕對重視是供應鏈發展的原則和目標，因而供應鏈應從客戶開始到客戶結束。為了贏得客戶、贏得市場，企業管理進入了以客戶及客戶滿意度為中心的管理。他以客戶為起點，得到市場的需求量，再制定相應的生產計劃，然后再進行生產，從而達到滿足客戶需求、提高客戶滿意度的目的，最終使企業生產出來的產品轉化為利潤。在這里企業必須要走可持續發展的道路，對產品有合理的定價和合理的利潤空間，對客戶負責，把合適的產品賣給合適的客戶，只有適合企業或者消費者需求的產品才是好產品。
供應鏈管理思想也由以前的“推式”轉為以客戶需求為原動力的的“拉式”供應鏈管理，也就是更加重視客戶。它的精髓表現在：以客戶的需求為大前提，通過供應鏈內各企業緊密合作，有效地為顧客創造更多的附加價值；對從原材料供應商、中間生產過程到銷售網絡的各個環節進行協調；對企業實體、信息及資金的雙向流動進行管理；強調速度及集成，并提高供應鏈中各個企業的即時信息可見度，以提高效率。客戶關系管理主要應用于企業市場營銷、銷售、服務與技術支持等企業外部資源整合的領域。應用CRM系統的企業一方面通過提供快速和周到的優質服務吸引和保持更多的客戶；另一方面通過對企業業務流程的重組降低企業成本。因此，客戶關系管理是通過對客戶詳細資料的深入分析，來提高客戶滿意度，從而提高企業競爭力的一種手段。客戶關系管理幫助企業最大限度的利用以客戶為中心的資源，并將這些資源集中應用于現有客戶和潛在客戶身上。因此，客戶關系管理是供應鏈管理與外部客戶打交道的平臺，它在企業系統與外部客戶之間樹立一道智能的過濾網，同時又提供了一個統一高效的平臺，兩者應該形成一個無縫的閉環系統。
2.2 基于供應鏈的企業客戶關系管理分析
現在的客戶不僅對產品質量，而且對服務的要求越來越高，在商品同質化越來越嚴重的情況下，要讓自己的商品區別于其它的商品，客戶難以從技術上加以區別的，要讓自己的商品區別于其他競爭者，就要給產品增值。客戶關系管理就是能夠通過獨特的創意和細節的改進，讓有限的資源盡可能發揮更大的價值，是產品增值的首要源泉。
客戶服務應該是多方位的，準時送貨、售后支持等都屬于客戶服務的范疇。產品只有在正確的時間和在被要求的地點到達了客戶手中，這個產品才具有價值。認識到了客戶服務的戰略性并成功地對自己的產品創造了差異性的公司是那些在供應鏈上取得效益的公司。只有一體化的供應鏈運作戰略才能帶來完美的服務。能夠以較短的時間響應客戶需求是現代企業的一項重要能力。
3 供應鏈條件下企業客戶關系管理的目標
客戶永遠是對的。一個企業只有確切知道“客戶真正需要什么”，企業的營銷才能有序開展，實現企業和客戶的交易行為。例如，筆記本電腦銷售人員在推銷的過程中，不應該一味強調自己推銷的電腦有多好、配置有多高，而是要站在購買人的角度上，了解他買電腦的真正用途是什么，再按照他的實際經濟情況，選擇配置適中、價格適中的產品給顧客。剛才所講到的只是客戶關系管理的一種表現形式，把產品賣出去。那么企業運用客戶關系管理的手段具體的意圖是什么呢，概括起來，客戶關系管理有六大目標，包括交叉銷售、追加銷售、客戶維系、客戶獲取、客戶再生和售后服務。這六大目標最終歸結為一個核心目標：實現客戶資源價值的最大化。
4 客戶關系管理系統的構建原則
大多數企業的銷售、營銷、客戶服務與支持之間等業務是分開進行的,這些前臺的業務在后臺部門以及供應鏈上各企業中也是分開進行的。這使得企業內部與供應鏈上各環節間很難以合作的姿態對待客戶。企業客戶關系管理的構建原則是在最大化滿足客戶需要的同時,完整地認識整個客戶生命周期,提供與客戶溝通的統一平臺, 提高員工與客戶接觸的效率和客戶反饋率, 真正解決企業下游供應鏈管理問題。本人認為通過以下模式可以構建起企業的客戶關系管理。
4.1 將客戶與供應鏈鏈接起來
首先, 這意味著在伙伴之間共享交易數據, 以保證較低的庫存。其次, 可以在供應鏈中通過正確的數據將位于第一線的員工聯系起來。第一線員工接到訂單之后, 應該清楚地了解不斷更新的庫存和產品數據, 據此就可以為客戶提供準確的交付信息。同時, 網絡使得這些信息在供應鏈伙伴們中的共享成為可能。海爾集團通過與上游供應商一起實施客戶關系管理以后，實現了雙方的信息共享，上游供應商隨時關注海爾的生產和庫存情況，以前是海爾集團下單給供應商，這種模式逐步進行轉變，由供應商直接進行補貨。
4.2 幫助實現供應鏈運作的可計劃性和可控制性
企業系統中的計劃體系主要包括: 生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算計劃等。而且計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。在供應鏈的每一個環節上, 要通過協同運作保持各種計劃的協調一致。同時, 銷售和營運計劃必須能起到監測整個供應鏈的作用, 以使供應鏈及時發現需求變化的早期警報, 并據此安排和調整生產和采購計劃。另外, 通過新技術的運用, 使業務處理流程的自動化程度提高, 提高企業員工的工作能力, 減少培訓需求, 使整個供應鏈能夠更高效地運轉。
4.3 傾聽市場的需求信息, 及時傳達給整條供應鏈
在瞬息萬變的動態環境下, 通過營銷策略和信息技術掌握確切的需求, 使得企業供應鏈上的供應活動建立在可靠的基礎上, 保持需求與供應的平衡。同時, 客戶關系管理使企業通過新的業務模式, 利用最新信息技術, 擴大企業經營活動范圍, 及時把握新的市場機會, 擁有更多的市場份額。例如，奇瑞轎車完全以市場為導向，生產出符合百姓需求的質優價低的經濟型轎車，其業績在轎車領域節節攀升。
4.4 全面管理企業與客戶發生的各種關系
企業與客戶之間發生的關系, 不僅包括在單純的銷售過程中所發生的業務關系, 如合同簽訂、定單處理、發貨、收款等, 而且也包括在企業營銷及售后服務過程中發生的各種關系, 如市場推廣過程中與潛在客戶發生的關系等。對企業與客戶間可能發生的各種關系進行全面管理, 將會顯著提升企業營銷能力、降低營銷成本、控制營銷過程中可能導致客戶抱怨的各種行為。
4.5 使企業與客戶有一種互動式關系, 促進企業與外界的溝通
企業可以選擇客戶喜歡的方式同客戶進行交流, 方便地獲取信息, 使客戶得到更好的服務, 提高客戶的滿意度, 幫助保留更多的老客戶, 并更好地吸引新客戶。目前國內眾多企業都開展了網上客戶服務，相關產品一旦出現問題，客戶可以通過上網來咨詢解決方案，此種模式方便快捷。這就要求企業積極推進電子商務的具體應用，改變過去的客戶服務模式，拉進客戶與企業之間的距離。
參考文獻
［1］趙剛. 供應鏈管理［M］.北京：電子工業出版社,2004.
［2］宋華.現代物流與供應鏈管理案例［M］.北京：經濟管理出版社,2000.
第3篇：供應鏈管理分析范文
關鍵詞：戰略成本管理 價值鏈分析 供應鏈成本管理
戰略成本管理是指管理人員將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，從戰略高度對企業及其關聯方的成本行為和成本結構進行分析，為決策者進行戰略管理提供信息服務的管理活動。戰略成本管理解決的問題是如何利用成本信息進行戰略選擇以及“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。戰略成本管理就是基于“正確地做正確的事”的成本管理，即企業將正確的產品或服務在正確的時間按照正確的數量、正確的質量和合適的狀態與包裝，以正確的價格送到正確的地點的成本管理。戰略成本管理的實質是消除企業不正確地做正確的事、正確地做不正確的事和不正確地做不正確的事所發生的費用。戰略成本管理一般包括價值鏈分析、生命周期成本管理、戰略成本定位分析、成本動因分析和供應鏈成本管理等五個方面的內容。本文以“價值鏈分析及供應鏈成本管理”兩點進行解讀，以期更進一步對戰略成本管理進行運用。
一、關于價值鏈相關的分析工作
“價值鏈分析法”是由美國著名戰略學家邁克爾·波特提出的，是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。價值鏈分析是指企業通過對企業內部價值鏈、企業外部價值鏈和行業價值鏈的分析，分析并且將單位自身的以及外在的不增值的內容去除，增加增值內容 。
1.單位自身的價值鏈
該項分析活動的重點是單位自身，也就是說從買入材料，制作成品一直到賣出產品的一個整體的步驟。在這個時期，單位的所有的活動都要將為客戶帶來便利當成是關鍵的追求。單位自身的該項分析工作可以得知鏈條中干擾單位競爭活動的沒有實際意義的一些事項，而且從如下的一些層次中不斷的完善。
（1）精簡那些成本較高的活動。
（2）第二，經由革新該鏈條來將那些雖說生成成本不過使得客戶的價值變多的事項。
（3）精簡設計步驟，確保生產活動更加的具有意義。
（4）對于花費資金較多的活動開展更新設置，而且把它規劃在活動所需的費用更少的區域之中。
（5）向著能夠節省費用的技術方面發展，比如機器人等等的要素。
（6）分析具體的事項是不是可以通過外在尋源的措施，或是此類事項的進行由合約商來開展較之于自身來開展花費的資金更少。第七，不斷的將活動步驟等提升，進而提升活動的功效，提升重要事項的效率，或是完善單位對價值事項的管控。最后，結合困難的成本事項開展革新處理。
2.關于供應者
站在創造客戶的價值的層次上來看，單位對于供應者的該項鏈條開展的探索活動的關鍵意義是和供應者生成以競爭模式為前提的一種合作聯系，不斷的找尋減少費用的機遇。在開展該項分析工作的時候，單位要積極的論述該鏈條以及它和單位鏈條間的關聯等。第一，輔助供應者積極的開展鏈條再造活動，以此來節省費用，減少采購費用。其次，和供應者協商，經由下調價位，減少費用。第三，通過最為優秀的聯系措施，實現鏈條的有序對接。最后，經由體系的完善，開展兼并等活動，進而強化優勢。
3.關于購買者
單位開展該項分析活動的意義是和購買人形成有序的聯系，不斷的提升市場占有率。在分析的前提下，單位為了提升該鏈條的意義，可以使用如下的方法。第一，輔助其改善自身的鏈條，進而節省運作費用，減少其購買的分I用。其次，站在維護使用人的利益的層次不但的調節其獲利能力。第三，經由最為優秀的聯系措施，確保鏈條的有序對接。最后，經由整合活動，開展兼并等，進而提升優勢 。
4.關于競爭者
單位經由該項活動能夠，可以確定其自身的地位，也就是說和對手比對來看是處在那種層次中，此時能夠取長補短。該項活動的具體程序是，分析對手的成本組成內容，分析其鏈條是不是合理，積極的進行學習，將劣勢內容去除。
5.關于產業鏈
它是說把一個單位的上下游單位以對手分析出，而且對重要的供應者和購買人以及對手等開展分析，進而站在競爭優勢的層次上來分析，經由兼并之類的措施，明確整合方法。在開展該項分析工作的時候，單位形成自身的優勢。
（1）單位在切實的優化該鏈條的前提下獲取競爭力。
（2）經由戰略聯盟之類的方法深化和鏈條中的單位的關聯，進而提升獲利能力。
（3）單位要不斷的發展鏈條中的弱勢內容，經由優秀的單位兼并較差的單位，或是形成合作關系等整合措施，提升總的運作效益。
（4）單位要分析并且論述關鍵內容，也就是獲利較多的要素。
（5）身為行業的現金單位，要積極的分析鏈條的發展方向等，指引行業積極發展。
二、供應鏈成本管理
該項管控是供應鏈管控工作中非常關鍵的構成要素。它是上世紀中后期開始使用的，到本世紀的后期之后，才開始受到人們的關注。該項管控活動室將提升競爭水平當成是關鍵要素的，其通過細致的管控措施分析相關的成本，以此來分析鏈條中的全部的參加人在鏈條中的活動。該項管控活動關鍵涵蓋如下的事項：
1.關于成本組成
其涵蓋三個要素，接下來具體的論述：
（1）直接成本。該項內容是通過制作一個具體的物品而生成的，其涵蓋工作者的工資以及材料費用等等。此類內容是由當時的人工以及物料價位來明確的。
（2）作業成本。它是和那種和物品不存在緊密關系，不過和它的制作等的管控活動有關聯的一種成本。
（3）交易成本。其涵蓋處理供應者和顧客信息以及交流的時候生成的所有的費用。所以，此類費用是來自于和供應鏈上的別的單位的互相聯系來獲取的。
2.關于成本的核算工作
將作為供應鏈管理概念的生產——關系矩陣和供應鏈的三個成本層次綜合到一起就產生了一種供應鏈成本核算的概念框架。
（1）生產和網絡的結構。首個決策區是生產以及網絡體系，其決定著供應何種產品以及活動等的基礎決定事項。一般在這個區域之中僅僅的會出現較少的成本。
（2）關于設計工作。不一樣的產品以及活動都有著不一樣的規定，一些產品和服務規定相關單位在設計的時候就要積極的協調。在開始設置關聯時的交易費用在總的費用中占有非常大的比例。供應者的水平低的話，交易的費用就高，由于要不但的和此類供應者訂立合約。不過，該項設計的關鍵點是活動成本，很多的成本均通過此類決策來實現。
（3）關于網絡的構成。產品以及供應鏈的管控活動應該是能夠有效的兼容的，要切實的按照此類決定出示的成本規定。信息層次的投資可以減少單位間的信息交換的運行費用，此時才可以作用于交易費用。要想獲取優秀的鏈條，就要在單位自身或是鏈條區域中的活動中生成交易費用。
（4）關于步驟的優化發展。該項優化關鍵是重視成本減少方法，一般是減少直接的費用。通過論述鏈條的活動步驟等來明確其弱勢內容，進而導致一些物料使用不合理，基恩人使得廢品率增加。假如通過電子信息體系來設置的話，此時費用就能夠明顯的減少。
（5）整合供應鏈成本核算的四個決策區域。由于鏈條的活動性不斷的提升，此時的成本開始從交易內容變為活動成本。三個成本層次的相對重要性在很大程度上取決于企業提供的產品和服務。比如，階段較久的產品在選取供應單位以及設置關聯的時候需要的費用不高。技術時間不是很長的產品在最初的決定的時候需要的費用比較多。因為此類產品在行業中的流通用時一般要較之于產品的研發用時短，所以投資或許不能夠盡快的回籠。此時就使得交易成本等變得非常的關鍵，要開展有序的管控工作。
3.前瞻式成本管理
在當前的背景中，合理的管控要具有如下的特點：
（1）市場導向型：成本管理要考慮客戶需求和競爭活動。
（2）整體性：該項管控活動應該放眼未來，要分析總的鏈條和階段。
（3）預見性：成本管理開始于產品設計階段，目標是影響未來的成本定位。
（4）連續性：該項活動是一個持續性的，要不斷的發展。
（5）共享：該項管控活動要靠著所有的工作者參加。
（6）跨職能：需要多項功效的總額和。在該定義中，這個體系一般是論述為經由作用于成本而提升單位的功效的成本管控體系的綜合構成成本管理系統的子系統和要素包括活動、對象（目標）和方法。
①成本管理系統的主要活動。成本規劃、行動規劃（基于成本定位和成本驅動因素分析）、行動實施和成本監控是成本管理的主要活動。②成本管理系統的目標。作為一切增值流程投入的資源、流程本身和作為產出的產品是成本管理系統的三個目標，相應的成本管理劃分為資源導向型、流程導向型和產品導向型。③成本管理系統的工具和方法。能夠組織成本管理活動并提供成本數據來支持決策的目標成本法、價值工程、作業成本法和標桿管理等工具和方法。在實施成本管理系統之前，必須首先制定組織設計決策。關鍵涵蓋責任的明確以及協調體系的選取，所以，該結構涵蓋兩項內容，即特殊化以及協調 。
4.精益管理會計
該項內容是說在精細管控體系的前提下，將價值流當成是關鍵的核算要素，對生產資金直接的算到價值流費用中，經由設置單獨的利潤表為獲取更多盈利和更大增長的決策提供信息的系統。所謂的精細管控體系是說結合理解客戶意義，分析增值意義，創新產品等的原則，將浪費減少到最小，帶來最多的價值，為客戶提供優秀的管控體系 。
（1）在價值流成本法中，價值流是核算的客體。該項計算時間通常是一星期。其分析的要素是價值流力的全部費用，同時這些費用均是直接的費用。在其以外的成本的意義是為管控人員帶來精準的成本要素，以此來完善價值流事項。
（2）利潤報告因為不需要對成本內容細致的花費，此時價值流措施減少了核算活動的總數，這時候將所有的價值流當成是成本的最終中心，獲取的利潤就更為精準了。每個價值流的當期利潤等于本周（半月或月）實際發生的產品收入（按照價值流計算）減去同樣按照價值流計算的材料成本、人工成本和其他成本后的余額。價值流利潤表的內容一般包括收入、成本、價值流利潤、銷售利潤率（價值流利潤與收入之比）、存貨等五個項目。一個部門或企業的利潤表就是由部門和企業內所有的價值流利潤表構成的組合，將各個價值流的利潤相加后再減去管理費用就是本部門或企業的稅前利潤。
（3）運用成本信息管理價值流可以通過編制成本信息計分卡實現。成本信息計分卡的內容分為行和列兩個方面。行的內容一般包括三個部分：上半部分為價值流情況，包括人均產量、準時交貨率、實物周轉天數、一次合格率、產品平均成本等指標；中間部分為流動能力情況，包括資金平均周轉天數、有效生產率、無效生產率、生產能力利用程度等指標；下半部分為簡化的價值流利潤情況，包括收入、材料成本、其他相關成本、價值流利潤等指標。列的內容也分為三個部分：第一列為上期成本；第二列為本期成本；第三列為未來目標計劃。
5.跨組織成本管理
跨組織成本管理是通過提高供應商與采購商相互交流的效率、協調供應鏈企業的產品開發流程和生產流程等供應鏈中各企業合作來管理供應鏈整體成本的一種方式。供應商與采購商相互交流效率的提高主要通過降低不確定性、改變自身行為等實現；企業在開發設計階段共同降低成本所采用的根據主要是目標成本法、功能—價格—質量悖反、跨組織成本調查和并行成本管理（Slagmulder，R.，1999）。
（1）目標成本法。企業在確定了產品層次上的新產品目標成本后，跨職能的產品設計團隊就會分解新產品，確定零部件的目標成本，所有組件和部件的目標成本加總得到產品的目標成本。通過為產品及其包含的零部件設定成本縮減目標，目際成本法就成為跨組織成本管理的約束機制。
（2）功能 - 價格 - 質量悖反。上述措施的一個結局是單位能夠明確供應者的售價。因為此類價位體現了單位在行業中面對的壓力，因此單位會把壓力傳遞給本單位的供應者。在其得知自色不能夠實現設定的成本的時候，就會開展該項內容了。在活動的時候，采購人員和供應人經由分析來變化其中的一些品質規定等，進而確保供應者可以獲取一些利潤。
第4篇：供應鏈管理分析范文
【關鍵詞】供應鏈管理；農業供應鏈；產業化經營
0引言
我國是一個農業人口約8億且人均占有耕地資源很低的農業大國，進入21世紀以后，我國農業呈現出良好的發展勢頭。然而，隨著市場經濟的快速發展和加入世貿組織后關稅的降低和國內市場的進一步放開，目前農業仍然是國民經濟三大產業中最薄弱的環節，制約農業發展的根本性問題和深層次矛盾并沒有得到有效解決。如農產品生產效率低下，成本高企，個人作坊式生產經營不能滿足農產品市場化的需求，農產品物流周期長、物流成本居高不下，農業企業在國際上沒有價格優勢，缺乏競爭力等問題逐漸顯現出來，并阻礙了我國農業的進一步發展。
1供應鏈管理與農業產業化經營
1．1供應鏈管理與農業產業化經營的概念
供應鏈管理就是利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的物流、信息流、資金流、商流等，并進行計劃、組織、協調與控制等。其目的在于使企業高效的管理從原材料采購、生產、流通、銷售到客戶的全過程，并提高客戶的滿意度，降低企業成本，增強企業競爭力。農業產業化經營實質上就是用現代工業的管理辦法來組織現代農業的生產經營活動。它以市場為導向、提高經濟效益為中心，通過應用現代科技，圍繞自身的支柱特色產業和有競爭力的主導產品，對農業實行合理布局、規模生產、集約經營和企業化管理，形成以市場代領“龍頭”企業，“龍頭”企業帶農戶的農業生產經營新局面，在此局面下，農業實行集種養加、產供銷、農科教“一條龍”的運行機制和管理體制。發展農業產業化經營，是市場經濟條件下，農業改革和發展的必然選擇，解決“三農問題”的根本出路，建設社會主義新農村和推進我國農業現代化的重要途徑。
1.2供應鏈管理與農業產業化經營的結合
供應鏈管理的概念引入農業領域后，形成農產品供應鏈，就是將農業生產資料供應、農產品生產加工、運輸儲存、流通和銷售等環節鏈接成一個有機整體，并對其中商流、信息流、資金流、物流等進行協調、計劃和管理，從而產生增值的過程。
2供應鏈管理對農業產業化經營的促進
21世紀的競爭已不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。運用供應鏈管理思想來指導農業產業化經營具有極其重要的意義。具體表現在：
2.1有效滿足農業產業化運行機制和管理體制的要求
農業產業化經營需要的是集種養加、產供銷、農科教為一體的運行機制和管理體制。這個機制要求以市場為導向，以效益為中心，解決傳統農業經營中分散的小農式經營和規模化市場之間的矛盾，使農戶、企業和消費者緊密結合在一起，從組織生產到終端銷售實現資源共享，降低了農產品的成本，保證了農產品的質量，還提高了農業抵抗各種風險的能力。而供應鏈管理本身就是市場經濟的產物，是一種重要的管理方式和流通形式，它要求高度的市場化、規模化的經營和信息資源共享，給企業節約了成本，解決了上下游企業之間協作的問題，有條不紊的連接著供應、生產和消費，對生產和流通并有著直接的導向作用。
2．2建立利益共享機制
在過去，企業之間通常都是競爭關系，包括上下游企業之間，導致整個供應鏈供需結構失衡和生產資料的浪費。從長遠看，甚至能形成市場進入門檻，保證企業的市場優勢，因而將供應鏈管理理論引入農業有助于農戶、農業企業，零售商等參與者形成良好的合作關系。
2．3有效改善物流管理
我國農業產品缺乏競爭優勢的一個重要方面在于物流成本太高，最近兩年農產品價格的飛速上漲甚至成了推高我國CPI指數，引發通貨膨脹的一個重要推手。而根據調查數據顯示，很多農產品的農村采購價格和終端的商場和超市銷售價格差了幾十倍，甚至上百倍之多。這中間的價差，很多一部分被物流費用所占用。我們知道，供應鏈管理中包括對物流的管理和控制，通過供應鏈管理，有效組織管理農產品供應鏈中所涉及的加工、運輸、儲存、裝卸搬運、流通加工、包裝和配送等物流活動，避免現有物流活動中物流成本高、產品損耗大的問題。
2．4贏得市場競爭優勢
當今農業競爭是產業鏈與產業鏈之間的全方位整體競爭，企業僅靠生產環節的成本節約和勞動生產率提高很難取得競爭優勢，必須在營銷、流通等環節展開全面的競爭。
3農業產業化經營中的供應鏈分析
3．1農業產業化經營中供應鏈運作模式分析
由于農業生產不是以市場需求為導向，而是先生產后出售，常造成農產品的供給不能適應滿足市場的需求。當某一品種供過于求時產品低價滯銷，出現“糧賤傷農”，增產不增收的現象，嚴重挫傷農民的生產積極性;而當某一品種農產品供不應求時，農產品收購商往往哄抬市場價格，農產品利潤的很大部分被流通和銷售環節占有，農民卻獲利很少。針對這種情況，筆者認為比較理想的農產品供應鏈模式應該是整個供應鏈參與各方能夠共享信息，快速對市場做出反應，根據市場需求來調整農產品的生產、加工和銷售計劃，避免浪費和滯銷現象出現。
3.2農業產業化經營中供應鏈利益機制設計
農業產業化和農產品供應鏈是市場經濟下各參與方組成的利益共同體，因此，合理的利益分享是農業產業化經營的必然要求。由于我國農業產業化經營程度不高，參與方之間存在地位不對等，導致處于弱勢一方的農民收益得不到保障。長此以往，增產不增收，減產收入更少的局面就會出現。因此建立合理的利益分配機制必須考慮到處于弱勢一方農民的利益，只有這樣農業產業化經營才能持續下去。博弈論分析的相關結果表明：在農產品產業化經營過程中，農戶是否積極有效參與，關鍵看預期收益和損失的比較。來自相關省份的實踐經驗表明：農業產業化經營中要讓農民積極參與的條件有：一是，合理的價格，尤其是確定農產品收購中最低保護價的執行，避免糧賤傷農；二是，當地政府的態度，政府要積極引導鼓勵農民進行農業生產，積極為農業創造了良好的外部環境。三是，農產品的保障機制，通過企業與農戶簽訂長期采購訂單，相關機構給農民發放無息貸款等來實現。
3．3農業產業化經營中核心企業供應鏈實踐的特點和整合
當前，我國農業產業化經營中核心企業或者叫龍頭企業的供應鏈實踐處于以職能集成階段為主，并逐步向內部供應鏈集成階段發展的狀態。并且，龍頭企業內部供應鏈集成使用的主要工具是ERP系統。龍頭企業的供應鏈實踐的總體構成模式為農業產業化經營和農業技術進步穩定供應鏈上游十ERP為主的供應鏈鏈中游生產和分銷集成+供應鏈下游的協作雙贏策略。在供應鏈整合中，龍頭企業要實施基于供應鏈的組織流程再造，在組織結構和管理模式設計上面向整個過程，擺脫全面出擊，多產業參與帶來的大而不精，無法靈活應對市場需求的困擾，進而為構建核心優勢奠定基礎。
4結論
供應鏈管理是農業產業化經營做大做強的必然選擇。通過對農產品供應鏈的管理，使以農業企業、農民為核心的農業產業供應鏈能滿足最終消費者的要求。在政府的引導和推動下，增強地區的產業比較優勢，培養農產品的競爭優勢，建立符合市場需要的生產、運輸、流通加工、配送體系，促進農民參與農產品產業化經營的積極性，達到增加農民產業化經營收入，提高我國農業產業化經營水平的目的。
【參考文獻】
［1］陳丹梅.供應鏈管理-農業產業化發展新思路[J].上海農村經濟,2004(8).
第5篇：供應鏈管理分析范文
隨著我國加入世界貿易組織以來，我國社會經濟飛速發展，使得我國各企業之間的競爭力日漸激烈。近年來，商業之間供應鏈之間的競爭逐漸代替了企業與企業之間的競爭，供應鏈管理的質量與水平直接關系到商業活動是否能成功。就目前我國企業供應鏈管理情況來看，由于全球電子商務的發展，使其供應鏈出現信息傳遞不及時、信息交換錯誤、信息失真等現象，直接影響了企業以及我國經濟的收入與增長。在信息技術的進步與發展下，物聯網技術應運而生，智能的物流供應鏈管理技術為企業高效、智能的物流管理提供了新的發展機遇，大大提升了企業供應鏈的管理質量與效率，促進了企業健康、長效的發展。
【關鍵詞】
物聯網技術;供應鏈管理;物流管理
0 引言
物流管理是在社會生產過程中，根據物品運動規律，應用管理學的基本原理和方法對物流活動進行有計劃的組織、指揮、協調與管理，從而促進物流活動實現最佳的配合，提高物流管理效率和水平，使企業獲得最大化經濟效益。供應鏈管理是企業通過技術商品的運輸、生產、存儲等活動和信息技術手段，形成從生產、管理、銷售、經營為一體的系統管理。近年來，在全球經濟化不斷深入的背景下，物流網技術廣泛的應用于現代企業供應鏈與物流管理中，為企業的發展帶來了新的發展曙光。因此，通過物流網技術，對企業供應鏈協調的物流管理進行分析，不斷提高企業信息化管理，從而提高企業核心競爭力，確保企業在市場競爭中獲得優勢。
1 物聯網技術對物流供應鏈的影響
所謂物聯網，是指一個物與物之間的智能網絡連接，也叫Internet of things，主要解決的是利用互聯網將世間萬物進行連接的問題。近年來，我國科學技術日新月異，物流網技術應運而生，給智能物流提供了巨大的發展空間，使得物流產業更大更強，不僅實現了同資源集約化和橫向整合，通過專業化類別進行物流流程信息采集，進一步縱向整合和優化了加工流程。智能化供應鏈管理是將供應鏈上的制造商、供應商、運輸商、零售商等所產生的產品、資金以及信息資源流進行分析和研究，以此提高企業對供應鏈信息的及時、快速管理。
1.1物聯網技術的出現，使企業供應鏈管理方式和內容都出現了較大的變化，其主要體現在以下方面：
1.1.1物聯網技術可以對供應鏈中流動的物品進行跟蹤，向所有參與者實時傳送數據，大大降低了信息失真率。快速、準確的信息傳遞，體現著企業能及時預測需求變化，對物資庫存管理水平的提升具有積極的作用，實現了信息同步化和信息共享的供應鏈管理目標。
1.1.2物聯網技術的應用，使企業供應鏈管理“物―物模式”逐漸代替了“物―人―物模式”，通過物與物之間連接與溝通，降低了工作人員的工作量，減少了因人員操作導致的失誤。
1.1.3物聯網技術為企業供應鏈中每一個物都貼上了具有代表性的標簽，標簽里包含了物品所有互用性信息，有利于工作人員通過信息系統查看物品生產、加工、運輸等環節的具體活動。
1.1.4隨著人們生活水平不斷提高，消費者的需求逐漸向個性化、多樣化趨勢發展。為滿足這種需求，企業必須提高生產與加工的敏捷性和柔性，可能會造成管理混亂、成本上升。物聯網智能化物流供應鏈的應用，增強了企業對資金流和物流的控制力，有利于企業制定合理的采購路線，有效的降低庫存成本，提高企業核心競爭力，實現供應鏈業務流程再造。
2 基于物聯網技術的供應鏈協調物流管理的途徑分析
2.1 運用物聯網協調供應鏈和物流管理的信息傳遞
企業內部所以部門都是一個有機聯系的整體，由于職能、責任以及崗位需求不同，使其存在較大的差別。在運用物聯網技術，實現各個功能部門的資源共享，實現企業最大化經濟效益。整個供應鏈系統通過控制物流、資金流以及信息流等，物流管理始終貫穿于整個企業產品生產、運輸、銷售以及管理過程，其中采購原材料、生產半成品、產品產出和銷售等環節都需要物流管理協調完成的。因此，物聯網技術的引入，實現了各個環節信息的共享與交換，使各部門及時獲得準確的信息和資源，通過實體資料和市場信息等因素的分析，幫助企業做出最精確的預算，從而有效的降低企業運營成本，避免應信息傳遞不及時和不精確給企業造成巨大的經濟損失。
2.2 運用物聯網技術加強部門之間的聯系
在企業傳統的管理中，物流管理是獨立于其他部門的一個系統，企業沒有將物流管理與供應鏈各個部門和環節進行有機的整合與連接，這樣的物流管理模式可能會導致信息與資源傳遞不及時，十分企業的健康發展。在此基礎上，引入物聯網技術，使物流管理系統與企業采購部門、生產部門、銷售部門以及管理部門進行有機的聯系，實現企業整體最大化。
2.3 運用物聯網技術降低供應鏈和物流管理的人工成本
隨著物聯網技術的發展，通過傳感器、網絡以及二維碼等環節，對實體材料和產品運輸信息進行統計與記錄，大大的減少了運輸過程中的工作量，降低了企業人工成本支出，同時提高了企業信息統計的效率與質量，減少了人工出錯的現象。對于企業供應鏈管理中資金、信息等控制部門來講，能更加及時、方便、準確的獲得物流運輸部門各方面的信息，有利于促進整個供應鏈管理水平和效率和提高。
2.4 運用物聯網技術解決供應鏈與物流運輸的矛盾
在企業產品生產和銷售過程中，受到季節、消費人群、市場經濟的影響，其生產與銷售的數量存在較大的變動，直接影響企業物流運輸的效率與規模。比如遇到中秋節，月餅銷售迎來旺季，企業的生產和銷售數量大大增加，同時也使其面臨著巨大的壓力，包括運輸工具運輸商品數量的壓力、物流搬運人工以及信息統計等問題，這就使得企業供應鏈和物流部門存在一定的矛盾，可能會出現供應不足或者資源利用率低等問題。
3 總結
總而言之，物聯網技術的發展與進步，為物流供應鏈管理水平和效率的提高起到了積極的促進作用。因此在企業供應鏈管理與物流管理工作中，企業必須重視物聯網技術的推廣與應用，根據自身實際情況，構建一個智能化物流供應鏈信息管理系統，加強各部門的聯系，強化信息傳遞的及時性和準確性，減少企業人工管理成本，切實解決物流與供應鏈存在的矛盾，從而實現企業最大化經濟效益。
【參考文獻】
[1]賀超，莊玉良，王建軍.基于物聯網的煤礦逆向物流管理信息系統研究[J].科技管理研究，2013，33（10）
[2]賀超，莊玉良.基于物聯網的逆向物流管理信息系統構建[J].中國流通經濟，2012，26（6）
[3]李曉利.基于物聯網的智能汽車供應鏈物流集成平臺研究[D].2012.
第6篇：供應鏈管理分析范文
［關鍵詞］ERP;供應鏈;管理模式
我國科學技術的發展進步為制造業提供了便利的同時，也使得市場上的競爭變得越來越激烈。為了適應不斷發生變化的市場環境，必須加強對客戶需求的重視，從而實現制造企業核心競爭力的提升。對此，制造行業一方面要加強先進設備以及新技術的引進;另一方面還要加強采購環節的建設力度，促進企業的高效運營。
1傳統制造業采購管理中存在的問題分析
1.1工作效率低，采購程序冗余
在傳統的采購業務中，由于審批的流程較長導致信息數據的處理工作需要耗費大量的人力資源，同時還無法保障工作的效率及準確度。同時由于信息數據的處理較為分散，很容易出現文件丟失的情況，為信息文件的保存以及查詢帶來了巨大的困難。在這種低效率的工作下，信息的傳遞以及作業的準確性都受到了嚴重的影響。
1.2采購環節的成本偏高
在傳統的采購過程中，企業與供應商大多是通過電話或是電子郵件的方式進行交流，將招標信息傳遞出去。采購環節涉及企業的內部管理和外部管理兩個部分的內容。但是大多數情況下，企業為了降低采購的成本，過度地重視外部采購價格的控制，而忽視了企業的內部管理，導致成本的控制根本無法取得理想的效果。
1.3企業對供應商缺乏有效的管理
大部分企業為了保障采購業務的效率，通常會與供應商保持良好的關系，但是很多企業都沒有有效地協調好自身與供應商的關系。導致企業對供應商的依賴性較強，這對企業的發展是極其不利的。
1.4企業內部各部門之間的協調問題
企業的采購業務的順利進行，需要企業內部多個部門之間的協調合作。但是在一些企業中，一些部門只注重自身的本職工作，對整體的采購業務則相對敷衍，對企業的采購業務帶來了嚴重的不良影響。
2對ERP探索分析
2.1ERP的含義
企業的采購環節使得供應鏈中的一部分物流運作的效率持續降低，因此，許多企業都結合自身的實際情況構建了相應的管理模式。當前階段，許多企業在進行內部管理的過程中都使用了現代信息技術，不僅有效地增強了企業的綜合實力，還充分地調動了工作人員的工作效率。ERP管理系統就是一種先進的采購管理模式。ERP即是指通過加強制造業內部不同流程之間的聯系，使之形成一個完整的系統，從而有效地協調營銷、生產等環節之間的關系。ERP不僅是一種先進的觀念，也是一種高質量的管理系統。通過ERP的應用不僅有效地豐富了采購工作的內容，還加強了企業各個部門之間的聯系，促進了技術管理協調工作中問題得以盡快解決，對于企業采購效率的提升具有重要的意義。
2.2ERP系統的優勢分析
ERP實際上就是將企業的業務流程當作一個具有緊密聯系的供應鏈，之后通過現代計算機網絡技術將企業的資源進行有效的整合與配置，從而達到降低成本、提升效率的目的。因此，ERP的優勢主要包括以下幾個方面。其一，實現了訂單與采購有效銜接。在ERP系統的幫助下，企業的采購業務與訂單之間存在緊密的聯系。銷售訂單決定了制造訂單，制造訂單決定了采購訂單，之后根據采購訂單進行采購業務。通過這樣的供應鏈將企業的生產經營活動與客戶的實際需求聯系起來，提升庫存的周轉率。其二，實現了采購過程的信息化控制。ERP系統主要是通過計算機信息技術應用對信息資源進行整合處理，實現了采購管理的信息化操作，從而有效地提升了信息傳遞的效率，減少了工作量。其三，加強了對供應商的管理。通過ERP系統的應用可以構建針對供應商的績效評價體系，制定統一的標準對供應商進行定期的考核監督，從而減小企業對供應商的依賴性，有利于新供應商的引入并刺激良性競爭。其四，實現了物流與資金的統一。通過ERP系統中的會計財務功能能夠實現物料流動與資金流動的相互轉換，保障生產與財務數字的一致性。在這樣的情況下，企業的財務部門就能夠根據信息數據對業務的成本進行有效的控制，從而使企業獲得更高的經濟效益。
3基于ERP供應鏈的采購管理模式
3.1庫存管理
在企業的管理中，采購和庫存是兩項不可分割的活動。對于不同的物料，其庫存的方式也存在一定的差異性。對于原材料的采購，要保證其及時性。而對于備件輔材的采購則需要考慮到實際的市場需求，從而降低庫存的成本。ERP系統中的庫存管理的內容既包括倉庫的信息，也包括物料的出入庫的記錄信息以及對庫存的盤點。因此，應對倉庫的信息進行統一管理。對于物料的出入庫信息要根據采購業務的具體情況對貨物的信息進行詳細的記錄，并定期對庫存信息進行盤點，保障系統中的信息與庫存情況相同。
3.2采購計劃的管理
在制訂采購計劃的過程中，要綜合考慮對物料的實際需求以及供應商的情況的掌控，通過上述數據的分析進行模擬決策。在對物料采購的時間、周期以及數量等基礎信息進行明確，針對不同的物料要采取與之相適應的價格計算方式，最后經過綜合考量并選擇最優良的方案。此外，若是采購計劃在實施的過程中出現問題，一定要及時結合實際情況進行適當的調整，最大限度地降低企業的經濟損失。
3.3采購訂單的管理
采購訂單生成的依據是采購計劃，必須經過部門管理人員核準之后才能進行后續的采購業務。ERP對于采購訂單的執行每一步都進行自動提示，同時通過采購訂單與庫存管理的有效結合，可以實現對供應商送貨情況的清晰掌握。
3.4定期的績效評價
績效評價針對的是供應商，ERP系統中可以通過對供應商信息的分析對供應商進行考核評價，從而幫助企業選擇最適合的供應商。其中供應商的信息除了包括供應商的名稱、地址等基礎信息外，還包括供應商的供貨信息，例如貨物的名稱、價格等信息。此外，還涉及了一部分供應商的歷史交易信息。在對供應商進行評價時，結合投中標情況、產品質量、交貨情況、服務情況、使用情況幾方面，以季度評價為節點分評，年度綜合評定為總評，對供應商實施“優秀、良好、合格、不合格”分檔管理，以此作為綜合評價的依據。通過這些信息的分析，企業可以對供應商的貨物質量以及服務水平進行全面的了解，從而為后續的供應商選擇做好鋪墊。
3.5企業信息標準化
為了保障ERP系統的高效率運行，企業必須保證其構件達到標準要求。實際上，標準化過程的實質就是信息的代碼化以及規范化的過程。主要是對標準化對象進行整合與處理。因此，標準化工作的順利實施不僅需要相關工作人員的努力，還需要各環節相關業務人員的有效配合。企業的標準化工程是一項綜合性較強的工作，其中產品、采購零部件的標準化工作的優劣，對于企業供應鏈管理模式的運行以及信息化的順利實施具有重要的影響。
4結論
綜上所述，基于ERP的采購管理主要是通過對外端口的開放、內外交流的加強、供應商的有效管理等措施對企業的采購活動進行規范，從而保障企業能夠根據實際需求及時獲得高質量的生產物料。同時，通過ERP系統能夠對企業物料采購的全過程進行有效的監督管理，簡化了采購的流程，切實地提升了采購管理的效率，降低了管理成本。
參考文獻:
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第7篇：供應鏈管理分析范文
企業系統架構主要指的是企業當中的框架結構系統以及業務系統、應用系統以及技術架構的綜合表述。通過這些系統組織部分能夠形成企業之間的業務以及信息方面的往來，屬于企業信息化建設當中的重要基礎。供應鏈協同物流管理模式當中主要包括的內容為協同物流管理以及企業之間的協同物流管理。不同企業之間因為管理模式上存在差異性特征，因此對應具體架構也存在差異性。信息化建設屬于當前階段確保供應鏈物流管理能夠實現的重要手段，在這個過程中，因為企業的相關建設活動水平與質量情況受到供應量條件的影響。并對供應量的實際競爭能力產生決定性作用。為此，近些年我國大多數企業在進行物流管理的過程中多已經逐漸意識到了應當在發展物流信息化建設方面著手，進一步提升自身信息化建設物流協同管理能力。但是，這個過程中大多數的企業往往只能夠從自身的角度出發，完成物流信息化，針對信息系統也只能夠是對物流數據完成相關的基礎性處理與分析，并不能夠對大量的信息內容進行整合處理。本文則從這個角度出發，具體分析信息化供應鏈系統物流管理架構問題。
二、信息化環境下的供應鏈協同物流管理架構綜合分析
信息化發展在我國已經經歷了十數年甚至更久，到目前為止，供應鏈協同物流管理建設當中進行信息化實踐也已經成為了在物流行業當中的一項熱點問題。信息化物流建設能夠通過互聯網技術實現對不同區域以及企業的管理與操作。在進行協同物流管理的過程中，實現信息技術需要借助于4C系統目標，也就是連接、溝通、協同以及監控環節。
1.企業內部協同物流管理模式主要架構分析。
1.1特征分析。企業內部供應鏈協同物流管理模式當中主要包括結構方面的特點：首先，企業管理相關組織部門當中形成具有統一性額的規范內容，以便完成對企業的統一性管理。其次，不同部分之間結合物流業務具有關聯性特征，因此部門之間需要協同工作。第三，企業當中相關組織結構層次始終在向集約化方向發展。最后，企業當中的業務流程需要進行不斷整合，業務流程操作工序面向規范化方向發展。
1.2系統架構內容。因為企業當中不同環節之間存在著較為緊密的關聯，企業內部物流相關功能模塊需要進行統一規劃與管理，只有這樣才能夠真正意義上更提升企業的內部物流效率。企業當中相關物流管理模式主要需要面向核心企業，針對不同的子系統以及相關供應鏈完成綜合性管理。系統框架當中的主要構成包括幾個方面：數據層、應用層以及用戶層。數據層當中，企業能夠對內部相關物流業務進行數據上的整理與存儲，并能夠結合實際情況進行維護與組織應用。應用層主要針對其一內部當中相關部門的協同工作已進行子系統平臺搭建。用戶層側重對企業當中多個部門進行身份認證，以及為不同的物流環節提供服務。
1.3系統技術架構。這個部分當中的主要結構為基于瀏覽器部分的協同管理系統。也即是企業當中能夠為所有部門提供相關信息并實現入庫管理、信息統計數據實時查詢以及配送管理等綜合展示的系統部分，主要功能就是信息處理，并對相關子系統之間的交互負責。將信息直接傳導到引用層界面。
2.企業外部協同物流管理模式架構綜合分析。
2.1特征分析。其主要特征包括幾個方面：首先，給予供應鏈環節上的合作主要包括企業之間的信息協同；其次，其一之間在進行業務處理的過程中需要完成業務協同；第三，企業外部協同應用本身具有個性化特征；第四，具有與商業性智能相結合的特征。最后，系統架構形成需要建立在Web系統結構基礎上才能夠實施。
2.2系統總體框架結構分析。基于信息化的企業外部協同物流管理系統框架主要包括幾個方面的內容：數據層、服務層以及用戶層。數據層界面的主要功能是對企業相關聯的數據內容進行綜合采集與組織存儲。這當中主要包括數據基本信息庫以及供需數據庫再者就是公共管理數據庫。服務層界面形成主要對企業外部用戶當中在不同階段的需求為基礎，具體開發應用功能。這當中包括基本信息管理平臺以及供需交易信息平臺，另外就是物流作業管理以及企業管理平臺等。用戶層界面當中則主要是基于供應鏈形成企業與客戶之間的聯盟性質的認證系統機制內容。
3.框架系統內容。這項系統建設主要需要面向的對象包括兩個方面：供應物流以及分銷物流。因為銷售管理以及采購管理等相關功能模塊共同構成了協同組織系統，不同模塊因此能夠完成協作，并緊密的聯系在一起。這當中供應物流協同功能主要基于制造企業形成的生產規劃以及相關預測信息內容，并在此基礎上實現企業之間的信息內容共享。供應鏈環境當中所有的環節，企業都能夠通過協作完成，因此能夠實現企業在內部以及外部之間的統一性的協同合作與管理。
4.系統業務流程。隨著我國企業物流管理水平的提高,企業物流業務過程復雜化程度不斷加大,物流業務不斷縱深發展,企業對物流業務的靈活性要求越來越高,供應鏈上各節點不同企業間的業務處理流程需要根據內外部環境的變化,調整自身的組織模式或進行流程優化與重組。因此,企業間協同物流管理系統的作業流程應能滿足各個企業不斷增長的信息獲取、加工、存儲、交換的需要,使企業外部協同物流管理過程中存在的問題例如信息流轉人工操作量效率低下,信息獲取不及時、準確,不同企業之間協調工作不好等問題得到解決。
三、結語
第8篇：供應鏈管理分析范文
摘要：今天，困擾著大部分自動化企業的問題是國內外競爭的日益加劇。自動化企業的采購部門是企業內部的一個重要的職能部門，同時采購部門也是一個企業供應鏈中的樞紐環節。市場信息的瞬息萬變，從客觀上要求企業一定要做好企業內部的采購管理工作，才可能讓企業在成本控制、內部流程等方面在市場經濟中更具有競爭力。本文在現代供應鏈管理的理論基礎上，結合自動化元件采購的工作實際，著重分析采購的庫存精確化管理、質量控制、新產品開發等自動化采購工作的核心問題，并且著重說明了了如何做好采購管理工作，從而高效的利用企業的內、外部資源，使企業在供應鏈上各個節點上綜合起來取得更大的競爭優勢，在此基礎上優化采購供應鏈管理體系，從而能高效的利用供應鏈系統以便可以達到提高企業的經濟效益并且符合客戶要求的主要目的，同時也達到了滿足社會需求的目的。
關鍵詞：供應鏈管理；自動化元件采購；精確庫存管理；供應商管理
1.自動化企業供應鏈管理的目前情況
1.1研究背景
全球經濟一體化進程的加劇以及隨著科學技術的不斷提高，自動化元件的采購工作所面臨的市場環境所面臨的問題也日漸凸顯：當今世界早已進入了全球化的年代，企業為了自身的發展必須進行全球化擴張，從而全球采購就成為大部分企業能夠在行業內取得核心競爭力的核心要素。在這種經濟環境下，自動化加工企業也開始在全球范圍內選擇供應商，從而大大增加了原材料的采購途徑，并在此基礎上增強了供應鏈管理的效率。
1.2國內外自動化企業供應鏈管理的比較
自動化企業隨著中國的改革開放取得了很大的提高，但基本是以高能耗、低附加值、低人力成本、低勞動生產率的經營模式，與國際相比，競爭力較弱。
2.與自動化相關的供應鏈管理理論
2.1供應鏈的概念
供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。這就突出了采購在供應鏈系統中德關鍵作用。供應鏈不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業帶來收益。
2.2供應鏈的特征
整個供應鏈是由大量的節點組成，供應鏈本身就是一個整體合作、協調一致的系統，它有多個合作者，像鏈條似的環環連接在一起，大家為了一個共同的目的或目標，協調動作，緊密配合。
2.3供應鏈管理
2.3.1供應鏈管理的概念
供應鏈管理用通過對供應鏈中的物流、商流、信息流以及資金流進行設計、決策、控制與優化，建立供應鏈上各個環節企業之間的戰略伙伴關系，同時在此基礎上降低資源的浪費，從而做到組織效率的最大化，盡可能滿足組織需求的一個科學的管理的過程。供應量在本質上包含供需兩個方面，并不是通常可以見到的傳統的鏈狀線性結構，是一種供需網絡結構，它時以合作共贏、互惠互利為基礎，從而能夠達到增強企業核心竟爭力的動態過程。
2.4供應鏈管理的基本特點
2.4.1供應鏈管理是一種集成化的管理模式
供應鏈管理從下游供應商開始，途經一級制造企業、加工企業、分銷企業、零售商、終端客戶的全過程、一體化經營的集成管理模式。以供應鏈的整體鏈條為基礎，提高企業的核心競爭力為主要目的，并通過信息資源的合理利用、技術層面上的擴大交流、優化資源配置和有效的激勵體系，來實現企業整體的最優化，是一種全要素的戰略管理科學。
2.4.2供應鏈管理是以終端客戶為中心
供應鏈是以客戶為驅動力的，以客戶滿意度是否提高作為衡量企業績效的主要標準。
2.4.3供應鏈管理對庫存提出的新的要求
供應鏈對于鏈條內部的企業來說是形成了一種合理的戰略合作伙伴關系，使總體庫存大幅度下降，大大降低了庫存成本，重要的是庫存成本在企業的經營活動中占據重要的地位。
3.自動化采購流程的分析
在組織內外部環境瞬息變幻的時代中，企業所面臨的問題時不同客戶的要求不盡相同而且同一客戶的需求也越來越偏向復雜化，從而使采購工作面臨了巨大的不確定性，銷售部門為了抓住客戶使產品的交期越來越短，客戶所需要的產品型號由于社會文化需求的增加變得越來越多，這樣的外部環境大大增加了自動化采購工作難度。我們首先就要從內部做好自動化相關的采購流程的優化工作，從而在內部改革創新使企業能夠更好的適應組織內外部環境的變化，從而提高企業的競爭優勢。
4.供應鏈與采購工作有機的結合
企業成立供應鏈的目的在于最大限度的利用組織內外部資源并對可以運用的資源進行合理的整合，達到最優的資源配置。供應鏈管理的理念同采購管理發展的要素不謀而合，同時也滿足社會需求，促進社會和諧。全球化即是挑戰也是機遇，國內自動化企業應抓住機遇，做到供應鏈同采購工作的有機結合，全球化帶來的挑戰；最大限度的利用企業內、外部資源，實現自動化采購的全球供應鏈管理，從而大大加強企業的核心競爭力。（作者單位：天津商業大學）
參考文獻：
[1]熊偉劉南著，供應鏈競爭力與經濟發展，航天工業出版社，2005
[2]馬士華林勇陳志祥著，供應鏈管理，北京：機械工業出版社，2000
[3]孫明貴，采購物流實物，北京：機械工業出版社，2004
第9篇：供應鏈管理分析范文
【關鍵詞】煙草；供應鏈管理；物流
【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A
【文章編號】1007-4309（2012）07-0113-1.5
一、業務預測及衡量預測準確性的重要意義
呼叫中心KPI指標中最為關鍵的接通率①、服務水平②等，直接反映了呼叫中心整體運營管理質量。而在影響呼叫中心KPI指標的諸多因素中，業務量預測準確性是基礎和前提。如果業務量預測不準確，則呼叫中心人力資源排班必然受到直接影響，造成KPI指標的大幅波動，甚至是人力資源配置失衡，進而反映在人力成本方面。
因此，如何客觀反應、準確度量業務預測的準確“度”，成為擺在管理者面前的現實問題。具體來看，衡量預測準確性的必要性有如下幾點：將預測準確的重要性，由概念化的定性分析轉化為具體的定量指標。
通過對業務量預測準確性指標的跟蹤觀測，可以有效地發現預測誤差，并及時展開分析厘清原因，當出現預測偏差時立即采取措施糾偏。針對大規模、分地域運營的呼叫中心，乃至整個呼叫中心行業，統一預測準確性指標的計算口徑，便于在同一統計尺度下開展橫向對比分析，查找差距，彌補自身。
二、行業標準
當前呼叫中心對與業務量預測準確性考量的方法主要有兩類，一為總量評估法，一為區間統計法。具體分析如下：
總量評估法：總量評估法是以某時間區間內業務總量的預測值，與實際發生值之間進行對比。計算公式主要有兩種：
以上兩種計算公式并無本質上的區別，兩種公式均是以總量為基礎進行的計算。公式一是以預測量與實際量兩者的總量進行的對比；公式二側重于衡量預測值與實際值之間的數量差。
區間統計法：區間統計法是以預測誤差率為基礎，統計在不同誤差率區間內出現的頻次。舉例說明，某年365天，預測誤差率在不同區間內出現頻次見下表。
說明：上表預測誤差率計算取絕對值。公式為：
區間統計法在計算預測誤差率的基礎上，更加側重其分布區間。該方法認為，越低的誤差率區間內出現的頻次越多，則預測越準確。
兩類方法比較分析：上述兩類計算方法各有側重，優劣不同。總結如下：總量評估法最大的優點在于計算簡單，準確率、誤差率的計算結果一目了然。其不足之處在于只注重整體而忽略了整體中不同區間差異。舉例說明，預測周期為3天，具體預測數據如下：
上表數據表明，該預測周期內，整體預測量為30，000通，實際業務量亦為30，000通，通過總量評估法兩種計算方式，預測準確率為100.00%，預測誤差率為0.00%。該結果表明從整體上講，預測是非常準確。然而從分日的數據可以看出，除第1天預測準確之外，第2、3天的預測業務量與實際業務量均發生較大偏差。如若根據該預測業務量數據排定人力，則肯定將出現人力與業務的重大偏差。
區間統計法的優點在于關注了個體差異，并按不同區間進行頻次統計。但其不足之處在于，計算結果只是一張區間分布統計表格，預測準確與否、誤差率大小不能直觀反映。
三、業務預測準確性指數
為了客觀地從整體把握業務預測準確情況，又注重了區間表現的差異對整體的影響，同時計算結果直觀、一目了然，本文構建“業務預測準確性指數”。公式為：
四、業務預測準確性指數驗證測算
為了判別上述業務預測準確性指數能否客觀、有效地判別不同情況下業務預測準確度，進行如下驗證測算。
測算前提及假設條件。以某單日的業務預測數據進行驗證測算。驗證測算基于以下前提或假設：業務量預測以半小時為單位，全日共計48個時段（2×24小時）。假設各時段業務量來電符合正常規律，不考慮特殊情況（如系統異常等）對業務量的影響。預測誤差計算公式采用公式（3）進行計算，同時計算結果取絕對值。假設預測誤差率區間及對應區間系數如下表所示，據此進行驗證測算。
環境模擬：在上述前提或假設條件下，模擬3種呼叫中心常見的業務情況模擬數據。數據統計結果如下表所示：環境一：某日，預測業務量為61，000通，實際業務量為67，982通。
環境二：某日，預測業務量為61，000通，實際業務量為67，982通。與環境一的預測業務量總量相同，但各時段預測量有所不同，同時實際業務量總量及個時段實際業務量均與環境一相同。數據為：
環境三：某日，預測業務量為61，000通，實際業務量為62，717通。與環境二的預測業務量總量、各時段業務預測量均相同，但實際業務量總量、各時段實際業務量均不相同。數據具體為：
測試小結：3種不同的測試環境，可以很好地模擬出預測業務量與實際業務量整體相同但各區間不同、預測業務量整體與時段均相同但實際業務量均不同的情況。小結如下：通過環境一與環境二的對比測試可以看出，兩環境下實際業務量各時段表現和整體業務量均相同，而預測業務量時段和整體預測量不同。環境一的預測準確性指數為79.27%，環境二的預測準確性指數為79.79%，說明環境二的準確性高于環境一。通過環境二與環境三的對比測試可以看出，兩環境下各時段預測量和整體預測量均相同，而實際的時段業務量和整體業務量均不同。環境三的預測準確性指數為90.94%，明顯高于環境二，說明環境三準確性優于環境二。
預測準確性指數對于呼叫中心運營管理的實際意義在于，其可以相對客觀地反映預測業務量與實際業務量之間的關系，可以運用于呼叫中心客觀考量業務預測準確性的實際工作。
本業務量預測性指數的優點，最主要的是在不同日期、不同業務量、不同時段表現的情況下，能夠較為客觀、全面地反映業務預測準確性，可以進行橫向比較，同時計算結果直觀、清晰。當然其也有不足之處，即計算過程相對復雜，準確性分析依賴于前期較為充分、細致的數據預測，需要長期的數據積累。
同時，在筆者實際運用該指數指導呼叫中心運管管理過程中，有幾點注意事項需要特別予以指出說明的是：預測誤差率的區間劃分根據各呼叫中心的實際情況而定，無法統一標準。在行業中，某些優秀的呼叫中心對于誤差率的要求是控制在5%以內；計算結果也直接取決于區間系數的確定（Ai）。因此區間系數的分檔設置的合理性將直接影響計算結果；建議在實際管理過程中剔除非正常原因（如系統異常等）等情況對指標的干擾；充分考慮夜班因素。按照常規來電規律，夜班時段（如：0∶00-6∶00）來電量偏少。由于來電量基數相對較少，因此在夜班時段中可能會出現即便較小的誤差量卻導致較大的誤差率，并最終影響準確性指數。建議充分考慮夜班等來電波谷時段，指標計算過程不統計上述時段或將其單獨列表明示。
【注釋】
①接通率：客戶撥打企業熱線服務電話選擇人工服務，電話能夠被接起的比率。
②服務水平：在特定的閥值下已響應/被接花粉囊的客戶呼入電話的百分比。一般為“X%的電話在Y秒內接起”。如80/20的服務水平，指85%的電話在15秒內被接起。
