建筑企業戰略管理精選(九篇)

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第1篇：建筑企業戰略管理范文

關鍵詞：建筑企業 發展戰略 管理研究

1 前言

企業戰略管理日益成為企業生存與發展的關鍵。對于建筑企業而言，由于建筑產品是一種比較特別的商品，它的特點是追求差異性而不是同一性，因此，建筑企業的發展戰略又有其自身的特點。比如，一座精美的建筑往往體現在它的個性上，而不是因它與別的建筑的雷同；同時，建筑產品的價值大，耗費資源多：一座建筑，從前期可研、設計、論證、施工到建成需經過相當長的一段時期，耗費大量的人力，自然資源及其他行業產品。由于建筑業是國民經濟與發展的支柱產業，所以，研究建筑企業的發展戰略，就越發有其特殊的必要性。

2 建筑業特點及現狀

建筑業屬勞務密集型產業。建筑業的發展將給許多行業帶來機會，如運輸業、采礦業、機械制造業、建筑材料業、冶金業及科學技術研究等等。因此，世界上幾乎所有的國家均將建筑業作為國家經濟與發展的支柱產業。

發展建筑業對我國目前經濟形勢來說更具積極的意義，一方面它可以吸納大量的低素質勞動力，另一方面建筑業也在擴大內需拉動經濟增長上具有重要作用。從我國經濟發展歷史來看，每當我國實行積極的財政政策時，就首先擴大基本建設規模。在計劃經濟時代，建筑企業均是公有制（國有或是集體企業）。當時每個建筑企業的首要任務就是保質、保量地完成政府下達的生產計劃。企業沒有留利及發展的動機與權力，因此，從嚴格的意義講當時建筑企業只是具備了生產屬性而沒有市場屬性。這一點制約了建筑企業的發展，一方面建筑產品質量不高，另一方面資源耗費大。

改革開放以后，我國建筑業取得了長足的發展。這與政府對建筑業的市場化要求分不開：最早要求建筑企業承包經營，后來進行公司制度改革―― 將國有獨資改成多元股份公司制?，F在政府又明確提出在建筑業也要“國退民進”.讓建筑業民營化，將國有資本從建筑業走出去。

3 我國建筑市場與國外建筑市場的差距

由于我國建筑業市場化正在培育發展階段，與國外建筑業比，仍有較大差距。

（1）我國目前建筑市場缺乏規范，競爭無序。不合理壓低工程造價，拖欠工程款，暗箱操作等是懸在建筑業頭上的幾把刀。

（2） 國外的建筑企業根據企業規模劃分出不同的競爭平臺：大型企業具有工程總承包資質，中型企業為專業承包資質，小型企業為勞動承包。這些大中小型企業在一個工程項目上互為依靠，形成一個整體，便于每個企業強化管理，走專業化道路。我國建筑業不論大小，在一個平臺上競爭，造成大的不強，小的不專，均缺乏競爭力。

（3） 我國的建筑企業尤其是大中型原國有建筑企業由于歷史的原因普遍負擔沉重，職工素質低。國外大型建筑企業均是管理型企業，企業中很少有藍領勞務階層。而我國大中型建筑企業職工中，一多半是勞務人員。

（4）我國大中型建筑企業研究開發能力弱，對科學技術新成果應用能力弱。

4 建筑企業改革應著重于企業發展戰略管理

事實說明，建筑企業迫在眉睫的任務就是必須盡快的制定與實施切實有效的發展戰略，僅僅組建集團還不能從根本上解決企業的發展問題，這是第二次大變革，也是企業增強市場競爭能力、與國際市場接軌的一次大改革。

從企業發展戰略管理的視角來看，應以四個相關的步驟進行戰略管理的實施：第一，必須改造企業的經營決策層，要把經營管理班子改造成高素質的戰略管理研究執行班子。改造后的企業發展戰略管理研究執行班子至少應由四種不同類型智能的人組成，2 這四種不同類型的人是：一是善于創新的思想家；二是具有高度組織能力的組織家，從事領導系統和被領導系統的協調工作；三是及時調查收集、整理企業內外信息的情報家；四是具有一步一個腳印的實干家，負責各項決定的具體布置、實施、檢查等工作。這四種人還應該是建筑行業的專家里手，熟知企業的技術實力、管理實力、人才實力、資本實力，能夠運用社會經濟生活規律指導企業發展戰略的制定，并能組織企業實現發展戰略。

這四種高素質的人才一方面是靠培養；二方面是靠引進；三方面是要有一個好的用人機制， 拘學歷，不拘職務、職稱，及時發現和 用。在人員配置上，應隨工作任務的不同而有一個合理的比例，不足各占四分之一。

第二，制定企業發展戰略。企業發展戰略的制定，要具有先進性、可靠性和科學性。在企業的發展戰略中，主要應確定企業的社會貢獻目標，企業應滿足社會不斷增長的物質文化生活需要，不能違背社會利益。在企業發展戰略中，要分析企業的現狀，根據企業外部的環境條件，重點確定企業的市場目標和戰略定位，如市場占有率、市場覆蓋率、新市場開發、新技術開發、人才開發，中長期規劃、生產規模擴展等；在企業發展戰略中，還應確定企業的經濟效益目標，如利潤、投資回報率、成本降低率、資金利率、資產保值率、勞動生產率；要確定企業形象目標、無形資產、已完成工程項目優良率、創魯班獎、爭創各個級別的企業集體榮譽、樹立各層次的知名人士等。

要制定多個企業發展戰略方案，通過民主集中制的方法，或采用指標權重評分方法，評選一個最利于企業發展的方案。評選的項目可側重以下幾個方面：第一是企業發展方向、重大投資、企業規模、生產布局；第二是企業結構、資產重組、產品結構；第三是新技術、新產品及人才開發的方針，技術改造和多種經營的發展方向，企業發展戰略的重大調整，等等。

第三，企業發展戰略實施。企業發展戰略實施是貫徹落實企業戰略方案，完成戰略目標，取得預期成果的過程。企業發展戰略研究執行班子制定企業發展戰略之后，要在組織上落實實施戰略方案的領導、機構及工作人員；要認真研究、領會發展戰略的精神實質，攻克重點和難點；將發展戰略分解，明確主責部門和協作部門，確定工作程序及方法，制定年度完成計劃，協調好各職能部門和各責任人之間的關系，主要是將企業發展戰略的執行情況及時 企業發展戰略目標相比較，認真分析介業發展戰略日標執行效果與制定的 業發展戰略目標之間，還有多大的差距，并采取有效措施加以調節和糾正。

企業發展戰略監控，除了借助企業的定期報表外，還應組織一個靈敏的企業發展戰略管理信息反饋系統，建立一套企業發展戰略執行的評價標準，評價標準可以借鑒IS09000系列標準認證的方法。

第四，企業發展戰略的修訂。企業發展戰略在執行過程中，受企業內部條件的限制和外部環境的變化影響，出現偏差甚至難以繼續執行下去，就必須迅速作出調整、糾正或終止執行的決定，對企業發展戰略進行一定的修訂。特別是虧損企業，要分析企業是由于哪些原因導致虧損，是政策性虧損、腐敗性虧損、負擔性虧損（如企業辦社會，負擔過重）、技術性虧損（技術設備落后），還是產業結構性虧損、經營管理性虧損。要根據國家的產業發展政策、法規、行業發展趨勢，企業內部的實際狀況，采取專家會診、專題攻關、提合理化建議等方法進行盡快的修訂，以利企業抓住機遇，保證企業戰略目標的實現。

第2篇：建筑企業戰略管理范文

【論文摘 要】知識管理是指通過特定的組織、設施、機制、模式、原則等管理方法實現企業對所有知識資源的管理，使得企業中的員工能便捷的獲取、共享和重復使用企業的顯性知識和隱性知識，同時借助網絡技術、信息技術等軟硬件實現企業知識收集、整理、存儲、共享、應用和創新以及顯、隱性知識之間的相互轉化，最終提高企業的知識創新能力和核心競爭力。文章主要分析了建筑企業的知識資源以及知識管理的策略。 

 

 我國建筑企業在長期的計劃經濟體制下經營，在改革開放后仍存在許多問題，具體表現在:技術水平低；業務多以施工為主；資金薄弱，經營管理落后；經濟組織偏小，生產能力分散，強勢企業不明顯；國際建筑市場上承包份額少，業務多是分包等等。因此，重視企業的知識資源，在企業中有效的實現對知識的管理是我國建筑業發展的必然選擇。知識的創新、共享和應用使原來技術水平低、素質參差不齊的工人慢慢成長為掌握知識和技能的知識員工。同時，知識管理能及時的共享以及應用，避免了因時間和人員的流失而流失，及時有效的將企業的核心知識整理、積累、存儲和共享[1]。 

 1．建筑企業知識資源 

建筑企業含有豐富的知識資源。建筑企業的專業水平的提高以及行業分工的細化，企業在工程項目的可行性分析、規劃、設計、發包、采購、施工、使用維護過程中產生和需求大量的管理信息、法規信息、合同信息、圖像信息、技術信息、材料信息、采購信息等，這都使得建筑企業逐漸具備的知識型企業的特征。建筑企業的顯性知識包括建筑產品、施工工法、生產工藝、建筑材料、施工設備、客戶群以及企業擁有資質和專利，這類知識易通過信息技術手段整理、存儲以及管理。建筑企業的隱性知識主要是員工的專業技能、技巧、工作經驗、解決問題的方式、方法等。公司高層管理人員、項目經理、工程師、財務人員，甚至是普通的工作人員都是企業的隱性知識資源。 

 2.知識管理策略分析 

2.1 調整企業組織結構 

現階段建筑企業組織結構存在許多的問題：組織結構層次多，集團公司下直接管理眾多職能部門，又下設不同的分公司，企業機構臃腫，管理剛性強，信息傳遞速度緩慢失真；各個層次部門重疊，易發生多頭指揮，引起企業內部管理的混亂； 企業資源難以合理分配，人力資源分布極不科學；權力過分集中在企業上層，基層員工參與決策程度低、積極性差；員流動性大，企業的知識流失嚴重，難以構建組織記憶。這些都不利于知識管理的開展，因此，進行知識管理首先要調整企業的組織結構[2]。 

首先，進行組織結構的扁平化調整。剔除只起信息傳遞而不產生附加值的中間管理層，適當的增加部門工作的自主性。其次，將輔助生產的后勤服務部門以及勞務部門從企業分離出去，構建專門的知識管理部門，維護和升級企業開展知識管理的軟硬件設施，建立電子檔案室，實現企業文檔電子化存檔和檢索，為進行知識管理創造條件。最后，調整人員結構，提升員工素質。審查現有人員配置情況，引進關鍵崗位的核心人才，對已有的技術人員和經營管理人員實行在崗培訓，建立人才儲備庫，對不符合企業要求的員工進行分流，轉崗培訓后安排其他工作。 

2.2 明確知識管理主體 

建筑企業在知識管理開展前首先要從企業的最高管理者的知識行為開始，他們為知識管理總負責，負責制定企業內部知識管理的方針、目標和戰略，同時對組織機構和管理制度、創新機制進行改革以適應知識管理的需求，此外還要監督知識管理的實施、評價與改進。項目經理、技術工程師、財務人員、物資管理人員、信息人員等人掌握著建筑企業的強大知識技術資本，具有較強的創新能力，他們通過改革管理機制、調整組織結構、營造企業文化來保障知識管理的推行，同時監督和評審知識管理效果。建筑企業不同崗位的員工在圍繞著企業主營業務的知識管理活動中都扮演著重要的角色，發揮著各自重要的作用。因此，在知識管理中，我們也不能忽略基層施工的勞務工人的作用。作為基礎操作工人，他們是知識和技能的基礎使用者，是一手數據的來源，同時這些人員中也不乏自學成才的創新者。 

 3.注重企業文化建設 

企業文化是以人為本的管理思想在企業管理中的體現，它的核心內容是在組織的所有成員中培育并形成共同遵循的目標、價值、標準、基本信念和行為規范。不適當的企業文化是推行知識管理的最大障礙。通過文化的構建來改變企業和員工對知識的認識，在企業中強化“以人為本”的理念[3]。 

建筑企業目前最需解決的文化架構問題就是要在企業中營造有效的知識共享氛圍，首先要通過教育和引導轉變員工觀念。將知識共享通過相關的文件制度固化下來，成為工作的一部分； 設計知識共享工作的績效考評體系，對員工知識活動給予量化評價，將評價結果同薪酬掛鉤，實現獎罰分明；充分發揮高層管理者知識共享的表率作用，收集企業運營中知識共享的成功案例，激發員工知識共享的意識。其次要建立學習型組織，轉變企業和員工的學習方式。建筑企業應強化員工的終身學習的理念和意識，各個層級包括駐外項目施工組建立學習小組，工作之余由小組成員輪流擔任學習委員，帶領成員就目前工作的進展提出相關知識的學習和問題的解決；開發企業內部培訓體系，將管理者的角色從發號施令者轉換成員工培訓的協助者，實現員工的在崗學習。第三要營造寬松的工作氛圍。建筑企業可以對本組織內的核心知識員工提供彈性工作時間和寬松的人際氛圍。第四要追求企業和員工的共同進步。企業要與知識型員工共同設立職業生涯發展規劃，不斷的提供教育和晉升機會，滿足這部分員工的學習需求和事業成就感，從而調動員工的工作積極性、創造性，實現企業和員工的共同發展。 

 4.合理選擇知識管理技術工具 

在選擇技術工具時最重要的是要將技術工具同企業的組織結構、文化以及人力資源的特點相結合，使企業知識管理體系成為一個有機整體。建筑企業由于信息化程度低、人員水平不高、企業經費有限等原因，在選擇知識管理技術工具時必須結合企業的業務特點，選擇操作簡便、易于普及維護、價格合理的技術工具。 

第一，因特網。建筑企業的工程項目往往沒有固定地點，同時和企業總部相聚甚遠，因此可以采用價格經濟，功能強大的因特網。通過因特網提供的：e-mail、聊天室等工具實現信息溝通和交流。企業也可以在因特網上架構企業的網站，介紹企業，提高聲譽和知名度。第二，企業內部網。建筑企業可以通過內部網的文檔管理系統、網絡多媒體、電子郵件系統和網絡聊天室等工具實現企業的無紙化管理，員工對內部核心文件、規章制度的獲取與學習，內部員工的網絡化培訓，員工的意見交流、項目討論、工作會議管理等更安全的信息溝通。另外，諸如：群件系統、數據倉庫等也是比較好的知識管理工具，企業可以根據自身實際情況進行選擇。 

 

【參考文獻】 

［1］任紅亞,武建章,閆軍印.建筑企業知識管理實施模式研究[j].中小企業管理與科技,2009,9． 

第3篇：建筑企業戰略管理范文

【關鍵詞】建筑公司；企業管理；戰略實施

【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A

【文章編號】1007-4309（2012）07-0139-2

受到世界金融危機的波及，我國建筑公司發展面臨巨大的困境。隨著建筑公司外部宏觀環境和內部環境發生了巨大變化，建筑市場競爭更加激烈。要全面認識建筑公司所處的宏觀環境和行業競爭狀況，提升建筑公司企業管理戰略，發揮優勢，避免威脅和克服弱點，抓住機遇，迎接挑戰，建立與國際市場經濟接軌的、比較完善的公司經營管理體制和發展戰略，促進我國建筑公司又好又快的健康發展。

一、完善經營策略

布局大市場。由于建筑產品的不可移動特點，施工企業必須隨著工程所在地流動，這一特點決定了施工企業的市場布局一定要與生產方式的流動性特點相適應。為此，公司必須進一步拓展區域市場，實現區域化經營，同時確定了合理的經營半徑，避免大范圍轉移施工力量導致成本的增加。

跟蹤大業主。要研究和制定措施，跟蹤大業主，進入大業主，服務大業主，坐穩大業主的市場。大業主有超常的發展速度，對建筑企業有很大的帶動力，而且能在自己的發展中兼顧合作者的利益，給施工單位留有合理的利潤空間。大業主的大項目，一般有較好的合同條件，特別是資金支付條件。對承接大業主的項目，可以讓公司在適合自己身量的河流中游泳，避開低端市場中沒有實力和不遵守市場規則的無良業主。公司只有把業主的層次再往市場的高端提高一步，才能保持快速發展速度。

中標大項目。公司在參與工程投標時，要集中精力和力量中大標。承接大項目，是公司擴大規模的需要，是全面提高公司營運品質和管理水平的需要，也是加速人才錘煉和培養的需要。公司的發展目前正面臨人力資源和管理資源的瓶頸，除不斷加快人才的引進和培養外，最重要的途徑就是加大項目的體量，在大項目上實現管理密集。大項目要求公司組織更多的社會資源，有更強的項目總承包能力，是公司提高管理水平，超常培養各類施工人才的最好的平臺。同時，做頂尖大公司的大項目，要適應這些公司一流的管理水平，這是縮短與國內一流建筑企業差距的最佳途徑。

整合大資源。公司各項經營資質齊全，等級高，各類工程施工經驗豐富，具有雄厚的技術力量。要整合好系統內部資源，嚴格執行兩個層面的就位：一是公司作為決策、管理和利潤中心，主要職能是研究公司發展戰略，集中力量開拓市場，建立健全各項管理制度，監督、檢查各項管理制度在項目的執行落實情況，完善考核體系，不斷提高管理水平和整體盈利能力。二是項目作為成本中心，全面接受公司的管控，通過強化成本控制，推進精細管理，不斷提高項目履約能力，內創效益，外樹形象。

二、提升集約化管理能力

把項目管理作為企業管理的中心。公司要把項目建成企業管理的中心、成本核算的重心、代表企業履行合同的主體和企業市場競爭的核心。公司要下大力氣，進一步實施精細管理，不斷提高項目盈利能力，從而提高公司經濟效益。要強化成本意識和責任意識，樹立“項目是成本中心、企業是效益中心”的觀念，集約經營、精打細算、挖潛堵漏增效。嚴格項目效能監察和過程審計。效能監察要把影響公司管理制度執行力的主要因素、管理中的薄弱環節作為重點來抓。分析影響項目管理和經濟效益的原因，找出薄弱環節，完善制度，堵塞漏洞。加強項目過程審計工作，杜絕項目管理粗放、成本失控的現象，將問題暴露、消滅在工程竣工之前。搞好工程項目的竣工決算兌現審計，按照目標考核責任書，對盈利項目進行及時、公正的獎勵，對虧損項目進行處罰。

強化投標基礎管理。在投標清單報價繼續深化的情況下，要求公司積極應對當前的競標市場，做好科學的投標報價分析，運用正確的投標策略，提高中標率。要結合公司的施工管理、財務管理、成本核算，總結已完工程的人、材、機消耗情況和企業投入工程的資源，對工程造價資料進行收集、分析與處理，使造價資料能真實反映企業的施工能力和管理能力，提高投標報價水平。在投標策略上，應針對工程對象的具體情況來確定具體的報價策略和報價方法，達到中標的目的。對于施工條件好、工程量大、競爭激烈的工程應考慮合理低價中標，對企業開拓新市場、新領域具有戰略意義的工程，只要有一定利潤，可最大限度地優惠報價。

切實提高財務運營能力。公司要充分發揮資金的杠桿作用，增強資金調控能力，嚴格資金收支制度和審批程序，合理調劑、安排資金，保證項目的正常運轉。整合公司現金資源，建立資金管理平臺，把全公司分散的資金資源集中起來，讓有限的資金資源發揮最大的作用，提高公司的綜合競爭力，也為公司擴大規模、多元化經營提供強有力的支撐。維護公司銀行信用，加強與各商業性銀行、擔保公司的溝通聯系，拓寬融資渠道，提高融資能力。通過維持銀行續貸融資、新增銀行承兌匯票等途徑，改善資金來源不足的狀況，以支撐公司的生產經營發展。

認真搞好經營風險的控制。實行經營決策失誤責任追究制。各單位經理對本單位經營風險負責，重大事項經單位領導班子集體研究決定，防止決策失誤。加強監控，公司對資金的安全保證、建設單位履約等方面的情況應做出預測分析，及時發現問題，及時采取措施。強化工程合同管理，完善合同評審制度，合同簽訂前由分公司、公司各職能部門分別把關，降低合同執行過程中的風險。提高工程目標管理水平，提高履約能力，化解經營風險。強化資金的集中管理，嚴格遵循以收定支的原則，加強資金流向的監控。加強管理，切實降低工程成本。

三、提高人力資源管理水平

注重人力資源的選拔與配置。搞好人力資源的選拔與配置，首先要完善人才招聘制度，引進競爭機制，實現人盡其才、才盡其用。首先，要建立競爭擇優選擇經營管理者的機制，使大批有膽識，有事業心，有創新精神和開拓意識的人才得到合理配置。其次要制訂選拔的標準。建筑企業管理專業性很強，從事這種職業的人不僅要懂得黨和國家的方針政策、法律和法規：而且要具備經濟理論、企業經營管理、工程技術等方面的知識：還要具備決策、計劃、組織指揮等諸方面的業務能力。因此在制訂選拔標準時，就必須把這些作為必備條件考慮進去。

加強項目經理和專業人才后備隊伍建設。針對公司專業人才缺乏的現狀，應繼續引進一批高校畢業生，充實到各單位，安排他們到項目上去鍛煉，并安排有經驗的技術人員作為他們的指導老師，做好傳、幫、帶。對一些經過鍛煉表現良好的畢業生，及時壓上擔子，放手讓其工作，使優秀年輕干部在實踐中鍛煉成長，盡快脫穎而出。要堅持精干高效、結構合理、一崗多責、一專多能的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，要根據項目的不同特點和不同階段的要求，實行派遣與聘用相結合的機制，使工程技術人員在各項目之間合理組合和有效流動。創造良好的工作環境，在上下級間及橫向間形成良好的工作氛圍，凝聚人心形成合力，調動人才的積極性和創造性，讓他們體會到公司領導對他們的重視，看到企業和自身發展的希望。

四、創建良好企業文化

樹立營銷為先的思想。把企業比作一顆大樹，營銷開發就是這顆大樹的根，根深才能葉茂，否則企業就如無本之木，發展就會受影響。公司要用危機意識去看待市場，用創新意識去拓展市場，用精品意識去占領市場，增強在市場中求生存的進取心和責任心。第一，要進一步完善營銷機制和政策。營銷機制的轉換和完善是提升經營管理水平的根本性、體制性保障。要改革和完善營銷開發體制，運用經濟杠桿，出臺新的政策。第二，要進一步充實和加強營銷力量，整合資源，著重培養和造就一支高水平的經營隊伍。建立多層次、多方位、持久穩定的信息網絡，完善一套信息準確、反映靈敏的經營操作、決策機制。第三，堅持以市場為導向，以客戶為導向的宗旨，及時跟蹤任務信息，拓寬經營渠道，搞好社會公共關系，廣開門路，積極承攬任務。

樹立品牌致勝的認識。市場競爭法則—優勝劣汰。品牌決定市場，品牌是戰旗，插到哪里，哪里就是自己的領地。企業樹立品牌和形象的過程，也是積累企業信譽資本的過程。品牌是企業信譽資本的載體，是企業的靈魂。要從戰略高度重視打品牌戰，充分利用和發揮HS品牌優勢，同時做強企業品牌，提高競爭力。要把抓市場與抓現場、抓生產與抓品牌結合起來，干一個工程就要開辟一方市場，就要在一個地區樹立形象。在施工現場，要加強標化建設，按公司《施工現場形象宣傳標準》，統一標識，向社會展示公司的形象。

樹立誠信立業的理念。做企業如做人，成熟的市場就是信譽，最講究的是誠信。誠信是金，求得生存的基本前提。是企業經營制勝的法寶。要建立健全企業誠信機制，把“誠信為本”納入到各項管理之中，指導企業和員工樹立誠信為本的意識，建立和通過科學的管理制度，將誠信貫穿到企業的日常管理行為和中長期戰略中去，保證誠信原則貫徹落實。公司必須不斷適應業主對施工能力專業化和服務模式多樣化的要求，提升綜合服務能力，強化工程總承包管理。要堅持“優質施工、用戶至上”的經營理念，把信譽放在首位，不斷改進施工質量和服務質量，通過自身努力贏得業主信任。施工過程中，做好與相關單位的統籌協調，為項目高效運轉創造良好的外部環境，使項目部成為各方聯系商洽的橋梁和紐帶，以業主的目標為目標，協調好關系，為進一步開拓經營打下基礎。

【參考文獻】

[1]石學全.建筑企業的人才戰略[J].經營與管理，2012（8）.

[2]成波.建筑企業的縱向一體化戰略研究[J].建筑經濟，2012（6）.

第4篇：建筑企業戰略管理范文

關鍵詞：建筑企業 成本分析 成本管理 發展戰略

中圖分類號：F275.3文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）25-0117-02

中國的建筑施工企業面臨著激烈的國際競爭環境，加強工程項目成本分析和成本管理更顯其重要性。建筑施工企業只有推行工程項目成本分析與成本管理戰略理念，制定成本管理制度，規范施工項目管理，并盡快建立系統而完善的成本管理體系，才能適應發展戰略需要。通過近幾年《建設工程工程量清單計價規范》的實施，中國建筑市場逐步形成了政府宏觀調控、市場指導價格、企業自主報價、社會全面監督的工程造價管理體系。建筑企業在面對眾多競爭者，往往只能通過合理低標價來贏得業務。在既有的管理水平下往往只能勉強維持企業的發展，稍有風險便會虧損，極大地限制了建筑企業的發展壯大。所以，建筑企業如何通過加強成本管理和制度創新，徹底扭轉企業粗放式管理和高成本運行、低效益擴張的現象，成就企業核心競爭能力，實現低成本競爭擴張的企業發展戰略，是亟須解決的重要課題。在企業發展戰略中，成本控制處于極其重要的地位。企業管理的一項基本任務是不斷地降低成本，因為企業的價值增值直接取決于企業成本的高低。從企業系統運行的角度看，人流、物流、資金流、信息流、知識流都是通過價值流為顧客提供價值增值的。為此，要提高整個企業系統運行的效率，必須提高各種流系統的運行效率，任何一個流系統的遲滯和效率的低下，都將會帶來價值流系統的遲滯和效率的低下，從而會增加整個企業系統的成本。

一、降低整個企業系統的成本

1.消除不必要的價值流。企業內部的價值流包括：市場信息收集、產品設計策劃、生產、采購、市場營銷、顧客服務等等，然而并非所有的價值流都能增加產品的價值，例如庫存并不能增加最終產品的價值，所以應該盡量消除不能增加價值的價值流。

2.減少每項價值流的資源耗費。降低資源消耗尤其要注意降低時間資源的消耗。計算機領域的新秀戴爾公司就是通過降低庫存、提高各個價值流的速度以及價值流連接的速度，實現了從生產到獲得現金流的時間的最小化，大大地降低了成本。

3.對企業系統的價值流進行再造，優選價值流。對企業系統的價值流再造是通過開放企業系統，將企業系統自身的價值流與企業外部系統的價值流進行交換、整合等方式，優選價值流，淘汰成本高的價值流。值得注意的是，企業的價值流要素之間具有相關性，任何一個價值流要素改變時，會引起其他價值流的改變，所以，優選價值流要以整個企業系統的成本優化為目標。

4.再造企業系統的結構。采取并聯聯接的結構，減少串聯聯接的結構，減少反饋環節的遲滯。企業結構的再造包括多方面的內容：再造企業的業務流程、再造企業的組織結構以及再造企業間的價值鏈等等。企業再造的核心是對企業的業務流程進行再設計。將原來按職能劃分的管理方式，轉變為以業務流程和具體任務為中心來重新整合，從而避免部門之間在銜接上的困難，減少重復勞動和大量的等待時間。企業再造還是對企業組織的重新整合，將原來金字塔型的管理層次改變為扁平式的管理，將傳統的決策與執行的分離轉變為團隊在過程中的統一，這種扁平式的組織結構實際上就是并聯聯接的結構形式，同時，扁平式的組織結構降低了組織內部信息反饋的時間遲滯。風靡世界的精益生產方式就是通過對企業價值流結構的再造降低了企業成本，提高了企業的經營效率。

5.再造企業間的價值流。通過企業間價值流的再造，企業可以重塑企業間的關系，將以往的企業間的采購關系轉變為合作伙伴關系。通過建立企業間的伙伴關系，可以減少重復與浪費，可以借助彼此的核心能力，同時可以合力創造出新的機會。企業間價值流的再造突破了組織的界線，可以與其他企業內價值流的結構在一個更大系統內進行整合。

6.提高系統運行效率。提高資金流系統、信息流系統、物流系統、人流系統、知識流系統的運行效率等。對這些流系統進行再造，將企業的組織結構劃分為以資金流系統、信息流系統、物流系統等為組成部分的結構，對原來相對流動效率低下的物流系統進行改造，可以極大地提高整個系統的效率，極大地降低企業成本。

在做好企業系統成本管理的解決方案后，建筑企業如何控制項目責任成本是成本管理的關鍵。建筑產品的建造是在指定地點，按照設計標準、建設規范，通過項目管理完成的。由于項目管理是一次，它的管理對象只有一個工程項目，且將隨著項目建設的完成而結束其歷史使命。為了確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅必要，而且必須做好。因此，在項目實行責任成本管理已成為建筑企業管理的當務之急，重中之重。

二、工程項目管理成本的控制關鍵

1.投標決策階段。堅持理性經營。對投標項目進行預評估，把投資規模大、預期收益好、資金有保障、發展有前景的項目，作為經營工作的主要目標，不攬虧損項目、墊資或資金不到位的項目，不攬管理能力與規模擴張不匹配的項目，規避項目先天性虧損的風險，為責任成本管理打好基礎。對于決策擬投的項目，要做好以下三個方面。（1）招標文書、圖紙、地質資料、技術方案的研究與對策。對圖紙的重要部位及所采用的施工方案進行優化，在滿足質量、安全的前提下找出最經濟的方案。仔細研讀地質資料，在進行現場勘察后，找出地質資料的不完整性，結合設計圖紙，推測以后因地質情況變化而發生的變更。仔細研讀招標文書，找出其中的風險因素和不明確因素，挖掘其中對以后簽訂合同和工程實施過程有利的因素，并在投標中加以利用，同時制定一些措施防止某些條款可能出現的風險加以規避或轉嫁，并記錄下有利和不利的因素及所采取的措施，以便以后在實施過程中逐一采用。（2）合作伙伴的選擇和風險的規避轉嫁。對于一些大、特、難、新的工程，根據企業資質和自身實力，在投標過程中需聯合其他單位共同投標，以期發揮各自的特長，降低整體成本，增加競爭力；明確聯合體各方的義務和責任，培養、發展長期的戰略合作伙伴。通過建立物資采購平臺，形成企業的長期物流系統，保證材料的穩定來源，轉嫁價格上漲的風險，緩減資金壓力，風險共擔。通過建立一般勞務和特殊專業工程隊平臺，簽訂合作協議，保證勞務費用和特殊工程費用的穩定支出，轉嫁因通貨膨脹引起的勞務費用上漲的風險。（3）精算投標報價。通過“分部分項，量價到位”為原則編制準確的施工圖預算，為最終投標報價決策提供依據，為責任成本控制提供追溯性依據，將成本隱患控制在最小的桌面；同時又避免了過低價格中標，降低大面積失控的可能性，為企業合理的盈利奠定了基礎。

2.項目管理階段。項目管理階段又可以劃分為開工前準備和施工過程階段。開工前準備階段需要編制項目部責任成本預算。做好項目管理層、操作層的鎖定，施工組織設計和施工方案的優化審批，材料總量的分類統計、供應商和采購價格鎖定，機械設備的配置，臨時設施的方案及經濟技術比較和鎖定，分部分項工程量和成本單價的鎖定，現場管理費用的鎖定，安全、質量、環保預控方案及措施費用的鎖定，成本目標和利潤目標的鎖定，變更索賠的理由和目標值的鎖定。施工過程階段按照責任成本可控性、一致性原則，做好項目部各責任中心責任成本預算，建立健全項目責任成本管理（考核）體系，簽訂責任狀，界定責任、明確職權和經濟利益。嚴格各責任層次責任成本的過程監控。定期歸集責任成本，進行責任成本核算，計算責任盈虧，進行考核、評價和經濟利益兌現。并對各責任中心完成任務的時間、數量、質量水平以及產生差異的原因進行分析，糾偏扶正。同時，也為下期管理或為上一責任層次編制、調整、修改責任預算提供有效的信息資料。

3.項目竣工結算階段。做好技術資料的準備與竣工決算的管理。在工程施工過程中，要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術資料的完整性和可靠性。在工程竣工決算階段，對照合同價格，分析實際成本，查漏補缺，確保工程竣工決算的準確性與完整性，并同時建立成本資料庫作為以后投標及成本管理控制的參考。做好收尾工作，把竣工收尾時間縮短到最低。在工程保修期間，應指定保修工作責任者，并提出保修計劃（包括費用計劃），以此作為控制保修費用的依據。做好“銷號并賬”工作。即竣工決算工作完成后，撤銷項目所在地銀行賬戶，資金賬務歸集到上級公司實行集中管理。一是降低管理成本，二是防范資金風險，三是提高資金使用效率。加大對工程尾款的催收力度。重視清欠收款工作，采取各種措施積極回收工程拖欠款和各種保證金，加快資金周轉，提高資金使用效率，增加企業收益。

歷史實踐經驗表明，企業主管領導對成本管理的重視程度是企業發展戰略中成本管理卓越的關鍵。一個企業的成本控制能否取得成功，更重要的是還取決于企業主管領導對成本控制的重視程度。否則，再好的成本控制制度也形同虛設，難以取得應有的效果。邯鋼的成本控制經驗之所以能夠取得成功，就是因為總經理劉漢章能夠堅定不移地將“模擬市場核算、實行成本否決”這一成本控制制度在全邯鋼加以貫徹實施，從而使邯鋼連續多年取得了巨大的經濟效益。邯鋼經驗不僅充分說明了成本控制對企業發展的重要性，而且對中國企業如何走通過成本控制來降低成本、提高效益的發展戰略起到了很好的示范作用。

參考文獻：

[1]龍江山，慕容洋洋.建筑企業工程項目施工管理中的成本控制策略[J].建筑經濟，2006，(6)：31-33.

第5篇：建筑企業戰略管理范文

2001年底的萬達突然發生重大改變，當年萬達沃爾瑪購物廣場在長春開工標志著萬達正式向著商業地產的領域開始進攻，也開啟的萬達商業地產的跨時代開始。萬達集團的重要業務構成分別為：商業地產，高級酒店，文化產業，連鎖百貨，旅游度假，成為一個以商業地產的企業。

【關鍵詞】商業地產；訂單式商業；成本模型

一、企業戰略管理概述

企業戰略是企業戰略管理學科的核心概念，學者和戰略家們歷來都非常重視對企業戰略的研究，在企業戰略理論研究的發展中形成了眾多流派，因為對企業戰略概念的表述也不盡相同。它主要具有全局性、前瞻性、長遠性、風險型、競爭性①主要特征，安索夫②認為，戰略指在不完全信息條件下決策的規則。企業戰略包括四個要素，即產品與市場范圍、增長向量、競爭優勢、協同作用 。

同時，在研究企業戰略管理時 我們應該著重于企業環境 ，企業戰略發展方法以及如何實施 實施后帶來的成果等方面 。

二、 企業戰略管理決策的主要影響要素

隨著高新技術的蓬勃發展，互聯網大環境的大繁榮，科學技術所對企業發展所起到的影響也越來越不容忽視，對企業戰略的影響主要表現在以下幾個方面 ：首先它可以促使企業開闊新的市場 ，市場不單單指銷售市場，還包括技術市場，潛在市場等；有助于對客戶的多樣需求進行全面系統的分析，特別是因為高新技術的發展 大數據時代的到來，云技術的應用，需求分析比以前要容易的多；最后一點也就是提供更加高質量的服務，通過優質服務來獲得顧客。

縮短現有商品的 生命周期③，提高新產品研發的速度。是相對于前文所提到的比政治環境、經濟環境和技術環境社會文化環境更容易對企業決策帶來長期與根本影響的。

三、萬達的商業模式轉變之路

在房地產發展的道路上。2001年萬達的開發路徑還一直是集中在住宅上，赫赫有名的萬達星海人家 、萬達長春明珠、大連明珠、江南明珠、萬達河濱印象等一系列上乘之作，都是那一時代的杰作，袈裟萬達迄今為止任然延續著住宅開發路線。今日可能同樣可以像與萬科這樣的王牌企業齊名。

2001年底的萬達突然發生重大改變，當年萬達沃爾瑪購物廣場在長春開工標志著萬達正式向著商業地產的I域開始進攻，也開啟的萬達商業地產的跨時代開始。萬達集團的重要業務構成分別為：商業地產，高級酒店，文化產業，連鎖百貨，旅游度假，成為一個以商業地產的企業。帶來轉折的主要三大產品分別為：訂單模式，多盒子純商業組合，城市綜合體。

四、萬達第三代商業模式發展戰略SWOT分析

（一）前兩代產品經驗總結

通過前2代產品的開發與運營，萬達開始自我調整，王健林先生總結出了八點關于開發商業地產的心得：1.資金的籌集與投放2.尋求合適的人才3.租售不一，主要是只租不售4.確定5.明確商業定位6.規劃及設計7.商業物管8.承受壓力

（二）第三代商業模式SWOT分析

1.優勢

（1）多功能的城市開發（2）大型市民廣場的開放（3）建造地標性的建筑（4）人才的供給（5）提供區域性就業崗位（6）員工之間的友好相處（7）主動承擔環境義務（8）參與慈善事業

2.劣勢

（1）資金壓力（2）產業的方向太亂（3）與小商戶的關系惡化（4）人才的不足和流失

3.機遇

萬達的第三代盒子的實行，使他的轉型取得完美成功。自此他的商業帝國初步建立，也可以被各大的企業所效仿。

（1）商戶優勢

眾多的國際知名商業企業之所以入駐萬達來自其獨樹一幟的“訂單式商業”，主要的沃爾瑪、美凱龍等不僅對萬達商業圈消費人群的黏性有幫助，同時也進一步構成了萬達商業廣場的核心優勢。

（2）政策優勢

萬達身為國內成熟的商業地產集團對其與各地政府之間關系的處理也起到極大的幫助。因此各地政府對于萬達的入駐都變現出歡迎的態度，愿意給予較好的政策優惠來吸引萬達進駐。以激活區域商圈，增加就業、增加稅收、城市的進一步發展。

（3）房地產結構調整

近兩年中國房價依然穩中有升，此態勢在今后的10年內都會保持不變，主要是因為中國近來城市化的進程正在逐步加快，所以萬達的資金鏈在萬達第三代產品中的--住宅項目的良好銷售結果下有了極大的保障。

4.威脅

（1）城市副中心、新區發展不確定性

（2）業態老化，被模仿、被跟風 。萬達的商業其實是很容易被模仿的，如果他還不進行有效的戰略管理，有一天他的地位說不定會被替代。

（3）市場空間有限，一個城市的資源能量是有限的，由此城市的市場發展也會受到限制，而萬達的進駐初期可能會收獲一定效益，但這并不代表這種效益會持續下去。

五、對萬達集團企業戰略管理的建議

鑒于上述對萬達集團發展模式的分析，下面講從以下幾個方面提出有關企業戰略管理方面的建議。

（一）科學理論

了解戰略成本管理這一概念的重要性。首先就是要推動科學的管理理論和企業內部改革的共同進步，不光是要強調科學的理論，還要運用這一理論去推動企業內部改革的進行。雖然新興互聯網經濟發展勢頭強進，多樣化的信息平臺不斷更新，但這并不代表企業經營就不需要戰略成本管理的指導和輔助，傳統經濟的逐漸弱化也并不是說傳統的企業戰略管理方法不再不適用，反而更應該去加強對科學管理理論的學習，這樣不僅有助于經營決策者做出正確的決策，更為舊的企業形態的轉變起到了推波助瀾的作用，“互聯網+”的大環境下，企業的戰略管理顯得尤為重要。至于企業體制改革，我們則更應該用一個全面的眼光去看待，懂得合理的運用企業管理策略，而這不僅適用于體制陳舊的傳統經濟，對于體制混亂的新興經濟更具有重要的意義。只有這樣，一個企業才能實現長遠富足的發展。

（二）整體經濟范疇

建立一個新鮮有活力的企業戰略機制，發展新的經濟聯系?；ヂ摼W的快速發展已經超出我們的想象，傳統經濟正在逐漸的轉型，傳統與現代的結合也正在催生一種新的經濟模式，我們正處于轉型的重要階段。當前萬達所面臨的問題就在于如何講自己的商業帝國長期的運營下去，他現在已經達到了一定的高度，但如果不進一步發展，也很有可能就停滯不前。哲學史上的矛盾觀 我認為很適合他的下一步發展戰略。所謂的整體經濟范疇的精妙之出也在這里，它一方面要求要符合整個社會的發展潮流，一方面又迫切要求個性的存在。我認為如果能夠很到的做到這一點，對于企業的長遠發展是很有意義的 。

六、結論

企業戰略管理是一個企業能否取得成功的關鍵因素，尤其是在互聯網蓬勃發展的大環境下。一個企業只有制定出符合本企業的戰略發展模式，才能在競爭火熱的市場經濟中占得自己的一席之地。萬達的例子相信可以給很多企業帶來一些思考 ，從一個房地產企業發展到今天的萬達商業帝國 ，正是因為它在發展中思考，制定出了符合時代也更是符合自己的企業發展戰略。它的即時創新 ，果斷又有謀略的行事方式，是他更夠取得成功的一個重要原因 。

注釋：

①五大特性

②[1918-2002]戰略規劃大師

③[1918-2002]戰略規劃大師

參考文獻：

[1]王也.成本分析角度下的成本管理-----基于萬達集團和淘寶案例的啟示[J]. 2015.

[2]張慧. 基于核心能力的企業戰略管理研究[D]. 現代經濟信息，2012年.

[3]尹鶴松. 企業戰略管理決策要素研究 [J]. 2013年.

[4]譚白英 熊莎莎 [M] 武漢大學出版社 2013年.

第6篇：建筑企業戰略管理范文

[關鍵詞] 企業 戰略管理 項目管理

一、前言

對于項目型企業，企業的戰略管理與項目管理是密切聯系的。企業戰略是宏觀的、全局性的；項目是微觀的、局部的、個體的，項目是實施企業戰略的手段。一個項目中涉及管理的工作分為兩個層次：第一個層次是企業戰略管理。任何項目計劃都來自上層系統的戰略研究和計劃。上層系統從戰略的高度研究宏觀的全局性的問題，以確定發展方向、目標、總體計劃等。第二個層次是項目管理。它是將經過戰略研究后確定的構思和計劃付諸實施，用一整套項目管理的方法、手段、措施，確保實現項目總目標。

彼得?德魯克曾說過：戰略管理的主要任務在于思考企業的總體任務是什么。即：企業通過對市場的研究確定項目構思，做出戰略決策，確定總體的實施目標和計劃。戰略管理是由戰略制定、戰略實施和戰略評價三個環節所構成的過程。

在項目型組織制定企業戰略時，需要項目管理者的建議，需要項目管理者的參與意識；在戰略實施時，項目管理是實現戰略目標的手段；戰略評價時，需要來自于項目中的信息反饋。

二、企業的戰略制定階段――項目管理者是企業決策的重要參與主體

1.從項目決策的角度，需要項目管理者參與戰略的制定

企業根據本身存在的問題和需求、環境的制約、可利用資源以及競爭優勢，進行某時期的戰略制定，尋找可能的項目機會并進行項目構思。

然而，企業的上層系統往往不是具體項目的直接管理者，可能缺乏項目管理的理論知識和實踐經驗，卻要進行項目決策。如果在這一過程中有項目層的參與，提出意見和建議，從戰略角度看，有助于企業上層系統減少決策失誤、確定合理的企業任務、制定可行的供選擇戰略以及選擇特定的實施戰略；從項目管理的角度講，同時也保證了項目方向選擇的正確性以及項目確定的可能性。

2.從增強項目層的企業意識角度，需要項目管理者參與戰略制定

研究表明,戰略管理最為重要的意義不在于成文的決策本身,而在于制定這一決策的過程。通過對決策過程的參與，項目管理者了解了企業在做什么及為什么這樣做，尤其當更為明確地意識到項目的經濟效益與企業業績的相互關系時，便會感到自己是企業的一部分，并會以支持企業為己任。

項目型企業的上層系統，關注如何有效地管理其承攬的所有項目；對于企業的項目管理層，是關注如何在授權范圍內管理某項特定的項目，前者追求的是企業的綜合經濟效益，后者追求的是項目本身的經濟效益，二者的紐帶是經濟合同，從而實現了企業內的市場化。因此，作為項目管理層，即便為了本項目的利益，也應關心企業的發展目標，明確企業經營戰略。

3.從一個成功的項目應具備的條件看, 需要項目管理者參與戰略的制定

一個成功的項目總體上須滿足以下條件:

第一，實現三個方面的目標：質量目標、工期目標和費用目標，它們共同構成項目管理的目標體系；

第二，能為使用者接受和認可,并能使社會各方面及各參加者滿意；

第三，項目合理、充分、有效地利用各種資源，具有可持續發展的能力與前景；

第四，項目實施順利，抗風險能力較強

在企業確定目標和任務時，需要項目管理層的參與,目的在于：

第一，項目管理層明確了企業的目標和發展方向，避免在不了解企業目標狀況下參與企業活動,做到有的放矢；

第二，保證項目在企業統一的經營環境中進行，有利于企業的品牌建設。

三、企業的戰略實施階段――項目管理是實現企業戰略目標的主要方式

作為項目型企業，在一個個項目中實施和完成戰略目標。

在戰略實施階段，企業上層系統面臨許多的管理問題，其中包括：組織結構與戰略的匹配、資源配置和處理沖突。在矩陣式的項目組織模式中，這三個問題顯得尤為突出,而這三方面可以歸結為一個問題:組織的界面問題。

項目型企業常采用矩陣式的項目組織模式。矩陣式的項目組織主要涉及兩類部門：企業的職能部門和企業的各個項目部門。前者的任務主要是進行各類資源在各個項目間的配置；后者為了完成項目,需要職能部門的配合。這是一種最為復雜的組織結構，它同時依賴于縱向（各個項目部門）和橫向（各個職能部門）雙方的配合和溝通，并且雙方是原則上價值相同的兩個領導系統。

然而，對于項目型企業，資源通常不是僅僅針對一個項目，而需要在多個項目間平衡和協調。在多個項目同時進行的狀況下，由于項目生產過程的不均衡而導致資源的需求和供給出現不平衡；由于資源供應過程的復雜性；由于項目總計劃和設計的變化而引起資源計劃的變化，使得資源的利用受到限制。

并且，矩陣式的組織模式，各個項目中的參與者同時接受職能部門和項目部的雙重控制，職能經理和項目經理之間一旦不一致，項目部成員將會無所適從。

所以，在企業戰略實施過程中，如果選擇的是矩陣式的項目組織模式，這種模式本身會由于資源配置難于平衡而常常導致職能經理和項目經理之間的不協調。

因此，企業的上層管理者需要從企業戰略的高度看待項目運行中的組織界面，解決職能經理和項目經理間的矛盾，必要時，可以委派一名上層管理者專門處理界面問題，從而保證項目運行的組織順暢。

而對于項目經理，為了項目目標的實現，需要與職能經理經常性地交流和溝通，建立良好的工作關系，因為合作和協調是項目成功的保障。

四、企業的戰略評價階段――經由項目的反饋信息是企業戰略評價的有效依據

戰略評價可以使管理者對潛在的問題防患于未然。戰略評價包括三項基本活動：考察企業戰略的內在基礎；將預期結果與實際結果進行比較；采取糾偏措施以保證行動與計劃的一致。在這些活動所構成的過程中，充分與及時的信息反饋是有效戰略評價的基礎。在具體的實際工作中，人們往往依據的是數據信息，并還有可能在此基礎上利用計算機系統對實際結果進行評價和監督，借此判斷實際結果與預期結果的偏離程度。

然而，憑借數據信息來判斷戰略實施的結果是有局限性的，因為項目的各級參與者對項目的態度、個人情緒以及工作關系協調和融洽程度等方面因素，通常被稱為軟信息，是很難數據化的，而這些因素對項目的目標成果會產生很大的影響。這些難以量化的信息，往往能更快、更直接地反映深層次的、帶根本性的問題，需要項目管理者在企業進行戰略評價時通過溝通的方式反饋給上層管理者。

總之，項目管理在企業戰略管理中的作用如下表所示：

五、結語

企業戰略決定著企業長遠的發展方向，關系著企業的全局，確定了企業的目標和任務。作為項目型組織，每個項目都關系到企業的整體利益，都是為了實現企業某個特定的戰略目標而存在的。因此，項目管理是企業戰略管理整體系統中的主要組成部分，圍繞著企業戰略的總體目標而運行，企業戰略管理與項目管理是企業有序運行的有機整體。

參考文獻：

第7篇：建筑企業戰略管理范文

關鍵詞：戰略管理會計 戰略管理會計的內容及方法 實施對策

一、戰略管理會計的涵義及產生

戰略管理會計是一種從戰略的高度，收集、加工與企業相關各方面的經濟信息，幫助企業管理層對內進行戰略審視，對外做出戰略決策，最大限度地協調企業現實環境與經濟環境之間的關系,保持并不斷創新其長期競爭優勢的決策支持系統。

隨著全球經濟一體化和信息社會化的發展，對企業的管理不再局限于內部管理，而是在重視內部管理的同時，又重視企業外部環境的分析。傳統管理會計已不適應當前經濟和經營環境的變化，企業的戰略管理要求促成了戰略管理會計的產生。

二、戰略管理會計的主要內容

對于戰略管理會計的內容，眾說不一，文章認為應包含以下幾項內容：

1、制定戰略目標。戰略管理會計首先要協助企業管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次：企業戰略目標、競爭戰略目標和職能戰略目標。戰略管理會計要從企業外部與內部收集各種信息，提出各種可行的戰略目標，供企業管理決策者選擇。

2、資本經營管理。企業通過調整資本結構、股本結構、資產結構的資本運營方式，去實施擴張、收縮和撤退戰略,并靈活的運用兼并、收購、分立、改組、托管等方式,以較低的成本快速實現資本的集中、擴張、收縮和撤退。

3、人力資源管理。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的重要內容。人力資源管理將“物盡其用”與“人盡其才”有機結合起來，幫助管理者制定合理的人才規劃，從而全方位的為企業優化價值鏈，保持競爭優勢，實現企業價值最大化，全面提供有關物力資源和人力資源的信息。

4、經營投資決策。戰略管理會計的目標是為企業戰略管理提供各種相關、可靠的信息。管理會計在經營投資決策中具有的短期性和簡單化等缺陷，戰略管理會計在提供與經營投資決策有關的信息的過程中彌補管理會計的缺陷。其分析基礎更接近實際情況，并考慮了資本性投資與流動資金在項目經營期間隨產品銷量變化而變化的關系。

5、質量成本管理。質量成本管理貫穿于整個產品壽命周期的質量管理過程中，質量成本指那些與創新、鑒定、修理和預防殘次品有關的成本，包括預防成本、鑒定成本、內部質量損失和外部質量成本。產品或勞務的質量是企業競爭優勢的源泉，通過對質量成本的控制，來確保企業戰略的最佳選擇。預防成本的增加會帶來總成本的節約，形成由于缺陷成本的降低而形成的競爭優勢。

三、戰略管理會計的方法

戰略管理會計除了采用一些傳統管理會計的方法之外，更多的用到以下幾種方法：

1、作業成本法。它是一個以作業為基礎的信息加工系統，著眼于成本發生的原因，依據資源耗費的因果關系進行成本分析。作業成本法克服了傳統成本計算系統下間接費用責任不清的缺陷，同時也擴大了成本的核算范圍。

2、競爭對手分析法。在現代市場經濟體系中，競爭對手分析的主要工作是企業要通過各種渠道收集有關競爭對手資料，估算出競爭對手的各項成本指標，以便企業對與所在行業中最佳業績者之間的成本差異進行分析，反映出企業所處的戰略定位。這一信息可為評估競爭對手的市場戰略提供基礎，從而使企業的戰略地位得以加強。

3、價值鏈分析法。價值鏈分析法就是將從原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因，是企業制訂決策的基礎。企業通過價值鏈分析取得了優于競爭對手的業績，就意味著改善了企業的競爭地位，提高了競爭優勢，從而為企業的長期、健康發展奠定了牢固的基礎。

4、預警分析法。預警分析法是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況的分析，使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。

5、平衡記分法。平衡記分卡法強調非財務指標的重要性，通過對財務、顧客、內部作業、創新與學習四個方面各有側重又互相影響方面的業績評價來溝通戰略目標和企業經營活動的關系，實現短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。

四、我國企業實施戰略管理會計應采取的對策

戰略管理會計在我國尚屬于新生事物,企業應積極推行戰略管理會計, 引進、吸收和創新戰略管理會計的方法, 努力加強和改善實施戰略管理會計所需的外部環境, 以使其順利實施并取得成效，應采取的對策有：

1、加強戰略管理會計理論和方法的系統研究。我國的戰略管理會計應定位在有利于建立社會主義市場經濟，促進現代企業制度的發展，密切結合中國企業實際情況的基礎上。所以要推廣戰略管理會計，首先要加強戰略管理會計理論和方法的系統研究。

2、要把傳統管理會計與戰略管理會計結合起來。戰略管理會計與傳統管理會計是管理會計的兩個子系統。傳統管理會計注重企業內部的管理，其目的在于提高企業內部效率, 重在“知己”, 而戰略管理會計將關注的焦點投向市場和競爭對手, 站在戰略的高度為企業尋求比較優勢, 重在“知彼”。知己知彼, 方能百戰不殆。

3、大力培養具有戰略管理會計素質的人才。在當今的科技和信息時代，企業可通過學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到實施戰略管理會計的重要性, 尤其應該培訓企業的高級管理與會計人員。

4、企業內部會計崗位的分設，應明確戰略管理會計的職責。戰略管理會計的職責主要是搜集和提供戰略性信息，預測經濟前景，參與經濟決策，規劃經濟活動，控制經濟過程，評價經濟業績，考核經濟責任，參與協調組織。我國大多數企業基本沒有專職管理會計人員，企業應設置專門的管理會計崗位,充分發揮其在戰略管理中組織和協調的作用。

5、引進先進的信息技術, 改進企業的組織結構。信息技術一方面使戰略管理的方法運用得更充分、更有效；另一方面只有利用先進的信息技術才能對戰略管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外, 企業的組織形式應有利于注重溝通和合作, 以使涉及到各部門和人員的戰略管理得以協調、有效地進行。

6、建立戰略管理信息庫，及時提供戰略性信息。在戰略決策時，戰略管理會計人員運用一定的方法，對戰略信息進行加工、分析和處理，及時提供給決策當局。戰略管理會計的資料主要來源于財務會計，若不能及時取得相關資料，就使得管理會計信息的及時性、相關性大打折扣。為充分利用企業資源和及時提供戰略性信息，有必要建立企業的戰略管理信息庫。

總之, 在信息時代和管理現代化的今天, 戰略管理會計以其顯著的戰略性特點更加適應新經濟的發展要求，它作為一種新型的管理模式給企業注入了新的活力，必將成為我國推動企業制度創新和管理發展的有力工具。

作者單位：山東建筑大學

參考文獻：

[1]朱葉堂.戰略管理會計與傳統管理會計的比較與啟示[J].江蘇商論2004.8:135－137.

第8篇：建筑企業戰略管理范文

摘要：隨著經濟發展、社會進步和人民生活質量不斷改善，建筑裝飾行業在近些年得到快速持續發展。然而，由于法制建設滯后、市場管理不規范、技術研發緩慢等因素，建筑裝飾市場在發展過程中不斷涌現問題。只有真對存在問題研究對策，及時有效地解決，才能引導建筑裝飾市場得以持續健康發展。

關鍵詞：建筑裝飾；存在問題；思考與對策

一、三十六計溯源

三十六計是根據我國古代卓越的軍事思想和豐富的斗爭經驗總結而成的兵書，是中華民族悠久文化遺產之一。“三十六計”一語，先于著書之年，語源可考自南朝宋將檀道濟（？―公元436年），據《南齊書.王敬則傳》：“檀公三十六策，走為上計，汝父子唯應走耳。”意為敗局已定，無可挽回，唯有退卻，方是上策。此語后人爭相沿用，宋代惠洪《冷齋夜話》：“三十六計，走為上計”。及明末清初，引用此語的人更多，于是有心人采集群書，編撰成《三十六計》，但此書為何時何人所撰已難確考。

二、企業競爭戰略中靈活應用三十六計

1.勝戰 戰略思維

不戰而勝，是上策。做企業，如能以壓倒性優勢占領市場、勝過競爭對手，何樂而不為？這應成為企業戰略發展的首選之策。說實話，很少有企業家不想“稱王稱霸”，誰不想大行其道，誰不想少些對手，誰不想在商戰中“如入無人之境”。沒有太多競爭者的按絕實在是太好了！這種戰略思維稱為“勝戰戰略思維”。

2.敵戰 戰略思維

如果無法做到不戰而勝，那就進行防守競爭吧。沒有辦法，這是不得已而為主。既然無法戰勝對手，那就只能與之共處了。所謂共處，就是各種經濟力量在一種暫時均衡的局勢中互相競爭，在膠著中各有所得、各取所需。比如，聯想、戴爾、惠普三者之間，可口可樂、百事可樂、非?？蓸分g的總體局面就是這樣，大家互有攻防，各有所得。用的話說，就是“你打你的，我打我的”。這種競爭局面可稱為防守競爭。這種戰略思維稱為“敵戰戰略思維”。

3.攻戰 戰略思維

如果競爭對手連防守競爭都不讓我們進行的話，那么我們就被逼無奈，只能通過進攻去爭取主動了。畢竟與其等別人來掐自己的脖子，還不如自己主動出擊，直攻過去，變被動為主動。這樣，至少可以在相當程度上掌握先期主動權。我將這種戰略思維稱之為“攻占戰略思維”。中國企業家是需要這種中式戰略思維的，中國企業應該“走出去”――與其等跨國巨頭沖到我們家門口來掐自己，還不如趁早攻將出去，到世界各大洲的廣闊市場中去打拼。

4.混戰 戰略思維

在攻擊性競爭過程中，如果能夠“橫掃千軍如卷席”，直接勝過對手，那自然好，誰都想這樣。但是，群雄逐鹿的過程變化多端，主動出擊的一方未必就會取勝。如果未能直接取勝，那么就因勢利導啟動混戰戰略，攪亂局勢并導引局勢向利于己方的趨勢演進。眾所周知，攪混水者畢竟知道混水運動的大致流向，因而局勢一亂，他們亂中取勝的幾率就會比對手大得多。只不過，這種戰略有點險。這種戰略思維可稱之為“混戰戰略思維”。

5.并戰 戰略思維

如果在競爭過程中出現了危險形勢，甚至已經到了萬不得已的緊迫情形，那么適時與對手進行火拼或主動被兼并也不失為一種富有膽識與智慧的戰略選擇。俗語說，膽小的害怕膽大的，膽大的害怕不要命的。對企業家而言，適時與競爭對手拼命（拼利潤）也是需要的。正所謂，狹路相逢勇者勝。這種戰略思維可稱為“并戰戰略思維”。其實，這是一種戰略迷思，需要理性的戰略分析來消解，而不是“顧影自憐”或“信神拜佛”。

6.敗戰 戰略思維

如果真的連火拼或主動被兼并的機會都沒有了，那就走為上，趕快“溜”吧！還等什么？如果還不做，就要甘當“烈士”，最終結局無非兩種，非“死”（丟掉市場、失去項目，或者關門破產，甚至跳樓自殺）即“降”（賣身投靠―被惡意兼并、被惡意收購、被惡意參股或者被其他商業手段所控制）。但是，如果“溜”了，那么空間就大了，可以重整旗鼓，畢竟勝負尚未最終決出，至少暫時可以喘口氣，蟄伏一下，調整一下戰略思路與經營策略。對于那些曾贏得市場尊嚴、聲明遠洋的中國企業因“勇敢”而成為“烈士”，更讓人為之扼腕，畢竟有聲有色地帶起一家企業不容易。平心而論，此類“市場英烈”都是“市場炮灰”，是企業領導者因戰略思維錯位而導致的惡果。

簡言之，不能穩操勝券，就拒敵防守；拒敵防守不成，就伺機出擊；出擊不利，就混戰取利；連混戰的機會都已失去，那就準備奮力一拼吧；若出現極端不利于己方的戰略局面，就采取轉移戰略，作戰略性撤退或調整，不作無謂犧牲。

三、三十六計在企業競爭中的重要意義

企業在競爭中如果能夠靈活運用，其重要意義簡言之為“進可攻，退可守”。尤其中國在加入世貿組織后，國外一些大型企業已經不斷的加入到中國的環境中來，我國內的一些企業在這樣的大環境中也將受到較大的沖擊，如果不能很好的研究競爭戰略，就將會在發展中焉倒，相反，如果能夠吃透三十六計的戰略思想，在商業競爭中充分發揮三十六計的戰略思想的作用，將能在商業競爭中立于不敗之地，企業就能夠不斷的發展壯大。

四、結束語

以上粗略地介紹了三十六計在現代企業競爭中的應用。三十六計的內容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業領導者借鑒，也等待我們去開發、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業競爭。因此，我們在運用兵法在于現代企業競爭時，絕不能生搬硬套。而應取其精華，為我所用。

參考文獻：

[1]《孫子兵法》

[2]項保華.《戰略管理――藝術與實務》.華夏出版社.2002

第9篇：建筑企業戰略管理范文

論文關鍵詞： 市場非景氣 房地產 開發企業 戰略選擇

一、房地產市場非景氣之判斷

（一）、房地產市場非景氣的內涵

由于房地產景氣循環的復雜性和各個專家的認識不同，目前國際上還缺乏一個標準的房地產景氣循環概念，引用比較多的是由英國皇家測量師協會（RICS）在1994年《理解房地產景氣循環》中給出的概念，即“房地產景氣循環是指所有類型房地產總收益率的重復性但不規則的波動；這種波動在其他許多房地產活動指標中也很明顯，但它們的變動落后或領先于上述房地產總收益率周期”。 這里，“房地產景氣循環”用于表示在房地產市場活動中各種經濟變量的循環，因此，房地產景氣循環指房地產活動或其投入與產出圍繞著其長期趨勢的周期性但并非定期的波動。

從房地產經濟周期的角度，房產經濟周期是房地產經濟水平所呈現出來的擴張與收縮兩大階段交替出現、復蘇—繁榮—衰退—蕭條四個環節循環往復的周期波動。由于房地產景氣循環形成于房地產經濟周期，因此，房地產景氣循環也可以分為四個階段：復蘇、繁榮、衰退、蕭條。從市場供求角度來看，當供過于求時，就產生非景氣現象；通過市場機制的調整，達到供求平衡，進而產生供不應求，即出現市場景氣現象，因此，景氣與非景氣周而復始的重復就形成了房地產景氣循環。

綜上所述，本人認為房地產市場非景氣的內涵為房地產市場總供給大于總需求，房地產市場各種經濟變量表現出不利于房地產總收益率提高的現象，這里的經濟變量，例如價格、租金、吸納率，空置率和建筑活動等，并且呈現在房地產市場景氣循環的復蘇階段、衰退階段、蕭條階段。

（二）、房地產市場非景氣的特征

根據房地產市場非景氣的內涵及形成原因，其共同特征是空置率較高，房價和租金下降，房地產的總投資下降，市場的總供給大于總需求等，但是不同循環階段的房地產市場非景氣具有不同的特征。

1、復蘇階段

在復蘇階段前，市場供給過剩達到最低點，空置率達到最高值，然后進入復蘇階段。在這個階段，房地產供給大于需求，購樓者特別是住宅類購樓者在滿足自用的前提下進入市場，但從總體上看房地產交易量不大，價格與租金水平仍然處于較低位置，各類房屋的期房價格仍低于現樓價格。隨著復蘇階段的繼續，空置率下降（仍高于長期平均空置率），使得市場的租金率開始穩定，房地產需求上升，房地產供求關系開始逐漸改善。金融專業畢業論文

2、衰退階段

在衰退階段，供給的增長率比需求的增長率高，空置率開始上升，市場上房地產價格總體水平出現了下調趨勢，特別是現樓價基本上停滯不前甚至有所回落，房地產交易量也明顯減少。在收縮的開始階段，由于供給過剩還不是太嚴重，租金仍在上升，但租金增長的速度開始下降；在收縮開始階段的后期，隨著新的供給越來越多，租金的增長停滯并開始下降。然后，市場參與者發現市場已經下滑，處于開發建設的房地產項目出現轉手、停建等現象，房地產投資量大幅度縮減，房地產市場日漸停止萎縮、衰退的趨勢。

3、蕭條階段

經過急速且痛苦的衰退階段后，房地產市場便進入了持續時間相對較長的蕭條階段。房地產銷售價格和租金水平繼續維持著衰退期的原值或建造成本，同時期樓價格加速下降，從繁榮時期高于現樓價回復到低于現樓價的水平。伴隨房地產價格的大幅下跌，房地產交易量進一步銳減，其中期房交易量降幅更大，房地產空置率居高不下成為市場的普遍現象。在市場普遍蕭條的情況下，出租者認識到，如果他們的租金不具有競爭性，就將失去市場份額，于是降低租金來獲得租客，有時甚至受益只能和成本相當。最后，在價格暴跌和成交萎縮的雙重打擊下，房地產市場景氣循環達到最低點。

二、房地產開發企業的戰略類型

隨著經濟的發展，房地產市場日漸規范、競爭日益激烈，眾多房地產開發企業都逐漸形成了自己的發展戰略。目前，可供選擇的房地產開發企業的戰略類型，概括起來大概為以下十大類：

（一）成本領先戰略。成本領先戰略是指企業在價值鏈條的各個環節努力降低成本，在研發、生產、銷售、服務等環節上把成本降到最低限度，使本企業產品成本在全行業最低，從而獲得高于行業平均投資回報率的一種戰略。

（二）目標集聚戰略。目標集聚戰略也稱集中化戰略或專門化戰略，是指企業通過市場細分，選擇某一細分市場，為該細分市場提品和服務，并作為主要目標的戰略思想。

（三）差異化戰略。差異化戰略就是要設法使自己的產品或服務同其他企業相區別，樹立起一些全行業范圍中具有獨特性的東西，用以滿足顧客特殊的需求，從而形成競爭優勢的一種戰略。

（四）擴張性戰略。擴張性戰略又稱發展戰略或成長戰略，是指企業在其現有的主要業務基礎上維持并提高其市場占有率，培育用戶對企業的感情，力求增加其主要業務的銷售量，起到企業擴張作用的戰略。

（五）一體化戰略。一體化戰略又稱企業整合戰略，是指企業通過資產紐帶或契約方式，與相同業務（或互補業務）的企業聯合，即將若干個部分有機地結合在一起組成一個整體，從而降低成本，實現經濟化的目的。一體化戰略包括縱向一體化與橫向一體化戰略。

（六）多元化戰略。多元化戰略又稱多角化戰略或多種經營戰略，是指企業在新產品領域和新的市場領域形成的戰略。根據企業進入與現有業務在價值鏈上的關聯性，多元化戰略又可以分為相關多元化戰略與無關多元化戰略。

（七）品牌戰略。品牌戰略是指公司將品牌作為核心競爭力，按品牌內在運作的規律采取相應措施來實現，以獲取差別利潤與價值的企業經營戰略。

（八）國際化戰略。國際化戰略是指企業打破經營活動在國家地域上的限制，將經營活動拓展到更廣的世界經濟范圍之內，以希望獲得更多資源，并在更大的市場空間獲得更大的競爭優勢，從而獲得更大的業務增長和利潤增長。

（九）合資戰略。合資戰略是指企業之間通過合資的方式進行聯合，從而實現企業間的優勢互補的戰略。

（十）緊縮、退出和清算戰略。緊縮、退出和清算戰略是指當企業面臨的經營環境、所擁有的資源狀況以及發展前景發生了變化，與企業原有的戰略目標出現大的差距，甚至威脅企業的生存和發展的時候，為避免更大損失而采取的收縮經營范圍或退出所在行業的戰略。

三、市場非景氣下房地產開發企業的戰略選擇

（一）、房地產開發企業的類型

房地產開發企業類型的劃分可以從很多角度進行，本文根據企業在“資金與資本實力、市場洞察力、產品研究能力、土地儲備、公共關系、員工隊伍素質、營銷能力、企業管理能力、企業品牌”等八個方面的情況，，將房地產開發企業分為四種類型。

1、關系型房地產開發企業。這類開發企業的突出特點是有很好的公關關系，即與政府、相關的事業單位和社會團體關系很好，土地儲備充足，資金與資本實力雄厚，而市場洞察力、產品研究能力、企業管理能力、員工隊伍素質等方面都保持市場平均水平。

2、資金型房地產開發企業。這類開發企業的突出特點是資金與資本實力很強，有充足的資金儲備；但是市場洞察力、產品研究能力、企業管理能力等方面低于市場平均水平；土地儲備情況一般；公關關系比知識型開發企業和項目型開發企業要好，比關系型開發企業差。

3、知識型房地產開發企業。這類開發企業突出特點是在市場洞察力、產品研究能力、員工隊伍素質、營銷能力、和企業管理能力等方面比其他類型的開發企業強，但是在公共關系、資金實力和土地儲備方面比關系型開發企業和資金型開發企業差，比項目型開發企業好。

4、項目型房地產開發企業。這類開發企業在這方面都不如其他類型開發企業，規模比較小，因項目而設立企業，即始于項目準備階段，終于項目工作的完成。

（二）、市場非景氣下房地產開發企業戰略選擇

房地產開發企業要想在日益競爭激烈的市場中站穩腳跟并且發展壯大，就必須根據企業的內部環境、外部環境及其變化，及時調整戰略。在市場非景氣條件下，不同類型的房地產開發企業在市場非景氣的不同階段，需要選擇不同的企業戰略，具體可參照本文作者構建的如下“房地產開發企業戰略選擇表”進行選擇。

房地產開發企業戰略選擇表

市場非景氣階段

企業戰略

企業類型

復蘇階段

衰退階段 蕭條階段

關系型房地產開發企業 成本領先戰略 相關多元化戰略 市場開發戰略 資金型房地產開發企業 品牌戰略 一體化戰略 無關多元化戰略 知識型房地產開發企業 差異化戰略

目標集聚戰略

國際化戰略

產品開發及創新戰略 緊縮戰略 項目型房地產開發企業 市場滲透戰略 合資戰略 退出和清算戰略 1、復蘇階段的企業戰略選擇

在復蘇階段，房地產市場慢慢回暖，空置率下降，各種需求逐漸增加。在這種市場背景下，關系型房地產開發企業應采用成本領先戰略，因為開發企業產品的成本受土地取得成本和融資利息影響很大，而該類型的開發企業可以利用突出優勢——公共關系，獲取較低的土地取得成本和融資利息，從而以低成本優勢，快速占領市場，在短期內提高市場份額，為在繁榮階段的競爭做好鋪墊；資金型房地產開發企業應采用品牌戰略，因為品牌建設除了要有卓越的質量和準確的市場定位，最關鍵是要有資金作后盾，因此該類型企業在復蘇階段的市場背景下，可以利用資金優勢建立自己的品牌，從而在繁榮階段形成自己的核心競爭力；知識型房地產開發企業應采用差異化戰略、目標集聚戰略、國際化戰略，一方面差異化戰略和目標集聚戰略都需要開發企業要有很強的市場洞察能力、產品研究能力和營銷能力，而這些要求剛好是該類型開發企業的優勢，另一方面與國外企業合作，可以獲得更多的資源優勢，實現更大的市場空間；項目型房地產開發企業應采用市場滲透戰略，因為該類企業的經營規模有限、產品單一，要想從繁榮階段的市場分得“一杯羹”，只有對現有產品進行研究，增加產品附加值，進一步挖掘產品的賣點和開發其潛在客戶。

2、衰退階段的企業戰略選擇

在衰退階段，房地產景氣循環由盛轉衰，市場上的供給增長率超過需求增長率，逐漸出現供給過剩，空置率慢慢上升，交易量逐漸減少。在這種市場背景下，關系型房地產開發企業應采用相關多元化戰略，因為其公共關系具有相對優勢，可以通過各種渠道取得一定待開發的土地，然后開發經營范圍以外的相關產品，滿足市場需求，從而賺取一定的利潤；資金型房地產開發企業應采用一體化戰略，利用資金優勢，投資企業經營范圍以外的相關部門，例如銷售部門或建筑施工等，從而降低生產成本，減小風險；知識型房地產開發企業應采用產品開發或創新戰略，因為該類型企業的突出特點是市場洞察力和產品研究能力較強，應充分利用其優勢，對產品進行研究，開發老產品的新用途或開發新產品，挖掘市場上未滿足的潛在需求；項目型房地產開發企業應采用合資戰略，在市場逐漸萎縮的背景下，該類型開發企業與其他企業合資經營，互相取長補短，共同開發市場，從而有利于生存和發展。

3、蕭條階段的企業戰略選擇

在蕭條階段，房地產價格和租金繼續下降，空置率也繼續上升，市場上的交易量很少，一些房地產開發企業出現破產現象。在這種市場背景下，關系型房地產開發企業應采用市場開發戰略，即該類型的開發企業利用自身的特點，有選擇的儲備土地，適量的開發，為復蘇階段做好準備；資金型房地產開發企業應采用無關多元化戰略，因主要優勢是資金實力雄厚，此時從整個企業的發展考慮，可以把部分投資轉向利率水平高的行業，從而保持企業的盈利水平；知識型房地產開發企業應采用收縮戰略，即收縮現有的產品或市場領域，從而把損失降到最低，以挨過這個市場非景氣的階段；項目型房地產開發企業應采用退出和清算戰略，因產品沒有銷售出去，運營資金被占用，導致企業難以生存和發展，需要通過退出或破產降低損失。

四、結語

企業戰略對企業的發展極其重要，關系到企業長期發展的問題，對企業的興衰成敗具有決定性作用，但企業的戰略選擇也不可能一勞永逸，而需要根據企業內外部環境的變化，適時調整企業戰略。現階段，我國房地產市場開始回暖，成交量逐步上升，基本走出了08年的蕭條期，開始進入房地產景氣循環的復蘇階段，而在這種非景氣市場背景下，各種類型房地產開發企業如何選擇自己的經營戰略，本文在上面做了淺顯的分析，希望可以起到“他山之石”的作用。

參考文獻

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