企業(yè)并購中的管理整合精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)并購中的管理整合范文

1 企業(yè)并購及管理整合的理論闡釋

1.1 企業(yè)并購

企業(yè)并購就是指企業(yè)兼并和收購的總稱。在國際上習(xí)慣于把兼并和收購放到一起進(jìn)行使用。具體來說，企業(yè)并購指的就是在企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的兼并和收購的行為，是企業(yè)法人在等價有償和平等自愿的基礎(chǔ)之上，通過一定的方法獲取其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，在企業(yè)的發(fā)展和運(yùn)行過程中有著重要的作用。

1.2 管理整合

管理整合作為企業(yè)管理的核心思想，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有著非常重要的作用，在企業(yè)并購之后，企業(yè)相關(guān)部門通過相應(yīng)的戰(zhàn)略、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)等各種要素之間的相互配合與協(xié)調(diào)，從而在很大程度上實(shí)現(xiàn)各種資源的科學(xué)合理有效配置，促進(jìn)企業(yè)整體競爭力和經(jīng)濟(jì)效益的提升。

1.3 企業(yè)并購后管理整合的內(nèi)容

企業(yè)成功并購后就必須進(jìn)行各種各樣的整合，這是企業(yè)并購中的核心工作。并購整合包括多個方面：并購企業(yè)戰(zhàn)略整合、企業(yè)財務(wù)整合、文化整合等。首先，戰(zhàn)略整合。戰(zhàn)略整合是企業(yè)并購后整合的首要內(nèi)容，企業(yè)并購后，必須看到在企業(yè)管理整合過程中，戰(zhàn)略整合的地位非常重要。經(jīng)營戰(zhàn)略整合指的是在企業(yè)運(yùn)行的過程中，采取優(yōu)化手段對并購企業(yè)和被并購企業(yè)的優(yōu)勢戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，從而能夠更好地提高企業(yè)市場競爭力和經(jīng)濟(jì)效益的提升。在企業(yè)發(fā)展中，借助并購實(shí)現(xiàn)企業(yè)與自身的戰(zhàn)略互補(bǔ)關(guān)系是提升競爭力的有效途徑。其次，企業(yè)財務(wù)整合。企業(yè)財務(wù)整合指的是在實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購之后，對雙方企業(yè)的財務(wù)制度體系、會計核算體系進(jìn)行優(yōu)化和管理，通過內(nèi)部財務(wù)的優(yōu)化，不斷壯大企業(yè)的綜合實(shí)力。最后，企業(yè)的文化整合是企業(yè)的精神寄托。企業(yè)文化整合就是企業(yè)內(nèi)的不同亞文化協(xié)調(diào)為整體認(rèn)同的一致的過程。在企業(yè)并購過程中，企業(yè)文化整合要實(shí)現(xiàn)以下幾個方面的目標(biāo)：其一，在企業(yè)并購中，通過協(xié)調(diào)各種文化之間的相互關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)不同文化之間的整合，防止沖突的出現(xiàn)，進(jìn)而保證企業(yè)的合理有序發(fā)展；其二，保證各種亞文化的穩(wěn)定發(fā)展；其三，通過不同文化之間的整合，確定統(tǒng)一完善的行為模式和價值觀，從而能夠更好地規(guī)范企業(yè)員工的行為。

2 企業(yè)并購中管理整合存在的問題

2.1 企業(yè)文化差異影響管理整合的步伐

企業(yè)文化是指企業(yè)在構(gòu)建過程中所形成的包括價值觀、道德觀在內(nèi)的特有的文化形象，是企業(yè)多年發(fā)展過程中積淀下來的、不會輕易改變的觀念體系。企業(yè)文化有相似的地方，但是企業(yè)文化受諸多因素的影響，而且每個企業(yè)的成長環(huán)境和成長背景都不相同，所以企業(yè)之間的文化又存在諸多差異，存在沖突，而且企業(yè)文化自身具有無形性、防御性和戰(zhàn)略滯后性，所以并購后的企業(yè)文化在很長一段時間內(nèi)都會影響著員工的行為和心理，而不會隨著企業(yè)并購短時間消失，這種文化層面的差異在一定程度上影響了企業(yè)管理整合的有效進(jìn)行。

2.2 缺乏對企業(yè)管理整合重要性的認(rèn)識

并購后的管理整合是比完成股東之間的并購交易更為重要，也更為復(fù)雜的一項工作，但許多企業(yè)卻忽視了這項工作。很多企業(yè)將并購與管理整合作為兩個分立的過程，很多企業(yè)在并購協(xié)議簽訂之后，才開始展開對被并購企業(yè)的整合工作，這樣不利于兩個并購企業(yè)之間的有效整合，進(jìn)而也不利于企業(yè)的健康發(fā)展。其實(shí)有遠(yuǎn)見的企業(yè)在并購之前就得為整合鋪設(shè)道路，做出詳細(xì)的企業(yè)管理整合策略。

2.3 企業(yè)并購后對文化整合的重視度不夠

我們知道企業(yè)文化是一個企業(yè)的精神風(fēng)貌，反映出來的是企業(yè)的經(jīng)營理念，待人處事方法，習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒。企業(yè)并購后面臨的首要問題就是高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新審訂等，還會涉及一些員工的去留問題，這就為文化沖突埋下了隱患，可是很多企業(yè)還沒有認(rèn)識到文化整合在企業(yè)并購整合中的作用，對文化整合的重視度還不夠，不利于整合工作的順利推進(jìn)。

3 關(guān)于優(yōu)化企業(yè)并購中管理整合的對策

3.1 優(yōu)化企業(yè)并購中的文化整合

在企業(yè)發(fā)展運(yùn)行的過程中，企業(yè)文化非常重要，它體現(xiàn)了企業(yè)的內(nèi)在價值觀和道德觀，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的精神寄托。首先，組建高水平的文化管理整合隊伍。一方面，在企業(yè)并購之后，要加強(qiáng)對管理整合人員的跨文化培訓(xùn)，更全面地了解對方企業(yè)的內(nèi)在文化，進(jìn)而防止文化沖突，消除文化差異，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值觀的有效整合；另一方面，要選擇一批高素質(zhì)的企業(yè)管理整合人員。這些管理整合人員不僅包括高層管理人員，也應(yīng)該包括普通的員工，擴(kuò)大文化整合的覆蓋面，實(shí)現(xiàn)有效合作和溝通。其次，認(rèn)真對待企業(yè)文化差異。在管理整合的過程中，了解被并購企業(yè)的文化發(fā)展特點(diǎn)、優(yōu)勢、劣勢，充分了解企業(yè)員工的日常文化行為，在此基礎(chǔ)上，制定更好的文化整合策略，取長補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)雙方文化的有效對接。最后，積極形成共同的文化企盼。共同的文化企盼不僅是實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購穩(wěn)定運(yùn)行的基礎(chǔ)，同時也能夠加強(qiáng)企業(yè)員工之間的交流和合作，形成新公司的未來發(fā)展圖景，形成統(tǒng)一的行為準(zhǔn)則和價值觀，確保文化整合工作的順利開展，進(jìn)而為企業(yè)并購中管理整合提供重要的前提條件。

3.2 優(yōu)化企業(yè)的組織和制度整合

首先，做好并購企業(yè)之后的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。根據(jù)企業(yè)運(yùn)行中的實(shí)際情況，做好企業(yè)財務(wù)、人力資源、營銷等環(huán)節(jié)的組織工作，明確各自的任務(wù)和職責(zé)，保證企業(yè)內(nèi)部各部門之間的協(xié)調(diào)一致。其次，積極落實(shí)并購企業(yè)的橫向聯(lián)絡(luò)和協(xié)作。企業(yè)圍繞各自產(chǎn)品生產(chǎn)的流程，創(chuàng)建橫向的工作團(tuán)隊，根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售中的問題，建立協(xié)作團(tuán)隊。這種協(xié)作團(tuán)隊的建立，一方面可以促進(jìn)企業(yè)跨職能的合作與協(xié)調(diào)，同時還能夠優(yōu)化企業(yè)員工的工作內(nèi)容和職責(zé)范圍，提高員工生產(chǎn)的積極性和主動性，對員工生產(chǎn)起到極大的鼓勵作用。最后，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部考核機(jī)制。其一，根據(jù)企業(yè)不同部門的具體職責(zé)，完善績效指標(biāo)體系，優(yōu)化量化標(biāo)準(zhǔn)，明確考核指標(biāo)，保證考核工作的順利開展；其二，強(qiáng)化對企業(yè)團(tuán)隊的考核力度。從個人考核向團(tuán)隊考核轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化企業(yè)員工的團(tuán)隊合作意識和集體榮譽(yù)感，進(jìn)而為企業(yè)的長遠(yuǎn)健康發(fā)展注入活力。

3.3 優(yōu)化并購企業(yè)的人力資源管理整合

首先，健全溝通對話機(jī)制。在企業(yè)并購發(fā)生之后，優(yōu)化溝通對話機(jī)制非常重要，這樣不僅能夠及時了解企業(yè)員工內(nèi)心的真實(shí)想法，為做好整合管理方案提供依據(jù)，同時也能夠讓企業(yè)員工感受到內(nèi)在的歸屬感，提高企業(yè)員工日后工作的積極性和主動性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、員工委員會應(yīng)該積極與員工進(jìn)行對話和交流，及時了解情況，完善意見反饋機(jī)制。其次，采取積極有效的人力資源管理政策。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要在人力資源分配中做到公平公正，避免出現(xiàn)一些問題，影響企業(yè)并購整合工作的順利開展，例如要盡量避免表現(xiàn)出裁員的態(tài)度，防止引起員工的不滿情緒，同時，要認(rèn)真做好企業(yè)管理人員、一般人員的具體配置問題，提前做好人員的政策調(diào)整，大膽任用并購企業(yè)的管理人員，真正做到“百花齊放、百家爭鳴”。最后，優(yōu)化企業(yè)的薪酬管理體系。一方面，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際的運(yùn)行效益完善績效考評體系，做到多角度的績效考評；另一方面，強(qiáng)化對企業(yè)核心人員的激勵，可以通過給予豐厚報酬、員工持股計劃等方式提高企業(yè)員工的積極性，留住企業(yè)的核心員工，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)更大的力量。

3.4 完善企業(yè)并購維護(hù)鞏固階段的管理整合

第2篇：企業(yè)并購中的管理整合范文

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；整合風(fēng)險；整合能力

一、研究背景

2015年度中國企業(yè)并購（并購）數(shù)量和金額大幅增加，中國企業(yè)并購交易總量同比增長37%，交易總額增加84%，至7340億美元，其中114起單筆金額高達(dá)10億美元以上。2015年和記黃埔收購英國第二大移動電信運(yùn)營商、阿里集團(tuán)入股蘇寧云商、錦江股份百億收購盧浮酒店集團(tuán)等并購事件的發(fā)生，并購是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、提高公司在市場上競爭力的重要方式。

并購方取得了目標(biāo)方的控制權(quán)，只是實(shí)施并購第一步。而并購整合風(fēng)險的應(yīng)對和并購整合的成效決定了并購成功與否。因此，本文首先分析了企業(yè)并購后整合階段中存在的風(fēng)險，然后探討了內(nèi)部控制影響企業(yè)并購后整合能力的路徑以及并購整合階段的內(nèi)部控制評價，從微觀視角豐富并購行為的研究，提高企業(yè)并購績效，提高企業(yè)并購成功的概率。

二、理論分析

并購是否能夠創(chuàng)造價值并沒有一致的結(jié)論。相關(guān)文獻(xiàn)從內(nèi)外部制度、公司內(nèi)部治理和管理層、并購企業(yè)特征等多方面探討了并購能否創(chuàng)造價值。多數(shù)并購是不成功的，它并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。并購當(dāng)年，上市公司績效有較大提高，隨后下降，公司并購績效并沒有實(shí)質(zhì)性提高（李善民等，2009）。然而，并購整合能力才是并購能否產(chǎn)生價值的根源（Haspeslagh和Jemison，1991）。并購后整合程度和速度與并購績效有關(guān)系（李善民和劉永新，2010）。

2008年之前，我國公司內(nèi)部控制的相關(guān)研究主要關(guān)注內(nèi)部控制信息披露，之后，便轉(zhuǎn)向內(nèi)部控制的經(jīng)濟(jì)后果。主要的研究路徑有三種：第一，通過檢驗股票市場及托賓Q值對內(nèi)部控制信息披露來驗證內(nèi)部控制對于企業(yè)的價值（盛常艷，2012；張曉嵐等，2012）。第二，研究內(nèi)部控制缺陷及經(jīng)濟(jì)后果（方紅星等（2010）；李萬福等，2012））。第三，內(nèi)部控制評價。確定了內(nèi)部控制評價標(biāo)準(zhǔn)（時軍，2012）、信息系統(tǒng)內(nèi)部控制評價指標(biāo)體系（盛巧玲、吳炎太，2012）。

內(nèi)部控制與企業(yè)并購績效顯著正相關(guān)（趙息，張西栓，2013），而并購后整合是并購價值創(chuàng)造的來源和并購成功的可靠保證（Haspeslagh和Jemison，1991）。如果企業(yè)在并購整合前能夠正確的識別和分析整合風(fēng)險，建立管理全面風(fēng)險的內(nèi)部控制體系，則可以降低并購后整合不成功造成并購失敗的不確定性。

三、并購整合存在的風(fēng)險

并購整合風(fēng)險是指在并購方取得對被并購方的經(jīng)營控制權(quán)后，在并購交易完成后，在接管階段、規(guī)劃階段和整合過程中遇到的人事、財務(wù)、管理等方面出現(xiàn)的不確定性因素以及由此導(dǎo)致并購不成功的可能性（劉秋東，2009）。

整合階段風(fēng)險主要包括兩個：整合計劃風(fēng)險和整合不利風(fēng)險（崔永梅，2011）。如果企業(yè)在并購后整合過程開始時由于沒有詳細(xì)地制定整合計劃，或者在制定整合計劃時未與并購交易各利益相關(guān)者溝通，會使得后期整合過程中遇到各種阻礙，從而整合計劃難以有效實(shí)施。

然而，也有相關(guān)學(xué)者從戰(zhàn)略、文化、組織、業(yè)務(wù)、財務(wù)、人力資源以及技術(shù)等方面分析并購交易完成后存在整合風(fēng)險。

四、內(nèi)部控制影響企業(yè)并購后的整合能力的路徑

從目標(biāo)方選擇風(fēng)險以及合理評估企業(yè)并購能力的風(fēng)險出發(fā)，企業(yè)規(guī)模、企業(yè)并購前的財務(wù)壓力和并購前企業(yè)的現(xiàn)金流與并購整合能力相關(guān)。

內(nèi)部控制影響企業(yè)并購后的整合能力的路徑可以從三個方面分析。首先，有效的內(nèi)部控制能優(yōu)化并購目標(biāo)的選擇，確保目標(biāo)并購方與收購方存在協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)進(jìn)行并購以及并購目標(biāo)的選擇等決策時，考察雙方是否存在戰(zhàn)略上的協(xié)調(diào)效應(yīng)，從而能降低并購整合風(fēng)險；其次，有效的內(nèi)部控制能在一定程度上減輕整合過程中存在的信息風(fēng)險。企業(yè)并購后整合過程中需要大量的高質(zhì)量信息，因此，信息數(shù)量和質(zhì)量對并購成功十分重要。有效的內(nèi)部控制可通過減少無意過失和故意操縱從而提高信息質(zhì)量，企業(yè)內(nèi)部員工之間以及內(nèi)部與外部之間通過頻繁和有效的高通能夠傳遞更多特定的非財務(wù)信息；最后，有效的內(nèi)部控制還可以減少并購整合過程中各利益相關(guān)者的利益沖突和意見分歧。內(nèi)部控制越有效，公司員工能更好的認(rèn)同企業(yè)文化，減少抵制情緒，緩和利益沖突，減少整合的不確定性，提高并購成功的概率。

五、并購內(nèi)部控制評價體系中整合階段的評價

企業(yè)并購內(nèi)部控制局勢規(guī)避和控制并購活動中的風(fēng)險，保障并購價值實(shí)現(xiàn)的有效手段。崔永梅（2011）研究了企業(yè)并購內(nèi)部控制的評價問題，結(jié)合企業(yè)并購特征，劃分了企業(yè)并購活動的主要流程，構(gòu)建決策―接管―整合―評價的并購內(nèi)部控制評價體系，保證并購效果。

企業(yè)并購交易完成接管工作之后，即進(jìn)入并購整合結(jié)算。能否很好的整合并購雙方的各種資源直接關(guān)系到并購活動的成敗。并購內(nèi)部控制評價內(nèi)容的整合階段主要從控制目標(biāo)、執(zhí)行主體、監(jiān)督主體、控制內(nèi)容和控制方法五方面進(jìn)行分析，從而加強(qiáng)整合階段的內(nèi)部控制，控制企業(yè)并購整合風(fēng)險。

六、總結(jié)

本文分析了影響并購整合存在的風(fēng)險，內(nèi)部控制影響本企業(yè)并購后整合能力的路徑以及并購內(nèi)部控制評價體系中整合階段的評價。有效的內(nèi)部控制能優(yōu)化并購目標(biāo)的選擇，確保目標(biāo)方與本企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵資源和產(chǎn)業(yè)鏈等方面存在一致性或互補(bǔ)性；緩解并購整合中的信息不對稱，而且也減少整合階段進(jìn)程的利益和意見沖突，并購內(nèi)部控制評價內(nèi)容的整合階段主要從控制目標(biāo)、執(zhí)行主體、監(jiān)督主體、控制內(nèi)容和控制方法五方面進(jìn)行分析，從而加強(qiáng)整合階段的內(nèi)部控制，控制企業(yè)并購整合風(fēng)險。從而從內(nèi)部控制視角來分析企業(yè)并購整合，提高企業(yè)并購績效，在企業(yè)并購中具有重要的意義。

（作者單位：云南民族大學(xué)管理學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

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[3] 崔永梅，余璇.2011.基于流程的戰(zhàn)略性并購內(nèi)部控制評價研究[J].會計研究（6）：57-62

[4] 劉秋東.2009.談企業(yè)并購的整合風(fēng)險及其控制[J].財會月刊（8）；76-77

[5] 鄭駿川.2009.企業(yè)并購整合研究綜述[J].科協(xié)論壇（8）；154-155

第3篇：企業(yè)并購中的管理整合范文

引言

當(dāng)前，企業(yè)并購活動成為市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)間的重要經(jīng)濟(jì)活動，企業(yè)并購行為既有被動的破產(chǎn)兼并重組，也有主動的為了戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的并購。企業(yè)成功并購可以有效的提高弱勢企業(yè)的生存能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，對于提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績具有非常重要的作用。但是由于企業(yè)的并購并不僅僅是簡單的合并組合，更是企業(yè)的資源整合，因而實(shí)現(xiàn)并購的成功必須做好全方位的管理。財務(wù)整合作為企業(yè)并購整合管理的首要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)并購行為完成的核心和關(guān)鍵，確保企業(yè)并購整合的順利實(shí)施，必須以財務(wù)整合為關(guān)鍵，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，進(jìn)而確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、企業(yè)并購后財務(wù)整合需要遵循的原則分析

1.財務(wù)整合必須及時快速。在企業(yè)完成并購協(xié)議簽訂以后，應(yīng)該及時對被并購企業(yè)的財務(wù)體系以及會計核算體系進(jìn)行接手調(diào)整，通過迅速了解被并購企業(yè)的財務(wù)管理問題，降低并購后企業(yè)整體的財務(wù)風(fēng)險問題。

2.財務(wù)整合必須目標(biāo)一致。在企業(yè)的并購交易中，對于被并購方的財務(wù)管理理念、內(nèi)部控制管理以及財務(wù)會計體系之間的差異，應(yīng)該按照企業(yè)并購后的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃制定財務(wù)目標(biāo)，以確保財務(wù)整合后適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

3.財務(wù)整合應(yīng)創(chuàng)新機(jī)制。由于企業(yè)并購行為對并購方以及被并購方都會產(chǎn)生很大的影響，整個財務(wù)工作環(huán)境以及內(nèi)容發(fā)生了很大的改變，因此在企業(yè)并購后的財務(wù)整合上，應(yīng)該對財務(wù)管理體系進(jìn)行創(chuàng)新完善，滿足并購后企業(yè)經(jīng)營對于財務(wù)管理工作的新需求。

4.財務(wù)整合應(yīng)該確保結(jié)構(gòu)匹配。對于企業(yè)并購而言，由于并購前后雙方的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)以及股權(quán)結(jié)構(gòu)會出現(xiàn)較大的變化，在財務(wù)整合過程中，應(yīng)該遵循結(jié)構(gòu)匹配的原則，重點(diǎn)確保并購企業(yè)財務(wù)管理的穩(wěn)健性。

二、企業(yè)并購后財務(wù)整合中的常見問題分析

1.企業(yè)財務(wù)整合過程中財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理。一些企業(yè)在并購后對于財務(wù)整合，只是簡單地對并購方與被并購方財務(wù)管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行組合，沒有詳細(xì)的明確財務(wù)管理職能與崗位職責(zé)，造成了并購后企業(yè)的財務(wù)管理工作的無序混亂。

2.財務(wù)管理制度不合理。在財務(wù)整合過程中，忽視了由于企業(yè)并購造成的財務(wù)管理大環(huán)境的變化，對于財務(wù)管理制度缺乏創(chuàng)新調(diào)整，甚至是仍然沿用傳統(tǒng)的財務(wù)管理制度，造成了一些財務(wù)管理制度的不適應(yīng)，財務(wù)管理工作效率不高。

3.財務(wù)整合缺乏有序的組織。一些企業(yè)在并購過程中，沒有將財務(wù)整合作為并購管理的核心工作，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)整合工作缺乏統(tǒng)一的組織規(guī)劃，財務(wù)整合工作也沒有制定階段性的推進(jìn)措施，導(dǎo)致企業(yè)并購整個整合流程進(jìn)度緩慢，甚至在財務(wù)整合過程中由于財務(wù)管理不善出現(xiàn)嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險問題。

三、企業(yè)并購后財務(wù)整合實(shí)施策略

1.科學(xué)合理的設(shè)置并購后的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)。建立功能全面、職責(zé)清晰的財務(wù)機(jī)構(gòu)是企業(yè)并購整合的基礎(chǔ)，這也是確保整合以后企業(yè)財務(wù)職能能夠有效發(fā)揮的關(guān)鍵。對于財務(wù)機(jī)構(gòu)的整合設(shè)置，應(yīng)該按照企業(yè)經(jīng)營流程、會計核算量的變化，合理的確定財務(wù)機(jī)構(gòu)的規(guī)模以及內(nèi)部分工情況。在財務(wù)機(jī)構(gòu)整合過程中，應(yīng)該遵循精簡高效的原則，確保機(jī)構(gòu)設(shè)置的每個崗位都有明確的權(quán)責(zé)，同時落實(shí)好財務(wù)內(nèi)部牽制制度，并確保合理的集權(quán)與分權(quán)管理模式。重點(diǎn)通過財務(wù)機(jī)構(gòu)的整合設(shè)置在企業(yè)內(nèi)部形成控制有力、協(xié)調(diào)運(yùn)行的財務(wù)組織系統(tǒng)。

2.全面整合企業(yè)的財務(wù)管理制度。對于企業(yè)并購后財務(wù)管理制度的整合，應(yīng)該按照并購后企業(yè)的實(shí)際要求來確定，以企業(yè)的整體利益作為出發(fā)點(diǎn)，取長補(bǔ)短，形成高效的制度體系。對于會計核算工作制度，要確保實(shí)現(xiàn)會計科目使用、賬目設(shè)置、財務(wù)報告編制以及原始憑證管理的統(tǒng)一性。在投資管理制度的整合上，重點(diǎn)是對投資決策權(quán)、審批權(quán)管理制度的明確，健全管理制度來規(guī)避風(fēng)險問題。在預(yù)算編制工作的整合上，要重點(diǎn)對預(yù)算編制方法、預(yù)算控制執(zhí)行制度以及預(yù)算考核評價管理制度進(jìn)行整合。在資產(chǎn)管理制度的整合上，主要是確保資產(chǎn)管理職責(zé)清晰、資產(chǎn)配置使用管理規(guī)范高效。在資金管理制度的整合上，則應(yīng)該實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金結(jié)算支付、應(yīng)收應(yīng)付賬款、存貨采購以及成本費(fèi)用支出控制等管理制度的統(tǒng)一，確保并購后企業(yè)資金的安全規(guī)范化管理。

3.做好企業(yè)并購后的財務(wù)整合運(yùn)作。為了確保企業(yè)并購后財務(wù)整合工作的有效實(shí)施，應(yīng)該明確財務(wù)整合關(guān)鍵點(diǎn)，有針對性的指導(dǎo)企業(yè)財務(wù)整合工作的有序開展。對于企業(yè)并購而言，財務(wù)整合的關(guān)鍵點(diǎn)就在于確保整合前財務(wù)審查的準(zhǔn)確性、整合后財務(wù)控制的有效性、整合流程的高效性以及并購相關(guān)財務(wù)信息保密情況。對于財務(wù)審查，重點(diǎn)是對被并購企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債以及財務(wù)報表進(jìn)行審查，全面掌握被并購企業(yè)財務(wù)狀況。財務(wù)控制則應(yīng)該做到整合后對企業(yè)的財務(wù)信息、財務(wù)預(yù)算、資金管理、授權(quán)審批等各項財務(wù)活動的全面準(zhǔn)確掌握。整合流程的高效性，關(guān)鍵是要確保整合的緊湊有序，確保企業(yè)并購后盡快步入正軌。財務(wù)并購的保密情況，則是為了防范競爭對手趁虛而入，通過信息保密確保企業(yè)并購以及財務(wù)整合的順利完成。

第4篇：企業(yè)并購中的管理整合范文

1.企業(yè)并購及內(nèi)部控制概述

1.1并購的概念及分類

企業(yè)并購就是指一家企業(yè)以獲取相應(yīng)目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)為目的，通過購買對方資產(chǎn)或者股權(quán)的方式進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易的活動。并購的劃分方法有很多種，例如，如果按照并購雙方是否出在同一產(chǎn)業(yè)的角度進(jìn)行劃分，可以分為橫向并購、縱向并購以及混合并購三種類型；如果按照并購雙方是否協(xié)商一致來劃分，可以分為善意并購和敵意并購兩種。

1.2并購內(nèi)部控制的概念

企業(yè)并購內(nèi)部控制是在企業(yè)并購的過程中，劃分并購流程，并根據(jù)相應(yīng)的并購流程找到潛在的風(fēng)險，進(jìn)而制定防范和控制相關(guān)風(fēng)險的內(nèi)部控制體系的全面的、規(guī)范化的過程。

2.企業(yè)并購內(nèi)部控制存在的問題

2.1對并購中的內(nèi)部控制問題重視不夠

在企業(yè)經(jīng)營管理中，內(nèi)部控制承擔(dān)著風(fēng)險防控的重要作用，對生產(chǎn)企業(yè)而言，從原材料的采購到產(chǎn)品生產(chǎn)銷售，甚至是融資或投資活動，人力資源或其他內(nèi)部管理活動，都需要嚴(yán)格控制和防范風(fēng)險，這也使得內(nèi)部控制顯得尤為重要。對企業(yè)而言，并購活動是企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提升市場競爭力的重要戰(zhàn)略手段，在近年來的并購案例中，雖有不少成功的經(jīng)驗，但也有一些失敗案例，失敗的原因主要是并購環(huán)節(jié)的風(fēng)險控制不到位，有些也是因為文化整合不到位，實(shí)際上這些都是并購中內(nèi)部控制制度不完善所導(dǎo)致的。

2.2缺乏針對并購活動的有效內(nèi)控體系

由于企業(yè)對并購內(nèi)部控制缺乏重視，沒有建立一整套可行的內(nèi)控體系，大部分的企業(yè)都是僅僅制定了一些零散的內(nèi)部規(guī)章和制度，各項規(guī)定之間缺乏系統(tǒng)性和整合性，沒有將制度同并購活動緊密結(jié)合起來，更沒有站在風(fēng)險控制的角度對并購后內(nèi)部控制體系建設(shè)予以關(guān)注。一些企業(yè)在并購過程中沒有清晰地把握風(fēng)險管理的是指，使得內(nèi)部控制在操作上流于形式，很難在預(yù)防并購風(fēng)險方面發(fā)揮積極的作用。尤其是沒有從并購的流程和各個環(huán)節(jié)出發(fā)，發(fā)現(xiàn)并購流程的風(fēng)險控制節(jié)點(diǎn)，因此也就無法采取有針對性的風(fēng)險控制措施。

2.3過于注重并購結(jié)果的控制

在企業(yè)并購內(nèi)部控制過程中，企業(yè)往往過于注重對并購結(jié)果的控制，而忽視了對并購前的風(fēng)險預(yù)防和并購過程中的風(fēng)險控制，這樣一來就會使得并購結(jié)果的控制面臨失控的風(fēng)險，極容易造成并購結(jié)果偏離并購目標(biāo)，甚至導(dǎo)致并購活動的失敗。實(shí)際上，并購的風(fēng)險是貫穿于并購活動始終的，對企業(yè)而言，并購前的風(fēng)險預(yù)防和并購過程中的風(fēng)險控制顯得更為重要。例如，并購前企業(yè)沒有做好相關(guān)的準(zhǔn)備工作，缺乏對風(fēng)險預(yù)判，在后續(xù)的并購活動中，就會帶來被動的局面，并購前的風(fēng)險控制就是一種主動的風(fēng)險防控行為，如果重視并購前風(fēng)險的控制，就會使得后續(xù)的并購活動更為順利。而在并購過程中，并購活動的風(fēng)險需要及時的監(jiān)控和反饋，如果并購中的風(fēng)險得不到及時的發(fā)現(xiàn)，到了并購結(jié)束時，就會演變?yōu)楦鼮閲?yán)重風(fēng)險問題，使得并購結(jié)果偏離預(yù)期目標(biāo)。

3.提升企業(yè)并購內(nèi)部控制水平的建議

3.1強(qiáng)化人力資源的分配和整合

一是計劃整合控制規(guī)劃。應(yīng)當(dāng)做好規(guī)劃，規(guī)劃的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括人員的溝通策略、企業(yè)主管的角色定位、總部及相關(guān)部門的人員合并、各部門的人才篩選及分流等。規(guī)劃中應(yīng)當(dāng)明確整合的程序、步驟、方法及補(bǔ)償措施等，同時還要注明行動的方案、重點(diǎn)環(huán)節(jié)等內(nèi)容。二是領(lǐng)導(dǎo)控制。收購方的高管層和決策層應(yīng)當(dāng)從實(shí)際問題出發(fā)，解決整合后的人員矛盾。整合工作的領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)當(dāng)由收購方組建，并安排相應(yīng)的人力資源管理專家、管理人員等參與，并定期將整合后的人力資源現(xiàn)狀及人才結(jié)構(gòu)和員工管理問題及時向高層反映。三是主管人員控制。在現(xiàn)有的操作方法中，大多數(shù)收購方企業(yè)選擇的還是從自己的人員中直接任命，但同時也不能忽略被收購方的人員，因為其中也有不少是相關(guān)領(lǐng)域的管理專家和業(yè)務(wù)骨干，應(yīng)當(dāng)為其提供合適的發(fā)展平臺和空間。四是確保人才不流失。對收購方而言，應(yīng)當(dāng)對被收購方的人員妥善安置，人盡其才，使其看到發(fā)展前景，并給予和本企業(yè)員工一樣的待遇，穩(wěn)定人才隊伍。

3.2建立統(tǒng)一的財務(wù)管理制度

一是建立產(chǎn)權(quán)制度。規(guī)范并購后企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)收購方企業(yè)的財務(wù)控制。對不同類型的企業(yè)并購可以采取不同的持股方式，對于核心企業(yè)實(shí)力強(qiáng)大的收購方來說，可以發(fā)展垂直持股的方式；對于優(yōu)勢企業(yè)與優(yōu)勢企業(yè)合并的集團(tuán)來說，重要的成員企業(yè)之間可以采取環(huán)狀的相互持股和交換持股的方式。二是控制現(xiàn)金預(yù)算流轉(zhuǎn)。不同的企業(yè)對此控制程度不盡相同，并購公司必須對其進(jìn)行整合，明確相應(yīng)制度，并定時進(jìn)行分析。三是合并企業(yè)存量資產(chǎn)。對于經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)狀況不佳的企業(yè)，接管后的首要工作常常是處理不良資產(chǎn)、停止獲利能力弱的產(chǎn)品線、辦公轉(zhuǎn)移到地租較便宜的地段、裁減人員等。

3.3強(qiáng)化企業(yè)文化整合

企業(yè)并購中的文化沖突類型主要是由雙方企業(yè)自身的文化強(qiáng)弱、文化的包容性以及企業(yè)雙方的戰(zhàn)略規(guī)劃等因素決定的。但由于企業(yè)生長環(huán)境和發(fā)展經(jīng)歷的不同，企業(yè)并購過程中存在文化差異是在所難免的。而在不同企業(yè)之間進(jìn)行文化整合，企業(yè)價值觀與員工行為模式存在較大差異時必將產(chǎn)生并購企業(yè)之間的文化沖突問題，甚至可能由此影響到企業(yè)并購的成功。解決企業(yè)并購中的文化沖突問題，不應(yīng)該是一個誰吃掉誰的問題，或者是一個誰輸誰贏的問題，而應(yīng)該是一個共創(chuàng)未來，共創(chuàng)輝煌，進(jìn)行正確的文化整合的問題。確定了這個戰(zhàn)略目標(biāo)和思路，就有可能在文化沖突雙方之間形成一種共識，一種默契，尋求一種正確的解決方法，從而化解企業(yè)并購過程中的文化沖突問題。

第5篇：企業(yè)并購中的管理整合范文

關(guān)鍵詞:企業(yè)并購;并購風(fēng)險;財務(wù)戰(zhàn)略管理

中圖分類號:F8

文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)05-0188-02

1 企業(yè)并購財務(wù)戰(zhàn)略中存在的問題

1.1 信息不對稱導(dǎo)致對目標(biāo)企業(yè)的定價戰(zhàn)略受阻

確定目標(biāo)企業(yè)后,估算目標(biāo)企業(yè)價值,并在此基礎(chǔ)上合理確定目標(biāo)企業(yè)的購買價格是企業(yè)并購交易取得成功的關(guān)鍵。目標(biāo)企業(yè)的估價取決于并購企業(yè)對其未來自由現(xiàn)金流量和時間的預(yù)測。多數(shù)并購企業(yè)均選擇采用預(yù)測的方式對并購對象進(jìn)行價值評估。然而,由于預(yù)測通常由專業(yè)機(jī)構(gòu)來執(zhí)行,像投資銀行、會計師事務(wù)所、以及從事企業(yè)并購咨詢的咨詢公司等,故對目標(biāo)企業(yè)的價值評估可能因預(yù)測不當(dāng)而不夠準(zhǔn)確,導(dǎo)致并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的定價戰(zhàn)略受阻。并購企業(yè)所用信息的質(zhì)量決定目標(biāo)企業(yè)價值評估的合理性,嚴(yán)重的信息不對稱使得并購企業(yè)不能非常準(zhǔn)確地判斷目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價值和盈利能力,在定價時可能接受高于目標(biāo)企業(yè)實(shí)際價值的收購價格,導(dǎo)致并購企業(yè)支付更多的資金進(jìn)行交易。同時,并購企業(yè)很有可能因為過高的資產(chǎn)負(fù)債率以及目標(biāo)企業(yè)無法帶來預(yù)期盈利而面臨財務(wù)危機(jī)。在我國,由于企業(yè)并購起步較晚,在資產(chǎn)評估等方面沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)及成型的規(guī)定,缺少公正獨(dú)立的評估機(jī)構(gòu),加上政府對資產(chǎn)評估的干預(yù),造成評估價值的不真實(shí)性,從而影響了企業(yè)并購的成功率。

1.2 融資戰(zhàn)略的規(guī)劃欠缺,使企業(yè)擔(dān)負(fù)巨額或超正常水平的債務(wù)

企業(yè)在并購過程中,需要按時籌集足額資金,確保并購的順利進(jìn)行。然而,一些企業(yè)在并購時,不能合理地規(guī)劃融資戰(zhàn)略,使企業(yè)經(jīng)常要面對并購融資渠道單一、限制條件多,商業(yè)銀行參與并購融資的積極性低等一系列的融資問題,造成企業(yè)并購融資困難,導(dǎo)致不少公司為了擴(kuò)展并購的融資渠道而急劇增加它們的債務(wù)水平。如,美國在線―時代華納公司在對美國在線實(shí)施并購之后債務(wù)總額達(dá)到了260萬美元。償還債務(wù)已經(jīng)使公司過度的疲勞緊張,需要將公司解體,將公司眾多的業(yè)務(wù)出售出一部分(包括美國在線的互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)、有線電視等業(yè)務(wù))。

1.3 并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制不利,導(dǎo)致并購成本過高

根據(jù)企業(yè)并購行為的特點(diǎn),企業(yè)并購的成本可分為并購計劃階段成本、實(shí)施階段成本和整合階段成本。由于計劃階段的成本易于規(guī)劃與控制,所以,并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制主要是針對后兩種成本進(jìn)行的。在實(shí)際操作中,涉及實(shí)施階段的交易成本時,由于雙方信息不對稱,目標(biāo)企業(yè)可能為了自身的經(jīng)濟(jì)利益,對企業(yè)進(jìn)行“包裝處理”,虛增企業(yè)價值,從而影響了并購價格的合理性。再者,評估機(jī)構(gòu)在有限的時間內(nèi),不可能對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行徹底地清查,往往只能采取抽樣的方法,這在一定程度上影響了價值評估的真實(shí)性。這些都可能加大企業(yè)并購實(shí)施階段的交易成本。

并購?fù)瓿珊?主并企業(yè)進(jìn)行財務(wù)整合時,由于其原先的貸款大部分尚未償還,要增加新的流動資金貸款就必須付出較高的資金成本。而且,統(tǒng)一雙方企業(yè)會計核算制度、整合存量資產(chǎn)均需要支付相應(yīng)的費(fèi)用。同時,在業(yè)務(wù)和人員整合過程中,并購后企業(yè)需要耗費(fèi)一定的人力、物力、財力對作業(yè)流程進(jìn)行調(diào)整,對生產(chǎn)工藝進(jìn)行改造;并且也將承擔(dān)對接受的目標(biāo)企業(yè)員工進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)所發(fā)生的培訓(xùn)費(fèi),支付給被裁減人員的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償,以及原企業(yè)在崗和退休人員的工資、醫(yī)療保險等費(fèi)用。這些無疑均增加了企業(yè)的并購成本,加大了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。2004年9月TCL通訊以5500萬歐元現(xiàn)金的代價并購阿爾卡特集團(tuán)手機(jī)業(yè)務(wù),雙方合資成立T&A,TCL通訊與阿爾卡特分享55%和45%股權(quán)。不過令TCL沒有預(yù)想到的是 “整合成本會這么大”,成立不過200天的T&A儼然像個“無底洞”,截至到2005年一季度,虧損額高達(dá)3.78億元之巨。

1.4 企業(yè)并購會計處理方法的戰(zhàn)略選擇不當(dāng)

企業(yè)并購必然帶來并購雙方財務(wù)數(shù)據(jù)的處理,這就涉及會計處理方法的戰(zhàn)略選擇問題。在實(shí)踐中,對企業(yè)合并的會計處理應(yīng)用最多的是購買法和權(quán)益結(jié)合法。購買法建立在一個公司收購另一個公司的基礎(chǔ)上,而權(quán)益結(jié)合法的基礎(chǔ)是兩個公司的平等聯(lián)合。這兩種方法的經(jīng)濟(jì)影響不同,對會計信息質(zhì)量、企業(yè)合并成本、財務(wù)報告,特別是對企業(yè)利潤的影響很大。在我國眾多的企業(yè)并購中,就有不少企業(yè)因為沒能根據(jù)并購公司的實(shí)際并購方式對企業(yè)并購的會計處理方法進(jìn)行合理的戰(zhàn)略選擇,使并購后新形成的財務(wù)數(shù)據(jù)可比性差、不夠準(zhǔn)確,造成企業(yè)利潤的大大降低,影響企業(yè)并購后的正常經(jīng)營,最終導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗,反之,則可大大加強(qiáng)并購的成功幾率。如:被譽(yù)為“百聯(lián)模式”的上海第一百貨股份有限公司與上海華聯(lián)商廈股份有限公司的合并重組能夠獲得成功,很重要的一點(diǎn)就是其在并購中根據(jù)自己的并購方式合理地選擇了會計處理方法。

1.5 并購企業(yè)并購后的財務(wù)整合不足,難以形成協(xié)同效應(yīng)

企業(yè)并購行為結(jié)束后,能否將并購的資源與企業(yè)原有的資源有效地整合,產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),決定著企業(yè)并購戰(zhàn)略的成敗。受財務(wù)運(yùn)行過程的影響,我國不少并購企業(yè)在整合期內(nèi)可能出現(xiàn)財務(wù)收益與預(yù)期收益相背離的情況。在資產(chǎn)運(yùn)營過程中,并購企業(yè)本應(yīng)按照協(xié)同效益最大化原則實(shí)施財務(wù)整合,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的目標(biāo),但由于不確定的宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境,并購企業(yè)內(nèi)部若發(fā)生管理失誤,則可能造成財務(wù)整合不利,使并購企業(yè)偏離并購的預(yù)期目標(biāo),面臨財務(wù)風(fēng)險和財務(wù)危機(jī)。不少企業(yè)在并購后,由于財務(wù)整合規(guī)劃不足,導(dǎo)致并購后后續(xù)資金注入不足。并購資金并不進(jìn)入目標(biāo)企業(yè),它是支付給目標(biāo)企業(yè)的所有者;并購后的資金注入,才能對已有存量資產(chǎn)盤活發(fā)生作用。許多企業(yè)在完成了并購之后,常常忽視了企業(yè)并購?fù)瓿傻暮罄m(xù)問題。只關(guān)注并購時的資金需求,對并購?fù)瓿珊蟮馁Y金再注入缺少規(guī)劃與準(zhǔn)備。這樣做的結(jié)果,容易造成企業(yè)并購活動半途而廢,不僅浪費(fèi)了先期投入的資金,對企業(yè)后期改革與發(fā)展也留下了隱患。

2 加強(qiáng)我國企業(yè)并購中的財務(wù)戰(zhàn)略管理的思考

面對國際并購市場日益激烈的新形勢,我國企業(yè)只有從戰(zhàn)略高度,以戰(zhàn)略管理的眼光來規(guī)劃、指導(dǎo)并購財務(wù)管理工作,才能提高對環(huán)境變化的適應(yīng)力和應(yīng)變力,才能確保并購路徑的清晰、并購財務(wù)工作的穩(wěn)健、并購協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)和并購擴(kuò)張的成功。為此,加強(qiáng)企業(yè)并購中的財務(wù)戰(zhàn)略管理應(yīng)從以下幾個方面著手:

2.1 做好財務(wù)指標(biāo)分析,保證目標(biāo)企業(yè)定價戰(zhàn)略的有效實(shí)施

并購雙方信息不對稱是產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險的根本原因,因此,做好大量細(xì)致的財務(wù)指標(biāo)分析,是保證目標(biāo)企業(yè)定價戰(zhàn)略有效實(shí)施的前提。這就需要主并方在并購前必須加強(qiáng)對目標(biāo)企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的審核與評估,力求全面真實(shí)地了解目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)狀況。如在評估過程中,要關(guān)注應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、存貨以及長期投資等項目中產(chǎn)生壞賬和虛擬資產(chǎn)的可能性,重點(diǎn)分析目標(biāo)企業(yè)的盈利能力、償債能力和現(xiàn)金流量等指標(biāo)。另外,我們在分析目標(biāo)企業(yè)的利潤或虧損構(gòu)成時,還可從市場、客戶等渠道廣泛搜集目標(biāo)企業(yè)相關(guān)的資料和信息,主要包括:市場狀況、行業(yè)發(fā)展、稅收環(huán)境等,特別要重視該企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)指標(biāo)受其關(guān)聯(lián)方交易的影響程度,從而合理預(yù)測目標(biāo)企業(yè)的未來自由現(xiàn)金流量。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的估價較接近目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)價值,從而保證目標(biāo)企業(yè)定價戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

在企業(yè)并購重組中利用財務(wù)分析指標(biāo)進(jìn)行決策有許多成功的案例。如:日本日立集團(tuán)實(shí)行的FIV指標(biāo),即未來驅(qū)動價值,用公式表示為:FIV=(稅后營業(yè)收入+已付利息)-(投資×資本成本率)。在決定公司是否退出現(xiàn)有業(yè)務(wù)以及投資并購新企業(yè)時,FIV即成為做出決策判斷的重要依據(jù)。要求被評估的業(yè)務(wù)在規(guī)定時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)FIV的為正數(shù),即投資的資本回報>資本成本。日立集團(tuán)正是在FIV指標(biāo)的牽引下,實(shí)施了大量的并購、重組和出售業(yè)務(wù),幾年之內(nèi)就把日立的巨額虧損變成了盈利。可見,做好大量細(xì)致的財務(wù)指標(biāo)分析是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略并購的前提。

2.2 合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,降低企業(yè)負(fù)債水平

為了降低企業(yè)負(fù)債水平,主并企業(yè)規(guī)劃融資戰(zhàn)略、籌措資金時,應(yīng)從并購交易規(guī)模、主并企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、并購支付方式等方面加以考慮,合理確定企業(yè)融資方式與結(jié)構(gòu)。在對融資結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃與選擇時,主并方應(yīng)當(dāng)分析、預(yù)測影響企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境的各種因素,尋求可行的資金來源結(jié)構(gòu)備選方案。評估提出的各種方案與企業(yè)并購戰(zhàn)略的一致性,選出能夠支持企業(yè)并購戰(zhàn)略的資金來源結(jié)構(gòu)方案。并且進(jìn)一步運(yùn)用資金結(jié)構(gòu)理論,以低成本和低風(fēng)險為標(biāo)準(zhǔn),對符合企業(yè)并購戰(zhàn)略要求的方案的資金成本與資金風(fēng)險進(jìn)行分析評價,從可行的資金來源結(jié)構(gòu)方案中確定此次并購最佳融資方案。另外,并購企業(yè)還可以結(jié)合自身能獲得的流動性資源、每股收益攤薄、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動、目標(biāo)企業(yè)的稅收籌措情況,合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,對并購支付方式進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計,將支付方式安排成現(xiàn)金、債務(wù)與股權(quán)方式的各種組合,以滿足收購雙方的需要,從而減少企業(yè)為并購而盲目拓寬融資渠道、承擔(dān)巨額債務(wù)情況的發(fā)生。

2.3 加強(qiáng)并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,有效控制并購成本

為加強(qiáng)并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,有效控制并購成本,企業(yè)在并購時應(yīng)詳細(xì)調(diào)查目標(biāo)企業(yè)在并購前的生產(chǎn)經(jīng)營情況,全面參與企業(yè)的并購過程,共同參與重大的價值確定;并聘請經(jīng)驗豐富的中介機(jī)構(gòu),如:會計師事務(wù)所、資產(chǎn)評估事務(wù)所,對信息進(jìn)一步進(jìn)行核實(shí),擴(kuò)大調(diào)查取證的范圍,合理確定目標(biāo)企業(yè)價值,降低企業(yè)并購實(shí)施階段的交易成本。充分了解目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、財務(wù)狀況、業(yè)務(wù)發(fā)展、人員配置等方面的情況,努力使企業(yè)并購后的整合成本達(dá)到最低。并購企業(yè)還可對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行終止清算,按企業(yè)清算程序,清理企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債,在收購原企業(yè)的有效資產(chǎn)后重新注冊設(shè)立新的企業(yè),這樣一來可以解決所有的歷史遺留問題,有效降低企業(yè)并購后或有成本發(fā)生的可能性。另外,涉及納稅調(diào)整事項和存續(xù)企業(yè)的額外稅負(fù)時,應(yīng)及時向主管稅務(wù)機(jī)關(guān)匯報,努力取得稅務(wù)部門的認(rèn)可。

2.4 根據(jù)購財務(wù)戰(zhàn)略,選擇適合的會計方法

在確定目標(biāo)企業(yè)的價值之后,并購企業(yè)就應(yīng)該考慮采用何種會計處理方式,這是整個企業(yè)并購操作中的重點(diǎn),它涉及到企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)、被并購企業(yè)的性質(zhì)、資產(chǎn)及財務(wù)狀況。另外,還要充分考慮并購的籌資成本以及相應(yīng)的稅收政策。一般來說,并購后采取權(quán)益法符合成本會計和持續(xù)經(jīng)營的概念,易于操作,可以確保主并公司和被并公司的財務(wù)數(shù)據(jù)一致,有很好的可比性。并且,以此法處理會計報表有助于改善公司的業(yè)績數(shù)據(jù)。當(dāng)然,具體采用何種會計處理方法,仍需企業(yè)根據(jù)自身并購的性質(zhì)、財務(wù)狀況做出戰(zhàn)略選擇。

2.5 加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督與戰(zhàn)略管理,做好財務(wù)整合工作

大量企業(yè)并購失敗的案例表明:除少部分是因戰(zhàn)略目標(biāo)的定位失誤外,大多數(shù)都是因為對并購后企業(yè)的整合與戰(zhàn)略管理不到位,導(dǎo)致并購后不但未能給企業(yè)帶來更好的效益,反而使整個企業(yè)的經(jīng)營陷入困境。因此,企業(yè)并購?fù)瓿珊蟊仨毤訌?qiáng)對并購后企業(yè)的整合與戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略并購后的財務(wù)整合是企業(yè)并購財務(wù)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容,從總體上來說必須服從企業(yè)價值最大化這個總的理財目標(biāo)。財務(wù)整合的具體目標(biāo)就是要將“企業(yè)價值最大化”這個“大”的目標(biāo)分解成為若干“小”的目標(biāo),并與財務(wù)整合的基本內(nèi)容相結(jié)合,以求對并購財務(wù)整合起到一定的目標(biāo)導(dǎo)向作用。

并購企業(yè)進(jìn)行財務(wù)整合時,應(yīng)對并購后的資產(chǎn)、投資、負(fù)債等進(jìn)行鑒別,尤其是對資產(chǎn)和投資進(jìn)行鑒別。對于并購后的資產(chǎn)來說,并購企業(yè)在整合時需要確定并購后什么資產(chǎn)適合戰(zhàn)略發(fā)展的目的,具有戰(zhàn)略意義;什么資產(chǎn)可以帶來短期效益等。從而優(yōu)化并購后企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量,保證資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的合理性,提高資產(chǎn)收益率。對于并購后的投資來說,并購企業(yè)則需要確定某些投資是否影響其財務(wù)的穩(wěn)定性。企業(yè)必定有自己的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)、權(quán)益結(jié)構(gòu),進(jìn)行財務(wù)整合時,不僅要保持并購后企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債的內(nèi)部協(xié)調(diào),而且需要保證它們之間的匹配對稱,確保企業(yè)經(jīng)營活動對財務(wù)的要求,消除并購雙方的不協(xié)調(diào),從而提高財務(wù)協(xié)同效應(yīng)能力,降低風(fēng)險,提高市場競爭的靈活性。

綜上所述,企業(yè)并購是一項風(fēng)險極高的資本運(yùn)作,對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。它在給企業(yè)帶來收益的同時也可能帶來一系列問題。因此,在并購過程中,為了降低風(fēng)險,減少或規(guī)避各種不利影響,并購企業(yè)應(yīng)以經(jīng)濟(jì)利益為出發(fā)點(diǎn),以財務(wù)戰(zhàn)略管理為重要手段,選擇好理想的目標(biāo)公司,有效實(shí)施目標(biāo)企業(yè)定價戰(zhàn)略,合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,加強(qiáng)并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,做好并購后企業(yè)的財務(wù)整合工作,充分發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應(yīng),提高經(jīng)營規(guī)模。只有這樣,才能提高對環(huán)境變化的適應(yīng)力和應(yīng)變力,才有助于并購成功和企業(yè)的長期發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]羅明偉,劉德勝.戰(zhàn)略并購中目標(biāo)企業(yè)選擇[J].商場現(xiàn)代化,2007,(6).

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[3]趙龍云.淺議企業(yè)集團(tuán)并購財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)注意的幾個問題[J].北方經(jīng)貿(mào),2007,(2).

第6篇：企業(yè)并購中的管理整合范文

企業(yè)并購是企業(yè)成長的有效途徑之一。20世紀(jì)90年代以來，受全球范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級和經(jīng)濟(jì)一體化的影響，企業(yè)并購活動一直呈上升趨勢。但縱觀國內(nèi)外企業(yè)并購之后經(jīng)營業(yè)績的歷史和現(xiàn)狀，人們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的并購并沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果，許多強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的企業(yè)也未取得令人滿意的結(jié)果，這就向我們提出了一個重要的研究課題，即并購后的整合管理問題。對于這一課題，由經(jīng)濟(jì)管理出版社最新出版、楊潔博士撰寫的專著《企業(yè)并購整合研究》一書，對此進(jìn)行了深入研究。縱覽全書，該書的可讀性表現(xiàn)在以下方面：

可讀性之一在于該書既注重對并購整合理論的深入分析，又著眼于諸多理論在并購整合問題分析上的相互融合。企業(yè)并購整合理論涉及到企業(yè)理論、經(jīng)濟(jì)學(xué)以及公司財務(wù)理論。隨著組織經(jīng)濟(jì)理論、福利經(jīng)濟(jì)學(xué)、企業(yè)行為理論、信息經(jīng)濟(jì)學(xué)、博弈論的發(fā)展，企業(yè)并購整合理論得到了很大發(fā)展。特別是20世紀(jì)80年代以來，企業(yè)并購整合理論進(jìn)展迅速，在這個領(lǐng)域中，理論假說林林總總，主要集中在并購的動因和效益上。本書不僅將馬克思和恩格斯關(guān)于并購理論、西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中的交易費(fèi)用理論、企業(yè)競爭理論、企業(yè)文化理論、人力資源管理理論、組織學(xué)習(xí)理論等多學(xué)科的大量研究成果引入到對并購整合問題的研究中，而且通過對企業(yè)能力理論的分析和闡述實(shí)現(xiàn)了諸多學(xué)科理論在并購整合問題分析上的兼容。把企業(yè)并購整合的目的定義為提高企業(yè)生存和發(fā)展能力，并進(jìn)而提高企業(yè)的競爭力和核心競爭力。從而使本書的分析呈現(xiàn)出全局性和綜合性，而就某個局部來看，其分析則力求深入，攻克難點(diǎn)。

可讀性之二在于該書既體現(xiàn)視角的獨(dú)特性，又立足于策略的現(xiàn)實(shí)可操作性。目前對企業(yè)并購的研究成果很多，但大都集中在對并購本身（包括并購的性質(zhì)、動因、功能、并購程序、對策和案例）的研究上，而對并購后如何通過有效的整合戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)預(yù)期的并購戰(zhàn)略目標(biāo)、避免并購失敗的研究則相對較少。近年來國內(nèi)外學(xué)者開始對這一問題給予關(guān)注并進(jìn)行了相應(yīng)的研究。基于以上認(rèn)識，該書的研究視角直接投向企業(yè)并購后的整合研究，在廣泛借鑒和分析國內(nèi)外企業(yè)并購整合理論與實(shí)證研究已有成果的基礎(chǔ)上，從對我國企業(yè)并購整合發(fā)揮指導(dǎo)作用的愿望出發(fā)，對并購整合的實(shí)踐運(yùn)作進(jìn)行了研究和探索。例如，對并購后戰(zhàn)略、組織與管理、文化、人力資源、財務(wù)和資產(chǎn)、企業(yè)能力等要素整合的內(nèi)涵、整合目標(biāo)、整合原則、實(shí)施條件、運(yùn)作程序和實(shí)施對策等都提出了可操作性建議，從而使該書具有強(qiáng)烈的現(xiàn)實(shí)性。

基于此，我認(rèn)為此書值得一讀，特推薦給大家。

第7篇：企業(yè)并購中的管理整合范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；企業(yè)文化；文化整合

在深化改革開放，逐漸建立現(xiàn)代企業(yè)制度的今天，企業(yè)的并購和重組行為已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中常見的策略選擇，企業(yè)的發(fā)展可以通過并購其他企業(yè)增強(qiáng)自身的實(shí)力，起到優(yōu)化資產(chǎn)組合，優(yōu)化行業(yè)組合，強(qiáng)化國際競爭力的作用。但是，根據(jù)權(quán)威調(diào)查，企業(yè)重組成功的比例只有不到百分之五十。而在失敗的案例中，百分之八十以上都是直接或者間接地由于企業(yè)文化整合的失敗造成的。也就是說，僅僅接受一家企業(yè)的資產(chǎn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，并購能否成功的關(guān)鍵往往取決于企業(yè)文化的整合能否成功。每一家優(yōu)秀的企業(yè)都在企業(yè)的發(fā)展過程中形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化，并購后的資產(chǎn)可以疊加，但文化的整合絕不是1+1=2那么簡單。單純地1+1，只會造成

一、企業(yè)文化與文化整合

1.企業(yè)文化。宏觀上講，企業(yè)文化可以包括所有的具有企業(yè)自身特點(diǎn)的一切物質(zhì)文化和精神文化；從微觀上講，就是企業(yè)在發(fā)展過程逐漸形成的具有自身特點(diǎn)的經(jīng)營理念、價值觀、行為準(zhǔn)則等方面的總和。

2.化整合。化整合是由于不同企業(yè)文化在企業(yè)并購和重組后造成的差異和沖突，對這種差異、沖突、障礙的整合，整合的結(jié)果可能是形成了一種新的企業(yè)文化，也可能是一種企業(yè)文化被另一種同化。文化整合的好壞將直接影響到企業(yè)并購的實(shí)際效果，如果解決不好這個問題，對企業(yè)管理人員和普通員工心理上容易造成沖擊，進(jìn)而出現(xiàn)文化障礙，影響企業(yè)發(fā)展。

二、企業(yè)并購后的文化沖突

在企業(yè)并購的過程中，更容易硬氣重視的是資產(chǎn)的整合，或者說硬件的整合，對于企業(yè)文化這種軟件方面的重視往往不夠，認(rèn)為軟件整合容易解決，是硬件決定軟件。但是，忽視企業(yè)文化的作用，就是忽視企業(yè)中長期形成的價值觀、行為習(xí)慣和指導(dǎo)思想，這種潛在性和習(xí)慣性會對并購后的企業(yè)經(jīng)營中的許多方面產(chǎn)生不利影響。兩種不同文化的碰撞，習(xí)慣性的差異勢必會造成文化的沖突，主要表現(xiàn)有：

1.經(jīng)營理念的沖突。經(jīng)營理念即企業(yè)經(jīng)營者的指導(dǎo)思想，不同的企業(yè)有著不同的經(jīng)營理念和習(xí)慣，有的遵循循序漸進(jìn)的原則，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營，有的則追求短期效益，追求資本流通和回籠的速度。企業(yè)并購后不同理念的沖突，對經(jīng)營者的決策和員工的執(zhí)行都有很大的負(fù)面影響，從而降低企業(yè)運(yùn)行的效率。

2.決策管理的沖突。決策習(xí)慣的不同方式也會造成文化沖突：習(xí)慣于集體領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行民主決策的企業(yè)，往往能夠綜合多種意見，全面考慮問題；而有的企業(yè)則習(xí)慣于分級決策，由主管負(fù)責(zé)人進(jìn)行決策。兩種決策方式各有利弊，但企業(yè)并購后不同的決策習(xí)慣會造成企業(yè)人員溝通和執(zhí)行上的沖突，極可能給企業(yè)帶來不必要的損失。

3.價值觀的沖突。價值觀是企業(yè)文化的核心內(nèi)容，不同價值觀指導(dǎo)下的企業(yè)員工的工作、行為方式截然不同，有的習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)集體的作用，員工往往缺乏進(jìn)取精神，不敢承擔(dān)責(zé)任，有的則鼓勵各盡所能，員工富于冒險精神，追逐個人成就。

4.人事制度的沖突。營理念的不同和價值觀的不同必然會造成人事管理制度的差異。有的仍然采用傳統(tǒng)官本位為基礎(chǔ)的人事制度；而現(xiàn)代企業(yè)制度則是以激勵機(jī)制為主，鼓勵員工創(chuàng)新、突出個人成就。

三、企業(yè)并購后文化整合的幾種模式

企業(yè)并購后的文化整合必須結(jié)合并購雙方企業(yè)文化的特點(diǎn)，選擇適合的整合模式，才能達(dá)到最佳的效果。下面介紹幾種常見的有效整合模式：

1.同化模式。又稱為文化注入式，是將企業(yè)文化完整地注入到并購后的企業(yè)中，同化或者統(tǒng)一企業(yè)文化。這種模式適合于并購企業(yè)的企業(yè)文化強(qiáng)勢有力，被并購企業(yè)的文化弱勢并易于接受的情況下使用。

2.化模式。又稱為文化融合式，是有機(jī)融合了不同的企業(yè)文化后產(chǎn)生了全新的企業(yè)文化，以適應(yīng)新的企業(yè)新的形勢。這種模式適用于強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的企業(yè)并購。

3.元化模式。又稱為文化促進(jìn)式，是形成以其中的一種文化為主體，其他文化與之相輔相成的多元存在的整合模式。這往往是并購企業(yè)本身的企業(yè)文化處于弱勢，容易受到被并購企業(yè)文化影響的情況下使用。

四、企業(yè)并購后文化整合的對策建議

1.將文化整合貫穿于企業(yè)并購重組的整個過程當(dāng)中。企業(yè)的經(jīng)營者和管理者要充分認(rèn)識到整合的必要性、長期行和復(fù)雜性，在充分調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，循序漸進(jìn)地進(jìn)行。

2.注意文化整合的速度。不能過于追求速度，文化的磨合過程必然是長期的，不是一朝一夕能夠解決的，要給員工在整合過程中接受的時間和空間，絕不能忽視員工的主觀能動性，引導(dǎo)員工慢慢接受。

3.重視員工的主觀意愿。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)要靠員工來實(shí)現(xiàn)，文化整合更是如此。企業(yè)經(jīng)營者要學(xué)會傾聽員工的聲音，通過與員工的充分溝通，才能做出正確的決策。要讓員工充分了解新的企業(yè)文化的思想及與原文化的差異，引導(dǎo)員工循序漸進(jìn)地在新企業(yè)文化的指引下，更好地為企業(yè)創(chuàng)造財富。

4.重視非正式組織的作用。企業(yè)中非正式組織的行程來自于某種共同的凝聚力，要正確認(rèn)識到非正式組織的作用。一旦各種非正式的組織逐漸接受了文化整合的相關(guān)策略，往往會起到正式組織所達(dá)不到的效果。反之，如果受到抵觸，文化整合就很難成功。

5.組織必要的新企業(yè)文化培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的作用在于能夠使員工更直觀、更快捷地了解新企業(yè)文化的內(nèi)容，及時發(fā)現(xiàn)并解決文化障礙問題。而且，這種培訓(xùn)要盡可能采用靈活的、多種多樣的、易被員工所接受的形式，培訓(xùn)的對象也不僅僅是基層員工，中高層管理人員對新企業(yè)文化的接受往往會起到更大的作用。

6.根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，選擇適合的文化整合模式，不能生搬硬套。

總之，企業(yè)并購后的文化整合是一項長期的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程。必須根據(jù)自身的具體情況，制定適合的文化整合方案，提高管理者的重視度，注意整合的速度，重視員工的意見，進(jìn)行適當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)，才能使企業(yè)并購后產(chǎn)生1+1>2的效果。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：企業(yè)并購中的管理整合范文

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 企業(yè)并購 財務(wù)整合

一、 財務(wù)整合的內(nèi)涵及必要性

財務(wù)整合，是并購方為達(dá)到特定目的對被并購方實(shí)施有效控制所利用的特定手段。是并購方實(shí)現(xiàn)重組并發(fā)揮各項“協(xié)同效應(yīng)”的重要保障。由于財務(wù)管理是企業(yè)管理體系的核心，而財務(wù)整合是并購后企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容，財務(wù)整合不僅關(guān)系到并購戰(zhàn)略意圖能否落實(shí)，而且關(guān)系到并購方能否對被并購方實(shí)施有效控制以及企業(yè)并購目的的實(shí)現(xiàn)。

在我國，不少國有企業(yè)因?qū)Σ①徍筘攧?wù)整合的工作的不重視，造成并購后整合戰(zhàn)略落地較難，財務(wù)信息溝通不暢，資產(chǎn)整合效果不佳，甚至造成資源重復(fù)浪費(fèi)。因此，在大力推進(jìn)國有企業(yè)并購重組的過程中，研究企業(yè)并購后的財務(wù)整合問題及解決策略是十分必要的。

二、我國國有企業(yè)并購后財務(wù)整合中突出存在的幾個問題

（一）對并購后企業(yè)財務(wù)整合的重視程度不夠

通過對并購案例的分析，我們發(fā)現(xiàn)有不少國有并購企業(yè)，在并購前期制定了較為完善并購措施及方案，在并購項目過程中對被并購企業(yè)進(jìn)行了較為詳細(xì)的調(diào)查，為控制了前期并購風(fēng)險，有的國有企業(yè)還委托專業(yè)機(jī)構(gòu)出具了并購項目可行性研究報告、評估報告、法律盡職報告等專項報告，但卻沒有制定并購后詳細(xì)的工作推進(jìn)方案；有的企業(yè)雖然制定了方案，但執(zhí)行力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，歸納起來講多數(shù)企業(yè)在前期并購結(jié)束后，認(rèn)為并購工作已經(jīng)完成，從而未認(rèn)真細(xì)致的開展并購后整合工作，由此產(chǎn)生并購后被并購企業(yè)財務(wù)問題發(fā)現(xiàn)不及時，資產(chǎn)整合效果不明顯等，原本前期已成功并購方案，由于并購后整合的失敗而引起整體并購達(dá)不到預(yù)期目的，甚至引起整體并購的失敗。

（二）并購后財務(wù)管理體系運(yùn)行效果不佳

財務(wù)管理體系涵蓋財務(wù)管理的各個方面，具體包括：財務(wù)人員管理，會計機(jī)構(gòu)設(shè)置，財務(wù)制度確定等。其目的是為了提高會計信息質(zhì)量、保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)安全，提高企業(yè)運(yùn)行效率，促成企業(yè)價值的最大化。財務(wù)制度體系整合是并購方對被并購企業(yè)進(jìn)行財務(wù)整合的關(guān)鍵，在我國，國有企業(yè)在并購后，存在著對并購企業(yè)的“重業(yè)務(wù)，重市場，輕管理”的現(xiàn)象，由于與被并購企業(yè)存在著信息不對稱，所以造成并購方對被并購企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的實(shí)際情況了解不充分，對并購后財務(wù)體系建立與執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃。

（三）企業(yè)并購后對資本結(jié)構(gòu)缺乏合理安排，存量資產(chǎn)運(yùn)行效率低

當(dāng)前，我國國有企業(yè)并購后出現(xiàn)了較高的負(fù)債比率。并購后企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債均發(fā)生了較大的變化，但由于缺乏科學(xué)完善的存量資產(chǎn)處置方案，造成并購后無效無用資產(chǎn)閑置，加上對資金缺乏良好的配置計劃，造成在大量的有息負(fù)債作用影響下，財務(wù)杠桿系數(shù)增大，資產(chǎn)收益變動異常，并購后企業(yè)因?qū)Υ媪抠Y產(chǎn)整合的忽視而造成企業(yè)整體財務(wù)風(fēng)險增加，甚至引發(fā)危機(jī)。

三、國有企業(yè)并購后財務(wù)整合應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)及措施

（一）以并購目的為導(dǎo)向，充分認(rèn)識企業(yè)并購后財務(wù)整合的重要性

增值是企業(yè)并購的根本目的，確切的講是為了實(shí)現(xiàn)“1+1>2”。要想達(dá)到這一目的，并購企業(yè)必須將被并購方納入自身的控制之下，通過科學(xué)的整合改善企業(yè)經(jīng)營管理、降低產(chǎn)品成本、提高經(jīng)濟(jì)效益，充分發(fā)揮企業(yè)并購的各項協(xié)同效應(yīng)（經(jīng)營、財務(wù)、市場份額等），發(fā)揮并購雙方核心競爭力，真正做到雙贏。企業(yè)并購意圖能否落實(shí)，并購目的能否實(shí)現(xiàn)，最主要是看并購以后企業(yè)的整合是否成功，而財務(wù)整合往往是各項整合的關(guān)鍵。因此，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視并購后的財務(wù)整合工作。筆者認(rèn)為并購方應(yīng)組建專門的財務(wù)整合小組來完成整合工作，并明確工作小組的責(zé)任與權(quán)力，并購方應(yīng)當(dāng)以并購戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的為基礎(chǔ)，統(tǒng)籌制定財務(wù)整合戰(zhàn)略性規(guī)劃，通過對兩個企業(yè)不同財務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整，達(dá)到資源優(yōu)化配置的目的。

（二）依據(jù)并購企業(yè)實(shí)際情況，建立或完善整合后財務(wù)管理體系

1、整合財務(wù)管理目標(biāo)

財務(wù)管理目標(biāo)是指引企業(yè)各項財務(wù)工作的方向標(biāo)，整合財務(wù)管理目標(biāo)，是并購后企業(yè)財務(wù)整合的首要任務(wù)。企業(yè)特別是民營企業(yè)被國企并購后，由于企業(yè)戰(zhàn)略定位與企業(yè)文化的差異不同，二者的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)可能大相徑庭，所以必須整合雙方的財務(wù)管理目標(biāo)。并購方應(yīng)站在一定的高度，結(jié)合并購企業(yè)已有的財務(wù)管理目標(biāo)以及具體情況，重新確定一個統(tǒng)一的財務(wù)目標(biāo)，這樣可以有效的避免并購后雙方目標(biāo)不一致造成矛盾沖突，財務(wù)整合小組應(yīng)協(xié)調(diào)并購雙方統(tǒng)一財務(wù)管理目標(biāo)。

2、整合企業(yè)財務(wù)制度體系

財務(wù)制度體系整合是并購方對并購后企業(yè)進(jìn)行有效控制的手段，財務(wù)制度體系的整合將為并購后企業(yè)財務(wù)管理奠定基礎(chǔ)。財務(wù)制度體系整合具體包括：一是統(tǒng)一制定符合并購方的會計核算要求的會計制度，如確定統(tǒng)一會計核算期間、會計政策、會計估計等，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行會計核算。二是針對并購企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，規(guī)范并購企業(yè)的經(jīng)營管理流程，建立經(jīng)營管理工作中的財務(wù)管理控制點(diǎn)，收集關(guān)鍵控制點(diǎn)財務(wù)信息，分析控制點(diǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)，以便防范會計核算風(fēng)險。三是建立完善的財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)體系，保證并購企業(yè)的運(yùn)營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到并購方，提高財務(wù)信息的及時性和會計核算電算化的覆蓋面，為管理層經(jīng)營決策提供及時可靠數(shù)據(jù)。

3、整合財務(wù)組織機(jī)構(gòu)和崗位職能

為達(dá)到財務(wù)管理的要求，落實(shí)崗位職責(zé)，并購方應(yīng)當(dāng)及時整合財務(wù)組織機(jī)構(gòu)并進(jìn)行相應(yīng)的崗位分工。整合要以權(quán)責(zé)明確，管理科學(xué)，以提高財務(wù)管理的效率為標(biāo)準(zhǔn)。此外，在財務(wù)組織機(jī)構(gòu)和崗位整合的過程中，還要注意集權(quán)、分權(quán)相結(jié)合。整合后的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)保證被并購企業(yè)內(nèi)部縱向各層次之間的財務(wù)關(guān)系得到妥善處理。整合后還應(yīng)注重對企業(yè)財務(wù)人員后續(xù)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平，加強(qiáng)財務(wù)人員的風(fēng)險意識，為并購后企業(yè)培養(yǎng)一批符合企業(yè)財務(wù)管理優(yōu)秀財會人員。

4、整合業(yè)績評估考核體系

業(yè)績評估考核體系的整合是提高被并購方經(jīng)營績效的基礎(chǔ)，在績效控制方面，既要制定科學(xué)合理的考核指標(biāo)，又要建立嚴(yán)格的考核獎懲制度，保證控制系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。完善績效評價體系選擇考核指標(biāo)一般要做到，第一，結(jié)合并購企業(yè)實(shí)際情況，建立定量與定性相結(jié)合的指標(biāo)管理體系。財務(wù)指標(biāo)主要包括確定獲利能力指標(biāo)、償債能力指標(biāo)、運(yùn)營能力指標(biāo)，要注重中長期財務(wù)管理目標(biāo)的設(shè)定，依據(jù)年度完成情況適時調(diào)整指標(biāo)和指標(biāo)考核權(quán)重。第二，國有企業(yè)作為并購方對被并購方管理層考核時，在企業(yè)績效制度框架內(nèi)可允許被并購方根據(jù)經(jīng)營業(yè)績和各項指標(biāo)的完成情況，提取獎勵基金，用于團(tuán)隊或個人的獎勵。此外，要對虧損企業(yè)或子公司的具體情況提出明確的減虧、扭虧指標(biāo)，并對責(zé)任人嚴(yán)格考核。

5、完善預(yù)算管理控制制度

預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)特別是集團(tuán)公司經(jīng)營管理的主要手段，通過加強(qiáng)全面預(yù)算管理，并購方可以使被并購方的經(jīng)營目標(biāo)與其利益保持一致。同時通過預(yù)算控制手段并購方可以對各被并購方的成本費(fèi)用進(jìn)行間接管理，并且可以延伸到被并購方的經(jīng)營環(huán)節(jié)。預(yù)算指標(biāo)管理完成情況也可作為并購方對被并購方業(yè)績評估的主要依據(jù)。

6、完善內(nèi)部控制制度，健全內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)

企業(yè)在并購過程中或并購?fù)瓿珊螅杓皶r了解被并購方現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度及手段，對被并購方現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，要加強(qiáng)對內(nèi)控方法、內(nèi)控監(jiān)督等內(nèi)容的完善，使內(nèi)部控制更加符合企業(yè)的實(shí)際情況。對于被并購方內(nèi)控機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位、內(nèi)控實(shí)施手段流于形式，要責(zé)令盡快整改完善。要確保內(nèi)控機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性與權(quán)威性，為達(dá)到良好的制衡作用，內(nèi)控的實(shí)施不應(yīng)受到外部因素的干擾。另外還應(yīng)重視企業(yè)的風(fēng)險識別工作，切實(shí)的做好企業(yè)內(nèi)部審計，建立多層級風(fēng)險防線，保證企業(yè)健康發(fā)展。

（三）提高資產(chǎn)運(yùn)行效率，實(shí)施存量資產(chǎn)整合

存量資產(chǎn)整合是并購后企業(yè)提高資產(chǎn)運(yùn)行效率，發(fā)揮整合協(xié)同效應(yīng)的主要手段，同時存量資產(chǎn)整合也是并購后財務(wù)整合的重要內(nèi)容之一。在并購規(guī)模較大的情況下，企業(yè)還應(yīng)成立專門資產(chǎn)整合小組，對并購后存量資產(chǎn)的整合工作進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，資產(chǎn)整合一般遵循以下步驟：

1、鑒別資產(chǎn)

首先應(yīng)將資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一盤點(diǎn)與分類，摸清存量資產(chǎn)所處的狀態(tài)，其次從資產(chǎn)剩余使用壽命、替代性、維護(hù)成本、重置成本等方面對資產(chǎn)進(jìn)行劃分，將資產(chǎn)區(qū)分為高效資產(chǎn)和低效資產(chǎn)。將占用資源大，貢獻(xiàn)低的資產(chǎn)作為整合重點(diǎn)，鑒別資產(chǎn)應(yīng)從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，鑒別工作應(yīng)由熟悉產(chǎn)品生產(chǎn)流程與企業(yè)資產(chǎn)狀況的人員擔(dān)任。

2、統(tǒng)籌利用存量資產(chǎn)

并購后，依據(jù)資產(chǎn)使用價值最大化的原則，并購方可以統(tǒng)籌劃分雙方企業(yè)的資產(chǎn)，充分利用雙方資源，合理消耗存量資產(chǎn)，提高資產(chǎn)流動性，這樣不僅可以節(jié)約整合成本，而且還能發(fā)揮并購帶來的協(xié)同效應(yīng)。

3、合理處置資產(chǎn)

企業(yè)應(yīng)成立資產(chǎn)處置小組，該在充分考慮風(fēng)險與收益的情況下，確定并購后企業(yè)存量資產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)和存量資產(chǎn)范圍或區(qū)間，根據(jù)鑒別資產(chǎn)的狀況和結(jié)果，對于缺乏的資產(chǎn)應(yīng)該補(bǔ)齊，對于價值大、使用率低、維護(hù)成本高的無效資產(chǎn)可以選擇出售、租賃等多種方式進(jìn)行處理。剝離不利于增強(qiáng)企業(yè)核心能力的資產(chǎn)，調(diào)整各資產(chǎn)的分布情況，提高資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度。

四、結(jié)束語

國有企業(yè)并購后財務(wù)整合工作屬于一項系統(tǒng)繁瑣的工程， 涉及到企業(yè)管理的方方面面，所以，實(shí)際進(jìn)行財務(wù)整合時，并購方必須予以高度重視，并建立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)對財務(wù)整合工作進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，明確財務(wù)整合的目標(biāo)，依據(jù)實(shí)際情況適時進(jìn)行調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)財務(wù)整合效應(yīng)，保證并購后企業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬玉珍.企業(yè)并購后的財務(wù)整合問題研究[N].哈爾濱商業(yè)大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2004.04

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第9篇：企業(yè)并購中的管理整合范文

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)并購 人力資源整合 策略

一、引言

自19世紀(jì)美國發(fā)生第一次企業(yè)并購浪潮以來，許多學(xué)者致力于企業(yè)并購的研究并取得了很多研究成果。迄今為止，這些研究大都停留在并購本身，研究內(nèi)容也更多的是傳統(tǒng)意義上的資源配置。雖然大量的企業(yè)并購調(diào)查結(jié)果顯示，導(dǎo)致并購失敗的原因主要在于并購后的整合方面，關(guān)鍵又在人力資源整合管理方面，但學(xué)術(shù)界對與此相應(yīng)的研究都集中于如何在企業(yè)內(nèi)部建立起行之有效的激勵與約束機(jī)制，即我們通常所接觸到的人力資源管理問題。而這些研究大多還僅僅停留在理論層面，且缺乏系統(tǒng)性，對企業(yè)并購所引發(fā)的人力資源方面的新問題和實(shí)務(wù)問題，缺乏較為深入的研究。

國有企業(yè)改革的大背景之下，研究企業(yè)并購中的人力資源整合問題也是對我國人才強(qiáng)國戰(zhàn)略的一個落實(shí)和體現(xiàn)。本文主要對企業(yè)并購中的人力資源整合問題進(jìn)行了剖析，同時提出了解決問題的一些對策。

二、并購企業(yè)人力資源整合的一般分析

1、人力資源整合的內(nèi)涵與特征

所謂人力資源整合（Human resource integration，簡稱為HRI），是指通過運(yùn)用組織制度、組織激勵、組織文化等手段，與組織內(nèi)成員在目標(biāo)、愿景、價值觀等方面進(jìn)行相互融合、相互適應(yīng)、相互促進(jìn)、共同提升，形成高凝聚力團(tuán)隊的過程。

從定義中可以看出，人力資源整合是對人力資源隊伍整體的改善與開發(fā)，從而提高總體的作戰(zhàn)能力。人力資源整合注重人力資源總體的搭配，強(qiáng)調(diào)人力資源團(tuán)隊精神的構(gòu)建。并購企業(yè)對其人力資源進(jìn)行的整合，就是要減少并購活動過程中的各種不確定性的影響，對企業(yè)內(nèi)部的人力資源進(jìn)行取舍和重新配置，并對其施行有組織的教育培訓(xùn)，引導(dǎo)企業(yè)人力資源各自目標(biāo)盡量與組織目標(biāo)一致，形成具有高凝聚力的團(tuán)隊，形成人力資源的良性循環(huán)，提高企業(yè)的績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)。

人力資源整合的特征主要體現(xiàn)在以下四個方面：一是整體性。人力資源整合的目的就是設(shè)法將各個方向的目標(biāo)進(jìn)行重組，朝一個方向延伸，這不僅需要各成員間形成一個整體，成員和組織間也要形成一個整體。二是持續(xù)性。整合是一個過程，而且是一個可持續(xù)的過程。三是互動性。整合是雙向的，個體與整體間是一個“互動”的過程。四是快速適應(yīng)性。經(jīng)過整合的團(tuán)隊就具有這個特性。

2、并購中的人力資源整合面臨的問題

企業(yè)并購不是兩家公司市場與財務(wù)的簡單相加，而要注意并購當(dāng)中的人力資源的整合問題。企業(yè)并購中兩家公司由于彼此產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、文化背景和觀念、作業(yè)程序等不同，人力資源的整合過程中必然會存在一些問題，會對被并購公司或并購公司的組織與員工產(chǎn)生較大的影響。

（1）員工心理方面的問題。并購不可避免的要給企業(yè)帶來戰(zhàn)略和組織的變化，這些變化常會使組織成員由于緊張和害怕而對變化采取抵制的態(tài)度和行為。他們會感到命運(yùn)難測、前途未卜，從而可能夸大未來的不確定性。盡管如此，并購在企業(yè)員工中產(chǎn)生的心理變化卻具有高度的可預(yù)見性。如果管理者知道了這一點(diǎn)并且知道員工的期望是什么，管理者就有可能做好應(yīng)對員工各種心理變化的準(zhǔn)備，及時地采取有效措施避免或減少并購造成的人力資本損失。大體上，企業(yè)員工在并購中會經(jīng)歷角色模糊感增加、信任水平下降和自我保護(hù)意識增強(qiáng)等幾個方面的心理變化。

（2）行為方面的問題。概括而言，行為方面存在以下幾方面的問題：一是溝通惡化。溝通網(wǎng)絡(luò)會因為并購而變得更加復(fù)雜，并購會使整個公司的溝通渠道變得更長，并購雙方缺乏共同的溝通語言、信息傳遞方式等。二是生產(chǎn)率下降。包括員工自我保護(hù)心理帶來的生產(chǎn)率的損失以及對變化的抵制帶來的生產(chǎn)率的損失。三是權(quán)力爭奪。決策權(quán)的劃分以及橫向部門間的職能分工和權(quán)力分配等會存在大量的沖突和內(nèi)耗。四是努力水平下降。企業(yè)的資源包括人力、物力和財力等都可能被大量浪費(fèi)或低效率地使用。五是雇員的退出。并購可能產(chǎn)生的最大損失是被收購企業(yè)中關(guān)鍵人員包括高級經(jīng)理人員的流失。一項研究發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)公司中的高層經(jīng)理在并購后的一年內(nèi)有近50%的會自愿離開，另外有25%的會在三年內(nèi)離開；另一項研究則證明，目標(biāo)企業(yè)中高級經(jīng)理人員的離職對并購后的經(jīng)營業(yè)績是有害的。

三、企業(yè)并購中人力資源整合的策略

1、企業(yè)并購中的管理策略

（1）緩解員工壓力。產(chǎn)生員工心理壓力的主要原因在于有關(guān)未來的大量不確定性以及由此帶來的不安全感，因此，并購交易完成后應(yīng)盡快建立新企業(yè)的目標(biāo)，讓員工了解并購和整合的戰(zhàn)略意圖及其可能帶來的變化，將是緩解員工心理壓力的一項最基本工作。另外，員工的大量心理壓力實(shí)際上都是員工的主觀感受，可能與客觀現(xiàn)實(shí)并不相符，所以幫助員工進(jìn)行心理壓力的管理，也是非常有意義的。

（2）重建組織信任。并購引起員工對公司信任水平和忠誠度的下降，導(dǎo)致員工采取自我保護(hù)的行為，并進(jìn)一步加劇員工的心理壓力，從而對企業(yè)的效率和經(jīng)營績效產(chǎn)生不利的影響。因此，重建組織中的信任將是并購后人力資源管理的另一項重要任務(wù)。

（3）實(shí)施有效激勵。并購過程造成的組織混亂或預(yù)期與現(xiàn)實(shí)的偏離常是激發(fā)組織及其成員進(jìn)行學(xué)習(xí)、尋求變革和創(chuàng)新的動力。當(dāng)一個企業(yè)非常滿足于它的現(xiàn)狀時，它就可能對變革采取高度抵制的態(tài)度，對過去成功的方法和經(jīng)驗就不會有足夠的反思或提出足夠的挑戰(zhàn)。因此，如果在完成人力資源的結(jié)構(gòu)性調(diào)整后，對員工進(jìn)行有效的激勵，并購所制造的混亂和困難可能轉(zhuǎn)化為推動企業(yè)擺脫“危機(jī)”、恢復(fù)和增強(qiáng)組織的創(chuàng)新能力和發(fā)展能力的動力。

2、人力資源整合的一般原則

（1）以人為本的原則。并購后對人力資源的整合應(yīng)是并購后一切整合的核心，對人力資源的整合應(yīng)該遵循以人為本的原則，不能像對待物質(zhì)資源那樣，采用簡單剝離、重組就可以了。

（2）和諧原則。即盡量做到合理、合法，同時又要合情。所謂合理，是指并購企業(yè)人力資源整合管理需服從于企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)。但在合理的同時，要充分考慮被并購企業(yè)所處的政治法律環(huán)境，遵循市場經(jīng)濟(jì)的法治原則。同時又要考慮到“以人為本”，做到合情。

（3）穩(wěn)中求變原則。企業(yè)并購活動過程中隨時會有人員的異動，這些異動可能成為影響企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)作的致命因素。因此，并購企業(yè)在人力資源方面一定要先保證穩(wěn)定，在此基礎(chǔ)上，再依據(jù)實(shí)際的要求對人力資源做相應(yīng)的調(diào)整。

（4）收益―成本原則。要從收益和成本兩方面考慮人力資源整合管理問題，既要保留和吸納優(yōu)秀人才，保證使并購收益最大化，使財富盡可能增加，又要充分考慮由此可能產(chǎn)生的成本風(fēng)險，盡量降低人力資源整合的成本風(fēng)險。

（5）權(quán)變原則。并購企業(yè)在進(jìn)行人力資源整合時要根據(jù)并購方式、前提、進(jìn)程以及人力資源的不同側(cè)面等因素來調(diào)整其整合的具體策略、措施、時間和速度等。

3、并購中人力資源整合的策略

并購企業(yè)人力資源整合除了堅持以上原則外，還必須堅持一定的策略，主要是要建立合適的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，分析并購的目標(biāo)和人力資源個體目標(biāo)，了解并熟悉并購企業(yè)進(jìn)行人力資源整合所處的內(nèi)外部環(huán)境，制定人力資源整合項目計劃，制定穩(wěn)定對策。

（1）成立并購過渡小組。成立一個由并購雙方和第三方共同組成的并購過渡小組是調(diào)整并購活動、制定并購決策的有效方法。該小組的主要職責(zé)是保持企業(yè)的穩(wěn)定以及幫助企業(yè)建立新的觀念，其成員最好由3-5人組成。小組成員除了來自能夠代表雙方利益的雙方企業(yè)外，還要有獨(dú)立的第三方協(xié)調(diào)者(如企業(yè)并購的咨詢者)參加。通過成立并購過渡小組，并購企業(yè)獲得了一個全面了解目標(biāo)企業(yè)組織中人力資源的機(jī)會，小組成員的這種非正式的溝通，也為日后的文化融合奠定了基礎(chǔ)。

（2）編制人力資源整合項目計劃。并購企業(yè)人力資源整合項目計劃是以并購企業(yè)整體目標(biāo)和人力資源整合目標(biāo)以及企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況為依據(jù)，其內(nèi)容應(yīng)體現(xiàn)各目標(biāo)（包括人力資源個體的目標(biāo)）的要求，服務(wù)于各目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它是并購企業(yè)人力資源整合項目計劃的依據(jù)，并應(yīng)根據(jù)整合工作的進(jìn)程作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

（3）制定員工溝通策略。成功的管理者必定能夠團(tuán)結(jié)員工以積極的姿態(tài)迎接并購帶來的挑戰(zhàn)。通過不斷凝聚員工的智力和能力，管理者會打造出比以前更強(qiáng)大的團(tuán)隊，而這個目標(biāo)就需要靠經(jīng)常、誠懇和富于啟發(fā)性的溝通來實(shí)現(xiàn)。

（4）制定員工留用政策。無論人才短缺是不是進(jìn)行并購的原因，在并購的過程中，留住員工是一個最基本的要求，只有這樣才能獲得最基本的投資回報。

（5）企業(yè)文化融合以獲取競爭優(yōu)勢。企業(yè)并購中的最大難題是人力資源的整合，但其成功的基礎(chǔ)又是企業(yè)文化的成功融合和塑造。企業(yè)在實(shí)施并購戰(zhàn)略以后，勢必要面對一定程度上的文化差別，為了加強(qiáng)員工對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，根據(jù)環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強(qiáng)有力的獨(dú)特文化及共同的經(jīng)營觀，而不是簡單地套用企業(yè)原有的文化模式。

四、結(jié)論

并購是企業(yè)占領(lǐng)市場的一條捷徑，與新建企業(yè)相比明顯占優(yōu)勢。并購可以充分利用原有企業(yè)的物質(zhì)資本及人力資源，大幅度降低企業(yè)發(fā)展的成本。但并購后的整合運(yùn)營，特別是人力資源的整合問題不容忽視，當(dāng)一個企業(yè)進(jìn)駐另一個企業(yè)時，難免會產(chǎn)生人力資源的“抗體”。這時選擇最合適的領(lǐng)導(dǎo)者，通過一系列科學(xué)、合理的人力資源整合策略，盡快消除對抗情緒，使之迅速融合，充分調(diào)動原有員工的積極作用，通過適當(dāng)途徑補(bǔ)充人力資源的缺口，才能使企業(yè)并購的預(yù)期目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

就我國而言，企業(yè)兼并已經(jīng)成為國內(nèi)最引人注目的熱點(diǎn)之一，而人力資源方面的費(fèi)用與責(zé)任以及對人員能力的理解，對最后的兼并成功有舉足輕重的作用。在兼并中有效的人力資源管理工作可以有效地激勵與挽留員工，緩解跨文化的沖突，為兼并的成功打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。

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