企業供應鏈管理方案精選(九篇)

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第1篇：企業供應鏈管理方案范文

關鍵詞：供應鏈管理 價值協同 戰略

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

隨著經濟的全球化，企業間的競爭日益加劇，通過價格競爭獲利的空間越來越小，企業如何生存面臨選擇。企業逐漸認識到創新供應鏈管理模式可以為企業帶來新的增長活力。自20世紀80年代供應鏈管理理念逐漸被企業接受、采納，以供應鏈管理為核心開展經營活動也著實為企業帶來了業績增長。然而，隨著新技術不斷滲透到各行業，以及行業間信息壁壘逐步打破，市場環境發生了重大變化，傳統供應鏈管理存在的弊端也逐步暴露，其創造價值的能力正在被削弱。

一、企業供應鏈管理存在的問題

當前三大主要管理現象成為供應鏈管理的硬傷，嚴重制約著企業的發展。

（一）缺乏系統解決供應鏈管理問題的手段

當供應鏈管理出現問題時，企業管理者解決問題的方式比較表面化，哪里出現問題了就解決哪里，花費了很大的管理代價，但供應鏈管理效率的改善卻不明顯，這導致管理者和員工陷入管理泥潭中，甚至失去管理信心。究其原因是因為企業在解決問題過程中走了捷徑。當解決管理問題時，通常要經歷四個過程，包括發現問題過程、診斷問題過程、方案制定過程、驗證與校正過程。這四個過程，一個過程不能少，一個過程也不能短。但企業為了追求短期績效，往往只重視發現問題過程和方案制定過程，主觀認為只要發現了問題，只需制定解決方案即可，其他兩個過程形同虛設。企業這種管理誤區，實質在于沒有以問題為導向深入剖析其問題發生本源，如果企業以本源思維模式思考和解決問題，那么呈現的解決方案一定不是點對點方案，而是點對面的系統性的解決方案。

（二）供應鏈管理標準化透明度不足

供應鏈管理是一個繁雜的過程。供應鏈管理活動包括客戶關系管理、需求管理、產品或生產管理、采購管理、供應商管理、物流管理、資金管理、信息管理、人員管理等等。企業一旦確立供應鏈管理模式，就應該明確組織構架、各職能管理職責、人員崗位職責、各類管理制度、流程、管理工具和方法，以支持供應鏈有條不紊地高效運轉，但目前大多企業并不重視管理流程標準化工作。有的企業制定了制度、流程，但內容不夠完整，缺乏指導性；有的企業在制度等各方面標準化搭建得非常好，但執行時卻不是完全按照制度、流程執行；有的企業甚至忽略制度等標準化建設工作，認為會增加管理成本、降低企業管理效率，取而代之是更愿意通過命令、指揮、傳達、開會方式更加靈活地進行管理。

（三）供應鏈條管理水平參差不齊

供應鏈管理環節眾多，只有鏈條上各個環節管理水平同步提高，才能最大化發揮供應鏈管理的價值。而在實際管理過程中，供應鏈管理活動被分解到各個職能部門和業務單位。這些執行部門和業務單位既獨立運作，又存在交叉管理。他們獨立運作時僅限于對自己負責的工作進行管理和再優化，而交叉部分卻往往成為管理空白，被邊緣化。沒有明確部門、業務單位管理的企業活動，也是部門與部門或者與業務單位之間發生矛盾的焦點區。這種忽略了協同效應的管理方式帶來的結果是企業內部形成管理價值認知孤島，造成分解后的供應鏈管理水平參差不齊，從而影響了供應鏈整體水平的提升。

上述管理現狀說明供應鏈管理缺乏系統性搭建和完善，由此依托供應鏈管理創造價值能力被弱化。

二、外部市場環境變化對供應鏈管理的影響

進入21世紀，現代服務業興起，市場環境發生了重大變化，供應鏈管理面臨新的挑戰與機遇。

（一）產業結構的變化

隨著高新技術應用到各個行業以及信息化的普及，傳統工業領域、服務領域、農業領域的邊界變得模糊，并互相交叉，產業之間互相滲透，衍生成“工業+服務”、“互聯網+農業+服務”等復合型產業結構，兩個以上產業重新整合成新的產業，產業發展特點決定經營方式也應該改變。而傳統供應鏈管理是以制造產品為中心、實現準時交貨而進行的全鏈條管理，這種管理無法滿足市場協同的需要。

（二）客戶對企業評價方式的改變

如今，客戶更加注重從感官、使用及與其業務匹配性、戰略發展關聯性評價企業提供的服務和產品。客戶評價認識轉變意味著客戶對合作方評價體系發生了改變。在傳統供應鏈管理中，企業生產什么客戶就買什么，產品質量、價格成為客戶衡量企業的重要標準，客戶與企業關系是以物質基礎下的契約為紐帶而維系的。當企業提供的產品不能夠滿足客戶要求時，客戶則選擇終止雙方的契約關系，雙方合作缺乏長遠性。客戶評價認識的轉變說明，客戶希望企業不僅僅是為提品而生產產品，而是可以將提品轉化為一種服務，一種可以增加客戶業績的服務。

（三）市場分工合作的專業化、網絡化

傳統供應鏈管理在以生產為中心管理下的區域化生產較為明顯，外包資源利用率不高，限制了供應鏈效率的發揮。在經濟全球化的今天，產業分工越來越精細化。產品從設計、原材料供給、生產、倉儲、配送到交付分裂成由專業組織完成。互聯網的應用，又將這些組織無縫聯結，形成開放式的網絡平臺。聚集在網絡平臺上的企業直接或者間接地結合成利益相關者，互相合作又互相爭。市場環境格局的變化為傳統供應鏈管理創造了變革的有利條件。

三、基于價值協同的供應鏈管理戰略分析

很明顯，傳統供應鏈管理已經無法跟上市場經濟全球化的步伐，企業管理者也意識到企業經營過程完全靠自身無法完成，只有與客戶、合作伙伴及其他相關方緊密合作才能完成，而多方能夠緊密合作靠的是價值一致性。

（一）與客戶價值協同的戰略

與客戶價值協同是指企業要想獲得進一步的競爭優勢，提升核心競爭力，應該與客戶的訴求緊密聯系起來，打破傳統式以自我價值實現為單一目標的做法。企業與客戶價值協同應做好兩方面的戰略設計。第一，客戶需求識別。以價值協同為出發的企業發展戰略強調“價值”實現，即績效提升。因此，識別客戶需求時，企業應該深度融入到客戶中，以假想的客戶身份，識別客粑幕、戰略定位，分析客戶最需要什么，同時還要思考企業提供哪些服務可以幫助客戶進一步提升業績。識別客戶需求同時，還應該與企業的價值主張關聯起來，促使雙方價值主張一致。第二，客戶關系管理。客戶關系管理旨在企業通過積極行動，讓客戶感受到企業提供服務的忠誠度，進而實現固化、拓展市場的目標。為了使客戶能夠體驗到企業對其的忠誠度，企業應該具備為客戶提供定制化服務的能力，通過提供定制化服務幫助客戶優化生產流程、降低管理成本。同時還要與客戶積極互動，讓客戶參與到需求設計中來。

（二）與供應商價值協同的管理戰略

供應商管理是供應鏈管理的重要一環，雙方合作關系是一種價值交換關系。基于價值交換關系，企業與供應商的價值協同應該注意以下幾方面戰略性關系的維護：第一，與供應商合作的定位。企業應該根據業務特點制定采購策略，通過采購策略識別判斷潛在合作供應商與企業關系，將供應商分為核心類、績優類、普通類，差異化建立合作關系，并進行差異化管理；第二，與間接供應商價值協同管理。在價值協同供應鏈上，除了與企業直接面對面打交道的供應商外，還有眾多間接供應商也處于供應鏈上，他們為企業創造價值的能力同樣不可忽視。因此，企業應該采用各種管理方法、措施，提升間接供應商協同能力。第三，供應商的動態管理。供應商動態管理是指企業與供應商建立價值協同共識下，雙方為了不斷改善融合度，使供應商最大化理解企業需求的一種管理。在價值協同理念下，呈現出少量供應商為企業提供大部分服務的特點，供應商集中度比較高。反映出一方面企業給具有潛力的少數供應商提供協同共贏機會，另一方面作為供應商應該以企業價值實現為出發點，雙方互動，共同滿足客戶需求的特點。

（三）基于價值協同的外包服務戰略

基于價值協同的外包服務是企業供應鏈管理戰略的重要做法，企業充分利用外部有效資源，以最小代價，將部分業務單元交付于專業機構完成。采用外包服務做法使供應鏈變得更加具有柔性、彈性、有競爭力。外包服務是提升核心競爭力的一種商業模式。

外包服務并非傳統意義的轉包和分包，企業也并非二傳手。外包服務下，企業投入更多精力識別、整合資源，并分配給值得協同的外包服務商，同時通過標準化管理流程、生產流程，使這些外包商聯結成為與企業需求匹配的供應網絡。

（四）基于價值協同的信息管理戰略

企業信息管理不僅是一種管理手段，而且具有戰略意義。向企業傳遞的信息來自于客戶、供應商、企業管理層、企業員工，即使不直接參與供應鏈運營的政府、金融機構、同行，都會以不同的形式傳遞信息。基于信息傳遞的特點，企業首先應該搭好信息聯結渠道。這種聯結是指企業與外部相關方、企業與內部相關方建立起信息溝通機制，包括溝通內容、方式、頻次等，目的是為了解決企業與相關方信息不對稱的問題，使供應鏈雙方緊密聯系起來，有助于提高供應鏈的運作能力。其次，供應鏈雙方互動，充分利用信息。企業搭建信息平臺最終是為了利用信息，使有價值的信息為企業服務。雙方基于分享信息，共同研究、解決合作過程中存在的問題并提出改進建議。信息互動有助于提升雙方績效。

四、結論

以上綜述，基于價值協同的供應鏈管理是供應鏈管理創新思維的結果，是經濟發展必然的管理產物。在價值協同下，客戶、企業、直接供應商、間接供應商以及其他相關利益方才能更加有效地聯系起來，在供應鏈運轉中發揮各自作用，互相借力。企業是價值協同網絡集成商，企業最重要的角色是如何使這些關聯方價值趨于一致，實現共贏。本文分析了影響供應鏈管理的四個重要戰略性因素，從不同緯度分析了影響供應鏈管理的因素。企業一旦明確價值協同供應鏈管理戰略，則應做好供應鏈搭建工作，根據本企業的特點識別、分析、確定供應鏈管理組織構架、制度、流程，確保其高效、流暢。

參考文獻：

[1] 宋華.服務供應鏈[M].北京：中國人民大學出版社，2012.

第2篇：企業供應鏈管理方案范文

“贏在物流”計劃出爐

目前企業界流行著這樣一句話：未來的世界不再是企業與企業的競爭，而是供應鏈與供應鏈的競爭。博科資訊副總裁武興兵對此深有體會。他分析說：“一直以來，國內企業往往苦干成本控制，當原料、人力、基礎物流等內部成本無法進一步壓縮時，企業似乎無法找到成本控制的其他出口。然而把視線擴展至全球的產業鏈競爭，國內企業物流供應鏈管理的低效率、高成本讓博科資訊看到了解決之道：通過供應鏈管理模式的優化，將成本控制由企業內部轉向整個產業供應鏈，向供應鏈要效益。高效的供應鏈管理將使企業的第四利潤源成為可能。”

博科資訊總裁顧問、資深物流專家王頤中分析說：“一個完美的物流供應鏈是幫助企業挖掘第四利潤源的核心，物流供應鏈管理軟件則是第四利潤源的IT工具，2009年更是被一些行業專家稱為‘中國物流供應鏈價值的發現年’。在這樣的背景下，博科資訊啟動了以‘供應鏈改變中國’為主題的‘贏在物流’計劃，希望能更好地幫助國內企業。”

此次博科資訊啟動的物流計劃規模宏大：了企業物流供應鏈6大管理模式、4大優化方案、9個應用解決方案和12個行業解決方案；并針對此方案了包括訂單管理系統、倉儲管理系統、運輸管理系統、計費成本管理系統、績效報表/B1管理系統等在內的物流供應鏈管理軟件(集團版)MySCM。此后，博科資訊還將不定期中國企業物流現狀報告，并通過啟動物流供應鏈研討會、建立物流商學院、物流訓練營等系列活動，全方位提升中國企業的供應鏈管理水平。

據武興兵介紹：“作為國內領先的物流供應鏈管理解決方案供應商，博科資訊的愿景是讓‘贏在物流’計劃席卷以長三角、珠三角、京津冀為代表的中國經濟圈。博科資訊將在行業協會和合作伙伴的協助下，與更多的國內企業分享我們在物流供應鏈管理領域的研究成果，幫助國內企業挖掘新的利潤源。”

MyscM創造價值鏈

MySCM研發耗時五年、投資超過億元。“贏在物流”計劃更是突出了它的重要地位和作用：它是博科資訊目前最新、最主要的物流供應鏈軟件產品，將為中國企業快速、大幅地降低物流供應鏈成本帶來福音。

據介紹，MySCM構架在博科資訊SOA平臺Himalaya之上，具有引擎式、管控式、擴展式、策略式、基因式、分布式六大特點，以及訂單管理、倉儲管理、運輸管理、計費成本管理、績效報表／BI管理五大模塊，適用于大型集團企業和大型第三方物流企業。

與國內外同類產品相比，MySCM的優勢體現在：第一，標準化。企業關注的是這套系統中所蘊含的先進的管理思想和方法，通過標準化的應用，能快速復制成功管理經驗，快速提升管理水平。第二，精細化。客戶對物流供應鏈運作與管理的要求越來越高，需要物流供應鏈軟件能提供更具體和細化的管理服務功能。第三，量化。企業對業務的掌控程度要求越來越高，需要物流供應鏈軟件能提供量化的數據信息，從而準確地為企業決策提供服務。第四，智能化。企業要處理的業務越來越復雜，個性化需求越來越多，自動化水平不斷提高，要求物流供應鏈系統必須能給客戶業務運作提供良好的技術支持與管理手段，提高運作效率。第五，優選化。物流供應鏈系統優化是降低供應鏈運營總成本的關鍵點所在，優選化的系統是高效協作的物流供應鏈系統，大大提升了企業的核心競爭力。

行業專家評價說，MySCM可以幫助國內大型企業全面提升企業供應鏈管理水平、優化企業上下游的資源和信息共享機制、降低物流供應鏈運營成本、改進服務質量、增強競爭能力和盈利能力、擴大企業市場份額。

看好物流供應鏈軟件的明天

從1996年至今，博科資訊已經持續12年穩居中國物流供應鏈管理軟件市場占有率第一，擁有大量的世界500強企業客戶和專業第三方物流企業客戶，并在多次投標中擊敗國外嚇巨人，為民族軟件行業的發展做出了表率。博科資訊總裁沈國康自豪地說：“與去年相比，我們的業務量增加了40％。目前財務報表還沒有出來，實際的增長率也許還要高。”

第3篇：企業供應鏈管理方案范文

［關鍵詞］ 信息技術；供應鏈管理；應用研究

一、我國企業在實施供應鏈管理過程中應用信息技術的現狀

供應鏈管理是對企業所處供應鏈中的各種競爭力和資源進行集成，并對供應鏈中的各種運作進行同步化、集成化的管理，從而使企業在快速多變的市場中具備高度競爭力，為客戶提供最大價值的一種經營管理模式。本文試從信息技術在供應鏈管理中的應用現狀的分析入手，總結我國企業供應鏈管理發展應注意的問題，探索促進我國企業供應鏈管理發展的對策。在我國，企業在實施供應鏈管理的過程中應用信息技術的現狀不容樂觀，具體問題主要表現在以下方面：

1． 信息技術應用的積極性不高。企業之間不愿意應用信息技術來實現信息共享、利益共享，不愿意犧牲自己的一小部分利益去爭取供應鏈的最大利益，企業間相互不信任，總想把風險轉移給“鏈”上的其他企業，從而造成供應鏈管理中信息技術的應用難以取得好的成效。

2． 技術落后。在我國供應鏈管理中支持性技術的應用水平相當落后，而且在推行過程中阻力重重。以物流條碼技術的推廣過程為例，物流企業埋怨生產企業不給商品印制條碼，影響他們建立自動掃描系統，而生產企業則埋怨物流企業不建立應用系統，使商品印制條碼費時費錢徒勞無功，物流條碼的不規范也給配送帶來了極大困難，增加了配貨的難度，延長了運輸和儲存時間，使得成本提高、效益降低。

3． 利用網絡開展經營活動的企業少。在我國實現上網的企業只占20％～30％，其中多數僅是在網上開設了主頁和標注E－mail地址，既沒有充分利用網絡資源，更沒有借助網絡開展商務活動。有的企業網站長時間不更新信息，成為有名無實的空站。相比之下美國有60％的小企業、80％的中型企業、90％以上的大企業已借助互聯網廣泛開展商務活動。

4． 企業應用信息技術成本高。現階段，我國IT廠商主要提供PC機、顯示器、終端等產品，能夠給企業提供售前咨詢、模組化的方案、方案的實施、售后的運營維護等一條龍服務的IT廠商少之又少，這是導致企業信息化成本高、建設周期長、后期維護與協調困難的重要原因。

5． 企業電子商務進展緩慢。近年來，全球電子商務高速發展，2003年網上交易總額達3．2萬億美元，約占世界經濟總量的5％。但是，由于我國市場經濟還不成熟，現貨市場、有形市場還不完善，企業信用差，資金拖欠嚴重，缺乏配套的信息系統、物流系統、支付系統和制度保障導致大部分企業對應用信息技術發展電子商務不夠積極。

二、信息技術應用的作用和可借鑒的已有成功案例

可以說，有效的供應鏈管理離不開信息技術提供可靠的支持。根據一項研究報告披露的信息，80%接受調查的管理人員反映，信息技術的應用是推進供應鏈系統中信息共享的關鍵，在希望減少與銷售有關的間接費用企業中，87％的企業計劃增加或保持他們當前在信息技術上的投資。

（一）信息技術應用在供應鏈管理中的作用

信息技術的發展，企業內部信息化進程大大加快，一方面進行縱向的上下信息傳遞，把不同層次的經濟行為協調起來：另一方面進行橫向的信息傳遞，把各部門、各崗位的經濟行為協調起來，通過信息技術處理人、財、物和產、供、銷之間的復雜關系，使得管理人員隨時掌握自己公司的生產和庫存等狀況，控制企業的能力從廣度和深度上都大大加強。

信息技術在供應鏈管理中的主要作用，首先在于將供應鏈上的企業緊密地連接起來，使鏈上的信息路線與產品的物理運動路線相一致，這樣各個企業能夠共享鏈上的信息，有效協調各自的行為。另外，信息技術也為供應鏈企業之間合作開發實施并行工程提供了強有力的技術支持，使供應鏈企業間合作的廣度和深度都大大加強。最后，信息技術的應用范圍涉及整個供應鏈企業的經濟活動，直接影響供應鏈企業供應、生產、庫存、銷售中任何一環的成本。信息技術的應用大大降低供應鏈企業的交易成本，建立與供應商、分銷商和客戶更快、更方便、更精確的電子化聯絡方式，實現信息共享和管理決策支持，使供應鏈企業能以低成本實現共享管理，并能隨著管理規模的擴大形成規模管理效應。

（二）可借鑒的已有成功案例

美國的沃爾瑪公司在短短幾十年間，由一家小型折扣商店發展成為世界上最大的零售企業。在沃爾瑪實現短時間發展壯大、超越對手、坐上世界零售企業頭把交椅的各種因素中，強大的物流信息系統起著至關重要的作用。依靠自身的、通過通訊衛星建立的基于網絡平臺的物流信息系統，沃爾瑪每年能夠滿足全球5 000多家連鎖店對8萬多種商品的配送需要，每年的運輸總量超過78億箱，總行程達6．5億千米，所有這一切，如果沒有完善的物流信息系統是根本不可能實現的。

物流信息系統在沃爾瑪取得了很大的成功，國內企業成功案例也有很多，比如海爾集團、聯想集團等。由浙江工商大學和浙江省煙草公司杭州分公司聯合承擔的2003年杭州市科技發展計劃項目“基于現代信息技術的物流配送系統”獲得了2004年中國物流與采購科技進步獎一等獎和全國商業科學技術進步獎一等獎。該項目在企業內部網和杭煙配送地理信息系統（GIS）的支持下，通過輸入卷煙配送中心零售網點的數量、地理位置、歷史需求量等參數，以配送車輛容載量和送貨線路工作量為目標函數，系統運行后即輸出所有配送網點的不同配送線路劃分，指出不同配送線路包含的零售網點個數及名稱，輸出每日每次配送車輛的調度方案，并在GIS上可視化輸出，實現卷煙配送車輛的實時優化調度。

三、實施供應鏈管理應注意的問題和發展對策

（一）實施供應鏈管理應注意的幾個問題

供應鏈管理的方法很多，但總體來說應注意以下幾個問題：

1． 信息共享。信息共享是保證供應鏈上的各個環節對市場做出快速反應，合理配置資源，增強供應鏈整體競爭力的一個重要方面。

2. 信息的標準化。信息標準的制定，既要考慮到與國際標準接軌，也要考慮我國的實際情況。另外，不同行業的供應鏈，其標準也有所不同。

3. 信息的準確性和時效性。在供應鏈管理中，時間的價格是一個比較重要的問題，及時的信息分析有助于制定出有效的競爭策略。時間與預測也有很大的關系，快速的反應可以提高預測的可靠性。另外，信息的準確性是做出準確預測和決策的保證。

4. 協同與協作。企業的競爭不再局限于企業之間，而是擴展到供應鏈之間，需要供應鏈上各個環節進行相互協同與協作。另外，隨著現代信息技術的迅速發展，特別是Internet的普及，消除了信息反饋的時空障礙，使供應鏈上下游企業之間的信息交流變得更加簡單，為企業間更好地協同與協作提供了可能。

（二）發展對策

1. 加快企業信息化的建設步伐。實施供應鏈管理，需要在企業內部和企業之間建立完善的信息系統。我國企業要提高自身的競爭能力，必須提高企業的管理水平，投資建設信息系統。鑒于國內企業的實力相差很大，各企業可根據自身的需要和條件，采用適合本企業實際的信息化方案。對于實力比較雄厚的大型企業，可以采用國外著名的SCM軟件廠商的高端產品；對于實力一般的中型企業，可以采用國內優秀的SCM軟件廠商的產品或采用自主研發的方式；對于實力較弱的小型企業，可先從企業內部的部分信息化做起，等條件成熟后，再推行供應鏈管理方案。

2. 加快核心技術的推廣力度。條碼技術、EDI技術、電子商務是供應鏈管理的核心支撐技術，其應用技術水平的高低直接關系到供應鏈管理的成敗。針對我國條碼技術應用存在的問題，我們應該在繼續推廣商品條碼技術應用的同時，不斷提高商品條碼的應用質量，引導生產企業應用商品條碼進行業務管理，改變過去被動應用商品條碼的情況，而是讓商品條碼真正為自己的企業服務。同時還要加大工作力度，在商品包裝、運輸工具、供應鏈成員等供應鏈過程中各實體的有效標識和自動數據采集中應用條碼技術，為整個供應鏈管理中的信息交換和信息共享打下基礎。

四、小 結

由于技術的發展與支持作用，供應鏈管理的各種思想與理論得以實現。實踐已經表明，只有那些應用信息技術積極推進企業信息化并最終實施供應鏈管理的企業，才會在全球經濟一體化的過程中得到快速發展，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。隨著信息技術的發展與管理思維的創新，有效的供應鏈管理正成為公司贏得競爭優勢的重要手段。以前的競爭是企業與企業之間的競爭，未來的市場競爭將是供應鏈與供應鏈之間的競爭，是一種“合作競爭”。由于供應鏈企業之間的差異，如何消除企業內部的“信息孤島”，實現企業內部的信息流暢通無阻，進而實現供應鏈各環節的信息共享和信息利用，仍然是許多企業需要認真解決的問題。

主要參考文獻

［1］ 王文銘，朱慧. 供應鏈管理研究現狀與發展［J］. 化工管理，2005，（12）.

［2］ 黃夢醒，潘泉，齊潔，張洪才. 供應鏈管理研究現狀及展望［J］. 礦山機械，2006，（6）.

［3］ 陳志祥. 電子化供應鏈研究的國際動態與述評［J］. 計算機應用研究，2005，（3）.

［4］ 彭興，杜躍平，曹鏗，楊玲. 企業信息化與供應鏈管理［J］. 情報雜志，2004，（12）.

第4篇：企業供應鏈管理方案范文

[關鍵詞] 供應商選擇; 供應鏈管理; 供應商選擇的決策支持系統

[中圖分類號]TP316

在當前市場日益加劇的情況下,企業之間的競爭已經轉化為供應鏈與供應鏈之間的競爭｡供應商選擇逐漸成為增強供應鏈競爭力的核心問題｡如何評價供應商､選擇供應商,同供應商如何建立良好的長遠的發展關系,企業的高層管理者已將其提升到關系企業能否穩定､健康發展的戰略高度｡本文試圖在分析供應鏈管理的內涵及特點的基礎上,研究供應商評價指標體系,提出將DSS技術運用到供應商選擇的決策上,開發供應商選擇決策支持系統的建議,并對其總體設計思想予以說明,已明確系統的基本組成與結構｡

1供應商選擇在整個供應鏈管理中的地位及作用

同傳統意義上的供應商選擇不同,供應鏈管理中供應商選擇的目標評價指標均有極大的差別｡供應鏈作為一個系統,更加強調的是供應商､制造商和分銷商內部的協調與合作關系,而不是互斥關系｡因而,首先讓我們深刻把握供應鏈管理思想的精髓,這樣有利于對研究供應商選擇決策支持系統建立的深層次分析｡

1.1供應鏈管理(Supply Chain Management)內涵

供應鏈(Supply Chain)是包括信息流在內的從原材料階段到最終用戶的商品流通和傳遞的所有活動｡物料和信息貫穿于供應鏈始終｡供應鏈包括管理系統､操作和組裝､采購､生產計劃､訂單加工､庫存管理､運輸､儲存和客戶服務｡供應鏈是連接供應商和客戶的基礎｡同時每個客戶依次是其下游企業的供應商,直到最終產品到最終用戶｡供應鏈管理是通過完善供應鏈聯系,將所有活動整合的過程,以此取得穩定的競爭優勢｡

供應鏈管理始終以客戶為中心,強調伙伴間的合作關系與利益共享的關系｡其特點是供應鏈上的各節點企業應當加強合作,取得“共贏”｡供應鏈管理追求的不是單個企業的利潤最大化,而是整個供應鏈的利潤最大化｡供應鏈管理更加注重一體化精細管理的思想,其本質是協同作戰,高度互動的過程｡供應鏈由于受內外部環境的變化,提出動態優化管理的要求｡

1.2供應商選擇在供應鏈管理中的地位和作用

供應商(Supplier)在供應鏈系統中的位置,在圖1中較好的體現出來｡在供應鏈思想未形成以前,供應商同制造商是敵對關系,供應商期望制造商以較高的價格､大批量采購,制造商則愿意采購價格越低越好｡實行供應鏈管理思想以后,供應商和制造商之間更多的是合作關系｡他們的共同目標是向消費者提供高質量､低價格的產品和優質的服務,逐步擴大市場份額,提高市場占有率,達到共同利潤最大化｡

不同行業的企業高層管理者,對供應商選擇重要性的認識逐漸增強｡意識到供應商的優劣對企業的影響是深遠的｡原因如下:(1)供應商在供應鏈系統結構中“源頭”的位置,直接決定了產品單位成本的高低｡(2)供應商的選擇是降低產品成本的需要｡(3)供應商選擇同時是提高最終產品質量的需要｡(4)制造商要求供應商的需求數量的減少,而對供應商質量的要求提高的需要｡

2決策支持系統的興起和應用

決策支持系統(Decision Support Systems,簡稱DSS)實在傳統的管理信息系統(Management Information Systems,簡稱MIS)理論的基礎上發展起來的,是以管理科學､運籌學､控制論和行為科學為基礎,以計算機技術､模擬技術和信息技術為手段,面對半結構化和非結構化的決策問題,支持決策活動的具有智能作用的人――機計算機系統｡它能為決策者提供所需要的數據､信息和背景資料,幫助明確決策目標和進行問題的識別,建立或修改決策模型,提供各種備選方案,并對各種方案進行評價和優選,通過人――基對話進行分析､比較和判斷,為正確決策提供有益幫助｡

DSS技術應用于供應商選擇,是計算機技術同供應鏈管理結合的產物｡目前,DSS技術在供應鏈管理中的運用還未充分體現其應有的價值,這是目前應予以高度重視和深入研究的問題｡

3供應商選擇決策支持系統的建立

3.1供應商選擇決策過程分析

供應商選擇決策過程如圖2所示,過程中個階段的主要功能如下:

(1)供應商選擇目標｡針對本企業原材料或配件的需求,明確供應商的選擇目標,滿足企業的生產或主營業務的需要,保證供應鏈的順利實施｡

(2)限制供應商范圍｡從眾多的提供相同服務的供應商中間,根據主觀直接的粗略判斷,選擇有一定實力的有限數量的供應商,進行下一步的重點評價和選擇｡

(3)收集供應商的數據｡對備選的供應商進行數據的收集,包括歷史數據和當前數據,重點是當前數據的收集整理｡一手資料和二手資料都應具備,如有條件的話,可以親自對備選供應商進行調研,取得完備準確地一手資料｡

(4)選擇供應商｡該階段在掌握被選供應商數據的基礎上,結合評價指標和評價方法,對供應商進行定量和定性的分析,對備選供應商進行科學的排序｡將結果反饋給第一階段,如果評價結果同現實情況相差較大,可能對供應商選擇目標的確定不合理或收集的數據不準確｡

(5)確定合適的供應商｡依據評價結果,確定最優的供應商或幾個供應商的組合｡

3.2供應商選擇決策支持系統的建立

根據西蒙的決策理論,決策過程分為四個階段,即情報階段､設計階段､選擇階段和實現階段｡

在情報階段,尋求要解決決策的條件｡該階段需要面對現實,即對決策者所處的環境進行分析､考察｡找出要求做出決策的情況,即對問題進行確認和定義｡這是決策者需要獲取､處理､檢查數據,以便確認存在的問題和發現機會｡

在設計階段,要創立發展和分析可能的行動方案｡該階段涉及到建立､開發和分析各種可能的可行方案,其中包括理解問題､產生方案､測試方案的可行性等活動｡

在選擇階段,要從那些可行方案中選擇一個滿意的行動方案,對于不同的選擇原則或方法,可能有不同的結果｡一般來說有兩種原則:規范性原則和描述性原則｡規范性原則是指力圖在允許的條件內選擇一個最優的或是局部最優的方案;而描述性原則是強調能否得到一個足夠好的或者說是滿意的方案｡

實現階段就是對一個推薦方案付諸實施的過程｡

在供應商選擇決策支持系統中,我們采用快速原型法來進行開發,然后對其進行周期性的改進､擴展､修改此系統｡對供應商選擇決策支持系統的總體結構形式基本采用層次型DSS,結構方案如圖3所示｡

針對供應商選擇活動,下面重點談下在供應商選擇決策支持系統結構中數據庫､模型庫和知識庫的具體實現和管理過程｡

(1)數據庫

DSS中的數據和決策過程是密切相關的,一切數據都要進行適當的加工濃縮｡一定要強調在供應商選擇決策支持系統中面向模型,面向模型的生成與決策來設計數據庫｡由于供應商選擇決策支持系統一般面向高層管理者,所以對供應商調研的數據不僅包含有供應商內部數據,如產品質量､產品價格､交貨能力､供應商的財務狀況等數據,還要有供應商外部數據,如供應商外部環境的數據｡由于我們強調的是對供應商的激勵和對整個供應鏈的優化,因而靜態數據和動態數據要并存｡

(2)模型庫

當前對供應商評價的方法很多,不僅有定性模型,還有大量的定量模型｡如直接判斷法､綜合評分法､ABC成本法､層次分析法､采購成本比較法和人工神經網絡等方法｡由于采用不同的方法,得到的供應商評價最終結果可能有所不同,這直接影響供應商的選擇結果｡因而定性模型要和定量模型相結合,模型中靜態數據和動態數據的運用相結合｡在供應商選擇決策支持系統中,一定要強調每個模型運行時都要從數據庫中提取數據和參數值,同時要講運行結果送回數據庫｡當數據庫發生足夠大的變化時,模型也要隨之進行相應的修改｡

(3)知識庫

由于供應商和本企業內外環境的多變性,在供應商選擇決策支持系統中強調知識庫的運用｡在供應商選擇決策支持系統中,知識庫主要用來存放供應商選擇策略､物流專家的建議､成功企業的供應商選擇的經驗｡

結合供應商選擇決策過程,在供應商選擇決策支持系統中基本采用模塊化方式,即先按供應商選擇決策支持系統的子系統開發出各個專用的DSS,在此基礎上進行擴充,擴展到整個供應商選擇決策支持系統｡這種建立決策支持系統的過程,其優點是整個系統易于理解和實現｡

結合供應商選擇決策過程的復雜性,現給出供應商選擇決策支持系統的子系統和各自的功能模塊如下:

A.備選供應商現狀的各自分析

a.供應商的定性分析

b.供應商的定量分析

c.供應商――企業間的相對重要程度分析

B.開發供應商

a.備選供應商的綜合評價分析

b.備選供應商的選擇策略

c.供應商選擇的最終結果

C.優化供應商

a.供應鏈管理專家建議

b.對供應商的績效評價

4供應商選擇決策支持系統的特點及前景展望

通過對供應商選擇決策支持系統的整個建立過程,我們可以看出該系統應具備以下特征:(1)為了增強供應商選擇決策支持系統的適用性,比較完備的完成預定的工作任務,該系統除了提供決策方案以外,還應當有其他支持功能,例如決策咨詢､信息服務和科學的計算,能支持企業中上層管理者進行決策｡

(2)由于供應商選擇工作環境的多變性,面對突發的內外部環境,供應商選擇決策支持系統應當能夠提供意向決策支持的功能｡

(3)該系統應能提供友好統一的人機交互界面,強調在決策過程中中上層企業管理者的介入,實現民主的決策過程和真正的人機交互系統｡

(4)在目前開發的DSS中,許多系統都過分的關注與定量模型的運用,并且這類模型較為復雜而且不實用,因此在供應商選擇決策支持系統中應當突出模型的實用性和對定性模型的運用｡

供應商選擇的決策支持系統的開發是一項復雜的系統工程,涉及到不同學科的很多領域,是不同學科交叉運用的結果｡在供應鏈管理思想蓬勃發展的今天,為供應商選擇決策支持系統的建立提供了難得的機遇,同時供應商選擇決策支持系統的建立又有助于提高供應鏈管理的水平,對企業高層管理者做出正確的決策提供了有益的幫助｡本文初步分析､設計了供應商選擇決策支持系統的結構與基本功能,更為具體的問題有待于今后作進一步研究｡

參考文獻:

[1]陳曉紅.決策支持系統理論和應用.清華大學出版社,2000.

[2] 邊旭,田厚平,郭亞軍.具有激勵特征的供應商評價方法.南開管理評論,2004.

[3] 王國華.中國現代物流大全.中國鐵道出版社,2004.

[4] 馮耕中.現代物流與供應鏈管理.西安交通大學出版社,2003.

[5]羅伯特•M•蒙茲卡.采購與供應鏈管理.中信出版社,2004.

作者簡介:(1)李月(1977-),男,山東魚臺人,安徽工業大學管理學院技術經濟及管理碩士研究生,研究方向:供應鏈管理與物流｡

第5篇：企業供應鏈管理方案范文

關鍵詞：供應鏈；企業；物流管理；方案

0 前言

當下企業的供應鏈系統管理中，物流管理具有極大的影響作用。其中供應鏈系統正是傳統物流管理與現代物流管理的區分點。在如今的企業管理中，具有先進供應鏈物流管理系統的企業往往更具有企業競爭力，更能使得自身功能充分發揮。加之優秀的物流管理人才及科學合理的管理方案，種種條件的存在才能使得企業成為行業佼佼者。因此，進行供應鏈系統下的企業物流管理研究，是提高企業核心競爭力的重要的課題。

1 傳統物流管理的弊端

1.1 庫存量大

傳統供應鏈上的庫存緩沖，使得制造商和零售商都存有某些產品的庫存，而這正是造成供應鏈上其他環節缺貨的原因。在供應鏈上，如果各個企業的倉儲和存貨點不一致，庫存問題就會擴大。由于供應鏈的每個參與方都有庫存，再加上庫存管理的失誤和供應鏈上各環節的相互影響，當貨物到達供應鏈的最后一個環節時，庫存水平與實際的貨物需求之間就幾乎毫無關系了。

1.2 反應慢

傳統市場配送渠道的松散是固有的，由于供應鏈上再訂貨過程的脫節，不可能滿足熱銷產品的銷售需求。

1.3 業務處理滯后

傳統的物流管理處理產品的方式單一，如果企業關于揮發性產品和非揮發性產品的庫存水平相似，并通過同一種物流網絡對它們進行分發時，就會導致貨物周轉和循環緩慢。

2 供應鏈管理的優勢

2.1 能夠使物流系統無縫連接

無縫連接是能夠使供應鏈獲得協調運作的前提和條件。如果物流鏈不能夠無縫連接，需要運輸的貨物沒有在約定的日期送到，顧客的需要就不能夠在第一時間得到滿足，一些保存性較差的貨物會變質，采購貨物的質量也會在運輸的途中受阻，這就使供應鏈的合作大打折扣，也會使顧客對物流公司失去信心，最后取消合作，嚴重的影響企業的信譽。

2.2 縮短處理訂單的周期

美國的權威組織曾對供應鏈的管理數據進行了認真統計，經過統計的結果顯示，通過供應鏈管理的實施能夠使訂單的周期控制在3～4天，這樣的數據就證明了通過供應鏈管理能夠使時間相對以往減少了30%左右。這是一個完全奇跡般的突破。

2.3 使服務水平得到提高

物流企業通過實施供應鏈管理措施，企業不僅能夠對客戶的需求有了進一步的了解，同時對市場的發展形勢也進一步的熟知，同時還能夠確定需求量，這就使得企業的供應活動能夠超越市場的真正需求。在供應鏈管理的基礎上，一定要確保物流的暢通運作，這樣的目的是能夠使企業的競爭力得到提高，使企業能夠盡快的獲得更多的市場信息，能夠對客戶的需求進一步了解。這樣也使企業的服務質量得到了提高，使企業獲得更好的知名度，立足于市場。

3 傳統物流業向現代供應鏈管理轉變的客觀性和方式

3.1 發展現代供應鏈管理具有客觀性

（1）現代物流在經濟社會發展中占據重要地位。因為一直以來只看重生產過程，忽視流通過程，使得物流發展遠遠落后于經濟的整體發展，通過促進供應鏈的不斷完善，帶動貿易增長，降低流通費率，成為我國物流業的必要目標。

（2）供應鏈管理能夠為企業獲得利潤，它在提高功效，減少生產資料損耗上起到一定的促進作用。現代物流通過集中管理和專業化服務，能夠有效地減少采購費用，增加企業各項設施的使用，減少設備折舊，從而進一步為企業節約開支，增加企業盈利。

（3）供應鏈管理對提高企業競爭有很大作用。

3.2 向供應鏈管理轉變的方式

（1）建立供應鏈的信息管理系統。通過信息系統對供應鏈各環節的有效控制，使得企業在對物流供應鏈的各項決策過程獲得有效依據。

（2）進一步完善企業的服務網絡。物流服務保證了客戶商品利用的可能性，其最主要的目的就是想顧客之所想，做顧客之所要，進一步提升服務質量，對于顧客的多種需求，盡一切可能滿足顧客欲望，只有這樣才能在激烈的競爭環境中，真正地使傳統的物流業服務向增值的轉型。

（3）運用現代物流信息系統。完備的物流硬件設施和較高的信息技術水平對企業供應鏈管理有著積極的促進作用。高信息化的倉儲設備，全自動化的供應鏈系統各環節等技術的應用為現代化物流中心、倉儲中心的建立提供了重要的軟硬件保障。

（4）加強供應鏈管理相關技術人員的技能水平。供應鏈管理需要不同領域技術人才協同配合，實現整個供應鏈的一體化，所以涉及供應鏈的企業的領導者應該具備更多相關技術能力和經驗。企業在未來供應鏈管理上如何提升技術人員的專業水平，如何留住人才，是管理層應該得到重視的問題。

4 優化供應鏈管理方案

4.1 加強供應鏈的整體性

在當前競爭越發激烈的市場環境下，物流企業在供應鏈管理方面必須首先加強供應鏈的整體性，提升應對各種風險的能力。其中庫存作為企業在日常經濟活動中不可避免地會遇到的一個問題，它不僅影響到供應鏈中企業在某一個節點的成本和運作效率，而且制約著整個供應鏈的綜合成本和總體競爭優勢。因此在供應鏈宏觀管理和業務流程構建方面，要進一步提高供應鏈各環節的整體性，各節點要站在戰略的高度來深刻認識企業的庫存問題，避免出現各自為政的局面，從全局利益出發，在信息共享、利益均沾和風險共擔的原則下，共同做好供應鏈管理工作，優化各環節庫存，切實提高管理的效益。

4.2 建立溝通機制和信息共享平臺

加強溝通和協調對于物流企業的整個供應鏈的運行來說都具有十分重要的作用和意義，在現代物流企業管理方面更是如此。在供應鏈模式下，各節點成員要在更大的范圍內開展深度合作，減少彼此之間的矛盾和分歧，建立定期協調和溝通機制，促進各種矛盾和問題的有效解決；在信息共享方面，有積極構建一個統一的平臺，將整個供應鏈的需求預測、庫存狀態和生產計劃等信息及時共享出來，提高信息的時效性和利用率，為整個供應鏈管理在決策制定方面提供足夠有效的參考資料，對市場額波動變化做出及時的響應，從而在一定程度上提高庫存管理的質量。

4.3 完善業務量預測控制策略

市場經濟的一大特點就是企業關注焦點的變化，具體來說由過去的以產品本身為主，轉移到了顧客這個最大的焦點上來，并且更加準確及時地把握消費者的需要變化，做出相應的預測。同時，由于技術的不斷發展，使得物流企業的運作效率和產品流通速度都得到了極大的提升，產品周期的縮短和市場競爭的加劇都為物流企業的經營和管理活動提出了更高的要求，為了更好地提高供應鏈管理的質量，物流企業需要進一步豐富自身的控制策略，加強在需求預測方面的協調性，在供應鏈中各節點協調同步的基礎上來提高需求預測的精度，從而做到合理管控，提高產品及服務供應效率。

4.4 創新觀念，注重企業物流管理

供應鏈管理環境下企業物流管理的目聳鞘迪衷諳蚩突提供滿意物流服務的同時，盡量地降低物流成本，而要實現這樣的目標必須要求企業從戰略層面上去認識供應鏈物流管理，把做好供應鏈的物流管理當成企業的戰略來抓。通過提供顧客所期望的服務，在積極追求自身交易擴大的同時，強調與競爭對手的差異化。在供應鏈管理環境下，物流管理既要快速適應客戶需求的變化，又要不斷引領客戶需求。

5 結語

總之，物流供應鏈管理面對的是企業各層面的發展，其管理方法體現了統籌物流的綜合性，使得各個環節的功能都得到良好的發揮。由上可得，當下供應鏈管理模式在未來一段時間將帶起物流管理的主流，有利于推動社會經濟的更好發展，值得廣泛應用。

參考文獻

第6篇：企業供應鏈管理方案范文

摘要:企業推行供應鏈管理必然面臨電子商務這一新環境,電子商務為供應鏈管理創造了新機會,同時也對供應鏈管理提出了新挑戰,供應鏈管理必須根據電子商務環境做出相應調整和重構。分析電子商務環境對供應鏈管理的影響,探討電子商務環境下供應鏈設計與重構的方法、原則和步驟,使物流、信息流和資金流發揮最大效能,最終實現理想的供應鏈。

關鍵詞:供應鏈管理;電子商務;供應鏈設計;供應鏈重構

一、電子商務對供應鏈管理的挑戰

20世紀90年代以來,隨著信息技術的飛速發展與經濟發展的日益自由化和全球化,電子商務在各個行業都得到了長足的發展。在電子商務環境下,企業的管理模式從基于單個企業的管理模式發展到了基于擴展企業的管理模式,要解決的主要問題也轉變成了供應鏈管理的問題,即如何有效地整合、集成和利用由多個企業所提供的信息問題。此時,企業要想在競爭中取得優勢,最好的辦法就是把電子商務和供應鏈管理結合起來,通過網絡建立起自己的電子化的、網絡化的供應鏈。

Chopra和Meindl(2001)認為[1],有兩個原因會導致供應鏈上缺乏合作:一是供應鏈的不同階段有不同的目標,二是信息在供應鏈上傳遞時經常會被扭曲。互聯網和電子商務的出現,能夠促進信息的共享以彌補以上不足,并且對供應鏈管理產生了深遠的影響。首先,電子商務全面采用電腦和網絡支持企業及其客戶之間的交易活動,包括產品銷售、服務和支付等。其次,電子商務幫助企業拓展市場,接近企業與客戶之間的距離。再次,電子商務促進企業間合作,建立企業與客戶之間的業務流程的無縫集成,最終達到生產、庫存、銷售以及財務和人力資源管理的全面集成,讓物流、信息流和資金流發揮最大效能,把理想的供應鏈運作變為現實。

Maloneetal.(1997)認為[2],信息技術減少了交易和合作成本,從而使層次性的合作提升為市場性的合作。因此,消費者可以直接通過電子商務市場從供應商那里買到自己需要的產品,無需通過銷售商的中間環節,從而大大節約交易成本和搜尋成本,供應商也能擴大自己產品的銷售渠道,獲取更高的利潤。

眾多學者充分認識到電子商務和供應鏈管理相結合的諸多有利之處,對電子商務環境下供應鏈管理已有較多研究[3]。現有研究成果大致可分為兩類:一類是利用電子商務手段將供應鏈上的各種異構系統集成為一個整體,以提高業務流程效率,降低供應鏈的總成本[4];另一類是研究電子商務環境下供應鏈管理的特征和管理方法,如重新設計分銷流程,減少流通中間層,避免價格差異,供應鏈的重組,供應鏈的網絡化戰略研究等,側重管理模式的創新[5]。然而在企業如何在電子商務條件下建立適合自己的供應鏈上尚有所欠缺,下文將探討電子商務環境下供應鏈設計與重構的方法、原則和步驟。

二、基于電子商務的供應鏈設計策略

(一)電子商務環境下供應鏈設計原則

設計有效的供應鏈,必須考慮電子商務市場環境中的動態性因素包括市場需求的多變、產品壽命周期縮短、外部競爭加劇、價格、利率和匯率的波動等。為了適應這種多變的市場環境,需要設計一種集成化供應鏈管理系統,從而達到優化供應鏈管理的功能,使供應鏈各鏈節、各功能實現最佳配合與協調,共同保證供應鏈整體效益最大化的目標。設計集成化的電子商務供應鏈系統,應遵循如下基本原則:

1.柔性原則。在電子商務環境下,由于消費者的需求千變萬化,顧客要求的服務水平越來越高,供應鏈系統必須適應這種特點,這就要求供應鏈包括生產制造系統、產品設計和研發系統、物流后勤系統在內的各個環節具有很強的靈活性,能對需求的變化做出快速的反應。

2.優化原則。電子商務環境下的市場競爭更加激烈,因此供應鏈的各個節點的選擇更應該遵循強—強聯合的原則,每個企業只集中精力致力于各自的核心業務過程,這些具有核心業務的獨立制造單元具有自我組織、自我優化、面向目標、動態運行和充滿活力的特點,能夠實現供應鏈業務的快速重組。

3.簡潔原則。電子商務要求企業具有靈活快速響應市場的能力,因而簡潔性成為供應鏈的一個重要原則,供應鏈的每個節點都應是簡潔而有活力的,能實現業務流程電子商務環境下供應鏈管理研究的快速組合。比如供應商的選擇就應該少而精,以有利于減少采購成本,實施JIT采購和準時生產。

4.協調原則。電子商務環境下,供應鏈業績好壞取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧,電子商務具有更強的協同處理功能,供應鏈系統的設計必須考慮是否形成了充分發揮系統成員和子系統的能動性、創造性以及系統與環境的總體協調性,只有和諧而協調的系統才能發揮最佳的效能。

5.創新原則。創新是企業發展的靈魂,沒有創新性思維,就不可能有創新的管理模式,電子商務環境快速多變的特點要求供應鏈的設計過程中遵循創新原則。要生成一個創新的供應鏈系統,就要敢于打破各種陳舊的思想框架,用新的角度新的視野審視原有的管理模式和體系,進行大膽的改革。

6.戰略原則。供應鏈建模應有戰略性觀點,通過戰略的觀點考慮減少不確定的影響。〖JP+1〗從供應鏈的戰略管理角度考慮,供應鏈的設計必須體現供應鏈的長期目標,與供應鏈的長期戰略相匹配,要能預見到企業未來的發展環境的變化。供應鏈的系統結構發展應和企業的戰略規劃保持一致,在企業的戰略指導下進行。

(二)電子商務環境下供應鏈設計過程

供應鏈設計過程是一個分析問題,提出方案的過程。分析問題就是分析企業的優勢劣勢,分析企業面臨的競爭環境,從而找出建立有效供應鏈的機會,同時分析供應鏈上不適應電子商務環境的那些對供應鏈的目標構成威脅的因素,通過企業狀況與環境匹配,得出建立高效靈活供應鏈的解決方案。主要包括以下8個步驟:

第一步,分析市場競爭環境。這里指微觀環境,因為電子商務環境下,企業的微觀競爭環境已發生了很大的變化。分析市場特征的過程要向賣主、用戶和競爭者進行調查,以確認用戶的需求和因賣主、用戶、競爭者產生的壓力。通過分析,可以找到供應鏈面臨的機會和威脅,掌握顧客和市場的脈搏。

第二步,分析供應鏈的現狀。主要分析現有供應鏈上的供需狀況,目的在于找出現在供應鏈中不適應電子商務環境要求的要素,研究供應鏈開發的方向,分析總結企業存在的問題及影響供應鏈設計的阻力等因素。

第三步,提出供應鏈設計項目。因為供應鏈設計是個十分復雜的過程,在確定設計之前要做好充分的準備,包括:資金、技術、人員、設備、時間等等,通過針對現狀分析以及企業存在的問題提出供應鏈設計項目,分析其必要性以免造成浪費。

第四步,建立供應鏈設計目標。供應鏈主要目標在于獲得高用戶服務水平和低運營成本之間的平衡(它們之間往往有沖突),同時還包括進入新市場、開發新產品、開發新的分銷渠道、改善售后服務水平、提高用戶滿意程度和降低庫存成本等目標。

第五步,構建供應鏈框架。分析供應鏈的組成,提出供應鏈組成的基本框架,供應鏈中的成員組成分析主要包括制造工廠、設備、工藝和供應商、制造商、分銷商、零售商及用戶的選擇與定位,以及確定選擇與評價的標準。

第六步,評價供應鏈可行性。這不僅僅是策略或改善技術的推薦清單,而且是開發和實現供應鏈管理的第一步。主要是在可行性分析的基礎上,結合本企業的實際情況為開發供應鏈提出技術選擇建議和支持。這也是個決策的過程,如果認為方案可行,就可進行下面的設計;如果不可行,就要進行重設計。

第七步,設計和創建供應鏈。主要解決以下問題:供應鏈的成員組成(供應商、設備、工廠、分銷中心的選擇與定位);原材料的來源,包括供應商、流量、價格、運輸等;生產設計,包括需求預測,生產什么產品、生產能力、生產作業計劃、成本控制和庫存管理等;分銷任務與能力設計;信息管理系統設計;物流管理系統設計等。

第八步,檢驗和實施供應鏈。供應鏈設計完成后,應通過一定的方法、技術進行測試,看其是否可以持續滿足客戶遞送的時間、產品數量等方面的要求及快速響應關鍵客戶的需求,以提高供應鏈的響應性和服務質量。如有不行,返回重新設計。如果不存在什么問題,就可實施供應鏈。

此外,在遵循上述的基本過程的基礎上,還應該考慮供應鏈系統中內外要素的制約,特別要注意以下幾個問題:首先,供應鏈設計是一個開放的、螺旋上升的過程,不可能一次設計就解決所有問題,要在實施過程中不斷發現問題,解決問題。其次,在產品開發初期設計供應鏈,產品設計是供應鏈管理的一個重要因素,在產品設計的時候就應該同時考慮供應鏈的結構問題,以獲得最大化的潛在利益。再次,充分考慮環境因素,除了電子商務這一商務環境要素外,供應鏈的環境因素還包括政治、經濟、文化等,在設計供應鏈時必須綜合考慮這些宏觀環境要素。最后,電子商務環境下產生了各種先進的制造模式,這些先進制造模式一方面為供應鏈的設計方案的選擇提供了寬泛的技術選擇條件,另一方面客觀上推動供應鏈不斷進行創新設計和重構。

三、基于電子商務的供應鏈重構策略

供應鏈設計方案確定后,接下來的就是把設計的方案付諸實施,也即對現有的供應鏈進行重構。供應鏈重構是一個非常復雜的過程,牽涉到很多管理細節問題,供應鏈上每一個不適應電子商務要求的環節都是重構的對象。其中涉及面多、影響較大主要包括以下幾個方面:組織重構、流程重構、資源重組。下文就從這幾方面來探討供應鏈重構問題。

(一)組織重構

組織重構是供應鏈重構的重要方面,它為供應鏈的有效運行建立起支撐的“骨架”,提供組織和制度保障。供應鏈的組織架構反映了供應鏈上的權力關系和聯系方式,同時也決定了信息在供應鏈上的傳遞方式。組織架構的好壞將影響到供應鏈上最活躍的因素——人的積極性和能力的最大發揮,所以說它關系到供應鏈實施的成敗。電子商務環境對供應鏈的組織架構提出了更高的要求,要求供應鏈具有快速反應能力,供應鏈的組織架構應該適應這種特點。電子商務環境下的供應鏈組織重構應該在以下幾個方面進行:

1.職能機構扁平網絡化。傳統的組織結構是金字塔形的垂直結構,包括決策層、職能層和執行層,指令和信息是逐級單向傳遞的,指令由上到下,原始信息由下到上。傳統的組織結構具有很大的弊端,表現在決策速度慢、信息容易失真和供應鏈的反映靈敏度低,這種結構已經不適應電子商務環境的要求,所以在供應鏈重構中要用扁平化、網絡化的組織結構來代替這種金字塔形結構。扁平化的組織要求減少不增值的管理層次,各級之間形成一種雙向互動的關系,職能之間進行網絡化的連接,信息在組織中是網絡化傳遞,從信息源同時向其他各部門發散。在這樣的組織中更多地采用項目團隊和矩陣結構的組織方式,具有很大的柔性,能夠適應電子商務的快速響應的需要。

2.進行適當的分權。分權就是高級管理人員把部分決策權分給低級的管理人員,更多地讓員工參與決策。分權能夠最大限度的發揮員工的主動和積極性,增加供應鏈的靈活性和快速響應能力。在電子商務環境下,供應鏈面臨的市場環境和顧客需求瞬息萬變,供應鏈需要對這種變化做出快速響應才能保持競爭力,高度的集權不能適應這種要求。因此,在供應鏈的組織重構中應進行充分的分權。分權的程度取決于兩個方面,一是組織分權的偏好,二是員工對分權的接受程度與能力。組織分權的偏好高,分權程度高,反之則低。員工對分權的接受程度與能力強,可以分權的程度高,反之則低。這兩者的交集就是組織的分權度。不過,在電子商務環境下,組織的分權程度受到環境的制約有時不以組織的偏好決定,唯一的途徑就是提高員工的分權接受程度和能力,讓那些有能力和愿意承擔責任的人來承擔供應鏈的部分決策權力。

3.締造學習型組織。電子商務是科技創新的產物,是知識經濟的體現,供應鏈上的企業要跟上電子商務時代的變化,不斷自我更新,就必須向學習型組織轉變。學習型組織能夠自我創新、自我提升,始終走在時代的前列,保持永遠向上的活力,同時它具有重視知識、鼓勵創新、開放思維的特點。供應鏈的學習型特點體現在三個層面上:一是供應鏈節點企業要成為學習性組織;二是節點企業之間在合作競爭關系中要相互學習;三是整條供應鏈向供應鏈外學習。在供應鏈的組織重構中,要從這三個方面把供應鏈塑造成學習型的供應鏈。

(二)流程重構

流程就是做事的方式,流程重構就是要改變那些不合理的做事方式,以適應電子商務供應鏈管理的需要。方案制定后,能不能達到預期目標,流程至關重要。傳統供應鏈流程中表現出許多不適應電子商務環境要求的地方,表現為:流程各環節質量不統一,導致產品檢驗、質量監測等成本的發生;流程各環節生產能力不一致,造成大量的在制品庫存和等待時間;流程物理路線設計的不合理,增加了流程中運輸、轉移等非增值活動;流程的過渡復雜減緩了物流、信息流等的流速,增加了管理和后勤系統的負擔,等等。流程重構的策略主要有以下幾種:

1.消除非增值活動。通過各環節的協調,流程路線的重新設計,提高各環節質量意識等方法,減少流程中的庫存、運輸轉移、返工、檢測等活動。例如,用JIT的思想設計流程,就可以大幅度減少非增值活動。

2.工作整合。流程中許多工作是可以合而為一的,工作的整合,可以減少交接手續,大幅度提高效率水平。工作整合,既可以采取幾項工作歸一人完成的形式,也可采取將完成幾道工序的人組合成小組或團隊的方式。

3.流程改進。將生產周期長的連續式流程,以及因各工序間缺少溝通易產生生產誤差甚至差錯的平行式流程,改進為同步流程。同步流程的優勢在于其工序在互動的情況下同時進行,它不僅能縮短周期,而且通過各工序的交流,互相調整,及時發現問題,從而提高效率,減少浪費。

流程改造策略遠不止以上幾種,各企業應根據自身具體問題,創造性地尋找適合自身的策略。但不管是什么策略,有一點是相同的,那就是要加強流程網絡的總體規劃,使流程間彼此協調,降低內耗。

(三)資源重組

供應鏈重構的另一重要方面是資源重組,電子商務環境對資源利用的廣度和深度都產生了深刻的影響。傳統上的企業資源是為功能服務的,隨著企業行為面向過程的轉變和對企業經營柔性、精簡性等要求的提高,企業必須重新構造其資源配置模式以使其和過程相一致。隨著企業“以產品為中心”的模式向“以客戶為中心”的模式的轉變,當企業向顧客承諾的交貨提前期較短時,為了保證能夠實現承諾,企業需要投入更大的物流或生產能力。供應商和客戶成為企業的兩種非常重要的資源,在資源重組中必須充分考慮這兩種資源。另外,速度作為電子商務競爭的基礎之一,也正變得越來越重要,所以,供應鏈管理也要把時間納入企業資源管理之中。資源重組的核心是供應商資源和客戶資源的重組,充分利用Internet進行搜索,綜合評價各供應商的資本、人力、技術等方面的優勢,從中挑出適合電子商務供應鏈戰略的部分供應商,形成供應鏈的一部分。同時分析客戶的需求和市場現狀,確定企業的目標客戶群,形成供應鏈的下游部分。這時,一條供應鏈的雛形才算完成。由于電子商務環境的動態性決定了這種重組的經常性,而不是一步到位的。然后,整合供應鏈上的資本、技術、人力和信息等資源,把各節點企業的優勢資源挖掘出來,充分發揮其優勢方面,形成優勢互補、取長補短的局面,把有限的資源從那些弱勢項目中退出,形成核心競爭力。

第7篇：企業供應鏈管理方案范文

關鍵詞:供應鏈管理;問題;對策

一、我國企業供應鏈管理存在的問題

第一,對供應鏈管理的認識觀念落后。我國許多企業認為,供應鏈管理就是物流管理,只注重從節約資源和提高勞動生產率上努力,沒有認識到供應鏈業務流程是由原材料和零部件供應商、產品的制造商、分銷商和零售商到最終用戶的價值鏈組成,完成由顧客需求開始到提供給顧客所需要的產品與服務的整個過程,因而沒有將供應鏈管理看成是優化生產過程、強化市場經營的關鍵,更沒有真正認識到隨著競爭的加劇,市場機會變動頻繁,所需資源組合不一,單個企業的資源難以迅速和長久地形成競爭優勢。

第二,社會整體信用環境差,企業之間合作力度小。我國市場經濟有待進一步發展,沒有建立有效的整體社會信用體系,整個社會信任程度不高,制假販假屢見不鮮,三角債糾纏不清,同時由于供應鏈的參與者是不同的經濟利益實體,從而導致不能對供應鏈中的各項活動實行有效的整合和協調。

第三,由于供應鏈中信息流障礙,導致企業采購、生產、需求脫節,適應市場能力差。供應鏈運行是物流、價值流和信息流的統一,其地域、時間跨度大,對信息依賴程度高,但供應鏈系統涉及到多個生產企業、運輸業、配銷業及用戶,隨需求和供應的變化而變化,因此要運用好信息技術對供應鏈進行整合,并及時由供應鏈的管理人員依據相關信息流售出預測并調整生產線,相關信息能在供應鏈中及時、準確傳遞,但由于我國企業企業機構臃腫,應變能力差,結果往往造成企業采購與生產、供應與需求脫節。

第四,企業內部資源整合不到位,基礎設施利用率低。供應鏈管理的目標是使整個供應鏈系統的資源得到最佳配置,從而獲得好的社會和經濟效益,這必然要求供應鏈中每個企業的各個子系統一體化,這樣才能更好地與供應鏈準確有效地銜接;但目前我國很多企業的各個子系統互相割裂,沒有實現資源共享,有些企業先進設備閑置著,供應鏈內部信息集成落后,企業間信息傳遞渠道不暢,基礎設施整體利用率較低。

二、我國企業供應鏈管理的對策

第一,加強企業供應鏈的內部管理,增強自身在供應鏈中的核心競爭力。我國企業應大力加強供應鏈管理的內部管理,具體舉措有:提高企業信息化程度,努力推進企業供應鏈管理的基礎環節;在對國外供應鏈管理現狀,企業內部的物流、生產、計劃部門的情況進行全面認知的基礎上,從整個供應鏈的角度進行企業供應鏈發展的管理和遠景規劃;加強對網絡技術的發展和新型人才的培養,通過互聯網組織起企業較固定的購銷網,從而實現供應鏈系統的數據交換和資源共享;在供應鏈系統的管理過程中,企業必須使用規范化、標準化的管理手段,有效地協調供應鏈上各節點企業的行為,使供應鏈各節點企業建立緊密的戰略伙伴關系,整合資源,形成整體優勢;大力完善物質技術基礎設施建設,為提高信息的及時性和科學性提供硬件保證,注重事前分析、預測,為企業的科學決策提供依據;強化供應鏈各節點企業的一體化管理,充分發揮各企業的優勢,形成供應鏈上統一的宏觀調控系統。

第二,提高思想認識,加強企業間的協作,發揮各節點企業的優勢。提高企業全員的思想認識,真正樹立以顧客需求為導向的經營觀念,逐步建立、完善現代企業制度、加強員工業務技能培訓、為實行供應鏈管理奠定堅實的基礎;各節點的企業應集中精力于核心業務上,剝離不良資產,提高資金、資源效率,與供應鏈中的相關企業建立真正信任與合作的伙伴關系,實現整個供應鏈的共同發展壯大,確保供應鏈的競爭優勢,適當時可以建立供應鏈聯盟,從而降低風險,提高競爭力,促進效益提高。

第三,加快企業信息化進程,樹立集成化供應鏈管理觀念,優化供應鏈管理系統的設計。供應鏈管理要求供應鏈各節點的企業之間和企業內部應建立完善的信息系統,因此我國企業必須投資建設信息系統,制訂適合企業自身實際的信息化方案,先完成企業內部的部分信息化,再逐步推行企業內部業務環節全部實現計算機管理,進而建立企業外部網,增強與上下游企業溝通和解決問題能力,最終全面運用供應鏈管理信息化方案,為此,要培養節點企業的協作精神,保證合作方之間建立利益共享、風險共擔的機制;優化供應鏈管理系統的設計主要是要選擇最優的供應商、制造商、分銷商、零售商這些合作伙伴,并且將這些不同的利益實體整合成相互關聯的一個整體,這必然要在地理上合理規劃供、產、銷企業之間的布局,加強核心企業與供應商和銷售商之間的溝通與協作,合理規劃供應鏈的工作流程,供應鏈上的核心企業必須對所有供應商的資源進行統一集成和協調,保障供應鏈高效、有序運行。

第四,以市場需求為導向進行計劃生產,加快采用先進的供應鏈管理方式。企業應針對顧客需要對產品全生命周期中的整個供應鏈系統進行通設計和規劃,以市場為導向,根據最終用戶的需求,減少企業生產的盲目性,企業必須引入即時服務、快速反應、有效客戶反應、企業資源計等先進的管理思想方式,廣泛應用先進的信息支持技術,努力提高信息技術的安全性、可靠性和實用性。

參考文獻:

1、田揚王沁.如何讓ERP系統在企業管理中發揮有效作用[J].湖北經濟學院學報(人文社會科學版),2007(4).

第8篇：企業供應鏈管理方案范文

摩托羅拉與Y3 Technologies近日結成一項戰略聯盟，旨在讓物流和供應鏈管理領域的客戶能夠通過采用無線射頻識別（簡稱 RFID）技術的最佳實踐來提高運營效率。這一協議充分利用了摩托羅拉在開發創新型RFID技術和產品方面的優勢，同時發揮了Y3 Technologies在設計和實施先進供應鏈解決方案和應用方面的開創性經驗。

摩托羅拉與Y3 Technologies共同開發的RFID解決方案，不僅能夠幫助客戶大幅提高數據準確性和生產率――可節省高達30%的人力成本，更能夠將庫存盤點提前期和物料處理工作降低40%左右。根據協議，Y3 Technologies將作為摩托羅拉的首要業務合作伙伴，為全亞洲地區的客戶合力打造定制的解決方案。

自2004年以來，Y3 Technologies一直致力于創新型RFID解決方案的部署。該公司為亞洲領先的供應鏈公司葉水福集團實施了首個生產級RFID倉儲管理項目，簡化了其操作流程并改善了保稅倉庫供應鏈的透明度。不久前，葉水福集團還通過Y3 Technologies 部署了包含摩托羅拉RFID讀取器和Wi-Fi基礎設施的解決方案，在中國上海的臨港物流園建成首座具有 RFID功能的倉庫。

摩托羅拉亞太區企業無線和RFID事業部總監John Cunningham表示:“Y3 Technologies在為供應鏈管理客戶提供定制的RFID解決方案方面一直走在行業前列。我們對能夠與Y3 Technologies攜手，共同為業務覆蓋亞太地區的葉水福集團實施首個采用 RFID 技術的供應鏈感到十分高興。要想在規模如此龐大的RFID項目的實施中取得成功，不僅要從戰略角度了解應用開發及RFID的設計和實施，還要深入了解客戶的工作流程。Y3 Technologies與摩托羅拉聯手滿足所有這些條件，我們希望這能推動 RFID在這個行業得到更廣泛的應用。”

摩托羅拉與Y3 Technologies的合作始于2004年，那時Y3 Technologies正在尋求尖端的RFID設備來推進其RFID解決方案的發展。現在兩家企業間的關系已由最初單純的供應商――客戶關系發展成為重要合作伙伴關系。Y3 Technologies是摩托羅拉重要的合作商和反饋渠道之一，雙方的合作大大促進了與 RFID 相關的通信技術的持續進步。這一戰略聯盟體現了雙方在不斷提升各自產品和服務方面的承諾，讓客戶能夠充分利用基于RFID上的供應鏈解決方案所帶來的更短上市時間的優勢。

據了解，Y3 Technologies是新加坡的供應鏈管理應用軟件和技術提供商，業務遍及整個亞太地區。該公司提供的一整套供應鏈管理產品和咨詢服務，旨在幫助企業進一步提升客戶和供應商的外部效率。Y3 Technologies在幫助跨國公司整合和優化供應鏈和網絡方面擁有25年以上的經驗，并曾將其專業技能應用到了以下四個屢獲殊榮的端到端供應鏈管理(SCM)軟件應用。這些端到端解決方案均具有極強的擴展性，客戶可出于管理供應鏈的制造物料流、制成品分發流和客戶售后服務的目的，對這些解決方案進行單獨或結合實施。Y3 Technologies的客戶包括亞太釀酒集團、Aerolog Express、百特醫療用品、菲士蘭食品、新加坡衛生科學局、新加坡安微尼亞山醫院、摩托羅拉、新加坡國立健保集團、先靈葆雅、新加坡信息通信發展局、新加坡電信有限公司、東芝（亞太地區）、聯合利華、維佳物流有限公司以及葉水福集團。

Y3 Technologies首席運營官James Loo Wai Kheong先生表示:“Y3 Technologies專注于定制復雜的流程，使之能與客戶的后端系統進行無縫整合。這極大地增強了我們客戶在其各自市場上的競爭優勢，幫助他們從同類企業中脫穎而出。我們與摩托羅拉建立的戰略伙伴關系有助于確保我們持有最新、最先進的RFID工具和基礎設施，從而為物流和供應鏈管理行業實施最佳的RFID。”

葉水福集團董事長兼首席執行官Robert Yap博士表示:“RFID是一項對物流業大有裨益的技術，只有采用此技術才能真正實現物料流和信息流的一體化。今天，我們的許多跨國公司客戶都了解，我們必須實施創新型RFID解決方案，才能為他們提供真正實時的供應鏈，促進實時跟蹤和及時了解客戶的端到端供應鏈需求。”

第9篇：企業供應鏈管理方案范文

2012年10月，豐田汽車因電動車窗開關故障在全球召回740萬輛汽車，其中美國市場247萬輛，中國市場140萬輛，歐洲市場139萬輛，創該公司迄今為止最多的召回紀錄，召回車型包括威姿、雅力士以及花冠。消息一出，豐田股票暴跌，公式損失慘重。

在制造行業，尤其是汽車制造行業，豐田的精益生產方式被奉為經典，也因此成為學習和仿效的榜樣。然而豐田接二連三的大規模召回事件，使人們不僅發出這樣的疑問——精益生產的制造模式失靈了嗎？

精益生產要求企業不斷精益求精的精神，不斷提高質量，不斷壓縮成本，不斷提升效率，這應當是所有工業企業所追求的根本，尤其在當前市場競爭激烈而人力成本和原材料成本不但上升的形勢下，因此精益生產的科學性和準確性是毋庸置疑的。

豐田屢屢發生的召回事件，問題的根本出在供應鏈的管控上。供應鏈是指通過對信息流、物流、資金流的控制，在生產及流通過程中，將涉及產品和服務提供給最終用戶活動的上游和下游企業連成一個整體的功能網鏈結構。

在豐田快速擴張的背后是一個龐大的全球供應鏈環境，對這個環境的整合是相當的困難然而卻是必須的。因為供應鏈是一條有充分整體性的鏈條，任何一環出現問題，引發的蝴蝶效應是讓人防不勝防的。

精益供應鏈管理是豐田精益生產的重要內容，但是隨著豐田帝國的不斷擴大，供應鏈生態系統變得龐大異常，供應鏈環節散布在全球各個地方，原有的供應鏈管理系統已經無法做到精細化的管控。

“豐田的供應鏈管理肯定出了問題，要不然不會出現連續的質量事件，因為大部分事件都是因為供應商的產品問題。”BT環球服務部亞太、中東和非洲地區總裁與環球物流總裁Kevin Taylor表示，“如果豐田的全球供應鏈系統管理能夠做到完全透明可見，信息能夠實時共享，有瑕疵的零部件是不可能進入生產流程的。而且，即使發生了質量事件，通過可見的供應鏈管理系統，也能夠快速確定哪家供應商的哪批次產品出了問題，這些問題部件用在哪些車上，這些車發給了哪家經銷商，賣給了誰。這樣豐田就不必進行粗放式召回，而是有針對性的召回，從而最大程度避免經濟損失和社會影響。”

供應鏈成本實際上能夠占到一個公司總運營成本的60%至80%，而且供應鏈出了任何的問題都會馬上對公司的業務以對客戶的滿意程度產生立竿見影的效果。反過來說，如果在供應鏈效率和準確性有幾個百分點的提升就馬上會反映到公司的利潤，會對利潤的提升有很大的影響。

經濟的全球化必然帶來供應鏈的全球化，因此一個優秀的全球供應鏈管理系統能夠在全面、迅速地了解世界各地消費者需求的同時，對其進行計劃、協調、操作、控制和優化，在供應鏈中的核心企業與其供應商以及供應商的供應商、核心企業與其銷售商乃至最終消費者之間，依靠現代網絡信息技術支撐，實現供應鏈的一體化和快速反應，達到商流、物流、資金流和信息流的協調通暢，以滿足全球消費者需求。

這對豐田這樣的企業來說是一個巨大的挑戰，為此業界一直在談論端對端供應鏈的可視性或者說可見性。供應鏈的可見性主要表現在供應鏈任何一個環節的數據都能實時獲取并實現交互，同時指導企業應該采取及時準確的應對措施。“而在全球化的背景下，要想做到這一點企業必須配備可靠、敏捷、行之有效的IT系統，而且這個系統是基于全球化的網絡的。”Kevin Taylor指出，在云計算技術的支持下，打造敏捷高效的全球透明供應鏈管理系統是可行的，TNT公司已經和BT就此開始了合作。

TNT嘗鮮透明供應鏈

TNT物流是全球第二大的物流服務公司，在供應鏈管理方面擁有30多年的豐富經驗，為汽車、電子、快速消費品及生物制藥等行業提供包括倉儲、運輸、配送、物流加工、物流信息管理等完整的供應鏈解決方案。現在，供應鏈管理的透明化正給TNT帶來“激動人心”的改變。

TNT是全球第一大電信設備廠商愛立信的物流服務供應商，負責在最緊張的時間范圍內將關鍵的電信零部件與耗材送達全球各地的現場工程師。另外，在逆向物流操作中，TNT還要取回和處理退貨的或需要維修的零部件。

愛立信的產品生命周期很快，TNT必須在不引發過高庫存成本的情況下確保存貨的高可用性。TNT希望通過加快響應時間和更高效地管理逆向物流，提高其愛立信物流服務的運營效率。為此，TNT設想了一個具有以下功能的供應鏈管理解決方案：增強供應鏈所有要素的可見性、加快備件的現場交付、優化逆向物流過程的效率以及支持跨多個系統的日和周性能報告。TNT項目經理Daniel Comerford說：“我們需要整個供應鏈的單一視圖，需要了解提高整個供應鏈性能所需的舉措。但是，我們無法適時地從不同的系統（包括第三方系統）提取正確類型的信息。”

于是TNT與BT Trace合作開發了BT Global Trace，這是一個基于BT全球云計算平臺的供應鏈管理解--決方案，能夠將不同系統的信息匯集起來，并且把它進行分析和解釋，最終把所有的這些信息用統一的格式實時呈現給客戶，并解決四大問題

what（什么）、where（在哪里）、when（什么時候）、why（為什么），從而為客戶在全球范圍內提供端到端的透明供應鏈管理。

BT Global Trace利用軟件接口收集并組合來自所有供應鏈合作伙伴、系統、數據源和格式（包括電子郵件、SMS或XML）的數據，并提供能夠轉變供應鏈的可操作情報。通過一個操作簡便的門戶，TNT可以查看訂購/交付/退貨流程中任意時點發生的問題，并采取所需的行動。主動警報功能為TNT提供了恢復服務水平的機會，可幫助其免受處罰。BT Global Trace免除了TNT的手動數據輸入與處理任務。自動訂單處理一周可以節省大約36小時，從而將員工解放出來以追蹤警報和提供增值服務。同時，此功能也消除了所有手動流程存在的潛在錯誤和延遲。