供應鏈庫存管理分析精選(九篇)
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第1篇：供應鏈庫存管理分析范文
中圖分類號：F272.7 文獻標識碼：A
庫存是供應鏈乃至整個物流領域的重要環節，也是企業競爭策略的重要組成部分，應用供應鏈管理的理念與方法來控制庫存與降低庫存，就是從整個供應鏈管理的廣度與深度來優化庫存管理。傳統的庫存管理往往是就庫存來論庫存的優化，靜態地觀察問題，最佳效果也只能是局部優化。這種思路存在著許多弊端。現代庫存管理置身于供應鏈環境下，必須從整個供應鏈整體出發優化庫存，探索庫存管理的戰略管理模式。因此，研究供應鏈環境下的庫存管理對于幫助企業提高服務水平、市場反應速度，實現低成本的運營具有重大意義。
1.庫存管理的相關概述
傳統的庫存管理和控制是由單個機構(如倉庫或零售商)基于其自身的利益和準則單獨實施的。庫存控制是指為了滿足用戶的需求和降低成本，而對庫存物料實施數量控制，同時保證質量及其時效性的一系列工作。庫存管理中需要確定庫存物料的訂貨時間及訂貨數量、入庫時間、儲存時間等。
隨著供應鏈概念的提出，庫存管理的內涵也發生了巨大變化。基于供應鏈的庫存管理，要求企業從傳統的只注重自身的庫存管理轉向注重整個供應鏈的庫存管理，盡量減少需求放大現象，建立供應鏈上企業的戰略聯盟關系，實現信息共享和協同作業，通過整個供應鏈服務水平的提升和庫存成本的降低，實現供應鏈上企業的共贏，進而實現供應鏈上各節點企業的客戶響應水平的提升和運營成本的降低，在供應鏈環境下，庫存不再是資源的閑置或暫時性的儲備，而是企業之間或部門之間沒有實現無縫連接的結果。因此，庫存控制和管理的真正本質不是針對物料的物流管理，而是針對企業業務過程的工作流管理。庫存管理從以物流控制為目的向以過程控制為目的的轉變是庫存管理思維的變革。
2.供應鏈環境下庫存管理的特點
供應鏈環境下的庫存管理與傳統的庫存管理有許多不同之處，大致說來，有如下幾個特點：
(1)供應鏈非常強調對物流的一體化管理，它始終從全局上把握物流的各項活動，實現整個供應鏈的庫存水平最低。為此。供應鏈各個環節的活動應是同步進行的。
(2)供應鏈環境下庫存管理目標的實現，是以供應鏈成員企業信息的準確、快速傳遞為基礎的。因此，特別強調信息的集成化管理，通過信息的集成，使供應鏈成員不僅能夠及時有效的獲得其客戶的需求信息，以減少供應鏈成員企業所持有的緩沖庫存，而且能對信息做出及時響應，縮短了從訂貨到交貨的時間間隔，簡化了作業過程，提高了效率和服務水平。
(3)供應鏈是由多個、多類型甚至多國企業組成的一個開放的系統，并且這個系統還會隨著市場的變化不斷地進行動態更新，加之，每個成員企業都有自己的庫存控制目標和相應的策略，因此，供應鏈環境下的庫存管理較之傳統的庫存管理充滿了更多的復雜性和多變性。
(4)供應鏈環境下，庫存是一種平衡機制，追求零庫存是供應鏈庫存優化的最終目標。各成員企業應站在戰略合作伙伴關系的高度，進行業務流程重組，改變基于傳統職能管理、面向權力分割的運營模式，建立以流程為中心的、面向市場和客戶的高效的供應鏈運作體系，通過業務流程的有效聯接，共同分享需求和當前存貨水平的信息，使得供應鏈的庫存總量大幅降低，減少基金占用和庫存維持成本，實現共同管理庫存的目標。
3.供應鏈環境下的庫存管理現狀
雖然庫存管理是企業運作管理理論與實踐中最成熟的領域之一。但是過去的庫存管理只是針對單個企業而言，這些理論與方法難以適應供應鏈管理環境的要求。現階段，在企業的庫存管理實踐中，傳統庫存管理方法日益暴露出其固有的幾大缺陷：一是企業的庫存管理過于粗放、簡單，較少采用先進的庫存管理技術和方法，因而企業的庫存費用一直居高不下。二是眾多企業在庫存管理方面各自為政，各節點企業為了應付需求的突發性變化和保護自己的利益，往往擴大庫存水平，由此增加了供應鏈的總體庫存成本，進而增加了供應鏈的運作成本，降低了供應鏈整體競爭優勢。這在企業之間的競爭日益轉變為供應鏈之間的競爭的情況下，無疑不利于供應鏈企業在競爭中取得主導優勢地位。
目前在實踐中，主要存在幾個方面的問題：
(1)信息系統落后。我國大多數企業庫存控制仍采用手工處理方式，企業內部信息系統不健全、數據處理技術落后，沒有充分利用EDI、Internet等先進技術，導致信息處理不準確、不及時、不同地域的數據庫沒有集成起來。
(2)庫存管理系統滿足不了供應鏈管理的要求。傳統企業中庫存管理是靜態的、單級的，庫存控制決策沒有與供應商聯系起來，無法利用供應鏈上的資源。
(3)“鏈”上各企業仍然缺乏供應鏈的整體觀念。雖然我們知道供應鏈的整體績效取決于各個供應鏈上的節點的績效，但是從客觀上說，各個部門又都是各自獨立的單元，都有各自獨立的使命和經營目標。有些目標和供應鏈的整體目標是不相干的，更有可能是沖突的。各自為政的行為必然導致供應鏈整體效率的低下。
(4)不準確的交貨狀態數據。當顧客下訂單時，他們想確定什么時候能交貨。在等待交貨的過程中，也可能會對訂單交貨狀態進行修改，特別是當交貨被延遲以后。許多企業并沒有及時而準確地把推遲的訂單交貨的修改數據提供給用戶，其結果是用戶的不滿和良好愿望的損失。
(5)忽視不確定性對庫存的影響。供應鏈運作中存在諸多的不確定因素，如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質量、生產過程的時間、運輸時間、需求的變化等。很多公司并沒有認真研究和跟蹤供應鏈中不確定性的來源和影響，錯誤估計供應鏈中物料的流動時間(提前期)，造成有的物品庫存增加，而有的物品庫存不足的現象。
(6)缺乏合作與協調性。在供應鏈管理下的庫存控制中，組織障礙是庫存增加的一個重要因素。供應鏈是一個整體，需要協調各方活動，才能取得最佳的運作效果。
(7)庫存控制策略簡單化。庫存控制策略應能反映商品供應和需求上的不確定性及其變化。許多公司對所有的物品采用統一的庫存控制策略，物品的分類沒有反映供應與需求中的不確定性。在傳統的庫存控制策略中。多數是面向單一企業的，其庫存控制沒有體現供應鏈管理的思想。因此，如何建立有效的庫存控制方法并能體現供應鏈管理的思想，是供應鏈庫存管理的重要內容。
(8)產品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響。現代產品設計與先進制造技術的層出不窮，使產品的生產效率大幅度提高，而且具有較高的成本效益，但是供應鏈庫存的復雜性常常被忽視了。結果所有節省下來的成本都被供應鏈上的分銷與庫存成本給抵消了。同樣，在引進新產品時，如果不進行供應鏈的規劃，也會產生如運
輸時間過長，庫存成本高等原因而無法獲得成功。
4.供應鏈環境下的庫存管理優化方法
在供應鏈環境下，庫存是一種組織行為，是企業之間或部門之間沒有實現無縫連接的結果，庫存管理則是針對企業業務過程的工作流管理。因此，供應鏈下的庫存管理方法主要是針對企業的業務流程進行庫存設計，通過實現供應鏈上物流、信息流、資金流的暢通，以及不確定性因素的最小化，尋求供應鏈企業之間實現無縫連接的庫存策略。
針對供應鏈管理環境下的庫存管理出現以上這些問題，企業可以考慮從下面幾個方面來優化庫存管理：
4.1重組業務流程
業務流程的有效聯接是供應鏈高效運作的基本要求。然而，由于各成員企業基本上都是站在自己的角度獨立設計自己的業務流程，并未認真考慮到與其他企業的業務進行聯接，致使供應鏈業務運作存在著許多不合理的現象，因此，需要基于業務流程和市場需求來整合企業的業務流程。除此之外，為了適應整合后的業務流程的需要，各成員企業還應對其組織結構進行調整，要將科層等級制度轉變為扁平化組織結構或網絡化組織結構，確保信息的傳遞暢通無阻、不失真，以利于業務流程的高效運作。
4.2結成戰略合作伙伴
眾所周知，在供應鏈管理下，庫存不僅影響著某一節點企業的成本，而且也制約著供應鏈的綜合成本、整體性能和競爭優勢。因此，節點企業之間必須結成緊密的戰略伙伴關系，要充分認識到庫存管理不再僅僅是單個供應商、生產商的管理活動，不能再以各自為政、局部最優的思想指導其庫存管理，而應該更多地從供應鏈伙伴關系的角度考慮其庫存管理戰略，大家要本著信息共享、利益均沾、風險分擔的原則共同參與庫存的管理活動，這樣才能推動供應鏈庫存管理思想和方法的進化，最終提高庫存管理的效益。
4.3搭建信息共享平臺
在供應鏈中，各個節點企業之間的需求預測、庫存狀態、生產計劃等都是供應鏈庫存管理的重要數據，這些數據分布在不同的供應鏈組織之間，供應鏈庫存管理能否做到準確、合理，取決于這些信息能否準確、實時傳遞。然而，由于需求預測修正、價格波動、訂貨批量、環境變異、短缺博弈、庫存失衡、缺少協作等因素的影響。這些信息在供應鏈上上傳時，往往會產生致命的“牛鞭效應”。“牛鞭效應”會危害整個供應鏈的運作。導致總庫存增加。為此，需要在成員企業之間增加信息的透明度，加強信息的溝通與共享。要建立一個信息溝通的渠道或系統。以保證需求信息在供應鏈中的暢通和準確性，提高整個供應鏈的需求信息的一致性、穩定性和供應鏈各方的協作效率，從而使所有的供應鏈成員步調一致，共同采取行動，實現庫存的合理化。
4.4加強需求協同預測
在以顧客為中心的市場經濟時代，企業關注的焦點應由過去關注產品轉移到關注顧客上來。顧客不僅是市場的核心，也是市場的主要驅動力。因此，加強市場需求預測，摸清顧客的需求和偏好，是優化庫存的關鍵手段之一。通過需求預測，不但可以了解和把握市場的未來需求變化，還可以揭示和描述市場需求的變動趨勢，勾畫未來市場需求發展的輪廓，并能對市場需求發展可能出現的種種情況進行全面的、系統的分析和預見，從而為制定庫存戰略提供依據，避免決策的片面性和局限性。然而，在當今需求多變、競爭激烈的市場環境中，僅靠供應鏈上個別企業的預測，往往是不夠準確的，需要供應鏈上所有節點企業建立協同預測機制，使每個節點企業的活動實現同步，才能提高預測的精度，做到合理庫存。
4.5建立協調溝通機制
加強協調溝通是使供應鏈庫存不斷得到優化的重要保證，也是供應鏈成員企業加強深度合作、減少矛盾和分歧的有效方法。因此，供應鏈成員企業之間應建立協調溝通機制，定期交流情況，協調處理庫存管理中存在的各種問題。
第2篇：供應鏈庫存管理分析范文
關鍵詞：供應鏈；石獅服裝企業；庫存管理
一、供應鏈環境下石獅服裝企業庫存管理概述
（一）石獅服裝企業庫存管理的現狀
石獅是我國主要的服裝生產基地和集散中心之一。據石獅市統計局統計，2017年石獅服裝制造廠商有3573家，紡織服裝產業的產值566億元，同比增長9.5%，形成了較完善的產業鏈條，是石獅的支柱產業。在石獅，無論是大型還是中小型服裝企業，每到年末都會開展清倉大促銷活動，活動周期長達一到兩個月。更有甚者，一年四季都在做清倉促銷活動。清倉的賣場就像一個大倉庫，堆積著各式各樣的積壓庫存。從這一現象可以看出庫存管理已經成為困擾石獅服裝企業的一個難題，研究石獅服裝企業的庫存管理優化具有非常重要的意義。
（二）供應鏈環境下庫存管理的特征
傳統環境下，企業只關注單個企業自身的庫存，而供應鏈環境下，企業需要關注鏈上各節點企業共同的庫存。兩種環境下的庫存管理存在諸多的不同，表現在：1.供應鏈注重整體的概念，供應鏈上各節點企業之間形成一個整體，通過對供應鏈上物流活動的統一管理，使各節點企業間形成聯動機制，降低整體的庫存水平；2.供應鏈環境下的庫存管理注重各節點企業間信息的共享，使各節點企業能獲得較準確的需求信息，減緩“需求變異放大”效應，減少不必要的緩沖庫存，并且對客戶的需求做出快速響應，提高對客戶的服務水平；3.供應鏈環境下的庫存管理要求供應鏈中各節點企業形成合作伙伴的關系，企業間進行業務流程的重組，形成以業務流程為核心，面向用戶的高效供應鏈運作系統，使供應鏈整體的庫存下降，減少庫存維持成本[1]。
二、石獅服裝企業庫存管理存在的問題
（一）缺乏供應鏈的整體觀念
供應鏈中，通過控制物流、信息流和資金流，使行業中的供應商、生產商、分銷商乃至最終的用戶形成一個功能鏈[2]。當供應鏈運作良好時，鏈上的各節點企業會形成整體聯動的效應。石獅服裝企業大部分都是中小型企業，更多是從單一企業的角度去看待庫存，從自身庫存的存儲成本和訂貨成本出發設置相應的訂貨點和訂貨量。企業的管理者未能從自身企業抽身出來，從更高的視野放眼服裝產業的整條供應鏈。缺乏整體供應鏈庫存優化的思想導致供應鏈上的每個節點企業（布料供應商、服裝生產商、服裝銷售商）維持過高的庫存以保證能滿足客戶的需求，形成大量的庫存積壓。大量的庫存積壓對于服裝企業乃至整條供應鏈上的節點企業都是一個沉重的枷鎖，無法對客戶的個性化需求做出快速的反應，降低服務水平。石獅服裝企業原有的優勢很容易被其他地區的服裝企業所模仿，如果不改變傳統的庫存管理觀念，過高的庫存將嚴重影響石獅服裝企業的發展，繼而喪失在國內的領先地位。
（二）庫存管理信息化程度不高
在供應鏈環境下，信息共享是提高供應鏈效率非常重要的因素。大型企業都紛紛斥巨資購買先進的信息系統，石獅的服裝企業也意識到提高信息化對企業發展的重要性。但是，市面上現有的信息系統軟件的購買價格比較昂貴，還需要后期的維護費用。從企業現實出發，石獅服裝企業往往不會購買完整的軟件系統，而是讓軟件開發商將軟件系統進行模塊拆分，進而選擇購買幾個對企業最實用的模塊，比如：庫存管理模塊、采購管理模塊等。這對服裝企業各部門內部實現信息化提供了很大的幫助，但是并不能實現供應鏈整體信息的共享，使得企業在庫存管理中依然存在很多盲點。同時，迫于資金的限制，石獅服裝企業的庫存硬件基礎未能得到很好的完善，大部分的庫存活動都是靠人力來完成的，在一定程度上影響了企業的庫存管理效率。
（三）缺乏合作與協調性
供應鏈是一個整體，需要協調好供應鏈上的各節點企業的活動，才能達到最佳的運作效果。協調好各節點企業是為了讓供應鏈的信息流能夠在供應鏈中實現無縫傳遞，使整個供應鏈在客戶需求信息的引導下做出步調一致的反應，建立供需之間更加合理的關系，以適應激烈的市場競爭環境[3]。然而，石獅服裝供應鏈中的大部分供應商、生產商和分銷商等各節點企業，并未形成良好的合作和信息共享的意識，有些節點企業為了保護自己的利益，不肯透露過多的信息給上下游的企業，企業之間的信息不對稱甚至信息扭曲。這種情況下，上游企業只能通過保持較高的安全庫存，才能滿足下游企業的需求，為此企業必須付出較高的庫存成本。越往供應鏈上游、越遠離用戶的節點企業保持的庫存水平越高，這就形成了“需求變異放大”效應，也就是所謂的“牛鞭效應”。
三、推進供應鏈環境下石獅服裝企業庫存管理優化的主要措施
（一）形成供應鏈的整體觀念
在市場競爭激烈，客戶對產品需求多變的情況下，傳統的只關注單一企業自身的庫存管理的觀念已經不再適用。供應鏈觀念為石獅服裝企業的庫存管理提供了新思路：行業供應鏈上的各個節點企業間加強合作、密切配合、及時進行信息溝通，當客戶提出個性化需求時整條供應鏈形成聯動反應，以整條供應鏈最低的庫存來應對客戶不確定的需求，實現整條供應鏈節點企業的共贏。這就要求服裝企業突破傳統觀念的束縛，打破多年形成的各自為政的庫存管理模式，積極主動與上游供應商及下游的分銷商建立密切的合作關系。供應鏈的整體觀念是石獅服裝企業走出僵化孤立的供應模式，順應新時代服裝消費潮流的一把利器[4]。
（二）成立專門的信息集成部門，提高信息化
市場信息、企業內部的相關信息對石獅服裝企業都非常重要。大多數石獅的服裝企業由于受到資金的限制，不能像大型企業那樣直接購進先進的信息系統軟件，只能讓軟件的開發商將系統進行拆分，購買其中最實用的幾個模塊。基于這一現狀，石獅服裝企業可以從企業內部建設入手，彌補軟硬件的不足，即石獅服裝企業可以成立專門的信息集成部門（信息集成部門是由實現信息化的軟硬件及在部門中調研和匯總處理信息的工作人員組成[5]）。石獅服裝企業招聘專業的人才，一方面是對已有的信息系統進行運用和維護，另一方面，搜集和分析市場上服裝相關的最新動態信息，并將有用的信息進行匯總和反饋。在一定程度上可以化被動為主動，在維持較低庫存的基礎上對用戶的需求進行快速的反應。
（三）提高供應鏈的協調性
1.提高供應鏈節點企業對需求信息的共享性石獅服裝企業供應鏈中之所以會出現“需求變異放大”效應主要因為多級供應鏈信息的傳遞，供應鏈上每個節點企業預測的需求量都將成為其上游企業預測放大的因子，并且具有累積性。消除需求信息扭曲的方法主要是供應鏈中每個節點企業在做需求預測時需要消除來自下游企業的影響，也就是每個節點企業做預測所依據的決策信息是最終消費者對市場的實際需求。那就需要供應鏈中所有的節點企業共享最終消費者的實際需求信息。2.建立合作伙伴關系前面提到要提高供應鏈中各節點企業對需求信息的共享性，要實現這一目標的前提條件是：構成供應鏈系統的各節點企業之間應具有合作伙伴的關系，相互之間彼此信任，不用提防信息共享對企業自身會造成傷害，整條供應鏈形成一個穩定的戰略聯盟關系。具體做法有：一、在石獅服裝企業的供應鏈中引入第三方物流公司，第三方物流公司可以作為供應鏈上從供應商到用戶之間的橋梁，各種供需信息傳遞給第三方物流公司，第三方物流公司對供方和需方的庫存控制起到關鍵的作用，加快整條供應鏈的反應能力，做到節點企業需要貨物時就能及時送達[6]。二、整條供應鏈中的各節點企業加強溝通和交流，讓供應鏈上游的供應商（如：布料商或代加工廠）參與到下游企業的服飾研發和設計中，一方面可以充分利用供應商的專業知識和技術，相互之間形成技術、信息、工藝的集成，共同改善產品，滿足顧客新的、高的、差異化的需求；另一方面上游供應商在早期參與過程中了解到第一手的需求信息，對做出準確需求預測起到關鍵作用，進而規避過高的庫存。
結論
本文通過對石獅服裝企業庫存管理存在的問題進行分析，發現在供應鏈環境下傳統的庫存管理思想和方法已經不能適應當今消費者對服裝的個性化需求。石獅服裝企業應當形成供應鏈的整體觀念、提高信息化水平并且提高供應鏈各節點企業間的協調性，從這幾方面入手對庫存管理進行優化。
參考文獻：
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[2]曾小平.服裝企業優化庫存管理的對策研究[J].中小企業管理與科技，2013(12):35-36.
[3]馬士華，林勇.供應鏈管理[M].北京：機械工業出版社，2016.
[4]徐明亮.對基于供應鏈環境下的服裝企業庫存管理的幾點探討[J].經濟研究導刊，2017(22):167-168.
第3篇：供應鏈庫存管理分析范文
關鍵詞：倉儲管理 倉儲作業流程 通信器材倉庫
一、浙江中通通信有限公司的企業概況
浙江中通通信有限公司（原浙江省郵電器材公司）是國家綜合型4a級物流企業，通過了iso9001：2000質量體系認證，擁有通信工程招投標乙級資質、進出口資質等眾多行業內重要資質。公司擁有高素質管理團隊與專業人才、豐富的通信物資采購與配送經驗，能為通信運營商及社會客戶提供包括物資采購、倉儲管理、物流配送、物流方案設計咨詢、招標、進出口等在內的專業的供應鏈一體化服務。
公司擁有完善的倉儲實體網絡，省內設有杭州、寧波、溫州、金華4個配送中心及11個地市分屯點的1.5級倉儲體系，省外在石家莊、鄭州、太原設立省級配送中心，可使用倉庫面積超過12萬平方米。庫區實行5s現場管理，建立“家園式倉庫”，標準庫覆蓋率達到100%。規劃中的物流基地占地面積 100畝，庫房面積5萬平方米，預計2013年建成，將成為浙江省通信物資的集散基地。
浙江中通通信有限公司上承“上善若水的乙方文化”，“千方百計、千言萬語、千山萬水”的企業精神，用戶至上、用心服務的服務宗旨，目標是it 行業浙江最大最強、全國知名物流企業。同時公司致力與客戶建立緊密型合作伙伴關系，已成為中國電信、中國移動及中國聯通的通信物資供應和物流體系建設的戰略合作伙伴，是浙江電信指定的應急通信物資保障單位，社會大型客戶還包括廣電、電力等企業，是一家服務于通信運營商、服務于社會公眾市場、具有綜合競爭實力的運營商的服務商。
二、浙江中通倉儲管理現狀分析
（一）浙江中通現有倉庫分析
浙江中通現有倉庫分布各地，就我個人而言，我去過杭州勾運路倉庫、湖州移動倉庫、寧波移動倉庫、下沙電信倉庫。各地倉庫都適應各地配送需求建立的適合本地的倉庫模式，中通實現了區域配送，從而實施家園式管理，現有倉庫輻射化的效果使得公司在物流行業中已扎完腳跟。現有倉庫的網狀式分布使得中通在全省范圍內形成了一個完整的倉庫模式，更有利于公司從浙江向全國發展。
但也有一些倉庫缺乏管理方法，臟亂現象還有出現，管理方式沒有執行到底。再者采購部采購不及時，導致倉庫倉儲量增加，大大浪費了很多在庫面積。對搬運工的素質要求低，導致做工粗糙。
（二）浙江中通倉儲作業流程分析
就我實習經驗所得，浙江中通倉儲作業流程如下：
1.收貨入庫
倉管人員進行物資名稱、規格、數量、型號等的核對，核對一致后則進行填單系統入庫，并按照材料型號分進行入庫上架，如發現物資不對，馬上與采購部聯系，進行退回手續。承運商送貨到倉庫，倉管必須清點數量、規格、型號進行核對，一旦發現物資有破損，則和供應商聯系，確認物資破損后拒收，退回供應商。同時收貨時承運商必須攜帶到貨清單，倉管根據到貨清單進行清點，沒有到貨清單，倉庫完全可以拒收。
在收貨確認后必將到貨清單交給商務進行物料入庫，及時保證倉庫物料數量與系統數量相符。在收貨的過程中發現在處理收貨這一環節的時候，仔細，認真負責對于倉管來說是必不可少的。有益于倉管更好的實現收貨準確，提高了工作效率。
2.物資保管
倉管人員要盡到對倉庫在庫所有物資的保管之責。物資堆放整齊，按類擺放，并在名稱卡上注明到貨出貨數量。同時要做好倉庫的安全措施，保證消防通道的暢通，按時檢查消防器材，以及做好衛生措施，保證倉庫安全整潔，做好家園式倉管管理。每月認真上賬，及時做好報表，做到帳、卡、物一致。盤點是倉管必做的職責。盤點工作能更有效的保證在庫物資數量的準確，能及時找出物資數量不符的問題。
3.發貨出庫
倉管人員根據所需物資規格型號數量進行發貨，取貨人進行簽字確認。本人對于發貨更是深有體會，倉管對于在庫的物資要全部熟悉，熟悉物料名稱，堆放位置等是很重要的。由于倉庫物資
多，同類物資的不同型號規格也很多，這些尤其要注意。
同時對于發貨來說，當承運商來取貨時，要做好出庫物資數量與承運商的物料配送單物資數量一致方可發貨。在發貨過程中也遇到這樣的情況，配送單有，而倉管的出庫單沒有，這極容易導致漏發，或者多發。所以每次必須要求每個司機來領料的時候配送單要和出庫單核對，如發現多單少單的情況及時向倉管聯系，以便實現每次物資出庫的準確度。
（三）中通庫存管理分析
浙江中通通信有限公司目前具有一個完善的管理體系，各地倉庫都有各自適應當地模式的信息化管理系統，以信息化為基礎的系統來記錄進出貨物，進行物資的系?a href="baidu.com" target="_blank" class="keylink">陳既搿?
就寧波移動倉庫而言，寧波運用了供應鏈管理系統。供應鏈系統可以有效的對寧波倉庫的庫存管理進行系統的分析。在系統中可以進行庫存的查詢，進行物資的超級申領、物資入庫出庫、入庫單入賬、物料申領審批、入庫出庫報表等。在這里我具體分析下寧波庫存管理分析：登陸供應鏈管理系統，賬號進去，點擊綜合報表，進入庫存管理，進入顯示庫存信息，選擇倉庫名稱，起始截止時間，導出excel進行分析。完善的庫存管理可以讓倉管人員更有效的分析庫存。
三、浙江中通倉儲管理存在的問題及改進措施
（一）浙江中通倉儲管理中存在的問題
1.倉庫設施條件相差大
寧波倉庫是一個完善系統，硬件條件設施最好的倉庫，基本實現了家園式管理，而湖州移動倉庫則各項條件相對較差，造成了工作環境艱苦，大大降低了工作人員的積極性。又如下沙電信倉庫只有一臺叉車，由于業務繁忙，光纜的到貨出貨數量大，一輛叉車完全忙不過來，很多到貨車卸貨都需排隊等候，所以大大降低了工作效率。 2.貨物搬運粗糙
在該企業的倉儲管理中，對搬運工的素質要求較低，沒有進行相應的培訓，導致在操作過程中，貨物破損時而出現，對公司造成了一定的成本損失。員工搬運商品中時而出現野蠻搬卸，有的員工搬運貨品過多，甚至出現貨物翻到地上，休息過程中員工常坐在包裝盒上面，嚴重時會損壞商品包裝或內部商品，倉管員在驗收貨物時，經常發現商品包裝破損現象或商品提前損壞。
3.未及時處理閑置物資
由于物資發貨后，在工作人員組裝或者在意外事故后導致物資的損壞，從而退回倉庫成為了閑置物資。倉庫內出現物資閑置報廢現象，大多為報廢物資，閑置物資不但影響倉庫的整潔，還大大占用了在庫面積。對已有的報廢或閑置物資應及時處理。
4.倉管員不明確自身職責
公司倉管員并不是專業管理人員，對自身職責任務不明確，導致倉庫或物資出現各種問題，少數對自己熟悉的人貨物檢查不嚴格，只進行簡單的外觀目測，馬虎了事，對其中一些不符合標準的物資也只睜只眼閉只眼的馬虎檢查，使小部分物資外觀破損現象出現。
（二）改善目前倉儲管理現狀的主要措施
1.改善倉庫設施設備
一些倉庫的基礎設施必須完善，有的倉庫地板坑洼，灰塵四起，公司應對對倉庫進行系統的修正，營造一個個整潔的倉庫。對一些倉庫急需叉車，應及時申請，避免一系列的麻煩。現在的倉庫都是信息化倉庫，對一些老的電腦可以替換了，系?a href="baidu.com" target="_blank" class="keylink">陳不嵊跋旃ぷ饜省；∩枋┑母納疲?大大提高了員工的工作積極性，也為公司營造了一個舒適整潔的工作環境，想必一系列的改進必定會對工作以后的路起到很大的積極作用。
2.加強員工培訓
搬運工的粗糙作業導致物資的破損，公司應該定期對員工進行理論培訓，對員工的素質進行一定的要求。素質培訓可以使得員工的作業意識增強，大大提高了員工的作業效率，同時減少了公司在搬運過程中很多不必要的損失。
3.合理處理閑置物資
倉庫內閑置物資和報廢料大大利用了倉庫的占地面積，對于倉庫內的閑置和報廢料，倉管人員須告知商務人員。對于閑置物資，由商務及時與上頭聯系，盡快申報，商務與廠家商量好怎么處理這批物資，一般會退回廠家；對于報廢料，可以進行低價銷售或者進行廢舊物資回收。通過這種處理，可以使倉庫內更加整潔，也空出更多儲位可以用于其它貨物存儲。
4.明確倉管
員工作職責
公司應該安排對各地倉庫倉管人員進行培訓，學習先進管理方法，即提高了倉管員的管理素質，也有利于倉管更好的管理倉庫。
該企業還要明確倉管人員的工作職責。譬如，倉庫管理人員首先要把好入庫關，倉管員應按照倉庫管理制度規定對入庫物料進行點收，確認數量，每天下班前將待入庫區物料全部入倉并按區域標示擺放。庫存物料一律建立物料存放卡，注明料號、品名、數量、時間，嚴格按照先進先出原則發放物料，倉管員定期自盤，財務人員和物控人員每周抽盤，對賬物一致性做得好的倉管員進行現金獎勵。倉管員要求對物資外觀、包裝、質量進行驗收。
四、小 結
倉儲管理在物流業和整個經濟活動中都具有重要的地位和作用，全面而深入地認識和掌握倉儲和倉儲管理問題，是提高物流系統合理化的客觀需要。浙江中通通信有限公司作為一家通信物資采購與配送企業，對倉儲工作進行有效、合理的管理與改進尤其重要。本文在筆者實習經驗的基礎上，提出了改進倉儲管理的一些建議，希望合理的倉儲管理能進一步提升該企業競爭力，推動了企業的發展。
參考文獻：
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[3]周云霞.倉儲管理實務. 電子工業出版社，2007
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第4篇：供應鏈庫存管理分析范文
關鍵詞：石油企業；合作項目；供應鏈管理
中圖分類號：F25文獻標識碼：A文章編號：16723198（2013）23005802
1合作項目采購供應鏈管理
1.1工程項目管理
工程項目管理是管理學的分支，是指項目活動過程中運用專業的知識和水平來進行工程管理，使工程項目在有限的資源水平條件下，實現或者超過預期的項目需求設定水平。項目規劃中最為重要的是項目的管理工作。項目建設是一種承包式樣的建設方法，由于業主一般不用承擔項目的主體部分。因此，對項目的風險難以進行有效的把握，為了降低項目建設中的風險，一般要通過將技術風險進行轉移，進行項目業務和建設方的資源共享和相互信任，進而有效解決糾紛問題，提高項目的工程價值。工程項目管理突破了傳統的組織限制，建立起承包商之間的相互合作關系，進而促進相互之間的理解和利益趨同，確保項目目標的實現，并通過有效溝通最大程度地避免爭議或問題的發生，是一種更人性化的管理模式。
1.2流程管理
流程管理是為了控制風險和降低成本以及控制效率而對市場的反應速度，進而提高顧客滿意度和實現企業利潤最大化目標。企業流程管理要以企業經營目標為依據，在流程管理方面，協調人員要確認到井時間以及其他設備信息等問題，進而按照操作人員崗位進行分工。操作人員到井場后，要在井場監督確認公司人員和設備是否已經到達。
2合作項目采購管理存在的主要問題
2.1采購管理不科學
目前，我國石油企業合作項目采購管理基本屬于滿足式采購方式，即業務需求提出后，采購部門按單進行采購。由于業務需求是采購部門經過申請后逐項提出的，一般不能超計劃采購。因此，物資采購部門需要依據項目所列示的物資進行一一采購，這樣就出現了分類管理的問題。通常來說，需要對石油企業合作項目進行分類和協調，其基本思路是：按照項目時間進行物資采購，并就近存儲在附近倉庫。其最大的局限性就是，沒有按照使用的頻率進行分類，無法反應物料在項目建設中的作用。石油企業合作項目涉及到的物資眾多，項目建設中可能涉及到的物料達到十幾或者幾十個品種，項目開工可能需要的物資種類成百上千。物資管理難度大，而且物資管理的成本較高。因此，在石油企業合作項目中需要按照分類的方法，將物資進行合理的規劃管理，對不同的物資采購要用不同的經濟管理方法來進行管理。
2.2物資積壓嚴重
要嚴格按照項目采購的計劃管理，防止非計劃采購現象的發生，對存貨控制來說，不能僅僅控制項目建設中的采購物資和使用物資管理，而且還需要對項目結束后的工程余料進行控制。如果項目的建設期長，整個項目在建設期采購的剩余物資都可能成為新的積壓。由于在合作項目中，物資管理部門和合作建設部門之間缺乏必要的溝通，使得物資采購和物質使用脫節，進而造成了物資積壓問題越來越嚴重，甚至造成項目設計失去指導性，工程竣工決算不準確。工程形成的結余和采購中的結余，需要同計劃和實際使用中的物資型號進行匹配，這也是在合作項目中庫存物資較大的主要原因。這樣也就容易導致有效庫存虛大，進而導致庫存成本居高不下。另一方面，缺乏必要的科學分類控制法，沒有進行物資的ABC控制管理，使得石油企業合作項目在不斷積壓的同時，物資工作管理混亂。
2.3項目盤點難度大
在石油企業合作項目在盤點過程中，仍采用了較為簡單的人工盤點的方法，通過工作人員的逐一個倉庫盤查。并通過信息化手段來對庫存報表進行明細核對，進而獲得單位庫存的正確信息。這種傳統的方法雖然簡單，但隨著項目進度的不斷進展，使得日益增長的庫存量增大，加上人為干擾因素，導致庫存信息和實際盤點容易產生一定的差額。另一方面來看，由于客觀條件上存在實際區位狹小，人員難以進入等問題，使得庫存盤查工作相當復雜。例如，標簽不牢或者位置不對而導致在盤點過程中難以觀察。先進的盤點制度對于提高庫存盤查準確性具有一定的作用，在高效倉儲管理的今天，哪家企業能夠先投入資源就會取得領先優勢，而落后的企業為了追趕也只能被迫投入，但是卻無法獲得與前者相同的利潤優勢。
3項目采購管理有效控制的對策思考
3.1優化專業類物資采購流程
對于專業物資管理來說，由于采購價格高，設備量小，并且設備和物資的專業性強，不具有物資的通用性特征，因此，如果過早的進行物資的儲備，將導致設備或物資的浪費。因此，對這類設備應按照項目采購的需要，對應項目進行采購，防止出現新的物資積壓。在項目建設過程中，通過計劃等手段來進行采購的控制，防止計劃外采購的發生。但專業類設備，如果沒有充足的物資和備貨，在項目建設過程中往往出現延長項目建設和交付。為有效解決這一問題，需要通過設立專業的物資采購計劃管理，通過預采購的方式來進行有效采購，即在項目立項時，就進行采購的預申請，并及時進行預采購。在項目批準后，及時組織有關人員進行采購的組織，并和供應商簽訂合同，要求其按時發貨。預采購的管理主要包括供應商的選擇、預采購時間的確定、數量的確定以及對供應商預采購的補償措施等。由于專業設備市場供應并不充足，有些還需要定制生產，因此，在進行采購中，要實現供應鏈管理，延伸到生產廠家，并相互協調生產和供應，利用補償方式來獲得供應商的提前備貨和供應。
3.2加強物資管理
現代企業認為，零庫存管理是實現庫存成本最優的有效方式，而提高庫存量將導致企業資金成本的增加和機會成本的增加，還會出現庫存損失。但如果過度的追求庫存最低，也會導致存貨短缺成本增加，造成貨源短缺，失去市場甚至失去客戶。因此，在物資管理過程中，應加強對石油企業合作項目管理方法的研究，以求實現合理的企業庫存管理目標。要實現分囤物資專業類物資，在對物資進行合理分類之后，實行預采購的前提下，對于專業類物資仍然按照項目制的收貨和存儲方式，按實際項目的需求進行購買，并存儲至項目施工的就近的倉庫內。供應商發貨之后，直接運輸至申購項目所在地的倉庫內，然后按項目需求領用至施工現場。由于專業類物資用量少，與項目一一對應，在庫停留時間短，有的甚至直發施工現場，因此各公司用于囤放專業類物資的庫房無需太大。
3.3建立區域集中與各地分囤相結合的物質管理模式
對專業類物資還可以實施分批到貨的物資策略。由于專業類物資是與項目直接掛鉤，按照項目進行采購，可以根據工程項目進度，按照一次招標、分批采購、分批到貨的方式，來縮短到貨時間和實際使用時間之間的差異周期，降低庫存積壓的風險。大型設備還應盡可能直發施工現場，減少二次搬運的成本。為了保證項目建設的持續性，分批到貨必須提高采購需求準確性，縮小或消除需求和實際使用的差異，尤其是專業類需求物資的產品型號和數量要準確。實施分批到貨之后，減少了物資管理環節的管理費用和管理風險，降低物資成本顯而易見。對于通用類物資，實行跨項目采購后，如果仍然采用由分別收儲，必然會導致存貨的增加，進而增加石油企業合作項目的物資成本，這和內控要求是相矛盾的，因此，統一建設區域集中庫房尤為必要。項目一經批復，可立即從集中倉庫領料施工，在項目建設結束之后，應及時將余料退回至集中倉庫內，以保證物資化零為整、合理利用。供應商發貨至集中倉庫，按項目需求到集中倉庫領用，施工完畢之后，余料回收至集中倉庫。區域集中庫房的建設應遵循總成本最低的原則，可以選擇建立一個大的物資區即集中倉庫，便于有效的解決項目物資相互調用、差異變更，和余料的回收處理，進而大力縮減倉庫數量及管理人員數量，有效的降低物資的成本。
參考文獻
[1]沈厚才，陶青.供應鏈管理理論與方法[J].財務與會計，2008，（1）.
第5篇：供應鏈庫存管理分析范文
1 引 言
當今社會人們的需求越來越多樣，再加上全球化市場競爭日益激烈，導致企業管理中的采購部分出現了新的管理難題。采購成本是連鎖超市管理成本的重要組成部分，它關系到連鎖超市的核心競爭力問題。
當今的采購管理已從簡單的商品引進這一傳統模式逐步轉變為供應鏈模式管理，并顯現了從供應鏈到需求鏈管理過渡的雛形。所以，對連鎖超市的采購管理難題進行分析研究，來最大限度地降低采購成本，實現連鎖超市效益最大化，具有重要的管理價值和指導意義。
2 連鎖超市采購管理的重要性
從近幾年的超市發展狀況來看，中國的超市發展主要集中在大型超市，尤其是歐美的大型超市。其中，大賣場這種模式是目前在中國發展速度最快，規模(數量)最大的。它的典型代表是法國的家樂福、美國的沃爾瑪。1962—2002年，全美國的非連鎖獨立零售店及夫妻店的數量縮減了55%。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個國家。
采購除了有成本問題之外，還關系到現今連鎖超市能否提升核心競爭力，取得競爭優勢。要想在激烈競爭的環境中生存、發展，中國的連鎖超市迫切需要全面審視企業自身的采購流程，并且依據企業的整體戰略來循序改善采購體系。
超市最終是要采購人員完成規定的毛利要求，處理好與供應商之間的關系，做好進、銷、存的管理工作，合理控制商品的品項和數量等，最大限度降低成本，實現連鎖超市效益最大化，在全球一體化的經濟環境中求存制勝。
3 我國連鎖超市采購的現狀分析
我國連鎖超市業的發展已經走過早期的盲目發展狀態，開始朝著規范化、國際化的方向發展，競爭日益激烈，傳統超市采購管理工作的弊端逐漸暴露出來。其中包括如何控制采購成本，采購成本怎么降低，怎樣能留住企業的中、高層管理人員，怎樣在激烈的市場競爭中求生存、謀發展等，這些問題深深影響著中國連鎖超市的發展。例如，采購成本太高導致我國企業頻頻出現規模難以擴大的問題。
4 沃爾瑪的采購管理分析
4.1 公司情況簡介
沃爾瑪是一家美國的世界性連鎖企業，總部設在阿肯色州本頓維爾。沃爾瑪主要涉足的是零售業，有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種營業態式。經過五十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主(世界上雇員最多的企業)和世界上最大的連鎖零售企業(以營業額計算為全球最大的公司)。
4.2 沃爾瑪的經營管理
4.2.1 目標市場定位——低收入者和中產階級
沃爾瑪的店址選擇一般是在美國內陸各州居民人數在五千至兩萬五千人的小鎮上，消費者一般都是低收入者和中產階級。
4.2.2 產品策略——滿足消費者家庭需要
沃爾瑪所經營的商品品種齊全、豐富，只要是顧客能想到的家庭所需物品，沃爾瑪基本都能滿足其需求，有成衣、玩具、日常生活用品、家電、家紡、化妝品等，一應俱全。
4.2.3 采購與庫存管理——成本低、效率高
沃爾瑪直接從工廠進貨來達到降低成本的目的，同時采購員也會想方設法再降低價格。公司在全國設立了多個配送中心，配送中心離沃爾瑪門店距離都不會太遠，因為在進行門店選址的時候有考察過。公司總部的電腦與配送中心及所有門店聯網，凡是售出的商品都會自動記錄。當門店的某一種商品的庫存量低于某個數量點時(即需要采購該商品)，電腦會自動向總部訂貨。總部會在收到進貨信息的36小時內將商品送至缺貨門店。
(1)沃爾瑪的商品有不少是低價買斷的，與此同時大量購入那些商品，然后在經營的過程中保持信譽良好，提升顧客滿意度，讓顧客放心。同時由于沃爾瑪的價格清算很及時，生產廠家的風險沒有那么高，回籠資金的速度也較快，所以生產廠家對沃爾瑪的合理殺價欣然接受。
(2)沃爾瑪在經營中一直秉持節約的理念。比如，沃爾瑪的辦公管理費用僅占營業額的2%，其中包括了中、高層管理人員的薪酬、辦公室以及配送中心的一些開支等。
4.3 沃爾瑪的采購流程
4.3.1 沃爾瑪門店采購流程
采購管理中心從生產供應商那里直接采購，然后直接配送到門店。門店提供缺貨信息到電腦信息管理中心，再向生產供應商發送訂單。這是一個循環的過程。
4.3.2 沃爾瑪全球采購流程
先由采辦會成立采辦小組，采辦小組根據新產品及其報價采備產品樣品，再由采購人員選擇樣品，并決定采購品種。接著經過內部討論決定采辦的數量和價格，然后由采購人員與廠家進行關于采辦的細節和價格的談判，談判完成后，采辦會下訂單，采辦小組負責跟單，最后結束訂單。
4.4 沃爾瑪的采購管理
4.4.1 采購部門的工作內容
(1)按商品種類分的部門：①非食品部：日常生活用品、家電等。②成衣部：短袖、襪子、拖鞋等。③食品部：顧名思義，就是所有的食品(生鮮等)。
各部門只需負責本部門需要采購的商品(銷售量、毛利率等)。在做出最終的商品采購決定之前，采購人員需要仔細分析、研究在門店里哪些商品是最熱銷和易銷的，在考慮這些的同時還需要考慮毛利率。
(2)選擇性的商品的采購決定。80/20原則——有80%的銷售業績是由其中的20%的商品創造的，所以我們需要分析、了解這20%的商品有哪些?對于怎么提高這20%商品的銷售額，我們需要認真思考一下。
(3)最低價位。采購員需要并善于去發現他所負責的商品哪一種是價位最低的，最具有競爭潛力的，還要讓顧客了解他想買的、需要的商品在沃爾瑪都有，做好宣傳工作。
(4)選擇商品組合。將有關的商品信息提供給供應商，通過供應商對該類商品的熟悉、了解，幫助我們進行商品組合，以達到商品組合最優化。
4.4.2 采購信息管理系統
在供貨方面，沃爾瑪建立了一個衛星通信網絡系統，這個系統讓沃爾瑪獲益良多。通過應用這個系統，沃爾瑪的配送中心、供應商及每家門店的每一銷售點連成一線，從填寫訂單到各門店訂單匯總，再到送出訂單的流程短時間內就能完成。因此，沃爾瑪營業的效率和準確率得到了大幅度地提升。
4.4.3 全球采購
一國的沃爾瑪店通過全球采購網絡從另一國的供應商那里進口商品，商品是在哪國進貨的就由哪國沃爾瑪的采購部門負責商品采購工作。
4.4.4 一站式采購
沃爾瑪推出的一個新的經營模式就是社區店，它提供“一站式購物”。新鮮果蔬，肉類海鮮，冷凍食品等都屬于品質優良、價格優惠的大眾化商品。“一站式購物”的方式大大節省了顧客的時間，減少了顧客需要去不同的地方買他想要的商品而產生的資源浪費，更加便民、利民。
4.4.5 本土化采購
為了縮短采購環節，降低進貨成本，沃爾瑪會與當地的供應商建立戰略合作關系，采取集中采購、配送的方式。
4.4.6 沃爾瑪對貨運管理的有效管理
沃爾瑪的貨運流程是供應商把貨物運送到配送中心，然后配送中心再把商品運送到門店里。沃爾瑪巧妙地運用時間差來調控供應商發貨，合理利用時間，以此來減少供應商的運輸成本和商品成本，達到縮減沃爾瑪采購成本的目的。
4.5 沃爾瑪全球供應鏈采購成本管理的成功經驗
4.5.1 供應商與合作伙伴管理
(1)透明報價，直接采購，準時交貨。①在美國，沃爾瑪給供應商的考察期一般是6個月到1年時間。沃爾瑪要求供應商在報價之初就要表明它的成本和利潤空間、本次供貨產品的市場現價及供應商的定價，能給沃爾瑪留出多少的利潤空間。由此，沃爾瑪可以根據這些信息在眾多的供應商中挑選出最適宜的。②直接采購，即沃爾瑪從生產廠家那里直接進貨，然后將貨物運送至配送中心，再由配送中心進行統一管理。這種方式縮短了供應鏈長度，減少了中間環節，降低了供應鏈成本。③在供應商供貨的過程中，沃爾瑪要求供應商嚴格履行合同中準時交貨的條款，不允許出現任何延誤或提前的情況。延期的貨物沃爾瑪拒不接收，而且延誤交貨的供應商有很大可能會失去和沃爾瑪再次合作的機會。另外，提前交貨的供應商需要承擔沃爾瑪因此而產生的額外損失。這種方式能使庫存成本得到控制，交貨期縮短，市場風險降低，也對合作伙伴的能力和誠信進行了考驗。
(2)戰略合作。現今零售商與供應商之間供應鏈管理合作的典范：寶潔—沃爾瑪模式。兩者通過電子數據交換以及衛星通信的方式進行聯網，寶潔公司通過電子數據交換適時了解其產品在沃爾瑪的銷售、庫存情況，基于了解到的實時數據制訂合乎市場的營銷計劃，以及管理庫存，及時供貨、補貨，防止商品出現斷貨或滯銷的情況。沃爾瑪可以通過該系統進行自動進貨、補貨，省略了交易談判的過程，大幅度地縮減了供應鏈的流程和時間。沃爾瑪與寶潔的合作讓供應商與零售商的關系跨入了戰略合作的新高度。
4.5.2 物流管理
沃爾瑪的“集中配送模式”是由配送中心直接將貨物運送到各門店。“集中配送模式”能降低沃爾瑪的物流運輸成本，縮短存貨的周期，加強貨物的品質控制，發揮規模效應。
4.5.3 現代化信息網絡管理
沃爾瑪實行從采購—訂購—入庫—裝運—配送—銷售流程的自動化、網絡化管理。這體現了沃爾瑪緊跟信息化時代的步伐，適時地運用信息技術對整個供應鏈環節進行了無縫鏈接，在這個信息技術不斷發展壯大的時代，運用信息技術不但可以減少人力資本的浪費，提高管理的效率，控制采購管理成本，而且還能提高沃爾瑪與其他供應商建立戰略合作關系的可能性。
4.5.4 采用創新采購模式
沃爾瑪采購商品不是被動接受，而是積極主動、創新地去采購商品。舉個例子來說，在進行采購前沃爾瑪首先會對各門店出售的商品進行具體分析，尋找最暢銷、最優的商品，保證這些商品不缺貨也不滯銷;其次，努力尋找自己的賣點，不盲目地進行采購，畢竟不是所有商品都是適合在這家門店售賣的，適合別人的不一定適合你。沃爾瑪在采購供應商提供的常規商品的同時，也會讓供應商生產一些符合沃爾瑪要求的商品，然后將這些商品以沃爾瑪的自有品牌命名，并在門店進行銷售。
5 我國連鎖超市采購管理策略及建議
沃爾瑪的采購管理方式是根據企業實情加上創新，找到了適合它的模式，這種做法是值得我國企業借鑒和學習的。
結合目前國內零售業采購管理的現狀：在門店運營方面，零售商可以借鑒沃爾瑪的方式，建立和完善計算機信息管理系統，跟緊信息化時代的步伐。加強對供貨部門和人員的管理，加強進貨商品質量管理;企業應選擇適合自身發展的采購模式，找準采購定位，與供應商密切合作。同時，國內零售企業應當轉變現下的營銷觀念，努力創造新的顧客需求，開辟一條讓沃爾瑪都稱贊的新型運營模式，推動我國零售企業采購管理的又好又快發展。
第6篇：供應鏈庫存管理分析范文
關鍵詞:煤礦物資;物資管理;信息化管理模式;煤礦企業;計劃采購
一、前言
在任何一個成功的煤礦企業經營中，企業內部的物資管理系統都是經營活動開展的重要基礎和支撐，在如今這個經濟市場繁榮昌盛的大時代，物資更成為了煤礦企業管理活動中必不可少的一環。想要知道一個煤礦企業的經營能否具有長久性，首先應該關注該企業的內部的物資管理水平，這項水平的高低，直接能夠看出這個企業的生產成本利用現狀。所以為了能夠將煤礦企業培養成具有長久發展實力的市場贏家，就必須將物資管理水平提高。本文就煤礦企業的物資管理信心化的開展措施進行了一系列的研究與探析，期望能夠為更多的煤礦企業物資管理水平的提高起到一些促進作用。
二、在煤礦企業中實行煤礦物資信息化管理的因素
在當今諸多市場因素的影響下，大部分的煤礦企業依舊沿用原有傳統的物資管理方式，不僅在開展管理工作的過程中十分艱難，而且管理出來的效果也是不忍直視，最終導致煤礦企業的物資應用過程中，浪費了大量的有效物資，形成了積壓加浪費的雙重物資管理失敗現象。在這種物資管理模式下，最終形成了以下幾種不良管理結果：1、作為煤礦企業，日常的經營活動本身就會產生物資年度流動量大，進行周轉內購的速度極慢，在積壓物資的狀態中經常會發生無動態積壓企業物資。2、在物資管理活動展開時，煤礦企業管理對于物資的采購計劃更新不夠及時，在計劃制定的過程中，由于沒有實際的市場數據支撐，所以準確度極低。即使制作出了采購計劃，也不具備科學性的特點，依舊沿用原有的經驗進行估計采購。這幾點問題最終都導致了煤礦物資的采購數量過多或者出現物資重復采購的現象，從基礎上加大了煤礦企業的物資投入成本。3、在煤礦企業的經營活動中，關于財務工作方面的展開也是捉襟見肘。無論是在每日的單據開簽中，還是在每月的賬務處理中，亦或是在進行財務報表生成過程中，都僅僅只是依靠最原始的算盤或計算器進行數據生成過程，不僅將財務數據的生成時間進行了拖延，在日常數字填寫過程中，也經常發生數字填寫失誤。這種不但效率低而且錯誤頻出的管理方法，極大的影響了煤礦企業管理的精準性和信息更新的及時性。4、在我國當今時展的國情下，大多數的企業內部，都存在一些工作不夠認真，工作期間不夠敬業的人員。在煤礦企業原始的物資管理工作中，這種情況更甚，由于管理工作的散漫性，導致部門與部門之間出現管理問題后，相互推諉，扯皮閑聊，此種情況大大的降低了煤礦企業的實際物資管理水平。上面四點主要問題的出現，對于煤礦企業的領導進行布置開展管理工作來講，在第一時間了解不到企業的實際經營現狀，不清楚企業實際物資的剩余數據，這都對企業管理中的數據信息的使用產生了極大的負面影響，最終導致企業領導階層做出錯誤的經營決定，影響到企業的未來發展[3]。所以只能將企業的物資管理及時與現展進行接軌性革新，否則這個企業只能越來越落后于現展的步伐。
三、將信息化管理應用到煤礦物資管理工作中
在煤礦企業中，內部設置的物資管理專屬部門一定要對本企業年度需要采購的煤礦數據進行計劃整合。將采購、庫存管理等多方面因素一同歸納到煤礦企業的物資信息化的管理工作中，從而實現物流跟蹤業務目的的全面性，進而將物資供應鏈的管理系統在煤礦企業的經營范圍內進行全面覆蓋。在針對物流信息進行物資流動過程的監督與查詢時，將規范、合理、透明原則通過管理層的作用進行體現出來。
（一）將計劃采購作為物資管理的先行條件
計劃采購管理工作主要是由物資領料的審批、月計劃的實行以及團隊小組計劃的完成組成的。在煤礦企業的物資管理系統中，執行采購計劃就需要先將物資基本庫建立起來，通過特定的規定程序將企業內部所有煤礦物資進行編碼排列，輸入到企業內部數據庫中，將單位統一的編碼進行固定規則處理，從而實現將物資數據進行整個企業內部共享[1]。企業策劃部門在進行編制物資采購計劃時，就會將系統中反映出的企業物資需求數據、現有庫存數據、儲備定額的高低數據以及本月的實際消耗量數據進行總結和分析，進而完成采購計劃的編制工作。隊組計劃是指企業總部通過網絡將其他各個物資領用單位上報的下月領用材料詳細數據進行傳遞接收的過程，最后由管理系統進行自動總結匯總，將各個單位所需求的物資數據進行單項匯總，在物資發放過程中將這項匯總資料作為申報和審批的依據。為了避免策劃部門的個別人員因為疏忽等原因將采購計劃規劃為亂購或超出實際儲存量的現象出現，通過將企業物資計劃管理信息化的管理模式，從根本上規避這一想象的發生，同時保證企業運用最少的資金投入，保證煤礦企業最均衡的生產作業物資供應，進而實現經濟效益的最大化。
（二）將企業庫房業務納入到信息化物資管理范圍
物資的驗收入庫、存放以及出庫等環節，構成了庫房業務的管理日常工作管理內容。驗收入庫的管理是指在一批新的物資放入庫房時，在信息化管理系統中將這批物資的具體信息數據進行輸入，包括物資個體的品名、單位、單價、生產日期等相關信息。在物資驗收工作過程中，需要將全部的物資按照簽訂的合同和驗收報表進行一一比對，然后依照原始計劃的價格進行實際入庫處理。如果驗收完成后，實際的庫存容量數據大于原本庫存的最高儲備物資定額，應該及時向相關管理部門進行存儲超額進行警報提示，與此同時，將采購計劃以及單貨合同進行貨物核消工作[2]。在進行物資存放處理的管理工作中，要將每一種不同的煤礦物資按照其特有的屬性進行歸類布置存放。在存放工作開展過程中，需要依照“庫”“排”“層”“位”的順序進行編號其位置，在編號的同時，最好將物資的事物圖片、附加說明標明其上，將其進行一一對應，方便后續的出庫和管理。最后一點是指物資的出庫管理環節，該項工作的過程中主要按照“先進先出”的原則進行物資出庫。企業策劃部門根據各個物資領用單位申報傳遞過來的物資計劃數量，同時對照系統上煤礦全礦的計劃量，去掉已經領用的數量，通過實際庫存量和單到貨未出等多種因素將煤礦企業的物資資源進行科學合理的分配。在管理系統中將出庫的物資及你想那個逐個輸入，該系統會自動將庫存的核減工作、申請以及供料的工作完成。庫存核減完成后，如果現有庫存儲存里那個低于原始設定的數值，系統就會自動報警，提醒管理人員及時進行備貨采購工作，從而實現動態采購的目的。
（三）財務報表管理分析
在煤礦企業進行月底結賬時，信息化管理系統會根據本月的月末結賬結果自動生成庫存賬本，然后管理人員可以根據企業的經營需要總結整理出相關數據的報表。在該項工作過程中，將企業內部發生的各類物資變動情況進行總結分析，將打印出來的各項報表數據交送到相關的各級部門領導，部門領導根據打印出來的數據內容將物資的供應管理指導下達到各個單位，并通過數據反饋的信息及時將物資的使用量調整信息傳達到相應的領料單位[4]。另一方面，各級領導也能夠根據該報表對本企業的材料采購和資金投入與占用狀況進行實際的掌握，從而規劃出最佳的企業發展路線。
（四）各級領導的管理
領導管理這一模塊主要由物資配額、出庫過程中的系統賬面調控、庫存實際剩余的設置、庫存盤點的系統指令以及每個月的月末結賬等模塊組成的。
四、煤礦物資進行信息化管理的好處
將煤礦物資進行信息化管理具備原始煤礦企業管理模式不可比擬的及時、嚴謹、安全特性的好處。在煤礦物資進行信息化管理的工作過程中，首先將票據進行了更加規范的改革，在此基礎上，票據的辦理手續進行了簡化，保證各個基層單位在使用過程中，減少由于手工筆誤造成的數據填寫錯誤的事件發生。如此一來，不僅將基層單位的財務賬務處理負擔減輕了，還在生產服務優化的過程中提升了企業員工的工作效率。其次，在崗位規劃中，將員工的個人具體職責進行了詳細的明確工作，使工作流程規范化，簡化并加快了煤礦企業的日程經營業務的處理工作，使信息傳遞速度達到快、準的最佳狀態。然后，在物資的實際管理工作中，相關領導及管理人員能夠隨時進行對庫存情況的監察工作，將數據合理有效的運用到物資采購計劃的定制過程中，從而避免了采購計劃指定的重復性和遺漏性狀況的出現。最后，在物資申領申報，采購管理、庫存發放等環節中，大大減少了錯誤的出現頻率，避免相關管理部門出現管理散漫的現象。
五、結語
伴隨著我國各大煤礦企業的飛速發展，想要在當今競爭激烈的市場經濟環境下擁有一方不敗之地，就必須在自身的物資管理過程中，運用信息化的管理模式，對企業的發展進行開拓和持續創新。只有建立完善、高效率的，并具有快捷和科學性的信息化物資管理網絡系統，使煤礦企業的物資管理工作朝向更加透明、公平的方向努力發展，才能將企業煤礦的物資在供應、管理、應用的各個環節產生更好的協調效果，最終讓煤礦企業向更加現代化的管理模式前進。
參考文獻：
[1]李曉芳.淺談煤礦物資超儲和積壓的原因及解決途徑[J].中小企業管理與科技(上旬刊),2014(02).
[2]楊景枝.淺談改進煤礦人力資源管理信息化的措施[J].商,2014(04).
第7篇：供應鏈庫存管理分析范文
關鍵詞：ERP；會計工作；會計人員；運行成本
一、ERP系統概述
1.ERP（enterprise resource planning，企業資源計劃）產生背景。從20世紀60年代ERP的雛形MRP（物料需求計劃）系統發展開始，隨著IT技術的快速發展和企業迫切需要對已有的基于管理信息系統架構的企業生產經營管理進行整合規范，歷經70年代 的MRPⅡ（制造資源計劃），80年代的JIT/ TQC（即時生產/全面質量管制），到20世紀90年展成為ERP系統。
2.ERP的不同定義。國外許多協會、商務企業及學者都從各自角度出發給出了相應的定義。下面介紹兩種典型的定義。美國運營管理學會的定義：ERP系統是一個財務會計導向的信息系統，主要功能為對滿足客戶訂單所需要的資源（包括采購、生產與配銷、運籌等項目所需資源）進行有效整合與規劃，ERP系統的目標就是擴大企業整體經營績效、降低成本。學者的定義：ERP是用來管理整個企業業務的應用集合。ERP系統集成了銷售、制造、人力資源、后勤、財務和其他功能，并允許這些功能共享一個數據庫和數據分析工具。無論哪種定義，都說明財務模塊是ERP系統中的核心模塊。因此ERP的出現對會計工作的影響是非常深遠的，也是革命性的。
3.ERP的運行成本。目前應用的ERP系統分兩種，一是購買成型的ERP系統，另一種是根據企業自身情況，聘請軟件公司開發ERP系統。前者相對來說成本較低，是中小企業的首選，實力較雄厚的大型企業多選擇后者。ERP起源于西方發達國家，因中國企業管理理念、員工素質等綜合因素落后于發達國家，再加上許多企業盲目上馬，沒有做充分的可行性調研，以致中國制造業ERP實施成功率低。投入了很高的成本，回報并不理想。
目前國內主要的ERP供應商是用友和金蝶，以國內市場使用較多的用友U8為例談談使用成本，U8是適合中小企業的一款ERP軟件，對于一個下面有3個子公司的集團公司（制造型企業）來說，如果購買10個站點的完整的ERP系統，軟件費用在70萬元以上，如果只購買財務會計、管理會計、供應鏈管理、生產制造管理及集團管理模塊也要在40萬元以上，硬件費用10萬元左右，每年軟件的維護服務費一般為軟件費用的 10%-20%，大約是5萬左右。
二、企業實施ERP對會計工作的重要影響
ERP的實施無疑是會計工作的一場革命，它使會計工作的重心發生了轉移， 會計人員的素質被迫快速提升，讓許多企業管理者開始意識到財務管理在企業中的重要性。同時，在ERP系統下，企業信息的保密性受到挑戰，會計工作必須建立嚴密的內部控制體系與之適應。
1.會計工作由核算型向管理型全面轉化。傳統的會計工作就是核算，我們的會計書上談的也多是核算內容及核算方法。ERP實施后，核算方法系統中已設定、許多核算內容由其他模塊轉入，會計更多的工作是監督、審核及財務分析。如果會計工作還停留在核算上，那會計人員該失業了。會計人員應轉變好角色，通過對ERP系統中的財務信息及非財務信息進行分析，為高管決策提供支持。
2.能夠及時準確的提供會計信息。傳統的會計工作下，會計信息只能到期末才能匯總出來，只能做一些事后的分析。ERP系統中，各種會計信息隨時可以得到，會計人員可以根據數據的變化，及時了解企業的運營情況、發現運營中的異常情況，及時向管理層反映。在全球化的競爭市場下，面對激烈的競爭，能得到及時準確的會計信息，決策者就會及時的做出正確的決定，企業在競爭中就會多一份勝算。
3.能實時監控資金流、預算執行情況。資金流是一個企業的命脈，很多企業就是因為對資金流監控不利，導致資金鏈斷裂，企業走向盡頭。在ERP系統中，可以對資金流實時監控，會計人員應根據企業設定的目標，隨時觀察存貨資金占用變化、應收賬款回收情況及應付賬款到期情況，按設定目標調整資金，使資金流保持在安全范圍之內。監督預算執行，在傳統會計工作中是一個非常耗費人力的工作，即便如此也難做到及時控制預算。ERP的預算管理模塊使這項工作變得非常輕松高效。
4.促進內部控制體系的完善。在ERP系統中，每個使用者的職責與權限是明確的，因系統的使用者較多，信息的安全性是內控的關鍵環節。企業必須建立網絡環境下的內部控制體系，比如，配備系統管理員，及時備份系統數據、保管好系統日志，及時監測系統的使用情況、防備黑客的侵入。
三、ERP系統實施中存在的問題
1.ERP系統實施前的準備工作不足，增加了運行成本。在購買的成品ERP中，會計工作中一些特殊的業務無法正常處理，ERP公司也不愿投入精力去為你單獨解決。比如，在出口退稅的業務中，每個銷售單就不能按正常操作。業務員在做銷售單時只能填寫銷售合同中的金額，但是此金額并不是真正的銷售收入，合同報價有CIF、COF等幾種情況，在退稅時是要扣除一些費用的，而這些費用在貨物出庫時還不能準確的確定，一般情況要過半個月或一個月后才能確定準確的收入金額。現在的操作只能是等到退稅的月份，將原已出庫的銷售單，先辦退貨，再重新制單，再按正常的程序走一遍，這給出口退稅業務較多的企業增加了很多工作量，此情況與軟件公司商討了幾次，也沒能解決。
ERP后期服務成本很高，而且是每年都要支付的，形成了企業一項固定支出。由于網絡或軟件有問題，遠程運行經常中斷，無法順暢的運行。對于異地的子公司，經常是一個小時就能做完的工作，因系統經常中斷，需要2-3個小時才能做完，網絡公司和軟件公司互相推諉，無法解決問題。
2.企業對ERP的認識不足，系統運行制度不完善。由于企業管理層沒有真正了解實施ERP系統的意義，在實施過程中沒有相應的懲罰措施，以致庫存管理模塊、采購模塊及銷售模塊的使用者不能認真積極的去工作，數據傳至財務模塊時錯誤百出、ERP系統有嚴密的邏輯性，更改前面的錯誤，需要多人去變更操作，很繁瑣。
比如外貿部業務員在執行一銷售合同時，如果他在制單時輸錯了幣種，等到會計人員審核時才發現，這時再修改起來，要先經過外貿部主管、物流人員、庫管依次放棄審核，再由外貿業務員修改銷售單后，外貿部主管、物流人員、庫管再次進行審核后才能再轉給會計人員，類似這樣的錯誤經常會出現。會計人員在督促前面模塊的使用者中，耗費了大量時間，嚴重影響了會計工作的正常進行。
3.內部控制體系不能滿足ERP系統的要求。ERP系統下的內部控制應充分考慮網絡環境下信息的安全性。首先是系統數據沒有多重備份，以致在服務器發生嚴重故障、無法恢復硬盤中的數據時，給ERP使用者尤其是會計人員增加非常大的工作量；其次是使用者的安全觀念不強，離開電腦時不隨時關閉ERP系統；再有，病毒與黑客的防御措施不利。
4.會計人員的觀念陳舊，缺乏全盤觀念。ERP的運用將會計工作從繁瑣的核算工作中解放出來，會計人員一時不知所措，不知道應該去做什么？習慣性思維認為財務分析是管理人員的事，不是一般會計人員的份內之事，目光仍盯在會計核算上、不能充分利用ERP的管理分析功能。關鍵是財務管理人員也沒能及時改變管理方法、無法指導在ERP環境下會計人員的工作。
5.會計工作不受重視嚴重影響了ERP系統的成功率。會計人員在許多企業中的地位偏低，尤其是民營企業較突擊，此現象不利于ERP的成功實施。在很多民營企業中，財務管理者只設中層，不設高層，有銷售總監、人力資源總監等，而沒有財務總監，只有公司想上市了，再臨時招財務總監專門推動上市工作，可見會計工作在企業中的境地。由于財務管理模塊在 ERP系統中處于核心地位，各模塊的數據最終要匯集到財務管理模塊，多數中小企業是由財務部去推動ERP的實施。由于會計人員在公司內位低言輕，工作起來很困難，嚴重影響了實施的進度和效果。
四、完善ERP環境下會計工作的建議
1.優化會計人員、改善財務機構設置。會計人員除了掌握會計方面的技能，還應學習計算機、企業管理方面的知識。首先從學校的教學中，給學生灌輸其管理職能，除了傳統的會計核算的內容，多培養學生綜合素質。在企業的運營中，高管要讓會計人員了解公司的戰略，有意識的去培養會計人員的管理職能及全局觀，以便他們能更好的為企業服務。
為了適應ERP環境下的會計工作，就要改變傳統的財務機構設置，弱化核算崗位，增加高素質管理人才，提高會計人員的地位，只有這樣才能實現財務機構的主要職能由核算轉為管理。
2.完善財務管理模塊的基礎性工作。因為財務管理模塊是ERP系統的核心，會計人員必須做好基礎工作，否則會影響數據的準確性及其他模塊的使用。比如，對于以每月第一個工作日匯率結算的企業，每月就要及時輸入新的匯率，否則會影響出口部門的使用；會計人員在錄入憑證時，就要分清現金流的走向，這樣系統編制的現金流量表才會準確。因此，實施ERP系統之前，應讓會計人員對ERP系統全面了解，不只是熟悉財務模塊。最好是參加軟件公司的培訓班，先使用試用版，模擬使用ERP系統，做到能熟練使用。這樣在正式實施ERP時，會計人員才能更好的推進其他模塊的使用，系統才會順暢的運行。
3.加強財務信息管理。一是保證財務信息的準確性。因在ERP環境下，許多憑證的信息是由其他模塊轉入的，會計人員必須嚴把審核關，不能為了省事全部進行批量審核，影響財務數據的質量。其次是確保財務信息的安全。要設專人負責ERP系統數據的安全，先要設置服務器每天自動備份，再用移動硬盤進行雙重備份。因一般的ERP系統都涉及到遠程，這就要聯接外網，黑客及病毒的防范必須到位。要購買高性能的殺毒軟件及防火墻，及時升級軟件及殺毒。還要定期查看系統日志，清楚每個使用者的權限，看是否有越權使用者及異常情況，及時進行處理。
4.高管要全力支持ERP的實施。公司高管要重視ERP的推進工作，并實際參與督導。ERP剛實施時，因為原程序與新系統要同時運行一段時間，這會大幅增加員工，尤其是會計人員的工作量。另外因擔心ERP實施后的裁員問題，許多人有抵觸情緒，管理層必須想辦法解決員工的心理問題，調動他們的積極性。同時應健全管理制度，制定相應的獎罰措施，只有這樣ERP才能成功運行，真正達到優化企業管理，降低生產成本的目的。
參考文獻：
